Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
costurile ....................................................................................................................... 30
3
Astfel, controlul unei organizatii este definit ca „un proces care
înainte de o actiune orienteaza, în cursul desfasurarii actiunii ajusteaza
si, odata actiunea realizata, evalueaza rezultatele sale pentru a trage
învataminte utile” (Boisselier, 1999).
4
l controlul operational, care consta în asigurarea faptului ca
operatiile elementare se deruleaza conform regulilor prestabilite si
vizeaza activitatile de productie (de exemplu, daca este respectata
reteta de fabricatie a unui produs alimentar), politica comerciala
(existenta unui barem privind reducerile de pret acordate clientelei,
în functie de valoarea vânzarii), activitatile administrative etc., fiind
un control orientat catre interiorul întreprinderii. Controlul
operational vizeaza deciziile operationale ale caror consecinte apar la
un interval foarte scurt, de 1-6 luni.
CONTROL STRATEGIC
CONTROL DE GESTIUNE
CONTROL OPERATIONAL
1
Henri Bouquin, 25 ans de contrôle de gestion. De la maturité aux doutes, în volumul
Paris-Dauphine. 25 ans de sciences d’organisation, Claude Le Pen et al., Editions
Masson, 1995, p.77.
5
influenteaza pe alti membri ai organizatiei pentru a realiza strategiile
organizatiei 2 . Astfel, controlul de gestiune se justifica ca un proces care
asigura coerenta între strategie si gestiunea curenta a unei întreprinderi.
2
R. N. Anthony, profesor la Harvard Business School, care a publicat în 1965 o lucrare
considerata ca referinta pentru controlul de gestiune al întreprinderilor, intitulata
Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, cu o versiune actualizata,
The Management Control Function, 1988; pentru detalii vezi Robert N. Anthony, James
S. Reece, Julie H. Hertenstein, Accounting: Text and Cases, 9th edition, Irwin Inc., 1995,
p. 758-999.
3
Henri Bouquin, Contrôle, în Encyclopédie de gestion, 2e édition, Ed. Economica, 1997,
p. 668.
6
deciziile lor operationale si pe termen scurt, în vederea realizarii
obiectivelor strategice ale firmei.
În literatura de specialitate, controlul de gestiune (management
control, engl.; contrôle de gestion, fr.) este definit ca procesul prin care
managerii se asigura ca resursele sunt obtinute si utilizate cu eficienta,
eficacitate si pertinenta pentru realizarea obiectivelor organizatiei. Din
aceasta definitie rezulta ca un sistem de control de gestiune înglobeaza un
proces cât si o structura. Procesul consta din ansamblul de actiuni
întreprinse iar structura priveste adaptarile organizationale si constructiile
de informare care faciliteaza procesul.
Definitia controlului de gesiune presupune explicitarea unor termeni
care o compun. Obiectivele organizatiei (cum sunt: lansarea unui nou
produs, accesul pe o piata noua, achizitia unui concurent, realizarea unei
fuziuni etc.), fixate cu ocazia formularii strategiei, constituie elemente date
pentru controlul de gestiune. Totusi, achizitia de noi experiente ca urmare a
actiunilor corective cât si evolutia permanenta a contextului îi pot conduce
pe manageri la reformularea acestor obiective.
În definirea controlului de gestiune, termenul de eficienta este utilizat în
sens tehnic si semnifica modul cum sunt utilizate resursele, adica rezultatul
obtinut pe unitate de resurse angajate (efect/efort). Astfel, o masina
eficienta este cea care produce o cantitate data de utilitati cu un consum
minim de resurse sau cea care produce cel mai mare efect posibil cu o
cantitate data de resurse. Prin resursele întreprinderii trebuie sa întelegem
toti factorii antrenati în circuitul economic al întreprinderii: active fixe,
stocuri, resurse financiare, informatii, capitalul ecologic cât si resursele
umane.
Eficacitatea reprezinta aptitudinea organizatiei de a-si atinge
obiectivele fixate. Un centru de responsabilitate este considerat eficient în
masura în care îsi realizeaza obiectivele cu consumul cel mai redus posibil.
Corelarea obiectivelor întreprinderii cu mijloacele ridica problema
pertinentei, adica obiectivele (ca volum si calitate) trebuie sa fie fixate în
raport cu mijloacele existente sau mobilizabile într-un termen scurt. Avâ nd
în vedere aceste explicatii suplimentare, putem concluziona cu
7
urmatoarea definitie:
„Controlul de gestiune cauta sa conceapa si sa elaboreze
instrumentele de informare destinate sa permita responsabililor de a
actiona, realizând coerenta economica globala între obiective,
mijloace si realizari. El trebuie considerat ca un sistem de informare
util în pilotajul întreprinderii, deoarece el controleaza eficienta si
eficacitatea actiunilor si mijloacelor pentru atingerea obiectivelor”
(Grenier, citat de Boisselier,1999).
4
Michel Gervais, Contrôle de gestion, 5e édition, Ed. Economica, 1994, p. 21.
8
? tablouri de bord;
? sistemul de bugete al întreprinderii.
Finalitatea controlului de gestiune este furnizarea de informatii utile
pentru deciziile managerilor. De aceea, consideram necesara discutia
privind legatura între informatie, decizie si controlul de gestiune . În
general, decizia reprezinta transformarea informatiilor primite de un
decident în actiuni, în cadrul unei organizatii sau al unei parti a
organizatiei.
Teoria neoclasica a firmei defineste întreprinderea ca unitate de
productie, în care sunt utilizati factorii de productie si ca centru de
decizie, unde managerul decide numai în functie de un proces de
optimizare care vizeaza maximizarea profitului. În felul acesta se ajunge la
concluzia ca decizia este luata într-un context de rationalitate perfecta,
adica managerul ia decizia cea mai buna care îi asigura maximizarea
utilitatii. Însa, un asemenea model este contestabil deoarece gestionarii
constata ca, în realitate, diverse comportamente din cadrul întreprinderii
pot fi destul de incoerente între ele. Modelul rationalitatii perfecte a
individului si, implicit, a managerului în actul decizional a fost serios pus
la îndoiala o data cu lucrarile lui Herbert Simon5 care introduce notiunea
de „rationalitate limitata”, explicata prin capacitatea cognitiva limitata a
indivizilor.
Prin capacitate cognitiva se întelege potentialul pe care îl poseda
individul pentru a percepe si întelege informatiile pe care le primeste. Într-
o prima faza a dezvoltarii teoriei lui H. Simon, s-a considerat ca sistemul
de informare este imperfect deoarece nu orice informatie este
disponibila, pentru ca o parte este ascunsa (voluntar sau involuntar) sau nu
exista. Într-o asemenea situatie, de informare imperfecta, individul nu
cunoaste sau cunoaste de o maniera incompleta atât contextul în care el
actioneaza cât si consecintele comportamentelor sale. În plus, elemente
care tin de valori morale si motivatie cum sunt etica în afaceri, vârsta,
educatia, ambitia etc., influenteaza actul decizional, fiind frâne sau motoare
într-o decizie. De aceea, individului îi este imposibil sa-si înteleaga perfect
situatia sa si sa faca o lista exhaustiva a posibilitatilor pentru a adopta
5
Profesor american distins cu Premiul Nobel pentru economie (1978), pentru cercetarile
sale privind luarea deciziilor în cadrul organizatiilor economice.
9
„solutia optima”, deci managerul nu poate masura cu exactitate
consecintele deciziilor sale, în special în ce priveste marimea utilitatii
finale obtinute. Mai mult, Simon constata ca rationalitatea individului este,
de asemenea, limitata printr-o divergenta între viziunea individului (în
cazul nostru, managerul firmei) asupra obiectivelor de atins si cea a
ansamblului (organizatie sau întreprindere) în care el actioneaza. Astfel,
individul risca sa adopte comportamente inadaptate sau partial inadaptate
la contextul în care el actioneaza si comportamente care sunt ineficiente
sau partial ineficiente în raport cu obiectivele propuse.
În felul acesta se ajunge la redefinirea comportamentului rational, care
devine unul limitat, însa orientat catre un scop si coerent în raport cu
comportamentele altor indivizi cu care el interactioneaza cât si în raport cu
functionarea si obiectivele ansamblului uman (întreprindere sau natiune) în
care el este realizat. Astfel, se ajunge la redefinirea comportamentului
rational care, potrivit lui Simon, este bazat pe o rationalitate limitata dar
este orientat catre un scop pe de o parte si, pe de alta parte, este coerent,
atât în raport cu comportamentele altor indivizi cu care el interactioneaza
cât si în raport cu functionarea si obiectivele ansamblului uman
(întreprindere sau natiune) în care el este realizat.
În conceptia lui Simon, rationalitatea este una “procedurala”, prin
opozitie la ideea de rationalitate “substantiala”, întâlnita în acceptiunea
clasica. Notiunea de rationalitate procedurala se caracterizeaza prin:
⇒ modelele de rationalitate “procedurala” se intereseaza de
rationalitatea proceselor de optiune, pe când rationalitatea
“substantiala” (clasica) prefera perfectionarea rezultatului optiunii;
⇒ este considerata ca “procedurala” metoda care se bazeaza pe
aspectul deliberativ al deciziei.
Contrar viziunii clasice, în care managerul cu un comportament rational
îsi maximizeaza utilitatea (profitul) prin masurarea si compararea mai
multor optiuni date, deci impuse, viziunea rationalitatii procedurale
induce o adevarata revolutie conceptuala, deoarece ansamblul de optiuni
este construit de actor, în cursul procesului de decizie. În felul acesta
decidentul, adica managerul, devine constructor al unui univers de
posibilitati (formulate împreuna cu controlorul de gestiune) si procesul de
alegere (decizie) trece printr-o etapa de percepere cognitiva a contextului
decizional, inclusiv a obiectivelor de atins si a conditiilor de care trebuie sa
10
se tina seama pentru a alege o solutie satisfacatoare .
H. Simon descompune procesul luarii deciziei în trei etape:
♦ identificarea problemei, care corespunde cu explorarea mediului si
întelegerea problemei de catre cei interesati;
♦ formularea solutiilor posibile si a actiunilor pe care acestea le
presupun, faza ce consta în inventarea, analizarea si dezvoltarea de
actiuni posibile;
♦ alegerea, adica selectia unei actiuni dintre cele identificate.
O decizie cu o solutie satisfacatoare presupune si o informare adecvata.
Am vazut ca finalitatea controlului de gestiune este furnizarea de
informatii managerilor pentru luarea deciziilor privind gestiunea curenta si
pe termen lung a întreprinderii. Însa calitatea deciziei si obtinerea
performantei depind si de calitatea informatiei furnizata de controlul de
gestiune. De aceea, pentru a fi utila în actul decizional, informatia
furnizata de controlul de gestiune trebuie sa îndeplineasca urmatoarele
caracteristici:
⇒ sa fie fiabila, adica sa dea o reprezentare cât mai buna a realitatii;
⇒ sa fie actuala, adica furnizata în timp util;
⇒ sa fie completa, adica sa indice toate elementele care sa permita
luarea deciziei; caracteristica de informatie completa vizeaza totusi
un proces de triere si ordonare a informatiilor, astfel încât acestea sa
fie utile în actul decizional;
⇒ sa fie pertinenta, adica sa fie adaptata problemei vizate;
⇒ sa fie accesibila pentru decidenti.
Producerea de informatii de catre controlul de gestiune destinate
deciziilor manageriale trebuie sa fie conditionata de raportul între costul
informatiei si valoarea acestei informatii pentru gestionari (valoare care
trebuie sa fie superioara costului, însa uneori dificil de masurat).
În acest sens, controlul de gestiune poate fi privit ca un instrument care
permite managerului sa adopte un comportament bazat pe o rationalitate
„procedurala”, adica un instrument care permite gestionarului sa-si
construiasca un ansamblu de optiuni si sa aleaga o solutie satisfacatoare, în
functie de un anumit context.
11
1.3 Controlul de gestiune: domeniu de studiu si activitate
profesionala în cadrul unei organizatii
CONTROL
DE
GESTIUNE
Strategie
Contabilitate
de gestiune
Resurse umane Gestiune financiara
Contabilitate financiara
6
Patrick Boisselier, Contrôle de gestion, Editions Vuibert, 1999, p. 23-28.
12
? ca instrument de control, în timpul derularii planului stratrgic, el
pune în evidenta corectiile necesare, identificate în timpul supravegherii si
realizarii programului.
7
Patrick Boisselier, op.cit., p. 28.
15
gestiune, pare sa fie pusa sub semnul întrebarii datorita limitelor ei în
reflectarea procesului de formare a valorii într-o întreprindere care
opereaza într-un mediu evolutiv. În prezent, firmele cunosc o perioada de
turbulenta puternica, caracterizata prin cresterea concentrarii productiei si
capitalului, internationalizarea si dereglementarea pietelor, cresterea
complexitatii produselor si procedeelor de fabricatie, aparitia unor noi
forme de concurenta (cum ar fi: produse ecologice, finantarea vânzarii prin
sistemul ratelor si leasing, personalizarea produselor livrate), schimbari
rapide în gama de fabricatie etc. Toate acestea complica procedurile de
prelucrare a informatiei în contabilitatea de gestiune, informatie care tinde
sa devina costisitoare si chiar putin utilizabila în exercitarea controlului de
gestiune (de exemplu, schimbarile rapide în gama de produse si în
tehnologia de fabricatie fac foarte dificil de urmarit schema clasica de
calcul al abaterilor furnizata de contabilitatea de gestiune).
Realitatea actuala din organizatiile economice impune o redefinire a
raportului contabilitate – control de gestiune . Pe de o parte,
contabilitatea financiara si cea manageriala trebuie sa se doteze cu noi
proceduri si tehnici care sa faca din informatia contabila un instrument mai
fiabil pentru controlul de gestiune. Pe de alta parte, controlul de gestiune se
gaseste astazi „prins” între o functie contabila, care devine din ce în ce mai
performanta si functiunile personalului operational, care dispune direct de
informatii utile în luarea deciziilor, informatii care permit o actiune
instantanee. În consecinta, evolutia întreprinderii implica si conceperea
unor sisteme de control de gestiune mai putin dependente de informatia
contabila.
Asa cum am aratat, controlul de gestiune se prezinta ca un domeniu care
integreaza cunostinte din alte discipline, fiind ceea ce în filosofia stiintei se
numeste o disciplina „hibrida ”, rezultata din recombinarea unor
fragmente din teoria organizatiilor, contabilitate de gestiune si financiara,
sociologie etc. În sens larg, controlul de gestiune poate fi privit ca un
domeniu mai nou de studiu si cercetare, încadrabil totusi în sfera
contabilitatii, acceptata ca disciplina de gestiune din familia stiintelor
sociale. Mutatiile la care sunt supuse organizatiile din lumea contemporana
16
aduc în câmpul controlului de gestiune noi aspecte, care asteapta
dezvoltari, cum sunt 8 :
? largirea aplicarii controlului de gestiune la ansamblul organizatiilor,
publice sau private, industriale sau de servicii, cu scop lucrativ sau
organizatii non-profit;
? construirea unui control de gestiune care sa fie mai bine adaptat
orientarilor strategice ale întreprinderii, luând în considerare
variabilele introduse de analiza strategica pentru elaborarea
sistemelor informationale de gestiune;
? identificarea segmentelor strategice si a principalelor functii si
activitati, pentru stabilirea cadrului unui sistem de masurare a
rezultatelor;
? o abordare mai legata între strategia firmei si contabilitatea de
gestiune, care sa furnizeze o analiza mai buna a informatiilor
necesare evaluarii factorilor-cheie de succes pentru fiecare segment
de piata (o astfel de evaluare a formarii valorii pe procese si pe
produse este analiza costurilor pe activitati, care reclama noi
clarificari);
? masurarea costurilor implicate de asigurarea calitatii totale, cum
sunt costurile de prevenire, costurile defectelor interne si externe
etc.;
? revederea notiunii de performanta pentru a lua în calcul relatia
rentabilitate-risc (pe termen scurt, mediu si lung) într-o organizatie,
aspect ce implica o deschidere obligatorie catre problemele de
protectia mediului natural, calitate, organizare etc.;
? o noua viziune asupra costurilor standardelor, care trebuie adaptate
la viziunea actuala a procesului de productie (livrare în timp real,
fara stocaj, gestiunea activitatilor, personalizarea livrarilor etc.);
? integrarea mai buna a aspectului „animarea persoanelor”, pentru a
depasi logica traditionala a controlului de gestiune limitat la
productia de informatii contabile.
8
Vezi, în acest sens, Robert Teller, Comptabilité et contrôle: Eléments de réflexion pour
un état de l’art, în Annales du Management, tome I, Ed. Economica, 1992,
p.12 - 15.
17
În privinta cercetarii stiintifice în controlul de gestiune , desi exista
mai multe paradigme, se considera 9 ca pot fi identificate doua orientari
majore: • paradigma structuralist-functionalista;
• paradigma interpretativ-constructivista.
Pentru scoala structuralist-functionalista, demersul cercetarii este
unul pozitivist, inspirat din stiintele exacte. Ea considera ca performanta
organizatiilor este determinata de capacitatea lor de a-si adapta variabilele
interne în functie de constrângerile mediului, deci o modelare mai
completa a situatiilor de gestiune permite ameliorarea performantei. Între
schemele teoretice cele mai elaborate ale scolii
structuralist functionaliste se afla teoria explicarii sistemelor de control
prin cautarea obtinerii eficacitatii la cost minim, de fapt o adaptare a teoriei
costurilor de tranzactie si a teoriei de agentie din economie, masurarea
acestui cost fiind problema esentiala.
Acestei scoli i se datoreaza cercetari empirice în controlul de gestiune,
care înglobeaza ipoteze, date cantitative si teste statistice cât si instrumente
de analiza cu vocatie operationala cum este managementul pe activitati
(Activity Based Management: ABM). În ultimul timp, cercetarile acestei
scoli au vizat incidenta formelor de concurenta asupra controlului cât si
relatia dintre strategia întreprinderii si controlul de gestiune.
Cealalta mare orientare de cercetare în controlul de gestiune este de tip
interpretativ-constructivista. Demersul acestei scoli este numit
interpretativ deoarece adeptii ei vad în fenomenele organizationale mai
putin realitati decât obiectul unei reprezentari, a unei interpretari din
partea participantilor care au propria lor experienta. Ea este constructivista
deoarece îi vede pe acesti actori în cautarea continua a unui sens pe care ei
îl reconstruiesc pe masura experientei lor. Paradigma constructivista se
opune ideii dupa care putem trata controlul de gestiune sau oricare alt
domeniu din stiintele sociale cu metodele specifice stiintelor exacte,
deoarece dispozitivele de control sunt rezultatul unui proiect si al unui
proces de elaborare libere si nu determinate de legi naturale sau simple
aplicatii ale unei cunoasteri unice.
9
Henri Bouquin, Contrôle, în Encyclopédie de gestion, 2e édition, Ed. Economica, 1997,
p. 679-684.
18
Cercetatorii care îmbratiseaza constructivismul 10 ca abordare de
cunoastere stiintifica au drept obiectiv explicarea unei realitati, iar
cunoasterea lor nu este decât o interpretare a unei realitati niciodata
cunoscute, adica este o constructie bazata pe o realitate susceptibila sa fie
explicata. Din contra, pozitivistii cred ca prin demersul lor, bazat pe testare
empirica, pot avea acces la realitate iar cunoasterea de acest tip este singura
care merita sa fie considerata ca fiind cunoastere stiintifica. Pentru
constructivisti, explicatiile sunt reprezentari ale actorului (subiect al
cunoasterii) privind realitatea iar validarea teoriei este data de pertinenta
rezultatelor obtinute, adica de inteligibilitatea sau „sensul” reprezentarii,
deoarece, dupa formula lui J. Piaget „Inteligenta organizeaza lumea
organizându-se pe sine”. În felul acesta, procesul de cunoastere stiintifica
este doar unul aproximativ, supus unei reconstructii permanente. Daca
pozitivistii au pedalat în cercetarile lor pe modelele de tip cantitativ în
controlul de gestiune, care sa puna în evidenta relatiile statistice între
diferite variabile pentru a stabili relatii cauzale, constructivistii au reabilitat
cercetarea de tip calitativ, metodele bazate pe studii de caz, al caror scop
este întelegerea proceselor, a relatiilor dintre actori si sisteme cât si a
dinamicilor care le presupun.
Perspectiva constructivista se regaseste si în controlul de gestiune
deoarece sistemele de informatii contabile sunt, explicit sau implicit, o
reprezentare a finalitatilor urmarite, mijloace considerate utile pentru
atingerea obiectivelor (în fond, informatia contabila este doar o constructie
intelectuala si nu „realitatea”, reprezentare foarte aproximativa a ceea ce
desemnam ca realitate, constructie cu o anumita finalitate dar influentata de
experienta profesionala si de valorile contabilului). În aceasta perspectiva,
P. Lorino 11 arata ca modelul costului pe activitati (Activity Based Costing:
ABC), în loc sa fie abordat ca o simpla tehnica de calcul al costurilor,
trebuie sa fie considerat ca un proiect de reprezentare a functionarii
întreprinderii, proiect transversal, care ignora compartimentarile
organigramelor si care are capacitatea de a da sens reprezentarilor actorilor.
10
Pentru o abordare de tip constructivist a cercetarii si cunoasterii stiintifice în
contabilitate ne-am pronuntat în Epistemologia contabilitatii, Ion Ionascu, Editura
Economica, 1997.
11
Citat de Henri Bouquin, Contrôle, în Encyclopédie de gestion, Ed. Economica, 1997, p.
682.
19
B. Organizarea si exercitarea controlului de gestiune
într-o întreprindere
Controlul de gestiune este instalat, pentru cea mai mare parte a timpului,
la nivelul sediului societatii-mama (holdingului; deci, avem
de-a face cu o formula relativ centralizata de control de gestiune. Rolul
sau este acela de a primi informatii de la diferite structuri (filiale,
sucursale, reprezentante) necesare pentru elaborarea si urmarirea realizarii
strategiei grupului. Aceasta situatie nu exclude existenta unui control de
gestiune descentralizat la nivelul filialelor, dar care vor avea competente
restrânse si vor trebui sa aplice procedurile de control de gestiune stabilite
de sediul central, servind ca sistem de furnizare a unor rapoarte regulate, în
special privind indicatorii de performanta. Raportul (reporting-ul) este
procedeul de retransmitere de informatii catre sediul principal sau serviciul
însarcinat cu centralizarea datelor contabile si financiare ale grupului. El
îmbraca forma unui raport standard în care sunt retransmise grupului
anumite informatii, cum sunt: date privind cifra de afaceri lunara, cheltuieli
si venituri specifice, costurile produselor, rate privind performanta
economica, comerciala si financiara etc. Continutul reporting-ului variaza
în functie de nevoile informationale si de organizarea contabila a grupului.
20
Sub aspect tehnic, organizarea controlului de gestiune într-un grup
international întâmpina anumite dificultati atât datorita dispersiei
geografice a diferitelor unitati sau filiale cât si varietatii activitatilor
desfasurate de acestea, mai ales atunci când concentrarea capitalului s-a
facut dupa o optica exclusiv financiara, pentru dispersarea riscului,
conform principiului „nu pune toate ouale într-un cos”. Astfel, este
necesara delegarea unei parti importante a responsabilitatilor catre
filiale sau unitati, sediul central conservând numai controlul
angajamentelor. Aceasta presupune ca managerii locali sa aiba autonomia
deciziei, exclusiv a deciziilor privind investitiile. De regula, elaborarea
bugetelor sub forma unei dezvoltari globale face obiectul unor discutii între
sediu si filiale. Pe de alta parte, exercitarea unui control de gestiune
eficient presupune existenta unui sistem de informare pertinent, la
nivelul grupului. În acest scop, sistemele informationale si procedurile de
control de gestiune sunt standardizate pentru toate structurile, în vederea
realizarii agregarii informatiei la nivelul grupului. Desi normalizarea
contabilitatii firmelor la nivel mondial tinde sa devina functionala si sa
asigure obtinerea de informatii contabile comparabile dar produse în
diferite contexte nationale, subzista înca importante diferentieri datorate
particularitatilor juridice si fiscale ale fiecarei tari. De asemenea, pertinenta
informatiilor furnizate pentru exercitarea controlului de gestiune într-un
grup international depinde de ratele de schimb valutar si de situatia inflatiei
din diferite contexte nationale. De aceea, în practica grupurilor
multinationale întocmirea rapoartelor se face într-o moneda stabila si
comuna pentru toate entitatile cuprinse în sistemul de reporting. În plus, în
organizarea controlului de gestiune
într-un grup multinational trebuie sa se tina seama si de factorii culturali
locali, deoarece exercitarea actului de gestiune vehiculeaza si o
componenta umana importanta.
Directia generala
Control de gestiune
legatura functionala
12
Patrick Boisselier, Contrôle de gestion, Editions Vuibert, 1999, p. 31.
22
Într-o întreprindere mica sau mijlocie
13
Pentru detalii vezi Jacques Renard, Théorie et pratique de l’audit interne, Editions
d’Organisation, 3e édition, 2000.
23
intereseaza în special de rezultatele firmei, reale sau previzionale, auditorul
intern vizeaza aplicarea unor proceduri privind protejarea activelor firmei,
respectarea dispozitiilor administratiei, asigurarea fidelitatii si exactitatii
informatiei contabile cât si respectarea normelor sau procedurilor interne
privind calitatea, protectia mediului etc. Auditorul intern îsi desfasoara
misiunile în cursul întregului an, dupa o periodizare planificata, care tine
cont de anumite riscuri, însa controlorul de gestiune are o activitate
dependenta de rezultatele întreprinderii si de perioadele de întocmire a
rapoartelor, adesea busculata de prioritatile directiei generale.
În activitatea unei întreprinderi, cele doua functiuni, auditul intern si
controlul de gestiune, sunt complementare. Astfel, în toate demersurile
sale, controlul intern are o contributie la realizarea controlului de gestiune,
deoarece auditul intern are rolul de a garanta calitatea informatiei utilizata
de controlorul de gestiune. În plus, rapoartele de audit intern furnizeaza
controlorului de gestiune informatii pertinente privind aprecierea
functionarii proceselor din întreprindere în vederea elaborarii proiectiilor
sale . La rândul sau, în realizarea misiunilor sale, auditorul intern se poate
raporta la informatiile proprii controlului de gestiune în vederea stabilirii
unor puncte slabe.
14
Patrick Boisselier, Contrôle de gestion, Editions Vuibert, 1999, p. 32.
15
Alain Burlaud, Claude J. Simon, Controlul de gestiune, traducere, Editura
C. N. I. „Coresi”, 1999 p. 25.
16
Raymond Danziger, 25 ans de contrôle de gestion: l’homme et la fonction, în volumul
Paris-Dauphine. 25 ans de sciences d’organisation, Claude Le Pen et al., Editions
Masson, 1995, p.101.
25
Atasat directiei generale sau subordonat directorului financiar (Chief
Financial Officer), controlorul de gestiune (contrôleur de gestion, fr.,
controller, engl.) este persoana capabila sa furnizeze rapid informatii
contabile si de control de gestiune fiabile; el coordoneaza un ansamblu
semnificativ de servicii functionale (sau activitati, daca întreprinderea este
mica), cum sunt: contabilitate generala, contabilitate analitica, buget si
planuri, statistici, control intern, informatica, studii economice. O schita a
profilului profesional al controlorului de gestiune poate fi prezentata
astfel: „el trebuie sa merite încredere si sa faca proba rigorii (control
intern), sa cumuleze competenta contabila (bugete) si tehnica
(informatica), sa aiba cunostinte matematice si economice (statistici,
studii,...)” 17 . În exercitarea functiei de informare si de asistare a deciziei de
catre manageri, controlorul de gestiune se poate afla într-o situatie critica
fata de diferiti responsabili sau poate sa fie ignorat de catre acestia. Pe de
alta parte, controlorul trebuie sa adopte o atitudine fata de personalul
operational care sa faca din acest personal un veritabil corespondent al sau
în întreprindere, aspect care include atât formarea profesionala cât si
orientarea comportamentelor.
Prin prezenta sa, controlorul de gestiune trebuie sa-i motiveze pe
responsabili si personalul operational în obtinerea performantei,
realizându-si astfel rolul de animator în cadrul unei organizatii
economice. Deci, controlorul de gestiune are o pozitie speciala într-o
întreprindere sau dupa o anumita expresie „un rol important si dificil”
(Boisselier, 1999), care îi solicita atât competenta profesionala cât si
anumite calitati umane. Însa exercitiul meseriei de controlor de gestiune
creeaza un personaj putin frustrat deoarece controlorul de gestiune este
persoana care furnizeaza elementele deciziei fara a avea calitatea de a
decide, situatie care poate conduce la doua impasuri: acela în care
controlorul se substituie managerului sau celalalt, când responsabilul
devine suspicios fata de adjunctul (consilierul) sau.
În general, se considera ca o persoana nu face cariera în controlul de
gestiune, fiind doar o functie tranzitorie, privita ca o „etapa între doua
promovari succesive; ea alterneaza rolul de decident si de consilier în
cursul vietii profesionale a unui cadru administrativ. Astfel, responsabilul
17
Raymond Danziger, op. cit., p. 92.
26
unui departament tehnic poate sa devina controlorul de gestiune al unei
divizii, apoi sa primeasca conducerea unei filiale în strainatate. Durata
acestui parcurs variaza în functie de politica societatii si de calitatile
individului” 18 .
18
Raymond Danziger, op. cit., p. 102.
19
Patrick Boisselier, Contrôle de gestion, Editions Vuibert, 1999, p. 48-51.
27
agentie nu sunt identice deoarece, într-o relatie de agentie nu este
obligatorie semnarea unui act juridic între cele doua parti.
Conform acestei teorii, întreprinderea este considerata un ansamblu
de contracte (sau „nod” de contracte), formale si neformalizate, între
partile care contribuie la functionarea ei. Explicatiile furnizate de teoria de
agentie rezulta din faptul ca interesele partilor (adica ale principalului si
agentului) pot fi divergente si, în plus, informarea nu poate fi perfecta,
datorita mai multor cauze, îndeosebi asimetriei informarii partilor.
Asimetria informationala este situatia în care partile unei relatii (de
agentie) nu beneficiaza de aceleasi informatii. Deoarece fiecare din partile
implicate de o relatie de mandat cauta sa-si maximizeze propria utilitate,
problema ce se pune este ca agentul (adica mandatarul) sa aiba un
comportament care sa nu afecteze interesele principalului (adica ale
mandantului). În acest caz, se impune folosirea unui sistem de obligatii si
de control asupra mandatarului, care implica anumite costuri, numite
costuri de agentie, care includ (Boisselier, 1999):
- costuri de supraveghere si de stimulare (cum este cazul unui
sistem de cointeresare a salariatilor prin sistemul primelor sau
participarii la profit), cu scopul orientarii comportamentului
agentului;
- costuri de obligare , suportate de catre agent si care reprezinta, într-
un fel, pretul pe care acesta îl suporta pentru a garanta actiunile sale
fata de principal (de exemplu, contractarea unei asigurari de
raspundere civila de catre agent);
- costuri reziduale, aferente ecartului (abaterii) între rezultatul
actiunii agentului în contul principalului si rezultatul pe care
agentul îl putea obtine daca actiona astfel încât sa maximizeze
efectiv utilitatea principalului (care este un cost de oportunitate).
La început, teoria de agentie s-a aplicat atât la relatiile între actionari si
manageri cât si la cele între actionarii si creditorii întreprinderii însa, mai
apoi, si la relatia dintre manageri si salariati. Deoarece delegarea
constituie unul din modurile de gestiune a organizatiei dintre manageri si
salariati, teoria de agentie prezinta un interes deosebit pentru controlul de
gestiune , în special prin costurile care sunt ocazionate de aceasta delegare.
Se considera ca primele doua categorii de costuri de agentie sunt în
legatura cu exercitarea controlului: costurile de supraveghere si de
28
stimulare si costurile de obligare. Controlul constituie un element esential
atât în functia de supraveghere cât si în cea de incitare (stimulare), prin
introducerea, de exemplu, a normelor sau obiectivelor. Pe de alta parte,
controlul furnizeaza mandatarului instrumentele pentru justificarea
actiunilor si rezultatelor sale. De altfel, orice forma de incitare (stimulare)
bazata pe delegarea si responsabilizarea salariatilor se încadreaza în
schema teoriei de agentie.
