Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Crdnatr,
Ablvnt,
Cuprins..3
1
Introducere.....3
Capitolul 1. Controlul de gestiune - concept, trasaturi, tendinte.5
1.1. Conceptul de Control de gestiune...5
1.2. Principalele trasaturi ale activitatii controlului de gestiune10
1.3. Tendinte evolutive ale controlului de gestiune...11
Capitolul 2. Organizarea contrlului de gestiune ntr-o ntreprindere...13
2. 1. Organizarea Controlului de gestiune13
2.2. Exercitarea controllingului: profilul controllerului...15
2.3. Principalele activitati ale departamentului de Control de gestiune...17
Capitolul 3. Exercitarea controlului de gestiune pe baza informatiei privind
costurile ..20
3.1. Definirea costurilor unei intreprinderi...20
3.2. Costurile complete ca instrument al controlului de gestiune22
3.3. Perfectionarea metodei costurilor complete: costurile pe activitati..23
3.4. Costurile partiale ca instrumente ale controlului de gestiune.......29
BIBLIOGRAFIE..33
Introducere
Problematica controlului de gestiune este una actual. Controlul a fost si este prezent in toate
laturile realitii economico-sociale. Prin control, managerii isi asigur informarea dinamic,
real, preventiv, care ridic valoarea concluziilor si calitatea deciziilor. Ca urmare, acesta a
devenit un limbaj comun tuturor managerilor, fr el funcionarea optim a intreprinderilor
fiind de neconceput.
Toate teoriile moderne ale organizrii atest conducerea intr-o manier cvasi automatizat, ceea
ce reprezint chiar esena controlului de gestiune. Dar pentru a dobandi o asemenea stpanire
trebuie s se acioneze asupra structurilor, sau mai curand s se adapteze controlul de gestiune la
diferitele forme posibile de organizare care depind de imprirea puterii si responsabilitilor.
Controlul de gestiune se poate exercita la toate nivelurile organizatorice, este prezent peste tot
unde se exercit o activitate. Devine un factor esenial al funcionrii si evoluiei intreprinderilor.
Asadar controlul de gestiune este pivotul procesului de control organizaional, isi asum rolul de
liant, asigurand luarea in considerare a factorilor cheie de succes, strategici ai gestiunii curente si
furnizand managerilor mijloacele de adaptare a obiectivelor la realitile si tendinele constante.
Pentru realizarea obiectivelor sale, controlul de gestiune foloseste un sistem de planificare pe
termen scurt, un sistem informaional si o procedur de msur a performanelor. Privit in aceast
perspectiv, controlul de gestiune, ca sistem informaional, influeneaz atat deciziile tactice cat
2
o axa care se refera la managerii din directia generala a intreprinderii, in special cei
grupati in cadrul directiei financiare, responsabila de echilibrele economice si financiare
ale firmei. Acesti manageri colecteaza, rezuma si prezinta informatii utile pentru
exercitarea controlului de gestiune. Calculele si analizele lor sunt supuse judecatii
managerilor operationali. Drept urmare, controlul de gestiune asigura coerenta intre
obiectivele strategicee si deciziile operationale.
In vederea elaborarii unui sistem de control de gestiune, managerii utilizeaza diferite
instrumente de informare, care pot orienta actiunea si luarea deciziilor:
o informatiile privind planurile pe termen mediu si lung;
o studii economice punctuale;
o statistici extracontabile, care privesc de regula operatiile curente;
o contabilitatea financiara si analizele financiare;
o contabilitatea de gestiune.
Un sistem de control de gestiune pentru a fi eficient si pentru a deveni operational trebuie sa
cuprinda in continutul sau o serie de elemente strict necesare, care se refera la:
o cunoasterea exacta a situatiei intreprinderii in momentul inceperii elaborarii planului de
actiune;
o definirea obiectivelor si programarea amanuntita a indeplinirilor;
o verificarea permanenta a realizarii prevederilor prin compararea lor cu rezultatele
inregistrate;
o constatarea abateilor si decalajelor dintre evolutia normala a realizarilor si obiectivelor
stabilite;
o cautarea si luarea masurilor necesare de inlaturare a erorilor si corectarea abaterilor.
