Cum să schimbăm?

PARTEA A TREIA

Cum să schimbăm ?
Capitolul VI

CAPITOLUL VI

6.TEORII ŞI MODELE DE DEZVOLTARE ŞI

SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ

6.1.Teorii de dezvoltare şi schimbare organizaţională

Explicarea modului în care organizaţiile se schimbă şi motivul acestui

proces, a reprezentat subiect de studiu pentru mulţi cercetători în management dar
şi în alte domenii diverse. Pentru a înţelege schimbarea organizaţională cercetătorii
au împrumutat o serie de concepte, metafore, teorii, de la alte discipline, începând
cu dezvoltarea copilului până la biologia evoluţionistă. Aceste concepte includ:
stadii de creştere, procese de decădere şi moarte, modele de schimbare şi
dezvoltare, teoria haosului.
A. Van de Ven şi S. Pool (1995), în urma studiilor întreprinse au ajuns la
concluzia că procesele de dezvoltare şi schimbare din organizaţii sunt explicate de
către specialişti prin patru tipuri de teorii. Acestea sunt:
-teoria ciclului de viaţă;
-teoria teleologică;
-teoria dialectică;
-teoria evoluţionistă.
Fiecare din aceaste teorii prezintă schimbarea ca având loc după o anumită
succesiune a fazelor procesului (diferite secvenţe), în care mecanismele care au loc
sunt particularizate. Pentru a putea observa procese de schimbare specifice,
cercetătorii adesea combină elemente ale celor patru teorii prezentate mai sus.
Fiecare din cele patru teorii furnizează o modalitate de a descrie procesul de
schimbare într-o organizaţie, ceea ce reprezintă de fapt, un model de schimbare
organizaţională.
Modele de schimbare organizaţională prezentate în paragraful 6.2. pot fi
încadrate şi ele în una din aceste teorii de dezvoltare şi schimbare organizaţională.
 Cum să schimbăm?

6.1.1. Teoria ciclului de viaţă

Mulţi cercetători au adoptat metafora creşterii organice ca un procedeu

euristic pentru a explica dezvoltarea într-o organizaţie, de la începutul până la
sfârşitul ei. Alături de teoria teleologică, teoria ciclului de viaţă este probabil cea
mai utilizată în literatura de specialitate pentru a explica dezvoltarea. Dezvoltarea
este un proces de schimbare care are loc pe durata întregii existenţe a organizaţiei.
Conform acestui model schimbarea este iminentă. Organizaţia are în
interiorul său un program logic, fundamental sau un cod care reglează procesele de
schimbare şi mută entitatea de la un punct de plecare spre un final, ulterior, care
este prefigurat în starea prezentă. Evenimentele din mediul ambiant pot influenţa
modul în care organizaţia se exprimă, dar ele sunt întotdeauna mediate de
programe sau reguli logice şi iminente care guvernează dezvoltarea acestora.
Progresul tipic al schimbării în teoria ciclului de viaţă este o succesiune
unitară (urmăreşte o singură succesiune a fazelor), care este cumulativă
(caracteristicile obţinute în primele faze sunt reţinute în stadiile finale) şi
cojunctivă (fazele sunt legate între ele, derivând dintr-un proces de bază comun).
Este ca o progresie, deoarece, traiectoria spre starea finală este prefigurată şi
necesită o succesiune specifică în timp a evenimentelor. Fiecare din aceste
evenimente contribuie câte puţin la rezultatul final şi ele trebuie să aibă loc într-o
ordine prestabilită, deoarece, fiecare reprezintă bază pentru ceea ce urmează.
Fiecare fază de dezvoltare este văzută ca un precursor necesar fazelor următoare.
Teoria ciclului de viaţă este, făcând comparaţie cu biologia, similar cu
fenomenul de dezvoltare a fătului, unde, fiecare fază următoare evoluează de la cea
anterioară.
Acestă teorie adesea explică dezvoltarea în termeni ai regulilor instituţionale
sau a programelor care necesită activităţi de devoltare pentru a progresa într-o
succesiune prestabilită.

6.1.2. Teoria teleologică

Alţi cercetători explică dezvoltarea bazându-se pe teleologie, sau pe doctrina

filozofică care spune că scopul sau obiectivul este cauza finală pentru ghidarea
mişcărilor într-o entitate.
În concordanţă cu teleologia, dezvoltarea unei organizaţii continuă spre un
scop sau o stare finală. Este de presupus că organizaţia este hotărâtă şi adaptivă.
Adepţii acestei teorii văd dezvoltarea ca o succesiune repetitivă de formulări
de obiective, implementare, evaluare şi modificarea obiectivelor bazat pe ceea ce a
Capitolul VI

fost învăţat sau intenţionat de organizaţie. Modelul teleologic poate opera pentru un
individ, pentru grupuri de indivizi sau pentru organizaţii ce au suficiente informaţii
pentru a acţiona ca o singură colectivitate.
Spre deosebire de modelul ciclului de viaţă, modelul teleologic nu descrie
fazele necesare ale evenimentului şi nu specifică care este traiectoria dezvoltării
organizaţiei în ansamblu, pe care ea o va urma. Oricum, această teorie implică un
standard pentru judecarea schimbării: dezvoltarea este ceva ce deplasează entitatea
spre starea finală.
După ce organizaţia şi-a atins obiectivul nu înseamnă că ea rămâne într-un
echilibru permanent. Obiectivele sunt reconstruite şi influenţate de acţiunile
trecute. Influenţele din mediul ambiant sau din interiorul organizaţiei pot crea
instabilitate, ceea ce conduce spre o nouă cale de dezvoltare. Teoriile care se
bazează pe modelul teleologic nu pot specifica care este traiectoria de dezvoltare pe
care organizaţia o va urma. Adepţii acestui model pot în cel mai bun caz să
identifice căile posibile şi apoi având la bază norme ale deciziei şi acţiunii raţionale
să prescrie calea sigură.

6.1.3. Teoria dialectică

Teoria dialectică începe cu prezumţiile hegeliene conform cărora

organizaţiile există într-o lume a ciocnirilor, a forţei, a valorilor contradictorii, unde
ele concurează pentru dominaţie şi control. Aceste contradicţii pot fi interne, între
diversele grupuri de interese ce există aici, la fel cum pot fi externe, între
organizaţie care îşi urmează direcţia şi direcţiile celorlalte organizaţii. În orice
situaţie, teoria dialectică necesită două sau mai multe entităţi care se confruntă cu
aceste contradicţii.
Într-un model dialectic, schimbarea şi stabilitatea sunt exprimate prin
referire la balanţa de putere între entităţi opuse. Lupta şi acomodarea menţin starea
iniţială (status quo-ul) producând stabilitate între opozanţi. Schimbarea se
realizează când valorile opuse, forţe sau evenimente câştigă suficientă putere să
confrunte starea iniţială (status quo-ul). Puterea relativă a antitezei poate mobiliza
organizaţia, într-un grad suficient de mare pentru a influenţa teza actuală, pentru a
produce sinteza. De exemplu, dacă o organizaţie subscrie la o anumită teza (A),
poate fi provocată de o organizaţie opusă cu o antiteză (B) şi rezultatul conflictului
produce o sinteză (care nu este nici A nici B). De-a lungul timpului această sinteză
poate deveni o teză şi procesul dialectic continuă. Sinteza este o nouă construcţie
ce pleacă atât de la teză cât şi de la antiteză. Oricum, nu există convingere că
conflictele dialectice produc sinteze creative. Uneori, un grup din opoziţie
mobilizează suficientă putere pentru a modifica status quo-ul. În literatura ce
 Cum să schimbăm?

