CARACTERISTICI PSIHOLOGICE ALE ORGANIZAȚIILOR.

1 PROCESUL DE DESVOLTARE ȘI SCHIMBARE

ORGANIZAȚIONALĂ

Unități de conținut
1. Perspective de analiză psihosocială a organizațiilor
2. Specificul procesului de schimbare și dezvoltare organizațională.
Schimbarea organizațională planificată
3. Factorii care blochează procesul de schimbare și dezvoltare organizațională

„De fapt, oamenii nu opun rezistență schimbării în sine, ei refuză să fie schimbați” [“People don’t resist
change. They resist being changed!”] (Senge apud Poelmans și Caligiuri, 2008).

1. Perspective de analiză psihosocială a organizațiilor

Organizația reprezintă un grup social ierarhizat, membrii căruia interacţionează în

vederea realizării unor scopuri comune. Din acest punct de vedere, o minimă cooperare la
nivelul grupurilor organizaționale este indispensabilă pentru a asigura funcţionarea eficientă
a organizațiilor și realizarea scopurilor propuse. Fiind un grup social ierarhizat, organizația se
manifestă și ca o sursă de putere și influență socială, prin care poate supune individul unor
imperative și convenții cărora cu greu li se poate împotrivi.
Din punct de vedere psihosocial, organizaţiile sunt examinate, luându-se în considerare
trei perspective de analiză: raţionalistă, organizaţiile ca sisteme naturale și organizaţiile ca
sisteme deschise (v. Băncilă, 2003).
a) Perspectiva raţionalistă consideră organizaţiile drept instrumente pentru atingerea unui
anumit scop, care dispun de un set de obiective specifice şi clare, iar structura lor internă este
proiectată astfel, încât să permită realizarea acestora. Conform autorilor acestei abordări:
 organizaţiile reprezintă grupuri de oameni care interacţionează pentru realizarea unor
obiective comune;
 obiectivele trebuie să fie clare, explicite și relevante atât pentru organizaţie, cât şi
pentru membrii acesteia;
 e necesară coordonarea şi cooperarea pentru a asigura existenţa organizaţiei şi a realiza
obiectivele propuse de către aceasta;
 acceptarea de către individ a necesităţii cooperării şi coordonării reprezintă renunţarea
la acţiunea individuală şi asumarea deliberată a condiţiei de a coopera prin coordonare;
 acţiunea de cooperare şi coordonare creează premize pentru constituirea unei structuri
de relaţii referitoare la principiile de funcţionare a organizaţiei ca întreg.
b) Autorii perspectivei organizaţiilor ca sisteme naturale subliniază necesitatea studierii
organizaţiilor ca organisme sau colectivităţi sociale, deci ca forme ale comportamentului social
structurat (şi nu doar ca instrumente pentru atingerea unor scopuri). În acest sens, analiza se
axează pe diverse aspecte legate de supravieţuire, structuri informale şi interpersonale – „faţa
umană” a organizaţiilor. Din punctul lor de vedere, scopul principal al organizaţiilor este
supravieţuirea.

1
 USM, FPȘESAS, Departamentul Psihologie,
Program de masterat, „Psihologia muncii și organizațională”, Anul II,
Curs: „Analiză și intervenție psihosocială în organizații”,
© Dr. conf. univ., Natalia COJOCARU

c) Perspectiva abordării organizaţiilor ca sisteme deschise consideră organizaţia ca fiind un

sistem deschis, puternic relaţionată de mediu, ce studiază atât relaţiile dintre organizaţii, cât
şi relaţia dintre organizaţie şi mediu.

2. Specificul procesului de schimbare organizaţională. Schimbarea

organizațională planificată

Organizaţiile funcţionează într-un mediu social care se află într-o continuă schimbare.
Nevoia de schimbare poate veni atât din contextul extern, societal (de ex., anumite transformări
sociale, politice, economice sau culturale), cât și din cel intern, organizațional (de ex., fluctuația
de personal sau scăderea productivității).
Adaptarea la schimbare este văzută ca o condiţie esențială ce asigură succesul în afaceri
şi chiar supravieţuirea organizaţiilor. În acest sens, schimbarea organizațională este
impulsionată de necesitățile strategice (presupuse sau reale) de menținere și dezvoltare a
organizației într-un cadru social (evolutiv sau perturbat) (Hamdouch, 1998).
Tipuri de schimbări organizaţionale (Kubr, 1992 apud Bogáthy şi Ilin, 2004):
 schimbări în baza de constituire a organizaţiei (natura şi nivelul organizaţiei,
statutul juridic, sursele de finanţare etc.);
 schimbări ale sarcinilor şi activităţilor;
 schimbări ale tehnologiilor utilizate;
 schimbări în structurile şi procesele de conducere;
 schimbări în cultura organizaţională;
 schimbări de personal;
 schimbări ale performanţei şi imaginii organizaţiei.
De obicei, schimbarea organizațională combină o dimensiune de inovare (parțială sau
radicală) și una de învățare (Hamdouch, 1998). Cu alte cuvinte, procesul de schimbare
organizaţională implică atât introducerea unor noi tehnologii în procesul muncii, cât și
anumite schimbări la nivelul angajaților: să acumuleze noi cunoştinţe, să-şi îmbunătăţească
nivelul de competenţă, să-şi modifice obiceiurile de muncă, valorile sau atitudinile.
Schimbarea poate fi continuă, caracterizată de evoluții și adaptări progresive și discontinuă,
prezentând rupturi sau schimbări radicale (Hamdouch, 1998).

