Calitatea PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR SSM

Curs_8
Metode de control
Sunt câteva căi diferite în care managerii pot exercita funcţia de control. Aceste metode pot fi
interne sau externe, formale sau neformale, sistematice sau ad-hoc. Desigur că cele mai multe
organizaţii folosesc combinaţii ale acestor metode.
Controlul inteni este în esenţă un autocontrol sau autodisciplină, respectiv o metodă în care un
individ sau un grup stabileşte propriile standarde şi urmăreşte şi corectează propria performanţă.
Controlul intern apare deci când un individ sau un grup determină ce obiectiv specific este de
îndeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru îndeplinirea lui, când urmăreşte propriul progres şi
corectează el însuşi ce este necesar în timpul procesului.
Controlul extern este cel executat prin sistemul autorităţii formale al organizaţiei. El include reguli,
proceduri, itinerarii de raportare ierarhică şi supraveghere impusă de alţii. Controalele externe
reprezintă un cadru în care salariaţii pot să-şi exercite propria discreţie.
Controalele formale sunt aranjamente în care managerii determină standarde de performanţă,
urmăresc performanţa şi feedback-ul şi iau acţiuni corective. Cu alte cuvinte, controalele formale
urmăresc în mod tipic procesul de control în cele trei faze descrise înainte. Cele mai multe din
controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale.
Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmărire şi ajustare a standardelor care sunt
întreprinse în mod spontan în cursul activităţii execuţiei. Prin cutreierarea unităţii, managerul
înţelege literalmente mişcarea care are loc în întreaga firmă şi discuta cu oamenii. Aceasta este
realizată pe baze spontane şi neformale, dar ea este importantă deoarece în acelaşi timp se
acoperă întregul teritoriu. în al doilea rând, ele sunt necesare pentru a ţine oamenii informaţi
despre cum merge firma şi în special despre acele lucruri care sunt importante pentru ei. în al
treilea rând, motivaţia acestui circuit este faptul ca el este deopotrivă sincer, şi plăcut.
Controalele sistematice. Multe sisteme de control şi cele mai multe sisteme de control formal,
sunt proiectate pentru a produce informaţii despre o anume activitate particulară sau set de
activităţi pe bază de rutină şi sunt previzibile. Acestea sunt controalele sistematice.
Controalele ad-hoc sunt întreprinse separat de programele organizaţiei. De exemplu,
managementul devine interesat în practicile contabile ale unui anume departament, el poate stabili
ca o firmă de contabilitate să conducă o verificare anume a practicilor unităţii. Managerii adesea se
angajează în studii speciale a unor probleme şi activităţi din organizaţie .
Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade scurte sau ele pot deveni parte a sistemului
funcţionării de raportare al unei orgainizaţii.

Controlul calităţii
Controlul calităţii este procesul menţinerii şi garantării unui nivel de calitate în produsul sau
serviciul livrat. Este extrem de dificil de a realiza acest control, fără doar şi poate important.
Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la scară mare, inspecţiile de calitate, şi
stabilirea unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea în produse înainte ca ele
să fie fabricate.
Garantarea calităţii serviciilor este mai grea deoarece ele sunt consumate în acelaşi timp în care ele
sunt produse.

S1_Suport Curs_8 Page 1

 Calitatea PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR SSM

Asigurarea calităţii are o mai mare concentrare decât controlul calităţii. Asigurarea calităţii este
implicată nu numai cu direcţionarea problemelor, ci şi în prevenirea problemelor de calitate. Ca atare,
asigurarea calităţii este o încercare de a asigura calitatea înainte ca produsul sau serviciul să fie
vândut. Fiecare măsură întreprinsă pentru creşterea calităţii, poate duce la creşterea costurilor de
producţie dar aceste costuri trebuie să aducă, prin creşterea calităţii produselor, beneficii importante.
Controlului total al calităţii . În mod tradiţional, controlul calităţii a fost responsabilitatea
departamentului de control al calităţii. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca acceptabil
a fost nivelul la care departamentul producţiei a vrut să adere. Oricâte defecte erau găsite,
departamentul trebuia să lecorecteze. Dar, recent organizaţiile se străduiesc să obţină si să menţină
calitatea într-o modalitate mult mai comprehensivă, mai integrală.
Astăzi, multe organizatii au adoptat o strategie a controlului total al calităţii.
Conceptul a fost defint în anul 1961, în SUA de A.V. Feigenbaum în cartea "Controlul Calităţii
Totale", dar pentru aderarea şi implementarea lui au fost necesari mai mult de 20 de ani.
Controlul calităţii totale este un proces de control al calităţii care repartizează sau atribuie
responsabilităţi pentru calitate fiecărui muncitor şi nu numai unei mâini de manageri.
Procesul controlului calităţii totale este o încredinţare pentru control. El accentuează deplina
participare a tuturor salariaţilor; toţi muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea şi corectarea
defectelor.