tratează problematica managerizării conflictelor, sinteza creativă, dorită, este cea

care reprezintă o soluţie câştig-câştig, pe câtă vreme, fie menţinerea tezei, fie
înlocuirea ei cu antiteza, este adesea tratată ca o soluţie câştig-pierdere. În termeni
ai schimbării organizaţionale, menţinerea status quo-ul reprezintă stabilitate, iar
înlocuirea cu antiteză sau sinteză reprezintă schimbare, fie în bine, fie în rău.

6.1.4. Teoria evoluţionistă

La fel ca în evoluţiile biologice, schimbările urmează unui ciclu continuu de

variaţie, selecţie şi reţinere. Variaţiile, creaţii ale noii forme a organizaţiei sunt
adesea văzute ca apărând la întâmplare. Ele se întâmplă pur şi simplu. Selecţia
organizaţiei se realizează în principal prin competiţia pentru resurse insuficiente.
Mediul selectează organizaţiile care se potrivesc cel mai bine bazei de resurse.
Reţinerea implică forţe care perpetuează şi menţin anumite forme ale organizaţiei.
Astfel, evoluţia explică schimbarea ca pe o progresie repetitivă, cumulativă şi
probabilistică a variaţiei, selecţiei şi reţinerii formei organizaţiei. În teoria
organizaţională şi în aplicaţiile manageriale, teoria evoluţionistă descrie de obicei
schimbări globale în populaţiile studiate. Indiferent de nivelul organizaţional,
modelul evoluţionist poate fi concentrat pe procese de variaţie, selecţie şi reţinere
între numeroase entităţi organizaţionale.
Folosind notaţiile descrise în legenda de mai jos, cele patru modele de
schimbare organizaţională descrise, au fost reprezentate grafic în figura următoare:
Capitolul VI

Entităţi EVOLUŢIONIST DIALECTIC

multiple

Variaţie Selecţie Reţinere Teză

Conflict Sinteză
Antiteză

Resurse insuficiente Pluralism (Diversitate)

Selecţia mediului Confruntare
Competiţie Conflict
Unitatea
de
schimbare CICLUL DE VIAŢĂ TELEOLOGIC
o o
S4 A
o o o o
S3 S1 D B
o o
S2 C
O Program Influenţa scopului
singură Reglementări Construcţie socială
entitate Adaptare Consens

Prescris Mod de schimbare Constructiv

Legendă:
S1= Stadiul 1 (start)
S2= Stadiul 2 (creştere)
S3= Stadiul 3 (rezultate)
S4= Stadiul 4 (terminare)
A=Insatisfacţie
B=Cercetare, Interacţiune
C=Stabilirea obiectivelor
D=Implementarea obiectivelor

Fig. 6.1. Teorii ale schimbării şi dezvoltării organizaţionale

( după A. H. Van de Ven, M. S. Poole - Explaining developement and change in
organizations - Academy of Management Review, vol.20, nr.3, 1995 )
 Cum să schimbăm?

6.2. Modele reprezentative de schimbare organizaţională

Dicţionarul explicativ al limbii române (1975) defineşte modelul ca fiind un

„sistem teoretic sau material cu ajutorul căruia pot fi studiate indirect
proprietăţile şi transformările unui sistem mai complex, cu care primul sistem
prezintă o analogie”.
În concepţia noastră, schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea, un
ansamblu de acţiuni, un proces, prin care se urmăreşte modificarea, transformarea
parţială sau totală a unei organizaţii, a elementelor sale componente sau a
proceselor ce au loc aici, permiţând trecerea, de la starea prezentă la o stare viitoare
dorită, care diferă cantitativ şi/sau calitativ de prima. Realizarea unei schimbări
dirijate într-o organizaţie se realizează printr-un proces amplu şi complex care
presupune parcurgerea succesivă a unor etape.
Mulţii specialişti care au cercetat tema schimbării organizaţionale au descris
diferenţiat modalitatea prin care aceasta se materializează într-o organizaţie. Chiar
dacă, numărul şi denumirea etapelor şi a fazelor care sunt prezentate ca fiind
necesare de parcurs, într-o anumită succesiune, diferă de la un specialist la altul, în
esenţă, ele urmăresc obţinerea aceluiaşi obiectiv: instaurarea unei stări noi în locul
celei existente.

6.2.1. Modelul lui Kurt Lewin

Renumitul psiholog Kurt Lewin, încă din anii '50 a fost preocupat de
descrierea unui model de schimbare organizaţională. Acesta este primul model de
schimbare organizaţională cunoscut în literatura de specialitate, motiv pentru care
am şi decis prezentarea lui prioritară. În viziunea lui Kurt Lewin, schimbarea se
poate obţine după parcurgerea a trei etape:
1. Dezgheţarea. În această etapă are loc perceperea stării actuale ca fiind
nesatisfăcătoare. Se analizează cauzele care au condus la această situaţie şi se
stabilesc acţiunile viitoare.
2. Schimbarea. Aceasta se realizează când se implementează un program
sau un plan care are ca obiectiv îndreptarea organizaţiei spre o stare mai
mulţumitoare.
3. Reîngheţarea. Când s-a ajuns la starea dorită, nou formatele
comportamente, atitudini sau structuri trebuie să fie supuse reîngheţării, adică
trebuie să devină aspecte permanente.
Capitolul VI