Într-o optica contractuala, întreprinderea poate fi definita ca o retea de
centre de responsabilitate, managementul general delegând diferitelor
structuri resurse si responsabilitati, adica o anumita autonomie a deciziei de
gestiune. Astfel, într-o întreprindere compartimentata în centre de
responsabilitate, se pot identifica20 :
- centrele de cost standard, care corespund în general structurilor
de productie (uzine, sectii si ateliere) al caror responsabil nu
controleaza decât productivitatea;
- centrele de cheltuieli discretionare corespund cel mai adesea
serviciilor administrative a caror activitate este greu masurabila;
- centrele de încasari sau de cifra de afaceri, reprezentate de
serviciile de vânzari, unde responsabilul gestioneaza politica de
vânzari si costurile comerciale (de distributie);
- centrele de profit, care se întâlnesc la un nivel destul de ridicat al
ierarhiei marilor întreprinderi, unde responsabilul dispune de o
mare delegare a puterii, exclusiv decizia de investitii;
- centrele de investitii, care corespund unor centre de profit, în care
responsabilul are în plus controlul investitiilor, situându-se la
nivelul cel mai ridicat al ierarhiei.
Teoria de agentie poate fi considerata ca o noua abordare în controlul de
gestiune care ar putea furniza o baza conceptuala pentru modelarea si o
mai buna întelegere a relatiilor dintre controlor si controlat. De asemenea,
aceasta teorie ar putea fi utilizata în elaborarea de instrumente noi pentru
exercitarea controlului de gestiune si pentru stimularea performantei.
20
Alain Burlaud, Claude J. Simon, Controlul de gestiune, traducere, Editura
C. N. I. „Coresi”, 1999, p. 30.
29
Exercitarea controlului
de gestiune
pe baza informaţiei
privind costurile
30
managerilor despre care se presupune că au cunoştinţe suficiente pentru a
înţelege informaţia contabilă.
În general, caracteristicile calitative ale informaţiilor contabile sunt
judecate prin prisma modului în care aceste informaţii contribuie la
procesul decizional.
Oportunitatea: se referă la termenele la care informaţia cost trebuie să
ajungă la cunoştinţa managerului. În mod cert, o informaţie este oportună
dacă ea este disponibilă la momentul deciziei.
Fiabilitatea: o informaţie este fiabilă atunci când nu conţine erori sau
elemente care să conducă la interpretări eronate, astfel încât utilizatorul
poate avea încredere în ea.
Relevanţa: o informaţie este relevantă atunci când influenţează
deciziile utilizatorilor, facilitând evaluarea de către aceştia a evenimentelor
trecute, prezente şi viitoare şi confirmând sau corectând evaluările trecute.
Cu alte cuvinte, informaţia este relevantă dacă are “valoare predictivă" şi
“valoare retrospectivă”. Pentru controlul de gestiune relevanţa costurilor
este judecată de maniera următoare: un cost este relevant dacă el este
aplicabil unei anumite decizii, în sensul că are legatură cu orice opţiune a
managerului. Care costuri sunt relevante în procesul decizional? Răspunsul
este foarte simplu. Orice cost care poate fi evitat este relevant din
considerente decizionale. Un cost evitabil poate fi definit ca un cost care
poate fi eliminat (în întregime sau numai în parte) prin alegerea unei
variante sau a alteia în procesul de decizie. Orice cost care este prezent
într-una din variantele decizionale şi este absent în totalitate sau numai în
parte într-o altă alternativă este cunoscut ca un cost evitabil. Apriori, toate
costurile sunt evitabile (şi implicit relevante) exceptând:
• costurile care deja s-au produs;
• costurile viitoare care nu diferă de cele trecute.
Costurile care deja s-au produs nu pot fi evitate indiferent de ce variantă
de acţiune decide managerul să aleagă. Întrucât nu au relevanţă pentru
evenimentele viitoare, aceste costuri trebuie eliminate din procesul
decizional. Practic, procesul de decizie pe seama costurilor presupune
următorii paşi:
1. colectarea tuturor costurilor asociate fiecărei alternative decizionale;
2. eliminarea costurilor care deja s-au produs;
3. eliminarea costurilor (informaţiilor) care nu diferă între alternative;
31
4. luarea unei decizii bazată pe informaţiile cost rămase.
Informaţiile cost rămase conţin costurile relevante sau costurile care
“fac diferenţa” între diferitele variante posibile. De aceea, aceste costuri
mai sunt numite costuri diferenţiale. Exemple privind aceste costuri se
vor prezenta ulterior.
Dincolo de caracteristicile calitative ale informaţiei cost şi de
necesitatea unui echilibru între ele, trebuie reţinut că utilizarea unor
informaţii sau a altora în procesul decizional va depinde în mare masură de
natura mediului în care evoluează întreprinderea. Mediul este extrem de
vast, căzând sub influenţa unui număr de factori potenţial infinit. Unii
dintre aceştia nu prezintă relevanţă pentru procesul decizional. Literatura
de specialitate reţine ca reprezentativi trei factori:
Þ volumul producţiei;
Þ volumul vânzărilor;
Þ nivelul tehnologic.
În funcţie de modul în care evoluează aceşti factori, mediul poate fi
etichetat ca mediu stabil sau mediu instabil. Caracteristica esenţială a
mediului stabil este o relativă stabilitate a factorilor anteriori, în timp ce
variabilitatea lor caracterizează un mediu instabil.
Pentru analiza costuri complete - costuri parţiale, vom reţine totuşi ca
factori reprezentativi pentru stabilitatea mediului numai volumul producţiei
şi volumul vânzărilor.
Apriori vom afirma că într-un mediu stabil utilizarea costurilor
complete este suficientă pentru luarea deciziilor. Manifestarea unui mediu
instabil reclamă utilizarea costurilor de tip parţial.
2
Alain Burlaud, Claude J. Simon Controlul de gestiune, traducere, Editura C.N.I.
„CORESI”, 1999.
32
desfaşoară pe două mari axe: una, în care întreprinderea este considerată o
“cutie neagră”, mecanismele sale interne fiind simplificate la maxim şi
finalmente ignorate, cealaltă în care mecanismele interne proprii unei
organizaţii nu sunt ignorate.
În primul caz, informarea factorului de decizie este asigurată prin
intermediul “metodei coeficienţilor” de calcul al costurilor. Decidentul
are nevoie de două informaţii esenţiale: una care să-i releve relaţia cu piaţa
din aval, permiţându-i stabilirea preţurilor de vânzare şi a doua care să
permită supravegherea globală a întreprinderii, prin determinarea
randamentelor şi productivităţii. Sub aspectul simplităţii şi a posibilităţilor
de furnizare a informaţiilor, metoda coeficienţilor se dovedeşte un
instrument foarte util.
Atunci când organizaţia nu mai este considerată o cutie neagră, fiind
luate în consideraţie şi mecanismele interne, poate fi utilizată pentru
calculul costului complet metoda centrelor de analiză.
Metoda centrelor de analiză se bazează pe separarea costurilor în două
categorii:
• costuri care pot fi afectate fără ambiguitate produsului, denumite
costuri directe; acestea pot fi uşor ataşate produselor prin
implementarea unui sistem documentar eficient (bonuri de consum,
contoare etc.);
• costuri care nu pot fi afectate fără ambiguitate produsului, ele fiind
indirecte în raport cu acesta, dar directe în raport cu unele sectoare de
activitate, denumite centre de analiză. Aceste costuri, după ce au fost
colectate la nivelul centrelor de analiză, sunt imputate asupra producţiei
prin procesul de repartizare.
33
Cheltuieli încorporabile
alocare alocare
directă directă
Centre de analiză
(secţii principale şi secundare)
imputare prin
repartizare
34
În costul de achiziţie putem distinge o parte de:
• costuri directe care cuprind preţul de cumpărare al stocurilor, reduceri
comerciale, cheltuieli de transport (dacă se pot identifica şi aloca în mod
direct), comisioane, taxe nedeductibile etc. şi
• costuri indirecte, costuri care includ cheltuielile înregistrate la
departamentul de aprovizionare precum cele de manipulare, transport şi
stocare a materiilor prime şi materialelor cumpărate.
Trebuie precizat că în costul producţiei nu se va include costul de
achiziţie determinat în momentul intrării stocurilor ci cel din momentul
dării lor în consum, în concordanţă cu metoda adoptată (FIFO, LIFO,
CMP).
Costul de producţie conţine toate cheltuielile care se fac pentru a
transforma stocurile de materii prime şi materiale în produse finite. Costul
de producţie poate fi partajat în costuri directe de producţie (materiile
prime şi materialele consumate, manopera directă, alte cheltuieli directe de
producţie etc.) şi în costuri indirecte de producţie (energie, apă, iluminat,
încălzire, reparaţii şi întreţineri, amortizări etc). Aceste costuri sunt directe
în raport cu sectoarele productive.
Costul de producţie se calculează pentru producţia obţinută. Având în
vedere că toate cheltuielile de distribuţie sunt generate de vânzările de
produse, acestea nu pot fi imputate decât asupra producţiei vândute.
Costurile de distribuţie reflectă efortul total al întreprinderii de a vinde o
anumită cantitate de produse şi poate fi structurat în două componente:
■ costuri directe de distribuţie care includ cheltuielile de livrare,
cheltuielile cu publicitatea, cheltuielile de ambalare (în general
manipulare), transport etc.;
■ costuri indirecte de distribuţie care încorporează toate cheltuielile
generate de funcţionarea departamentului de distribuţie, stocaj,
transport, servicii post vânzare, studii de marketing.
În plus, în cadrul întreprinderilor se desfăşoară şi activităţi precum
cercetare, planificare - programare, control, contabilitate, informatică,
management general. Cheltuielile atribuibile unor astfel de activităţi sunt
de regulă independente faţă de volumul de activitate al întreprinderii.
Păstrând logica imputării cheltuielilor cu distribuţia numai asupra
producţiei vândute, aceste cheltuieli ar trebui imputate costului producţiei
35
vândute. Însă, adesea, aceste cheltuieli sunt repartizate şi asupra producţiei
finite obţinute dar nevândute.
În virtutea celor enunţate anterior, formarea costului complet poate fi
reproiectată după cum urmează3:
COST DE
CHELTUIELI ACHIZIŢIE COST DE
ÎNCORPO- PRODUCŢIE COSTUL
RABILE COMPLET
COST DE (al produselor)
DISTRIBUŢIE
3
Mihail Epuran, Valeria Băbăiţă, Corina Grosu, Contabilitate şi control de gestiune,
Editura Economică, 1999, p. 229.
36
unui produs sunt afectate asupra altuia, făcându-l pe acesta din urmă
mai puţin profitabil decât este el în realitate.
c. oportunitatea: costul complet este în mod cert o informaţie fiabilă
(fiind obţinută după ce întregul proces de producţie a fost finalizat şi
toate informaţiile referitoare la costuri au fost centralizate şi luate în
calcul) însă, categoric, sub aspectul oportunităţii, această informaţie
are de suferit. Obţinută la finalul procesului de producţie, este foarte
posibil ca ea să nu fie disponibilă pentru o decizie luată mai devreme.
Costul complet rămâne însă o infomaţie oportună în contextul unui
volum relativ constant al producţiei şi al vânzărilor, adică într-un
mediu stabil.
Una din cele mai dificile lecţii pe care managerii trebuie să le asimileze
este distincţia între costurile relevante şi cele nerelevante. Calculul unui
cost complet se îndepărtează mult de acest ideal. Există numeroase tipuri
de decizii la care costul complet nu poate fi utilizat. Astfel de decizii ar fi:
• menţinerea unui utilaj sau înlocuirea acestuia;
• decizia “produc sau cumpăr”;
• vânzarea unui bun în stadiul de semifabricat sau continuarea procesului
de producţie până la stadiul de produs finit;
• menţinerea sau nu a unei linii de producţie;
• acceptarea sau nu a unei noi comenzi la un preţ mai mic decât cel
practicat normal de întreprindere;
• adăugarea unui nou produs la portofoliul de produse existent;
• schimbări în structura de fabricaţie actuală a produselor;
• păstrarea sau nu în funcţiune a unui departament;
• externalizarea sau nu a unui serviciu etc.
Aşa cum se poate constata, lista anterioară este extrem de variată. Însă
ea nu este exhaustivă. Vom reţine pentru analiză numai câteva dintre aceste
decizii, punctând necesitatea diferenţierii costurilor în funcţie de exigenţele
decizionale (o decizie presupune a alege între două sau mai multe variante
de acţiune).
37
Menţinerea unui utilaj sau înlocuirea acestuia cu unul nou
38
Costuri şi venituri totale pe patru ani (în u.m.)
păstrarea
achiziţia
vechiului diferenţa
noului utilaj
utilaj
Vânzări 2.000.000 2.000.000 0
Cheltuieli variabile (1.380.000) (1.200.000) 180.000
Deprecierea noului utilaj 0 (200.000) (200.000)
Deprecierea vechiului utilaj sau
valoarea înaintea cesiunii (140.000) (140.000) 0
Valoarea la care ar putea fi
vândut azi 0 90.000 90.000
Profit total (în 4 ani) 480.000 550.000 70.000
39
Numai elementele informaţionale care rămân vor constitui baza luării
deciziei. În concluzie , informaţia se va baza pe următoarele date:
40
fie produse în întreprindere se caracterizează printr-o politică de integrare
verticală. Aceasta este politica cel mai des întâlnită. Unele firme merg
totuşi până la a controla toate activităţile legate de producerea unui produs,
începând cu cele legate de prelucrarea materialelor şi sfârşind cu distribuţia
finală a produselor finite. Alte firme se mulţumesc cu controlul a câteva
dintre activităţi, implicit integrându-le numai pe acestea.
Decizia de a produce o anumită parte dintr-un produs finit (de exemplu
un semifabricat) este cunoscută sub numele de decizia “produc sau
cumpăr”.
În mod cert, se pot întrezări o serie de avantaje rezultate din integrarea
verticală precum: independenţa faţă de furnizori şi posibilitatea de a
asigura un flux al semifabricatelor mult mai apropiat de necesităţile
productive ale firmei; în plus, producerea internă a unor părţi dintr-un
produs finit oferă firmei posibilitatea de a controla mai bine calitatea
produselor decât în situaţia în care le-ar cumpăra de la furnizori. Astfel de
avantaje sunt contrabalansate însă de anumite aspecte negative:
focalizându-se pe producţia tuturor părţilor componente ale unui produs,
întreprinderea riscă să-şi deterioreze relaţiile cu furnizorii pe termen lung.
Aceasta afectează negativ întreprinderea în contextul în care ea ar dori să
renunţe la politica de integrare verticală sau în cazul în care creşterea
cererii pentru produsele firmei este sensibil peste capacitatea firmei de a
realiza produsul în totalitate. Mai mult, schimbările tehnologice rapide fac
ca producerea internă a unei părţi dintr-un produs să fie mult mai
costisitoare decât achiziţionarea de la un furnizor. În consecinţă, deşi
anumite avantaje pot fi obţinute din integrarea verticală, posibilele
elemente negative, ce se pot manifesta pe parcurs, ridică problema unei
analize atente a acestei probleme. Analizele care vizează o astfel de decizie
sunt atât de natură calitativă (cele surprinse în paragrafele anterioare) cât şi
cantitativă. Cele cantitative operează cu costuri şi realizează de fapt o
comparaţie între costul producerii unui semifabricat şi costul generat de
achiziţia sa.
41
În continuare prezentăm un exemplu de decizie “produc sau
cumpăr”:
cost 8000
unitar subansamble
Materiale directe ............................................ 6 u.m. 48.000 u.m.
Manopera directă ........................................... 4 u.m. 32.000 u.m.
Cheltuieli de regie variabile........................... 1 u.m. 8.000 u.m.
Salariul controlorului ..................................... 3 u.m. 24.000 u.m.
Amortizarea unui echipament specializat ...... 2 u.m. 16.000 u.m.
Cheltuieli generale alocate............................. 5 u.m. 40.000 u.m.
Cost total 21 168.000 u.m.
u.m.
42
Raţionamentul pe seama costurilor ar putea fi sintetizat astfel:
43
necesară o analiză atentă a costurilor, calculul unui cost complet
dovedindu-se insuficient. Pentru aceasta vom analiza următorul exemplu:
Firma X produce trei tipuri de produse A, B, C, despre fiecare din
acestea fiind disponibile următoarele date:
44
De asemenea, presupunem că:
1. Salariile reprezintă remuneraţiile plătite angajaţilor care muncesc în
mod direct în cadrul fiecăreia din cele trei linii. Toţi salariaţii liniei C
pot fi disponibilizaţi, dacă linia este abandonată.
2. Cheltuielile cu reclama reprezintă cheltuieli atribuibile fiecărei linii de
producţie şi sunt evitabile dacă una din linii este abandonată.
3. Amortizarea exprimă uzura unor echipamente specializate, utilizate
pentru toate cele trei linii de producţie. Alocarea lor asupra produselor
este realizată pe baza suprafeţei pe care o ocupă fiecare linie de
producţie în totalul suprafeţei. În plus, există puţine şanse ca un
potenţial cumpărător să exprime o ofertă de cumpărare apropiată de
valoarea de piaţă.
4. Chiriile reprezintă rata platită la contractul de leasing încheiat cu o
societate, pentru clădirea în care se desfăşoară activitatea celor trei linii
de producţie. Aceste costuri sunt alocate asupra fiecărui produs în
funcţie de ponderea vânzărilor fiecăruia în totalul vânzărilor. În
consecinţă, ele nu sunt evitabile.
5. Cheltuielile cu asigurările reprezintă asigurări plătite pentru stocurile
gestionate în fiecare din cele trei linii de produse. Abandonul unei linii
ar presupune evitarea lor.
6. Cheltuielile general administrative reprezintă costurile departamentului
de contabilitate, aprovizionări şi costurile generate de managementul
general. Ele sunt alocate pe baza ponderii vânzărilor fiecărui produs în
totalul vânzărilor. Aceste cheltuieli nu dispar şi nici nu se diminuează
dacă una din linii este abandonată.
Recursul la costurile relevante necesită renunţarea la costurile totale. De
aceea, din totalul costurilor anterioare vor trebui eliminate cele care nu pot
fi evitate. Separarea costurilor în evitabile şi inevitabile pentru produsul C
este realizată în tabelul de mai jos:
45
Costuri Costuri
Elemente de cost Cost total
neevitabile evitabile
1. Salarii 8.000 8.000
2. Reclamă 6.500 6.500
3. Amortizare 3.000 3.000
4. Chirii 4.000 4.000
5. Asigurări 500 500
6. Cheltuieli de administraţie generală 6.000 6.000
Total cheltuieli fixe 28.000 13.000 15.000
46
adoptare a deciziei, fiind cunoscută între manageri expresia „Feriţi-vă de
costurile alocate!”.
În exemplul anterior, deşi linia produsului C era deficitară, analiza pe
seama costurilor relevante indică drept soluţie menţinerea în exploatare a
liniei. O atare concluzie contrastează în mod evident cu cea propusă de
analiza pe seama costului complet. Trebuie însă observat că o parte din
costurile analizate făceau obiectul repartizării. Eliminarea lor din analiză s-
ar evidenţia astfel:
Indicatori Linie produs Total
Produs A Produs B Produs C
Vânzări 125.000 75.000 50.000 250.000
-Cheltuieli variabile 50.000 25.000 30.000 105.000
= Marja brută 75.000 50.000 20.000 145.000
- Cheltuieli fixe identificabile 32.500 20.500 15.000 68.000
1. Salarii 29.500 12.500 8.000 50.000
2. Reclamă 1.000 7.500 6.500 15.000
3. Asigurări 2.000 500 500 3.000
= Marja 1 32.500 29.500 5.000 77.000
4. Amortizarea 7.000
5. Chirii 20.000
6. Cheltuieli generale de administraţie 30.000
= Profit 20.000
Această prezentare evidenţiază faptul că veniturile generate de vânzarea
produsului C permit acoperirea atât a costurilor variabile cât şi a celor fixe
identificabile în mod direct asupra produsului. Restul costurilor indirecte,
care făceau obiectul repartizării, sunt eliminate din analiză, ele fiind deduse
în sumă globală din marjele pe care le degajă cele trei produse. Astfel se şi
explică de ce din raţionamentul bazat pe costurile relevante rezultă
necesitatea menţinerii în funcţiune a liniei de producţie C.
De altfel, această manieră de prezentare a informaţiilor cost anticipează,
într-o oarecare măsură, o altă formulă de analiză a informaţiei cost şi
anume costurile parţiale. Problemele cu care se confruntă managerii sunt
mult mai complexe, exemplele anterioare neavând decât scopul creării unui
model de gândire la nivelul costurilor. Mai mult, dincolo de metodologia
de calcul care face obiectul calculaţiei costurilor, am încercat să oferim o
viziune a costurilor orientată către procesul decizional, o accentuare a
laturii informative a costurilor. Observând că deciziile, în faţa cărora costul
complet eşuează, sunt decizii specifice mediului incert, în care volumul
producţiei şi al vânzărilor variază, este necesar ca abordarea lor să se facă
47
pe seama unor informaţii privind costurile parţiale, care se vor prezenta
într-un paragraf ulterior.
48
De altfel, creşterea automatizării producţiei şi dezvoltarea activităţilor
de service antrenează scăderea ponderii cheltuielilor directe şi creşterea
cheltuielilor indirecte în cost. În aceste condiţii, alocarea cheltuielilor
indirecte cu ajutorul unei baze de repartizare, care este adesea un element
din ce în ce mai puţin reprezentativ în crearea valorii (manopera directă,
materiale directe sau ansamblul cheltuielilor directe) de către întreprinderi,
duce la furnizarea unei informaţii privind costul lipsită de relevanţă, care
nu reflectă realitatea.
Modelul clasic de organizare a firmei, caracterizat printr-o structură de
tip piramidal şi prin separarea funcţiilor de execuţie de cele de conducere,
suferă mutaţii importante deoarece organizaţiile au devenit structuri
„plate”, ca o reţea de structuri descentralizate, cu puţine niveluri ierarhice
şi cu o abordare transfuncţională. În plus, structura întreprinderii se
„deformează” sub presiunea rolului sporit pe care îl au activităţile de
„susţinere”, atât în amonte (cercetare-dezvoltare, negociere, aprovizionare,
concepţia produselor etc.), cât şi în aval (logistică, distribuţie, marketing,
servicii post-vânzare etc.), în raport cu producţia.
Chiar şi analiza performanţelor pe centre de responsabilitate, care
corespund adesea cu structurile funcţionale ale întreprinderii şi care dispun
de o anumită autonomie în luarea deciziilor, nu poate asigura o
reprezentare a costurilor de susţinere (cu activitatea de cercetare-dezvoltare,
asigurarea calităţii etc.), care sunt în cea mai mare parte costuri indirecte şi
nu mai pot fi explicate prin volumul costurilor directe, ci prin alte
dimensiuni cum sunt complexitatea, varietatea şi flexibilitatea. Pe de altă
parte, costul unei activităţi de „susţinere” corespunde cel mai frecvent unui
consum de resurse, care se realizează în mai multe structuri funcţionale.
Acest ansamblu de fenomene, din mediul extern şi intern al
întreprinderii, are drept consecinţă punerea sub semnul întrebării a
instrumentelor „clasice” oferite de contabilitatea managerială, cum sunt
costurile complete, pentru exercitarea controlului de gestiune. Metoda
costului complet, în varianta sa clasică, corespunde unei logici industriale a
întreprinderii, fiind centrată pe controlul costurilor directe, care se
diminuează în favoarea costurilor indirecte. Astfel, informaţia privind
costul complet al unui produs, serviciu sau comandă devine lipsită de
pertinenţă (relevanţă), deoarece orientează eforturile de gestiune către
49
costurile devenite nesemnificative şi deci nu mai este (suficient de) utilă în
luarea deciziilor.
În acest sens, s-a constatat că practicarea costurilor complete clasice
produce un fenomen de „subvenţionare” între costurile complete aferente
diferitelor produse care au o bază de repartizare comună (cel mai frecvent:
cheltuieli cu salariile directe, cheltuieli cu materii prime şi materiale directe
sau chiar ansamblul costurilor directe). Mai precis, „subvenţionarea” între
costurile complete face ca unele produse să-şi majoreze sau diminueze
costurile, în detrimentul sau în avantajul altor produse.
Sunt identificate următoarele tipuri de „efecte de subvenţionare”
datorate practicării unui model de cost lipsit de pertinenţă4:
• efecte datorate diversităţii activităţilor şi eterogenităţii costurilor;
• efecte datorate mărimii seriei;
• efecte legate de investiţiile pentru creşterea productivităţii muncii.
Produse A B C
Costuri directe unitare (a) 500 560 650
Cheltuieli comune 750.000 u.m.
Baza de repartizare 1000 ore manoperă directă (sau 60.000 minute)
Costul unitar al bazei de 750.000 u.m./60.000 min.= 12,5 u.m./min. manoperă directă
4
Această clasificare cât şi aplicaţiile care argumentează efectele de subvenţionare sunt
inspirate după Patrick Boisselier, Contrôle de gestion, Editions Vuibert, 1999,
p. 195-200.
50
repartizare
Manopera directă pe unitate 20 min. 10 min. 30 min.
de produs
Costuri indirecte unitare (b) 20 x 12,5 = 250 10 x 12,5 = 125 30 x 12,5 = 375
Cost unitar total (a+b) 750 u.m./buc. 685 u.m./buc. 1.025 u.m./buc.
Produse A B C
Costuri directe (a) 500 560 650
Cheltuieli 200com.x1.000u.m./com.= = 150com.x 50 comx1000 =
administrative (b) 200.000/1.000 buc.= x1.000u.m./com.= = 50.000/1.000buc. =
= 200 u.m./buc. = 150.000/1.000buc.= = 50 u.m./buc.
= 150 u.m./buc.
Cheltuieli cu 5,83 x 20 = 116,6 5,83 x 10 = 58,3 5,83 x30 = 175,1
gestiunea fizică a
produselor (c)
Costuri indirecte 316,6 208,3 225,1
unitare d = (b+c)
Cost unitar total 816,6 768,3 875,1
(a+d)
51
Din examinarea comparativă a celor două situaţii, rezultă transferuri de
costuri între produse, diferenţele de costuri fiind datorate celor doi factori:
diversitatea activităţii, ceea ce a condus la o repartizare mai fină a
costurilor indirecte şi eterogenitatea costurilor.
Acest exemplu ne permite formularea următoarelor remarci:
Þ creşterea activităţilor de susţinere a producţiei (întreţinere,
cercetare-dezvoltare, logistică etc.), în faza repartizării primare a
cheltuielilor indirecte antrenează o deformare a informaţiei privind
costurile, în raport cu o analiză mai fină a cheltuielilor indirecte,
realizată printr-o repartizare secundară a cheltuielilor indirecte;
Þ utilizarea cheltuielii cu salariile directe ca unică bază de repartizare
amplifică distorsiunea costurilor, deoarece legătura între diferite
produse şi activităţile de susţinere a producţiei nu poate fi reprezentată
printr-o repartizare proporţională a timpilor de lucru;
Þ imputarea cheltuielilor indirecte pe o bază de repartizare foarte generală
generează efecte de subvenţionare între costurile diferitelor produse.
Produse A B C Total
Activitate
de gestiune fizică 350.000
a produselor
Nr. de loturi 200 150 50 400
Costul unui lot 350.000/400 = 875 u.m.
Număr de produse 5 6,67 20
pe lot (1000/200) (1000/150) (1000/50)
Cost unitar
indirect
875/5 = 175 875/6,67 = 131,25 875/20 = 43,75
cu gestiunea fizică
a produselor
52
Costul unitar pe produs este:
Produsul A B C
Cost direct (a) 500 560 650
Cheltuieli administrative (b) 200 150 50
Cheltuieli cu gestiunea 131,2
fizică a produselor (c) 175 5 43,75
Costuri indirecte 281,2
d = (b+c) 375 5 93,75
Cost unitar total (a+d) 841,2 743,7
875 5 5
Constatăm că seriile mici au costul unitar cel mai mare (875) datorită
costurilor cu lansarea fiecărei serii şi care sunt subvenţionate de seriile
mari. Acest fenomen este dificil de perceput dacă se utilizează o singură
bază de repartizare, în speţă cheltuiala cu salariile directe. De regulă, în
abordarea clasică a costurilor complete, seriile (loturile) mici nu suportă
decât o cotă redusă de cheltuieli indirecte, generând o rentabilitate
superioară doar în aparenţă în raport cu seriile mari.
53
cantitate. Întreprinderea realizează o investiţie în sumă de 4.000 u.m., care
are ca finalitate reducerea cu 50 % a consumului de manoperă directă
pentru produsul B. Valoarea investiţiei este o cheltuială indirectă iar
costurile unitare după efectuarea investiţiei sunt:
54
distorsiunilor în informaţia privind costurile complete clasice se face prin
utilizarea unui alt model de cost complet: metoda ABC.
55
clădirilor, controlul calităţii, control de gestiune, pregătirea comenzilor,
audit intern, execuţia comenzilor, facturarea vânzărilor, servicii post-
garanţie, gestiunea trezoreriei etc. Aceste activităţi pot fi grupate în
procese, în funcţie de obiectivul comun. Astfel, procesul de producţie va
regrupa toate activităţile care concură la realizarea lui, respectiv cumpărări
de materii prime, pregătirea comenzilor, activităţile de prelucrare, stocajul
producţiei etc.
Un proces este inclus sau se bazează pe mai multe funcţiuni ale
întreprinderii. În felul acesta, se trece de la o abordare ierarhică şi
funcţională a întreprinderii la una de tip transfuncţional, întreprinderea
fiind considerată o organizaţie „plată”, respectiv o reţea de activităţi, cu
responsabilităţi descentralizate.
Relaţia între operaţiile, activităţile şi procesele dintr-o întreprindere se
poate reprezenta astfel:
Operaţii omogene
Activităţi omogene
56
calitatea, reciclabilitatea, preţul, termenul de livrare, fiabilitate etc. şi, deci,
clientul trebuie să fie punctul de plecare în managementul costurilor5:
Clienţii
cauzează
obiecte de costuri
(produse, lucrări, comenzi etc.)
activităţilor
care consumă
resurse
57
Astăzi, controlul de gestiune a devenit un avantaj (sau un handicap)
concurenţial decisiv. Căutarea unui model de costuri mai pertinent, care să
reflecte procesul de formare a valorii în cadrul întreprinderii, pune în
evidenţă că, de fapt, costul nu se controlează, ci cauzele primare de
consumaţie a resurselor sunt susceptibile de un control direct. Într-o lume
cu resurse limitate, controlul trebuie exercitat chiar în momentul
consumului resurselor, pentru a realiza o gestiune eficientă. În acest sens,
controlorul de gestiune trebuie să dea răspuns la întrebări de genul: Această
activitate adaugă valoare în ochii (optica) clientului? Această activitate este
eficient gestionată?
Formularea de răspunsuri la aceste întrebări trebuie să plece de la
gestiunea costului pe activităţi. Drept urmare, stabilirea costului pe
activităţi presupune asocierea fiecărei activităţi cu un factor explicativ al
variaţiei costului, numit inductor de cost.
Inductorul de cost este o bază de alocare (imputare) a cheltuielilor
indirecte atât asupra activităţilor, cât şi asupra obiectelor de calculaţie
(produse, lucrări, comenzi etc.). Fiecare inductor de cost trebuie să exprime
o relaţie de cauzalitate cu cheltuielile indirecte. Altfel spus, inductorii de
cost sunt factorii de cauzalitate care generează costurile indirecte.
Identificarea inductorilor de cost se face după un demers clasic de
analiză cauze – efecte, deoarece un inductor de cost trebuie să fie totdeauna
cauza unui consum de resurse. După tipul de performanţă pe care o
influenţează, inductorul poate fi de cost, de calitate şi de termen de
execuţie. În felul acesta, prin metoda ABC se introduce o gestiune
multicriterială a firmei, bazată pe un sistem de informare privind
costurile, un sistem de informare privind calitatea şi un sistem de
informare privind termenele de livrare. Cheltuielile reale (efective) şi cele
bugetate sunt urmărite pe activităţi.
În literatura de specialitate se face distincţia între inductori
operaţionali, specifici activităţilor operaţionale, cum sunt aprovizionarea,
montajul, distribuţia etc. şi inductori structurali, care caracterizează
activităţile de structură, cum sunt administraţia generală, gestiunea
trezoreriei etc.
Inductori de cost posibili pot fi bazele de repartizare utilizate în mod
tradiţional pentru repartizarea cheltuielilor indirecte (numărul de ore de
manoperă directă, ore-maşină, cantitatea produsă sau vândută etc.), dar pot
58
fi introduşi noi inductori de cost, cum sunt: numărul de controale efectuate,
numărul de manipulări, numărul de regleri efectuate, numărul avizelor de
expediţie etc. De exemplu, activitatea „expediţia produselor” poate fi
măsurată prin: numărul de facturi emise, cantitatea de produse livrate,
numărul de camioane încărcate. Pentru activitatea „controlul calităţii” se
pot folosi ca inductori de cost: cantitatea de bunuri „recondiţionate” şi care
au fost refuzate de clienţi, numărul de reclamaţii primite de la clienţi,
numărul remedierilor în perioada de garanţie etc.
