ATITUDINEA FATA 

DE SCHIMBARE A PERSONALULUI DIN ORGANIZATIA MILITARA

Leonard-Constantin Volosin*
 

�n contextul transformarilor sociale si economice care au loc pe plan mondial se schimba

practicile sociale, reprezentarile colective, stilurile de comportament, mentalitatile, iar
fenomenul schimbarii influenteaza �n mod deosebit anumite tari. Ca element functional al
societatii, Armata Rom�niei este implicit influentata de transformarile si schimbarile care au
loc �n societate, iar �n cadrul organizatiei militare un rol foarte important revine oamenilor,
care prin schimbarea atitudinii asigura succesul si eficienta procesului schimbarii. �n acest
sens, deosebit de importanta este diagnosticarea organizatiei, care ofera informatii despre
ceea ce ar trebui schimbat si care ar fi strategia de implementare a schimbarii, astfel �nc�t
sa �nt�mpine o c�t mai mica rezistenta, iar acest demers trebuie efectuat periodic, pentru
evaluarea efectelor masurilor �ntreprinse si planificarea urmatorilor pasi.

I. Introducere - motivatia alegerii temei 

�n contextul transformarilor si schimbarilor din ultima perioada de timp, pe plan

international, a fost implicata si tara noastra, cu multitudinea de consecinte care rezulta din
acest aspect. Evenimentele din 1989 si din perioada imediat urmatoare, au atras un amplu
proces de schimbare sociala, care a cuprins domeniul social, economic si politic.
Despre schimbarile organizationale, �n general, se poate spune ca nu sunt nici bune nici
rele, �nsa modul �n care sunt planificate, implementate si coordonate este crucial pentru
membrii organizatiei.

Armata Rom�niei, ca subsistem al sistemului social sau ca element functional al societatii �n

care are de �ndeplinit anumite functii, cum este aceea de aparare a tarii, implicit a fost
influentata de transformarile si schimbarile care au avut loc �n societate.
Av�nd �n vedere implicatiile acestor schimbari �n cadrul organizatiei militare, este foarte
important a se aprofunda studiul acestor aspecte la diferite niveluri. Astfel, �n procesul de
adaptare la schimbarea organizationala, un rol foarte important revine oamenilor,
personalului angajat, care trebuie sa se schimbe, sa acumuleze cunostinte noi, sa abordeze
sarcini noi, sa-si �mbunatateasca gradul de competenta, uneori sa-si aschimbe obiceiurile de
munca, valorile si atitudinea fata de modul de lucru �n organizatie, iar o schimbare eficienta
se poate realiza cu adevarat, numai daca are loc o schimbare de atitudine. Schimbarea de
atitudine este cu at�t mai dificila, cu c�t persoana este mai �naintata �n v�rsta sau daca
“a pus suflet” la crearea unei structuri care mai devreme sau mai t�rziu este afectata, �ntr-
un fel sau altul, de transformarea �ntregii armate.
Deosebit de importanta este identificarea atitudinii fata de schimbare a personalului din
organizatie sau a problemelor vizate de schimbare, aceasta reprezent�nd primul pas �ntr-
un demers real de diagnoza si planificare a schimbarii organizationale, demers ce trebuie
efectuat periodic, pentru evaluarea efectelor masurilor �ntreprinse si planificarea urmatorilor
pasi.

