CUPRINS

INTRODUCERE.......................................................................................................................................4
Capitolul 1 :Modelul lui Kurt Lewin.......................................................................................................7
1.1 Destructurarea.................................................................................................................................8
1.2 Schimbarea.......................................................................................................................................9
1.3 Restructurarea...............................................................................................................................10
Capitolul 2 :Modelul abordării sistemice...............................................................................................11
Capitolul 3:Modelul general de planificare a schimbărilor..................................................................13
Concluzii...................................................................................................................................................15
Bibliografie...............................................................................................................................................16

1
 INTRODUCERE

A schimba, potrivit DEX(1), înseamnă a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu

altcineva (de aceeaşi natură), a da unui lucru altă formă, alt aspect, a modifica, a transforma, a
muta.

Originea schimbării a fost definita ca noţiune de David Nadler şi Michael Tushman în

1988, în cartea „Strategic organization design” şi prezintă apariţia schimbării într-o organizaţie.
Aceasta poate apărea din cauza mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea sau prin
intenţia organizaţiei. Astfel schimbările pot fi neintenţionate şi se întâmplă independent de voinţa
organizaţiei sau pot fi intenţionate sau deliberate, acţiuni concrete calculate de către organizaţie.
Modelul de analiza organizaţională propus de cei doi, permite diagnosticarea organizaţiei şi
intervenţia asupra comportamentului acesteia.

Mihail Dumitrescu (1995), în lucrarea „Introducere în management şi management

general“, aprecia că „…schimbarea reprezintă în general, o modificare, o transformare sau o
prefacere în forma şi/sau conţinutul unui1 2obiect, unei activităţi sau unui produs natural, de
gândire sau social“.

„The Economist Book – Strategie“, 1998, explică conceptul de schimbare astfel: „Învaţă să
iubeşti schimbarea. Simte-te confortabil alături de intuiţia ta. Fă din compasiune, grijă, armonie
şi încredere pietrele de temelie ale afacerii. Îndrăgosteşte-te de ideile noi“(2).

Gary Johns (1998), în cartea „Comportament organizaţional“, susţine că schimbarea se

petrece atunci când un program sau un plan este implementat pentru a deplasa organizaţia şi/sau
pe membrii ei spre o stare mai mulţumitoare.

1
Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a II-a, Bucureşti, Editura
Univers Enciclopedic, 1996, p. 959
2
The Economist Book – Strategie, 1998, p. 159

2
 În lucrarea „Progresul organizaţional – schimbare, transformare şi inovare
organizaţională“ (1999), Ioan Petrişor afirma că „schimbarea înseamnă încercarea de către
întreprindere să fie altfel. Aceasta reprezintă starea a ceea ce se modifică, evoluează“.

Multiplele aspecte ale schimbării organizaţionale au fost prezentate pe larg de către Milan
Kubr (1992) în „Manualul consultantului în management“.

Acestea ar fi:

– schimbări în modul de constituire al organizaţiilor (statutul juridic, forma de proprietate,

domeniul de activitate etc.);

– schimbări ale sarcinilor şi ale activităţilor (nomenclatorul de produse sau servicii oferite,
furnizori, clienţi şi pieţe);

– schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice, scule, materiale şi

energie);

Linda Ackerman (1986) a expus, în lucrarea „Dezvoltare, tranziţie sau transformare:

problema schimbării în organizaţie“, trei tipuri principale de schimbare organizaţională:

– schimbarea de dezvoltare ce constă în îmbunătăţirea deprinderilor, a metodelor sau a

condiţiilor care din anumite motive nu pot satisface aşteptările curente;

– schimbarea tranziţională ce înseamnă implementarea unei stări noi cunoscute

(reorganizări, introducerea de noi servicii, produse şi tehnologii, procese şi sisteme). Schimbările
tranziţionale pot presupune schimbări de dezvoltare;

– schimbarea transformaţională ce presupune implementarea unei stări noi necunoscute,

fiind rezultatul unei succesiuni de schimbări tranziţionale. Aceasta presupune parcurgerea, atât a
unor schimbări de dezvoltare, cât şi a un3or schimbări tranziţionale.

Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o maşină care vine, în viteză mare, exact
înspre direcţia în care ne aflăm. Nu există niciun şofer, dar suntem siguri că maşina se îndreaptă
spre noi.

