3 TIPURI DE INTERVENȚIE PSIHOSOCIALĂ ÎN

ORGANIZAȚII. CONSULTANȚA ȘI SUPERVIZAREA

Unități de conținut
1. Repere privind consultanța și supervizarea în mediul organizațional
2. Rolul supervizorului și mentorului în mediul organizațional
3. Dificultăți în activitatea de supervizare și consultare
4. Studiu de caz: Specificul intervenției psihosociale în vederea eficientizării activității de
mentorat și supervizare în mediul organizațional/ seminar

1. Repere privind consultanța și supervizarea în mediul

organizațional

Consultanța
Consultanța se adresează grupurilor mici sau echipe de lucru (medicale, didactice etc.).
Prin interviuri sau reuniuni de grup, psihologul analizează dinamicile intragrupale și
identifică eventuale disfuncții relaționale și/sau de comunicare cu scopul de a oferi soluții și
recomandări în vederea eficientizării proceselor de interacțiune în cadrul organizației.
Caracteristicile acestui tip de intervenție:
 între psiholog și clienți (beneficiari) se stabilește o relație (cognitivă, afectivă,
morală);
 relația are la origine o situație-problemă greu de depășit;
 psihologul aduce o pricepere, o experiență, o competență într-un domeniu, pe
care clientul nu o are;
 cererea de consultanță presupune aport de informații, de contribuție la o
reflecție, de susținere psihoafectivă etc.

Activităţi de mentorat şi supervizare

Activitatea de supervizare şi mentorat se referă la un tip de interacţiune interpersonală,
care presupune suport şi ghidare profesională şi permite practicanţilor să-şi dezvolte
cunoştinţe şi abilităţi profesionale, să-şi asume responsabilităţi şi să se orienteze mai eficient
în diverse situaţii organizaţionale (v. Fowler, 1996).
Mentorul este o persoană calificată, cu experienţă bogată în domeniu, care susţine
practicantul în eforturile acestuia de adaptare la rolul profesional. Totodată, mentorul
reprezintă un model atitudinal, valoric şi comportamental.
Darling (1984) identifică trei tipuri de mentor: inspiratorul, investitorul şi susţinătorul (apud
Fowler, 1996). Studiile atestă că prezenţa mentorului se asociază cu o promovabilitate înaltă,
salarii mai mari şi mai multe satisfacţii legate de perspective (v. Zaharia, 2008).

2. Rolul supervizorului și mentorului în mediul organizațional

Principalele funcţii ale mentorului (Johns, 1986 apud Zaharia, 2008):

 USM, FPȘESAS, Departamentul Psihologie,
Program de masterat, „Psihologia muncii și organizațională”, Anul II,
Curs: „Analiză și intervenție psihosocială în organizații”,
© Dr. conf. univ., Natalia COJOCARU

 susţinere – mentorul îşi poate promova discipolul pentru promovări şi

transferuri avantajoase;
 expunere şi vizibilitate – mentorul îi oferă ocazia discipolului de a lucra cu
persoane-cheie şi de a cunoaşte şi alte departamente;
 pregătire şi feedback – mentorul sugerează strategii de lucru şi identifică puntele
tari/slabe ale discipolului şi
 atragere în activităţi care să dezvolte competenţe profesionale ale discipolului.

Relația cu mentorul
Relaţia cu mentorul este, la fel, foarte importantă. Evident, nu întotdeauna se reuşeşte
stabilirea unei relaţii armonioase dintre mentor şi stagiar. Putem identifica două tipuri de
conduită disfuncțională pe care o adoptă mentorii în relația cu discipolii:
1) mentorul indiferent (mentorul are o atitudine indiferentă, oferă explicaţii superficiale,
este puţin implicat şi nu manifestă responsabilitate faţă de activitatea de
supervizare,) și
2) mentorul abuziv (mentorul are un stil autoritar, manifestă un control nejustificat, nu
oferă libertate stagiarului, respingând orice inițiativă, solicitând să se procedeze
doar conform indicațiilor sale).
Acest fapt poate fi demotivant pentru angajatul nou venit în organizaţie care are nevoie
de sprijin în această perioadă. Aşa cum mentorii sunt percepuţi drept reprezentanţi ai
organizaţiei, atitudinea şi comportamentului mentorului este percepută de tinerii angajaţi
drept expresie a atitudinii generale pe care o are organizaţia faţă de ei (v. Eisenberger et al.,
2002). În acest caz, suportul mentorului este asociat cu suportul organizaţional perceput (eng.
perceived organizational support). Studiul lui Eisenberger et al. (2002) arată că angajaţii fac
inferenţe privind suportul organizaţional, pornind de la suportul oferit de mentori.
Autorii precizează că nivelul de asociere dintre felul în care este perceput suportul din
partea mentorului şi suportul organizaţional este în funcţie de:
(a) aprecierea de care se bucură mentorul în cadrul organizaţiei,
(b) influenţa pe care o are mentorul în procesul decizional din organizaţie şi
(c) nivelul de autoritate şi autonomie pe care o are mentorul la locul de muncă.
Cu cât mentorul este mai apreciat de către organizaţie, cu atât va fi percepută o
identificare mai mare dintre mentor şi organizaţie şi cu atât suportul oferit de mentor va fi
asociat cu cel organizaţional (Eisenberger et al., 2002).
Suportul mentorului acționează și ca un gen de transfer simbolic de autoritate. Ca în
strategia de management al impresiilor „a te încălzi de gloria altuia”. Mediul, oamenii care-ți
sunt alături îți oferă un plus de prestigiu și autoritate, scrie Mike Clayton (2013).
În acest context, Gabres și Mitchell (1989) recomandă ca organizația să ia în considerare
și formarea supervizorilor pentru o interacțiune mai eficientă cu tinerii angajați (apud Garavan
şi Morley, 1997).

Caracteristici ale mentorului

Zorlentan et al. (1998 apud Pănişoară, 2006) evidenţiază câteva caracteristici pe care ar
trebui să le aibă mentorul: să fie o persoană plăcută, să aibă răbdare pentru a răspunde la
întrebări, să aibă capacitatea de a comunica într-un stil clar, să nu aibă o atitudine condescentă,
ci o atitudine pozitivă. În acelaşi timp, noul angajat trebuie să aibă o serie de calităţi care să

2
 USM, FPȘESAS, Departamentul Psihologie,
Program de masterat, „Psihologia muncii și organizațională”, Anul II,
Curs: „Analiză și intervenție psihosocială în organizații”,
© Dr. conf. univ., Natalia COJOCARU

faciliteze o astfel de relaţie – să manifeste interes, să dorească să obţină rezultate cât mai bune,
să se integreze cât mai bine (ibidem).

3. Dificultăți în activitatea de consultanță și supervizare

Dificultăți
În analiza situației, psihologul trebuie să țină cont de eventuale rezistențe care ar putea
bloca studiul cu acuratețe al situației propriu zise, analizabilul rămânând neanalizabil, adică
inaccesibil cunoașterii (Rouchy, 2000). Pentru deblocarea acestor rezistențe e necesară
stabilirea unei relații de încredere dintre psiholog și beneficiari: situația fiind analizată într-un
cadru caracterizat de libertatea de expresie, de absență a temerii că ar participanții ar putea fi
evaluați sau că se află într-un regestru ierarhic (ibidem).