Ministerul Educaiei al Republicii Moldova

Universitaii de Stat Bogdan Petriceicu Hadeu din Cahul

Facultatea de Economie Inginerie si tiinte Aplicate
Specialiatatea :Inginerie si Management n Industria Alimentar

Referat
Functiile,Etapele si
Tipologia controlului

Elaborat: MunteanuEugeniu

Student al grupei IMIA 1601

Verificat:Ispas Maria

Cahul 2017
 Functiile controlului
Prin functiile controlului se ntelege contributia acestuia la realizarea obiectivelor
si scopurilor manageriale. Functiile controlului au n vedere nu numai constatarea
erorii n activitatea manageriala, ci si efectele pozitive generate de acesta, care se
refera la corectarea actiunii si orientarea sa judicioasa spre realizarea obiectivelor
strategice si tactice.
n literatura si practica de specialitate se regasesc numeroase functii ale
controlului managerial. Dintre acestea, enumeram:
functia de evaluare a rezultatelor, prin intermediul careia, alaturi de
constatare, se obtine si o apreciere a performantelor societatii sau a verigilor sale
componente si care se materializeaza ca o constatare prin masurarea rezultatelor, ca o
estimare prin compararea rezultatelor cu obiectivele si standardele stabilite initial si ca
o conturare a abaterilor si a cauzelor care le-au determinat;
functia recuperativa determinata de orientarea controlului nu numai spre
constatarea si aprecierea situatiilor de fapt, ci si spre efectuarea corecturilor care se
impun pentru nlaturarea deficientelor aparute si a cauzelor care le-au generat;
functia preventiva, care se manifesta nu dupa ce au aparut abaterile fata de
valorile preconizate, ci naintea producerii lor;
functia informativa, reflectata de faptul ca informatiile furnizate de control
ofera date asupra modului cum se realizeaza deciziile adoptate, asupra tuturor
aspectelor din viata societatii comerciale;
functia educativ - stimulativa ce deriva din faptul ca activitatile de control
actioneaza ca forta ce stimuleaza eforturile unitatilor pentru depasirea situatiei
prezente si obtinerea unor rezultate economice superioare
Etapele exercitarii controlului
Activitate deosebit de complexa, controlul implica existenta unui mecanism
temeinic conceput a carui realizare sa asigure transpunerea n viata a obiectivelor
preconizate de manager. n aceste conditii, exercitarea controlului, n calitate de
functie a managementului, presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
(1) stabilirea obiectivelor si planificarea controlului;
(2) determinarea nivelurilor de performante, respectiv a standardelor, normelor si
nivelurilor care vor trebui sa fie masurabile;
(3) proiectarea sistemului de control;
(4) pregatirea personalului care urmeaza sa efectueze controlul respectiv;
 (5) efectuarea operatiilor de verificare, masurare si analiza a abaterilor sub
aspectul amplorii, naturii si urmarilor;
(6) interpretarea critica a concluziilor privind abaterile constatate;
(7) stabilirea masurilor de corectie a abaterilor si transmiterea lor sub forma de
informatii sau actiuni;
(8) evaluarea procesului de control si conturarea concluziilor generale ce vor fi
prezentate managerului.
Tipologia controlului
Diversitatea proceselor manageriale, particularitatile specifice diferitelor domenii
de activitate si structura de organizare a societatilor comerciale genereaza o multitu-
dine de clasificari ale controlului.
n functie de momentul desfasurarii actiunii de control se disting trei tipuri
principale de control:
v control preliminar, care se realizeaza nainte de a ncepe activitatea
preconizata si cu ajutorul careia se asigura ca exista conditiile necesare pentru
realizarea actiunii, cu referire deosebita la disponibilitatea resurselor;
v control concomitent, care vizeaza n principal ceea ce se ntmpla n timpul
desfasurarii actiunii si se axeaza ndeosebi pe operatiunile n curs pentru a se stabili
daca procesul de lucru se desfasoara corect;
v control posterior, care se efectueaza dupa ncheierea actiunii si se
concentreaza pe rezultatele finale.
n functie de pozitia managerului fata de actul de control exista:
control direct, care se realizeaza n contactul direct si nemijlocit dintre
manager si unul sau mai multi dintre colaboratorii sai;
control indirect, care se caracterizeaza prin faptul ca este realizat de catre
manager dupa analiza rezultatelor obtinute si dupa individualizarea lor;