II. Conceptul de schimbare organizationala

Analiza schimbarii organizationale a fost abordata de mai bine de un secol, de mai multi
teoreticieni si observatori ai �ntreprinderii si ai mutatiilor capitalismului modern p�na la
teoreticienii si practicienii contemporani ai organizarii muncii.
Exista o �ntreaga literatura dedicata schimbarii organizationale. Unele teorii au �ncercat sa
explice schimbarea prin raportare la stabilitate, definind schimbarea ca o stare de
instabilitate tranzitorie ce �ntrerupe un echilibru, de altfel, stabil (Lewin, 1958). Alte modele
explicative au �ncercat sa analizeze schimbarea prin diferentierea �ntre trei niveluri la care
pot fi identificate fortele ce o genereaza. Astfel, la nivelul mediului, exista fortele
macrorevolutionare ale schimbarii, ce apar din comportamentul altor organizatii. La nivel
organizational, fortele microrevolutionare ale schimbarii sunt determinate de �nsesi ciclurile
de viata organizationale iar la nivel individual, fortele politice ale schimbarii apar din luptele
pentru putere si control (Kanter, Stein si Jick, 1992).
�n principiu, proiectarea organizationala se refera la conceperea si aplicarea acelei structuri
organizationale considerate ca optima pentru atingerea performantelor programate �ntr-un
mediu dat si este menita a �mbunatati functionarea organizatiilor, astfel �nc�t sa devina
“mai eficiente, mai umane, mai rationale, mai distractive, mai folositoare societatii, mai
profitabile pentru proprietari, mai satisfacatoare pentru membri, mai supuse conducerii
strategice, mai democratice, mai stabile, mai flexibile sau lucruri de genul acesta” (Starbuck
si Nystrom, 1981). Este destul de dificil sa se �ndeplineasca toate aceste cerinte deoarece
proiectarea organizationala este dublu orientata, at�t catre structura de organizare c�t si
catre mediul �n care organizatia urmeaza sa functioneze. Pe l�nga aceasta, structurile
organizationale proiectate �ntr-o forma sau alta nu sunt niciodata permanente. Pe masura
ce anumite caracteristici ajung sa fie cunoscute, se pot face ajustari si reajustari. Pe de alta
parte, lu�nd �n consideratie dinamica mediului, problema proiectarii organizationale atrage
dupa sine, problema reproiectarii sau reorganizarii unei structuri �n functie de noile cerinte,
conditii sau presiuni.

2.1. De ce trebuie sa se schimbe organizatiile

Evolutia modurilor de organizare a muncii si a modalitatilor de coordonare a activitatilor �n

cadrul institutiilor si chiar de relationare �ntre acestea, impulsioneaza si influenteaza
schimbarile �n plan social, economic si politic.
Modificarile de mediu petrecute sau anticipate determina o redefinire a strategiilor utilizate de
organizatie, iar aceasta produce schimbari mai mult sau mai putin radicale �n plan
organizational.
Organizatiile, �n general, se confrunta cu doua surse de presiune �n favoarea schimbarii:
externe si interne. �n cazul schimbarilor de mediu, acestea trebuie compensate cu schimbari
organizationale, daca organizatia vrea sa ram�na eficienta. De asemenea, schimbarea poate
fi provocata si de aspecte ale mediului intern al organizatiei, legate de randament, de
performanta colectiva, de organizarea mai eficienta a activitatilor, de abordarea si
�ndeplinirea sarcinilor.
O ratiune foarte importanta, care justifica necesitatea schimbarii organizationale este legata
de �nsasi dinamica schimbarilor sociale, economice, tehnice si culturale ce caracterizeaza
societatea contemporana. 
Pentru a desemna capacitatea organizatiei de a se adapta la schimbarile externe se foloseste
termenul de flexibilitate organizationala. �n acest sens, o organizatie este cu at�t mai
flexibila cu c�t dispune de structuri organizationale care prezinta mai putina rutina si
rigiditate departamentala.

2.2. Atitudinea fata de schimbare

�n literatura de specialitate schimbarea �n organizatii este abordata ca o trasatura a

existentei si istoriei omenirii. Fara schimbare nu exista viata iar eforturile oamenilor de a
obtine conditii mai bune de trai implica adaptarea la schimbare. �n prezent organizatiile
functioneaza �ntr-un mediu care se transforma permanent, iar complexitatea si ritmul fara
precedent al schimbarilor tehnologice, sociale si de alta natura sunt o noutate.

Dimensiunea umana a schimbarii organizationale este fundamentala (Bogathy, 2002), iar

oamenii trebuie sa �nteleaga, sa vrea si sa poata implementa schimbari, trebuie sa
acumuleze cunostinte noi, sa acumuleze mai multe informatii, sa abordeze sarcini noi, sa-si
�mbunatateasca gradul de competenta si foarte adesea sa-si modifice obiceiurile de munca,
valorile si atitudinile fata de modul de lucru �n organizatii. De fapt, o schimbare reala nu
poate avea loc fara o schimbare de atitudine. Schimbarea �nseamna un proces de g�ndire,
o stare de spirit, alegerea unui model, o decizie, iar consecinta poate fi, adesea, dizolvarea
totala a coerentei, spargerea identitatii, ruptura, p�na la instalarea sistemului (sociouman)
�ntr-un nou echilibru (Neculau, 1996).