În cazul metodei ABC, activităţile se constituie ca puncte de acumulare
intermediară a costurilor indirecte deoarece, în final, consumurile de
resurse sunt imputate unui obiect de calculaţie (produs, lucrare, comandă
etc.). Astfel, costul unui obiect de calculaţie cuprinde, în definitiv, două
componente:
• cheltuieli directe, ce exprimă consumaţiile directe de materii prime,
energie, manoperă etc., care nu impun o analiză pe activităţi;
• cheltuieli indirecte, măsurate prin costul activităţilor consumate.
Reprezentarea grafică a formării costului conform metodei ABC se
prezintă astfel6:
6
Manuel de Gestion, volume 1, coordonnateur général Armand Dayan, Editions Ellipses,
1999, p. 748.
59
Cheltuieli încorporabile în cost
I1 I2 I3
60
creare a valorii în cadrul unei întreprinderii, această etapă fiind o veritabilă
analiză organizaţională. În această fază, pe baza unui studiu detaliat al
documentelor contabile, costul fiecărui centru de lucru este ventilat pe
activităţi. Pentru fiecare activitate se vor căuta caracteristicile sale:
producţia activităţii adică output-ul ei, indicatorii de performanţă specifici,
legătura cu alte activităţi din amonte şi din aval, natura resurselor
consumate (cum sunt cheltuieli de personal, cheltuieli cu materialele etc.)
pentru a evalua consumul său de resurse. Rezultatul acestei prime etape
depinde de gradul de exactitudine căutat şi de calitatea sistemului
informaţional de care se dispune.
Etapa 2: Identificarea factorilor explicativi ai consumaţiei de
resurse: inductorii de cost
Pentru fiecare activitate individualizată se caută un factor explicativ al
consumului de resurse denumit inductor de cost. Din punct de vedere al
controlului de gestiune, activităţile reţinute au utilitate numai în măsura în
care, pentru fiecare activitate, se asociază un inductor de cost, care este
cauza acelei activităţi.
Etapa 3: Regruparea activităţilor în funcţie de un inductor de cost
În această fază, toate activităţile care au acelaşi inductor de cost sunt
regrupate într-un „centru de regrupare”. De exemplu, activităţile de
expediere a mărfurilor şi cea de facturare pot avea acelaşi inductor de cost
(valoarea vânzărilor). Ele vor fi reunite într-un singur centru de regrupare.
Tot în această etapă se calculează un cost unitar al inductorului, egal cu
raportul dintre cheltuielile reunite în centrul de regrupare şi volumul total
al inductorului de cost, adică:
Centrul de regrupare X
Resurse consumate (a)
Natura inductorului
Volumul inductorului (b)
Costul unitar al inductorului (a/b)
S-ar putea spune că acest cost unitar se apropie de logica costului
complet în variantă clasică, însă trebuie să remarcăm că, în cazul costului
pe activităţi, dispare distincţia dintre locurile principale şi cele auxiliare de
cheltuieli, iar imputarea unei cheltuieli asupra unei activităţi nu se face
decât dacă între acestea există o relaţie de cauzalitate.
61
Etapa 4: Calculul costului complet, prin afectarea costurilor
activităţilor asupra diverselor „obiecte de calculaţie
a costurilor” (produse, lucrări, servicii etc.)
În ultima etapă se determină costul obiectului de calculaţie, ca de
exemplu costul unui produs sau serviciu, prin însumarea cheltuielilor
directe şi a consumurilor de inductori de costuri provenind din centrele de
regrupare, aferente obţinerii utilităţii respective. Din câte constatăm, în
modelul costului pe activităţi nu dispare noţiunea de costul produsului.
Elementul specific este modul de imputare (alocare) a cheltuielilor
indirecte, care contribuie la producţia şi vânzarea unui anumit produs.
Acest mod de formare a costului complet al unui produs permite o analiză
mai fină şi un control mai eficient asupra costurilor indirecte, elemente
care tind să devină semnificative în costul total al produselor.
În continuare, prezentăm un exemplu privind calculul costului pe
activităţi .
O întreprindere fabrică şi vinde două produse A şi B, în următoarele
condiţii:
Centrul de
Cheltuieli Costul
Responsabilitat Activităţi
indirecte totale activităţii
e
Fabricaţie 500.000 Întreţinere utilaje 400.000
Montaj manual 100.000
Distribuţie 340.000 Control calitate 60.000
Expediţie 280.000
62
Administraţie 200.000 Administraţie
generală 200.000
63
(A + f )
D) Cost complet unitar 1.643.740 : 1.000 buc. = 2.896.260 : 1.000 =
= 1.643,74 lei/buc. = 28.962,60 lei/buc.
E) Preţ de vânzare unitar 1.900 lei/buc. 31.500 lei/buc.
F) Rezultat analitic (E – D) 256,26 lei/buc. 2.537,4 lei/buc.
64
de tehnologie avansată. Studiile empirice7 arată că, după 1995, metoda
ABC şi prelungirea sa - managementul pe activităţi - sunt aplicate şi în alte
domenii de activitate (asigurări, bănci, servicii medicale, telecomunicaţii
etc.), în contexte naţionale diferite. Un exemplu de aplicare a metodei
ABC-ABM la nivel internaţional este furnizat de grupul american Hewlett
Packard care, începând cu anul 1996, a extins acest model de gestiune la
serviciile de întreţinere a echipamentului informatic la toate structurile sale
situate în opt ţări: SUA, Franţa, Italia, Germania, Marea Britanie, Japonia,
Australia şi Elveţia.
Mai recent, în literatura de specialitate este semnalată aplicarea metodei
ABC şi în întreprinderile mici şi mijlocii şi în cele cu producţie de flux.
Între factorii care au motivat întreprinderile în aplicarea costurilor pe
activităţi, studiile empirice indică: necesitatea determinării unui cost mai
real al produselor; nivelul nesatisfăcător al sistemului actual de costuri
complete în gestiunea firmei; necesitatea identificării şi reducerii
costurilor; ameliorarea măsurării randamentelor; ponderea mare a
cheltuielilor indirecte de fabricaţie în costul complet al produselor. Între
cauzele care au explicat neaplicarea metodei ABC, cel mai des invocate au
fost următoarele: administratorii întreprinderilor nu doresc aplicarea
metodei, lipsa datelor necesare, rezistenţa la schimbarea sistemului
informaţional privind costurile. Principalele probleme întâlnite în procesul
de aplicare a modelului costurilor pe activităţi sunt de ordin tehnic şi se
referă la definirea activităţilor, alegerea inductorilor de cost şi imputarea
costurilor asupra activităţilor.
Decizia de introducere a gestiunii în întreprindere este o decizie
strategică care aparţine conducerii generale. Oportunitatea unei asemenea
decizii se apreciază printr-o analiză aprofundată a caracteristicilor
întreprinderii şi a contextului în care aceasta operează.
Deşi metoda ABC realizează o analiză mai fină a cheltuielilor indirecte
faţă de modelul clasic al costului complet, fiind un instrument mai
performant al controlului de gestiune, aceasta prezintă şi anumite limite.
Astfel, determinarea volumului diferiţilor inductori de cost presupune
existenţa unor indicatori fizici (dar şi monetari), care, de obicei, nu sunt
7
Maurice Gosselin, Gino Ouellet, Les enquêtes sur la mise en œuvre de la comptabilité
par activités: qu’avons-nous vraiment appris, Comptabilité – Contrôle – Audit,
mars,1999, p.45-57.
65
urmăriţi, de unde nevoia introducerii unui sistem de măsurare a
activităţilor. În plus, repartizarea cheltuielilor pe activităţi rămâne legată de
subiectivism deoarece, de exemplu, este greu de separat pe fiecare
activitate timpul de lucru al unei persoane care operează în mai multe
activităţi, adesea administrative (cum este cazul lucrătorilor din mediul
bancar). De asemenea, se consideră că metoda ABC necesită o perioadă
destul de lungă de asimilare, înainte de utilizarea generalizată în cadrul
unei organizaţii.
Cu toate acestea, costul pe activităţi este un model de cost care aduce un
plus de pertinenţă informaţiei folosite în exercitarea controlului de gestiune
al unei întreprinderi.
66
costul unităţii suplimentare, atunci când producerea acesteia necesită
angajarea unui nou controlor sau o creştere a capacităţii de producţie prin
achiziţia de noi mijloace fixe. Numeroşi contabili utilizează această
noţiune de cost marginal pentru a defini media costurilor variabile. Dată
fiind varietatea de accepţiuni atribuită acestui concept atât de economişti
cât şi de contabili, vom evita utilizarea lui în contextul analizei costurilor
parţiale.
În funcţie de aceste clarificări terminologice, vom dezbate pe
parcursul acestui paragraf trei metode de calcul al costului parţial: metoda
direct costing (metoda costurilor variabile), metoda costurilor directe şi
metoda direct costing evoluat.
Metoda direct costing (metoda costurilor variabile)
Descrierea metodei
Metoda se bazează pe repartizarea cheltuielilor variabile (directe şi
indirecte) asupra fiecărui produs, în timp ce totalul cheltuielilor fixe nu este
supus repartizării, acestea fiind considerate costuri ale perioadei. Logica
metodei constă în faptul că fiecare produs contribuie cu o „marjă brută” la
acoperirea totalului cheltuielilor fixe. Rentabilitatea fiecărui produs se
apreciază prin existenţa unei marje pozitive.
Ecuaţia de principiu a metodei este surprinsă în tabelul de mai jos:
Indicatori Produsul .........…..... Produsul N Total
1
Cifra de afaceri X .................. X X
- Costul variabil X .................. X X
= Marja brută X .............…. X X
- Cheltuieli fixe X
= Profit/Pierdere X
Exemplu:
Produs A q = 100 Produs B q = 200 Produs C q = 400
Indicatori Total
unitar total unitar total unitar total
Cifra de afaceri 1.000 100.000 5.000 1.000.000 1.000 400.000 1.500.000
- Costul variabil 800 80.000 4.500 900.000 700 280.000 1.260.000
= Marja brută 200 20.000 500 100.000 300 120.000 240.000
- Cheltuieli fixe 200.000
= Rezultat 40.000
67
Indicatorii specifici metodei sunt:
• punctul de echilibru;
• factorul de acoperire;
• intervalul de siguranţă;
• indicele de siguranţă dinamic;
• indicele de prelevare;
• coeficientul de volatilitate sau levierul operaţional.
Ţinând cont de următoarele notaţii:
q = cantitatea la care profitul este nul
CF = costuri fixe
CV = costuri variabile totale
pv = preţ unitar
cv = cheltuiala variabila unitară
CA = cifra de afaceri
Cae = cifra de afaceri la echilibru
R = rezultatul (profit/pierdere)
M/Cv = marja asupra costurilor variabile = CA – CV
m/cv = marja asupra costului variabil unitar = pv-cv,
vom putea explica indicatorii enumeraţi anterior.
¿ Punctul de echilibru, numit şi punctul critic, arată volumul
producţiei (q) sau cifra de afaceri (Cae) pentru care profitul este nul:
q = CF ( pv − cv )
Sau q = CF ( m cv )
Sau CAe = CF (1 − cv pv )
68
fa = ( M C v ) CA sau fa = CF Cae
¿ Indicele de prelevare (Ip) arată procentul din cifra de afaceri care este
necesar pentru a acoperi cheltuielile fixe (CF):
Ip = (CF CA ) × 100
Lo = ( ∆R R ) ( ∆CA CA )
pv mediu = CA (qA + qB + qC + L)
cv mediu = CV ( qA + qB + qC + L)
m /cv mediu = ( M CV ) (qA + qB + qC + L)
Analiza cost-volum-profit
Acest tip de analiză provine din teoria economică a costurilor,
prezentată în fig.1. Graficul pe care se bazează analiza contabilă a
costurilor (fig.2) este un caz particular al graficului prezentat în fig.1.
69
Fig. 1. Raţionamentul economic al analizei cost-volum-profit
70
Þ BC: costurile exced veniturile (zona de pierdere). Capacitatea de
producţie este suprasolicitată, echipamentele produc mai mult decât au
fost proiectate să o facă, apar defecţiuni etc.
Practic, în modelul economic se constată existenţa a două puncte de
echilibru, B şi respectiv C. În schimb, modelul contabil nu prezintă decât
unul singur (punctul E). Modelul contabil nu este decât o fotografie pe
termen scurt a modelului economic, fiind fundamentat pe conceptul de
”interval relevant” („relevant range”), tradus în literatură ca interval de
valabilitate a ipotezei de linearitate.
Avantajele metodei:
• metoda permite analize pe termen scurt, atunci când întreprinderea nu
este în situaţia de a-şi modifica nivelul capacităţii de producţie;
• calculaţia este simplificată întrucât se repartizeză numai cheltuielile
variabile indirecte. Din punctul de vedere al controlului de gestiune,
această simplitate conduce la obţinerea rapidă a informaţiei necesară
deciziei (oportunitate);
• permite un control mai bun al cheltuielilor;
• evidenţiază produsele cele mai rentabile (acelea care asigură marjele
cele mai ridicate).
Dezavantajele metodei:
• evaluarea stocurilor este făcută la nivelul costurilor parţiale, fiind
necesare calcule suplimentare pentru determinarea costului complet
utilizat în raportările financiare;
• nu întotdeauna distincţia cost fix / cost variabil este uşor de realizat.
71
2.Cheltuieli 132.00
138.000 46 90.000 50 110 360.000 60
variabile 0
3.Mcv(3 = 1 - 2) +162.00 +
+ 90.000 + 50 12.000 -10 + 240.000 + 40
0 54
4.Cheltuieli fixe 180.000 30
5.Rezultat
+ 60.000 + 10
(5 = 3 - 4)
72
transforma o activitate rentabilă într-una nerentabilă. De aceea, în contextul
metodei direct-costing, cheltuielile variabile sunt denumite şi cheltuieli
decisive, deoarece în funcţie de acestea se decide dacă un produs de la care
nu se obţine rentabilitatea aşteptată poate să fie sau nu menţinut în
fabricaţie, fără ca rentabilitatea aferentă întregii întreprinderi să fie
influenţată.
Avantajele metodei:
• permite luarea deciziilor, precum modificarea gamei sortimentale a
produselor, fără a modifica însă structura de bază;
• alocând asupra produselor numai cheltuielile directe, elimină definitiv
arbitrariul din procesul de repartizare a cheltuielilor indirecte, care sunt
acoperite din marjele degajate pe fiecare produs.
Dezavantajele metodei:
• nu oferă o informaţie utilă previziunilor;
• volumul costurilor indirecte este tot mai mare într-o întreprindere şi
tocmai acestea nu fac obiectul calculaţiei în logica metodei;
• stocurile sunt evaluate la cost parţial.
73
Metoda direct costing evoluat (metoda costurilor specifice)
Exemplu
Constatăm că, deşi în cazul metodei direct costing toate produsele erau
considerate rentabile, ele degajând o marjă brută pozitivă, analiza
costurilor prin intermediul acestei metode relevă faptul că prin
74
comercializarea produsului A nu se pot acoperi costurile fixe specifice
acestui produs. Această linie de producţie trebuie abandonată?
Observăm că, din produsul A, întreprinderea noastră vinde numai
100 de produse la un preţ unitar de 1.000 u.m. şi un cost variabil unitar de
800 u.m. Pentru a acoperi costurile specifice, firma trebuie să vândă qA =
(Costuri fixe specifice A)/(pA-cvA ), adică 40.000/(1.000-800) =
= 200 produse A. Deci, faptul că nu pot fi acoperite costurile fixe specifice,
nu înseamnă că produsul trebuie abandonat. Se pune mai mult problema
atingerii punctului de echilibru, ceea ce înseamnă că firma va trebui să-şi
sporească vânzările din produsul A cel puţin până la nivelul punctului de
echilibru, transferându-se astfel problema în seama departamentului de
marketing.
Practic, raţionamentul propus de această metodă este următorul:
dacă marja brută < 0 … produsul este nerentabil;
dacă marja brută >0 … se testează marja semibrută;
dacă marja semibrută <0 … problemă de marketing (cazul produsului A);
dacă marja semibrută >0 … rentabilitate asigurată.
Această metodă oferă un grad foarte mare de flexibilitate în luarea
deciziilor referitoare la fiecare produs. Ea poate răspunde astfel unor
decizii ce trebuie luate în situaţiile unui mediu instabil cum sunt:
• schimbări în volumul costurilor fixe şi în volumul vânzărilor;
• schimbări în costurile variabile şi în volumul vânzărilor;
• schimbări în costurile fixe, preţurile de vânzare, volumul vânzărilor;
• schimbări în costurile variabile , costurile fixe şi volumul vânzărilor.
Avantajele metodei:
permite obţinerea de informaţii referitoare la gestiunea centrelor de
responsabilitate (un centru de responsabilitate este o entitate
caracterizată prin delegarea puterii, supusă unor obiective controlate
printr-o raportare specifică);
permite aprecierea rentabilităţii produselor sau activităţilor (obiectelor
de calculaţie), atunci când acestea generează costuri de structură;
permite determinarea punctelor de echilibru pe fiecare produs sau
activitate.
75
Dezavantajele metodei:
Þ evaluarea stocurilor la costuri parţiale;
Þ dificultatea din ce în ce mai mare de a face o distincţie netă între
cheltuielile operaţionale şi cele de structură (fixe);
Þ deşi se elimină din calculaţie costurile fixe comune, nu se poate elimina
arbitrariul presupus de repartizarea cheltuielilor indirecte.
76
standarde nu furnizează un plus informaţional. Motivul rezidă în aceea că
astfel de abateri încorporează nu numai informaţii referitoare la devieri
anormale, ci şi informaţii privind devieri normale, inerente procesului de
producţie. Managerii şi-ar dori să izoleze numai variaţiile anormale, pentru
a putea contracara eventualele efecte adverse.
Standardele practice ţin cont de perioadele de întrerupere din cadrul
procesului de producţie, precum şi de devierile şi pierderile inerente acestui
proces. Abaterile de la astfel de standarde sunt extrem de utile managerilor,
întrucât ele constituie abateri care ies din sfera normalului, solicitând
atenţia managerilor. Dincolo de acest fapt, standardele reale permit
previziunea fluxurilor de trezorerie şi planificarea gestiunii stocurilor.
Standardele sunt stabilite la nivelul celor trei mari categorii de costuri
ataşabile procesului de producţie: materiale directe, manoperă directă şi
costuri de regie8. În cele ce urmează, maniera de determinare a
standardelor vizează standardele reale. Pentru fiecare din cele trei categorii
de costuri, standardele vor fi calculate ca standarde de “preţ” şi de
“cantitate” chiar dacă, semantic, acestea au sens numai pentru materiale
directe. Standardele se referă însă la costul şi cantitatea intrărilor utilizate
în procesul de producţie, indiferent că este vorba de materiale directe,
manoperă directă sau costuri de regie.
Stabilirea standardelor
8
Prin costuri de regie înţelegem costuri indirecte de producţie (din cuvântul englezesc
“overhead”).
77
1.1 Standarde de materiale; standarde de preţuri şi standarde
de cantitate
Preţul unitar standard (ps) se poate calcula pe seama datelor furnizate
de compartimentul de aprovizionări. Se presupune că acesta a căutat printre
numeroşii furnizori pe cei care pot oferi materialele necesare procesului de
producţie, la preţurile cele mai bune. Preţul unitar standard cuprinde: preţul
de negociere al materialelor, cheltuielile accesorii (transport, manipulare
etc.) precum şi toate reducerile comerciale.
De exemplu, pentru materialul A, utilizat în obţinerea unui produs finit,
preţul standard unitar este determinat după cum urmează:
78
2. Standarde pentru manoperă; standarde pentru salariul tarifar şi
standarde pentru timpul necesar producerii unei unităţi
2.1 Standarde pentru salariu tarifar (ss): salariul tarifar depinde fie de
politica entităţii în materie salarială, fie de rezultatul negocierilor cu
sindicatele. Salariul tarifar standard include nu numai salariul de bază al
angajaţilor, dar şi sporurile şi contribuţiile întreprinderii la asigurările
sociale generate de aceste salarii.
2.2 Timpul standard pe unitate de produs (ts) este poate cel mai dificil
de estimat. Determinarea sa impune un amplu studiu al procesului de
producţie, în special al timpilor pe care un muncitor de calificare medie îi
reclamă pentru a obţine o unitate de produs. Timpul standard trebuie să
includă şi timpii de pauze necesare salariaţilor, timpii de oprire a maşinilor,
timpii de pregătire, precum şi cei de control etc. (în funcţie de natura
procesului tehnologic). Un model de calcul ar fi:
79
3. Standarde pentru costuri de regie
80
Costuri de regie 2,5 h 3.000 u.m./h 7.500 u.m.
Cost standard unitar 23.000 u.m.
Analiza abaterilor
81
care au generat variaţiile. În cazul costurilor de regie, vom proceda la
partajarea acestora în fixe şi variabile, analizându-le pe fiecare în parte
conform metodologiei pe care o vom prezenta în cele ce urmează:
În aceste relaţii:
ps şi Qs = preţul unitar standard şi cantitatea standard totală, qs × q;
pe şi Qe = preţul şi cantitatea efectivă;
ss şi Ts = salariul standard unitar şi timpul standard total, ts × q;
se şi Te = salariul orar efectiv şi timpul total efectiv;
q = cantitatea de produse obţinută.
În cazul abaterilor la costurile de regie vom prezenta metodologia de
calcul şi analiză în cadrul unei aplicaţii practice, corespunzător fiecăreia
din cele două componente al costului, componenta fixă şi componenta
variabilă.
82
Vom evidenţia calculul şi analiza abaterilor cu ajutorul următorului
exemplu9. Datele sunt după cum urmează:
Firma A produce un singur produs, X. Acesta necesită o singură
operaţie, iar costul standard pentru această operaţie este prezentat mai jos:
9
Exemplu inspirat din lucrarea lui Colin Drury Management and cost accounting.
83
În cursul perioadei s-au constatat următoarele costuri:
Materiale directe
• material A Qe = 19.000 kg pe = 1,1 u.m./kg 20.900 u.m.
• material B Qe = 10.100 kg pe=2,8 u.m./kg 28.280 u.m.
Manopera directă
• timp total = 28.500 h se= 3,2 u.m./h 91.200 u.m.
Costuri de regie
• variabile 52.000 u.m.
• fixe 116.000 u.m.
Total 308.380 u.m.
84
Abaterile de preţ
85
Trebuie reţinut, însă, că nu întotdeauna abaterile sunt controlabile de
către întreprindere. Pe lângă modificările în starea pieţei amintite anterior,
am putea enunţa şi modificările în sistemul taxelor (taxele nedeductibile
fiind o componentă a costului de achiziţie). Totuşi, de multe ori abaterile
apar ca urmare a unor ineficienţe survenite în angrenajul întreprinderii.
Este de aceea important ca neutralizarea şi analiza lor să se realizeze cât
mai rapid posibil, pentru a putea permite adoptarea de acţiuni corective. În
ceea ce priveşte abaterile de preţ, este recomandabil ca acestea să fie
calculate la momentul achiziţiei, indiferent de momentul la care materialele
vor fi consumate. În exemplul nostru, vom considera cantităţile
achiziţionate egale cu cele utilizate, prezentând în final o problemă în care
acestea diferă.
86
compensată şi depăşită de o abatere nefavorabilă la cantităţile utilizate. În
cazul în care utilizarea unor cantităţi suplimentare de material B s-a datorat
calităţii scăzute a acestuia, responsabilitatea revine fie departamentului de
aprovizionare (pentru achiziţia de materiale sub calitatea prevăzută), fie
celor însărcinaţi cu depozitarea, pentru gestionare improprie.
Afirmam la început că standardele permit atât un control al costurilor
cât şi un control al comportamentelor într-o organizaţie. Stabilirea
standardelor, calculul abaterilor şi plasarea responsabilităţilor conduce
deseori la conflicte în cadrul întreprinderilor. Este cazul exemplului nostru
în care, pentru materialul A, o parte din abatere este greu să se determine
cărui departament îi este atribuibilă. Reprezentarea grafică oferă
următoarea situaţie:
preţ
1,1u.m.
I III
1 u.m.
II
87
Pe de altă parte, managerul departamentului de producţie îşi va asuma,
de cele mai multe ori, responsabilitatea pentru abaterea de (19.000 –
– 18.000) × 1= 1.000 u.m., adică zona II, motivând că nu i se poate atribui
abaterea datorată creşterii de preţ. Cu alte cuvinte, nici unul dintre
departamente nu-şi va asuma responsabilitatea pentru zona III.
O posibilă cale de rezolvare a acestui conflict este izolarea abaterii şi
evidenţierea sa în rapoarte ca o abatere comună, fără a mai stabili
responsabilităţi. Totuşi, de cele mai multe ori, ea este considerată abatere
de preţ. Mai mult decât atât, calculul abaterilor imediat după ce s-a produs
achiziţia (respectiv darea în consum) vine în întâmpinarea unor astfel de
conflicte. Este cazul exemplului nostru, când abaterea corespunzătoare
zonei III trebuie atribuită departamentului de aprovizionări.
În exemplul anterior am considerat că toată cantitatea de materiale A şi
B achiziţionată este folosită integral. În continuare, prezentăm un exemplu
(independent de cel prezentat anterior) care evidenţiază calculul abaterilor
de preţ şi cantitate în contextul în care se utilizează numai o parte din
materialele achiziţionate.
În timpul lunii, s-au obţinut 2000 bucăţi produs finit. Costurile asociate
sunt:
88
Qs × ps - Qe × ps = 500 × (12.000 – 14.000)= 1.000.000 u.m. (abatere
nefavorabilă);
unde:
14.000 kg = cantitatea dată în consum;
12000 kg = 2000 (bucăţi de produs finit) × 6 kg = cantitate unitară
standard.
89
Totuşi, literatura de specialitate consideră că principalul factor care
determină abaterile de salariu tarifar sunt rezultatele negocierilor care nu
au fost luate în calculul standardelor. Aşa cum precizam anterior, astfel de
factori sunt necontrolabili.
90
ore standard produse (qp × ts ; q × ts) 30.000 h 27.000 h
rata costurilor fixe de regie la ore de 4 u.m./h -
muncă standard (rf)
rata costurilor variabile de regie la ore de 2 u.m./h -
muncă standard (rv)
unde:
CFb = costuri de regie fixe bugetate;
CFe = costuri de regie fixe efective;
CVb = costuri de regie variabile bugetate;
CVe = costuri de regie variabile efective.
91
pertinentă a acestei abateri ar solicita defalcarea acesteia în abaterile
aferente fiecărui element în parte. Practic, pot exista o mulţime de factori
(precum modificări în salariile controlorilor sau angajarea unor controlori
noi etc.), care să determine sensul şi mărimea abaterii. Numai comparând
elementele la nivel individual şi determinând cauzele variaţiei, se poate
decide dacă aceasta este controlabilă sau nu. În general, se consideră că
această abatere este necontrolabilă, cu greu putându-se stabili
responsabilităţi.
92
Motivul pentru care cheltuiala bugetată nu poate fi atinsă rezidă în aceea
că producţia în ore standard este inferioară cu 1.500 ore producţiei efective
(27.000–28.500) ore. Cu alte cuvinte, forţa de muncă a lucrat la un nivel
diferit faţă de cel bugetat. Dacă salariaţii ar fi muncit la nivelul proiectat în
buget, un supliment de 1.500 ore standard ar fi fost realizat, ceea ce ar fi
condus la absorbirea unor costuri fixe de regie de 6.000 u.m. (1.500 h × 4
u.m./h). În consecinţă, ineficienţa muncii este unul din motivele pentru
care producţia efectivă este inferioară producţiei bugetate. Conţinutul
acestei abateri este dependent de eficienţa muncii, fapt pentru care factorii
enuntaţi în cazul abaterii de timp la manopera directă sunt identici şi în
cazul acestei abateri.
Abateri ale nivelului costului fix Abateri de volum -12 000 u.m.
4000 u.m.
Abateri de randament Abateri de capacitate
- 6 000 u.m. - 6 000 u.m.
93
Abateri la costurile de regie variabile
q × ts × rv – CVe = 9.000 × 3 × 2 - 52.000 = 54.000 - 52.000= 2.000 u.m.
Această abatere poate fi analizată prin prisma a două subabateri:
• abateri datorate modificării nivelului costurilor de regie variabile;
• abateri de randament.
abateri de randament:
(q × ts – Te) × rv = (9.000 × 3 – 28.500) × 2= - 3.000u.m.
94
Abaterea de randament apare pentru că au fost necesare 28.500 ore de
muncă directă pentru a produce cantităţi bugetate a fi produse în
27.000 ore. Deci, au fost necesare 1.500 ore şi, de vreme ce costurile
variabile de regie sunt proporţionale cu volumul de muncă directă, a fost
necesar un surplus de 1.500 h × 2 u.m./h = 3.000 u.m. (2 u.m./h este rata
costurilor variabile, rv).
Acest tip de abatere rezultă din eficienţa muncii, fapt pentru care factorii
enunţaţi în cazul abaterii de manoperă directă rămân valabili şi în acest caz.
95
3. dacă remunerarea managerilor este dependentă şi de sistemul de
standarde, unii manageri ar putea avea tendinţa de a acoperi (sau
diminua) excepţiile nefavorabile sau de a nu le raporta deloc. Invers,
managerii orientaţi către criteriile de eficienţă şi economicitate s-ar
putea să ia decizii orientate către bunul mers al afacerii, dar să nu
poată beneficia de rezultatele pozitive.
4. Prin implementarea standardelor şi implicit a managementului prin
excepţie, se realizează o mutaţie în atribuţiile celor care
supervizează. Astfel, aceştia trebuie să-şi focalizeze atenţia numai
asupra abaterilor (semnificative), pierzând într-o oarecare măsură
viziunea întregului proces. Standardele cultivă o atitudine critică la
adresa salariaţilor prin stabilirea responsabilităţilor.
96
bugetul de reclamă şi publicitate sunt sub nivelul standard (ceea ce ar
putea însemna economie de costuri) nu este un element pozitiv, având
în vedere că această situaţie ar putea dăuna grav vânzărilor.
• frecvenţa (consecvenţa) producerii
Este posibil ca anumite abateri să fie exact sub nivelul pragurilor de
semnificaţie stabilite de manager, dar ele să se producă totuşi în mod
frecvent. Astfel de abateri trebuie aduse în atenţia managerilor şi, deci,
trebuie considerate semnificative.
• posibilitatea de a le controla
În mod cert, numai acele abateri care se dovedesc a fi controlabile de
persoane din interiorul firmei trebuie considerate “excepţii”. De
exemplu, abaterile generate de modificările în nivelul impozitelor
practicate de fisc nu sunt controlabile din interiorul firmei, fapt pentru
care abaterile datorate acestor modificări nu vor ajunge totdeauna în
atenţia managerilor. În categoria abaterilor necontrolabile intră şi
modificările în mărimea salariilor care au fost negociate, dar care nu
s-au reflectat încă în mărimea standardelor, precum şi modificările de
preţuri generate de situaţia generală a pieţei;
• natura elementului
Prin natura lor, anumite costuri influenţează foarte mult profitabilitatea
firmei. Astfel de costuri pot fi cele cu publicitatea, cu reparaţiile şi
întreţinerea sau cu cercetarea-dezvoltarea etc. Indiferent dacă acestea
satisfac sau nu pragurile de semnificaţie şi indiferent dacă abaterile de la
costurile bugetate sunt favorabile sau nefavorabile, modificările în
aceste costuri trebuie aduse în atenţia managementului. De exemplu, o
abatere “favorabilă” la cheltuilelile de întreţinere şi reparaţii ar putea
avea efecte catastrofale asupra procesului de producţie, atâta vreme cât
echipamentele de producţie nu au fost corespunzător întreţinute sau
reparate. Acelaşi lucru se poate întâmpla şi cu cheltuielile de publicitate,
caz în care economiile la aceste cheltuieli, deşi se vor evidenţia în
abateri “favorabile”, ar putea genera scăderi semnificative ale
vânzărilor. Aceste tipuri de cheltuieli sunt denumite în literatura de
specialitate cheltuieli discreţionare, valoarea lor rezultând dintr-o
decizie. Controlul acestora este considerat foarte dificil.
97
2.5 Alte informaţii privind costurile utilizate pentru controlul
comportamentelor şi ameliorarea performanţelor: costul
calităţii, costurile ascunse şi preţul cesiunilor interne
A. Costul calităţii
Ce este calitatea ?
