Controlul în sistemul

managerial.
1. Esenţa şi problemele controlului.
2. Tipurile controlului la întreprindere.
3. Etapele procesului de control. Procesul
controlului.
4. Metode de control.
5. Caracteristecele de baza a controlului
efectiv.
 OBIECTIVE:

să înţeleagă locul şi rolul funcţiei de control în management

să definească factorii care impun necesitatea funcţiei de control
să identifice tipurile de control
să înţeleagă etapele procesului de control
să identifice etapele proiectării sistemului de control
să coreleze diferitele metode de control cu nivelele manageriale
să definească principalele caracteristici ale unui sistem de control
 les indicateurs de
- performance
(Planifier)
-
Comparez
Objectifs  paramétrer
dans le temps et l'espace
+/-

Entreprise Mesure des

objectifs realiser
+

Décision

Réglage  Diagnostic

25.05.23 3
 1. Esenţa şi problemele controlului.

Prin control se înţelege un complex de acţiuni de colectare prelucrare

şi monitorizare de informaţii care asigură managerii că activităţile
desfăşurate se realizează conform previziunii, măsurând progresul
către obiectivele propuse şi detectând devierile de la planul propus
pentru a lua măsurile corective care se impun.

O serie de noi factori tehnici, economici, sociali, care au influenţat

profund metodele manageriale moderne: revoluţia informaţională,
impactul cu competiţiile străine, evoluţia economiei axată pe industrie
şi servicii, modificările în atitudinile faţă de muncă ale salariaţilor,
impun o reexaminare a conceptului tradiţional care să conducă la un
control eficient elastic şi flexibil, efectuat în interiorul şi în exteriorul
organizaţiei, prompt, necesar şi util pentru progresul întreprinderii. În
acest context este deosebit de important de a se asimila metodele de
control viabile care ajută procesul productiv de a fi eficace şi eficient,
de a cunoaşte tehnicile prin care procesul de control este proiectat şi
exploatat fizic, de a înţelege rolul sistemului informaţional ca suport al
deciziilor manageriale.
1. Esenţa şi problemele controlului.
 2.Tipuri de control

1. controlul înainte de acţiune (preliminar)

2. controlul de pilotaj
3. controlul sită (controlul DA sau NU)
4. controlul postacţiune (final)
Informaţii
Acţiune corectivă
CONTROL DE CONTROL SITĂ
PILOTAJ (DA/NU)

INTRĂRI PROCES DE IEŞIRI

PRODUCŢIE

CONTROL ANTE- CONTROL POST

ACŢIUNE ACŢIUNE
 2.Tipuri de control
1. controlul înainte de acţiune (preliminar/preventiv) - sunt iniţiate
pentru a se asigura ca înainte de a efectua activităţile planificate
să existe toate resursele umane, tehnice, materiale, şi
financiare. Bugetul prevăzut trebuie să asigure la timp şi în
structura solicitată, materialele la cantitatea şi calitatea
solicitată, precum şi în localizarea dorită, ca de altfel pentru
toate elementele procesului productiv astfel încât acţiunea să se
desfăşoare fără deviaţii, conform previziunilor. Pregătirea şi
specializarea noilor angajaţi, achiziţionarea de echipamente şi
utilaje tehnologice, integrarea de noi produse în producţie,
achiziţionarea de materii prime mai bune şi mai ieftine sunt tot
atâtea activităţi care vor fi monitorizate prin această categorie
de controale.

2. controlul de pilotaj - cunoscut sub denumirea de control de

revenire sau control curent este destinat să detecteze devierile
la anumite stadii ale derulării activităţilor generând acţiuni
corective înainte ca secvenţa particulară din activităţi sa fie
complet realizată.
 2.Tipuri de control

3. controlul sită (controlul DA sau NU) - prevede o filtrare a

parametrilor procesului în etapele sale specifice, esenţiale,
procedând la aprobarea sau respingerea anumitor activităţi pe
baza comparării rezultatelor obţinute cu prescripţiile şi
standardele stabilite iniţial. Deoarece pilotajul prevede luarea de
măsuri corective în timp ce programul se derulează, este foarte
important ca în mod curent să se efectueze şi alte tipuri de
control, în acest sens sita de control devenind o verificare
suplimentară, care permite managerilor de e elimina
comportamentele extreme.