Controlul de gestiune trebuie sa ofere garantia ca resursele sunt bine utilizate si in concordanta
cu interesele generale ale organizatiei. Obiectivele pe care controlul de gestiune trebuie sa le
indeplineasca se refera la:
1. asigurarea intocmirii unor scenarii compatibile cu constrangerile financiare ale
intreprinderii, in asa fel ca suportul financiar sa fie garantul credibilitatii si coerentei
proiectelor definite prin strategie. Aceasta inseamna ca intreprinderea isi pastreaza
directia in raport cu liniile strategice, facandu-se comparatii periodice ciu previziunile de
ansamblu, ceea ce antreneaza o corectie a devierilor.
2. urmarirea aplicarii alegerilor strategice nu numai din punct de vedere financiar, ci si pe
baza indicatorilor de bord care au o caracteristica tehnica, observand daca inflexiunile
strategice functioneaza in ansamblul lor pe baza factorilor cheie de succes.
3. masurarea performantelor prin utilizarea acelor indicatori si criterii care fac posibila o cat
mai corecta evaluare a rezultatelor, in conditiile in care inflatia afecteaza rezultatele
contabile si interpretarea corecta a cifrelor.
4. impunerea respectarii anumitor reguli si proceduri de buna gestionare a intregului
patrimoniu.
5. determinarea in permanenta a luarii masurilor corective prin controlul actelor de pilotaj.
7
inflatiei din diferite contexte nationale. De aceea, n practica grupurilor multinationale ntocmirea
rapoartelor se face ntr-o moneda stabila si comuna pentru toate entitatile cuprinse n sistemul de
reporting. n plus, n organizarea controllingului ntr-un grup multinational trebuie sa se tina
seama si de factorii culturali locali, deoarece exercitarea actului de gestiune vehiculeaza si o
componenta umana importanta.
ntr-o ntreprindere mare
Functia de controlling trebuie pozitionata, n principiu, pe lnga directia ntreprinderii.
Integrarea controllingului n cadrul unei directii ierarhice nu este totdeauna cea mai buna solutie.
Astfel, daca exercitarea controllingului se face dintr-o structura (serviciu sau departament) aflata
n subordinea directiei financiare sau contabile, aceasta activitate risca sa se limiteze doar la unele
activitati de executie tehnica, cum sunt operatiile de ntocmire a situatiilor financiare, calculul
costurilor, elaborarea bugetelor etc., n detrimentul functiilor de asistare si sprijin n luarea
deciziilor. n schimb, daca controllingul este integrat de o maniera ierarhica n organigrama
firmei, acesta risca sa fie perceput ca o functie ierarhica, situatie care accentueaza perceperea
controllingului ca un instrument de supraveghere si sanctiune. De aceea, ntr-o ntreprindere mare
se recomanda organizarea controllingului de o maniera functionala:
ntr-o astfel de configuratie, controllingul este subordonat directiei generale a ntreprinderii, cu
rolul de asistare a deciziei, dar intervine si ca factor de consiliere a celorlalte functiuni ale
ntreprinderii.
ntr-o ntreprindere mica sau mijlocie
De regula, n ntreprinderile mici si mijlocii (IMM) controllingul este foarte putin formalizat.
Cel mai adesea, acesta se organizeaza n cadrul serviciului de contabilitate sau directiei
financiare, daca exista. n multe ntreprinderi mici si chiar mijlocii, sistemul informational este
putin dezvoltat si nu se organizeaza o veritabila contabilitate de gestiune, functia de gestiune fiind
realizata prin adaptarea contabilitatii financiare si la unele nevoi informationale ale managerului.
De aceea, n aceste firme controllingul este asigurat de manager (administratorul ntreprinderii)
mpreuna cu contabilul firmei.
