ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE MANANGEMENT
VOICU COSMIN-NICUSOR
AN: 2
GRUPA: 141

Managementul Schimbarii

Cu termenul englezesc managementul schimbării care înseamnă o abordare structurată pentru a

schimba în indivizi, grupuri, organizații sau companii care face posibilă trecerea de la structura
actuală la un viitor aspectul dorit.
Managementul schimbării , așa cum este de obicei înțeles, oferă instrumente și procese pentru a
recunoaște și de a înțelege schimbările și să gestioneze impactul uman al unei tranziții.
1.Schimbarea și tranziția

Diagrama managementului schimbarii

Dove siamo?-Unde suntem ; Come ci arriviamo-cum ajungem ; Dove vogliamo arrivare-Unde vrem
sa ajungem
Cuvântul Schimbarea este adesea folosit în contexte profesionale , ca un sinonim al tranziției , dar
are un sens mai general, și cuvântul de tranziție este de la un context mai științific. În genetică, de
exemplu, tranziția este un tip de mutație , în timp ce în fizică indică tranziția unui sistem de la
o stare la alta; ambele din aceste contexte atribui cuvântului tranziție un sens mai precis care
reamintește în mod corespunzător dinamica inerentă conceptului de schimbare menționat mai sus.
Când vorbim despre tranziția este mai ușor conștient de provocările inerente necesității și / sau
dorința de a transforma o situație într - o nouă și sunteți mai conștienți de importanța definirii
statutului situației actuale [ în cazul în care suntem? ], a situației dorite [ unde vrem să mergem? ] și
cea mai convenabilă rută [ cum ajungem acolo? ]. Deci , eu folosesc ca ei vor face această pagină
tranziția pe termen va exprima o conotație mai activă (care exprimă cel mai bine punctul de vedere
al celor care doresc tranziția și / sau de conducere), în timp ce schimbarea termenul va exprima o
conotație mai pasivă ( care exprimă punctul de vedere al cine îi influențează cel mai mult
schimbarea).
Tranziția la care se face referire în acest context include o gamă largă de fenomene.
Din perspectiva individuală, tranziția poate fi considerată o nouă atitudine care trebuie dobândită sau
un comportament care trebuie schimbat.
Din punct de vedere al unei " organizații(comerciale, sociale, politice, etc.) sau pur și simplu un grup
de indivizi, tranziția poate fi reprezentată printr - un nou tip de tehnologie care urmează să fie
achiziționate sau o nouă structură de proces care urmează să fie pus în act sau un salt cultural pentru
a se răspândi la interior sau exterior; în general, o organizație care să asigure atingerea obiectivelor
sale trebuie să guverneze transformarea necesară; cu cât este mai mare și cu cât schimbarea este mai
profundă, cu atât este mai mare efortul și atenția pe care trebuie să o conduci și să o îndrepți către
obiectiv.
Din punctul de vedere al unei societăți sau al unei structuri sociale, tranziția poate fi asociată cu un
nou proiect politic, intrarea în vigoare a unei noi legi, impunerea unui nou model cultural și așa mai
departe. Dar , spre deosebire de organizațiile, companiile (cu excepția unor regim dictatorial) nu pot
avea același control asupra activităților persoanelor aflate la dispoziția lor ( a se limita la orele
de lucru lor) organizații, pentru care guvernul de tranziție este un este cu siguranță mai complicat de
realizat.
În orice caz, pentru ca o transformare să fie realmente realizată, este necesară o strategie clară și o
participare și motivație puternică a persoanelor implicate. Cultura și practicile cu gestionare
a schimbărilor oferă o privire de ansamblu și instrumente care să guverneze impactul transformării
asupra persoanelor implicate și, invers, ajuta indivizii se pot orienta și să navigați cu lumea din jurul
schimbări care se transformă . În acest sens, cercetările recente indică necesitatea unei combinații
eficiente de instrumente organizaționale de management al schimbăriiși modele individuale
de gestionare a schimbării .
Teoriile de gestionare a schimbărilor au evoluat de la psihologie , economie de afaceri și inginerie
de management . Din acest motiv, unele teorii derivă din modelele de dezvoltare organizațională, în
timp ce altele se bazează pe modele de comportament individual și social. Motivul pentru care
subiectul a fost formulat în următoarele trei paragrafe.
2.Gestionarea modificărilor din editarea punctului de vedere individual