4. controlul postacţiune (final) - monitorizează rezultatele finale ale

activităţilor, ele fiind importante pentru a corecta evenimentele
nefavorabile prezente în procesele ciclice, pe baza premizei ca
devierile din situaţiile similare în viitor sunt generate de aceleaşi
cauze.
 Le processus de gestion Procesul
controlului

- Planificarea
indicatorilor de
- performanta

Masurarea obiectivelor
realizate
INTREPRINDEREA
Comparare
+/-
+

Decizie

Reglare Diagnostic

N.LUCA Managementul Firmei 9

 3. Procesul controlului. Etapele procesului de control.
Controlul managerial este un efort sistematic de a stabili performanţele
standard prin planificarea obiectivelor, de a măsura performanţele realizate,
de a construi şi de a exploata sistemul de feed-back al informaţiilor, deci
compară performanţele cu standardele predeterminate evidenţiind deviaţiile
şi mărimile acestora, adoptând măsuri corective, prin redistribuirea
resurselor întreprinderii

1. Stabilirea standardelor şi a metodelor de măsurare - Rezultatele pe

care managerii doresc să le obţină trebuie definite, determinate şi
specificate în termeni clari, concişi şi însuşite de către persoanele
implicate în procesul respectiv.
2. Măsurarea performanţelor. – se stabileste frecvenţa, metoda,
autoritatea şi modul de măsurare.
3. Determinarea performanţelor care se abat de la standard. -
Reprezintă, de multe ori, cea mai uşoară etapă din procesul de
control, dar ea conduce la declanşarea procesului decizional cu cele
două variante:
- totul este sub control conform previziunilor;
- trebuie luate măsuri corective.
4. Acţiunile corective. Acţiunile sunt orientate spre performanţa
nerealizată şi găsirea soluţiilor care să corecteze deviaţiile
3. Etapele procesului de control. Procesul controlului.
 4. Metode de control
În practica managerială, controlul se realizează printr-o multitudine de
metode şi procedee. Unele dintre acestea - observarea directă, rapoartele
scrise, sunt specifice funcţiei manageriale de control. Altele, cum sunt de
exemplu, metoda bugetelor, analiza punctului critic al profitabilităţii,
graficul Gantt, metoda drumului critic, managementul prin obiective sunt
folosite atât pentru previziune cât şi pentru control.

1. Observarea directă este metoda folosită de manageri pentru a obţine o

imagine de moment asupra a ceea ce se întâmplă în unitatea pe care o
conduc.
2. Rapoartele scrise sunt utilizate în mod frecvent ca suport al controlului. În
funcţie de conţinut, rapoartele scrise pot fi informaţionale, atunci când
prezintă faptele desfăşurate, şi analitice, atunci când faptele observate
sunt însoţite de interpretări şi explicaţii.
Rapoartele de producţie (zilnice, săptămânale, lunare), rapoartele de vânzări,
unele situaţii contabile şi financiare, cu caracter periodic, sunt rapoarte
informaţionale, utilizate frecvent la nivele ierarhice mijlocii şi superioare
ale firmei.
Bilanţul contabil, împreună cu anexele sale, este un exemplu de raport
analitic de primă importanţă pentru managerii de vârf. Potrivit
reglementărilor legale, bilanţul contabil se compune din: bilanţ, contul de
profit şi pierderi, anexa şi raportul de gestiune.
 4. Metode de control

3. Controlul prin buget este cea mai răspândită metodă de control managerial.
Bugetul este o exprimare, în termeni numerici sau financiari asupra ceea ce se
cere într-o anumită activitate şi rezultatele aşteptate de la acea activitate. De
cele mai multe ori, bugetele reprezintă expresia financiară sau numerică a
planurilor firmei. Pregătirea unui buget este o activitate de previziune,
urmărirea şi administrarea bugetului este o activitate de coordonare şi
control.
În planificare şi control pot fi utilizate multe tipuri de bugete: bugete de
venituri şi cheltuieli, bugete de investiţii, bugete tehnologice de materiale,
bugete de timp etc.