La nivelul firmei se realizeaza si alte forme de control, cum este controlul intern, denumit si
audit intern, organizat sub responsabilitatea conducerii ntreprinderii cu scopul de a asigura
protejarea patrimoniului si calitatea informatiei; el are un important rol preventiv. Controlul
intern urmareste cum sunt aplicate instructiunile conducerii n vederea mbunatatirii performantei
firmei si se exercita prin aplicarea de proceduri la nivelul operatiilor, care sa asigure validitatea,
nregistrarea si controlul executiei operatiilor. Organizarea controlului intern se face pe baza unor
dispozitii generale, care stabilesc separarea atributiilor personalului, conditiile de acces la
bunurile si resursele firmei, supervizarea operatiilor.
Evaluarea controlului intern este faza esentiala a oricarei misiuni de audit financiar, la finele
careia un profesionist, extern ntreprinderii, formuleaza o opinie motivata privind informatiile
prezentate n situatiile financiare (bilant, cont de profit si pierdere, tabloul variatiilor capitalurilor
proprii, tabloul fluxurilor de trezorerie si anexele).
ntre cele doua functiuni, controlul intern si controllingul , exista similitudini si deosebiri.
Astfel, ambele au un caracter universal deoarece vizeaza toate activitatile ntreprinderii si
12
functioneaza pe lnga conducerea firmei, fara sa aiba putere decizionala. nsa obiectivele celor
doua forme de control sunt diferite: daca controllerul este cel care asigura conceperea sistemului
informational al ntreprinderii si se intereseaza n special de rezultatele firmei, reale sau
previzionale, auditorul intern vizeaza aplicarea unor proceduri privind protejarea activelor firmei,
respectarea dispozitiilor administratiei, asigurarea fidelitatii si exactitatii informatiei contabile ct
si respectarea normelor sau procedurilor interne privind calitatea, protectia mediului etc.
Auditorul intern si desfasoara misiunile n cursul ntregului an, dupa o periodizare planificata,
care tine cont de anumite riscuri, nsa controllerul are o activitate dependenta de rezultatele
ntreprinderii si de perioadele de ntocmire a rapoartelor, adesea busculata de prioritatile directiei
generale.
n activitatea unei ntreprinderi, cele doua functiuni, auditul intern si controllingul, sunt
complementare. Astfel, n toate demersurile sale, controlul intern are o contributie la realizarea
controllingului, deoarece auditul intern are rolul de a garanta calitatea informatiei utilizata de
controllerul. n plus, rapoartele de audit intern furnizeaza controllerului informatii pertinente
privind aprecierea functionarii proceselor din ntreprindere n vederea elaborarii proiectiilor sale.
La rndul sau, n realizarea misiunilor sale, auditorul intern se poate raporta la informatiile
proprii controllingului n vederea stabilirii unor puncte slabe.
2.2. Exercitarea controllingului: profilul controllerului
n ntreprinderile mari, exercitarea controllingului se face de profesionisti ncadrati pe functia
de controller . El este responsabil cu conceperea sistemului de informatii care sa serveasca la
fundamentarea deciziilor si trebuie sa fie un animator al decidentilor si personalului
operational, mai exact sa-i incite pe acestia la obtinerea performantei. n ce priveste conceperea
sistemului informational si participarea controllerului la definirea structurii ntreprinderii, acesta
are ca atributii definirea sistemului informational n termeni de misiuni, obiective si functiuni. De
exemplu, controllerul concepe cadrul procesului bugetar al ntreprinderii prin elaborarea
procedurilor, ntocmeste tablourile de bord destinate personalului operational, stabileste normele
si asigura revizuirea lor periodica, propune schema de responsabilitati, controleaza modul de
executie a bugetelor.