Proiectarea sistemului de control

Să vedem, în final, cum sunt proiectate sistemele de control. Două sunt problemele critice pentru
dezvoltarea unui astfel de sistem. Care sunt calităţile care trebuie să le aiba un sistem eficace de
control şi care sunt factorii de contingenţă necesari a fi consideraţi în selectarea sistemului de
control?

Calitătile unui sistem de control eficace

Sistemele de control eficace tind să aibă în general aceleaşi calităţi. Desigur că importanţa acestor
calităţi variază cu situaţia, dar putem generaliza că următoarele caracteristici vor face un sistem de
control mult mai eficace.
Precizia (exactitatea).
Un sistem de control care generează informaţie inexactă poate determina o nereuşită în
întreprinderea acţiunii, deoarece el răspunde la o problemă care nu există. Un sistem de control
exact este de încredere şi produce date valide.
Oportunitatea.
Controalele vor reclama atenţia managementului pentru variaţiile de timp şi să prevină serioasele
încălcări ale performanţei unei unităţi. Informaţia cea mai bună are o valoare foarte mică dacă este
depăşită. Deci un sistem de control eficace trebuie să prevadă informaţia la timp.
Economia.
Un sistem de control trebuie să fie rezonabil de economic, pentru a funcţiona. Orice sistem de control
are să justifice beneficiile pe care le dă în legătură cu costurile pe care le necesită. Pentru a minimiza
costurile, managementul va încerca să impună cea mai mică cantitate de control care este suficientă
pentru a produce rezultatele dorite. De exemplu, managerul departamentului de contabilitate dintr-o
firmă producătoare crede că numărul negocierilor de control pe care biroul său le generează nu sunt

S1_Suport Curs_8 Page 2

 Calitatea PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR SSM

efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a instruit personalul său să omită toate rapoartele de control
timp de 30 de zile. Un procent de 40% din omisiunile expediate nu au pus nici măcar un semn de
întrebare. Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat omiterea lor şi în următoarea lună.
Puţine plîngeri şi reclamaţii au fost înregistrate, în final aceste rapoarte au fost apoi transmise. După
6 luni, un sfert din rapoartele de control ale departementului a fost eliminat.
Flexibilitatea.
Controalele efective, eficace trebuie să fie destul de flexibile pentru a ajusta sau/şi anunţa
schimbarea sau a alege noile oportunităţi. Puţine organizaţii sunt în faţa unor medii aşa de stabile
ca să nu fie nevoie de flexibilitate; chiar şi structurile puternice, mecaniciste, reclamă controale care
pot fi ajustate în timp şi când condiţiile se schimbă.
Inţelegerea (posibilitatea de a fi înţeles) .
Controalele care nu pot fi înţelese nu au valoare. Este uneori necesar, deci să înlocuim instrumentele
sau tehnicile de control sofisticate cu controale mai puţin complexe. Un sistem de control care este
dificil de înţeles poate determina greşeli, frustrarea salariaţilor şi în final este ignorat.
Criterii rezonabile.
Standardele de control trebuie să fie rezonabile şi realizabile. Dacă ele sunt prea ridicate sau
nerezonabile ele nu vor fi motivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele care sunt
rezonabile: ele vor provoca şi impulsiona oamenii să atingă nivelele ridicate de performanţă fără a fi
demobilizatoare sau să încurajeze decepţia.
Plasarea (localizarea) strategică.
Managementul nu poate controla orice şi fiecare lucru care are loc în organizaţie. De aici rezultă că
managerii vor amplasa puncte de control asupra acelor factori care sunt strategici pentru
performanţa organizaţiei. Adică vor fi concentrate acolo unde au loc abateri de la standard şi unde
este probabilitatea cea mai mare de a apărea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagubă,
într-un departament unde costurile forţei de muncă sunt de 20.000 USD pe lună şi costurile de poştă
de 50 USD lunar, un procent de 5% depăşire la primele este mult mai critic decât 20% depăşire la
ultimele costuri.
Accentul pe excepţie.
Deoarece managerii nu pot controla toate activităţile, ei vor plasa instrumentele strategice de control
unde ei pot reclama atenţia numai prin excepţie. Un sistem pe bază de excepţie trebuie să asigure
ca managerul să nu fie copleşit de informaţii privind abaterile de la standard.
Criterii multiple.
Managerii şi salariaţii deopotrivă vor căuta să "arate bine" în privinţa criteriilor care sunt controlate.
Dacă managementul controlează folosirea unei singure măsuri astfel ca unitatea de profit, efortul va
fi concentrat numai pe "buna înfaţişare" a acestui standard. Măsurile multiple ale performanţei fac
să descrească această concentrare îngustă. Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece
ele sunt mult mai dificile de manipulat decât unul singur, ele pot descuraja eforturile de a face pur şi
simplu să "arate bine". în plus, deoarece performanţa poate rareori fi obiectiv evaluată printr-un
singur indicator, criteriile multiple fac posibilă o mai precisă evaluare a performanţei.