6.2.2. Modelul managementului tranziţiei perpetue

În organizaţiile moderne, schimbarea este văzută ca o prezenţă constantă. În

acest sens Buchanan şi McCalman (1989) prezintă un model al managementului
tranziţiei perpetue. Acest model, deşi specific schimbărilor organizaţionale la
scară largă are câteva precizări interesante în ceea ce priveşte factorii declanşatori
ai schimbării şi cum răspunde organizaţia la această provocare. Modelul este văzut
ca fiind format din patru grupe de procese de management sincronizate, care au loc
atât la implementarea cât şi la susţinerea schimbărilor organizaţionale. Aceste
procese operează la diferite niveluri şi pot implica diferiţi angajaţi din ierarhia
organizaţiei. Cele patru grupe de procese de management numite straturi, în
modelul managementului tranziţiei perpetue sunt:
1. Stratul declanşator, care se preocupă cu identificarea nevoii unor mari
schimbări, intenţionat formulate mai mult ca oportunităţi decât
ameninţări sau crize.
2. Stratul vizionar stabileşte dezvoltarea viitoare a organizaţiei prin
articularea viziunii şi comunicarea ei.
3. Stratul de conversie mobilizează sprijinul în organizaţie pentru noua
viziune.
4. Stratul de întreţinere şi înnoire identifică căile prin care schimbările
sunt susţinute asigurând că întoarcerea la tradiţie este evitată. Este vorba
de schimbări de atitudine, valori sau comportamente.
În cadrul proceselor ce au loc la nivelul primului strat, cel declanşator este
necesar să se înţeleagă ce cauzează nevoia de schimbare în organizaţie. Aceste
nevoi declanşatoare este necesar să fie exprimate clar şi comunicate în organizaţie.
Un factor declanşator într-o organizaţie poate fi criza. Foarte important este modul
de comunicare a nevoii de schimbare, limbajul utilizat. Oamenii pot reacţiona la
provocarea unei crize dar pot reacţiona negativ atunci când este vorba de
ameninţare. În aceste condiţii este recomandată exprimarea unei crize potenţiale
printr-o oportunitate pentru schimbare. Şansele implementării cu succes a unei
schimbări cresc semnificativ când toţi cei implicaţi au o înţelegere asupra ceea ce
se poate întâmpla şi care sunt motivele acestor acţiuni.
Dacă factorul declanşator al schimbării a fost clar exprimat şi recunoscut este
necesar ca managerii organizaţiei să definească viitorul. Ei trebuie să descrie unde
intenţionează să ajungă organizaţia. Managerii trebuie să vizualizeze viitorul în
funcţie de trei elemente:
1.Schimbarea este văzută ca un răspuns la evenimentul declanşator;
2.Schimbarea este identificarea stării viitoare dorite a organizaţiei;
3.Schimbarea trebuie să reprezinte o provocare, să fie stimulativă.
 Cum să schimbăm?

Al treilea strat al managementului tranziţiei perpetue este legat de câştigarea

de forţă pentru schimbare. Aceasta însemnă că cei ce lucrează pentru schimbare
trebuie să-şi însuşească ideile şi conceptele acesteia. Toţi cei implicaţi în schimbare
trebuie să se simtă parte a acesteia, să accepte raţiunea care a stat la baza viziunii şi
să fie de acord cu modul ei de realizare. Aici are loc detalierea modului de lucru,
viitoarea structură. Mult timp este necesar să fie acordat pentru a se explica în
detaliu linia de acţiune, pentru a se evita rezistenţa angajaţilor la schimbare.
Managerii la acest stadiu este necesar să se implice în două grupe mari de
activităţi. Prima este echipa de planificare, principala unitate centru a schimbării.
Aici cele mai potrivite mecanisme depind de organizaţie şi sistemele ei de
consultanţă. A doua este discutarea schimbării cu oamenii, a fiecărei oportunităţi,
formal şi informal. Aceasta conduce prin dezbateri la o bună înţelegere a
schimbării.
Existenţa stratului de întreţinere şi înnoire este justificată de următoarele
exemple:
1. Evenimentele declanşatoare ale schimbării îşi pierd în timp relevanţa;
2. Valenţele viziunii devin mai puţin expresive când iniţiatorii pleacă;
3. Înlocuitorii se simt mai puţin motivaţi de idei şi le confundă cu
motivelele lor şi răspunsurile la factorii declanşatori.
4. Schimbarea care îi ia locul devine normă în organizaţie.
Pentru a evita un fel de îmbătrânire a procesului este necesar ca organizaţia
să aloce resurse pentru menţinerea şi înnoirea viziunii originale în programe
evolutive. În acest sens, managementul ia parte la proces care este descris ca o
tranziţie permanentă.
Modelul managementului tranziţiei perpetue aşa cum a fost văzut de
Buchanan şi McCalman (1989) este prezentat în figura de mai jos:
Teorie Practică
Procese sincronizate
Stratul declanşator Oportunitate, ameninţăre,criză
Clarificare,exprimare, comunicare
Stratul vizionar Definirea viitorului (inclusiv structura)
Provocări, emoţii,inovare
Stratul de conversie Convingere, recrutare de discipoli
Detalierea structurii
Stratul de întreţinere şi înnoire Susţinerea şi creşterea credinţei
Întărire şi explicare
Scăderea evitărilor (ritual)

Fig.6.2. Modelul managementului tranziţiei perpetue

(după Buchanan D.A. şi McCalman J. High Performance Work Systems: The Digital
Experience, 1989)
Capitolul VI

6.2.3. Modelul intervenţiei strategice – MIS

J.McCalman şi R.Paton (1992), descriu un model de schimbare

organizaţională pe care îl denumesc „modelul intervenţiei strategice - MIS ” ca
fiind recomandat de utilizat în schimbările „soft”. Acestea sunt schimbările ce se
referă la probleme în care relaţiile personale şi răspunsurile emoţionale sunt
predominante. Ei afirmă că toate modelele de intervenţie sistemică au cele trei
etape de bază: definire, proiectare şi implementare. Modelele de intervenţie
strategică pun accent pe importanţa analizei sistemice, pe munca în grup,
participare, mecanisme iterative, soluţii organizaţionale. MIS pune accent pe
legăturile dintre etapa a doua şi a treia. Modelul poate fi aplicat atât la schimbările
specifice sistemelor cât şi pentru rezolvarea situaţiilor de rezolvare a problemelor
manageriale. Etapele principale ale MIS sunt:
- iniţializarea problemei;
- definire;
- evaluare;
- implemetare;
- concluzii.
Schematic modelul propus se prezintă astfel:

Iniţializarea
problemei

Definire

Evaluare Feedback

Implemetare

Concluzii Bucla dezvoltării

mediului

Fig.6.3.Etapele principale ale MIS

(după J.McCalman & R.Paton - Change Management - A guide to effective implementation,
1992)
 Cum să schimbăm?