De fapt, controllerul este responsabil de buna functionare a sistemului informational care
serveste la luarea deciziilor ntr-o ntreprindere. Daca, pentru o anumita parte din timp,
controllerul lucreaza singur (n marile ntreprinderi, controllerul poate lucra mpreuna cu
colaboratorii din departamentul specializat), totusi el se afla ntrun contact permanent cu ceilalti
membri ai organizatiei: el l frecventeaza de o maniera privilegiata pe superiorul sau ierarhic sau
pe directorul general nsa are relatii si cu persoane din afara societatii sau cu responsabilii
operationali. Altfel spus, controllerul este un interlocutor privilegiat, ceea ce explica si rolul sau
de animator n cadrul ntreprinderii, care vehiculeaza o importanta componenta comportamentala
la nivelul indivizilor care formeaza organizatia. Ca animator, controllerul trebuie sa asigure:
punerea la dispozitia responsabililor a instrumentelor adecvate gestiunii;
formarea, eventuala, a aceastor responsabili;
13
14
15
c)
b)
4.
a)
acestora in produs finit. Putem vorbi totodata de costurile pe anumite perioade cum ar fi costuri
lunare sau costuri anuale, reprezentand totalitatea cheltuielilor ocazionate de activitatea unei
intreprinderi in perioada respective.
Analizate ca variabile dependente de volumul productiei sau de cal al activitatii consumatoare
de resurse, costurile se grupeaza in costuri variabile si costuri fixe.
a) Costurile variabile sunt dependente de volumul productiei, comportamentul lor fiind liniar
in raport cu activitate, respectiv cresc proportional cu cresterea activitatii daca ceilalti factori de
influenta a costurilor raman constanti. Reprezentarea grafica a costurilor variabile, bazate pe
ecuatia unei drepte y = ax, se prezinta astfel: y Costuri Cv (y = ax) Volumul de activitate x
Costurile variabile de fabricatie cuprind trei elemente principale:
1. Materiale directe sunt costurile cu materii prime, materiale, componente care le regasim
incorporate in produse, le putem vedea, le putem atinge. Ele pot fi definite in fisa tehnologica a
produsului atat cantitativ cat si calitativ pe fiecare produs, subansamblu sau piesa. Valoarea
materialelor directe cuprinde pretul de cumparare, costul transportului precum si eventualele
cheltuieli vamale.
2. Salarii directe reprezinta costurile salariale ale muncitorilor direct productivi, acei
muncitori care, prin operatiile care le executa, transforma materialele si componentele in produse
finite. Costurile salariale se stabilesc pe produs in functie de timpul normat al operatiilor si costul
salarial orar care cuprinde toate elementele sistemului salarial inclusive taxele platite (CAS,
somaj, sanatate, etc.).
3. Costuri variabile operationale sunt cheltuieli ce nu pot fi normate pe produs dar care cresc
relativ proportional cu volumul productiei cum sunt:
costurile salariale ale muncitorilor indirect productivi din sectiile de productie;
costul materialelor indirecte de productie;
energia, gazul, apa;
costul reparatiilor SDV-urilor
costul rebuturilor.
Sarcina principala a intreprinderii este reducere sistematica a costurilor variabile pe produs.
b). Costurile fixe prin destinatie sunt sunt costuri de pregatire si mentinere a intreprinderii iar
prin comportament sunt independente de gradul de activitate. Asadar, aceste costuri nu pot fi
normate pe produs, urmarirea lor fiind facuta pe feluri de cheltuieli la nivelul intreprinderii sau
centrului de cost.
Costurile fixe reprezinta, de regula, cheltuieli commune si generale de administratie, cum sunt:
Cheltuielile salariale cu muncitorii indirect productivi, auxiliari si TESA;
Cheltuieli cu materiale indirecte pentru administratie, intretinere si reparatii;
Cheltuieli de posta, comunicatie, IT;
Cheltuieli de paza si pompieri;
Cheltuieli de recruatre, educatie, dispensar;
Cheletuieli de curatenie;
Asigurari;
18
Amortizare;
Deci costurile fixe unitare scad asimtotic catre zero odata cu cresterea volumului activitatii ceea
ce face ca si costul total unitar sa inregistreze o scadere.
3.2. Costurile complete ca instrument al controlului de gestiune
Instrumente clasice ale controlului de gestiune se refera la: costuri, standarde, bugete si
rapoarte, preturi de cesiune interna si centre de responsabilitate. O parte din aceste instrumente au
o functie informativa (costurile), iar altele indeplinesc o functie de reglare a comportamentelor.
Costul, ca instrument al controlului de gestiune, vizeaza informarea factorilor de decizie.