Acţiunea corectivă.

S1_Suport Curs_8 Page 3

 Calitatea PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR SSM

Un sistem de control efectiv nu numai că ne arată când o abatere semnificativă de la standard apare,
dar totodată sugerează ce acţiune va fi întreprinsă pentru a consemna abaterea. Controlul, trebuie
să evidenţieze şi problema şi soluţia specifică.

Factori de contingenţă de luat în considerare

In timp ce aceste generalizări cu privire la sistemele efactive de control prevăd direcţii de ghidare
bune, validarea lor este influenţată de factorii situaţionali. Câteva din variabilele cheie de contingenţă
pe care să le luăm în considerare când proiectăm un sistem potrivit de control:
Mărimea organizaţiei.
Sistemele de control vor varia în acord cu mărimea organizaţiei. O firmă mică se bazează pe
instrumente de control mai neformale şi mai personale. Controlul concurent prin supravegherea
directă este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu cât organizaţia creşte în mărime,
supravegherea directă este mult mai probabil să fie sprijinită de un sistem formal extins. Organizaţiile
foarte mari se bazează pe controale înalt formalizate, impersonale şi cu feed-back.
Poziţia şi nivelul din organizaţie.
Cu cât este mai înaltă poziţia unei persoane în organizaţie, cu atât un set multiplu mai mare de criterii
este necesar. Aceasta reflectă ambiguitatea crescută în măsurarea performanţei, cu cât o persoană
se deplasează în sus în ierarhie. Invers, slujbele sau posturile de la nivelele inferioare au definiţii
clare ale performanţei, care permit o mai îngustă interpretare a performanţei slujbei. Controalele vor
fi deasemenea croite să reflecte obiectivele unităţii.
Gradul de descentralizare
Cu cât gradul de descentralizare este mai mare, cu atât managerii au nevoie de feed-back privind
performanţa decidenţilor subordonaţi. De aici, managerii care deleagă autoritatea sunt în ultimă
instanţă responsabili pentru acţiunile acelora cărora le-a delegat autoritatea, ei vor dori siguranţa
corespunzătoare că deciziile subordonaţilor sunt eficiente.
Cultura organizational
Cultura organizational poate fi una de încredere, bazată pe autonomie şi deschisă, sau una de teamă
şi represalii. în prima, se scontează a se întâlni măsuri de control neformale şi de autocontrol, în
ultima, sisteme de control formal şi mai mult impuse de afară. Ca şi în cazul stilurilor de leadership
(conducere reală şi neformală), tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere
a conflictului şi gradul de participare a membrilor organizaţiei la elaborarea deciziei, timpul şi nivelul
controalelor vor fi compatibile cu cultura organizational.
Importanţa activităţii
Importanţa unei activităţi influenţează decizia de a fi controlată şi modul în care se va realiza. Dacă
controlul este costisitor şi repercusiunile sau consecinţele erorilor sunt mici, atunci sistemul de
control probabil nu va fi unul elaborat, complex, însă dacă eroarea va fi deosebit de periculoasă
pentru organizaţie, este foarte probabilă extinderea si intensificarea controalelor chiar când costul
este ridicat.
CONTROLUL CALITĂŢII PRODUSELOR
Controlul poate fi unitar ("bucată cu bucată" sau 100%) pentru seriile mici sau parţial pe baza unor
sondaje la seriile mari. Controlul parţial este la rândul său empiric (extragerea făcându-se după reguli
empirice) sau statistic (extragere pe baza eşantioanelor iar decizia fundamentată de teoria
probabilităţilor şi statistică matematică). În funcţie de etapa procesului de fabricaţie controlul poate
fi:
S1_Suport Curs_8 Page 4
 Calitatea PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR SSM