3
M. Predişcan, op.cit., p. 14

3
 Mariana Predişcan (2001) susţine că „…schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea,
un ansamblu de acţiuni, un proces, prin care se urmăreşte modificarea, transformarea parţială sau
totală a unei organizaţii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici,
permiţând trecerea, de la starea prezentă la o stare viitoare, dorită, care diferă cantitativ şi/sau
calitativ de prima. Obiectivul unei schimbări organizaţionale este instaurarea unei stări noi, în
locul celei existente“. (3)

În concepţia noastră, schimbarea organizaţională reprezintă procesul prin care se

urmăreşte adaptarea unei organizaţii la cerinţele mediului în care îşi desfăşoară activitatea, prin
transformarea parţială sau totală a proceselor interne şi a resurselor disponibile sau atrase, pe
baza anticipării reacţiilor viitoare şi a gestionării legale şi eficiente a riscurilor potenţiale,
asociate mediului de desfăşurare a activităţii.

4
 Capitolul 1 :Modelul lui Kurt Lewin

Modelul managementului schimbării este un cadru teoretic și practic care pe parcursul a

trei etape descrie parcursul schimbărilor. Prin recunoașterea și înțelegerea etapelor schimbării se
pot planifica și implementa cu succes schimbările dorite.

În primul stadiu, al destructurării, se crează motivația pentru schimbare. În al doilea

stadiu, al schimbării propriu-zise, se favorizează comunicarea și implicarea oamenilor în vederea
adoptării noilor valori, atitudini, comportamente. În al treilea stadiu, al restructurării, se redă un
sens al stabilității pentru a crea încrederea în reușita schimbării și pentru a pregăti oamenii pentru
schimbările ulterioare.

Utilitatea unui model al managementului schimbării este înțelegerea etapelor și

procesualitatii schimbării. Înțelegând care sunt provocările care pot apare, schimbarea poate fi
gestionată mai eficient evitând eforturile și consecințele inutile.

Modelul lui Kurt Lewin a fost elaborat în anii ’50 dar încă este văzut ca un model
funcțional. Conform acestui model, managementul schimbării are trei etape: destructurarea –
schimbarea – restructurarea.

Lewin a făcut analogia cu schimbarea formei unei bucăți de gheață și de aceea etapele
modelului au fost numite și topirea-schimbarea-reînghețare (unfreeze-change-refreeze), într-o
traducere mai aproape de sensul ideii aceste etape s-ar putea numi decristalizare-schimbare-
recristalizare.

Întrebarea lui Lewin a fost una destul de simplă: ce faci dacă ai un cub de gheață dar ai
dori ca această bucată să aibă o altă formă?

Răspunsul a fost: se topește bucata de gheață, apă rezultată se pune în noua formă dorită
iar apoi, apa se reîngheață în această nouă formă.

5
 Topirea gheții este asociată cu destructurarea vechiului sistem, punerea apei într-o nouă
formă este asociată cu schimbarea iar reînghețarea apei în noua formă este asociată cu
consolidarea schimbării.

Pentru a înțelege procesul schimbării prima oară trebuie clarificat de ce ar trebui să aibă
loc o schimbare. Lewin spunea: “Motivația pentru schimbare trebuie să fie generată înainte ca
schimbarea să aibă loc. Cei implicați trebuie să fie ajutați să își reexamineze multe dintre
presupunerile ori prejudecățile (adesea susținute subiectiv) despre propria persoană și despre
relațiile propriei persoane cu ceilalți. Odată cu înțelegerea acestor aspecte, primul stadiu al
schimbării, destructurarea, deja este inițiat.

1.1 Destructurarea
Primul stadiu implică pregătirea grupului în vederea acceptării ideii de schimbare,
acceptării necesității schimbării. Aceasta înseamnă într-un fel și o destructurare a ordinii
existente chiar înainte de a promova un nou model de funcționare.

Ca element cheie ale acestei etape este necesar să se dezvolte un mesaj puternic care să
demonstreze de ce actuala structură nu mai poate funcționa. Acest mesaj este mai ușor de
construit atunci când se pot prezenta statistici, diagrame, date concrete care indică disfuncțiile
existente și trendul negativ. Acest mesaj și aceste date dau posibiitatea la tot mai mulți oameni să
înțeleagă de ce structura actuală nu este funcțională și care ar fi părțile ce ar trebui îmbunătățite.