6.2.4. Modelul Florescu - Popescu

În literatura română de specialitate, Costel Florescu şi Nicolae Popescu în

cadrul lucrării „Trecerea la o nouă calitate prin conducerea ştiinţifică a
schimbărilor” (1988) prezintă un model de schimbare organizaţională format din
patru etape. Fiecare etapă presupune parcurgerea următoarelor faze:
1.Definirea schimbării. Analiza diagnostic
a).Identificarea problemei
b).Culegerea, analiza datelor şi fixarea obiectivelor
c).Evaluarea soluţiilor şi alegerea celei mai bune soluţii de schimbare
2.Motivarea schimbării
a).Prezentarea schimbării în mediul aplicativ
b).Dezbaterea participativă a schimbării
c).Întocmirea fişei cerinţelor şi propunerilor referitoare la schimbarea
preconizată
3.Proiectarea schimbării
a).Analiza compatibilităţii dintre nou şi interesele individuale şi de
grup
b).Proiectarea noului necesar
c).Întocmirea programului de implementare
d).Analiza proiectului de schimbare de către organul de conducere
colectivă
4.Implementarea schimbării
a).Trecerea treptată spre noua stare
b).Controlul, evaluarea, reajustarea
c).Extinderea schimbării
d).Perfecţionarea schimbării
Acest model de schimbare organizaţională vizează numai schimbările
planificate.
Prin prezentarea ca primă fază a modelului, cea de identificare a problemei
se înţelege că schimbarea este văzută numai ca o cale posibilă de rezolvare a
problemelor cu care organizaţia se confruntă la un moment dat. Dar, lucrurile nu
stau întotdeauna aşa. O anumită schimbare poate fi promovată chiar dacă
organizaţia nu are încă probleme. Opinia noastră este ca interesul pentru schimbare
să fie continuu nu numai când factori de natură diversă, din interiorul sau exteriorul
organizaţiei impun acest lucru. Astfel pot fi promovate schimbări proactive care
pot avea o influenţă deosebit de favorabilă asupra performanţei de ansamblu a
organizaţiei. În acest sens un rol deosebit are viziunea managerilor alături de
capacitatea creativ inovatoare a angajaţilor.
Capitolul VI

Modelul prezentat este un model de implementare al schimbărilor

planificate. Prin prezentarea în cadrul etapei a doua a fazei „dezbaterea
participativă a schimbării” deducem că acest model este recomandat pentru
schimbările participative. Deşi suntem conştienţi de efectul deosebit de favorabil
pe care discutarea schimbării cu angajaţii o are asupra diminuării forţei de opoziţie
a acestora la propunerile managerilor de schimbare nu considerăm necesar ca acest
lucru să aibă loc întotdeauna. Există situaţii de criză în care la regresarea situaţiei
depinde foarte mult de intervalul de timp scurs între identificarea nevoii de
schimbare şi implementarea propriu-zisă a acesteia. În astfel de momente
încercarea de analiză a schimbării cu angajaţii poate întârzia momentul
implementării şi chiar compromite acţiunea. Desigur, după ce schimbarea necesară
ieşirii din criză a fost impusă ea trebuie discutată cu angajaţii şi acestora trebuie să
li se explice raţiunea deciziei luate.
După opinia noastră faza de „analiză a proiectului de schimbare de către
organul de conducere colectivă” nu este indispensabilă procesului de schimbare.
Desigur, în cazul în care schimbarea propusă este una majoră este necesar acceptul
acţionarilor sau a asociaţilor organizaţiei. Dar, într-o organizaţie o mică parte din
schimbările realizate sunt schimbări majore. Responsabilitatea deciziei pentru cea
mai mare parte a schimbărilor poate reveni managerului general sau managerilor ce
coordonează diferite compartimente, situate la niveluri ierarhice diferite, în funcţie
de importanţa schimbării pentru organizaţie şi de numărul persoanelor afectate de
aceasta. Evident nu putem vorbi de succesul unei schimbări dacă ea nu este
sprijinită de managerii de vârf ai organizaţiei. Centralizarea excesivă a deciziilor nu
conduce la eficienţă în nici o organizaţie nici chiar în situaţia în care deciziile se
referă la acţiuni de schimbare organizaţională.

6.2.5. Alte modele reprezentative de schimbare organizaţională

O analiză competentă asupra modelelor de schimbare organizaţională

reprezentative au realizat R. M. Kanter, B.A.Stein, T.D.Jick (1992). Aceştia susţin
că, schimbarea organizaţională este de obicei modelată ca un proces în trei părţi. În
sprijinul acestei afirmaţii, autorii prezentaţi mai sus, sintetizează într-un tabel,
etapele ce trebuie parcurse, în concepţia unor specialişti diferiţi, pentru ca
schimbare să aibă loc. În tabelul 6.1. sunt prezentate etapele câtorva modele de
schimbare organizaţională, considerate reprezentative.
 Cum să schimbăm?

Tabelul nr.6.1.

Modele de schimbare organizaţională

MODEL PROCES

Lewin(1947) Dezgheţare Schimbare Îngheţare

Beckhard şi Starea actuală Starea de tranziţie Starea viitoare
Hariss(1977)
Beer (1980) Insatisfacţie x Proces x Modelare
Kanter (1983) Despărţirea de tradiţie Decizii strategice Acţiune şi
şi crize şi primele mişcări instituţionalizare
Tichy şi Actul I Actul II Actul III (Epilog)
Devanna Conştientizarea Mobilizarea Întărirea
(1986)
Nadler şi Energizare Viziune Posibilizare
Tushman
(1989)

Sursa: R.M.Kanter, B.A.Stein, Tood D. Jick - The challenge of organizational change, Free
Press, New York, 1992

Un alt grup de specialişti americani, compus din J. Ivancevich, James H.

Donnely şi James Gibson (1989), consideră că schimbarea organizaţională se
obţine în urma parcurgerii următorilor paşi:
1.Înţelegerea factorilor care declanşează schimbarea
2.Recunoaşterea nevoii de schimbare
3.Diagnosticarea problemei
4.Identificarea metodelor şi alternativelor prin care se va efectua schimbarea
5.Prezentarea condiţiilor existente
6.Selectarea metodei
7.Învingerea rezistenţei la schimbare
8.Implementarea şi coordonarea schimbării.
În "Planificarea şi controlul schimbării" (1998) traducerea românească a
publicaţiei Kogan Page Limited din 1993, se apreciază ca fiind necesare de parcurs
patru etape. Acestea sunt:
1.Recunoaşterea problemei sau a oportunităţii ivite
2.Identificarea schimbării care se impune
3.Aplicarea soluţiei
4.Evaluarea
Capitolul VI