a) control de fabricaţie (intermediar) - controlul produselor care are ca scop supravegherea fabricaţiei
şi reglajul procesului de tehnologie pentru a-l menţine sau aduce în limitele prescrise;
b) control de recepţie - controlul asupra produselor finite sau semifinite efectuat cu scopul verificării
calităţii în vederea acceptării sau respingerii.
Controlul statistic este unul din mijloacele moderne de urmărire a procesului de fabricaţie şi de
estimare a calităţii. Introducerea acestei metode necesită parcurgerea următoarelor etape: analiza
premergătoare controlului statistic; corectarea şi reanalizarea procesului tehnologic; stabilirea
parametrilor şi fişelor de control.
Piesele sau produsele care urmează a fi urmărite pe baza controlului statistic trebuie să
îndeplinească următoarele condiţii: să fie fabricate în serie; să aibă o anumită pondere în producţia
întregii unităţi; să fie executate pe baza unui proces tehnologic automatizat sau semiautomatizat.
După modul de estimare a caracteristicii de calitate controlul se împarte în două mari grupe:
a) controlul pe bază de măsurare;
b) controlul pe bază de atribute (atributiv) - la care aprecierea se face prin atribute: bun -
defect; satisfăcător - nesatisfăcător; alb - cenuşiu etc.
Analiza statistică premergătoare are drept scop verificarea stabilităţii procesului tehnologic de
fabricaţie (metodele statistice nu pot fi aplicate decât la populaţii omogene).
Fişele de control se prezintă sub forma unor foi, în general de format A4, conţinând următoarele:
1) datele generale (secţia, atelierul, maşina, produsul, operaţia, caracteristica controlată,
limitele admisibile, mărimea probei, intervalul între două luări de probă);
2) data şi ora luării probelor;
3) diagramele mărimilor urmărite;
4) valorile măsurate;
5) valorile indicatorilor (medie, abatere standard etc.);
6) concluzia controlului (decizia).
Controlul caracteristicilor atributive este mai simplu decât controlul prin măsurare. Precizia acestei
metode fiind mai redusă se lucrează cu probe mai mari (10-50). Se poate utiliza şi pentru
caracteristici măsurabile acolo unde lipsesec instrumente de măsură adecvate, fie că măsurarea
este costisitoare, fie că necesită timp mai îndelungat. În aceste cazuri se prevăd verificări prin calibre
limitative de tipul "trece - nu trece". Pentru controlul caracteristicilor atributive se folosesc metodele
următoare:
a) bazată pe un număr c de produse necorespunzătoare;
b) bazată pe procentul p de produse necorespunzătoare;
c) bazată pe numărul defectelor u pe exemplar. Calibrele utilizate pot fi cu o singură limită
de control sau cu două. În cazul unei singure limite de control limita inferioară se consideră zero.
Caracteristica controlată are, în cazul controlului prin atribute, o repartiţie binomială cu media np şi
dispersia np(1-p).
Controlul de recepţie

Scopul controlului de recepţie este de a constata dacă nivelul calităţii unui lot de produse are
valoarea specificată în vederea acceptării sau respingerii. Lotul este o cantitate determinată dintr-
un produs de acelaşi fel obţinută în condiţii de fabricaţie identice, cu aceleaşi procedee tehnologice
şi din aceaşi categorie de materiale. Controlul de recepţie (final) poate fi: prin atribute, prin număr
de defecte şi prin măsurare. Controlul se poate referi la o singură caracteristică, la mai multe sau la
un grup de caracteristici definitorii pentru calitate. Dacă se controlează mai multe caracteristici se

S1_Suport Curs_8 Page 5

 Calitatea PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR SSM

poate adopta pentru fiecare caracteristică o metodologie aparte sau un plan de control separat. Dacă
la control una din caracteristici s-a găsit necorespunzătoare, se poate opri controlul asupra celorlalte
caracteristici, luându-se decizia de respingere a lotului. Controlul statistic prin sondaj nu oferă o
certitudine ci o anumită prezumţie asupra calităţii la un nivel de probabilitate dat. În consecinţă
decizia de respingere sau acceptare este caracterizată de un anumit risc şi anume:
a) riscul producătorului - riscul ca un anumit lot având în realitate un procent acceptabil de
defecte să fie respins datorită variaţiei aleatoare de eşantion (eroare de genul I);
b) riscul beneficiarului - riscul ca un lot având în realitate un procent inacceptabil de defecte
să fie acceptat datorită jocului aleator al estimării pe eşantion (eroare de genul II).
Metodele statisticii matematice limitează aceste riscuri la valori bine determinate. Controlul
prin sondaj cere ca eşantioanele să fie "reprezentative" adică lotul să fie cât mai uniform, iar
eşantionul să fie format la întâmplare. Formarea eşantioanelor la întâmplare se poate efectua prin
trei metode:
a) pe baza tabelului cu numere întâmplătoare;
b) prin extragere oarbă (prelevarea din lot fără nici o discriminare subiectivă - fiecare produs
din lot având aceeaşi probabilitate de a fi extras);
c) prin etape succesive (metodă utilizată în cazul când produsul se află ambalat într-o unitate
de ambalaj care la rândul său se află într-o unitate mai mare iar aceasta în altă unitate şi mai mare).
Planuri de control

Planul de control reprezintă sistemul de reguli după care se efectuează un control. Planul de control
este definit prin: a) mod de verificare (prin atribute sau măsurare); b) procedeul de prelevare a
eşantioanelor (simplu, dublu, multiplu sau secvenţial); c) parametrii controlului ( P1 − AQL ;
P2 = LQ , ,  şi volumul corespunzător n ); d) criteriul de acceptare şi de respingere.
Criteriul de acceptare (numărul de acceptare) notat cu A reprezintă numărul maxim de obiecte
defecte în eşantion pentru care lotul se acceptă. Criteriul de respingere (numărul de respingere)
notat R reprezintă numărul minim de obiecte defecte pentru care lotul se respinge. Pentru control se
stabilesc trei grade de severitate: normal, sever (întărit) şi redus. Controlul sever (întărit) diferă de
controlul normal A şi R, volumul eşantioanelor rămânând acelaşi. Controlul redus diferă de controlul
normal prin valorile A, R şi volumul eşantioanelor.