Pentru a pregăti schimbarea cât mai bine trebuie să fie atinse și provocate credințele,
valorile, atitudinile și comportamentele care definesc structura și funcționarea actuală. Făcând o
analogie cu structura unei clădiri, cei ce doresc schimbarea trebuie să fie pregătiți să schimbe și
fundația clădirii pentru că vechea fundație e foarte probabil să nu poată susține modificările și
eventual mărirea structurilor superioare ale clădirii. Fără a fi pregătit a se interveni chiar la baza
actualei structuri există riscul ca modificările făcute la structurile superioare să cedeze.

Această primă etapă a procesului schimbării este de obicei cea mai dificilă și stresantă.
Când cineva începe să critice „felul în care lucrurile se fac de obicei”, deja deranjează
funcționarea sistemului dar și diverși oameni. Din această cauză întotdeauna apar reacții

6
puternice împotriva celor care vorbesc despre schimbare dar, provocarea de reacții este chiar
rostul acestei etape.

Forțând oamenii să reanalizeze conceptele, credințele, comportamentele care stau la baza

vieții lor zilnice și a societății se ajunge la crearea unei crize controlate care ulterior poate
construi o puternică motivație pentru găsirea unui nou echilibru. Fără această motivație nu se
poate ajunge la o suficientă participare pentru a implementa schimbarea.

1.2 Schimbarea
După incertitudinile provocate de etapa destructurării, etapa schimbării este aceea în care
oamenii încep să își rezolve nelămuririle și caută noi modalități de interacțiune și noi lucruri care
să înlocuiască elementele vechi.

Trecerea de la prima la a două etapă nu are loc peste noapte. Oamenii au nevoie de timp
pentru a se asocia schimbării și a acționa proactiv în favoarea ei. Curba schimbării oferă mai
multe detalii pentru această transformare.

Pentru a accepta schimbarea și a contribui la succesul ei oamenii trebuie să înțeleagă care

vor fi beneficiile schimbării pentru ei. Nu fiecare om este entuziasmat de schimbare dacă ea este
văzută ca fiind necesară și doar în beneficiul general al grupului. A se baza pe această falsă
adeziune la schimbare este o capcană ce trebuie evitată.

Dar, există și situații care trebuie prevăzute din timp și gestionate cu grijă. Astfel, unii
oameni vor fi cu adevărat afectați în mod negativ de către schimbare, mai ales cei care au cele
mai mari avantaje în urma funcționării actuale a sistemului. Alți oameni au nevoie de un timp
îndelungat pentru a înțelege beneficiile aduse de schimbare.

Timpul și comunicarea sunt două elemente cheie care pot aduce succesul pentru cei ce
doresc schimbarea. Oamenii au nevoie de timp pentru a înțelege schimbarea și de asemena, ei au
nevoie să se simtă implicați în această perioada de tranziție. În managementul schimbării, aceste
etape pot solicita durate lungi de timp și mult efort și de aceea e nevoie de o echipa care să
coordoneze întregul proces.

7
1.3 Restructurarea
Când schimbările încep să se contureze și lumea deja e interesată în noile modalități de a
acționa și relaționa grupul este pregătit pentru faza de restructuare. Semnele obiective ale acestei
etape sunt apariția unor structuri decizionale stabile, relații ierarhice clare, responsabilități și
drepturi bine definite, etc. Prin această etapă este nevoie și să se realizeze internalizarea și
instituționalizarea schimbărilor obținute; aceasta va face ca elementele noi să fie aplicate zilnic
iar astfel oamenii se vor simți încrezători și confortabili față de noile realități.

Uneori, logica creării unui nou tip de echilibru într-o lume aflată în permanentă
schimbare poate naște discuții. Deși schimbările au loc permanent, după implementarea unei
schimbări majore este nevoie să se aplice o faza restructurării, prin care se consolidează noile
elementele introduse. Fără a parcurge aeastă etapă oamenii pot ajunge să se simtă într-o
permanentă tranziție fără a fi siguri cum trebuie exact să procedeze și astfel să nu se poată
manifestă la întreaga lor capacitate. În absența unei noi stări de echilibru este dificil să se
evalueze care sunt premisele viitoarei schimbări care poate urma. De asemenea, dacă oamenii nu
ajung să simtă efectele concrete ale schimbărilor deja făcute le este greu să le evalueze cât sunt
de bune. Fără a permite oamenilor să simtă efectele schimbării se poate ajunge la situația în care
oamenii nu mai înțeleg mare lucru și vor percepe schimbarea ca fiind doar de dragul schimbării
și astfel își vor pierde orice motivație pentru a o urma sau promova.