Schimbarea implica o succesiune de evenimente organizationale sau un proses psihologic

care se desfasoara �n timp, iar psihologul Karl Lewin sugereaza ca succesiunea sau procesul
implica trei stadii fundamentale: dezghetarea, schimbarea si re�nghetarea. �ntruc�t
oamenii �si iubesc obiceiurile, orice schimbare �nt�mpina rezistenta din partea celor carora
le este adresata. Desi dezghetarea apare atunci c�nd starea de lucruri existenta este
perceputa ca fiind nesatisfacatoare, ineficienta sau abilitatile membrilor organizationali sunt
inadecvate, studiile de specialitate sugereaza ca oamenii opun rezistenta at�t dezghetarii
c�t si schimbarii. Schimbarea are loc atunci c�nd se implementeaza anumite programe sau
planuri pentru a deplasa organizatia si pe membrii sai spre o stare mai multumitoare.
Desigur, ca dupa schimbare se formeaza noi comportamente, atitudini sau structuri care
trebuie sa fie supuse re�nghetarii, adica sa devina aspecte permanente ale organizatiei, iar
procesul de schimbare este eficient daca se depasesc problemele care apar �n cadrul
acestuia.

Rezistenta la schimbare apare atunci c�nd oamenii nu sprijina eforturile pentru schimbare,
iar cauzele acestei rezistente ar putea fi urmatoarele: ne�ntelegerea motivului schimbarii,
lipsa de �ncredere, obiceiurile, teama de necunoscut, slaba toleranta individuala la
schimbari, motive economice, evaluarea diferita a situatiei, cultura organizationala rezistenta
etc.

�n studiile sale de specialitate, Adrian Neculau sugereaza existenta urmatorilor factori de

rezistenta la schimbare, specifici societatii rom�nesti: respectul fata de traditie, obiceiuri si
cutume, dependenta de conceptiile �nsusite prin formatia initiala, refuzul din ignoranta.

De asemenea, nu numai individul manifesta o anumita rezistenta la schimbare, ci si

organizatia, �n ansamblul ei, poate rezista la schimbare. Organizatiile, de cele mai multe ori,
sunt eficiente atunci c�nd efectueaza lucruri de rutina si mai putin eficiente c�nd efectueaza
un lucru pentru prima data, iar acestea pot crea un sistem defensiv puternic �n fata
schimbarilor.

Organizatia are nevoie de stabilitate si continuitate pentru a functiona eficient, �nsa,

utilizarea unei structuri rigide si stabilirea unor ierarhii de autoritate �l fac pe angajat sa
foloseasca numai anumite canale de comunicare, iar organizatia cu c�t este mai rigida si are
mai multe niveluri, cu at�t informatiile trebuie sa parcurga un drum mai lung. Desigur, ca
exista o probabilitate foarte mare ca aceasta structura sa respinga orice idee de schimbare.

De obicei, schimbarea solicita numeroase resurse, cum ar fi: capital, timp, oameni cu diverse
abilitati, �nsa, cele care ridica mari probleme sunt acelea de ordin financiar. Resursele
limitate nu pot afecta numai organizatiile cu venituri insuficiente, ci si pe acelea mai
�nstarite, care, la r�ndul lor, pot avea dificultati din cauza investitiilor care nu pot fi usor
amortizate.

Angajarea directa a oamenilor �n planificarea si implementarea schimbarii, informarea

adecvata si pregatirea acestora pentru schimbare, este cea mai eficienta strategie pentru a
depasi rezistenta la schimbare. Implicarea oamenilor �n planificarea schimbarii duce la
cresterea interesului si devotamentului pentru schimbarea planificata si la scaderea
rezistentei la schimbare.