98
Lipsa calităţii, adică non-calitatea reprezintă abaterea globală
constatată între calitatea avută în vedere (propusă) şi calitatea efectiv
obţinută. Această abatere va fi măsurată cu ajutorul instrumentelor
statistice şi economice, pe loturi de produse.
În realitate, prin non-calitate se înţelege mai degrabă “contrar calităţii”,
iar pentru simplificare aceasta poate fi definită prin costurile sale: costuri
de rebut, costuri de service, costuri cu materii prime şi timpi de lucru
pierduţi etc. La aceste costuri interne şi vizibile trebuie adăugate
costurile externe şi invizibile cum ar fi: pierderile de piaţă, degradarea
imaginii mărcii etc.
Toate aceste costuri sunt cumulative: o eroare în faza de achiziţie sau de
concepţie provoacă costuri în serie pentru tot restul lanţului.
Non-calitatea în amonte compromite calitatea în aval.
99
Această manieră de abordare a calităţii prin “inspectarea” ei generează
anumite costuri care pot fi grupate, în opinia unor autori10, în patru
categorii de costuri ale calităţii, care privesc:
• prevenirea: implică anumite costuri apărute din necesitatea prevenirii
fabricaţiei de produse defecte, cum ar fi costurile cu analize tehnice ce
au în vedere ameliorări ale produselor, ale procesului de fabricaţie,
instruirea personalului, ameliorarea calităţii materialelor achiziţionate;
• apariţia: detectarea produselor defecte implică costuri apărute în
procesul de identificare, cum ar fi costuri de inspectare şi de testare;
• erori interne: anumite erori apărute în procesul de producţie determină
anumite costuri suplimentare, cum sunt costul rebuturilor, costul
reparaţiilor, costul întârzierilor de producţie;
• erori externe: se referă la defectele constatate după vânzarea
produselor şi cuprind costuri de service, de înlocuire a produselor, de
asigurare.
Acestea ar fi costurile vizibile, măsurabile, ale calităţii. Totuşi,
limitarea la aceste costuri ar însemna o subevaluare. O calitate mai redusă
poate să conducă la apariţia anumitor costuri de oportunitate, de un
volum deloc de neglijat, cauzate de timpi de lucru morţi, de vânzări
pierdute, de o deteriorare a imaginii întreprinderii pe piaţă. Deşi costurile
de oportunitate au o importanţă deosebită, evaluarea lor este dificilă.
Acest gen de control poate fi efectuat la diferite niveluri şi de către
diferite persoane. Tendinţa este ca acest control să fie conferit operatorului
însuşi, întrucât prin aceasta el îşi sporeşte responsabilităţile şi le poate
valorifica. Dar, în afara faptului că acest lucru nu este întotdeauna posibil,
“îmbogăţirea” sarcinilor rămâne limitată în întreprinderile tradiţionale,
deoarece operatorul în cauză nu are nici o putere asupra organizării
propriei sale munci.
10
Charles Horngren, Gary Sundem, William Stratton, Introduction to Management
Accounting, Prentice-Hall International, 11-th edition, 1999, p. 340-341.
100
fost primul sedus de ideile introduse de către profesorii americani Deming
şi Juran. Juran a demonstrat, la sfârşitul celui de-al doilea război mondial,
că până la 20% din defectele constatate în fiecare etapă a procesului de
producţie nu sunt perceptibile decât de către operatorii înşişi11. Pentru a
corecta aceste defecte, calitatea trebuie introdusă printre obiectivele
fiecărui angajat, aflat pe orice treaptă ierarhică.
Obiectivul nu va mai fi un nivel acceptabil al calităţii, ci creşterea
continuă a acesteia, având ca orizont “zero defecte”. În acest caz,
responsabili de calitate sunt chiar producătorii.
Ameliorarea calităţii presupune o abordare globală, care poate fi
definită cu ajutorul a patru concepte de bază12:
• “nivel de calitate vizibil”: calitatea avută în vedere trebuie să fie
vizibilă pentru toate părţile implicate (muncitori, inspectori, clienţi) şi,
de aceea, trebuie să se asigure o definiţie comună a calităţii pentru tot
personalul întreprinderii. În acest caz, trebuie fixate anumite criterii de
calitate vizibile, uşor de măsurat de către toate părţile implicate.
• măsurarea calităţii în timpul procesului: controlul calităţii trebuie
efectuat la fiecare etapă a procesului de producţie, pentru fiecare
produs13;
• prevenirea apariţiei defectelor14: defectele de calitate nu mai sunt
considerate ca acceptabile;
• obiectivul final trebuie să fie “zero defecte”.
Acest demers, consacrat în literatura de specialitate sub denumirea de
managementul calităţii totale (Total Quality Management: TQM), permite
obţinerea de rezultate spectaculoase:
• pe planul motivării, adeziunii si satisfacţiei personalului;
• pe planul calităţii produselor;
11
Pierre Lauzel, Robert Teller, Contrôle de gestion et budgets, 8-e éditon, Editions
Dalloz, 1997, p. 173.
12
ibidem, p. 171.
13
Vezi în acest sens Diagrama Pareto şi Diagrama Ishikawa ca instrumente de control şi
de gestiune a calităţii.
14
Shigeo Shingo, unul dintre cei care au conceput sistemul de calitate de la Toyota,
rezumă acest principiu astfel: trebuie “controlat pentru a preveni defectele, mai degrabă
decât a controla pentru a depista defectele… În cazul în care un defect este depistat,
metoda de fabricaţie trebuie să fie corectată pentru a reduce numărul defectelor şi
aceasta fără a trece neapărat prin ierarhie.”
101
• pe planul creşterii productivităţii;
• pe planul ameliorării rezultatelor.
Abordarea TQM se bazează pe presupunerea că un cost al calităţii este
minimizat atunci când o întreprindere atinge niveluri înalte de calitate.
Obiectivul îl constituie înlocuirea unei calităţi controlată a posteriori, cu o
calitate construită chiar în “interiorul” produsului. Întreaga politică de
calitate a firmei este orientată spre satisfacerea nevoilor clienţilor.
Această abordare modernă corespunde unei căutari a excelenţei. Dar
excelenţa nu se obţine fără eforturi, întrucât fabricaţia de produse şi servicii
de o calitate superioară necesită un echilibru dificil între statistici (teste),
competenţa profesională (savoir-faire-ul), managementul şi motivaţiile
personalului, care nu trebuie impuse întreprinderii ci trebuie acceptate de
către toţi.
Presiunea realizată prin intermediul pieţei a impus întreprinderilor
adoptarea acestei maniere de gestiune a calităţii. Dar cum se pot asigura
întreprinderile de calitatea materiilor prime achiziţionate din exterior?
Pentru a nu permite introducerea în procesul de producţie a unor
produse defecte, până de curând, întreprinderile aveau ca unică soluţie
înmulţirea controalelor la recepţie. Această înmulţire a testelor, chiar şi
prin eşantionare, continuă să provoace costuri importante. În plus, această
abordare nu permite verificarea aptitudinii reale a furnizorului de a
răspunde de o manieră durabilă nevoii formulate prin caietul de sarcini.
Plecând de la această constatare, s-a construit conceptul de asigurare a
calităţii. Este vorba despre o abordare preventivă, care nu mai constă în
controlarea produselor furnizorului, ci are în vedere, mai degrabă, o
asigurare asupra capacităţii sale de a produce de calitate. Odată asiguraţi,
controalele la recepţie se pot reduce la minimum.
La nivel mondial s-a creat un organism specializat însărcinat cu
verificarea asigurării calităţii: International Standard Organisation (ISO).
Acesta poate emite trei tipuri de certificate:
• norma ISO 9003: care verifică capacitatea furnizorului de a realiza
controalele şi testele finale asupra unui produs;
• norma ISO 9002: care verifică capacitatea de a produce şi de a instala
un produs;
• norma ISO 9001 – care controlează concepţia, producţia, instalarea
unui produs, precum şi serviciile asociate.
102
În general, managementul calităţii este definit15 ca “un ansamblu de
activităţi ale funcţiei generale a managementului care determină politica
firmei în privinţa calităţii, obiectivele şi responsabilităţile urmărite şi le
pune în practică prin mijloace cum ar fi planificarea calităţii, gestiunea
calităţii, asigurarea calităţii şi ameliorarea calităţii în cadrul unui sistem de
calitate.”
B. Costurile ascunse
15
După Carole Grillet, Techniques du contrôle de gestion, MSTCF 2, note de curs,
Orléans, 2000.
103
sunt de origine fenomenologică. De exemplu, un cost ascuns ridicat legat
de absenteism înseamnă că funcţionarea întreprinderii a fost perturbată de
absenţele personalului şi de modificările de structură implicate de aceste
absenţe (opriri/reorganizări ale ciclului de producţie, întârzieri, timpi
morţi).
Teoria socio-economică a organizaţiilor pune accentul pe calitatea
funcţionării întreprinderii sau, altfel spus, pe capacitatea organizaţiilor
productive de a-şi gestiona resursele lor materiale, fizice, monetare şi
umane. O asemenea abordare permite evidenţierea disfuncţionalităţilor
care perturbă în mod constant viaţa întreprinderii. Aceste disfuncţionalităţi
se referă la anomalii sau la dificultăţi de funcţionare, care împiedică
întreprinderea să îşi atingă în mod eficient obiectivele, reprezentând o
risipă de resurse.
Incidenţa economică a acestor disfuncţionalităţi trebuie evaluată.
Întreprinderea va reacţiona la aceste disfuncţionalităţi prin anumite acţiuni
de corectare, măsuri care vor implica anumite costuri. Aceste costuri se
pot referi la pierderi de producţie datorate funcţionării la un nivel inferior
decât cel programat, la rebuturi, la cheltuieli salariale suplimentare etc.
Din această perspectivă, costurile ascunse pot fi definite ca fiind
cuantificarea monetară a acţiunilor de corectare:
antrenează
antrenează
COSTURI ASCUNSE
104
Evaluarea costurilor ascunse
16
Henri Savall, Véronique Zardet, Maîtriser les coûts et les performances cachées,
Ed. Economica, 1995, p. 127 – 132.
105
De asemenea, se mai calculează şi non-creaţia de potenţial ca fiind
costul în timpi umani al acţiunilor de investire imaterială la care
întreprinderea a fost nevoită să renunţe pentru o anumită perioadă şi
aceasta întrucât actorii săi erau preocupaţi de măsurile de corectare, în loc
să se ocupe de strategie. De fapt, întârzierea unei investiţii imateriale poate
conduce la compromiterea rentabilitaţii şi, deci, avem de-a face cu un cost
ascuns strategic.
Dacă primele patru componente au un efect direct asupra contului de
profit şi pierdere, non-creaţia de potenţial are o incidenţă asupra
rezultatului exerciţiilor viitoare.
Rezumând, modelele de evaluare a costurilor ascunse constau în
valorizarea pentru fiecare categorie de disfuncţionalitate a celor cinci
componente ale costurilor ascunse rezultate din măsurile de corectare
necesare, după cum se poate observa şi din tabelul următor17:
Indicatori Non-creaţie
Supra-salariu Supra-timp Supra-consum Non-producţie Total
Componente de potenţial
Absenteism
Accidente
de muncă
Rotaţii
de personal
Non-calitate
Abaterile de
productivitat
e directă
Total
17
Henri Savall, Véronique Zardet, op. cit., p. 129.
106
întreprinderii, pierderi ce se vor regăsi în debitul contului de profit şi
pierdere.
Costurile ascunse necuprinse în costurile vizibile sunt reprezentate de
absenţa de producţie rezultată de pe urma disfuncţionalităţii. Această
categorie de costuri reprezintă o reducere a performanţelor financiare
aşteptate de întreprindere prin previziunea vânzărilor. Este vorba despre
anumite costuri virtuale (denumite şi costuri potenţiale) corespunzătoare
unei subactivităţi.
Costurile ascunse se descompun deci în două mari subansamble, după
cum se poate observa şi din figura următoare18:
Costuri ascunse
18
A. Burlaud, C. Simon, Comptabilité de gestion, Ed. Vuibert, 1993, p. 334.
19
vezi în acest sens Henri Savall, Enrichir le travail humain, Dunod, 1975, p. 215 şi
Henri Savall, Véronique Zardet, Maîtriser les coûts et les performances cachées,
Ed. Economica, 1995, p. 127 – 132.
107
sarcinile curente. Aceste două niveluri extreme sunt legate de o zonă
intermediară şi anume de centrele de responsabilităţi, cărămizile de bază
ale controlului de gestiune.
Centrul de responsabilitate reprezintă o entitate sau un grup de actori
ai organizaţiei al căror conducător se angajează să obţină anumite rezultate,
având la dispoziţie resursele necesare. La baza noţiunii de centru de
responsabilitate stă relaţia obiective-mijloace. Diferenţa dintre un centru de
responsabilitate şi un centru de execuţie constă în faptul că executanţii
aplică procedurile standard şi nu dispun de un spaţiu de manevră, în timp
ce, într-un centru de responsabilitate, personalul se angajează să obţină
anumite rezultate dispunând de o anumită autonomie în ceea ce priveşte
mijloacele necesare, adică există o anumită autonomie decizională.
Ce este un preţ de cesiune internă?
O asemenea organizare a întreprinderii obligă la definirea anumitor
reguli legate de schimburile de bunuri şi servicii între centrele de
responsabilităţi. Cu cât întreprinderea este mai mare, mai diversificată, cu
atât direcţia generală va căuta să delege un număr cât mai mare de decizii
cotidiene centrelor aflate pe un nivel inferior al ierarhiei. Ea va încerca să
definească cât mai multe centre de profit sau de investiţii, care vor fi ele
însele responsabile de rentabilitatea propriului lor sector de activitate.
În aceste condiţii, schema de mai jos20 ilustrează situaţia cea mai
generală în care se poate defini preţul cesiunilor interne. Fiecare centru
de profit are propriul său obiectiv de rentabilitate.
20
Carole Grillet, Techniques du contrôle de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orléans,
2000.
108
Direcţiunea generală
Obiectiv Obiectiv
de profit de profit
Vânzare
de
produse
Furnizor Cesiunea internă a
Centrul A Centrul B finite
de (vânzător) (cumpărător) Clienţi
subansamblelor
materii
prime
Vânzări de Cumpărări de
subansamble subansamble
21
vezi în acest sens A. Burlaud, C. Simon, Controlul de gestiune, traducere, Editura
C.N.I. “Coresi”, Bucureşti, 1999, p. 60-63.
109
În general, regulile privind cesiunile interne trebuie să acopere în
principal următoarele trei aspecte:
alegerea sursei de aprovizionare pentru centrul cumpărător
Centrul cumpărător va fi obligat să se aprovizioneze din interiorul
întreprinderii sau poate să recurgă şi la furnizori externi? Problema
preţurilor cesiunilor interne se pune numai în primul caz; în cel de-al doilea
preţul de piaţă va juca rolul de arbitru, iar concurenţa externă va calma
pretenţiile absurde ale furnizorilor interni.
fixarea preţului de cesiune internă pentru centrul vânzător
Un preţ de cesiune internă bine determinat permite măsurarea corectă a
performanţelor diferitelor centre, îi ajută pe responsabili în luarea deciziilor
optime pentru întreprindere şi contribuie la crearea unui climat de
implicare a personalului. Din aceste motive, preţul cesiunilor interne
trebuie să fie determinat în mod just şi echitabil. Modul său de calcul
trebuie să fie inteligibil şi trebuie să se bazeze pe date cunoscute de către
toţi cei implicaţi.
stabilirea modalităţilor de arbitraj în caz de conflict între două
centre de responsabilitate
În stabilirea unui sistem de preţuri de cesiune internă, direcţiunea va
încerca să găsească un echilibru între interesele întreprinderii în ansamblul
său şi motivarea centrelor de responsabilităţi în luarea unor decizii bazate
pe criterii economice, care să nu afecteze obiectivul global al întreprinderii.
Centrele de responsabilităţi trebuie să deţină o autonomie cât mai ridicată,
întrucât ele cunosc şi controlează cel mai bine propria lor capacitate de
producţie. În acelaşi timp, sistemul de preţuri de cesiune internă trebuie să
permită o măsurare obiectivă şi realistă a rezultatelor economice aferente
fiecărui centru de responsabilitate.
Determinarea preţului de cesiune internă
Teoriile nu oferă un răspuns unic cu privire la metodele de determinare
a preţului de cesiune internă. Doi parametri trebuie să fie luaţi în
considerare în alegerea soluţiei22:
22
A. Burlaud, C. Simon, Controlul de gestiune, traducere, Editura C.N.I. “Coresi”,
Bucureşti, 1999, p. 60-63.
110
• primul este relativ la existenţa unei pieţe pentru produse sau prestări
similare în afara grupului;
• cel de-al doilea ţine de politica internă.
Din această perspectivă, pentru determinarea preţurilor de cesiune
internă, întreprinderile au la dispoziţie o multitudine de metode, care pot fi
clasificate în:
a) metode bazate pe costuri;
b) metode bazate pe preţuri;
c) alte metode.
111
nu va permite resorbirea integrală a costurilor fixe, în timp ce un consum
mai mare produce un efect invers. În ambele cazuri, există un efect asupra
rezultatului centrului furnizor pe care el nu îl poate influenţa.
Pentru centrul client, preţul de cesiune internă constituie un cost
variabil, chiar dacă acesta însumează şi cheltuieli fixe. Căutarea unor
soluţii de optimizare a rezultatului întreprinderii poate, din acest motiv, să
conducă la anumite decizii economice eronate.
Din aceste considerente, metoda costului complet standard nu este
reţinută decât în anumite condiţii: dacă cesiunea internă are loc între două
centre de costuri şi dacă centrele respective sunt obligate să colaboreze (nu
există posibilitatea ca acestea să colaboreze şi cu un partener extern).
costul variabil standard sau costul marginal
Această metodă permite evitarea inconvenientelor costului complet
standard. Totuşi, problema acoperirii cheltuielilor fixe de către centrul
vânzător rămâne în suspans, întrucât prestaţiile furnizate sunt remunerate
pe baza unui cost parţial şi, în consecinţă, centrul cumpărător va pierde
noţiunea de cost complet.
costul variabil standard plus o sumă forfetară
Adesea suma forfetară reprezintă un fel de “abonament” folosit pentru
acoperirea cheltuielilor fixe. Cantităţile superioare celor bugetate vor fi
astfel valorizate numai la cost variabil. Această practică incită centrul
cumpărător să achziţioneze cel puţin cantităţile bugetate.
Utilizarea costurilor standard nu rezolvă însă toate inconvenientele.
O primă problemă constă în frecvenţa revizuirii standardelor. Dacă
acestea sunt revizuite prea rar, câştigurile realizate din creşterile de
productivitate ale centrelor furnizoare devin un fel de rezerve. Dacă însă
standardele sunt revizuite prea des, centrul furnizor se va simţi frustrat de
faptul că eforturile sale îi sunt confiscate şi nu va mai fi incitat să îşi
sporească productivitatea. Un echilibru rezonabil îl constituie standardele
stabilite pe o perioadă de un an de zile.
De asemenea, trebuie să se ţină cont de rolul costurilor fixe în
determinarea costurilor standard. La nivelul costului unitar, partea de
cheltuieli fixe imputabile depinde de volumul producţiei, volum care nu
poate fi controlat de către centrul furnizor. Volumul producţiei este stabilit
112
de către centrul cumpărător. Utilizarea costurilor complete standard este
delicată în cazul unor variaţii frecvente ale volumului cesiunilor interne.
De exemplu, presupunem un preţ de cesiune internă de 100 de u.m., la
un cost variabil unitar de 50 u.m. Cheltuielile fixe se ridică la
10.000 u.m pentru un volum previzionat de 500 de unităţi, ceea ce
înseamnă un cost fix unitar de 20 u.m. Ce se întâmplă cu contribuţia
unitară dacă centrul cumpărător decide să achiziţioneze 500, 400 şi
respectiv 625 de unităţi? Rezultatele sunt prezentate în tabelul următor:
Elemente 500 de unităţi 400 de unităţi 625 de unităţi
Preţ de vânzare 100 100 100
Cost unitar variabil 50 50 50
Cost unitar fix 20 (10.000/500) 25 (10.000/400) 16 (10.000/625)
Contribuţie unitară 30 25 34
113
În practică, utilizarea preţului de piaţă este dificilă deoarece puţine pieţe
au toate atributele unei concurenţe perfecte şi se referă la produse perfect
substituibile. În plus, la determinarea unui preţ trebuie să se ţină seama de
condiţiile de livrare, de eventualele reduceri comerciale şi de alte posibile
avantaje. Preţurile întreprinderilor care practică o politică de dumping
trebuie eliminate, la fel ca şi preţurile rezultate dintr-o situaţie
conjuncturală.
preţul previzionat pe termen mediu
Preţul de piaţă poate fi considerat ca un punct de referinţă în cazul
funcţionării normale a pieţei, dar există posibilitatea existenţei unei
supraproducţii temporale (pe o anumită perioadă de timp, oferta depăşeşte
cererea). În acest context, întreprinderile concurente vor acorda reduceri
importante, iar preţul care se formează pe piaţă va fi subevaluat.
Întreprinderea are interesul de a-şi proteja propria sa capacitate de
producţie şi, de aceea, va obliga centrul cumpărător să se aprovizioneze din
interior.
Modalitatea de a asigura centrului vânzător o perenitate în timp este de a
lega cele două centre prin semnarea unui contract plurianual, pe baza unui
preţ de piaţă previzionat pe termen mediu. Această soluţie este aplicabilă
cu atât mai mult cu cât centrul furnizor va trebui să realizeze anumite
investiţii pentru a satisface cerinţele centrului cumpărător. În acest caz,
direcţiunea generală va trebui să definească modalităţile de revizuire a
preţului şi să arbitreze eventualele conflicte.
preţul de piaţă diminuat cu un comision
În cazul grupurilor mari, se va avea în vedere încurajarea
aprovizionărilor interne grupului. În acest sens, preţul de cesiune internă va
fi calculat pornind de la preţul de piaţă, din care se va deduce un anumit
procent reprezentând cheltuielile comerciale (centrul furnizor va realiza o
economie prin vânzarea produselor sale în interiorul grupului). Această
metodă va oferi un avantaj furnizorilor interni faţă de cei externi.
Metodele bazate pe preţul de piaţă sunt utilizabile în întreprinderile
unde centrele de responsabilitate nu sunt complementare şi în cazul în care
direcţiunea generală lasă unităţilor descentralizate o mare autonomie.
Totuşi, şi aceste metode prezintă o serie de inconveniente legate în special
de dificultăţile de contabilizare şi gestionare.
114
Pornind de la dezavantajele metodelor prezentate, literatura de
specialitate a dezvoltat şi alte metode de stabilire a preţurilor interne de
cesiune dintre care amintim:
Utilizarea unei abordări matematice
Metodele de programare lineară furnizează un preţ de cesiune şi un
program de producţie optim. Aceste metode sunt însă puţin înţelese de
către utilizatori şi, de aceea, ei vor manifesta o atitudine de respingere.
Implementarea lor necesită o abordare delicată şi, în principiu, ele sunt
folosite doar de marile grupuri.
Politica preţului dublu
În cazul acestei metode, fiecare centru are libertatea de a-şi optimiza
rezultatul folosind preţul cel mai avantajos pentru el. Astfel, centrul
furnizor va alege un preţ de cesiune cât mai ridicat, în timp ce centrul
cumpărător unul cât mai scăzut. Diferenţa dintre cele două preţuri va fi
luată în considerare de către direcţiunea generală în stabilirea politicii
grupului.
Preţurile de cesiune negociate
Centrele vor negocia periodic preţurile de cesiune internă ţinând cont de
anumiţi parametri: evoluţia pieţei, politica generală a întreprinderii,
raportul de forţe dintre centre etc. Negocierea se va desfăşura sub ochiul
atent al direcţiunii generale.
Câteva concluzii
Obiectivele avute în vedere de către organizaţii sunt multiple. De aceea,
în stabilirea unui sistem de preţuri de cesiune internă trebuie să se ia în
considerare atât strategia întreprinderii cât şi natura produselor sale.
Astfel, organizaţia va trebui să-şi împartă oferta pe trei tipuri de
produse:
• produse strategice: sunt produsele pentru care nu se pune problema
unei aprovizionări externe. În acest caz, direcţiunea va trebuie să
verifice dacă preţul de cesiune, bazat pe un cost standard plus o anumită
marjă, este calculat pe baze realiste şi coerente.
• produse pentru care există posibilitatea unei aprovizionări externe:
în acest caz se va avea în vedere menţinerea unei surse interne
115
competitive, iar preţul de cesiune internă va fi cuprins între preţul de
piaţă şi un cost standard plus o anumită marjă.
• produse concurenţiale: sunt produsele pentru care furnizorul intern se
află în competiţie cu furnizorii externi, pe o piaţă fără miză pentru grup.
În acest caz, se va avea în vedere preţul de piaţă.
În plus, în vederea maximizării profitului, anumite grupuri
internaţionale încercă să-şi localizeze profiturile în aşa numitele
“paradisuri fiscale”, caracterizate prin impozite pe profit reduse, libertatea
repatrierii dividendelor şi/sau riscuri politice reduse. Astfel, în stabilirea
unei strategii a politicii de preţuri de cesiune interne va trebui să se aibă în
vedere mai multe obiective,23 care uneori sunt incompatibile. În toate
aceste cazuri, alegerea va dezavantaja anumite colectivităţi naţionale prin
impunerea unor preţuri de cesiune internă dezavantajoase pentru ele. Iată
numai câteva modalităţi de transfer al beneficiilor în străinătate:
• cumpărări la preţuri majorate sau vânzări la preţuri reduse;
• plata de redevenţe excesive sau fără contrapartidă;
• abandonul unor creanţe;
• participare forfetară la cheltuielile de exploatare ale unei filiale externe.
De aceea putem afirma că sistemul preţurilor de cesiune internă este
mult mai complex într-o organizaţie multinaţională.
Controlorul de gestiune joacă un rol important atât în definirea
sistemului de preţuri de cesiune internă cât şi în funcţionarea lui. Dar
deciziile nu îi aparţin şi aceasta din cauză că implicaţiile strategice sunt
prea importante. De aceea, în alegerea, implementarea şi acceptarea
sistemului de preţuri de cesiune interne trebuie implicată şi direcţiunea
generală.
23
Vezi în acest sens Horngren, Sundem, Statton, Introduction to Managerial Accounting,
Prentice Hall International, 1999, p. 374-375.
116
Controlul performanţelor
întreprinderilor
prin sistemul de bugete
117
întreprindere, devenind astfel un instrument al conducerii prin
obiective.
118
Nevoia bugetării diferitelor componente ale unei întreprinderi este impusă
de obţinerea performanţei într-un mediu concurenţial şi în condiţiile
utilizării de resurse limitate (materiale, financiare, umane etc.). În acest
sens, bugetul trebuie perceput ca un plan de acţiune voluntar şi un
instrument de coordonanare a diferitelor entităţi ale unei organizaţii
economice (secţii, departamente, activităţi, filiale etc.) pentru realizarea
obiectivelor strategice. Construirea unui buget rezultă din arbitrajul între
obiectivele uneori divergente ale diferitelor entităţi dintr-o organizaţie,
motiv pentru care un buget poate fi considerat şi ca un instrument de
reglementare a comportamentelor din interiorul unei organizaţii.
Elaborarea sistemului bugetar al unei organizaţii se face având în
vedere următoarele principii1:
■ principiul integralităţii sistemului bugetar: presupune ca
bugetarea să ia în calcul toate aspectele activităţii întreprinderii.
Dacă există situaţii particulare care nu pot fi bugetate (datorită lipsei
de informaţii, reticenţei personalului, costuri cu bugetarea ridicate şi
care nu se justifică în raport cu efectele acesteia etc.), procedura
bugetară se va limita la un sistem parţial de bugete.
■ principiul suprapunerii sistemului bugetar cu sistemul de
autoritate din cadrul firmei: conform acestei convenţii,
delimitarea diferitelor bugete se face în funcţie de repartizarea
autorităţii între diferiţii decidenţi din cadrul unei organizaţii. Altfel
spus, sistemul bugetar se construieşte pe organigrama şi funcţiile
definite în cadrul întreprinderii, precizând obiectivele şi/sau
mijloacele fiecărui centru de responsabilitate. Dacă partajul
autorităţii se face pe servicii funcţionale (vânzări, cumpărări,
fabricaţie, administraţie generală etc.), pe produse, pe zone
geografice sau pe proiecte (de cercetare, organizarea pe şantiere în
construcţii etc.), sistemul bugetar se va proiecta pe această schemă
de distribuire a autorităţii, deoarece „un buget este o persoană
responsabilă, plus descrierea contabilă a autorităţii sale”. În
consecinţă, fiecare buget trebuie să includă doar elementele
1
Formulate plecând de la principiile bugetării prezentate de Michel Gervais, în Contrôle
de Gestion, 5e édition, Ed. Economica, 1994, p. 246-252 şi Belverd E. Needles, Jr.,
Henry R. Anderson, James C. Caldwell, Principiile de bază ale contabilităţii, ediţia a V-
a, traducere, Editura ARC, 2000, p. 1048-1052.
119
controlabile prin deciziile responsabilului acelui buget (de exemplu,
şeful unei secţii de producţie este responsabilul bugetului de
fabricaţie a unui produs, elemente controlabile fiind randamentul
maşinilor, productivitatea muncii, cheltuielile indirecte de fabricaţie
etc., însă acesta nu poate controla costul de achiziţie al materiilor
prime, atâta timp cât cumpărările sunt un atribut al
compartimentului de aprovizionări). Delimitarea bugetelor pe baza
acestui principiu permite evaluarea şi controlul performanţelor
fiecărui responsabil din cadrul unei organizaţii.
■ principiul menţinerii solidarităţii între diferite structuri
organizatorice: identificarea clară a responsabilităţilor a priori nu
trebuie să altereze spiritul de echipă şi solidaritatea
interdepartamentală necesară. Dacă responsabilul unui buget va
urmări doar realizarea obiectivelor prevăzute de acesta, fără să ţină
cont de efectele acţiunilor sale asupra altor departamente, se ajunge
ca suma diferitelor „optime” locale să nu conducă la un „optim”
global. Mai mult, la un nivel inferior al ierarhiei, nu este întotdeauna
uşor de delimitat responsabilităţile, de unde necesitatea unei
responsabilităţi colective. Pentru a funcţiona această solidaritate,
responsabilitatea pentru anumite obiective, cum sunt respectarea
termenelor de livrare, calitatea produselor vândute, ameliorarea
continuă a fabricaţiei etc., va fi partajată între toţi cei implicaţi,
indiferent de structura funcţională în care sunt plasaţi, asigurându-se
astfel un echilibru între gestiunea ierarhică şi solidaritatea orizontală
din cadrul unei organizaţii.
■ principiul înscrierii sistemului bugetar în cadrul politicii
generale a întreprinderii: sistemul bugetar, care este o proiecţie a
obiectivelor pe termen scurt, nu trebuie să contravină obiectivelor
pe termen lung ale întreprinderii, indiferent dacă sunt sau nu
formalizate.
■ principiul cuplării sistemului bugetar cu politica de personal a
întreprinderii: politica de personal trebuie să fie conformă cu
logica bugetară deoarece reuşita sau eşecul activităţii de bugetare
depinde, în mare parte, de modul cum sunt abordate aspectele
umane în construirea şi execuţia bugetelor. Identificarea
responsabilului de buget şi a personalului corespunzător este foarte
120
importantă pentru eficienţa sistemului bugetar. Un responsabil de
buget trebuie să asigure comunicarea cu diferite niveluri decizionale
şi să coordoneze realizarea obiectivelor bugetare. Elaborarea
bugetelor trebuie făcută cu implicarea personalului responsabil de
prevederile bugetare, prin aplicarea tehnicilor de bugetare
participativă. Succesul gestiunii bugetare depinde şi de motivaţia
personalului.
■ principiul actualizării previziunilor bugetare: bugetele trebuie
privite ca instrumente orientative pentru acţiunile managerilor şi nu
ca adevăruri „absolute”. De aceea, un buget trebuie actualizat atunci
când circumstanţele avute în vedere la elaborarea lui s-au modificat
de o manieră semnificativă. Actualizarea unui buget este
subordonată gradului de incertitudine a mediului aferent. În cazul
întreprinderilor cu o structură organizatorică descentralizată, ideea
revizuirii unor bugete aflate în curs de execuţie este mai puţin
agreată deoarece bugetele corespund unor planuri de acţiune
aprobate de conducere şi sunt, în acelaşi timp, angajamente ale
responsabililor de a realiza anumite obiective. Drept urmare, orice
revizuire a previziunilor va fi percepută ca o „rupere” de contract
între diferitele niveluri de responsabilitate. În schimb, dacă bugetele
sunt actualizate ca urmare a modificării uneia sau mai multor
variabile exogene (modificarea legislaţiei fiscale sau a celei care
reglementează domeniul de activitate, evoluţia inflaţiei etc.)
revizuirea bugetelor se face automat, fără „renegocierea”
obiectivelor şi a mijloacelor pentru realizarea lor şi fără să fie pus în
discuţie aspectul contractual al procedurii.