6.3. Model propus de schimbare organizaţională

Pentru implementarea cu succes a unei schimbări organizaţionale, este

necesar ca foarte multe condiţii să fie îndeplinite. Vom face referire la toate acestea
pe parcursul paragrafelor următoare. Până atunci însă, o primă condiţie pe care am
considerat-o necesară, în cazul în care se doreşte realizarea unor schimbări
importante pentru organizaţie, de mare anvergură, care afectează un număr mare de
angajaţi, a căror implementare este necesară să se facă după ce s-a elaborat un
program, a fost stabilirea unor succesiuni în timp, a unor etapizări a operaţiunilor.
Aşa cum am susţinut când am prezentat factorii care determină diferite dimensiuni
ale schimbării, o schimbare este mai uşor de realizat, şi se bucură de un mai mare
succes dacă este implementată în etape, gradual, decât atunci când se aplică brusc.
Pornind de la această idee, modelul de schimbare organizaţională pe care îl
propunem aici, conţine trei mari etape. Atingerea obiectivelor parţiale,
corespunzătoare fiecărei etape presupune parcurgerea mai multor faze specifice,
succesul final al schimbării fiind în mare măsură asigurat de atingerea acestor
obiective parţiale.
Cele trei etape ale modelului le-am denumit astfel:
1.Conştientizarea nevoii de schimbare
2.Proiectarea schimbării
3.Implementarea schimbării.
Pentru identificarea oportună a schimbărilor necesare şi posibile de
implementat la un moment dat, am considerat nevoia de abordare în cadrul primei
etape, a următoarelor faze:
1.1.Culegerea şi analiza datelor;
1.2.Identificarea nevoii de schimbare;
1.3.Evaluarea variantelor de schimbare şi alegerea celei (celor) mai
avantajoase.
Pentru a putea implementa fără frica eşecului schimbarea dorită, avem
nevoie de o planificare a acţiunilor, de a stabili termene de realizare a unor
obiective parţiale, de a desemna persoane responsabile de obţinerea acestor
obiective, precum şi de a realiza o campanie eficientă de reducere a rezistenţei
celor afectaţi de acţiunea ce urmează să fie declanşată. De aceea, am considerat
necesare de parcurs, în cadrul etapei de proiectare a schimbării, a următoarelor
două faze:
2.1.Întocmirea programului de implementare a schimbării;
2.2.Reducerea rezistenţei la schimbare.
După ce am reuşit să reducem în mare parte opoziţia angajaţilor faţă de
schimbare, când aceştia au înţeles motivele pentru care schimbarea este dorită,
 Cum să schimbăm?

putem să trecem la cea de-a treia etapă, cea de implementare. Pe parcursul acestei
etape, trebuie continuate acţiunile specifice de reducere a rezistenţei la schimbare şi
de creştere a ataşamentului angajaţilor faţă de schimbare (acţiuni începute în etapa
de proiectare). După ce schimbarea a avut loc, la anumite momente stabilite în faza
de proiectare a acesteia, se măsoară nivelul rezultatelor obţinute. Realizările se
compară cu nivelul obiectivelor, identificându-se gradul de îndeplinire a lor. În
funcţie de mărimea decalajului, se poate decide perfecţionarea schimbării, prin
reluarea analizei şi proiectării de la o anumită fază a modelului sau se poate decide
realizarea unor schimbări care să sprijine schimbarea iniţială, în cazul în care astfel
de acţiuni au fost neglijate. În concepţia noastră, schimbărilor de mai mică
anvergură sau importanţă dar care vizează în mod direct succesul schimbării decise
trebuie să li se acorde o importanţă deosebită. Un motiv în acest sens îl reprezintă
faptul că între diferite tipuri de schimbare organizaţională există relaţii de
interdependenţă şi influenţare reciprocă.
În cadrul celei de-a treia etape recomandăm parcurgerea următoarelor faze:
3.1.Implementarea propriu-zisă;
3.2.Controlul, analiza şi evaluarea rezultatelor;
3.3.Perfecţionarea schimbării.
Schematic, modelul propus de schimbare organizaţională l-am prezentat în
figura următoare:
Capitolul VI

1.Conştientizarea nevoii de schimbare

Mediul intern Mediul extern

Culegerea şi
analiza datelor

Viziunea managerilor Percepţia asupra datelor

Identificarea
nevoii de
shimbare

Metode de evaluare Metode de selecţie

Evaluarea
variantelor şi
alegerea celor mai
avantajoase

2.Proiectarea schimbării

Stabilirea obiectivelor Stabilirea termenelor

Întocmirea programului de
implementare a schimbării

Alegerea metodelor Aplicarea metodelor

Reducerea rezistenţei
la schimbare
 Cum să schimbăm?

3.Implementarea schimbării
Punere în practică Adaptarea
a programului programului

Implementarea
propiu-zisă

Măsurarea rezultatelor Compararea cu obiectivele

Controlul, analiza şi
evaluarea rezultatelor

Se modifică programul? Se reia modelul?De unde?

Perfecţionarea
schimbării

Se decid alte schimbări de sprijin?

Fig. 6.4. Model de schimbare organizaţională

Capitolul VI

Modelul propus mai sus poate asigura punerea în practică cu succes a unui
număr mare de tipuri de schimbări necesare organizaţiei la un moment dat. Efortul
de adaptare de la un tip de schimbare la altul nu este semnificativ. Aşa cum am
văzut în primul capitol, într-o organizaţie se pot implementa o mare diversitate de
schimbări. Considerăm noi că logica modelui prezentat rămâne perfect valabilă
pentru o mare diversitate de schimbări organizaţionale. Desigur, în aceste situaţii,
cei ce au responsabilităţi în coordonarea schimbării, trebuie să identifice
elementele de specificitate ale schimbării dorite şi, în funcţie de acestea şi de alte
elemente particulare ale organizaţiei şi mediului în care ea funcţionează, să decidă
adaptarea modelului. Astfel, anumite faze din model pot să aibă nevoie de o mai
atentă tratare, de o perioadă de timp mai mare pentru parcurgerea lor, în timp ce
altele pot fi mai succint abordate. De asemenea, pot exista situaţii în care,
managerii ce coordonează eforturile de schimbare să elimine anumite faze sau
chiar să schimbe ordinea de abordare a lor. Aşa cum am precizat la începutul
prezentării modelului, acesta este recomandat pentru implementarea schimbărilor
de mare anvergură şi importanţă pentru organizaţie, a schimbărilor care afectează
un număr însemnat de angajaţi, a schimbărilor ce necesită pentru implementare
elaborarea în prealabil a unui program. În general, numim aceste schimbări,
schimbări planificate.
Modelul însă poate fi adaptat şi pentru cazurile în care se doreşte
implementarea unor schimbări urgente, impuse de manageri. Aici, intervalul de
timp între momentul în care s-a identificat nevoia de schimbare şi cel în care s-a
trecut la implementarea propriu-zisă a schimbării este foarte mic. Din acest motiv
nu mai există timp pentru proiectarea schimbării. Este însă foarte important pentru
reuşita schimbării impuse, ca după implementare să se explice angajaţilor motivele
care au generat nevoia de schimbare, adică, să se încerce acum, derularea unor
acţiuni specifice de reducere a rezistenţei faţă de schimbare.
Desigur, managerii ce coordonează schimbarea nu au numai responsabilităţi
de adaptare a modelului la specificul unei anumite schimbări. Ei au şi rolul de a
alege din multele strategii de schimbare posibil de utilizat a celei care apreciază că
se potriveşte cel mai bine particularităţilor existente în organizaţie. De cele mai
multe ori utilizarea unei singure strategii nu este o soluţie viabilă. Tot aceştia,
cunoscând variabilele ce influenţează mecanismul de implementare a unei
schimbări, vor trebui să decidă modul în care vor utiliza asocierea mai multor
strategii, precum şi succesiunea lor în timp, pe măsura parcurgerii etapelor şi
fazelor modelului de schimbare. Din aceste motive, care, au toate o deosebită
influenţă asupra reuşitei finale a acţiunii, am considerat necesar să prezentăm într-
un capitol distinct calităţile şi abilităţile recomandate unui manager eficient care să
se achite onorabil de responsabilităţle de coordonare a eforturilor de schimbare.
 Cum să schimbăm?