Forme de schimbare organizațională (cf Hamdouch, 1998; Boghaty și Ilin, 2004)

 Schimbare contrânsă – inevitabilă, intervine ca urmare a unei situații de ruptură brutală
la nivelul mediului (de ex., ca urmare a unei situaţii de criză) și care impune rapid o revizuire
a strategiei și o adaptare brutală.
 Schimbarea spontană – corespunde unei organizări „reactive”, care s-a dezvoltat grație
formării profesionale, flexibilității și capacității puternice de adaptare la evoluțiile mediului, a
angajaților și implicit a organizației, fie că aceste evoluții sunt așteptate sau nu. Este o formă
de adaptare continuă la schimbare, dat fiind capacitatea organizației de absorbție a șocurilor
exogene.
Schimbarea strategică – planificată din timp, corespunde unui comportament de adaptare
anticipată și voluntară a organizației, în condițiile unui mediu previzibil. În acest sens,
presupune o serie de activităţi şi procese, proiectate cu scopul de a produce schimbarea în
 USM, FPȘESAS, Departamentul Psihologie,
Program de masterat, „Psihologia muncii și organizațională”, Anul II,
Curs: „Analiză și intervenție psihosocială în organizații”,
© Dr. conf. univ., Natalia COJOCARU

organizaţii (creşterea productivităţii, implementarea unei noi tehnologii, creşterea motivaţiei

angajaţilor, nevoia de inovaţie, creşterea pieţei de desfacere ş.a.).

Schimbarea organizațională planificată

Schimbarea planificată presupune o serie de activităţi şi procese, proiectate cu scopul
de a produce schimbarea în organizaţii (de ex., creşterea productivităţii, implementarea unor
noi tehnologii, creşterea motivaţiei angajaţilor, nevoia de inovaţie, creşterea pieţei de desfacere
ş.a.) (apud Bogáthy şi Ilin, 2004).
Chiar dacă schimbarea este planificată, nu înseamnă că întotdeauna este dorită, așteptată
sau acceptată de actorii organizaționali și grupurile țintă vizate în acest proces. Diagnosticarea
formelor de rezistenţă la schimbare.
Pregătirea pentru schimbare – evaluarea capacităţii de schimbare, gradul de satisfacţie
în raport cu schimbările prevăzute, perceperea riscurilor, aşteptările angajaţilor, rezistenţa la
schimbare etc. Astfel, atunci când angajaţi sunt nesatisfăcuţi de situaţia prezentă şi percep un
risc personal scăzut în cazul schimbării, vorbim de o pregătire bună pentru schimbare, dacă
angajaţii sunt satisfăcuţi de situaţia actuală şi percep un risc personal ridicat, pregătirea pentru
schimbare este relativ scăzută (Bogáthy şi Ilin, 2004). Dacă angajaţii se aşteaptă la schimbări
minore, indiferent de timpul necesar şi efortul depus, aceste convingeri pot acţiona ca o
„profeţie care se îndeplineşte”, dacă sunt nerealist de înalte, pot duce la situaţia când
neîndeplinirea lor pot înrăutăţi şi mai mult situaţia (ibidem).
Etape ale schimbării planificate (Witteman, 1997 apud Bogáthy şi Ilin, 2004):
 acceptarea urgenţei
 crearea unei coaliţii de conducere
 elaborarea unei viziuni şi a unei strategii
 comunicarea şi consolidarea susţinerii
 generarea succeselor pe termen scurt
 consolidarea succesului
 ancorarea schimbărilor pozitive în cultura organizaţională aflată în schimbare

3. Factori care blochează procesul de schimbare și dezvoltare organizațională

Schimbarea nu este doar o chestiune de mobilier,

instrumente sau aparataj necesar, schimbarea este și o problemă de atitudine.

Rezistenţa la schimbare este inevitabilă (greve, reducerea productivităţii, sabotaj, absen-

teism, lipsa de participare şi implicare din partea angajaţilor ş.a.).
Rezistenţa individuală la schimbare (apud Bogáthy şi Ilin, 2004, pp. 294-295):
 percepţia selectivă;
 obiceiurile;
 teama de necunoscut;
 motive economice;
 percepţia incapacităţii individuale de a corespunde.
Rezistenţa organizaţiilor la schimbare (apud Bogáthy şi Ilin, 2004):
 organizaţiile sunt mai puţin eficiente când realizează ceva în premieră;
 USM, FPȘESAS, Departamentul Psihologie,
Program de masterat, „Psihologia muncii și organizațională”, Anul II,
Curs: „Analiză și intervenție psihosocială în organizații”,
© Dr. conf. univ., Natalia COJOCARU

 ameninţarea puterii şi influenţei;

 structura organizaţiei;
 resurse limitate.
Cultura organizaţională. Cultura organizațională poate cataliza sau bloca schimbările
organizaţionale. Cum şi în ce condiţii se poate schimba cultura organizațională? Studiile atestă
că timpul de supravieţuire a unei organizaţii în aceeaşi formă, în aceeaşi mărime, cu acelaşi
profil etc. este de 5-10 ani (apud Bogáthy şi Ilin, 2004). Schimbarea culturii organizaționale este
un proces dificil şi durata acestei schimbări se măsoară mai degrabă în ani, decât în luni
(Schein, 1985 apud Bogáthy şi Ilin, 2004). Practicile organizaţionale, pattern-urile comporta-
mentale, valorile şi atitudinile angajaţilor, consolidate de-a lungul timpului, reprezintă cei mai
importanţi factori de rezistenţă la schimbare.