Astfel, succesul schimbarii organizationale depinde, �n mare masura, de evaluarea atenta a

capacitatii de schimbare at�t a indivizilor, c�t si a organizatiei. De aceea, se poate spune ca
atunci c�nd angajatii sunt nesatisfacuti de situatia curenta si percep un risc personal scazut
�n cazul schimbarii, exista o pregatire buna pentru schimbare, iar daca angajatii sunt
satisfacuti de situatia actuala si percep un risc personal ridicat, pregatirea pentru schimbare
este relativ scazuta. De asemenea, pe l�nga rezistenta la schimbare, o alta variabila a
procesului de pregatire pentru schimbare este expectanta angajatilor fata de efortul de
schimbare. Uneori, expectantele angajatilor pot fi nerealist de �nalte si pot duce la situatia
�n care ne�mplinirea lor are ca rezultat �nrautatirea situatiei. Expectatiile fata de
schimbare trebuie sa fie pozitive, dar realiste. De asemenea, trebuie sa se tina cont de faptul
ca exista un numar �nsemnat de factori care actioneaza �n directia schimbarii, pe c�nd altii
actioneaza �mpotriva schimbarii. Schimbarea si rezistenta la schimbare fiind doua fatete ale
aceluiasi fenomen.

2.3. Ce pot sa schimbe organizatiile

Conform literaturii de specialite, organizatiile pot schimba foarte multe aspecte, �nsa
optiunea asupra a ceea ce este de schimbat depinde de analiza bine informata a fortelor
interne si externe care semnaleaza necesitatea schimbarii, iar factorii care trebuie schimbati
includ urmatoarele aspecte: obiective si strategii, tehnologia, proiectarea postului, structura,
procesele, oamenii etc.

Obstacolele existente �n calea schimbarii �n organizatiile militare, care trebuiesc depasite,

sunt urmatoarele:
- inflexibilitatea – caracteristica persoanelor care abordeaza problemele numai �ntr-un
anumit fel si nu accepta alte modalitati de rezolvare indiferent de argumentele aduse;
- conformismul – caracteristica persoanelor care folosesc numai tiparele de g�ndire existente
fara a le putea restructure sau abandona;
- obedienta – caracteristica persoanelor supuse, ascultatoare;
- inhibitia psihologica �n fata noului – caracteristica persoanelor care se ancoreaza mai mult
dec�t este necesar de practicile deja validate pe care le privesc ca pe ceva tabu, de
nedepasit;
- raspunsul unic – caracteristica persoanelor care cred ca exista �ntotdeauna o singura cale
de rezolvare a problemelor;
- teama de a nu gresi – caracteristica persoanelor care se tem excesiv sa nu comita erori sau
sa nu aiba un insucces, ceea ce le paralizeaza disponibilitatile imaginative.

De asemenea, lipsa de cooperare �ntre membri unui colectiv este un impediment major �n
desfasurarea procesului de schimbare. �n acele colective �n care fiecare membru munceste
alaturi si nu �mpreuna cu ceilalti si comunica doar cu sine, este putin probabila reusita
schimbarii. Astfel, �ntr-un climat de suspiciune, de invidie sau de concurenta neloiala,
lansarea unei idei noi ofera celorlalti membri ai colectivului, prilejul criticilor neproductive, pe
c�t de neprincipiale, pe at�t de distrugatoare.

Pe de alta parte, �ncrederea deplina a comandantilor �n subordonati si invers, a

subordonatilor �n comandanti ofera un climat propice tuturor transformarilor necesare.

Un rol esential �n sustinerea si implementarea demersurilor necesare schimbarii �l are

comandantul aflat la toate nivelele ierarhice existente. Atitudinea lui fata de necesitatea
schimbarii, a implementarii programelor si proceselor de modernizare si eficientizare este
determinanta si trebuie considerata ca o dimensiune a conduitei comandantului. Cel putin din
experienta de p�na acum s-a constatat ca rezultate foarte bune �n conducere le au
comandantii care sesizeaza si �ncurajeaza activitatea subordonatilor inventivi, dornici de a
veni cu solutii ingenioase si sunt caracterizati de trasaturi precum: fluiditate ideationala,
receptivitatea la multiple probleme, flexibilitatea adaptarii, originalitatea, spiritul de analiza,
capacitatea de a sintetiza, capacitatea de a evalua si de a asimila date complexe, capacitatea
de intuitie, spiritul de independenta, dorinta de afirmare, imaginatie creatoere.
Oameni cu asemenea trasaturi se gasesc �n fiecare colectiv. Ei trebuie depistati si
�ncurajati sa-si puna �n valoare disponibilitatile, sa depaseasca unele retineri si stari de
inhibitie �n fata provocarilor generate de modernizarea armatei.