6.4. Explicarea modului de aplicare a modelului propus de

schimbare organizaţională

Structura acestei cărţi a fost gândită pornind de la logica în care se înlănţuie

etapele fireşti ale unui proces de schimbare organizaţională. Mare diversitate a
posibilităţilor de schimbare dintr-o organizaţie ne obligă să explicăm mai în detaliu
modul în care acest model de schimbare poate fi utilizat.
În cele ce urmează vom descrie situaţiile în care acest model este recomandat
să fie utilizat şi modul concret în care acest lucru poate fi făcut. În paragraful
următor vom prezenta pentru alte tipuri de schimbări organizaţionale posibilităţile
concrete de adaptare ale acestui model.
Modelul a fost gândit pentru punerea în practică a schimbărilor de mare
anvergură, importante pentru organizaţie, care afectează un număr mare de
angajaţi, care modifică substanţial status-quo-ul organizaţie, pentru schimbările de
mare amplitudine şi mare întindere, pentru schimbările complexe, care nu au un
caracter repetitiv.
Pentru a reuşi reducerea complexităţii derulării acţiunilor în astfel de procese
am considerat că identificarea şi repartizarea în timp a activităţilor necesare a fi
realizate într-o anumită succesiune logică, anterior determinată, cu stabilirea unor
obiective parţiale, cu atribuirea resonsabilităţilor de realizare a acestor obiective
unor persoane, cu programarea în timp a derulării operaţiunilor. Aşadar, pentru
reducerea ambiguităţilor generate de complexitatea proceselor din astfel de
schimbări, apreciem că implementarea schimbării după un anumit program este
mult mai benefică decât derularea haotică a acestor acţiuni. Aceste caracterizări ne
duce cu gândul la faptul că modelul propus se adresează în primul rând
schimbărilor planificate.
Etapa 1. Conştientizarea nevoii de schimbare
Obiectivul acestei prime etape este să se găsească un răspuns corect la
întrebarea „ce să schimbăm?”. Aşa cum am văzut în primele 3 capitolele ale cărţii,
acest lucru nu este deloc uşor.
Fie că la baza deciziei de schimbare stă viziunea managerilor privind viitorul
organizaţiei fie un răspuns reactiv, în baza semnalelor identificate în urma analizei
detaliate a mediului intern sau extern, important este ca soluţia găsită să satisfacă
nevoile prezente şi mai ales viitoare ale organizaţiei.
Motivul pentru care prima fază a modelului prezentat se referă a culegerea şi
analiza datelor, a informaţiilor privind evoluţia mediului intern şi extern al
organizaţiei este acela că am dorit să subliniem că ansamblul acţiunilor noastre
trebuie să vizeze raportarea permanentă la ceea ce poate realiza organizaţia şi ceea
ce este oportun pentru ea, la un moment dat.
Capitolul VI

Aplicarea acestei etape nu trebuie să fie văzută ca având o foarte clară

delimitare în timp. Desigur, în anumite momente se recomandă derularea unor
ample acţiuni care să vizeze identificarea puntelor forte, a celor slabe ale
organizaţiei dar şi a oportunităţilor şi amenintărilor ce vin din mediul de afaceri.
Aceste momente vizează fundamentarea strategiei viitoare a organizaţiei sau
analiza efectuată în scopul identificării nevoii de implementare a unor schimbări
majore.
În opinia noastră, în cadrul organizaţiilor moderne, performante, managerii
de vârf dar şi angajaţi ai unor compartimente ce au legături importante cu
exteriorul (compartimentele de marketing, de cercetare şi proiectare produse şi
tehnologii, etc.) trebuie să fie tot timpul conectaţi la studierea mediului extern
organizaţiei, la sesizarea oportună a tendinţelor de evoluţie a acestuia. Altfel spus,
interesul pentru analiza mediului de afaceri dar şi a posibilităţilor concrete ale
organizaţei trebuie să fie constant şi continuu. Facem aceste recomandări deoarece
organizaţiile care sunt conectate în permanenţă la evoluţiile mediului, care
manifestă un interes continuu pentru întelegerea funcţionării lui sunt şi
organizaţiile ai căror manageri reuşesc să-ţi formeze percepţii cât mai corecte
asupra realităţii.
Pornind de la oportunităţile dar şi de la ameninţările conturate, corelate cu
potenţialul organizaţiei, managerii pot identifica un număr însemnat de schimbări
ca fiind necesare organizaţiei la un anumit moment dat. Ne ajută în acest sens
informaţiile prezentate în capitolul 2 „Sursele schimbării în organizaţii”.
Dar, uneori în ciuda manifestării cu intensitate sporită a forţelor generatoare
de schimbare, este posibil ca nevoia acesteia să nu fie sesizată de nimeni din cadrul
organizaţiei.
În astfel de organizaţii e nevoi de lideri. Noel M. Tichy şi Eli Cohen în
„Liderul sau arta de a conduce” afirmă următoarele:
„Într-un sens mai larg, liderii fac revoluţii. Ei caută să modifice permanent
starea de fapt existentă, încercând să întreprindă măsurile potrivite, cât mai bine şi
mai inteligent posibil. Şi ceea ce este mai important, ei identifică ceea ce trebuie
schimbat, acţionând ca atare. Mai concret,liderii:
- percep realitatea – descriu o situaţie curentă aşa cum este ea în realitate şi
nu cum a fost sau cum le-ar plăcea să fie;
- iau măsurile cel mai adecvate”.
În cadrul capitolului 3 am vorbit pe larg despre o serie de factori care
concură la formarea unei anumite percepţii asupra a ceea ce e necesar şi oportun să
se schimbe într-o organizaţie.
Tot aici au fost prezentate trei modele de decizie (modelul raţional, raţional
limitat şi politic), modele care pot contribui la identificarea unor variante de
schimbare deosebit de importante organizaţiei.
 Cum să schimbăm?