Acesta permite managerilor sa-si formeze o opinie de ansamblu asupra intreprinderii si sa
gestioneze relatiile cu clientii prin intermediul preturilor. Impreuna cu celelalte instrumente,
informatia cost reprezinta un instrument important al controlului de gestiune.
Avand un caracter informativ, este necesar ca acest instrument sa fie analizat prin prisma
caracteristicilor calitative ale informatiei contabile. Astfel, principalele caracteristici ale
informatiei cost sunt: oportunitatea, fiabilitatea si relevanta.
Oportunitatea se refera la termenele la care informatia cost trebuie sa ajunga la cunostinta
managerului. Astfel, o informatie este oportuna daca ea este disponibila la momentul deciziei.
Fiabilitatea o informatie este fiabila atunci cand nu contine erori sau elemente care sa
conduca la interpretari eronate, astfel incat utilizatorul poate avea incredere in ea.
Relevanta o informatie este relevanta atunci cand influenteaza deciziile utilizatorilor,
facilitand evaluarea de catre acestia a evenimentelor trecute, prezente si viitoare si confirmand
sau corectand evaluarile trecute. Pentru controlul de gestiune un cost este relevant daca el este
aplicabil unei anumite decizii, in sensul ca are legatura cu orice optiune a managerului.
In afara caracteristicilor calitative ale informatiei cost si de necesitatea unui echilibru intre ele,
trebuie specificat ca utilizarea informatiilor in procesul decizional depinde in mare masura de
natura mediului in care evolueaza intreprinderea. Acest mediu este extrem de vast si cuprinde
foarte multi factori, dintre care cei mai reprezentativi pot fi considerati urmatorii:
volumul productiei;
volumul vanzarilor;
nivelul tehnologic.
In functie de modul in care evolueaza acesti factori, mediul poate fi considerat stabil sau
instabil. Caracteristica esentiala a mediului stabil este relativa stabilitate a factorilor enumerati
anteriori, in timp ce variabilitatea lor caracterizeaza un mediu instabil.
In vederea calcularii costurilor complete se poate folosi metoda centrelor de analiza, metoda
care se bazeaza pe separarea costurilor in doua categorii:
o costuri care pot fi afectate produsului, denumite costuri directe; acestea pot fi atasate
produselor prin implementarea unui sistem documentar eficient;
o costuri care nu pot fi afectate produsului, ele fiind indirecte in raport cu acesta, dar directe
in raport cu unele sectoare de activitate, denumite centre de analiza. Aceste costuri, dupa
ce au fost colectate la nivelul centrelor de analiza, sunt imputate productiei prin procesul
de repartizare.
19
Costurile complete sunt importante pentru abordarea procesului decizional legat de piata, atat
in aval cat si in amonte. Totusi costurile complete au si o serie de dezavantaje, cum ar fi:
includerea de informatii nerelevante pentru procesul decizional deoarece metodologia
costurilor complete vizeaza alocarea intregii mase a costurilor asupra produselor,
includerea de elemente nerelevante in informatia cost complet este inevitabila;
nevoia de baze de repartizare deoarece nu toate costurile de productie sunt direct
atribuibile fiecarui produs, necesitatea atasarii costurilor indirecte la fiecare produs
reclama alegerea unor baze de repartizare. Lipsa de obiectivitate a bazelor de repartizare
alese conduce la aparitia fenomenului de subventionare a costului, in care costurile
aferente unui produs sunt afectate asupra altuia, facandu-l pe acesta din urma mai putin
profitabil decat este el in realitate.
oportunitatea costul complet este in mod cert o informatie fiabila, dar are de suferit in
ceea ce priveste oportunitatea, deoarece ea este obtinuta la finalul procesului de productie
nefiind disponibila pentru o decizie luata mai devreme. Totusi costul complet este o
informatie oportuna in conditiile unui volum relativ constant al productiei si al vanzarilor,
adica intr-un mediu stabil.
3.3. Perfectionarea metodei costurilor complete: costurile pe activitati
3.3.1. Modelul costurilor complete clasice si efectele de subventionare
Intreprinderea este supusa mai multor mutatii, atat datorita mediului extern (conditiilor de
piata) cat si celui intern (conditiile interne de organizare si productie).