METODE DE CONTROL STANDARDIZATE

Pentru controlul calitatii produselor se folosesc urmatoarele metode:
- autocontrolul
- controlul integral
- controlul prin sondaj
- controlul statistic
Autocontrolul are la baza verificarea executiei propri, a fazei ce o are de rezolvat executantul in
cadrul unui process tehnologic, fapt pentru care autocontrolul este denumit si controlul executantului,
care trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:
- cunoasterea documentatiei tehnice de fabricatie, mijloacele de masurare, interpretarea rezultatelor
- sa fie obiectiv, cu rezultatul muncii sale.
Acordarea dreptului de autocontrol pentru executanti se face numai dupa ce acestia au fost testati
in ceea ce priveste pregatirea profesionala si obiectivitatea lor.Introducerea autocontrolului nu
presupune, insa,excluderea unui control final-supracontrol sau control prin sondaj.

S1_Suport Curs_8 Page 6

 Calitatea PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR SSM

Controlul integral presupune controlul intregii productii, fapt pentru care se mai numeste control
100%.Aceasta metoda este specifica produselor textile in special seriilor mici de produse.
Controlul prin sondaj este preferat pentu seriile marii de produse,executandu-se numai dupa
autocontrol sau controlul iterfazic deorece nu are la baza un studiu al omogenitatii produselor din lot
sau riscurile ce pot aparea atat pentru furnizor cat si pentru beneficiar.Controlul interfazic este
efectuat de catre un controlor, care are sarcina de a verifica lucrul pe faze si operatii si de a semnala
operatiile executate necorespunzator. Acest control verifica calitatea executiei operatiilor si ia masuri
de remediere.
Controlul statistic al calitatii produselor consta in controlul unui esantion din lotul de produse, iar
rezultatul se atribuie intregului lot.
Pentru ca metole de control sa fie eficace este obligatoriu ca fiecare controlor sa- si noteze cu multa
raspundere defectiunile pe cauze si natura acestora
Controlul calitatii produselor constitue un factor esential al sistemului stiintific de organizare si
conducere a productiei.Calitatea produselor se realizeaza in procesul de productie de catre fiecare
executant al fazei de lucru.
In acest sens controlul calitatii productiei care are un caracter activ de a influenta productia in sensul
prevenirii defectelor, se face de catre reprezentantii compartimentului de control tehnic al calitatii,
pe tot parcursul fluxului tehnologic.
Eficacitatea contolului tehnic al calitatii pe tot parcursul procesului tehnologic este verificata de catre
controlorul final, care reprezinta in esenta un supracontrol si constituie ultima bariera in calea
patrunderii produselor necorespunzatoare in circuitul economic.
Dupa operatia de confectionare si tratament umidotermic, urmeaza operatia de control tehnic de
calitate. Aceasta are rolul de a stabili defectiunile care se inregistreaza in procesul tehnologic de
confectionare si de a lua masuri de remediere a defectiunilor aparute.
Importanta controlului de calitate este stabilita in respectarea cu strictete a procesului tehnologic.
Controlul final al produselor se efectueaza dupa STAS-uri, Norme interne sau Caiete de sarcini.
In STAS-uri, Norme interne sau Caiete de sarcini sunt prezentate o serie de conditii tehnice specifice
penru fiecare produs in parte ca de exemplu:
- felul materialului
- dimensiunile detaliilor
- dimensiunile produsului
- conditiile de calitate care constau in indicarea defectelor admise pentru incadrarea produsului in
clasele de calitate admise
- modul de etichetare al produselor
- modul de ambalare.

S1_Suport Curs_8 Page 7

 Calitatea PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR SSM

Din analiza histogramei se constată că zonele colorate în albastru sunt în afara câmpului de toleranţă
admis. Întrucât nu se încadrează în cerinţele normativului sunt considerate neconformităţi, respectiv
rebuturi. Pentru analist această informaţie va sta la baza măsurilor ce vor fi propuse în vederea
îmbunătăţirii calităţii de execuţie a operaţiei de strunjire. Reţinem că histogramele cu dispersie mare
indică variaţii mari, iar cele în care rezultatele sunt concentrate în jurul mediei indică variaţii slabe,
ceea ce face posibilă stăpânirea procesului care a generat rezultatele.