În raport cu posibilităţile concrete ale organizaţiei de susţinere a schimbărilor

identificate ca fiind necesare urmează derularea celei de-a treia faze a primei etape
a modelului, denumită „evaluarea variantelor de schimbare şi alegerea celei sau a
celor mai avantajoase”. Important în acest moment este să reuşim să identificăm
conexiunile şi influenţele pe care o schimbare le exercită asupra altei schimbări.
Dacă am identificat nevoia unei schimbări importante pentru organizaţie dar nu am
reuşit să vedem încă din acest moment faptul că schimbarea identificată de noi
generează nevoia realizării unor alte schimbări, de mai mică amplitudine, aşa
numitele schimbări de sprijin, există mari şanse ca succesul schimbării să nu fie la
nivelul aşteptărilor noastre.
Prima etapă, deosebit de importantă a modelului se încheie în momentul în
care avem unul sau mai multe răspunsuri la întrebarea „ce să schimbăm?”.
Etapa 2. Proiectarea schimbării
Obiectivul acestei etape este să realizăm programul după care urmează se se
realizeze schimbarea şi să obţinem un anumit grad de acceptare, de spijinire a
acesteia din partea angajaţilor afectaţi.
Tot în cadrul etapei a doua ne concentrăm atenţia şi asupra răspunsului la
întrebarea „când să schimbăm?”. În cadrul capitolului 4 există prezentate informaţii
multiple ce încearcă să asigure un răspuns la această întrebare.
O importanţă deosebită asupra succesul schimbării au acţiunile care le-am
considerat necesare să se deruleze în cadrul acestei etape, după elaborarea
programului de implementare a schimbării. Ele se referă la reducerea rezistenţei la
schimbare pe care angajaţii afectaţi de schimbarea decisă o pot exercita.
Nu recomandăm însă derularea unor ample acţiuni de reducere a rezistenţei
la schimbare în acest moment. Timpul este foarte preţios şi de aceea considerăm
noi că după ce s-a obţinut un anumit nivel de acceptare a schimbării de către
angajaţi se poate trece la cea de-a treia etapă a procesului de schimbare iar acţiunile
specifice menite să asigure reducerea rezistenţei la schimbare urmând a fi
continuate în paralel cu implementarea propiu-zisă.
Dacă nu s-a obţinut un anumit prag critic de acceptare a schimbării din partea
angajaţilor, trecerea la etapa următoare o considerăm riscantă. Opoziţia vehementă
a angajaţilor manifestată prin forme diverse, mai evidente sau mai puţin evidente
pot zădărnici în viitor eforturile de schimbare depuse.
Identificarea nivelului pragului critic de acceptare a schimbării de către
angajaţi este alături de multe alte acţiuni de fineţe o responsabilitate a specialistului
care coordonează eforturile de schimbare organizaţională. Acesta prin calităţile şi
abilităţile pe care le are, prin aplicarea unor metode specifice de evaluare a
ataşamentului angajaţilor poate percepe momentul în care se poate face trecerea la
etapa următoare fără ca procesul să fie reversibil.
Acelaşi specialist trebuie să selecteze din ansamblul de metode şi tehnici
specifice menite să reducă rezistenţa la schimbare pe cele mai potrivite situaţiei
Capitolul VI

specifice a organizaţiei. Selectarea şi aplicarea cu măiestrie a unor metode de

reducere a rezistenţei la schimbare care să răspundă cauzelor care au declanşat
rezistenţa oamenilor se poate face mai bine după ce se cunosc adevăratele motive
pentru care angajaţii nu acceptă schimbarea. Un număr impresionant de motive
care determină opoziţia angajaţilor au fost prezentate în capitolul 5. Aici se află de
fapt marea majoritate a informaţiilor care pot asigura identificarea forţelor
generatoare de rezistenţă la schimbare, înţelegerea mecanismului de funcţionare a
acestora precum şi prezentarea unor metode şi tehnici ce pot asigură posibilitatea
de evaluare a ataşamentului angajaţilor dar şi reducerea rezistenţei lor la schibarea
propusă.
Etapa 3. Implementarea schimbării
Obiectivul acestei etape este punerea în practică a schimbării dorite, trecerea
de la starea veche la starea nouă, realizarea obiectivului sau a obiectivelor stabilite
la începutul procesului.
Pe parcursul acestei etape, mai precis pe parcursul primei faze, cea de
implementare propriu-zisă urmează a fi derulate în paralel şi acţiuni specifice
menite să reducă într-o mai mare proporţie rezistenţa la schimbare a angajaţilor. În
cadrul primei faze a etapei a treia, are loc punerea în practică a programului de
schimbare elaborat în etapa anterioară. Uneori, se poate constata că în aplicarea
practică a programului pot apărea întârzieri, neconcordanţe cu succesiunea
stabilită, nevoia unor noi acţiuni, care să fundamenteze mai bine realizările fiecărei
etape.
Pe întreg parcursul procesului de schimbare este important ca specialiştii ce
coordonează toate acţiunile să înţeleagă că nu e indicat să treacă la faza următoare
până ce obiectivele specifice fazei anterioare nu au fost atinse într-o proporţie
mulţumitoare. Astfel, în această primă fază a etapei de implementare a schimbării
în anumite situaţii, se impune adaptarea programului de schimbare la realitatea
organizaţiei.
La fel ca în orice proces de management, şi în procesul de management al
schimbării, după ce a avut loc implementarea acesteia, la o anumită perioadă de
timp, urmează „controlul, analiza şi evaluarea rezultatelor”. Perioada de timp care
trebuie să treacă de la încheierea fazei de implementare propriu-zisă până în
momentul în care se măsoară rezultatele obţinute pentru a fi comparate cu
obiectivele, diferă de la o schimbare la alta. În anumite situaţii, după ce schimbarea
a fost pusă în practică trebuie să treacă un anumit interval de timp pentru ca
oamenii să se obişnuiacă cu noile condiţii. Este cazul, în special, al schimbărilor
tehnice sau tehnologice. Pentru a avea o informaţie corectă privind măsura în care
rezultatele obţinute în aceste schimbări satisfac cerinţele, trebuie ca momentul în
care ele sunt evaluate să fie mai îndepărtat de momentul finalizării implementării,
ca să permită angajaţilor să reducă numărul de rebuturi şi greşeli specifice
perioadei în care operează pe noi utilaje, cu o nouă tehnologie.
 Cum să schimbăm?

În alte situaţii, rezultatele obţinute imediat ce schimbarea a fost pusă în

practică sunt relevante pentru a evidenţia dacă aceasta reprezintă un succes sau un
eşec, iar nivelul rezultatelor pot să caracterizeze mărimea în care ceea ce s-a dorit
s-a şi obţinut prin schimbare.
În cazul în care se constată existenţa unor decalaje între nivelul dorit al
obiectivelor şi cel efectiv realizat, urmează să se identifice cauzele care au condus
la această situaţie. Cu alte cuvinte, se încearcă perfecţionarea schimbării. Aceasta
este ultima fază a modelului propus de schimbare organizaţională.
Realizările se pot depărta mai mult sau mai puţin de la nivelul dorit al
oboiectivelor din motive extrem de diverse. Amintim aici:
- deficienţe în aplicarea modelului de schimbare organizaţională;
- neidentificarea oportună a schimbării;
- schimbarea implementată nu este cea mai potrivită organizaţiei;
- nu s-au identificat şi ca atare nici nu s-au realizat toate schimbările de
sprijin;
- specialistul desemnat să coordoneze schimbarea nu are calităţile,
abilităţile necesare şi nici nu este persoana agreată de membrii echipei să
facă acest lucru;
- nu s-a acordat suficient timp pentru derularea fiecărei etape şi faze de
implemetare a schimbării;
- nu s-a realizat reducerea la nivelul pragului critic a rezistenţei angajaţilor
faţă de schimbare;
- nu s-au măsurat rezultatele obţinute în momentul cel mai potrivit.
Desigur, că acestea reprezintă doar o mică parte din motivele posibile ale
eşecului unei schimbării.
Prin perfecţionarea schimbării se urmăreşte identificarea cauzelor care au
condus la nerealizarea obiectivelor propuse prin schimbarea şi încercarea de
redresare a situaţiei.
Dacă nu se găsesc soluţii de redresare a situaţiei, uneori este necesar ca
parcurgerea etapelor şi a fazelor specifice modelului prezentat să fie reluate de la
început.