autocontrolul practicat de catre fiecare salariat asupra propriei activitati, n
timpul desfasurarii muncii sau dupa ncheierea acesteia.
Un alt criteriu de clasificare se refera la reglajul orientat spre depistarea factorilor
perturbatori ce apar n cadrul procesului managerial, n raport cu care controlul se
mparte n:
v controlul de conformitate, cu ajutorul caruia se asigura aducerea
fenomenelor sau proceselor manageriale la parametrii prestabiliti;
 v controlul de pilotaj, folosit pentru reglarea fenomenelor sau proceselor
manageriale la parametrii prestabiliti, influentarea anumitor parametrii ai procesului,
mentinerea si la nevoie crearea unor conditii noi care sa favorizeze atingerea
obiectivului prestabilit;
v controlul adaptiv, care se organizeaza si se desfasoara n situatiile n care
evolutia unui anumit proces managerial este influentata n permanenta de factori
perturbatori.
Din punctul de vedere al nivelului la care se realizeaza procesul de control,
identificam:
control strategic, care implica monitorizarea celor mai importanti factori de
mediu care pot afecta planurile strategice ale societatii comerciale;
controlul tactic, care se concentreaza asupra evaluarii rezultatelor obtinute
ca urmare a implementarii planurilor tactice la nivel de departamente;
control operational, care implica supravegherea planurilor operationale.
Aspecte psihologice ale controlului
Modul n care se realizeaza controlul activitatii manageriale are profunde
implicatii psihologice. Astfel, n cadrul procesului de control apar multiple si
complexe relatii ntre controlor si controlat. Daca sub aspect orga-nizational controlul
ne apare ca o functie a manage-mentului prin care se urmareste sa se execute corect si
corespunzator obiectivele societatii comerciale, din punctul de vedere al
psihosociologiei manageriale controlul constituie o forma de manifestare concreta a
interesului pe care l acorda managerul si ajutoarele sale executarii planului si
adoptarii deciziilor. Prin urmare, controlul urmareste sa inspire executantului
sentimentul ca rezultatul actiunilor sale pentru ndeplinirea sarcinilor sunt permanent
supravegheate si controlate.
Managementul se preocupa de mentinerea unei obiectivitati n procesul de
control si de asigurarea unor conditii favorabile ntre cel ce controleaza si controlat. n
acest sens, controlul reprezinta un mijloc real de cunoastere a subordonatilor si a
capacitatii lor de ndeplinire a atributii lor de munca.
Dezvoltarea unui control eficient la Lotus
Numele "Lotus" este binecunoscut n lumea afacerilor, datorita marelui succes
nregistrat de companie cu programele Lotus 1 -2-3. Cnd a lansat programul, n anul
1983, compania a dominat ntreaga piata. Din pacate, Lotus a avut dificultati n
pastrarea pozitiei, prin lansarea unei noi versiuni, mbunatatite. Compania a anuntat
lansarea, dar aceasta nu a putut fi realizata la timp. Aceasta lansare a fost numita de
catre specialistii din domeniu ca "noua lansare de vapori". Cea mai serioasa problema
a companiei era ntrzierea mare a anuntatei variante 3 a lui Lotus 1-2-3, ntrziere
care i-a dezamagit profund pe clienti. Multi dintre acestia au fost fortati sa-si anuleze
planurile care depindeau de noua versiune a lui Lotus 1-2-3. Altii au nceput sa
cumpere programe de la companiile concurente, Microsoft si Borland International.
Cum situatia devenise critica, Lotus a angajat ca vicepresedinte o persoana
experimentata, W. Frank King II., care, avnd o experienta de 16 ani la IBM n
dezvoltarea proceselor software, cu mult mai mare dect predecesorul sau, a nceput
rapid sa instituie controlul. A cerut tuturor angajatilor sa nu mai discute cu persoane
din afara companiei despre noua versiune Lotus 1-2-3 si despre alte proiecte aflate n
derulare. A angajat un numar de 19 supraveghetori severi pentru a se asigura ca noul
Lotus va avea aceleasi standarde si caracteristici. Pentru o mai buna coordonare si
control, a stabilit sedinte zilnice cu anumiti angajati, pentru a discuta cu exactitate
ceea ce trebuie facut pentru a putea rezolva problemele cu care se confruntau.
Programul angajatilor era detaliat pe sarcini exacte ale fiecarui programator. ntregul
grup a nceput sa se ntlneasca lunar, iar controlorii de calitate s-au concentrat asupra
identificarii greselilor.