S1_Suport Curs_8 Page 8

 Calitatea PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR SSM

12.2 Diagrama cauză - efect

A fost concepută de japonezul Ishikawa şi este cunoscută sub diverse denumiri “Schelet de peşte”
(Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”.
Prin configuraţia sa, diagrama premite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un
anumit efect. Cauzele sunt factorii care determină apariţia unei situaţii date, iar efectele sunt
concretizate în evoluţia nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei.
Desigur, cauzele pot fi diferite în funcţie de specificul bunului analizat. Dispersia caracteristicilor
unui produs, de exemplu, poate fi determinată de existenţa unor cauze cum sunt: defecte la
materiile prime folosite, diferenţe de reglaj la maşinile pe care se prelucrează, greşeli de
manoperă, metodele de organizare a execuţiei, mediul în care se desfăşoară activitatea. Toate
aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt ordonate pe categorii şi vizualizate
grafic sub forma scheletului de peşte. În practică, dacă se constată existenţa unei cauze care
influenţează negativ parametrii produsului, aceasta trebuie identificată precis şi apoi formulate
propunerile prin care poate fi eliminată. Pentru emiterea propunerilor se organizează, cel mai
adesea, o şedinţă de brainstorming, în care diagrama cauză – efect serveşte ca suport vizual,
stimulând creativitatea participanţilor
Cum se construieşte o diagramă cauză – efect ?
Se parcurg următorii paşi:
- prezentarea problemei. Se realizează prin definirea precisă a produselor, procedeelor sau
evenimentelor supuse studiului şi a caracteristicilor finale pe care trebuie să le aibă efectul acestora.
Efectul este considerat rezultatul unor activităţi, cum ar fi :
• din activitatea de livrare – nivelul stocurilor, modul de expediţie;
• din activitatea de control al calităţii – refuzuri, acurateţea, măsurători etc.;
- expunerea principalelor cauze posibile. Pentru aceasta, se întocmeşte o listă cu toate cauzele
posibile care determină variaţia caracteristicilor stabilite. Cauzele sunt, de regulă, clasificate în “cele
5 M-uri,” menţionate mai înainte sau în “cele 5 rele” (defecte, greşeli, întârzieri, pierderi, accidente).
Evident, pot exista şi alte cauze în funcţie de problema studiată. Pentru identificarea cauzelor se
foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul;
- gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte sau subcauze.
Dacă într-o grupă numărul cauzelor este foarte mare, acestea vor fi delimitate pe subgrupe realizând
o ramificare până la un nivel de detaliere care permite analiza acestora. În cazul studierii unor bunuri
complexe care prezintă un număr mare de cauze, este indicat să se întocmească diagrame parţiale;
- elaborarea şi dezvoltarea diagramei. Sunt poziţionate principalele categorii de cauze şi problema
(respectiv efectul acestora)

S1_Suport Curs_8 Page 9

 Calitatea PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR SSM

Reţinem, însă, că diagrama în această formă nu poate oferi sluţiile necesare, ci doar permite o
definire clară a problemei studiate. Fiind folosită ca suport vizual în cadrul şedinţei de brainstorming,
diagrama are rolul de a stimula imaginaţia participanţilor în căutarea ideilor prin care să se rezolve
problema analizată. Propunerile urmează filiera cunoscută în tehnica brainstorming şi, în final, se
vor concretiza în soluţii.
12.3 Diagrama Pareto
Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care îi poartă numele şi care poate fi
enunţat astfel: urmărind performanţa unui grup de persoane sau obiecte se constată adesea că un
număr mic dintre acestea prezintă o importanţă mare, în timp ce restul Materiale Mijloace Metode
Mână de lucru Maşina Cauză,Subcauză Subcauză Problemă au o importanţă redusă.
Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la proiectarea unei diagrame (care în mod eronat poartă
denumirea diagrama Pareto) prin care a vizualizat distribuţia neuniformă a bogăţiei naţionale. El a
observat că în Anglia secolului al XIX-lea, 20% din populaţie deţinea în jur de 80% din avuţia
naţională.
Principiul este important pentru studiul problemelor legate de calitate, întrucât cea mai mare parte a
costurilor noncalităţii înregistrate într-o organizaţie se datorează, în general, unui număr mic de
cauze speciale. Referitor la acest principiu, Juran consideră ca în domeniul calităţii acesta
acţionează astfel: “... pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate.
Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât un procent redus,
respectiv acele câteva caracteristici de calitate care au o importanţă vitală, deţine o pondere
importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate”.
În baza acestor constatări Juran a folosit diagrama Pareto în Japonia, pentru stabilirea priorităţilor
într-un studiu de ameliorare a calităţii şi a productivităţii. Diagrama Pareto este o reprezentare grafică
a unor date (în cazul nostru a cauzelor defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru să-şi
ierahizeze obiectivele în funcţie de importanţa acordată.
De exemplu, în cazul costului unor defecte la un produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare
sunt trasate clasele de defecte. Acestea sunt ordonate în mod descrescător în funcţie de importanţă,
cea mai importantă fiind plasată la extremitatea superioară a axei. Pe abscisă este redată mărimea
(amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor, numărul
defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea claselor este redată prin dreptunghiuri lipite,
desenate orizontal.
Uneori pentru ca diagrama să fie mai sugestivă este completată printr-o linie întreruptă care
reprezintă amplitudinea cumulată pe toate clasele (fig. nr. 25). În practică se întâlnesc şi alte tipuri
de diagrame, între care mai des se foloseşte diagrama costurilor, la care pe abscisă se reprezintă
costul defectelor, iar pe ordonată se trasează tipurile de defecte, tot în ordinea descrescătoare a
frecvenţei (fig. nr. 26).