6.5.Posibilităţi de adaptare a modelului propus la

diverse situaţii de schimbare

Aşa cum am afirmat şi mai sus, modelul poate fi aplicat cu succes, fără nici o
modificare în cazul în care schimbările ce urmează a se implementa sunt schimbări
planificate, de mare amplitudine şi importanţă pentru organizaţie.
Capitolul VI

Faţă de această situaţie, şi pentru celelalte tipuri de schimbări modelul poate

fi adaptat cu uşurinţă şi asigură şi în astfel de situaţii posibilitatea trecerii fără
probleme de la starea actuală la cea viitoare, dorită.
Pentru o mai bună înţelegere a acţiunilor menite să particularizeze modelului
de schimbare propus, şi pentru alte tipuri de schimbări, vom prezenta informaţiile
grupate exact pentru categoriile de schimbări pentru a căror implementare apreciem
noi necesară adaptarea modelului.
1. Pentru schimbările neplanificate;
Cele mai multe schimbări ce au loc în organizaţie sunt schimbările
neplanificate.
Schimbarea neplanificată poate fi caracterizată prin următoarele trăsături:
- este o schimbare naturală, evolutivă;
- vizează realizarea unor obiective la nivelul compartimentelor de muncă
sau a subdiviziunilor acestora;
- afectează un număr restrâns de persoane;
- amplitudinea schimbării nu e mare (decalajul dintre starea veche şi cea
noua);
- complexitatea acţiunilor necesare a fi derulate este relativ redusă;
- durată de implementare este mică;
- perioada de timp de valabilitate a schimbării instituite este mică;
- nu necesită pentru implementare elaborarea unui plan, a unui program;
Dacă din modelul propus de schimbare organizaţională se elimină prima fază
„întocmirea programului de implementare a schimbării” din cadrul celei de-a doua
etape „proiectarea schimbării” logica modelului râmîne perfect valabilă pentru
realizarea unor astfel de schimbări.
Cu siguranţă şi intervalul de timp necesar pentru parcurgerea altor faze ale
modelului, în cazul schimbărilor neplanificate se reduce substanţial faţă de situaţia
în care schimbarea ce urmează a se implementa este de mare importanţă pentru
organizaţie, şi vizează modificări semnificative în status–quo-ul organizaţiei
(schimbare planificată). În acest context apreciem că timpul necesar pentru
identificarea schimbării celei mai potrivite se reduce.
Dat fiind numărul relativ restrâns de persoane afectate de schimbare, nici
pentru derularea unor acţiuni de anvergură în ceea ce priveşte reducerea rezistenţei
la schimbare nu avem nevoie de mult timp. Dacă schimbarea decisă este explicată
angajaţilor, se reuşeşte fără a mai fi nevoie de alte tehnci de reducerea rezistenţei la
schimbare să se obţină nivelul critic al angajamentului oamenilor care să permită
trecerea la etapa de implemetare a schimbării.
2. Pentru schimbările în condiţii de criză;
Datorită urgenţei cu care aceste schimbări trebuie puse în practică, se impun
operarea unor modificări în succesiunea etapelor şi fazelor modelului propus de
schimbare organizaţională. Şi în această situaţie este necesară eliminarea primei
 Cum să schimbăm?

faze „întocmirea programului de implementare a schimbării” a etapei „proiectarea

schimbării”.
Spre deosebire de schimbările neplanificate, în această situaţie mai este
necesară şi o modificare în succesiunea fazelor.
În cazul schimbărilor în condiţii de criză, nu este necesară culegerea de date
şi informaţii a căror analiză să ne conducă la identificarea nevoii de schimbare.
Într-un interval mult mai scurt de timp, schimbarea necesară să fie pusă în practică
cu rapiditate este identificată.
Ceea ce este esenţial în schimbările în condiţii de criză este intervalul de
timp dintre momentul identificării schimbării necesare şi finalizarea implementării
ei. Este evident, că acest interval de timp trebuie să fie cât mai mic.
Acesta este şi motivul principal pentru care, într-o astfel de situaţie, după ce
schimbarea necesară a fost identificată, recomandăm trecerea la cea de-a treia etapă
a modelului, etapa de implemetare a ei. Aşadar, vom elimina pentru moment în
întregime etapa a doua a modelului.
Dacă de prima fază a etapei a doua, cea de „întocmire a programului de
implementare a schimbării” nu avem nevoie, de cea de-a doua fază, cea de „
reducere a rezistenţei la schimbare” avem mare nevoie. Această fază sub nici o
formă nu trebuie eliminată din mulţimea de etape şi faze ale modelului de
schimbare.
După ce schimbarea decisă a fost implemetată, este absolut necesar ca să se
explice angajaţilor care au fost motivele care au condus la implementarea ei într-o
aşa de mare viteză. Adică, în astfel de situaţii, după ce schimbarea dorită a fost
identificată se trece imediat la implementarea ei ca apoi să se revină şi să se încerce
reducerea rezistenţei la schimbare a angajaţilor.
Considerăm important acest comportament deoarece, chiar şi dacă
schimbarea a fost implementată, opoziţia angajaţilor care nu au înţeles raţiunile
acestui demers, pot să zădărnicească eforturile făcute.
3. Pentru schimbările proactive;
Deşi ne-am referit pe parcursul capitolelor acestei cărţi la situaţia în care
schimbările puse în practică sunt schimbări ce vizează modificări ale mediului
extern organizaţiei, vom concluziona aici spunând că modelul propus de schimbare
organizaţională aşa cum a fost elaborat poate fi cu mare uşurinţă adaptat
schimbărilor proactive.
În astfel de situaţii, analizele privind evoluţiile mediului extern devin inutile.
Ideea de schimbare nu are absolut nici o legătură cu tendinţele din evoluţia
mediului ambiant.
Aşadar, timpul necesar pentru parcurgerea primei etape, de conştientizare a
nevoii de schimbare, specifică cazurilor de schimbări planificate se reduce foarte
mult în situaţia schimbărilor proactive.
Capitolul VI

În ceea ce priveşte celelalte două etape ale modelului considerăm că lucrurile

rămân aproape neschimbate. Desigur, dat fiind caracterul de absolută noutate a
schimbării decise, există posibilitatea ca mai mult timp să fie necesar pentru
adaptarea programului de schimbare la condiţiile concrete ale organizaţie şi pentru
reducerea rezistenţei angajaţilor la schimbarea propusă care reprezintă o modificare
substanţială a modului în care ei vedeau lucrurile.