Un punct important în această ultima etapă este celebrarea succesului schimbării; prin
acest eveniment oamenii reușesc să identifice un moment concret care semnifică încheierea
procesului schimbării; de asemenea, acest eveniment da ocazia pentru a mulțumi celor care au
muncit în vederea schimbării și le va da oamenilor încrederea că și schimbările ulterioare pot fi
încununate de succes.

8
 Capitolul 2 :Modelul abordării sistemice

Înţelegerea şi conducerea adecvată a schimbărilor se pot realiza cu multă uşurinţă în

condiţiile unei abordări sistemice. În viziune sistemică, managementul este definit ca
autoorganizarea , autoinstruirea, autoplanificarea, autoconducerea, şi autocontrolul (feed-back-
ul) entităţilor care includ operatori umani şi se afla în competiţie şi interacţionează cu alte entităţi
prin intermediul mediului extern. Faptul că instituia este concepută sub forma unia sau mai
multor sisteme strategice constituie un real suport în înţelegerea dificultăţilor generate de
înserarea de noi metode de administrare şi exploatare sau de modificarea orientărilor
fundamentale. Conceptul însuşi de sistem face apel la ansamblul de elemente ale căror acţiuni se
întrepătrund, precum şi la ansamblu de relaţii de influenţă reciprocă între diversele sale
componente. Schimbarea adusă unei organizaţii poate fi considerată ca treptată şi relativ uşor de
executat atâta timp cât în linia evoluţiei naturale a sistemului şi cât este conformă cu valorile,
competenţele şi credinţele existente.

În abordarea sistemică schimbarea este o problema nu de energie consumată, ci de

semnificație, cu alte cuvinte doar mesajele semnificative vor reuși să învingă rezistentele și să
convingă ansamblul organizației să accepte schimbări structurale. Dacă mesajul este convingător
și dacă sunt implicați de la început în proces, oamenii vor opune mai puțină rezistență la
schimbare. De aceea, sarcina managementului este să dea un sens schimbării, să comunice acest
lucru organizației, să obțină participarea oamenilor și să creeze un mediu in care creativitatea
acestora să se afirme. Nu toate structurile și stilurile de management permit acest lucru.

În viziunea sistemică organizarea se face sub formă de rețea, conexiuni între rețelele mai
mici din interiorul rețelei–mama și preocuparea pentru integrarea sistemului în mediul său.

Abordarea sistemică a managementului schimbării propune :

– să încurajăm în organizațîi rețelele sociale și să le creăm cadrul de manifestare, căci ele sunt
memoria, motorul organizației ; aceleași principii se pot aplică echipelor;

9
– să dăm o semnificație schimbării și să folosim inteligent aceste rețele pentru a obține sprijinul
oamenilor; să înțelegem interacțiunile și să lucrăm cu tiparele sistemice;

– să acționăm pentru schimbarea tiparelor neproductive, găsind componentă sistemului de unde

poate începe schimbarea;

– cunoașterea înseamnă schimbare, deci să stimulăm învățarea organizațională printr-un sistem

de management al cunoașterii, care să faciliteze adaptarea la mediu și dezvoltarea organizației;

– să promovăm politici care să dezvolte resursă umană, să o motiveze și să îi dirijeze energia

pentru a realiza scopurile organizaționale : sisteme performanțe de selecție, planuri de carieră,
planuri de succesiune, dezvoltarea potențialului, modele de competențe, procese adecvate de
feed-back, un stil de leadership bazat pe împuternicire, transparență și mentoring.

10
 Capitolul 3:Modelul general de planificare a schimbărilor

Majoritatea clasificărilor făcute pentru a evidenția cât mai în amănunt modele ale
schimbariisuprind un anumit specific în modul în care se concepe procesul trecerii de la situația
actuală la cea dorită.

Cu toate astea, modelele propuse de marii specialiști prezintă trăsături comune, ceea ce
ne conduce la ideea posibilității conceperii unui model general de planificare și implementare a
schimbarii organizaționale.