S1_Suport Curs_8 Page 10

 Calitatea PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR SSM

Analiza diagramei permite cunoaşterea defectelor. Pentru obţinerea unei eficienţe imediate se
recomandă ca eliminarea defectelor să înceapă cu cele care au valoarea cea mai mare. Pentru
aceasta vor fi identificate locurile de muncă care le-au provocat şi se vor face propuneri
corespunzătoare, ţinând seama de specificul activităţii.
Verificarea schimbărilor produse de măsurile luate pentru înlăturarea cauzelor care au provocat
defectele, se poate trasa o nouă diagramă. Dacă pe ordonată se înregistrează pierderile băneşti
corespunzătoare defectelor, se poate calcula economiile obţinute şi stabili eficienţa acţiunilor
întreprinse şi a aplicării metodei.

12.4 Diagrama de corelare

Evidenţiază grafic existenţa sau inexistenţa relaţiilor potenţiale dintre două categorii de date. Pentru
construcţia diagramei se reprezintă grafic cele două categorii de date, una pe abscisă şi cealaltă pe
ordonată.
Figura nr. 27 este o ilustrare a acestor diagrame în care s-au reprezentat mai multe tipuri de
distribuţie a datelor. În cazul managementului calităţii, datele se pot referi de exemplu la numărul
reclamaţiilor şi numărul produselor remediate. Diagrama este folosită pentru aprecierea tipului de
corelaţie stabilit între cele două categorii de date. Astfel, corelaţiile pot fi pozitive sau negative, având
o intensitate (atracţie) puternică sau slabă, liniară sau neliniară.
Corelaţiile sunt pozitive dacă valorile crescânde ale unei categorii de date corespund valorilor
crescânde ale celeilalte categorii şi negative în caz contrar (Marieta Olaru).
Intensitatea corelaţiei este puternică dacă punctele nu prezintă un grad mare de împrăştiere şi slabă
când împrăştierea este mare. În ceea ce priveşte tipul de corelaţie existent între puncte, acesta este
liniar în cazul corelaţiilor pozitive şi neliniar atunci când pentru o parte dintre valorile crescătoare ale

S1_Suport Curs_8 Page 11

 Calitatea PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR SSM

unei categorii corespund, la început, valori crescătoare iar apoi descrescătoare, ale celeilalte
categorii de date.
Dacă punctele prezintă un grad mare de împrăştiere, între cele două categorii de date nu există
corelaţii. Pentru construirea diagramei corelaţiei se întocmeşte mai întâi un tabel în care se
înregistrează rezultatele obţinute din studierea relaţiilor dintre două creşteri, care s-au măsurat
simultan, într-un proces. Apoi, pe o hârtie milimetrică se trasează şi se gradează cele două axe ale
diagramei.
De asemenea, se trasează punctele ce reprezintă perechile de date. Odată obţinută, diagrama este
interpretată. Anumite corelaţii se observă uşor pe diagramă, .chenarul cu puncte alungit indică
existenţa corelaţiilor, dimpotrivă , un chenar rotund indică faptul că nu există corelaţie. Dar, în toate
cazurile, metoda testului semnelor permite să se tragă concluzii clare.
Pentru aceasta trebuie să se traseze dreptele orizontală şi verticală, care reprezintă medianele de
distribuţie. În jurul punctului central se găsesc patru zone(indicate prin cifrele 1-4). Se numără
punctele din fiecare zonă, cu excepţia celor plasate pe mediane, şi apoi se trec rezultatele într-un
tabel în formă de pătrat.
Acesta este tabelul testului semnelor. Pentru compararea rezultatelor se calculează punctele. Se
adună punctele din zonele 1 şi 3, pe de o parte, şi 2 şi 4, pe de altă parte. Se adună apoi cele două
rezultate şi se obţine numărul total de puncte al diagramei ( cu excepţia celor plasate pe mediane).
Tabelul testului semnelor dă o limită care corespunde acestui număr. Dacă cel mai mic dintre
rezultatele (1+3) şi (2+4) este inferior limitei, atunci există o corelaţie, iar dacă situaţia este opusă
atunci nu există corelatie (Gogue, J.M. Management de la Qualité, Ed. Economică, 1997)