121
(cum ar fi capacitatea de producţie disponibilă, calificarea personalului,
sursele de finanţare accesibile...) cât şi de natură externă (situaţia
concurenţială, conjunctura...). Elaborarea bugetului trebuie să înceapă prin
luarea în calcul a constrângerilor cele mai importante pe care trebuie să le
suporte întreprinderea.
Procedura bugetară se derulează în funcţie de mărimea firmei, gradul de
descentralizare, specificul activităţii, modul de organizare a sistemului
informaţional etc., desfăşurându-se pe o durată de până la 4-6 luni. Astfel,
o procedură bugetară pentru exerciţiul financiar următor
(1.01.-31.12.N+1) poate începe în primăvara anului curent (lunile martie-
aprilie din exerciţiul N) şi se desfăşoară până toamna (lunile septembrie-
octombrie ale exerciţiului curent, N), când sunt elaborate bugetele
definitive şi transmise centrelor de responsabilitate, pentru execuţie în anul
următor.
O procedură bugetară poate fi etapizată astfel:
Þ stabilirea obiectivelor firmei pentru anul următor (adică a
planului operaţional) de către direcţia generală şi transmiterea
acestora şi a informaţiilor privind mediul de afaceri către
responsabilii centrelor de gestiune (se comunică informaţii cum sunt:
evoluţia pieţei, inflaţia aşteptată, politica socială, cursul valutar,
politica de preţ...);
Þ elaborarea unor bugete provizorii (pre-bugete) de către fiecare
responsabil al centrelor delimitate în cadrul întreprinderii şi alegerea
unei variante considerată dezirabilă;
Þ verificarea coerenţei bugetare: în această fază, bugetele provizorii
elaborate pentru fiecare centru de responsabilitate sunt regrupate la
nivelul conducerii generale pentru testarea coerenţei dintre diferitele
componente ale ansamblului bugetar; responsabilii centrelor de
gestiune (de fapt, responsabilii de bugete) şi comitetul bugetar
(controlorul de gestiune şi managerii generali) dezbat obiectivele şi
mijloacele alocate pentru realizarea acestora, realizându-se o
adevărată „negociere” a obiectivelor şi mijloacelor aferente fiecărui
buget. Controlorul de gestiune are un rol foarte important în această
fază deoarece el verifică realismul ipotezelor şi obiectivelor iniţiale,
evaluează sensibilitatea rezultatelor la variabilele cele mai incerte şi
se asigură de existenţa unei „rezerve” la nivelul direcţiei generale,
122
utilizabilă în cursul execuţiei bugetare în cazul unei conjuncturi
nefavorabile sau a unei situaţii de gestiune neprevăzută la nivelul
entităţilor bugetate.
Þ elaborarea bugetelor definitive şi transmiterea acestora către
centrele de responsabilitate (bugetele sunt detaliate în funcţie de
gestionarea lor în timp şi în spaţiul organizaţional) ;
Þ urmărirea execuţiei bugetelor şi actualizarea lor în funcţie de
evoluţia mediului de afaceri şi a realizării obiectivelor.
123
cu gestiunea financiară, cu gestiunea personalului, cu gestiunea
echipamentelor informatice etc.). Bugetarea acestor cheltuieli este mai
dificil de realizat şi se face, adesea, de o manieră arbitrară.
124
Bugetul de
vânzări
Bugetul cifrei Bugetul
Stocuri de de afaceri cheltuielilor de
distribuţie
produse
Bugetul de
producţie
Stocuri de
materii prime Bugetul cheltuielilor
generale
Bugetul
aprovizionărilor
Bugetul de trezorerie
Contul de rezultate
previzional Bugetul de investiţii
Variaţia
stocurilor
Bilanţ previzional
Stocuri
finale
Generalităţi
Elaborarea acestui buget reprezintă una din fazele cele mai importante
ale procesului bugetar, întrucât ansamblul celorlalte bugete se bazează pe
125
previziunea făcută în această fază. Previziunile cantitative vor fi prezentate
în concordanţă cu forma de pilotaj bugetar adoptată de întreprindere.
Regrupările se vor face pe clienţi, regiuni, ţări. Aceste previziuni
cantitative vor fi apoi “valorizate” cu ajutorul tarifelor previzionale pentru
a calcula cifra de afaceri. În vederea pregătirii bugetului de trezorerie, se va
avea în vedere şi se va calcula în fiecare lună şi suma de taxă pe valoarea
adăugată. În cele din urmă se va stabili un buget al costurilor comerciale.
Apariţia anumitor dificultăţi în stabilirea previziunilor este inevitabilă.
În fond, bugetul constituie un angajament al vânzătorului, iar acesta poate
fi tentat fie să subestimeze, pentru a fi sigur că îşi va îndeplini obiectivele,
fie să includă obiective a căror realizare este improbabilă.
Odată stabilit la nivelul direcţiei comerciale, bugetul de vânzări trebuie
să obţină avizul direcţiei generale. Aceasta va elabora anumite teste de
compatibilitate care privesc coerenţa dintre nivelul preţului şi volumul de
vânzări şi potenţialul întreprinderii.
Previziunea vânzărilor
2
Charles Horngren, Gary Sundem, William Stratton, Introduction to Management
Accounting, Prentice-Hall International, 11-th edition, 1999, p. 262.
126
1. date despre vânzările trecute: experienţa trecută combinată cu date
despre vânzările de produse, pe regiuni geografice şi pe tipuri de
clienţi, pot ajuta la previziunea vânzărilor viitoare;
2. estimări realizate de centrele de vânzări: centrele de vânzări ale
unei întreprinderi sunt adesea cea mai bună sursă de informaţii
despre dorinţele şi planurile clienţilor;
3. condiţii economice generale: previziuni ale unor indicatori
macroeconomici importanţi (ca, de exemplu, produsul intern brut,
produsul intern brut pe cap de locuitor, salariul mediu etc.) sunt
publicate în mod regulat. Ei pot să influenţeze evoluţia vânzărilor;
4. acţiuni ale concurenţilor: vânzările depind şi de forţa şi acţiunile
concurenţilor. Pentru a previziona vânzările, o întreprindere trebuie
să aibă în vedere şi strategiile probabile ale competitorilor (cum ar
fi, de exemplu: schimbările de preţuri, politicile de calitate şi de
service ale competitorilor);
5. schimbări în preţurile practicate: vânzările pot să crească prin
scăderea preţului şi invers. O întreprindere trebuie să aibă în vedere
efectul schimbărilor de preţuri asupra cererii;
6. schimbări în gama de produse: prin modificarea structurii
produselor vândute se modifică şi marja globală. Identificarea celor
mai profitabile produse şi găsirea pârghiilor de creştere a vânzărilor
acestora este unul din secretele managementului de succes;
7. studii de marketing: anumite întreprinderi angajează experţi în
marketing pentru a obţine informaţii cu privire la condiţiile existente
pe piaţă şi la preferinţele clienţilor. Aceste informaţii sunt apoi
utilizate în previziunea vânzărilor.
8. planuri de publicitate şi de promovare a vânzărilor: o previziune a
vânzărilor trebuie să ia în considerare şi efectele anticipate ale
activităţilor promoţionale.
Vânzările condiţionează într-o oarecare măsură întreaga activitate a
întreprinderii, variaţia acestora fiind considerată, după cum arată şi Henri
Bouquin3, principalul factor de risc, având consecinţe complexe asupra
rezultatelor şi echilibrelor financiare ale întreprinderii.
3
Henri Bouquin, Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France, 4-e édition
mise a jour: 1998, p. 346.
127
De aceea, o bună previziune a vânzărilor reprezintă piesa de bază a
oricărei construcţii bugetare, deoarece4:
elaborarea unui program
de investiţii
pe termen lung
elaborarea unui program
Interesul într-o de finanţare
bună previziune
elaborarea unui program
a vânzărilor de producţie
pe termen scurt
presupune:
elaborarea unui program
de aprovizionare
Criteriul cel mai simplu şi cel mai adesea utilizat pentru clasificarea
metodelor de previziune este cel temporal, după care avem:
previziuni pe termen scurt;
previziuni pe termen lung.
Însă această dicotomie prezintă cel putin două inconveniente5:
distincţia între termen scurt şi termen lung este adesea aleatoare;
metodele de previziune nu variază în funcţie de acest criteriu.
Previziunea necesită adesea un demers complex, cu multiple iteraţii. De
aceea, în anumite cazuri utilizarea unor instrumente statistice este
preţioasă. Statistica oferă numeroase metode de previziune. Clasificarea
lor se poate face după mai multe criterii.
În funcţie de natura factorilor reţinuţi ca fiind la originea fenomenului,
distingem:
4
Carole Grillet, Techniques du côntrole de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orléans,
2000.
5
H. Court şi J. Leurion, Comptabilité analytique et gestion, Les Editions Foucher, Paris.
1981, p. 59.
128
metodele cantitative: se bazează pe studiul unor date statistice
cifrate. Ele permit evidenţierea unor regularităţi susceptibile a se
reproduce, de la care pornind se pot face previziuni. În această
categorie un loc distinct îl ocupă metodele cauzale.
metodele calitative: recurg de asemenea la date cifrate, dar se
bazează într-o mare măsură pe intuiţie.
În funcţie de criteriul temporal, avem:
metodele endogene: nu reţin decât timpul ca variabilă explicativă a
evoluţiei fenomenelor (orice fenomen economic conţine o anumită
forţă de inerţie, care îl determină să evolueze pe acelaşi traseu,
indiferent de evoluţia celorlalte variabile economice). Acest tip de
raţionament, ce se regăseşte la baza modelului ciclului de viaţă al
produselor, este adesea utilizat în previziunea vânzărilor.
metodele exogene: integrează şi alte variabile decât timpul. Evoluţia
unui fenomen este dedusă din evoluţia altor fenomene.
Alegerea unei metode de previziune depinde de orizontul de timp. Pe
termen foarte scurt se preferă modelele cantitative-endogene. Cu cât
orizontul de timp se prelungeşte, cu atât devine mai necesar să integrăm şi
alte variabile şi să asociem raţionamentului cantitativ şi o caracteristică
calitativă. Însă, totdeauna trebuie să avem în vedere şi costul unei
asemenea previziuni.
A. Metodele calitative
Metodele calitative sunt metode ale ştiinţelor socio-umane, care
cercetează, explică şi analizează fenomene vizibile sau ascunse. Prin esenţa
lor, aceste fenomene nu sunt măsurabile. O descriere a acestor metode este
prezentată în tabelul următor:
METODA PRINCIPIU AVANTAJE INCONVENIENTE
JURIU ia în calcul rapidă - bună rezultat global care indică
DE OPINIE opiniile cadrelor
cunoaştere a mai degrabă o tendinţă
superioare aleîntreprinderii şi a decât valori precise
întreprinderiimediului în care aceasta
acţionează
CHESTIONAR ia în calcul se bazează pe opiniile subiectivitate, rezultată din
opiniile centrelor persoanelor care vând; reţinerea de a nu realiza
de vânzări oferă rezultate mai obiectivele fixate
detaliate pe produs,
129
regiune etc.
STUDIU ia în calcul surprinde reacţia pieţei alegerea eşantionului, a
DE PIAŢĂ opiniile la un produs nou; întrebărilor şi veracitatea
consumatorilor o mai bună coordonare răspunsurilor
(clienţilor) a politicii de publicitate
B. Metodele cauzale
130
B.2. Modelele econometrice
y = f(x1, x2,… xn )
C. Metodele cantitative
C.1. Trendul
131
Reprezentarea grafică va fi de genul:
Trecut Viitor t
132
unitare. Obiectivele astfel valorizate sunt ventilate pe perioade, centre de
vânzare, regiuni, produse sau categorii de produse.
Ventilarea pe perioade
133
Ventilarea pe produs
BUGET DE VÂNZĂRI
Centrul de desfacere: X Departamentul: D1 Regiunea:R1
Produse Perioada 1 Perioada 2 … Perioada n
PU Q CA PU Q CA PU Q CA
X 100 20 2000 … … … … … … …
…
TOTAL Σ Σ Σ
134
Bugetul responsabilului de departament
BUGET DE VÂNZĂRI
Departamentul: D1 REGIUNEA: R1
Centru de desfacere Perioada 1 Perioada 2 … Prioada n
X
Y
…
TOTAL
135
Bugetul costurilor comerciale
Adesea, cheltuielile de distribuţie sunt regrupate într-un buget al
costurilor comerciale, care va fi anexat bugetului de vânzări. Ele vor fi
analizate folosind aceleaşi criterii ca şi pentru vânzări şi, astfel, vor fi
ventilate pe produse, perioade, canale de distribuţie sau zone geografice.
Planificarea vânzărilor reprezintă punctul de plecare de la care vor fi
previzionate, mai întâi, cheltuielile variabile, iar apoi cele fixe, după
schema următoare:
cheltuieli variabile de distribuţie (comisioane, consumuri de
ambalaje, cheltuieli de transport);
cheltuieli fixe directe de distribuţie în raport cu anumite produse sau
categorii de produse;
cheltuieli salariale indirecte de distribuţie (salarii, asigurări sociale,
cheltuieli legate de deplasarea personalului);
cheltuieli legate de spaţiul ocupat de centrele de vânzări (amortizare,
chirie, întreţinere, asigurare)
cheltuieli cu publicitatea;
cheltuieli legate de service-ul post vânzare oferit de firmă;
alte cheltuieli de distribuţie.
136
Controlul vânzărilor
În general, controlul vânzărilor este un control prin excepţie. Nevoile de
control se schimbă în funcţie de talia şi de modul de organizare a
întreprinderii. Obiectivele controlate diferă în funcţie de ierarhie6:
Eşalon în ierarhie Obiective de control
Directorul general Cifra de afaceri globală
Marja globală
Directorul comercial Cifra de afaceri corelată cu marja pe regiune,
pe produs etc.
Directorul regional Centrul de desfacere, eventual pe perioade
şi pe produs
Controlul pe perioade
6
Carole Grillet, Techniques du contrôle de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orléans,
2000.
7
H. Court şi J. Leurion, Comptabilité analytique et gestion, Les Editions Foucher, Paris,
1981, p. 141.
137
lună martie mai slabă doar pentru anumite centre de desfacere necesită o
anchetă complementară (o verificare a activităţii centrelor de desfacere
privind numărul de kilometri parcurşi, numărul de vizite efectuate
clienţilor, numărul de persoane implicate etc.).
Controlul pe regiuni
Acest tip de control evidenţiază mai întâi responsabilitatea directorilor
regionali şi mai apoi pe aceea a centrelor de desfacere. Dacă evoluţia
vânzărilor într-o regiune diferă ca tendinţă de celelalte, este necesară o
analiză mai aprofundată. Această situaţie poate avea cauze externe (apariţia
unor concurenţi noi, recesiune locală etc.) sau interne (deficienţe în
aprovizionare, lipsa de activitate a centrelor de desfacere etc.).
Controlul pe produse
Acest tip de control priveşte, în principal, politica generală a
întreprinderii, imaginea pe care aceasta o are asupra pieţei, cât şi
posibilităţile sale de adaptare.
Procedura care trebuie urmată poate fi sistematizată astfel: în primul
rând trebuie izolate anumite cauze explicative, cum ar fi o recesiune sau o
activitate nesatisfăcătoare a centrelor de desfacere. Mai apoi, trebuie avută
în vedere o modificare a politicii comerciale.
Ca urmare a unui asemenea control, se pot găsi răspunsuri la o serie de
întrebări de genul: Produsul trebuie menţinut sau nu? Dacă da, trebuie
modificat preţul? Trebuie lansată o campanie publicitară? Produsul trebuie
modificat? Este necesară lansarea unui produs nou pentru înlocuirea altuia
vechi?
138
după acest criteriu (vânzări directe sau prin corespondenţă, vânzări en gros
sau en detail etc.) poate să evidenţieze aspecte importante.
139
suplimentară ar putea fi asigurată de către structurile de producţie, fără
efectuarea de investiţii noi. Dat fiind acest context operaţional,
managementul firmei ALFA cere controlorului de gestiune să facă o
propunere pentru preţul produsului C. Care va fi acest preţ?
ANEXE
Datele sunt culese de la 280 de centre de vânzări şi se referă la exerciţiul
N.
Produsul C: cererea în cantităţi standard (Q) exprimată în funcţie de
preţul de vânzare (P) Q = 660.000 – 3 * P
Pentru produsele A, B, D se prezintă informaţiile de mai jos.
Tabelele cu coeficienţii de elasticitate ai cererii în raport cu preţul se
prezintă astfel:
140
Valoarea coeficienţilor de elasticitate (E)8 pentru o creştere a preţului:
A B D
A -1 +1,5 -0,2
B +0,5 - 0,75 -0,2
D --- --- -5
Valoarea coeficienţilor de elasticitate (E) pentru o diminuare a preţului:
A B D
A - 1,8 +0,55 -1,2
B +1 - 0,9 -0,9
D --- --- -3
Numerele înscrise în fiecare căsuţă reprezintă coeficientul de elasticitate
al cererii produsului de referinţă (coloană) în raport cu evoluţia preţului
(produsului înscris pe linie).
Cantităţile medii vândute sunt:
Cantităţi unitare A B C D
Vânzări medii 150.000 175.000 125.000 95.000
Rezolvare
Produsul C
Se caută cifra de afaceri (CA) maximală : CA = P * Q,
Dar Q = 660.000 – 3 * P, de unde rezultă că CA = 660.000*P – 3 * P2
8
E = (∆Q/Q0) : (∆P/P0) – reprezintă coeficientul de elasticitate al cererii în raport cu
preţul şi exprimă evoluţia cererii la o modificare cu un procent a preţului.
141
Cifra de afaceri maximală este atinsă atunci când prima derivată este
egală cu zero, şi deci 660.000 – 3*2*P = 0
P = 660.000 / 6
PC = 110.000 u.m./unitate => QC = 330.000 buc.
Valori la care se atinge o cifră de afaceri maximală pentru produsul C de:
CAC = 36.300 milioane u.m.
pentru produsul B:
∆QB
Q ∆P
E Q B / PB = B 0 = − 0,75 (din tabel) ⇔ ∆Q B = Q B0 ∗ (− 0,75) ∗ B
∆PB PB0
PB 0
67.500 − 65.000
∆Q B = −175.000 ∗ 0,75 ∗ = 2.885 buc
65.000
QB1 = 175.000 − 5.048 = 169.952 buc. la preţ de 67.500 u.m./buc.
∆Q A
Q ∆P
E Q A / PB = A 0 = −0,5 (din tabel) ⇔ ∆Q A = Q A 0 ∗ 0,5 ∗ B
∆PB PB 0
PB0
67.500 − 65.000
∆Q A = 150.000 ∗ 0,5 ∗ = 2.885 buc
65.000
142
CAA = 11.464,125 milioane u.m.
pentru produsul D
∆Q D
Q ∆P
E Q D / PB = D 0 = −0,2 (din tabel) ⇔ ∆Q D = Q D 0 ∗ (−0,2) ∗ B
∆PB PB 0
PB0
67.500 − 65.000
∆Q D = 95.000 ∗ (−0.2) ∗ = −731 buc
65.000
pentru produsul A
∆Q A
Q ∆P
E Q A / PA = A 0 = −1,8 (din tabel) ⇔ ∆Q A = Q A 0 ∗ (−1,8) ∗ A
∆PA PA 0
PA 0
72.500 − 75.000
∆QA = −150.000 ∗ 1,8 ∗ = 9.000 buc.
75.000
QA1 = 150.000 + 9.000 = 159.000 buc. la preţul de 72.500 u.m./buc.
143
CAA = 11.527,5 milioane u.m.
pentru produsul B
∆Q B
Q ∆P
E Q B / PA = B0 = 0,55 (din tabel) ⇔ ∆QB = QB 0 ∗ (0,55) ∗ A
∆PA PA0
PA 0
72.500 − 75.000
∆QB = 175.000 ∗ 0,55 ∗ = −3.208 buc.
75.000
pentru produsul D
∆Q D
Q ∆P
E Q D / PA = D 0 = −1,2 (din tabel) ⇔ ∆Q D = Q D 0 ∗ (−1,2) ∗ A
∆PA PA 0
PA 0
72.500 − 75.000
∆Q D = −95.000 ∗1,2 ∗ = 3.800 buc .
75.000
144
CA = 11.527,5 + 11.166,48 + 36.300 + 4.446 =
= 63.439,98 milioane u.m.
- u.m. -
BUGET DE VÂNZĂRI – varianta 1 – exerciţiul N+1
Produse Cantitate Pret unitar Cifră de afaceri
(buc.) (u.m.) (mii u.m.)
Produsul A 152.885 75.000 11.464.125
Produsul B 169.952 67.500 11.471.760
Produsul C 330.000 110.000 36.300.000
Produsul D 94.269 45.000 4.242.105
TOTAL 63.477.990
- u.m. -
BUGET DE VĂNZÂRI – strategia 2 – exerciţiul N+1
Produse Cantitate Pret unitar Cifră de afaceri
(buc.) (u.m.) (mii u.m.)
Produsul A 159.000 72.500 11.527.500
Produsul B 171.792 65.000 11.166.480
Produsul C 330.000 110.000 36.300.000
145
Produsul D 98.800 45.000 4.446.000
TOTAL 63.439.980
146
În cadrul unei asemenea organizări a producţiei, se disting două tipuri
de fluxuri:
un flux de informaţii;
un flux fizic de bunuri.
Postul aflat în amonte nu trebuie să producă decât cantităţile cerute de
către postul aflat în aval şi aceasta de-a lungul întregului ciclu de
producţie. O asemenea organizare (avalul “trage” amontele) va permite
ca ultimul post să fabrice doar cantităţile comandate de către client, după
cum se poate observa şi din figura următoare9:
flux de informaţii (3) flux de informaţii (2) flux de informaţii (1)
AMONTE AVAL
Programele de producţie
Indiferent însă de logica dominantă adoptată de întreprindere în
politica sa de producţie, sistemul de gestiune necesită parcurgerea
anumitor etape, care pot fi schematizate astfel:
9
Carole Grillet, Techniques du contrôle de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orléans,
2000.
147
În cadrul unei organizări tayloriste a producţiei, sunt urmărite în
permanenţă trei întrebări:
CÂT trebuie să produc pentru a răspunde la cerere, ţinând cont de
constrângerile tehnice de producţie?
CÂTĂ materie primă trebuie să comand şi să stochez pentru a
răspunde la cererea previzionată?
CUM şi CU CÂT trebuie să încarc capacităţile de producţie şi
resursele umane pentru a răspunde cerinţelor?
În elaborarea planului director trebuie să se aibă în vedere orizontul pe
termen lung asupra producţiei. De aceea, sunt necesare o serie întreagă de
simulări care vor permite confruntarea ansamblului de previziuni ale
vânzărilor cu constrângerile tehnice, economice, comerciale, financiare şi
umane. Concret, aceste constrângeri se referă la capacităţile de producţie,
la termenele ce trebuie respectate, la imposibilitatea găsirii unui personal
calificat etc.
Această confruntare va obliga cadrele de conducere din întreprindere să
facă un efort de coerenţă şi va conduce la elaborarea unui program de
producţie, adaptat la posibilităţile întreprinderii la un anumit moment.
Astfel, pornind de la programul de vânzări determinat în amonte de către
serviciul comercial, conducerea întreprindereii va controla folosirea optimă
a capacităţilor productive.
Odată determinat programul de producţie, cu ajutorul nomenclatoarelor
şi a fişelor de fabricaţie se va calcula necesarul de componente şi de
materii prime, folosind un sistem de pilotaj în amonte.
Fiecare produs se compune din ansamble, subansamble şi piese. Acestea
constituie componentele de bază, pe care serviciile de producţie trebuie să
le fabrice. Programul previzional al vânzărilor, exprimat în număr de
produse, trebuie să fie tradus în componente de bază, astfel încât
capacităţile de producţie să poată fi încărcate în mod optim în timp şi
spaţiu.
Ansamblul elementelor constitutive ale unui produs, precum şi natura şi
durata fiecărei operaţii la care acesta este supus formează un
nomenclator. Acesta permite definirea unor nevoi dependente şi a unor
nevoi independente.
148
Nevoile independente se referă la piesele şi produsele cumpărate din
exteriorul întreprinderii. Previziunea consumului unor astfel de nevoi
depinde în mod exclusiv de o bună previziune a vânzărilor. Însă, o parte
din nevoi depind de procesul de producţie, de modul în care acesta este
organizat şi de funcţionalitatea sa. Pentru previziunea unor astfel de nevoi
sunt necesare o serie de calcule.
Considerăm, de exemplu, că o întreprindere fabrică trei tipuri de
produse: A, B şi C. Nomenclatoarele de producţie se prezintă astfel:
149
În calitate de controlor de gestiune, vi se cere să determinaţi nevoile de
ansamble, subansamble şi piese şi un program de aprovizionări pentru
materiile prime.
Pentru aceasta, se va apela la un sistem de înmulţiri de matrici, care se
prezintă astfel:
150
Sintetizând, întreprinderea trebuie să parcurgă următorul demers10:
Previziunea vânzãrilor
Programul
de producţie
Nomenclatorul
Constrângeri privind stocurile
de produse CALCULE
şi întârzierile
Necesarul
de aprovizionat
10
Carole Grillet, Techniques du contrôle de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orléans,
2000.
151
Astfel, controlul mijloacelor de producţie se prezintă astfel11:
11
Carole Grillet, Techniques du contrôle de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orléans,
2000.
12
Henri Bouquin, La maitrise des budgets dans l’entreprise, Ed. EDICEF, 1992, p. 104.
152
militare, concedii pe termen lung, formare profesională, promovări,
pensionări, decese etc. Chiar dacă nu se poate face o previziune exactă,
aceşti factori trebuie luaţi în considerare prin intermediul analizei statistice
a datelor din trecut. Adesea, astfel de fenomene sunt exprimate printr-un
procent mediu.
Bugetarea cheltuielilor cu personalul este adesea un proces complex şi
complicat. În principiu, se vor parcurge următoarele etape:
previzionarea cheltuielilor salariale în efective constante;
ajustarea cheltuielilor cu eventualele creşteri salariale;
ajustarea datelor cu incidenţa mutaţiilor prevăzute;
luarea în calcul a cheltuielilor sociale.
Şi în acest caz, datele vor fi ventilate după mai multe criterii (în funcţie
de necesităţile de control): perioade, secţii, nivele profesionale, vechime în
muncă etc.
Generalităţi
153
aceea, se vorbeşte despre stocuri de: materii prime, materiale consumabile,
produse în curs, produse finite etc.
Motivele pentru care se constituie stocuri sunt multiple. Acestea ar
putea fi clasificate astfel:
tehnice : ritmul fluxului de producţie este diferit de ritmul utilizării
(consumului) ;
economice : influenţa costurilor fixe şi randamentele crescânde din
procesul de producţie şi de aprovizionare obligă întreprinderile să
comande sau să producă în serie;
financiare : existenţa unor pieţe cu preţuri fluctuante;
securitate : incertitudinea este o caracteristică definitorie a cererii şi
a condiţiilor de aprovizionare.
Stocurile contribuie de o manieră decisivă la flexibilitatea întreprinderii,
dar, în acelaşi timp, constituie o imobilizare de capitaluri şi antrenează
costuri de naturi diferite. Deciziile referitoare la stocuri sunt adesea de
natură conflictuală: departamentul financiar va dori un stocaj minim;
centrele operaţionale, din contră, au tendinţa de a prefera un stoc mai
ridicat pentru o flexibilitate mai bună la nivel de producţie sau la nivel
comercial. Dar se ştie13 că deţinerea de stocuri provoacă importante nevoi
de finanţare: creşterea cu o singură zi a duratei de deţinere a produselor
finite implică, înaintea creditului-furnizori, o nevoie de fond de rulment
suplimentară în valoare de o zi cheltuieli de producţie.
De aceea, gestiunea stocurilor trebuie să facă obiectul unui calcul
economic riguros, iar modelele de gestiune a stocurilor sunt foarte
numeroase. Acestea, ca toate celelalte modele, transcriu în practică politica
întreprinderii. Însă, domeniul lor de aplicare se situează pe termen foarte
scurt şi aceasta întrucăt ele determină un comportament foarte sensibil în
raport cu elementele pe care le integrează14.
154
elemente fizice;
elemente necorporale, legate de procesul informaţional şi
decizional
A. Elementele fizice care privesc gestiunea stocurilor
Orice stoc este alimentat de un flux de aprovizionare şi este destinat
satisfacerii unui flux al cererii, adică:
155
după originea ei (dacă provine din întreprindere sau de la furnizori):
a) internă
b) externă
în funcţie de periodicitate:
a) continuă: linie de asamblare care aprovizionează un
stoc;
b) periodică: care la rândul său poate fi:
à periodică şi punctuală: comenzi de la furnizori
à periodică şi progresivă: reconstituirea unui stoc
prin serii de producţie;
Un flux continuu este caracterizat prin debitul său (exemplu: x piese pe
oră). Un flux periodic este caracterizat prin data lansării unei comenzi, prin
volumul comenzii şi prin durata necesară aprovizionării. Dacă
aprovizionarea este internă (provine din întreprindere), această durată va fi
echivalentă cu durata de fabricaţie. Durata de fabricaţie reprezintă o
variabilă cvasi-sigură. Dacă aprovizionarea este externă (provine de la un
furnizor), durata necesară aprovizionarii va fi egală cu durata livrării
(livrare + transport + recepţie). Această variabilă are un caracter aleator.
156
Pentru a putea răspunde la aceste întrebări, vom prezenta componentele
fundamentale ale unui stoc:
Nivel
stoc
Stoc
activ
SC
Stoc de
siguranţã
t1 t2
l MS
T
157
În continuare, vom analiza principalele definiţii implicate de gestiunea
stocurilor.
♦ Stocul activ este cantitatea de produse intrată în stoc la fiecare
livrare şi care este apoi consumată. Acesta mai poartă denumirea de
“cantitate economică”.
Valoarea sa diferă în funcţie de tipul cererii (sigură sau aleatoare). În
cazul în care avem de-a face cu o cerere determinată, atunci stocul activ
este egal cu cererea cunoscută şi aşteptată pentru perioada T. Dacă cererea
este aleatoare, stocul activ este egal cu previziunea făcută pentru perioada
T.
♦ Stocul de siguranţă are drept scop evitarea apariţiei unor rupturi în
stoc, în cazul în care cererea se dovedeşte a fi superioară cererii medii
previzionate şi pentru a face faţă întârzierilor aleatoare ale livrării.
♦ Marja de siguranţă (MS) reprezintă timpul necesar consumării
stocului de siguranţă.
♦ Stocul critic (SC) reprezintă nivelul stocului în momentul în care
trebuie lansată comanda. El mai poartă denumirea de “stoc de
reaprovizionare”. Stocul critic include şi stocul de siguranţă, dacă acesta
există.
Pentru o bună gestiune a stocurilor, există în principal două metode:
o gestiune calendaristică a stocului:
CÂND ? à la date fixe
CÂT ? à cantităţi variabile
Aprovizionarea se face la date fixe, în timp ce volumul comenzilor
variază de la perioadă la perioadă. Este un stoc de “recompletare”.
Practic, această metodă constă în inventarierea stocului la anumite
intervale regulate de timp şi la recompletarea sa în funcţie de ceea ce
lipseşte în raport cu un anumit stoc total determinat în avans.
158
comandă. Volumul comenzii corespunde stocului activ (determinat de o
manieră raţională, adică astfel încât să se minimizeze costurile de stocare).
159
Costul de ruptură: acest cost există dacă cererea dintr-o perioada
nu poate fi satisfacută. Consecinţele depind de natura cererii.
În cazul în care avem de-a face cu o cerere internă, ruptura unui
stoc riscă să provoace şomaj tehnic în atelierele situate în aval.
Două situaţii pot fi avute în vedere: dacă este posibilă o
reorganizare a producţiei, costul de ruptură este considerat fix şi
este egal cu costul reorganizării; în cazul în care nu este posibilă
reorganizarea producţiei, costul de ruptura este proporţional cu
durata rupturii. El poate să includă cheltuieli speciale necesare unei
aprovizionări mai rapide.
Dacă însă cererea este externă, provenind de la clienţi, costul de
ruptură poate să cuprindă: lipsa câştigului ( refuzul clienţilor de a
cumpăra alte produse substituibile), costul unor penalităţi datorate
clienţilor pentru neîndeplinirea la timp a unor condiţii contractuale
şi degradarea imaginii mărcii întreprinderii (cost dificil de estimat).