III. Aspecte metodologice

3.1. Obiectivele cercetarii

- surprinderea acelor aspecte ale transformarilor din organizatia militara, care influenteaza
personalul sub aspectul factorului uman, al randamentului profesional si al rezistentei la
schimbare (conservatorism);
- elaborarea unei modalitati de evaluare a perceptiei personalului din organizatia militara fata
de schimbare.

Ipoteza cercetarii

Daca personalul si-a desfasurat activitatea �n organizatii care au fost restructurate sau
desfiintate, atunci atitudinea acestuia fata de schimbare este orientata �n sensul efectuarii
schimbarilor minime.

3.2. Metode si tehnici utilizate

Prin itermediul Chestionarului AS II „Atitudine fata de schimbare”, elaborat de Ticu

Constantin si publicat �n “Evaluarea psihologica a personalului”, 2004, adaptat pentru
organizatia militara, am identificat atitudinea subiectilor fata de schimbare, orientata spre
factorul uman, factorul randament profesional si atitudinea de acceptare sau de respingere a
schimbarilor care se produc cu ocazia transformarilor care au loc �n institutie. Am ales acest
chestionar deoarece organizatia militara se afla �ntr-o perioada de intense transformari, face
parte dintr-un proces de dezvoltare amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din
mediu, la restrictiile, cerintele si oportunitatile care apar. La r�ndul lor, oamenii din
organizatia militara trebuie sa se schimbe si ei, trebuie sa acumuleze cunostinte noi, sa
abordeze sarcini noi, sa-si �mbunatateasca gradul de competenta, sa-si schimbe obiceiurile
de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizatie. Practic, nu poate avea
loc o schimbare reala �n cadrul organizatiei, fara o schimbare de atitudine a fiecarui individ
care �si desfasoara activitatea �n aceasta colectivitate.

- Scala “personal” identifica, �n primul r�nd, valorile umane (�mbunatatirea sistemului de

motivare a angajatilor, �mbunatatirea comunicarii, optimizarea relatiilor dintre sefi si
subordonati si a relatiilor dintre angajati, cresterea gradului de implicare personala);
realizarea schimbarii prin interventia asupra sistemului social, a conditiilor de lucru, a
gradului de satisfactie a personalului.
- Scala “randament” identifica, �n primul r�nd, valorile legate de randament/productivitate
(�mbunatatirea performantei colective, organizarea mai eficienta a activitatii,
�mbunatatirea calitatii serviciilor, strategii mai bune de abordare si �ndeplinire a sarcinilor);
realizarea schimbarii prin activarea valorilor legate de randament, organizare si eficienta.
- Scala “conservatorism” identifica opiniile conservatoare, �n favoarea pastrarii situatiei
existente, a starii actuale care este considerata satisfacatoare si fara schimbari majore.
Prin inermediul “Inventarului de opinii privind schimbarile din organizatia militara”, am
identificat care este orientarea subiectilor privind transformarile care au loc �n organizatia
militara. Este cunoscut faptul ca reusita schimbarii este conditionata �n mare masura de
modul de percepere si de raportare a oamenilor la schimbare iar managementul recomanda
modalitati de lucru care sa �nlature fenomenele de surprindere si de atitudine ineficienta,
ofera p�rghii si mecanisme psihosociale care motiveaza, stimuleaza si implica activ oamenii
si organizatia militara, �n ansamblu, �n procesul de schimbare. Angajarea directa a
oamenilor �n planificarea si implementarea schimbarii, informarea adecvata si pregatirea
acestora pentru schimbare, este cea mai eficienta strategie pentru a depasi rezistenta la
schimbare. Implicarea oamenilor �n planificarea schimbarii duce la scaderea rezistentei la
schimbare si cresterea interesului si devotamentului pentru schimbarea planificata. De
asemenea, este foarte important sa se �nteleaga faptul ca modernizarea armatei �n diverse
planuri nu trebuie sa se efectueze doar �ntr-un sens, de sus �n jos pe scara ierarhica, ci
este imperios necesar sa vina si �n sens invers, adica de la subordonati, de la nivelurile
ierarhice inferioare catre cele superioare. 