4. Punctul critic al profitabilităţii este procedeul de planificare şi control

cunoscut şi sub denumirea de analiză „cost – volum – profit” şi presupune
exprimarea grafică a relaţiei dintre volumul operaţiunilor, costuri şi
profituri.

5. Graficul Gantt este cel mai simplu procedeu de planificare şi control a

activităţilor unui program de producţie sau de proiectare.
Într-un astfel de grafic, activităţile sunt reprezentate pe o scară a timpului,
folosind elemente figurative (linii, benzi etc.) diferite pentru perioadele
planificate şi cele efectiv realizate
4. Metode de control
4. Metode de control
 4. Metode de control

6. Metoda drumului critic se bazează pe teoria grafurilor şi se utilizează în cazul

activităţilor complexe de planificare şi control.
7. Managementul prin obiective reprezintă un set de proceduri, care începe cu
stabilirea obiectivelor şi continuă cu o fază de planificare, un proces de
control şi un sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a
performanţelor.
Scopul MPO este acela de a oferi subordonaţilor posibilitatea de a-şi exprima
părerea în stabilirea obiectivelor şi de a le oferi o imagine clară a ceea ce au
de făcut într-o perioadă bine delimitată în timp. Prin aceasta, se doreşte
stabilirea de legături solide între funcţiile de planificare şi control şi depăşirea
eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficienţa scăzută a
planificării. 
8. Auditul Financiar şi Total
 5. Caracteristecele de baza a controlului efectiv.
Indiferent că este financiar, tehnic, economic sau social un sistem de control eficace şi
eficient respectă următoarele caracteristici:
• acurateţe: informaţiile cu privire la realizările obţinute trebuie colectate cu multă atenţie şi
discernământ;
• temporale: datele trebuie evaluate şi interpretate în timp real, pentru a putea lua decizii
care să corecteze deviaţiile constatate;
• obiective clare: informaţiile din sistemul de control trebuie înţelese de către tot personalul
implicat, dacă ele sunt ambigue pot genera greşeli imputate, din păcate, angajaţilor;
• focalizate în puncte strategice: sistemul de control trebuie să colecteze abaterile în
etapele cele mai importante pentru proces, stabilirea punctelor de control devenind o
acţiune de mare responsabilitate;
• costuri realiste: cheltuielile pentru implementarea sistemului de control trebuie să fie mai
mici sau cel mult egale cu beneficiile obţinute din utilizarea sistemului
• organizare realistă: sistemul de control trebuie să fie compatibil cu organizarea firmei,
angajaţii trebuie să înţeleagă relaţia dintre nivelul de performanţă solicitat şi mărimea
retribuţiei pe care o vor primi, în plus nivelele de performanţă prescrise trebuie să fie
realizabile;
• coordonarea controlului în concordanţă cu fluxul de producţie: fiecare etapă a procesului
de muncă poate afecta succesul operaţiei următoare, fluxul informaţional trebuie asigurat
pentru toţi participanţii la procesul productiv prin care să se cunoască deviaţiile din
activităţile anterioare;
• flexibilitate: sistemul de control trebuie să fie adaptabil rapid la schimbările din interiorul
sau exteriorul întreprinderii, pentru a avantaja noile oportunităţi generate de condiţiile de
moment;
• prescriptiv şi operaţional: un control operaţional după monitorizarea abaterilor indică şi
măsurile corective necesare;
• acceptat de membrii organizaţiei: pentru a fi acceptat el trebuie adaptat ca limbaj şi cerinţe
nivelelor la care sunt situaţi diferiţii angajaţi ai firmei.