Din punct de vedere personal, managementul schimbării descrie abordarea pe care individul o
reacționează la schimbările majore care îl implică, indiferent dacă este vorba numai de contexte
personale, ci de contexte corporatiste sau sociale. Poate fi înțeleasă ca un instrument de predicție și
gestionare a reacțiilor persoanelor, dimpotrivă, pentru a ajuta persoanele să-și gestioneze și să
canalizeze reacțiile lor. Sunt puternice legături cu studiile de psihologie .
Modelul lui Kurt Lewin(perceperea schimbării în 3 etape)
Modelul dezvoltat de Kurt Lewin , unul dintre primele modele de management al schimbării,care a
interpretat-o individual, a descris tranziția ca pe un proces în trei etape . Prima etapă,
" dezghețarea " (" dezghețarea"), Implică depășirea inerției și dezmembrarea mentalității și
obiceiurilor existente. Rezistența naturală declanșată de mecanismele de apărare trebuie depășită. A
doua etapă, cea în care se face schimbarea / manifestarea, se caracterizează printr-o stare de confuzie
și provizoriu legată de tranziție. Știți că imaginea anterioară a fost pusă la îndoială, dar nu există
încă o percepție clară despre cum să o înlocuiți. A treia etapă, „ reînghețare “ ( „ reînghețare “),
presupune consolidarea noului cadru și obiceiuri noi și cristalizarea lor, aducând persoane la un
nivel de încredere cu un proces similar cu cel înainte de schimbarea.
Modelul Kübler-Ross (cele 5 pași individuali care trebuie să se schimbe)
Unele teorii se bazează pe abordările derivate din modelul lui Elisabeth Kübler Ross explicat în
cartea "Moartea și moartea" . Pașii (nu neapărat în ordine cronologică) , care reacționează cu
individul care suferă o pierdere grea de important sau este diagnosticat cu o boală gravă sunt
de obicei marcate de: negare / refuz ( nu este posibil! ), Furie ( de ce eu? ) ( salvăm salvarea ),
depresie ( nu va fi ca mai înainte ), acceptare ( să lăsăm sufletul în pace)). Derivații generalizate și
care transportă acești pași reactivi în alte țări decât cea în care a fost creat modelul (de exemplu, prin
aplicarea acestuia pe mediul de lucru) care prezintă o analogie puternică cu diferitele contexte în
care individul se confruntă cu schimbări care nu fac acest lucru zone el este considerat un subiect
responsabil.
3.Managementul modificărilor din punctul de vedere al organizațiilor
Din perspectiva organizațiilor (nu neapărat de afaceri), Managementul schimbărilor include procese
și instrumente pentru a gestiona impactul uman al unei tranziții. Aceste instrumente includ o
abordare structurată , care poate fi utilizată în mod eficient pentru a pune în aplicare, să însoțească și
să sprijine tranziția, pentru a ajuta organizația să implementeze și să gestioneze propria sa
transformare.
Calea tipică a unei intervenții de gestionare a schimbărilor
Piano d'azione preliminare-Plan de actiune preliminar ; Piano di Governance-Plan de guvernatie
Piano di Comunicazione-Plan de comunicatie ; Sintesi proposte-Sinteza propunerii ; Piano
Operativo-Plan operativ ; Progetto-proiect ; Tracking progetti-Proiecte
O înțelegere mai concretă a acestei perspective este mai ușor observarea diagramei spre stânga, care
conține un exemplu de procesele și etapele utilizate pentru a efectua o intervenție tipic de gestionare
a modificărilor în cadrul unei organizații; în exemplul de mai jos:
etapa de pregătire de incubare / intervenție include un proiect al planului de acțiune(care stabilește
obiectivele, abordarea și perimetrul de intervenție) ale planului de guvernare (care stabilește
participarea și a mecanismelor de control dell ' intervenție) și Planul de Comunicare (care stabilește
calendarul de inițiative, inclusiv informații și cele de sprijin);
Faza de proiectare include o serie de ateliere (seminarii vizează implicarea personalului,
identificarea problemelor / oportunităților și să dea formă și de conținut , pentru acțiunile
și proiectele care vor forma programul care alcătuiesc intervenția) și rezumatele care apar ulterior
transmis într - un plan de a operațiunilor(care va servi pentru a sublinia și a acțiunilor și
de detaliu proiecte și să ghideze punerea în aplicare a programului );
faza de execuție include lansarea și punerea în aplicare a proiectelor individuale, controlul acestora,