Așa cum arată R. Beckhard, probabilitatea succesului unei schimbări este în funcție de
maimulte variabile, așa cum rezultă din relația următoare:

C f(A,B,D) / X, unde C- probabilitatea insuccesului schimbării

A- Nivelul insatisfactiilor din cadrul organizatiei

B- Claritatea definirii stării viitoare dorite

D- Primul pas practic făcut înspre starea viitoare dorită

X- Costul schimbării

Aceste variabile evidențiate de către R. Beckhard , precum și acțiunile surprinse de

modelelede schimbare propuse de marii specialiști, pot fi surprinse de un model general de
planificare siimplementare a schimbărilor în cadrul organizației, care cuprinde mai multe etape,
sau mai bine-zis lucrări.

În cadrul modelului sunt evidențiate cele patru etape principale de planificare și

implementarea schimbărilor în cadrul unei organizații, de la declanșarea studiului și atragerea
personalului în procesul de schimbare la diagnosticarea activității organizației sau a
compartimentului în care se urmărește să se implementeze schimbarea, la planificarea
activităților necesare trecerii de la situația actuală , la situația viitoare dorită, până la evaluarea

11
procesului schimbării prin prisma unor criterii specifice organizației și consolidarea acestor
schimbări prin construirea unui nou echilibru al sistemului organizației.

Declanșarea studiului și atragerea personalului constau în decizia managerilor de a se

angaja într-un proces de schimbare , a aloca resursele necesare schimbării și a antrena personalul
organizației în acest sens.

Diagnosticarea , ca etapă în planificarea și implementarea schimbărilor, are ca scop

identificarea problemelor cu care se confruntă organizația, dar și a atuurilor de care dispune in
relația ei cu mediul.

Planificarea și implementarea schimbărilor au ca scop întocmirea unui plan de măsuri

prin care se urmărește trecerea la o nouă stare a sistemului organizației, precum și crearea
condițiilor pentru punerea lor în practică. Aceste măsuri depind de rezultatele obținute în urmă
realizării diagnosticului , ele având un caracter mai general sau mai special, în funcție de cauzele
care generează disfuncționalitățile în cadrul organizației.

Evaluarea și instituționalizarea schimbării au în vedere evidențierea efectelor masurilor

aplicate și condițiile care trebuie create pentru ca noua stare a organizației să se mențină , în
condiții de eficiență , o perioada cât mai îndelungată".

12
 Concluzii

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţiei la condiţiile externe din

mediul de operare, în paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern. Acest proces constituie
dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordată numai prin existenţa unei viziuni despre
viitorul organizaţiei, a sensului de identitate al organizaţiei, a interacţiunii organizaţie-mediu, a
unei structuri organizaţionale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate şi prin existenţa unui
sistem de recompensare a angajaţilor care să reflecte în egală măsură atât priorităţile, valorile şi
normele organizaţionale, cât şi nevoile individuale de demnitate şi dezvoltare.

Societatea se află într-o continuă schimbare, iar companiile sunt nevoite să adopte noi
strategii, tactici și procese pentru a-și menține sau crește poziția pe piață. Succesul depinde de cât
de bine sunt implementate aceste schimbări. Fără un plan bine pus la punct scad considerabil
șansele de a implementa o schimbare cu succes, deoarece există mari șanse ca membrii echipei
să opună rezistență la schimbare. Din fericire avem disponibile mai multe modele care ne pot
ajuta să gestionăm și să implementăm schimbările cu succes!

13
 Bibliografie

(1) Dicţionarul explicativ al limbii române, Ediţia a II-a, Bucureşti, Editura

Univers Enciclopedic, 1996,
(2)The Economist Book – Strategie, 1998,
(3) Predişcan, M., Managerizarea schimbărilor organizaţionale,
Timişoara, Editura Mirton, 2001
(4) Marius Dan Dalota, Managementul schimbarii si inovarii. Elemente fundamentale, Editura
Universitară,2012
(5) Richard Newton, Managementul schimbarii pas cu pas, Editura All,2009
(6) Eugen Burdus, Gheorghita Caprarescu, Armenia Androniceanu , Managementul schimbarii
organizationale, editia a III-a,Editura Economica,2008

14