 
3.3. Lotul de subiecti 

Lotul este alcatiut din 103 subiecti care �si desfasoara activitatea �n cadrul organizatiei
militare si se afla de mai multi ani sub influenta transformarilor care au loc �n aceasta
perioada at�t �n societatea civila c�t si �n cadrul institutiei din care fac parte acestia.
Pentru a surprinde c�t mai fidel atitudinea fata de schimbarile care au loc �n aceasta
perioada �n organizatia militara, am cuprins �n cadrul lotului, subiecti de pe �ntreg
teritoriul tarii. Cei mai multi dintre acestia sunt de sex masculin si au o vechime de peste
cincisprezece ani de munca �n cadrul organizatiei militare, ceea ce �nseamna ca au
experienta �n privinta schimbarilor care s-au efectuat de-a lungul timpului �nca de la
�nceperea implementarii acestora. �n cadrul lotului sunt cuprinse personae cu studii
superioare (68 %) si studii medii (32 %) din toate categoriile de forte. De asemenea, am
evidentiat faptul ca foarte multi dintre acestia au fost afectati �ntr-o masura foarte mare de
aceste transformari care au loc �n cadrul organizatiei militare. Astfel, 40 % din personalul
lotului si-a desfasurat activitatea �n unitati care au fost desfiintate, ceea ce a implicat
schimbari foarte mari �n desfasurarea �n continuare a activitatii profesionale si chiar �n
viata personala si familiala. Din acest lot, 53 % dintre subiecti au o vechime �n munca de
peste 15 ani, ceea ce este foarte important pentru acest studiu deoarece sunt implicati �n
acest plan de transformare a organizatiei militare �nca de la primele masuri �ntreprinse �n
acest sens.

3.4. Analiza, prelucrarea si interpretarea rezultatelor

Desi 40 % dintre subiectii acestui lot au fost afectati �ntr-o mare masura de transformarile
care au loc �n organizatia militara, �n sensul ca �si desfasurau activitatea �ntr-o unitate
care a fost desfiintata, au obtinut la chestionarul “Atitudinea fata de schimbare” la factorul
“personal”, un punctaj peste 45, ceea ce semnifica �ncadrarea acestora la dimensiunile:
deseori solicitata si foarte puternic solicitata. Analiz�nd datele reiesite la �ncadrarea pe
dimensiuni, rezulta urmatoarele : 92 % dintre acesti subiecti au obtinut peste 50 de puncte,
ceea ce �ncadreaza personalul cel putin la dimensiunea deseori solicitata, iar dintre acestia,
60 % au obtinut peste 57 puncte, ceea ce �ncadreaza personalul la dimensiunea foarte
puternic solicitata. �ncadrarea �n aceste dimensiuni poate indica faptul ca subiectii simt
nevoia schimbarii �n planul valorilor umane, prin interventia asupra sistemului social, a
conditiilor de lucru, a gradului de satisfactie a personalului. La dimensiunea �ntotdeauna
solicitata, adica peste 68 de puncte (70 fiind maxim), nu s-a �ncadrat nici un subiect, ceea
ce poate indica faptul ca nu este resimtita nevoia unei schimbari radicale, ci doar
�mbunatatirea si perfectionarea masurilor si obiectivelor stabilite.