rezultatele de măsurare, precum și dezvoltarea unor acțiuni corective pentru a asigura atingerea
obiectivelor.
Pentru a vă permite să ajungă adânc în efectele dorite aceste instrumente trebuie să fie integrate cu o
înțelegere suficientă a contextului din punct de vedere al managementul schimbării în mod
individual ( a se vedea secțiunea anterioară).
Conservatoarele dinamice ale organismului (Schön)
Acest model propus de Schön explorează natura practic conservatoare a organizațiilor (în analogie
cu principiul conservării unei specii) , care le face să se protejeze de modificările care nu au originea
prin propria lor voință. Schön recunoaște nevoia tot mai mare pentru organizațiile să devină mai
flexibile pentru a face față cu viteza tot mai mare de schimbare care investesc din ce în ce, vin să
adopte un „proces de învățare“ în mod continuu. Foarte devreme Schön a recunoscut eficacitatea și
necesitatea de a se adapta la conceptul indicat în prezent în domeniul comercial ca o organizație
care învață (aproximativ traductibil ca „organizație de învățare“). Aceste idei au fost dezvoltate în
continuare în modelul său practica reflexivă , care trage un proces pentru a face față acestor
schimbări constante.
4.Rezistența la schimbare (formula lui Gleicher )
Câteva secole mai târziu Machiavelli , Richard Beckhard si David Gleicher a reușit să dezvolte
o formulă pentru schimbare (mai bine cunoscut sub numele de Formula Gleicher ):
DxVxF>R
D = Nesatisfacție - exprimă nemulțumireafață de situația actuală
V = Viziune - indică designul , capacitatea de a defini situația viitoare
F = Primii pași - cuantifică primii pașiconcreți în direcția care a fost definită și anunțată
R = Rezistență - măsoară rezistența întâlnită de schimbare
Formula, creat de Richard Beckhard și David Gleicher , exprimă conceptul fundamental că
schimbarea este posibilă numai în cazul în care produsul a forțelor care produc schimbarea este mai
mare decât rezistența care se opune. Dintr - un alt punct de vedere , puteți modifica numai , care este
suficient de conștient de energia de care aveți nevoie pentru a face și este dispus să sprijine
schimbarea sa cu o voință puternică (sau un mandat puternic) decât cei care sunt obligați să facă
acest lucru copleșit de dificultățile lor.
5.Modificarea construcției (Modul ADKAR )
Una dintre cele mai populare modele pentru dezvoltarea unui program de gestionare
a modificărilor este reprezentat de modelul ADKAR (numele este format dintr - un acronim
explicat mai jos) , care a fost dezvoltat de Prosci în urma colaborării cu mai mult de 1000 companii
din 59 de țări diferite. Modelul identifică cinci blocuri de construcție fundamentale care urmează să
fie utilizate pentru construirea unui program de de management al schimbării :
Un depozit - explicați de ce este necesar să se schimbe
D aspire [dorință / determinare] - activați aderența proactivă a persoanelor implicate
K acumledge - cum să implementați schimbarea
O [atitudine] sibilitatea - construi profiluri noi și noi comportamente
R [consolidarea] - sprijinirea / consolidarea schimbării
Acesta este, în practică, un instrument util pentru a verifica acoperirea prin inițiativa de gestionare a
modificărilor a tuturor cărămizilor programului .
Una dintre responsabilitățile majore ale managementului este identificarea precoce a modificărilor
semnificative ( mutații ) care au loc în mediul interior și exterior, precum și ora de început pentru
programele necesare pentru a le sau împotriva lor însoțesc. De asemenea, este important să se
evalueze impactul pe care transformările îl pot avea asupra nivelului uman și social, asupra
procesului și asupra tehnologiei. În special, conducerea are responsabilitatea de a anticipa reacțiile
care vor apărea ca urmare a acestor transformări și, astfel, de a lansa acțiuni / proiecte adecvate
pentru a însoți / realiza tranziția și pentru a pregăti personalul organizației lor pentru noua
configurație și a încuraja acceptarea schimbării. Prin urmare, programele inițiate vor trebui să
aprofundeze organizația și ar trebui monitorizate prin eficacitatea lor și, dacă este necesar,
ajustate. Un exemplu de guvernanță a unui program este prezentat alături de dovezile legate de
relațiile pe care managementul le are cu celelalte roluri ale organizației; Controlul eficient presupune