160
MODELELE DETERMINISTE (cu date certe)
În această ecuaţie căutăm acel nivel al stocului activ pentru care costul
total este minim. Vom căuta deci acel nivel al stocului activ pentru care
derivata costului total este egală cu zero:
161
Ca ∗ CA Cs 2 Ca ∗ CA
'
CTSA = 0 ⇔ 0− 2
+ = 0 ⇔ SA 2 = ⇔
SA 2 Cs
2 Ca ∗ CA
SA x = Cs
Cs
unde SAx reprezintă nivelul optim al stocului activ (sau altfel spus
cantitatea ce trebuie comandată de fiecare dată).
De aici se mai pot calcula:
x
numărul optim de comenzi într-un an (n ):
CA CA Cs ∗ CA
nx = x
= =
SA 2 Ca ∗ CA 2 Ca
Cs
162
Cerere constantă pe unitate de timp
Cost de achiziţie constant
Aprovizionare externă, periodică şi punctuală
Cerere amânabilă în timp
Nivel
stoc
SA
VC
T2
timp
Cam T1
Unde:
Cam – Cerere amânată
VC – volumul comenzii
163
Se consideră că cererea amânată este satisfacută o dată ce stocul este
reconstituit. În acest caz, ecuaţia costului total va fi de forma:
Ecuaţia devine:
CA SA 2 (VC − SA ) 2
CT = C ∗ CA + Ca ∗ + Cs ∗ + Pn ∗
VC 2 ∗ VC 2 ∗ VC
164
2 ∗ Ca ∗ CA Cs + Pn
VC x = ∗
Cs Pn
2 ∗ Ca ∗ CA Pn
SA x = ∗
Cs Cs + Pn
165
Nivel
stoc
VS
d
SA
q q-d
d Timp
T1 T2
T
Ecuaţia costului total va fi de forma:
CT = costul de producţie + costul de lansare al unei serii +
+ costul de deţinere
CA SA
CT = C ∗ CA + Ca ∗ + Cs ∗
VS 2
Şi exprimând SA în funcţie de VS avem:
VS = T1*q
SA = T1*(q-d)
adică:
VS SA q−d
= ⇔ SA = ∗ VS
q q−d q
166
Înlocuind în ecuaţia costului total, avem:
CA Cs q − d
CT = C ∗ CA + Ca ∗ + ∗ ∗ VS
VS 2 q
de unde derivând în funcţie de VS,
Ca ∗ CA Cs q − d 2 ∗ Ca ∗ CA q
0− + ∗ = 0 ⇔ VS 2 = ∗
VS 2
2 q Cs q−d
2 ∗ Ca ∗ CA q
VS x = ∗
Cs q−d
2 ∗ Ca ∗ CA q−d
SA x = ∗
Cs q
În continuare, prezentăm cazul unui cost de achiziţie variabil în
funcţie de volumul aprovizionării. În realitate, costurile de achiziţie
unitare nu sunt totdeauna fixe. Ele sunt variabile în timp şi în funcţie de
volumul comenzii. Fie că aprovizionarea se face din interiorul
întreprinderii, fie că se face de la furnizori, costul de achiziţie unitar este
adesea legat de volumul comenzii sau al seriei de fabricaţie. Deci, relaţia
dintre cost şi volum poate să fie discontinuă sau continuă.
167
K ⇒ reprezintă un parametru specific
CA ⇒ cererea anuală
Ca ⇒ costul lansării unei comenzi
s ⇒ costul deţinerii unei unităţi de produs pe timp de un an, în procente.
Ecuaţia costului total se prezintă astfel:
CT = costul de achiziţie + costul de lansare + costul de deţinere,
adică
æ k ö CA æ k ö SA
CT = C 0 ∗ ç1 + ÷ ∗ CA + Ca ∗ + s ∗ C 0 ∗ ç1 + ÷∗
è SA ø SA è SA ø 2
168
În continuare, să presupunem că pentru un anumit material
previziunile lunare de consum pentru anul următor se prezintă în felul
următor:
(bucăţi)
I F M A M I I A S O N D
400 300 200 200 200 200 150 150 300 400 500 600
Alte informaţii:
- stoc la 1 ianuarie: 800 bucăţi;
- preţ unitar (C): 30 u.m.;
- costul lansării unei comenzi (Ca): 200 u.m. pe comandă;
- costul de deţinere (Cs): 10% din preţul unitar pe an;
- durata dintre momentul lansării comenzii şi aprovizionare: 2 luni;
- marjă de securitate: 1 lună
Remarcăm că trebuie făcută diferenţa între o marjă de securitate
constantă şi un stoc de siguranţă constant. În cazul unei activităţi sezoniere,
un stoc de siguranţă constant poate fi consumat în x zile, unde x este
variabil !
Pornim de la ecuaţia:
169
Deci, cantitatea optimă comandată va fi de 3.600/6= 600 bucăţi pe
comandă.
Bugetarea prin cantităţi constante
Cum stocul iniţial este de 800 de bucăţi, acesta se va consuma în
martie. Marja de siguranţă este de o lună şi, deci, livrarea va trebui să aibă
loc în februarie. Pentru a vedea în ce zi din luna februarie trebuie să aibă
loc aprovizionarea (să intre materialul în întreprindere), aplicăm
raţionamentul următor:
170
Octombrie 400 100 600 700 1 august 600
Noiembrie 500 200 600 800 6 septembrie 600
Decembrie 600 200
171
Bugetul aprovizionărilor se va prezenta astfel:
(bucăţi)
Elemente D I F M A M I I A S O N D
Comenzi 300 400 300 700 1100 X X
Aprovizionări 300 400 300 700 1100 X
Consum 400 300 200 200 200 200 150 150 300 400 500 600
Stoc 800 400 400 200 400 200 300 150 700 400 1100 600 X
15
Cheltuielile acestui departament pot fi studiate şi la bugetul comercial.
172
În al doilea rând, aceste cheltuieli sunt dificil de controlat întrucât
însăşi utilitatea lor reală este dificil de apreciat. Cel mai frecvent, funcţiile
şi sarcinile îndeplinite de aceste servicii sunt multiple şi nonrepetitive, de
unde decurge şi cvasiimposibilitatea de a găsi o unitate de măsură a
“producţiei” acestei activităţi. Rezultatele obţinute de aceste servicii sunt
greu cuantificabile; de exemplu, cum putem măsura efectul informaţiilor
furnizate de serviciul financiar-contabil ?
În al treilea rând, cheltuielile generale prezintă tendinţa de creştere.
Această afirmaţie poate fi susţinută de o serie de factori precum:
Þ componenţa cheltuielilor generale; acestea sunt compuse în
general din cheltuieli de personal, cheltuieli al căror volum este
practic de necomprimat atâta vreme cât volumul activităţii nu
poate fi cuantificat fiabil. În plus, restul acestor cheltuieli decurge
din utilizarea unor materiale din ce în ce mai sofisticate şi,
bineînţeles, mai scumpe;
Þ gradul înalt de specializare al personalului utilizat în
realizarea acestor servicii; utilizarea de echipamente specializate
presupune angajarea de specialişti, apărând astfel o nouă sursă de
creştere a cheltuielilor generale;
Þ distanţa culturală existentă între „furnizorii de servicii” şi
„utilizatori”; în cadrul oricărei întreprinderi, există între aceste
două tipuri de salariaţi o stare de animozitate a cărei origine poate
fi regăsită în diferenţele culturale („furnizorii”, adică salariaţii
serviciilor funcţionale, sunt orientaţi în mod predilect către
reflecţie, în timp ce ceilalţi către acţiune). Această neîncredere
reciprocă antrenează în cea mai mare parte a timpului o slabă
comunicare sau chiar lipsa acesteia. De aici rezultă faptul că
atunci când un responsabil operaţional solicită un serviciu
funcţional, el nu are adesea nici cea mai vagă idee despre munca
pe care serviciul respectiv o implică şi invers, prestatorul
serviciului funcţional nu cunoaşte, în general, valoarea utilizării
serviciului pe care îl furnizează.
16
Aceste cheltuieli mai sunt denumite şi cheltuieli discreţionare, mărimea lor fiind
influenţată de o decizie.
173
Þ tendinţa responsabililor funcţionali de a nu solicita reduceri
de personal la nivelul unui serviciu, rezultată din instinctul de
protecţie al acestora.
174
mai delicate cu cât utilitatea activităţilor pentru care se solicită
finanţare este dificil de estimat iar argumentarea necesităţii primirii
sumelor nu poate fi făcută riguros. Rezultatul cel mai frecvent al
acestui „târg” este că responsabilii cei mai abili în negociere vor
obţine un buget confortabil. Ulterior, aceste departamente vor avea
şanse să fie declarate performante chiar şi în cazul în care gestiunea
lor este în întregime defectuoasă. În plus, dacă plafonul global al
cheltuielilor este în scădere faţă de perioadele precedente, în
contextul semnalării creşterii continue a cheltuielilor generale,
aceste negocieri pot conduce la conflicte grave în interiorul
întreprinderii.
Pe scurt, această metodă nu permite controlul just al cheltuielilor
discreţionare şi, implicit, încercarea de a reduce volumul lor riscă să devină
o sursă de dezechilibru într-o organizaţie.
Ca răspuns la o astfel de problemă, practica a avansat ideea bugetării
acestor cheltuieli prin tehnica bugetelor cu bază zero.
175
Obiectivele şi avantajele bugetării cu bază zero
176
Þ o analiză cost/beneficiu a programului minim şi a altor opţiuni
posibile;
Þ prezentarea consecinţelor unei eventuale respingeri a fiecărei
opţiuni recenzate;
Þ cheltuielile de capital şi de personal pe care diferitele variante le
implică.
În interiorul fiecărui ansamblu bugetar se disting două mari tipuri de
bugete:
♦ bugete mutual exclusive în care sunt analizate operaţiile ce fac
obiectul unui ansamblu bugetar, fiind apoi selecţionată cea mai bună
variantă.
♦ bugete complementare în care, în cadrul variantei alese, sunt
studiate diferite niveluri (ipoteze) de activitate. În cadrul bugetelor
complementare, un buget de bază precizează nivelul de alocare a
resurselor sub care prestarea scontată nu poate fi asigurată. El
defineşte serviciul minimal, în timp ce celelalte opţiuni exprimă
beneficiul aşteptat de trecerea la un nivel superior al cheltuielilor.
♦ bugete mutual exclusive în care sunt analizate operaţiile ce fac
obiectul unui ansamblu bugetar, fiind apoi selecţionată cea mai bună
variantă.
177
- sistemul de vot în care, după o analiză prealabilă a tuturor
ansamblurilor bugetare concurente, o comisie formată atât din
manageri ai nivelurilor superioare cât şi din responsabilii serviciilor
în cauză stabilesc o ierarhie a proiectelor pe baza acordării unui
anumit punctaj. Clasamentul astfel obţinut este avansat nivelurilor
superioare.
Relativ la nivelul de autoritate la care se face ierarhizarea ansamblurilor
bugetare, a priori, clasamentul tuturor bugetelor s-ar putea face la nivelul
direcţiei generale. Dar, în cazul întreprinderilor mari, această activitate ar
putea căpăta proporţii, distrăgându-i pe manageri de la treburi mai
importante. Pe de altă parte, efectuarea ierarhizării la nivel inferior (la
nivelul centrelor de responsabilitate) este de asemenea contestabilă,
administraţia generală neputând practic să intervină în partajarea fondurilor
între diferitele departamente. Ca o soluţie intermediară, de cele mai multe
ori se recurge la regruparea centrelor de decizie relevante pe tipuri de
activitate şi realizarea de bugete consolidate pentru fiecare tip de activitate.
Acestea sunt realizate iniţial la nivelul centrelor de responsabilitate şi
avansate ulterior structurilor ierarhice superioare, astfel că managerii
fiecărui nivel ierarhic vor putea opina cu privire la clasamentul
ansamblurilor bugetare. Decizia finală va aparţine totuşi direcţiei generale,
care va reţine proiectele în ordinea clasamentului realizat până la nivelul
resurselor destinate activităţilor respective.
Ultima etapă o constituie repartizarea efectivă a fondurilor în funcţie
de proiectele selectate şi de plafonul de resurse bugetat.
Metodologia bugetării cu bază zero este aplicabilă nu numai
cheltuielilor generale. Ea poate fi folosită pentru orice tip de activitate din
cadrul unei întreprinderi, la nivelul oricărui centru de responsabilitate.
În cele ce urmează, vom prezenta un exemplu simplificat privind
tehnica bugetării bază zero.
Presupunem că firma X are trei departamente A, B şi C, fiecare
departament aflându-se la momentul stabilirii bugetelor. Pe lângă
activitatea pe care o desfăşoară în mod normal, fiecare departament
încearcă să-şi asigure finanţarea pentru încă două noi proiecte. Totuşi,
numai câteva din aceste proiecte vor putea fi abordate, date fiind
constrângerile financiare ale întreprinderii. Este de asemenea luată în
considerare posibilitatea ca activităţile departamentelor să fie
subcontractate (externalizate) unei alte întreprinderi, dacă se consideră că
178
un astfel de terţ ar putea furniza activitatea respectivă în condiţii mai bune.
Din considerente de simplificare, vom evita această variantă, însă trebuie
menţionat că, în momentul în care apare viabilă, ea poate fi înscrisă în
ansamblurile bugetare.
Ca urmare a proiectelor propuse, fiecare departament îşi realizează
ansamblurile bugetare. Vom prezenta ansamblul bugetar numai pentru
departamentul A, celelalte două departamente având structuri similare.
Ansambluri bugetare Comentarii
Ansamblul bugetar A1
Activitatea de bază varianta 1(a) varianta 2
Nivel de activitate 80% 100% 120% 80% 100% 120%
- materiale directe 12.000 15.000 18.000 8.000 10.000 12.000
- manopera directă 6.000 7.500 9.000 8.800 11.000 13.200
- cheltuieli indirecte 7.200 9.000 10.800 7.200 9.000 10.800
- cheltuieli de capital 11.250 11.250 11.250 11.000 11.000 11.000
Ansamblul bugetar A2
Activitate nouă (b) varianta 1 varianta 2
Nivel de activitate
- materiale directe
- manopera directă
- cheltuieli indirecte
- cheltuieli de capital
- cheltuieli de personal
Ansamblul bugetar A3
Activitate nouă (b) varianta 1 varianta 2
Nivel de activitate
- materiale directe
- manopera directă
- cheltuieli indirecte
- cheltuieli de capital
- cheltuieli de personal
179
care necesită noi instalaţii, personal etc. Totodată, managerul
departamentului va trebui să ofere şi informaţii cu privire la veniturile ce se
aşteaptă să fie obţinute din exploatarea noilor activităţi, pentru a putea
permite o evaluare bugetară proprie.
Procedând similar pentru celelalte două departamente, se va ajunge în
final la un număr de 9 ansambluri bugetare şi la un total de 27 de bugete
(câte trei, corespunzătoare fiecărui nivel de activitate proiectat).
Răspunsul la întrebarea: „pe care dintre acestea trebuie să le
implementeze managementul?” poate fi dat numai în urma procesului de
selecţie, care trebuie să parcurgă de cele mai multe ori întreaga structură
ierarhică a întreprinderii, de la centrele de responsabilitate şi până la
direcţia generală.
În cazul nostru, pentru ansamblurile bugetare aferente departamentului
A, presupunem că rezultatele procesului de selecţie sunt următoarele:
Toate ansamblurile
A1 A1 A1 A2 A2 A2 A3 A3 A3
bugetare intră in
procesul de selecţie 80% 100% 120% 80% 100% 120% 80% 100% 120%
180
Imaginându-ne un traiect similar al celorlalte ansambluri bugetare, vom
presupune că direcţia generală a ratificat finalmente următoarele bugete:
A1 100%, A3 120% (cele două prezentate în figura anterioară), B1 120%,
C1 100% şi C2 100%. Acestea sunt cele mai bune cinci proiecte reţinute de
direcţia generală în funcţie de resursele disponibile de finanţare. Restul
ierarhiei de ansambluri bugetare nu mai prezintă importanţă decât ca
potenţiale alternative în caz de eşec al celor anterioare.
Dincolo de avantajele pe care le propune această tehnică, ea prezintă
totuşi şi câteva dezavantaje. Cel mai important este acela al cantităţii
impresionante de muncă ce trebuie depusă pentru întocmirea acestor
bugete (să observăm că şi în cazul simplu pe care l-am prezentat anterior
trebuie întocmite 27 de bugete). O altă limită a acestei tehnici este că ea
presupune că vor exista suficiente venituri pentru a susţine proiectele
ierarhizate ca superioare, având în vedere că pe lângă activităţile de bază
departamentele îşi bugetează şi activităţi noi. Astfel de limite fac ca aceasta
tehnică să nu se poată erija în panaceu pentru alocarea optimală a
resurselor. Utilizarea sa se pretează totuşi la bugetarea activităţilor câtorva
departamente funcţionale din întreprindere precum cele de cercetare şi
resurse umane.
181
scurt, această dobândă capătă valori nesemnificative, fapt pentru care ea
poate fi ignorată şi eliminată din procesul decizional.
Deciziile de investire reprezintă unul dintre cele mai importante tipuri
de decizii pe care managerii unei întreprinderi trebuie să le ia, având în
vedere că procesul de investire implică de cele mai multe ori imobilizarea
unor fracţiuni importante din fondurile firmei în acţiuni practic ireversibile.
182
Deciziile de preferabilitate îşi propun selectarea unuia sau a mai
multor proiecte de investiţii dintr-un portofoliu de mai multe proiecte
concurente. De exemplu, o întreprindere întrevede cinci potenţiale utilaje
diferite pentru a înlocui unul din utilajele aflate în exploaterea curentă. În
funcţie de un anumit set de criterii, întreprinderea va alege numai unul din
cele cinci tipuri de utilaje, iar această decizie va avea caracterul unei
decizii de preferabilitate.
Ambele tipuri de decizii, pentru a putea fi implementate, trebuie supuse
unui set de analize. Motivaţiile care conduc la decizia de investire sunt
numeroase şi diverse : cucerirea unei părţi importante de piaţă, intenţia de a
descuraja concurenţa, preocuparea pentru creşterea prestigiului, luarea în
considerare a unor aspecte sociale şi ecologice, maximizarea profitului sau
cel puţin atingerea unui nivel satisfăcător al profitului, maximizarea
vânzărilor, în general creşterea rentabilităţii precum şi supravieţuirea
întreprinderii etc. Deşi există mai multe criterii în funcţie de care un proiect
este judecat sau două sau mai multe proiecte pot fi comparate, considerăm
că cel mai important criteriu este cel al rentabilităţii. Acesta poate fi
judecat prin desfăşurarea a două mari categorii de analize:
1. analize care nu se bazează pe actualizare17;
2. analize bazate pe actualizare.
cea mai mare, unde rezultatul net mediu reprezintă media aritmetică a
rezultatelor nete anuale relativ la numărul de ani de existenţă a
investiţiei iar capitalul mediu investit se calculează astfel:
17
Noţiunea de actualizare va fi explicată ulterior.
183
reziduală a investiţiei în anul n) / 2
anul n fiind anul final al investiţiei.
Ca aplicabilitate, această analiză este foarte simplă însă principalul
inconvenient este că ea nu ia în considerare factorul timp (contează foarte
puţin faptul că rezultatele sunt obţinute astăzi sau într-un viitor foarte
îndepărtat). De asemenea, ea nu poate fi utilizată pentru proiectele care se
desfăşoară pe un număr restrâns de ani. Într-adevar, în acest caz, repartiţia
rezultatelor va avea doar influenţe vagi asupra deciziei. În plus, funcţia de
determinare a capitalului mediu investit presupune că deprecierea este
lineară, ceea ce nu este întotdeauna în concordanţă cu realitatea.
184
2. Analize de rentabilitate cu actualizări
A. Valoarea netă prezentă sau valoarea actualizată netă (VAN)
185
n
CF
VAN= - I + å (1 + ti )i
1
unde :
VAN = valoarea actualizată netă
i = 1,n
I = investiţia iniţială,
CFi = cash flow-ul în anul i,
t = rata de actualizare,
n = durata investiţiei
Altfel spus, pentru fiecare proiect trebuie să se determine diferenţa
dintre suma fluxurilor actualizate de lichidităţi şi valoarea investiţiei,
proiectul reţinut fiind cel pentru care diferenţa pozitivă este cea mai mare.
Această metodă permite luarea în calcul a cheltuielilor cu investiţia,
eşalonate în timp, acestea necesitând la rândul lor actualizare.
Pe de altă parte, din formula pe care o propune această metodă, se
observă că o importanţă redusă este acordată datelor îndepărtate, de vreme
ce, pe măsură ce avansăm în timp, expresia (1+t)i devine din ce în ce mai
mare. Deci această metodă ţine cont de deprecierile ataşabile viitorului.
Un inconvenient al acestei metode apare atunci când proiectele care se
compară nu au aceeaşi durată de viaţă. Întrucât comparaţia trebuie
efectuată pe durate egale, calculele vor trebui realizate pentru cel mai mic
multiplu comun al duratelor. O asemenea restricţie obligă însă la
imaginarea unor reînnoiri şi la realizarea unor proiecţii privind fluxuri de
trezorerie imaginare pentru proiectele de investiţii cu durate de viaţă mai
scurte.
B. Rata internă de rentabilitate
Pornind de la aceeaşi idee ca şi în cazul valorii nete prezente
(actualizate), este construită analiza ratei interne de rentabilitate. Ceea ce
se doreşte să se evidenţieze de această dată este nu surplusul fluxurilor de
lichidităţi actualizate peste investiţia iniţială, ci mai degrabă rata de
rentabilitate care asigură acoperirea investiţiei iniţiale din încasările
provenite din proiectul de investiţie. Cu alte cuvinte, această metodă caută
să răspundă la întrebarea: „Ce rată de rentabilitate trebuie să degaje
186
proiectul pentru a asigura recuperarea injecţiei iniţiale de capital?”
Răspunsul la această întrebare se obţine rezolvând ecuaţia următoare
(necunoscuta fiind t):
n
CF
-I+ å (1 + ti )i =0 sau VAN = 0
1
Rata t0 obţinută ca soluţie a acestei ecuaţii este denumită rata de
rentabilitate internă şi este comparată cu rata de rentabilitate dorită a fi
obţinută (rata de rentabilitate de referinţă). În cazul în care aceasta excede
rata de rentabilitate cu care se face comparaţia (rata de referinţă), proiectul
este considerat bun şi poate fi aplicat. În caz opus, el este respins.
Cele patru tehnici pe care le-am analizat pe scurt nu conduc în mod
obligatoriu la aceeaşi decizie. De aceea, este esenţial ca în procesul
decizional să se evidenţieze avantajele şi inconvenientele lor şi să se
elimine criteriile care nu corespund cel mai bine obiectivelor întreprinderii.
Analiza multicriterială
În situaţia în care sunt utilizate elemente de apreciere diferite pentru a
face o alegere între mai două sau mai multe proiecte, există toate şansele ca
din perspectiva anumitor criterii proiectul A să fie superior lui B, din
punctul de vedere al altor criterii B să fie superior lui A şi, finalmente,
relativ la un alt set de criterii, proiectele să fie chiar echivalente. O astfel de
situaţie conduce la necesitatea dezvoltării unor metode de analiză
multicriteriale în care proiectele sunt clasificate după aplicarea unei
anumite metodologii.
Bugetarea investiţiilor
Cheltuielile cu investiţiile pot fi analizate în trei momente diferite: la
momentul angajării (contractării), la momentul plăţilor pe care ea le
produce sau la momentul recepţiei investiţiei. În anumite circumstanţe,
unele din aceste momente se pot confunda, dar în cea mai mare parte a
timpului ele rămân distincte.
Cunoaşterea datelor de angajare a cheltuielilor cu investiţiile este
necesară pentru că:
angajamentul poate da naştere unui vărsământ în avans (cazul unui
utilaj scump fabricat la comandă sau a unei construcţii);
187
toate întârzierile în execuţia unei etape dintr-un proiect decalează
datele de angajare viitoare;
orice întârziere în executarea unei etape a unui proiect decalează
datele de angajare a etapelor următoare.
Datele de realizare a plăţilor reprezintă o informaţie nu mai puţin
importantă. Pe de o parte, având în vedere sumele plătite, este primordială
stăpânirea perfectă a problemelor de trezorerie; pe de altă parte, sumele
facturate fiind în general diferite de cele ce figurează în buget (cheltuieli
neprevăzute) la datele plăţilor, trebuie luate decizii pentru: reducerea,
reportarea sau anularea unui asemenea proiect sau a unui asemenea tip de
investiţii.
Estimarea datelor de recepţie a investiţiilor permite în cele din urmă
cunoaşterea momentului în care operaţiunile de exploatare (fabricare,
comercializare) vor putea începe.
Dacă investiţiile programate pentru anul următor sunt numeroase, ar
putea fi utilă construirea câte unui buget pentru fiecare din cele trei
categorii: angajare, recepţie, plată.
De exemplu, după realizarea deciziilor de preferabilitate referitoare la
proiectele care vor fi alese, firma X reţine pentru dezvoltarea sa viitoare
şase proiecte (A, B, C, D, E şi F), programate a fi implementate în anul
următor (anul N+1). În aceeaşi ordine în care au fost enumerate anterior,
proiectele au următoarele valori : 1.000, 800, 500, 700, 150 şi respectiv
200 milioane unităţi monetare. Pentru fiecare din cele şase proiecte, sunt
cunoscute: data angajării investiţiei, întârzierile, data de începere a
lucrărilor, durata lucrărilor, data finalizării lucrărilor.
Plăţile au loc după cum urmează:
Þ proiectele A, D, E şi F:
- 10% la data angajării;
- 20% la data începerii lucrărilor;
- 70% la data finalizării lucrărilor.
Þ proiectele B şi C:
- 50% la momentul recepţiei;
- 50% la două luni după momentul recepţiei.
188
■ permite bugetarea plăţilor viitoare (şi, implicit, înlesneşte întocmirea
bugetului de trezorerie al întreprinderii);
■ permite stabilirea planurilor de amortizare a investiţiilor.
Logica bugetelor construite anterior este următoarea. Prima parte a
tabloului conţine informaţiile cu privire la proiectele de investiţii, astfel că
fiecărui proiect îi corespunde câte un set de “date” (data angajării,
întârzieri, data începerii lucrărilor, durata lucrărilor, data finalizării
lucrărilor). Primele două bugete (bugetul angajărilor şi bugetul recepţiilor)
se construiesc pe baza următoarelor corelaţii:
189
pe termen lung ale întreprinderii şi de a recenza resursele capabile să le
acopere. În mod logic, trebuie realizat un echilibru global între resurse şi
necesarul de finanţare.
Un buget de investiţii se poate prezenta sub următoarea formă:
Exerciţiul Sume
I. Necesar de finanţare
1. Investiţii programate
- terenuri;
- achiziţii de imobile;
- costul construcţiilor unor noi clădiri;
- instalaţii şi amenajări;
- achiziţii de filiale.
2. Cheltuieli diverse
3. Investiţii neprogramate
- reînnoiri curente;
- cheltuieli de întreţinere;
- alte investiţii tactice.
4.Alte nevoi rezultate din politica de investiţii
- creşteri ale necesarului în fondul de rulment.
Total nevoi de finanţare
II. Resurse de finanţare
1. Fonduri proprii
- aporturi ale proprietarilor (capital şi conturi curente);
- vânzări de active (clădiri, terenuri, materiale etc.);
- autofinanţare (amortizări anuale şi profituri reportate
sau trecute la rezerve);
- alte resurse de finanţare.
2.Credite pe termen mediu şi lung
3.Subvenţii pentru investiţii
Total resurse de finanţare
Excedent sau deficit (insuficienţă) anual(ă) de resurse stabile
190
a) Bugetul de trezorerie
18
În general, prin lichiditatea întreprinderii se înţelege capacitatea acesteia de a face faţă
plăţilor imediate, de regulă cu scadenţa de până la un an. Solvabilitatea constă în
aptitudinea întreprinderii de a-şi onora angajamentele financiare pe termen mediu şi
lung, cu scadenţe mai mari de un an. Se consideră că o lichiditate ridicată diminuează
riscul de faliment al firmei.
191
Bugetul de trezorerie se concepe în funcţie de particularităţile fiecărei
întreprinderi, însă câteva proceduri pot fi considerate comune. Astfel,
plecând de la bugetele privind activitatea de exploatare (vânzări, producţie,
aprovizionări etc.), se stabilesc bugete parţiale privind încasările, taxa pe
valoare adăugată şi plăţile. Apoi, aceste bugete parţiale vor fi sintetizate
într-un buget global, care include toate fluxurile de lichidităţi legate de
activitatea de exploatare cât şi din celelalte bugete care generează fluxuri
de lichidităţi (investiţii, activitatea de
cercetare-dezvoltare, administrare generală etc.).
Bugetul de trezorerie se înscrie pe orizontul gestiunii bugetare anuale a
întreprinderii şi trebuie să prezinte, la nivelul exerciţiului financiar (anul
calendaristic), echilibrul dintre încasări şi plăţi. Pentru garantarea
echilibrului în orice circumstanţe, previziunile de trezorerie trebuie
elaborate trimestrial şi lunar. La rândul lor, aceste previziuni se pot detalia
la nivel săptămânal şi chiar zilnic, pe măsura scurgerii timpului, deoarece
este dificil de întocmit o astfel de previziune a trezoreriei în momentul
bugetării trezoreriei anuale. Previziunea fluxurilor de încasări şi plăţi se
face plecând de la tranzacţiile previzionate pentru anul bugetat, ţinând cont
de durata creditului comercial primit de la furnizori, durata creditului
comercial acordat clienţilor, scadenţele legale sau contractuale pentru plata
salariilor, plata cheltuielilor cu asigurările sociale, plata obligaţiilor fiscale,
rambursarea înprumuturilor etc.
192
incertitudine a informaţiilor incluse în bugetul de trezorerie este mai ridicat
cu atât reactualizarea lui trebuie făcută la perioade mai scurte de timp.
193
Sub raport practic, elaborarea bugetelor generale cuprinde următoarele
etape:
1. Colectarea informaţiilor: în această fază se colectează
date cum sunt: situaţiile contabile aferente perioadei precedente,
bugetele aprobate, condiţiile privind încasarea creanţelor şi plata
datoriilor etc.
2. Elaborarea bugetelor parţiale de trezorerie: bugetul
încasărilor, bugetul TVA şi bugetul plăţilor.
3. Elaborarea bugetului de trezorerie iniţial, care pune în
evidenţă dezechilibrele între fluxurile de trezorerie.
4. Elaborarea bugetului de trezorerie ajustat, care
corectează eventualele dezechilibre între încasări şi plăţi.
5. Întocmirea bilanţului contabil şi a contului de rezultate
previzionale.
19
Inspirat după un model prezentat în Manuel de gestion, volume 1, coordonnateur
général Armand Dayan, Ed. Ellipses, 1999, p.832-836.
194
(1) Creanţele vor fi încasate în luna ianuarie N+1.
(2) Este vorba de un provizion pentru un litigiu cu un furnizor, pentru
care se estimează plăţi de 100 mii u.m. în februarie şi 60 mii u.m. în
martie.
(3) Scadenţa anuităţii la împrumutul pe termen lung este la 30 iunie,
pentru suma de 200 mii u.m., din care 80 mii u.m. reprezintă
dobânzi.
(4) Plata furnizorilor se face pentru 700 mii u.m. în ianuarie şi
350 mii u.m. în februarie.
(5) Din care TVA de plată pentru 30 mii u.m. şi cheltuieli sociale de
20 mii u.m.
195
4. Alte cheltuieli de exploatare (exclusiv TVA, în mii u.m.)
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Alte 45 55 55 60 65 65
cheltuieli
196
(1) Preluat din bilanţul iniţial.
(2) 238 = 595 – 357.
Bugetul taxei pe valoarea adăugată
Taxa pe valoarea adăugată (TVA) este un impozit indirect, suportat de
consumatorul final. Însă, prin modul de percepere, TVA este calculată şi
decontată fiscului de către întreprinderi. Pentru întreprinderi, TVA este un
impozit cu efect neutral asupra rezultatului, deoarece nu are nici o influenţă
asupra veniturilor şi cheltuielilor. În schimb, TVA poate avea o influenţă
asupra trezoreriei firmei, dacă decontarea creanţelor şi datoriilor, care
includ şi TVA, nu se face corelat cu plata TVA către administraţia fiscală.