De asemenea, analiz�nd datele reiesite la factorul “randament”, majoritatea subiectilor

acestui lot, care si-a desfasurat activitatea �ntr-o unitate care a fost desfiintata, a obtinut un
punctaj peste 43, �ncadr�ndu-se astfel la dimensiunile: deseori solicitata, foarte puternic
solicitata si �ntotdeauna solicitata. Astfel, aproximativ 50 % dintre acesti subiecti au obtinut
un punctaj mai mare sau egal cu 61, ceea ce semnifica faptul ca se �ncadreaza la
dimensiunea foarte puternic solicitata, iar 10 % au obtinut un punctaj egal cu 70, ceea ce
semnifica faptul ca subiectii se �ncadreaza la dimensiunea �ntotdeauna solicitata. Spre
deosebire de factorul “personal”, atitudinea fata de schimbare a subiectilor la factorul
“randament” se �ncadreaza si la dimensiunea �ntotdeauna solicitata, ceea ce poate indica
faptul ca uneori este resimtita nevoia unor schimbari radicale, �n sensul �mbunatatirii
performantelor individuale si colective, organizarii mai eficiente a activitatii, adoptarii unor
strategii mai bune de abordare si �ndeplinire a sarcinilor, adica realizarea schimbarii prin
activarea valorilor legate de randament, organizare si eficienta.

Analiz�nd atitudinea fata de schimbare - factorul “conservatorism”, majoritatea subiectilor

au obtinut un punctaj cuprins �ntre 40 si 60, ceea ce semnifica �ncadrarea acestora la
dimensiunile: mai degraba pentru pastrare (29 % subiecti), iar la mai degraba pentru
schimbare si la schimbari mari (71 % subiecti). Cu alte cuvinte, subiectii nu au o atitudine
conservatoare, fara schimbare sau schimbari mici, dar nici una extrema, schimbari radicale,
ci atitudinea lor la acest factor “conservatorism”, se poate spune ca este una moderata, fiind
�n favoarea pastrarii aspectelor bune, eficiente dar accept�nd totodata si schimbarile
necesare a fi efectuate. De altfel, se poate spune ca pentru personalul din organizatia militara
schimbarea nu este ceva nou, �n sensul ca imediat dupa 1989 a �nceput acest proces, iar
ceea ce este mai important este faptul ca institutia militara a beneficiat de o anumita rasplata
pe masura efortului depus si anume integrarea �n structurile N.A.T.O. De asemenea, mediul
�n care �si desfasoara activitatea organizatia militara este �n permanenta transformare si
implicit �si pune amprenta asupra ritmului si profunzimii transformarilor, mai ales din punct
de vedere economic.

Educatia, spiritul disciplinar, responsabilitatea si pregatirea profesionala sunt doar c�tiva

dintre factorii care au contribuit la �ntelegerea, acceptarea �n mare parte si convingerea ca
este necesara o schimbare �n vederea �mbunatatirii si eficientizarii organizatiei militare.

Din compararea rezultatelor obtinute la chestionarul “Atitudine fata de schimbare” la factorul

“randament” cu cele obtinute la factorul “personal”, rezulta faptul ca situatiile sunt
asemanatoare. Persoanele care si-au desfasurat activitatea �n unitati care au fost desfiintate
manifesta o atitudine fata de schimbare orientata at�t spre factorul “personal”, c�t si spre
factorul “randament”, percep�nd totodata riscul personal care poate apare, determinat de
viitoarele schimbari. Aceasta poate semnifica faptul ca subiectii au �nteles, pot si vor sa
implementeze schimbari care de fapt, �ntr-un fel sau altul �i vor afecta, iar din corelarea
datelor obtinute la chestionarul “Atitudinea fata de schimbare”cu propunerile mentionate la
“Inventarul de opinii privind schimbarile din organizatia militara”, reiese ca subiectii au
�nteles ca �n acest proces de adaptare la schimbarile care se efectueaza �n organizatia
militara, trebuie sa acumuleze cunostinte noi, sa abordeze �n mod diferit unele sarcini, sa-si
�mbunatateasca gradul de competenta, valorile si atitudinile fata de modul de lucru �n
organizatii sau chiar sa-si modifice unele obiceiuri de munca. De asemenea subiectii percep
faptul ca schimbarea organizationala este un proces dificil, cu multiple si diverse obstacole,
cel mai adesea costisitor.
De remarcat este analiza si comparatia lotului de subiecti care si-au desfasurat activitatea �n
unitati care au fost desfiintate, fiind afectati �ntr-o masura mai mare de schimbarile care au
avut loc, cu cei care si-au desfasurat activitatea �n unitati care nu au fost desfiintate si se
poate spune ca au fost afectati �ntr-o masura mai mica de schimbarile care au avut loc �n
organizatia militara. Din analiza datelor obtinute la chestionarul “Atitudinea fata de
schimbare” si la “Inventarul de opinii privind schimbarile din organizatia militara”, reiese
faptul ca atitudinea celor care si-au desfasurat activitatea �n unitati care nu au fost
desfiintate este foarte asemanatoare cu cea a subiectilor care si-au desfasurat activitatea �n
unitati care au fost desfiintate si implicit au fost afectati �ntr-o masura mai mare de
schimbarile care au avut loc �n organizatia �n care �si desfasurau activitatea. 