un sistem clar de relații, roluri și responsabilități. Participarea în cadrul unei organizații nu poate fi
înțeleasă doar ca un exercițiu de disciplină (deși uneori este necesar să se facă acest lucru), ci și ca o
condiție a viziunii, adică propunerea unei viziuni și a unei strategii care este construită, explicată și
acceptată ca fiind cea mai bună posibilă pentru acea organizație în acea situație și în acel moment.
6.Schimbarea în legătură cu schimbarea planificării strategice
Printre modelele utilizate în contexte de schimbare radicală în cadrul companiei este considerat unul
propus de Gabrielle O'Donvan care a dezvoltat o metodologie de planificare strategică în serviciul
programelor de transformare care necesită schimbări culturale semnificative. În termeni generali,
această metodologie se bazează pe următoarele etape:
Prima etapă a planificării și designului strategic include o serie de etape: revizuirea guvernării
corporative a obiectivelor strategice ale companiei ( misiunea ), formarea unei echipe manageriale
de manageri pentru a supraveghea implementarea acesteia, crearea unei viziuni a definirea strategiei
sale de implementare, reorganizarea personalului în termeni de obiective, dezvoltarea nucleului dur
al programului și mecanismele culturale care vor trebui să sprijine realizarea acestuia;
Faza a doua implementare strategică include acești pași: comunicarea noii viziunistrategice,
aplicarea programului, gestionarea impactului uman ulterioare aplicării sale în concordanță cu
menținerea unui nivel bun de operabilitate a companiei, consolidarea noua configurație realizată;
Evaluarea și ajustarea celei de-a treia etape se concentrează pe măsurarea rezultatelor obținute și pe
planificarea evoluțiilor viitoare.
În aceste faze, instrumentele de colaborare, cum ar fi hărțile mentale și hărțile conceptuale, pot fi de
mare ajutor în furnizarea unei abordări sistemice cuprinzătoare.
Schimbarea laboratoarelor: tehnici de analiză pentru găsirea si modificarea solutiilor.
Indiferent de modelul utilizat pentru a construi căi transforma, există mai multe tehnici analitice
utilizate pentru propuneri de cercetare și soluții în fața problemelor și / sau oportunități într-un
context dat. Dintre acestea putem menționa:
De brainstorming tehnica introdusă în anii treizeci de către Alex Faickney Osborn , concepute
pentru a facilita identificarea unor răspunsuri eficiente la problemele în atenția unui grup de
persoane selectate și ghidate în cadrul unei sesiuni de lucru structurate;
Abordarea Organizației de învățare dezvoltat în anii nouăzeci de Peter Senge , care și- a mutat
ideile lui Bohm într - un concept mai larg bazat pe ideea unei organizații flexibile capabil de a primi
semnalele provenite de la "mediului înconjurător și să se adapteze în consecință;
Teoria U de Otto Scharmer , care descrie un proces în care strategiile de schimbare se bazează mai
mult pe ceea ce se desprinde din viitor , mai degrabă decât pe lecțiile trecutului.
O trăsătură comună a unora dintre aceste abordări afirmă că o formulare închisă a unei probleme
inhibă adesea soluțiile inovatoare în timp ce în cazul în care devine enunțarea închis într-o întrebare
deschisă, procesul favorizează cooperarea persoanelor implicate și îmbogățește gama de răspunsuri
posibile evitarea că problema ar trebui transformată într-un act de împiedicare a împiedicării căutării
celei mai bune soluții.
"Nu poți rezolva o problemă cu același gând care a provocat-o"

Bibliografie:

1. K. Lewin, Field Theory in Social Science, New York, Harper and Row, 1951.
2. E. Kübler Ross, La morte e il morire, Cittadella Editore, 1990.
3. D. Schön, Beyond the Stable State. Public and private learning in a changing society,
Penguin, 1974.
4. D. Schön, The Reflective Practitioner. How professionals think in action, Temple Smith,
1983.
5. R. Beckhard, Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, 1969.
6. J. Hiatt, ADKAR: A Model for Change in Business, Government and the Community,
Loveland, Learning Center Publications, 2006.
7. G. O'Donovan, The Corporate Culture Handbook, The Liffey Press, 2006
8. A.F. Osborn, Applied imagination: Principles and procedures of creative problem solving,
Charles Scribner's Sons., 1963.
9. D. Bohm, On Dialogue, London, Lee Nichol, 1996
10. P. Senge, La quinta disciplina, Sperling & Kupfer, 1995.