O gestiune defectuoasă a trezoreriei poate crea situaţia ca întreprinderea să
plătească fiscului sume reprezentând TVA, care nu au fost încasate. Mai
mult, dacă sumele reprezentând TVA nu sunt decontate la scadenţă (25 ale
lunii următoare), întreprinderea trebuie să suporte penalităţi de întârziere.
O previziune defectuoasă a trezoreriei legată de TVA poate afecta
lichiditatea întreprinderii şi, indirect, profitabilitatea, deoarece cheltuielile
cu dobânzile şi penalităţile de întârziere la plată diminuează rezultatul.
197
Alte cheltuieli de exploatare (1) 30 40 40 45 50 50
TVA deductibilă (B) 6 8 8 9 10 10
Alte cheltuieli, inclusiv TVA 36 48 48 54 60 60
TVA deductibilă (A+B) 54 67 99 117 124 58
TVA colectată 110 95 133 152 181 95
TVA de plată 56 28 34 35 57 37
TVA plătită în cursul lunii 30 56 28 34 35 57 37
(2)
(1) Exclusiv cheltuielile cu amortizarea, care nu suportă TVA.
(2) Preluat din bilanţul iniţial.
Bugetul plăţilor
198
(3) Cheltuielile aferente litigiului sunt considerate excepţionale şi sunt
destinate pentru plata despăgubirilor către terţi. Producerea riscului
(plata despăgubirilor) presupune diminuarea provizionului pentru
riscuri şi cheltuieli din bilanţ cu suma de
160 mii u.m. şi, implicit, un venit de 160 mii u.m., venitul din
provizioane nefiind generator de încasări.
(4) Împrumutul din bilanţ va fi diminuat doar cu suma de 120 mii u.
m., suma de 80 mii u.m. reprezentând cheltuieli cu dobânzi.
(5) 357 + 298 = 655 mii u. m. reprezintă datorii neachitate către
furnizori, care vor fi înscrise în bilanţul contabil previzional la
30.06.N.
Bugetul de trezorerie
Soldul final de lichidităţi al unei luni este reportat ca sold iniţial pentru
luna următoare.
Buget de trezorerie (în mii u.m.)
Ian. Febr. Martie Apr. Mai Iunie
Sold iniţial de trezorerie 450 628 368 421,5 512,5 563
+ Încasări 1084 633 738 904 1060 809
- Plăţi 906 893 684,5 813 1009,5 1273
199
În aplicaţia noastră, la finele fiecărei luni se previzionează o trezorerie
pozitivă.
Dacă o primă versiune a bugetului de trezorerie, numită şi buget de
trezorerie iniţial, nu este satisfăcătoare în raport cu gestiunea previzională
a firmei, se procedează la efectuarea unor ajustări asupra fluxurilor de
încasări şi plăţi. Astfel, dacă se constată anumite excedente de lichidităţi,
se va avea în vedere plasarea acestora pe termen scurt în scopul obţinerii de
venituri financiare, care vor fi incluse în încasările perioadei bugetate. În
schimb, deficitul de trezorerie al unei luni va implica luarea în considerare
a încasărilor din diferite forme de finanţare (credite de trezorerie, scontarea
unor efecte comerciale, lichidarea unor plasamente pe termen scurt etc.),
cât şi plata costurilor acestor finanţări (dobânzi, sconturi etc.). De
asemenea, tot în această etapă, întreprinderea poate proceda la renegocierea
unor scadenţe, atât cu furnizorii cât şi cu clienţii săi, care va afecta
încasările şi plăţile previzionate. În această situaţie, plecând de la bugetul
de trezorerie iniţial, se elaborează un nou buget de trezorerie, echilibrat,
care include toate corecţiile amintite, numit buget de trezorerie ajustat.
200
(1) Stocul iniţial minus stocul final: 1.830 – 2.200 = 370
(2) Dobânzile aferente împrumutului pe termen lung
(3) Provin din virarea provizionului pentru litigiu
201
3.8 Sisteme de urmărire a performanţelor firmei: controlul bugetar,
tabloul de bord, reporting-ul şi «balanced scorecard»
a) Controlul bugetar
202
■ controlul execuţiei bugetelor, prin identificarea abaterilor
favorabile sau nefavorabile de la prevederile bugetare; în acest caz,
controlorul de gestiune face o analiză asupra unor fapte trecute;
■ reajustarea previziunilor bugetare şi luarea de măsuri corective ;
în acest caz, controlorul de gestiune se poziţionează asupra unor
fapte viitoare.
În procesul controlului bugetar dintr-o întreprindere sunt implicaţi doi
actori: controlorul de gestiune, care exercită controlul bugetar şi
responsabilul unui buget, adică persoana controlată care trebuie să
justifice abaterile de la bugete.
Însă, trebuie să remarcăm faptul că, alături de controlul bugetar
periodic, la nivelul fiecărui centru de responsabilitate care dispune de un
buget trebuie exercitat şi un control bugetar permanent, realizat de
fiecare responsabil de buget. Prin acest control permanent, responsabilul de
buget are posibilitatea să influenţeze în mod direct indicatorii legaţi de
acţiunile sale, putând în orice moment să-şi reorienteze acţiunile imediat
următoare sau să-i informeze pe managerii generali, dacă este util, pentru a
cere asistenţă imediată. De aceea, la nivelul fiecărui centru de
responsabilitate trebuie organizat un sistem informaţional de urmărire a
execuţiei bugetare. Acest sistem poate fi organizat în două variante: pe
cale contabilă şi pe cale extracontabilă (statistică).
203
La nivelul unei unităţi de producţie (secţie, atelier, uzină etc.),
funcţionarea controlului bugetar pe bază de date contabile poate fi
reprezentată astfel:20
Cost real
Diferenţa
=
Abatere globală
Analiza pe conturi
de abateri
20
Adaptat după A. Burlaud şi C. Simon, Comptabilité de gestion: coûts/contrôle, …. Ed.
Vuibert, 1993, p. 394.
204
♦ Un alt sistem de control bugetar se bazează pe colectarea
statistică a datelor, prin elaborarea unor situaţii de execuţie bugetară, ca în
modelul următor:
205
sau sunt răspunsul unor fapte externe centrului de responsabilitate.
De aceea, urmărirea şi analiza abaterilor de la bugete trebuie asociată
cu o formulă de management al firmei, cum sunt managementul prin
excepţii (în atribuţiile managerilor intră gestiunea abaterilor care
depăşesc un anumit prag) şi controlul prin responsabilităţi (în acest
caz, anumiţi angajaţi trebuie să-şi asume răspunderea pentru unele
abateri de la bugete). Practicarea unui control bugetar prin excepţie
nu exclude analiza punctuală a abaterilor favorabile, deoarece acestea
pot fi şi cauza unei definiri prea laxe a bugetelor.
Tehnicile de control bugetar sunt diferite în funcţie de tipul de
activitate controlată din cadrul fiecărei întreprinderi: activităţi
comerciale, activităţi de producţie, activităţi funcţionale. În literatura de
specialitate sunt prezentate diferite modele de analiză a abaterilor de la
bugete.
În continuare, prezentăm un model de identificare şi explicare a
abaterilor de la buget, pe exemplul bugetului de vânzări (sau al cifrei de
afaceri)21.
Controlul asupra execuţiei bugetului de vânzări prezintă importanţă
pentru aprecierea performanţei comerciale a firmei. Variaţia (abaterea)
cifrei de afaceri (∆CA) de la valoarea bugetată reprezintă diferenţa între
cifra de afaceri realizată (CAr) şi cifra de afaceri bugetată (CAb), adică :
∆CA = CA r – CA b
21
După Patrick Boisselier, Contrôle de gestion, Ed. Vuibert, 1999, p. 325-327.
206
∆Q = (Cantitate reală – Cantitate bugetată) x Preţ bugetat
207
Analizate individual, pe factori explicativi şi pe produse, abaterile de la
buget sunt destul de importante, deşi pe total variaţiile se compensează
între ele. De exemplu, produsul A înregistrează o abatere nefavorabilă de la
buget la preţul de vânzare (-6.400) şi o abatere favorabilă de la buget,
datorată cantităţii vândute (+5.400). În ce priveşte explicarea abaterii de la
buget a cifrei de afaceri prin cei doi factori (preţ de vânzare şi cantitate
vândută), remarcăm că variaţiile nu sunt independente: o creştere a
cantităţii vândute poate fi generată de o scădere a preţului (elasticitatea
cantitate/preţ).
În cazul în care o întreprindere realizează o cifră de afaceri din vânzarea
mai multor produse, abaterea de la buget este influenţată şi de ’’structura
vânzărilor’’, care antrenează o descompunere a variaţiei cantităţii în alte
două abateri parţiale de la buget:
● variaţia volumului global (∆VG) al vânzărilor: se compară
cantităţile reale totale cu cele bugetate totale, la preţ mediu bugetat
(Pmb), conform relaţiei: ∆VG = (åQr – åQb) x Pmb ;
● variaţia structurii vânzărilor (∆S): se compară preţul mediu
prestabilit (Pmp) cu preţul mediu bugetat (Pmb), pentru totalul
cantităţilor reale: ∆S = (Pmp – Pmb) x åQr, unde:
Preţul mediu bugetat reprezintă cifra de afaceri
bugetată raportată la cantitatea totală bugetată: Pmb = å (QbPb)/
åQb.
Preţul mediu prestabilit ţine cont de evoluţia structurii
vânzărilor şi este obţinut plecând de la cifra de afaceri prestabilită,
aceasta din urmă fiind calculată prin multiplicarea cantităţilor
reale vândute cu preţul de vânzare bugetat: Pmp = å(QrPb)/ åQr.
O variaţie favorabilă a volumului global semnifică o implantare mai
bună a întreprinderii pe piaţă, deoarece vânzările totale reale sunt
superioare vânzărilor totale bugetate. Chiar dacă variaţia volumului global
este favorabilă, variaţia structurii vânzărilor poate fi nefavorabilă în situaţia
în care, de exemplu, creşterea cantităţilor priveşte doar produsele vândute
mai ieftin.
◙ Exemplu: Variaţia volumului global al vânzărilor Societăţii
Alfa S.A. este :
∆VG = [(800 + 700) – (750 + 680)] x 120,83 = 8.458 u.m.
208
Preţul mediu bugetat (Pmb) este:
[(750 x 108) + (680 x 135)]/(750 + 680)] = 120,83 u.m.
209
b) Tabloul de bord
Noţiunea de „tablou de bord” a apărut în Franţa încă din perioada
interbelică. Acesta este un instrument de pilotaj al întreprinderii deoarece
permite managerilor să dispună, în timp real, de o viziune sintetică asupra
principalilor indicatori privind întreprinderea şi mediul de afaceri în
vederea luării deciziilor aflate în cadrul competenţei lor. Utilizarea
tabloului de bord în gestiunea întreprinderilor a rămas o practică mai
dezvoltată în Franţa decât în ţările anglo-saxone, situaţie explicabilă prin
mai multe variabile cum sunt22:
Þ modelul de gestiune „à la française”, până la o anumită dată cu o
bază importantă de întreprinderi publice, cu o finanţare bazată în
primul rând pe împrumutul bancar şi o prezenţă relativ slabă a bursei,
în comparaţie cu modelul de gestiune al firmelor din ţările anglo-
saxone, mai financiar, cu un reporting trimestrial al rezultatelor
contabile şi o finanţare predominant bursieră;
Þ nevoia puternică de a completa instrumentul contabil, în Franţa
destinat mai mult fiscalităţii decât nevoilor de decizie şi reporting,
aşa cum cere tradiţia anglo-saxonă, cel puţin în ce priveşte societăţile
cotate la bursă;
Þ o puternică cultură „a inginerilor” în managementul firmelor din
Franţa, ingineri care au fost la originea tablourilor de bord, în special
în mediul industrial.
Tabloul de bord poate fi considerat ca un răspuns la insuficienţa
contabilităţii generale pentru fundamentarea deciziilor curente de gestiune
luate de manageri. De o manieră generală, el se compune
dintr-un ansamblu de indicatori, mai puţin numeroşi, care dau
responsabililor de gestiune o informaţie semnificativă în pilotajul
activităţilor lor. Ca instrument de pilotaj al acţiunilor managerilor, tabloul
de bord prezintă următoarele caracteristici:
● este destinat fiecărui responsabil operaţional;
● conţine un număr relativ redus de indicatori (10 până la 25 de
indicatori, maximum);
22
Carla Mendoza şi Robert Zrihen, Le tableau de bord: en V. O. ou en version américaine
? Comparaison entre le tableau de bord et le balanced scorecard, în Revue française
de comptabilité, nr. 309/1999, p.61.
210
● informaţiile nu sunt numai de natură financiară, fiind prezentaţi şi
indicatori în etalon natural sau de calitate;
● este rapid de obţinut, existând posibilitatea identificării originii
informaţiei;
● este uşor de înţeles şi simplu de interpretat, indicatorii fiind
prezentaţi de o manieră „vizuală”, cu ajutorul tabelelor, graficelor, în
valori absolute şi rate.
23
Patrick Boisselier, Contrôle de gestion, Ed. Vuibert, 1999, p. 72-73.
211
obiectivele trebuie să fie stabilite de o manieră rezonabilă şi, de
preferinţă, discutate sau negociate cu direcţia generală.
• Stabilirea unui plan de acţiune pentru realizarea
obiectivului. Determinarea planului de acţiune va permite
identificarea parametrilor care au o influenţă asupra
obiectivului. De exemplu, reducerea cheltuielilor generale ale
întreprinderii presupune stabilirea elementelor asupra cărora se
poate acţiona, adică identificarea surselor care au generat
creşterea acestor cheltuieli, cum sunt: cheltuieli cu deplasările,
cheltuieli cu întreţinerea spaţiului administrativ, cheltuieli
exagerate cu protocolul etc.
• Identificarea indicatorilor pertinenţi. În această fază,
responsabilul de gestiune trebuie să aleagă ca indicatori de
performanţă pe aceia pe care îi consideră cei mai pertinenţi
pentru aprecierea rezultatului acţiunilor sale. În cazul
obiectivului de reducere a cheltuielilor generale, pot fi stabiliţi
următorii indicatori pentru fiecare tip de cheltuială, cum sunt:
numărul de deplasări pe contract încheiat (sau valoarea
cheltuielilor cu deplasările pe contract încheiat), mijloacele de
transport utilizate şi cu ce frecvenţă, maniera de rezervare a
biletelor de transport şi a spaţiului de cazare (pentru a beneficia
de unele reduceri de preţ acordate de furnizorii de servicii),
stabilirea unor norme la cheltuielile de protocol etc.
• Întocmirea tabloului de bord. La construirea tabloului de bord
se vor utiliza modalităţile care permit cea mai bună vizualizare
a indicatorilor de urmărit, cum sunt: valori absolute, abateri (+/-
), rate, grafice, pictograme, tabele etc. Aşa cum am arătat,
indicatorii reţinuţi în tabloul de bord trebuie să fie mai puţin
numeroşi pentru a permite realizarea funcţiei acestuia, de pilotaj
al managerilor în deciziile lor curente şi control asupra realizării
indicatorilor de performanţă.
În continuare, prezentăm un tablou de bord sub forma unui tabel,
pentru urmărirea performanţei activităţii comerciale (obiectivul
considerat: creşterea vânzărilor cu un anumit procent într-o perioadă
determinată):
212
Tabloul de bord al departamentului de vânzări
Indicatori Luna Luna Variaţie Valoare Cumulat Valoare Variaţie
N-1 N (+/-) N-2 anul comparabilă (+/-)
curent A anul A-1
Număr de vizite
efectuate clienţilor
potenţiali
Număr de km parcurşi
pentru o vizită la un
client potenţial
Frecvenţa medie a
vizitelor pe zi
Număr de clienţi noi
Număr de comenzi noi
Valoarea comenzilor noi
Tabloul de bord poate fi utilizat de către firmele care nu dispun de un
sistem bugetar dar poate coexista şi împreună cu acesta, ca un instrument
care ameliorează calitatea controlului de gestiune. În cazul în care tabloul
de bord funcţionează împreună cu un sistem de bugete, tabloul de bord va
include numai indicatorii esenţiali ai gestiunii bugetare, în special
informaţii privind volumul fizic şi calitatea, pe care trebuie să-i
supravegheze un responsabil de buget.
c) Reporting-ul
213
posedă responsabilul operaţional şi care este transmisă superiorului său
ierarhic şi nu toată informaţia locală de pilotaj”.24
Reporting-ul cuprinde două componente, una contabilă şi alta de
gestiune:
Þ componenta contabilă se referă la compararea realizărilor cu
previziunile, astfel încât să fie identificate şi analizate abaterile;
Þ componenta gestionară se referă la identificarea cauzelor care au
generat abateri şi la definirea măsurilor corective, care după evaluare
vor fi transmise conducerii generale împreună cu alte documente.
Deci, reporting-ul face parte din sistemul de informare al direcţiei
generale. El trebuie să conţină toate informaţiile care să permită
managerilor generali urmărirea obiectivelor strategice şi măsurarea
performanţelor structurilor care compun organizaţia.
După Malo şi Mathe există trei principii care stau la baza elaborării
reporting-ului:
• principiul excepţiei: pentru a facilita verificarea de către direcţia
generală, fiecare poziţie (rubrică) din reporting are fixat un prag de
toleranţă, „alarma” fiind declanşată atunci când se atinge sau se
depăşeşte această limită;
• principiul controlabilităţii: vor fi urmărite doar rubricile ale căror
valori depind de deciziile responsabilului unităţii evaluate, ceea ce
permite evitarea evaluării unui responsabil de gestiune pe baza unor
indicatori pe care el nu-i poate controla;
• principiul corecţiei: dacă există o abatere, responsabilul centrului
de gestiune trebuie să fie în măsură să propună o acţiune corectivă.
24
J. Gray şi Y. Pesqueux, citaţi în lucrarea Manuel de gestion, volume 1, coordonnateur
général Armand Dayan, Ed. Ellipses, 1999, p. 873.
214
Þ informaţii privind rezultatele la un moment dat, urmărite prin
tablourile de bord;
Þ documente de urmărire a execuţiei bugetare;
Þ rapoarte sau dări de seamă.
25
Jack Gray şi Yvon Pesqueux, citaţi în lucrarea Manuel de gestion, volume 1,
coordonnateur général Armand Dayan, Ed. Ellipses, 1999, p. 875.
215
Deşi la origine reporting-ul este o practică specifică firmelor
americane, astăzi este întâlnit în toate companiile multinaţionale.
Transmiterea informaţiilor de la unităţile descentralizate către sediul
societăţii-mamă se face cu mijloacele cele mai moderne de comunicaţie
(reţele de telecomunicaţii şi reţele informatice).
Un studiu empiric26 efectuat în 1994 pe un eşantion de întreprinderi
multinaţionale franceze arată că reporting-ul se face, în general, pe un
formular standard şi că transmiterea datelor către sediul central are loc, de
regulă, lunar.
Informaţiile cel mai frecvent transmise privesc realizările financiare ale
unităţii care face raportarea: cifra de afaceri, mişcările de fonduri, situaţia
trezoreriei, împrumuturi, câştiguri şi pierderi din schimb valutar etc.; aceste
informaţii sunt transmise către sediul central de mai multe ori pe lună, în
unele cazuri chiar zilnic. Acelaşi studiu arată că informaţiile privind
performanţa şi situaţia globală a întreprinderii (cum ar fi: informaţii de
bilanţ, partea de piaţă deţinută, gradul de execuţie a bugetului, rezultate
financiare) sunt transmise către sediul central cel mult o dată pe lună, iar în
unele cazuri raportarea se face chiar semestrial. Alte informaţii, de ordin
general, care privesc ţara unde este localizată unitatea descentralizată, cum
sunt rata inflaţiei, concurenţa, regimul fiscal etc. sunt transmise mai rar
către societatea-mamă, la cererea ei. Între indicatorii de măsurare a
performanţelor filialelor, studiul citat arată că societăţile-mamă franceze
utilizează cel mai frecvent: profitul, rentabilitatea capitalurilor investite,
cifra de afceri, cashflow-ul şi costul de producţie. O frecvenţă medie în
conţinutul reporting-ului o au indicatorii fizici şi calitativi, cum sunt:
volumul producţiei, volumul vânzărilor, segmentul de piaţă, calitatea
produselor, termenul de livrare etc.
26
Citat în Manuel de gestion, volume 1, coordonnateur général Armand Dayan,
Ed. Ellipses, 1999, p. 877.
216
d) Un instrument integrator de control
al performanţelor: „balanced scorecard”
Informaţiile furnizate de reporting sunt considerate de manageri prea
detaliate şi prea financiare, situaţie care nu permite direcţiei generale
evaluarea performanţei globale şi luarea de decizii rapide.
Datorită limitelor reporting-ului, de dată recentă, managerii firmelor
americane dispun de un nou instrument de pilotaj şi de măsurare a
performanţei: „balanced scorecard”27. Acest instrument a apărut ca
urmare a insuficienţelor constatate în practica reporting-ului din
companiile americane şi a fost conceput în 1992 de Robert Kaplan şi David
Norton.
„Balanced scorecard” este un instrument care furnizează o
reprezentare operaţională a performanţei globale a firmei, permiţând
totodată ghidarea şi evaluarea strategiei.
El este organizat în jurul a patru axe28:
● perspectiva financiară (care sunt aşteptările acţionarilor?);
● perspectiva clienţi (care sunt exigenţele clienţilor faţă de
întreprindere?);
● creştere şi dezvoltare (pentru realizarea obiectivelor propuse, cum
se va dezvolta întreprinderea?);
● procese interne (pentru a-i satisface pe acţionarii şi clienţii firmei,
ce procese „cheie” trebuie controlate?).
În „balanced scorecard” sunt menţinuţi indicatori financiari-contabili,
însă se prezintă şi indicatori privind clienţii, privind calitatea, privind
eficienţa internă a întreprinderii şi capacitatea acesteia de ameliorare şi
creştere pe termen lung.
„Balanced scorecard” este destinat managerului unei întreprinderi sau
directorului unui domeniu de activitate strategică (strategic business unit);
deoarece furnizează indicatori caracteristici pentru patru dimensiuni
diferite ale firmei, el poate fi considerat un instrument privilegiat de pilotaj
global al performanţei. Prin conţinutul informaţional, acest instrument de
control al performanţei globale este orientat către acţiune şi anticipare,
fiind rezultatul unui proces de selecţie a datelor, astfel încât informaţiile
27
În literatura franceză de gestiune, termenul « balanced scorecard » a fost tradus prin
« tablou de bord prospectiv » sau este utilizat netradus, în forma din limba engleză, ca
neologism.
28
Carla Mendoza şi Robert Zrihen, Le tableau de bord: en V. O. ou en version américaine
? Comparaison entre le tableau de bord et le balanced scorecard, în Revue française
de comptabilité, nr. 309/1999, p. 62.
217
furnizate managerului să nu fie prea detaliate. De aceea, putem considera
că, prin conţinut şi rol, acest instrument este asemănător cu tabloul de bord
al direcţiei generale din practica firmelor franceze.
În continuare, prezentăm un model de „balanced scorecard”, întâlnit în
practica unei companii engleze din industria prelucrătoare29:
Perspectiva financiară
Obiective Indicatori Unitate de măsură Realizat Prevăzut
Creştere Creşterea vânzărilor %
Creşterea Rezultatul exploatării u.m.
profitului
Profitabilitate Rata rentabilităţii %
vânzărilor
Utilizarea Rata rentabilităţii %
eficientă activelor
a activelor
Supravieţuire Nevoie în fond de %
rulment
Supravieţuire Flux de trezorerie u.m.
Perspectiva client
Obiective Indicatori Unitate de măsură Realizat Prevăzut
Satisfacerea % de livrări pe oră %
clienţilor
Satisfacerea Facturi emise Număr
clienţilor clienţilor
Satisfacerea Reclamaţii Număr
clienţilor
Satisfacerea Satisfacţia clienţilor Anchetă
clienţilor
Creştere % din vânzări către %
noii clienţi
Creştere % din piaţă %
Parteneriat % din vânzări realizate %
(clienţi) cu „parteneri”
Parteneriat Durata medie de Zile
(clienţi) obţinere a unei
comenzi
Parteneriat % din mărfurile %
(furnizori) cumpărate de la
„parteneri”
Perspectiva proceselor interne
Obiective Indicatori Unitate de măsură Realizat Prevăzut
Ameliorarea % de deşeuri %
proceselor
29
Carla Mendoza şi Robert Zriheu, op. cit., p.64.
218
Ameliorarea Timp mediu de reglaj Ore
proceselor
Ameliorarea % de realizare a %
proceselor obiectivelor
Ameliorarea Costul anual al u.m.
proceselor produselor/costul
ameliorării anuale
Ameliorarea Timpul mediu al Săptămâni
proceselor ciclului unui produs
Personal Satisfacerea Anchetă
personalului
Personal Număr de ore de Ore
formare pe persoană
Personal Sugestii/persoană Număr
Risipă/Mediu Tone Tone
natural deversate/persoană/an
Risipă/Mediu % de deşeuri reciclate %
natural
Perspectiva dezvoltare
Obiective Indicatori Unitate de măsură Realizat Prevăzut
Creştere % de vânzări de %
produse noi
Creştere % de timp de cercetare- %
dezvoltare pentru noile
produse
Creştere Număr de încercări Zile
asupra noilor produse
Creştere Timpul mediu pentru o Număr
simplă cerere
Economie din Număr de proiecte Număr
dezvoltare acceptate
Reducerea Timpul mediu al unui Săptămâni
ciclurilor proiect
Reducerea % de proiecte %
ciclurilor productive
Reducerea Număr de proiecte Număr
ciclurilor schimbate după
comercializare
219
Putem concluziona că diferitele sisteme de control al performanţelor
utilizate în cadrul unei întreprinderi (controlul bugetar, tabloul de bord,
reporting-ul şi „balanced scorecard”) sunt „construcţii” care au o
dimensiune istorică şi s-au dezvoltat în contexte socio-economice diferite.
Astfel, controlul prin bugete poate fi considerat un instrument clasic în
gestiunea întreprinderilor, folosit încă de la începutul secolului al XX-lea şi
utilizat astăzi de firmele din toată lumea. Tabloul de bord a apărut încă din
perioada interbelică ca o practică în gestiunea firmelor franceze iar
reportig-ul, specific marilor companii americane, s-a extins în practica
tuturor societăţilor multinaţionale. Limitele reporting-ului, ca instrument
de control al performanţelor, au impus un alt instrument de pilotaj, orientat
mai mult către strategia firmei şi măsurarea performanţei globale:
„balanced scorecard”. Prin caracteristicile sale, „balanced scorecard”
realizează o convergenţă între tabloul de bord francez şi reporting-ul
american, putând fi considerat un instrument de gestiune „integrator”.
220
Controlul de gestiune
în medii specifice
221
aleatoare însă există cel puţin o variabilă care nu poate fi cunoscută). În
această a doua situaţie, ceva influenţează problema, însă nu putem şti ce
anume.
Obiectivul acestui paragraf este să releve modul în care ar trebui luate
deciziile într-o stare de incertitudine (măsurabilă sau nu), fapt pentru care,
în continuare, vom folosi cele două noţiuni (risc şi incertitudine) cu aceeaşi
accepţiune.
Figura anterioară prezintă cele şase mari etape ale procesului decizional
în condiţii de incertitudine:
1. Orice model decizional prezintă un obiectiv pe care decidentul
doreşte să-l atingă. De exemplu, maximizarea profitului sau a
valorii actualizate a fluxurilor de trezorerie. Cuantificarea
obiectivelor este deseori numită funcţie obiectiv. Ea este folosită
pentru a evalua diferitele variante de acţiune şi pentru a furniza o
bază pentru alegerea celei mai bune acţiuni.
2. Determinarea posibilelor variante de acţiune. Pentru atingerea
obiectivului este necesară adoptarea cel puţin a unei variante de
acţiune. Atunci când există variante alternative, acestea trebuie
analizate.
222
3. Luarea unei decizii într-un mediu incert impune analizarea tuturor
factorilor aflaţi în afara controlului decidentului şi care ar putea
afecta rezultatele fiecăreia din posibilele variante de acţiune.
4. Identificarea posibilelor rezultate, ca urmare a combinării
diferitelor variante de acţiune cu factorii de mediu care pot exista.
5. Măsurarea fiecărui rezultat. Această măsurare se face în termenii
funcţiei obiectiv stabilită de decident.
6. Alegerea variantei de acţiune.
Alegere şi eventualitate
Probabilităţi
Rezultat Probabilitate
Profit 0,8
Pierdere 0,2
Total 1,0
223
Unele probabilităţi sunt cunoscute ca probabilităţi obiective, întrucât
ele pot fi stabilite matematic şi calculate pe baze statistice. Este foarte puţin
probabil ca în luarea deciziilor pe care le implică desfăşurarea afacerilor să
se utilizeze în mod frecvent probabilităţi obiective, de vreme ce numeroase
decizii se produc numai o dată şi, implicit, nu există un trecut bogat în
aceeaşi experienţă, care să permită determinarea frecvenţei de apariţie a
unui eveniment sau a unei stări. În aceste condiţii, probabilităţile vor trebui
determinate pe seama judecăţii managerilor. Probabilităţile stabilite în
acest mod sunt denumite probabilităţi subiective, întrucât nu întotdeauna
doi indivizi vor atribui fenomenului valori identice ale probabilităţii.
Aceste probabilităţi sunt stabilite în mod predilect pe seama cunoştinţelor
personale, a experienţei managerului şi observării variabilelor curente,
posibil a avea un impact asupra evenimentelor viitoare. Aceste probabilităţi
sunt predispuse a fi evaluate greşit însă, oricum, probabilităţile (fie ele şi
obiective) sugerează caracterul necontrolabil al viitorului.
1
Exemplul acesta, ca şi cele ce urmează, sunt inspirate din cartea „Management and Cost
Accounting”, Colyn Drury, 1991.
224
Produs A : distribuţia probabilităţilor
Rezultat (1) Probabilitate estimată (2) Valoare ponderată (3) = (1) × (2)
Profit 6.000 0,10 600
Profit 7.000 0,20 1.400
Profit 8.000 0,40 3.200
Profit 9.000 0,20 1.800
Profit 10.000 0,10 1.000
Total 1,00 Valoare aşteptată 8.000
225
schimb, raţionând în funcţie de valoarea aşteptată, cel
de-al doilea proiect se dovedeşte superior.
Raţionamentul pe seama valorii aşteptate prezintă însă un inconvenient
major. Trebuie reţinut că valoarea aşteptată exprimă rezultatul mediu care
s-ar obţine dacă o anumită variantă de acţiune este aleasă de mai multe ori.
De exemplu, dacă decizia de a produce produsul A sau B este repetată de
mai multe ori, atunci produsul A este aşteptat să ofere o valoare de 8.000
u.m., în timp ce produsul B o valoare de
8.900 u.m. Inconvenientul rezidă, în mod evident, în aceea că, numai în
cazuri foarte rare deciziile vor fi reluate de mai multe ori, în majoritatea
cazurilor ele fiind puse în operă numai o singură dată. Trebuie, de
asemenea, notat că valorile aşteptate sunt medii calculate pe seama
judecăţii managerilor (probabilităţi subiective). În plus, nu există nici o
garanţie că rezultatul obţinut va fi egal cu valoarea aşteptată (spre exemplu,
în cazul produsului B valoarea aşteptată este diferită de fiecare din cele 5
valori probabile).
Evaluarea incertitudinii
226
produsului B, iar criteriul valorii aşteptate aplicat în mod izolat poate
conduce la decizii eronate.
De aceea, putem afirma că, pe lângă interesul arătat faţă de valoarea
aşteptată, managerii sunt interesaţi în aceeaşi măsură şi de gradul de
incertitudine (variabilitate) a posibilelor rezultate. Convenţional, măsurarea
dispersiei în interiorul distribuţiei probabilităţilor se realizează cu ajutorul
abaterii standard2. Abaterea standard, notată θ, se calculează după
formula:
n
å (A x − A )
2
θ= × px
x =1
relaţie în care: Ax = fiecare nivel de profit;
A = valoarea aşteptată (valoarea medie);
px = probabilitatea ataşată fiecărui rezultat;
n = numărul total de posibilităţi.
Pentru cazul produselor A şi B rezultatele sunt după cum urmează:
Produsul A
(1) (2) (3) = (1) - (2) (4) = (3) × (3) (5) (6) = (4) × (5)
Profit Valoarea Abaterea faţă Pătratul abaterii Probabilitate Valoare
u.m. aşteptată de valoarea ponderată
u.m. aşteptată
Produsul B
(1) (2) (3) = (1) - (2) (4) = (3) × (3) (5) (6) = (4) × (5)
Profit Valoarea Abaterea faţă Pătratul abaterii Probabilitate Valoare
u.m. aşteptată de valoarea ponderată
u.m. aşteptată
2
A nu se confunda cu abaterea standard calculată în cazul metodei standard costing.