�n concluzie se poate afirma ca aceasta ipoteza se infirma, deoarece personalul lotului din
organizatia militara desi a fost afectat �ntr-o masura mai mica sau mai mare de schimbarile
care s-au efectuat p�na �n prezent, manifesta �n continuare o atitudine orientata spre
schimbare at�t la factorul “personal” c�t si la factorul “randament”, �ncadr�ndu-se
majoritatea la dimensiunile deseori solicitata si foarte puternic solicitata. De asemenea reiese
faptul ca atitudinea nu este nici radicala, adica deloc solicitata sau �ntotdeauna solicitata,
ceea ce poate semnifica si faptul ca ei considera ca multe aspecte ale schimbarii sunt
necesare sau urmeaza un traseu bun, iar rezistenta la schimbare, factorul “conservatorism”,
este moderata deoarece au �nteles necesitatea acestor schimbari �n plan atitudinal,
comportamental si al cunostintelor profesionale, aspect reiesit de eltfel si din “Inventarul de
opinii privind schimbarile din organizatia militara”.

Bibliografie

1. Adrian Neculau, 1996, Psihologie sociala, aspecte contemporane, Editura Polirom, Iasi;
2. Adrian Neculau, Gilles Ferrol, 1998, Psihologia schimbarii, Editura Polirom, Iasi;
3. Constantin Radulescu-Motru, Psihologia poporului rom�n, Editura PAIDEIA, Bucuresti;
4. Claudette Lafaye, 1998, Sociologia organizatiilor, Editura Polirom, Iasi;
5. Claudiu Nicolae, 2004, Schimbarea organizatiei militare, Editura Tritonic, Bucuresti;
6. Eugen Burdus, Gheorghita Caprarascu, Armenia Androniceanu, Michael Miles, 2003,
Managementul schimbarii organizationale, EdituraEconomica;
7. Gary Jhons, 1998, Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti;
8. Marian Zulean, 2003, Armata si societatea �n tranzitie, Editura Tritonic, Bucuresti;
9. Mihaela Minulescu, 2003, Teorie si practica �n psihodiagnoza, Editura Fundatiei Rom�nia
de M�ine, Bucuresti;
10. Mihaela Vlasceanu, 2003, Organizatii si comportament organizational, Editura Polirom,
Iasi;
11. Mielu Zlate, 2000, Fundamentele psihologiei, Editura Pro Humanitate, Bucuresti;
12. Mielu Zlate, 2004, Leadership si management, Editura Polirom, Iasi;
13. Mihai Golu, 2002, Fundamentele psihologiei, Editura Fundatiei Rom�nia de M�ine,
Bucuresti;
14. Monica Albu, 1998, Construirea si utilizarea testelor psihologice, Editura Clusium, Cluj-
Napoca;
15. Paul Popescu Neveanu, Dictionar de psihologie, Bucuresti;
16. Scott Richard W., 1987, Organizations: Rational, Natural and Open Systems, second ed.,
Standford-Hall Inc., New Jersey;
17. Ticu Constantin, 2004, Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iasi;
18. Victor Stoica (col. Dr.), 2002, Managementul organizatiei si actiunii militare, Editura
Academiei de �nalte Studii Militare, Bucuresti;
19. Zoltan Bogathy, 2004, Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom,
Iasi