12.6 Stratificarea datelor

O analiză matematică riguroasă necesită mai multe informaţii pentru fiecare dată. De exemplu,
pentru a împărţi populaţia unei ţări în diverse categorii după poziţia acestora în structura socială,
sunt necesare informaţii cu privire la numărul populaţiei, categoriile sociale, criterii (limite) de
încadrare pe categorii etc.
Această operaţie se numeşte stratificarea datelor. În managementul calităţii, stratificarea datelor
este o cerinţă curentă. Şansele de îmbunătăţire a calităţii unui produs, de exemplu, cresc dacă datele
legate de parametrii calitativi sunt analizate detaliat. La nivelul unei histograme, a unui grafic de
control etc., datele pot fi stratificate prin simboluri sau coduri de culori (fig. nr. 31). Această vizualizare
permite găsirea unei cauze care provoacă variaţii speciale intr-un proces. Departajarea cauzelor, în

S1_Suport Curs_8 Page 12

 Calitatea PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR SSM

funcţie de efectele propagate, presupune însă un test de comparaţie. Cercetarea cauzelor se face,
în general, prin compararea caracteristicilor cu două nivele obţinute dintr-un factor de variaţie unic.
De exemplu, se compară frecvent sporurile de cereale înregistrate la hectar prin folosirea a două
tipuri de îngrăşăminte sau, în cadrul fermelor de păsări, sporurile de greutate înregistrate de puii
pentru carne prin hrănirea cu două tipuri diferite de furaje etc. Analiza se face pe baza măsurătorilor
realizate pe cele două eşantioane.
Deoarece rezultatele nu sunt de fiecare dată sugestive, este necesară găsirea unei limite de la care
diferenţele constatate între medii reprezintă mai mult decât variaţia obişnuită care apare întotdeauna
la experimentări.
Etapele aplicării metodei sunt: - se întocmeşte tabelul alcătuit din două coloane denumite “rezultat”,
care vor fi despărţite de un spaţiu suficient pentru trasarea săgeţilor de legătură; - se trasează
săgeţile care leagă numerele după ordinea crescătoare; - se înregistrează rangurile rezultatelor.
Dacă mai multe rezultate sunt identice, li se va acorda un rang mediu egal, care nu trebuie să fie în
mod obligatoriu număr întreg; - se calculează suma rangurilor celui mai mic eşantion; - se compară
rezultatele cu tabelul testului de comparare. Pentru exemplificare ne vom folosi de un test de
comparare a rangurilor. De asemenea vom folosi un tabel în care efectivele sunt de 13 la un eşantion
şi de 11 la celălalt.

12.7 Brainstorming
Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metodă practică de stimulare a gândirii creatoare, în scopul
obţinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supusă discuţiilor. Concepută de A. Osborn, metoda
porneşte de la ipoteza că în orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine decât
în prezent, dar pentru aceasta trebuie să găsim ideile care să spargă barierele rutinei.
Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat în 1957, metoda preconizează organizarea unor
reuniuni în care participanţii să poată exprima nestingheriţi şi emite orice idei, fiind siguri că nu se
vor face aprecieri asupra valorii şi oportunităţii acestora. Brainstorming-ul nu este, aşadar, o metodă
concretă de rezolvare a unor probleme, ci o metodă folosită în procesul de management al calităţii
pentru obţinerea soluţiilor în vederea rezolvării optime a problemelor. Pentru reuşita acestor reuniuni,
este necesară respectarea unor reguli asupra cărora ne vom referi în continuare: - alegerea
persoanelor participante.
Este indicat ca numărul acestora să fie între 6 şi 12, iar compoziţia grupului să fie eterogenă pentru
a asigura o mai mare spontaneitate şi emiterea unui număr mare de ideii; - stabilirea unui conducător
– animator al conferinţei, al cărui principal rol constă în lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate
în realizarea atmosferei de colaborare şi asigurare a unui caracter dinamic al conferinţei, care să

S1_Suport Curs_8 Page 13

 Calitatea PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR SSM

favorizeze fenomenul de reacţie în lanţ pentru emiterea de idei; - alegerea momentului optim de
desfăşurare a şedinţei şi organizarea discuţiei într-un spaţiu confortabil, care să asigure starea de
creativitate.
În ceea ce priveşte desfăşurarea propriu-zisă a şedinţei este obligatoriu realizarea unui climat
favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abţinerea de la interpretarea critică a ideilor
expuse.
Reuşita şedinţei depinde, în bună măsură, de respectarea următoarelor reguli:
- selectarea atentă a participanţilor;
- exprimarea clară şi concisă a problemelor de calitate pentru care se cer sugestii;
- eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei, toate propunerile fiind
dezvoltate într-o viziune constructivă şi pozitivă;
- propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
- crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de fantastică ar părea;
- încurajarea participanţilor să emită noi idei pe baza celor prezentate anterior.

S1_Suport Curs_8 Page 14