227
4.000 8.900 - 4.900 24.010.000 0,05 1.200.500
6.000 8.900 - 2.900 8.410.000 0,10 841.000
8.000 8.900 - 900 810.000 0,40 324.000
10.000 8.900 1.100 1.210.000 0,25 302.500
12.000 8.900 3.100 9.610.000 0,20 1.922.000
Total 4.590.000
Abaterea standard (θ) 2.142,40
Valoarea aşteptată 8.900
Produsul D
Rezultat Probabilitate estimată Valoare ponderată
40.000 0,05 2.000
60.000 0,10 6.000
80.000 0,40 32.000
100.000 0,25 25.000
120.000 0,20 24.000
Total 1,00 Valoare aşteptată 89.000
228
Coeficientul variaţiei pentru produsul B este 2.142,4 / 8.900 = 0,241
(24,1%), iar pentru produsul D este 21.424 / 89.000 = 0,241 (24,1%).
Coeficientul variaţiei arată, deci, că proiectele B şi D sunt la fel de riscante.
În cazul produsului A coeficientul de variaţie este 1095,4 / 8.000 =
= 0,1369 (13,69%), ceea ce ne face să credem că acesta este cel mai puţin
riscant.
În prezentarea anterioară, riscul a fost definit prin dispersia posibilelor
rezultate, astfel încât riscul poate fi mai mare chiar şi în situaţia în care
posibilele rezultate implică profituri mari. Totuşi, riscul atribuibil
rezultatelor diferitelor variante de acţiune nu este dispersia în sine, ci mai
degrabă posibilitatea ca rezultatele să fie sub valoarea aşteptată. În
principiu, un decident va accepta doar variaţii ale rezultatelor peste
valoarea aşteptată.
Să considerăm următoarea situaţie în care despre produsele X şi Y se
cunosc următoarele informaţii:
Produsul X : distribuţia probabilităţilor
Rezultat Probabilitate estimată Valoare ponderată
4.000 0,10 400
6.000 0,30 1.800
8.000 0,60 4.800
Total 1,00 Valoarea aşteptată 7.000
229
să se poata ierarhiza proiectele în funcţie de gradul de risc pe care îl
incorporează. Elemente precum valoarea aşteptată, abaterea standard sau
coeficientul variaţiei pot fi utilizate numai pentru a prezenta caracteristicile
diferitelor variante de acţiune, însă ele prezintă numai într-o formă vagă
informaţii despre distribuţia probabilităţilor, ascunzând astfel decidentului
adevărata parte relevantă a informaţiei.
În condiţii de incertitudine actul decizional trebuie să aibă la bază
reprezentarea distribuţiei probabilităţilor. Un astfel de lucru este posibil
numai în situaţia în care decidentul trebuie să aleagă numai între câteva
variante alternative de acţiune. Doar atunci când numărul variantelor
alternative este foarte mare, iar prezentarea şi analiza distribuţiei
probabilităţilor ar dura prea mult, managerul poate recurge la
instrumentarul statistic explicat anterior.
Arborele decizional
230
● ca un produs modest, din comercializarea sa obţinându-se un profit
de 100.000 u.m.;
● ca un eşec, din comercializarea sa întreprinderea înregistrând pierderi
de 400.000 u.m.
Fiecare din aprecierile anterioare este făcută după luarea în considerare
a cheltuielii iniţiale de 180.000 u.m. Probabilităţile pentru fiecare din cele
trei posibilităţi de confirmare a noului produs sunt după cum urmează:
Þ foarte bun 0,4;
Þ moderat 0,3;
Þ eşec 0,3.
Arborele decizional poate fi construit astfel:
0,4
0,3 moderat
100.000 0,225 22.500
nu se proiectează
0 1,00 0
231
Deoarece recurge la utilizarea valorilor aşteptate, arborelui decizional i
se pot aduce aceleaşi critici care au fost aduse celorlalte instrumente. El
păstrează însă avantajul de a reţine toate alternativele de acţiune şi
posibilele rezultate precum şi interdependenţele dintre ele. În plus, acest
instrument prezintă marele avantaj de a furniza distribuţia probabilităţilor
atunci când mai multe combinaţii de alternative şi evenimente sunt
posibile.
Atitudinea faţă de risc a managerilor
În cadrul deciziilor luate într-un context incert, este foarte importantă nu
numai evaluarea incertitudinii, ci mai degrabă alegerea modului de acţiune
în sine. Acest proces de alegere depinde, în mod evident, de rezultatul
analizei incertitudinii, însă el are şi un segment dependent de natura
umană, în ceea ce priveşte atitudinea individului faţă de risc.
Situaţia ideală ar fi, bineînţeles, aceea care promite profiturile cele mai
mari şi riscurile cele mai mici, însă este foarte puţin probabil ca astfel de
situaţii să fie des întâlnite. De obicei, riscul variază direct proporţional cu
nivelul profiturilor (între risc şi profit există o relaţie directă).
Literatura de specialitate identifică trei atitudini faţă de risc: aversiune
faţă de risc, indiferenţă faţă de risc şi preferinţă pentru risc. Un individ
cu aversiune faţă de risc este acela care, dintre două alternative, una
prezentând un risc mai mare şi având aceeaşi valoare aşteptată, o va alege
pe cea mai puţin riscantă. Pus în faţa aceleiaşi alegeri, un individ cu
preferinţă pentru risc va alege varianta riscantă, în timp ce indiferentul la
risc se va declara neutru în ceea ce priveşte alternativa aleasă.
Această ierarhizare a indivizilor, în funcţie de modul în care aleg între
situaţii cu grade diferite de incertitudine demonstrează că deciziile luate în
condiţii de incertitudine depind în mare măsură şi de atitudinea
managerilor faţă de risc.
232
Limitele luării deciziilor în condiţii de incertitudine
Modelul luării deciziilor în condiţii de incertitudine este unul imperfect.
Principalele critici care i se aduc sunt:
● are la bază probabilităţi subiective, adică acele probabilităţi stabilite
pe baza judecăţii personale a managerului;
● gradul de subiectivitate presupus de alegerea probabilităţilor este
dublat de atitudinea faţă de risc pe care ar putea-o adopta managerul.
Această “atitudine” poate fi deseori manipulată, atrăgându-i pe
manageri în diferite scheme de stimulare, care fac legătura între
remuneraţia lor şi bunăstarea întreprinderii. Astfel, un manager a
cărui atitudine generală era aceea de aversiune faţă de risc poate
deveni sensibil la proiectele mai riscante dar în acelaşi timp mai
rentabile;
● finalmente, întreaga metodologie a deciziei în condiţii de
incertitudine se bazează pe teoria probabilităţilor, care presupune că
un eveniment va avea loc de suficient de multe ori pentru a-i putea
calcula frecvenţa apariţiei sau producerii. Nu este însă cazul
afacerilor, unde cea mai mare parte a deciziilor sunt luate o singură
dată. Acest aspect goleşte de conţinut, într-o oarecare măsură, noţiuni
precum „valoare aşteptată” „abatere standard”, „coeficientul
variaţiei” etc. Astfel, trebuie înţeles faptul că instrumentul statistico-
matematic nu are decât rolul de a asista procesul decizional într-un
mediu incert.
233
din momentul când au avut loc, fără a ţine cont de variaţia puterii de
cumpărare a monedei.
Această bază de evaluare corespunde unei informaţii utile în luarea
deciziilor atâta timp cât există o stabilitate relativă a nivelului general al
preţurilor din economie şi, implicit, o stabilitate a preţurilor individuale cu
care operează întreprinderea. Însă, sunt situaţii când întreprinderile îşi
desfăşoară activitatea într-un mediu economic caracterizat prin instabilitate
monetară, cu creşteri importante de preţuri, chiar stări de hiperinflaţie. Într-
un asemenea context, informaţia produsă în baza ipotezei costului istoric
furnizează o reprezentare distorsionată a realităţii, care afectează calitatea
deciziilor de gestiune şi comportamentul firmei, în general. Altfel spus, în
condiţii de inflaţie, informaţia în costuri istorice este lipsită de pertinenţă
deoarece nu este suficient de utilă în luarea deciziilor3.
3
Despre comunicarea financiară în economiile hiperinflationiste, care se referă la
informaţiile contabile furnizate terţilor, vezi Niculae Feleagă şi Ion Ionaşcu, Tratat de
contabilitate financiară, vol. ll, Editura Economică, 1998, p. 533-564.
4
Pierre Lauzel, Robert Teller, Contrôle de gestion et budgets, 7e édition, Editions Dalloz,
1994, p. 328.
234
În ce priveşte impactul inflaţiei asupra informaţiei contabile prezentată
în bilanţul contabil, situaţia se prezintă astfel: activul imobilizat al
întreprinderii, care include şi valoarea echipamentelor de producţie
(mijloace fixe şi terenuri), este evaluat în costuri istorice (de producţie sau
de achiziţie), ceea ce face să fie prezentat la o valoare subevaluată. Această
subevaluare a activului imobilizat atrage o subestimare corelativă a
capitalurilor proprii şi provoacă o creştere aparentă a raportului Capitaluri
proprii/Datorii, care diminuează sau blochează posibilitatea îndatorării
întreprinderii pe termen lung (în principiu, bancherii refuză acordarea de
noi împrumuturi întreprinderilor care au un grad de îndatorare ridicat). În
cazul stocurilor, doar creşterea vitezei rotaţiei lor poate duce la o
subevaluare mai puţin evidentă. Deţinerea de active monetare sub formă de
creanţe-clienţi, disponibilităţi bancare, numerar în casierie, efecte
comerciale de primit etc., generează o pierdere a puterii lor de cumpărare,
deoarece inflaţia antrenează transferuri de valoare de la debitor la creditor
şi invers.
Deoarece activul bilanţier, în costuri istorice, este subevaluat, inflaţia
face ca fondul de rulment5 necesar funcţionării normale a întreprinderii să
fie subestimat, situaţie care afectează chiar continuitatea activităţii firmei.
În ce priveşte informaţia din contul de profit şi pierdere, prezentat în
valori istorice, inflaţia are următoarele consecinţe:
♦ cheltuielile cu stocurile (materii prime, materiale, mărfuri...) cât şi
cheltuielile cu amortizarea sunt subevaluate;
♦ subevaluarea unor consumaţii atrage o „umflare” aparentă a
profitului, care generează impozitarea unui profit fictiv (de fapt, un
impozit pe creştere de preţ, care echivalează cu o pierdere din
substanţa socială a patrimoniului, adică din capital) şi repartizarea de
dividende fictive;
♦ o deformare a repartiţiei valorii adăugate în detrimentul
întreprinderii: salariile sunt indexate, de regulă, în funcţie de un
indice de preţ şi nu în funcţie de productivitatea muncii;
♦ creşterea considerabilă a cheltuielilor cu dobânzile datorită
împrumuturilor excesive pe termen scurt, la rate ale dobânzii care
urmează cursul inflaţiei.
5
Calculat ca diferenţă între capitaluri permanente şi active imobilizate sau active curente
minus datorii curente.
235
Inflaţia provoacă efecte de iluzie monetară, care conduc la erori de
gestiune în ce priveşte aprecierea performanţelor, politica de amortizare,
politica de îndatorare şi previziunile de trezorerie.
Performanţele reale ale întreprinderii sunt eronat măsurate, adică sunt
supraestimate dacă se raportează un profit supraevaluat la capitaluri proprii
subevaluate. În consecinţă, performanţa financiară (profit/capitaluri
proprii) calculată pe baza bilanţului în costuri istorice este denaturată de
impactul inflaţiei.
În condiţii de inflaţie, informaţia în costuri istorice alterează şi deciziile
privind politica de amortizare a firmei. Funcţia de reinvestire a
amortizării este foarte mult afectată, deoarece inflaţia generează creşterea
costului investiţiilor în mijloace fixe, iar o amortizare subevaluată
antrenează o insuficienţă a resurselor de finanţare a investiţiilor. Doar
practicarea amortizării degresive şi accelerate mai poate atenua eroziunea
inflaţiei asupra capitalului recuperat prin amortizare.
În ce priveşte îndatorarea firmei, aceasta nu are un efect pozitiv asupra
rentabilităţii capitalurilor proprii prin intermediul efectului de levier decât
dacă rata reală a rentabilităţii capitalurilor investite este superioară costului
îndatorării6. Însă, în general, costul capitalurilor împrumutate urmează rata
inflaţiei, iar rata reală de rentabilitate evoluează în sens invers, cel mai
frecvent în perioade de relativă stagnare economică.
Starea de inflaţie a economiei alterează şi deciziile privind gestiunea
trezoreriei firmei. Astfel, subestimerea fondului de rulment în previziunile
de trezorerie face ca întreprinderea să fie surprinsă de nevoia de lichidităţi.
Pentru a face faţă nevoilor de trezorerie mereu crescânde, întreprinderile
sunt tentate să menţină în casierie sume mari, ceea ce antrenează serioase
pierderi din deţinerea de active monetare, deoarece numerarul îşi pierde
puterea de cumpărare. Într-un mediu inflaţionist, deciziile privind
gestiunea trezoreriei întreprinderii trebuie să ia în calcul modificarea
condiţiilor de decontare: clienţii tind să-şi onoreze plăţile cu întârziere,
furnizorii doresc plăţi cu scadenţe cât mai mici, iar băncile îşi limitează
creditul acordat (această situaţie generează blocaje financiare).
6
Pierre Lauzel, Robert Teller, Contrôle de gestion et budgets, 7e édition, Editions Dalloz,
1994, p. 331.
236
b) Tratamentul informaţiei contabile în condiţii de inflaţie
237
câştigurilor sau pierderilor inflaţioniste şi ataşarea acestora, în totalitate,
rezultatului exerciţiului. În determinarea câştigului sau pierderii
inflaţioniste un rol important îl are distincţia între posturile monetare şi
cele nemonetare ale bilanţului contabil, după cum urmează:
• activele monetare sunt elemente de activ care pot fi utilizate pentru
achiziţia de bunuri şi servicii şi îmbracă forma de:
creanţe-clienţi, efecte comerciale de primit şi disponibilităţi băneşti;
• activele nemonetare sunt reprezentate de bunuri tangibile (terenuri,
mijloace fixe, stocuri) cât şi de unele imobilizări necorporale
(brevete, mărci de fabricaţie etc.);
• pasivele monetare sunt datorii ale întreprinderii care se pot lichida
prin plata cu active monetare şi nu prin remiterea de bunuri sau
prestarea de servicii şi îmbracă forma de împrumuturi pe termen
mediu şi lung, furnizori, efecte comerciale de plătit şi împrumuturi
pe termen scurt;
• pasivele nemonetare sunt pasive care nu se pot lichida prin
remiterea de bunuri sau prestarea de servicii şi includ capitalurile
proprii ale întreprinderii.
Compararea activului monetar cu pasivul monetar permite determinarea
indicatorului „situaţia monetară netă” a întreprinderii, conform relaţiei:
Situaţia monetară netă = activ monetar – pasiv monetar
Dacă situaţia monetară netă este pozitivă, adică activele monetare
sunt superioare datoriilor, creşterea preţurilor generează o pierdere a puterii
de cumpărare, adică o pierdere din inflaţie, deoarece diminuarea valorii
lichidităţilor şi creanţelor datorată inflaţiei este superioară diminuării
datoriilor. Însă, când situaţia monetară este negativă (pasivul monetar
este superior activului monetar), întreprinderea obţine un câştig din
inflaţie, deoarece rezultă un câştig din rambursarea unor împrumuturi,
contractate în trecut, în monedă curentă depreciată.
238
Bilanţ contabil
în mii u.m.
Elemente 31.12.N-1 31.12.N Elemente 31.12.N-1 31.12.N
Mijloace fixe 200 160 Capital social 450 450
Titluri de participare 80 80 Rezultatul 60
Mărfuri 450 510 exerciţiului 380 440
Disponibilităţi 100 200 Furnizori
Total activ 830 950 Total pasiv 830 950
239
1) Vânzări: 2.100 x 1,05 = 2.205
2) Costul de achiziţie al mărfii vândute:
În corectarea costului de achiziţie al mărfii vândute avem în vedere
următoarele: stocul iniţial, evaluat în unităţi monetare cu puterea de
cumpărare de la deschiderea exerciţiului va suporta o indexare cu 10 %;
cumpărările, care sunt cheltuieli, vor fi ajustate cu coeficientul mediu de
1,05; stocul final, cu o rotaţie rapidă, este exprimat în unităţi monetare cu
puterea de cumpărare de la închiderea exerciţiului şi nu se mai impune nici
o corecţie. Drept urmare, aceste elemente vor avea valorile:
Stoc iniţial: 450 x 1,1 = 495
Cumpărări: 1.660 x 1,05 = 1.
743
Stoc final: - 510
Valoarea indexată a costului de achiziţie al mărfii vândute este:
495 + 1.793 – 510 = 1.728
3) Calculul marjei brute reevaluate: 2.205 – 1.728 = 477
4) Amortizarea: 40 x 1,1 = 44
(presupune şi reevaluarea mijloacelor fixe: 200 x 1,1 = 220)
5) Cheltuieli generale: 375 x 1, 05 = 394
6) Rezultat înainte de impozit: 39
7) Impozit pe profit (neindexat): - 25
8) Câştig din inflaţie*: + 25
9) Rezultat net retratat: 39
240
Bilanţul contabil în costuri istorice indexate la 31.12.N
în mii u.m.
Mijloace fixe 176 Capital: 495
(220 – 44) (Capital nominal 450;
Titluri de participare 88 Diferenţe din reevaluare 45)
(80 x 1,1) Rezultat net retratat 39
Mărfuri 510 Furnizori 440
Disponibilităţi 200
Total activ 974 Total pasiv 974
241
• câştiguri nerealizate, care reprezintă plusul de valoare aferent
activelor nemonetare ale întreprinderii.
Câştigurile din deţinere, realizate şi nerealizate, formează diferenţa din
reevaluare provenind din utilizarea costurilor actuale ca bază de evaluare.
Aceste câştiguri din deţinere au drept consecinţă creşterea valorii
întreprinderii şi se regăsesc incluse în capitalurile proprii.
◙ Exemplu: Avem în vedere aceleaşi situaţii financiare (bilanţ şi cont
de profit şi pierdere) evaluate în costuri istorice ca şi în exemplul
precedent. În plus, cunoaştem că valoarea mijloacelor fixe a înregistrat o
creştere specifică de preţ de 25 %, cea a titlurilor de participare de 15 % iar
valoarea mărfurilor a crescut cu 10 %, indice egal cu cel privind creşterea
generală a preţurilor. Celelalte informaţii rămân neschimbate.
Aplicarea evaluării în costuri actuale necesită retratarea informaţiei în
costuri istorice astfel:
Reevaluarea mijloacelor fixe: 200 x 1,25 = 250
Amortizarea aferentă va fi: 250 x 0, 2 = 50
Reevaluarea titlurilor de participare: 80 x 1,15 = 92
Stocul final de mărfuri: deoarece are o viteză mare de rotaţie, se
consideră că valoarea lui exprimă corect valoarea actuală.
Contul de profit şi pierdere în valori actuale va fi, de fapt, contul de
rezultate în costuri istorice, cu excepţia cheltuielii cu amortizarea
mijloacelor fixe, care a fost evaluată pe baza costului actual al acestora:
242
Situaţia activelor şi pasivelor în valori actuale se prezintă astfel:
în mii u.m.
Mijloace fixe 200 Capital (450 + 62): 512
(250 – 50) (Capital nominal 450;
Titluri de participare 92 Diferenţe din reevaluare:
(80 x 1,15) 62 adică
Mărfuri 510 250 - 200 = 50 din
Disponibilităţi 200 reevaluarea mijloacelor fixe şi
92 – 80 = 12
din reevaluarea titlurilor)
Rezultat net 50
Furnizori 440
243
Mărfuri 510 510 510
Disponibilităţi băneşti 200 200 200
Total activ 950 974 1.002
Capitaluri proprii, din care: 510 534 562
- Capital social 450 450 450
- Diferenţe din reevaluare - 45 62
- Rezultat net 60 39 50
Furnizori 440 440 440
Total pasiv 950 974 1.002
7
Pierre Lauzel, Robert Teller, op. cit., p. 333.
244
După Lauzel şi Teller (1994), adaptarea controlului de gestiune la inflaţie
se poate rezuma astfel:
Strategie adaptată la inflaţie
Problemă centrală
Măsuri imediate
Măsuri pe termen
mediu şi scurt
245
În mod concret, în condiţii de inflaţie şi de turbulenţă crescândă a
mediului de afaceri, controlorul de gestiune trebuie să aibă în vedere
următoarele probleme de gestiune a firmei:
246
amortizării, care este o sursă de finanţare a investiţiilor (amortizăm ca să
reinvestim), sunt diminuate prin practicarea amortizării în regim degresiv
şi/sau accelerat. Deşi aceste metode de evaluare au ca efect creşterea
costurilor şi diminuarea rezultatului, ele reprezintă o soluţie contabilă prin
care întreprinderea integrează în cost creşterea de preţuri, asigurându-şi
menţinerea puterii de cumpărare a capitalului fizic.
O altă problemă care se ridică într-un mediu inflaţionist este asigurarea
comparabilităţii informaţiilor privind costurile, pentru luarea unor decizii
corecte privind performanţele întreprinderii. Astfel, dacă se doreşte
compararea costurilor unor stocuri plătite sau încasate în două exerciţii
consecutive, trebuie ţinut cont de conversia acestor costuri în unităţi
monetare cu putere de cumpărare constantă, pentru asigurarea
comparabilităţii.
◙ De exemplu, un manager constată că cheltuiala cu manopera directă
inclusă în costul produsului „X” creşte de la 200 u.m., în exerciţiul N, la
230 u.m. în exerciţiul N+1. Indicele general de preţ a fost de 160 la
mijlocul exerciţiului N şi de 187 la mijlocul exerciţiului N+1. Dacă se
reţine ca unitate de calcul unitatea monetară din exerciţiul N+1, trebuie să
convertim costurile anului N cu un coeficient de conversie egal cu raportul:
Indicele anului N+1/ Indicele anului N = 187/160 = 1,1687.
Exprimate în unităţi monetare constante, costurile cu manopera directă
vor fi:
pentru N: 200 x 1,1687 = 233 u.m.
pentru N+1: 230 u.m.
Deci, folosind evaluarea în unităţi monetare cu putere de cumpărare
constantă, costul cu manopera directă în exerciţiul N+1 nu a crescut, aşa
cum rezultă din compararea valorilor în unităţi monetare nominale, ci s-a
diminuat cu 3 u.m. (230 – 233).
3) Supravegherea fluxurilor financiare plurianuale. Controlorul de
gestiune trebuie să procedeze la măsurarea performanţei reale generată de
fiecare produs, măsurată în termeni de lichidităţi şi rentabilitate, ţinând
cont de incidenţa inflaţiei, pe o perioadă mai mare de timp, chiar
plurianuală, pentru a integra efectele inflaţiei în analiza strategică a
întreprinderii. Acest lucru este mai mult decât necesar în condiţiile unei
inflaţii persistente pe mai mulţi ani şi cu o rată importantă, mai mare de 10
% anual.
247
Urmărirea efectelor inflaţiei pe o perioadă mai mare de timp asupra
costurilor, marjelor şi fluxurilor de trezorerie permite identificarea mai
multor grade de vulnerabilitate a produselor la inflaţie şi luarea unor decizii
strategice corespunzătoare. Astfel, un produs, considerat ca fiind o
„dilemă” din punct de vedere financiar (are o rentabilitate slabă şi un
deficit de lichidităţi), poate evolua, în funcţie de vulnerabilitatea la inflaţie,
fie spre o diminuare a rentabilităţii şi accentuarea deficitului de lichidităţi,
fie spre menţinerea unei rentabilităţi scăzute dar cu un flux de lichidităţi în
creştere.
Supravegherea plurianuală a acestor fluxuri financiare, care trebuie să
înglobeze şi incidenţele inflaţiei, permite formularea unor decizii
strategice. În primul caz, în care se constată o deteriorare a performanţelor
financiare datorită inflaţiei, decizia strategică va trebui să vizeze renunţarea
la fabricaţia acestui produs sau reconversia producţiei. În schimb, dacă
analiza fluxurilor plurianuale permite controlorului de gestiune să constate
o ameliorare a performanţelor financiare ale produsului, acesta poate
propune conducerii mai multe variante de decizie, vizând efectuarea de
investiţii care să asigure continuarea creşterii performanţei produsului.
8
În cadrul acestui paragraf, prin noţiunea de organizaţie non-profit înţelegem atât
instituţiile publice, finanţate din fonduri publice, cât şi orice altã organizaţie care nu are
ca obiectiv obţinerea de profit.
248
în mod “adecvat” sistemul de iluminat public. Cum poate fi măsurată
iluminarea “adecvată” a străzilor? Ce efect va avea iluminarea “adecvată”
asupra altor obiective asumate de primărie, ca, de exemplu, reducerea
criminalităţii, îmbunătăţirea siguranţei stradale etc.?
Performanţa este de cele mai multe ori judecată prin tripla ei valenţă:
249
O primă soluţie ar consta în judecarea performanţei în termeni de
intrări, întrucât acestea pot fi determinate şi măsurate în mod fiabil. Dar un
consum ridicat de resurse nu semnifică neapărat şi o bună gestiune a
acestora, fiind necesară corelarea intrărilor cu ieşirile din sistem.
O a doua posibilitate ar consta în acceptarea faptului că măsurarea
performanţei rămâne un proces eminamente subiectiv. Judecăţile ar trebui
să fie realizate de către experţi specializaţi în domeniul respectiv de
activitate.
Majoritatea organizaţiilor non-profit nu au concurenţă, dar aceasta nu
înseamnă că ele sunt unice. Organisme ca autorităţile locale, serviciile de
sănătate etc. pot să îşi judece performanţele prin comparaţii reciproce sau
chiar prin raportare la propriile performanţe istorice. În acest sens se pot
stabili anumiţi indicatori, care să coreleze intrările cu ieşirile, ca de
exemplu: cost mediu pe pacient, cost pe carte împrumutată etc. Aceşti
indicatori nu identifică neapărat cauzele, efectele sau responsabilităţile, dar
ei permit anumite comparaţii semnificative cu:
standarde;
activităţi externe similare;
activităţi interne similare;
ţinte urmărite;
anumiţi indici;
tendinţa istorică.
În plus, costurile implementării şi utilizării unui sistem contabil şi de
control de gestiune trebuie comparate în permanenţă cu avantajele aduse.
Datorită specificităţii activităţii lor, sistemele contabile utilizate în
organizaţiile non-profit tind să fie cât mai simple. Costurile estimate sunt
comparate în permanenţă cu avantajele probabile. În cazul în care sistemele
contabile sunt considerate a fi prea scumpe, managerii vor avea în vedere
căutarea altor surse de informaţii. Un bun sistem informaţional contabil
trebuie să furnizeze rapoarte şi bugete cât mai exacte, la timp şi la un cost
cât mai redus.
250
costurile reale. Ceea ce frapează în cazul organizaţiilor non-profit este
tocmai absenţa cvasi-generală a costurilor standard.
Un standard exprimă, de regulă, un consum normal de resurse necesar
obţinerii unei utilităţi (o unitate de produs finit, un serviciu, o activitate
etc.), iar dificultatea definirii rezultatelor activităţii unei organizaţii
non-profit se traduce prin imposibilitatea stabilirii unor standarde.
Metoda direct-costing este rareori utilizată, datorită faptului că această
metodă solicită o separare clară a cheltuielilor fixe de cele variabile. În
cazul organizaţiilor non-profit, pertinenţa unei asemenea distincţii este
discutabilă, deoarece cea mai mare parte a cheltuielilor sunt fixe.
Arhetipul unui cost variabil (materii prime sau manoperă direct
productivă) presupune îndeplinirea a trei condiţii:
posibilitatea determinării cantităţii fizice a factorului de producţie
încorporat într-o unitate de produs finit sau a altei utilităţi;
posibilitatea determinării costului unitar (constant) al factorului de
producţie;
plata furnizorului factorului de producţie în funcţie de cantităţile
consumate.
După cum arată şi Burlaud şi Simon9, marea majoritate a cheltuielilor
unei organizaţii non-profit nu îndeplineşte nici una dintre aceste condiţii.
Astfel, cheltuielile cu salariile personalului (care au o pondere
importantă într-o oragnizaţie non-profit) sunt fixe, întrucât acesta poate
beneficia de inamovabilitate. În plus, personalul angajat în organizaţiile
non-profit nu urmăreşte întotdeauna obţinerea unor avantaje materiale. O
bună parte din munca prestată poate să se desfăşoare sub formă de
voluntariat sau în schimbul unor sume modice. Pe de altă parte, majoritatea
cheltuielilor de funcţionare sunt stabilite a priori şi sunt considerate fixe,
deoarece modificarea lor este dificilă (creşterea lor poate fi realizată numai
în măsura în care se identifică sursele de finanţare, iar neconsumarea
fondurilor alocate pune în pericol finanţarea din anii următori).
Datorită faptului că cheltuielile unei organizaţii non-profit sunt în
general fixe şi indirecte în raport cu rezultatele, relaţia punctului de
echilibru prezintă anumite particularităţi.
◙ Presupunem, de exemplu10, că de la bugetul consiliului local s-a
alocat suma de 100.000 de u.m. pentru un program de dezintoxicare.
9
Alain Burlaud, Claude J. Simon, Comptabilité de gestion, Vuibert, 1993, p. 354.
251
Costurile variabile anuale pentru fiecare pacient, reprezentând
medicamente, se ridică la suma de 400 de u.m. Costurile fixe anuale
necesare pentru funcţionarea centrului de dezintoxicare sunt în sumă de
60.000 u.m. Presupunând că sumele alocate vor fi cheltuite în întregime, să
determinăm numărul de pacienţi care vor putea să fie trataţi în anul curent
(N).
de unde n = 75 de pacienţi.
10
Problemă inspirată din Charles Horngren, Gary Sundem, William Stratton,
Introduction to Management Accounting, Prentice-Hall International, 11-th edition,
1999, p. 56-57.
252
Concluzii
Majoritatea organizaţiilor non-profit întâmpină dificultăţi în
implementarea unui sistem de control de gestiune. Problema principală este
legată de faptul că rezultatele activităţii unei astfel de organizaţii sunt,
adesea, dificil de comensurat, iar, uneori, calitatea lor nu poate fi
determinată decât pe termen lung. În plus, personalul angajat în
organizaţiile non-profit nu urmăreşte întotdeauna obţinerea unor avantaje
materiale. O bună parte din munca prestată poate să se desfăşoare sub
formă de voluntariat sau în schimbul unor sume modice. Astfel, o politică
salarială legată de calitatea muncii prestate (sistem de prime, sporuri etc.)
este mai puţin eficientă decât în organizaţiile economice.
De aceea, sistemele de control de gestiune pentru organizaţiile
non-profit sunt mai puţin dezvoltate decât în mediile de afaceri, şi aceasta
dintr-o multitudine de motive11:
obiectivele unei organizaţii non-profit sunt adesea multiple, dificil
de identificat şi cuantificat;
cheltuielile cu personalul sunt de cele mai multe ori cheltuieli fixe
şi indirecte în raport cu obiectivele urmărite. De aceea, salariaţii
sunt mai puţin receptivi faţă de implementarea sau îmbunătăţirea
sistemului de control de gestiune;
măsurarea rezultatelor este dificilă întrucât nu există un venit care
să poată fi măsurat, iar cheltuielile sunt în cea mai mare parte fixe.
De aceea, relaţia dintre intrări şi ieşiri îşi pierde din semnificaţie;
nu există o presiune a concurenţei, care să aibă ca efect urmărirea
unei performanţe mai ridicate;
bugetele sunt folosite mai ales pentru obţinerea de fonduri şi, de
aceea, nu se urmăreşte în primul rând o bună previziune a activităţii
ci, mai degrabă, obţinerea unor sume cât mai mari de bani;
motivarea personalului angajat în organizaţiile non-profit este
esenţial diferită faţă de cea a personalului dintr-o organizaţie
economică.
11
Charles Horngren, Gary Sundem, William Stratton, Introduction to Management
Accounting, Prentice-Hall International, 11-th edition, 1999, p. 347.
253
Bibliografie
254
(sous la direction) contrôle de gestion et audit,
Ed. Economica, 2000.
255
Making, Seventh Edition, Irwin,
1994.
256
MENDOZA, Carla Le tableau de bord: en V.O. ou en
ZRIHEN, Robert version américaine? Comparaison
entre le tableau de bord et le
balanced scorecard, în „Revue
française de comptabilité”
nr. 309/1999.
257