In contextul economic actual, piata a evoluat, fiind caracterizata printr-o cerere exigenta in
materie de calitate si de personalizare a produselor, datorita unei concurente din ce in ce mai
intense si unei saturari progresive a nevoilor elementare de consumatie.
Competitivitatea apartine intreprinderilor capabile sa intretina o dinamica continua a
progresului tehnic si a inovatiilor manageriale deoarece, in afara evolutiei pietei, are loc si o
schimbare a conditiilor interne de productie.
Cresterea gradului de tehnicitate a productiei conduce la atenuarea diferentei dintre notiunea de
manopera directa si cea de manopera indirecta. Cresterea automatizarii productiei si dezvoltarea
activitatilor de service conduce la scaderea ponderii cheltuielilor directe si cresterea cheltuielilor
indirecte. Astfel, alocarea cheltuielilor indirecte cu ajutorul unei baze de repartizare duce la
furnizarea unei informatii privind costul lipsita de relevanta, care nu reflecta realitatea.
Modelul clasic de organizare a intreprinderii, caracterizat printr-o structura de tip piramidal si
prin separarea functiilor de executie de cele de conducere, a suferit modificari importante
deoarece organizatiile au in prezent o retea de structuri descentralizate, cu putine niveluri
ierarhice si cu o abordare transfunctionala. In plus, structura intreprinderii se modifica sub
presiunea rolului sporit pe care il au activitatile de sustinere, atat in amonte (cercetare
dezvoltare, negociere, aprovizionare, conceptia produselor etc.), cat si in aval (logistica,
distributie, marketing, servicii post vanzare etc.), in raport cu productia.
Chiar si analiza performantelor pe centre de responsabilitate, care corespund adesea cu
structurile functionale ale intreprinderii si care dispun de o anumita autonomie in luarea
20
21
regrupate in procese. Deci, o activitate este compusa din operatii elementare si este inclusa intrun proces.
Un proces se defineste ca un ansamblu de activitati organizate pentru realizarea unui obiectiv
comun si are trei caracteristici esentiale:
este organizat de o maniera transversala fata de organizarea ierarhica si fata de
principalele structuri functionale ale intreprinderii (studii, productie, marketing, vanzari,
financiar, planificare etc.);
fiecare proces are un output global unic;
are un client intern sau extern.
La nivelul unei intreprinderi, se pot delimita activitati cum sunt: receptia materiilor prime,
reglajul masinilor, intretinerea echipamentelor si cladirilor, controlul calitatii, controlul de
gestiune, pregatirea comenzilor, audit intern etc. Aceste activitati pot fi grupate in procese in
functie de obiectivul comun. Astfel, procesul de productie va regrupa toate activitatile care
concura la realizarea lui, respectiv cumparari de materii prime, pregatirea comenzilor, activitatile
de prelucrare, stocajul productiei etc.
Un proces este inclus sau se bazeaza pe mai multe functiuni ale intreprinderii. In felul acesta,
se trece de la o abordare ierahica si functionala a intreprinderii la una de tip transfunctional,
intreprinderea fiind considerata o retea de activitati cu responsabilitati descentralizate. Aceasta
metoda nu este un simplu sistem de calculatie a costurilor pe produse, ci poate fi considerata un
sistem de consum al resurselor.
Aceasta se explica prin faptul ca, prin sistemul costurilor pe activitati, se trece de la logica
traditionala in formarea costurilor, conform careia produsele consuma resurse, la un demers
mai analitic, in care produsele consuma activitati, care la randul lor consuma resurse. Ulterior,
s-a considerat ca, de fapt, clientul este cauza existentei unui obiect cost, adica a unui produs, a
unei lucrari sau unui serviciu, reprezentate de un ansamblu de atribute valorificate de client.
Atributele unui produs, apreciate de client, se refera la caracteristici cum sunt: calitatea, pretul,
termenul de livrare, fiabilitatea etc. Astfel clientul trebuie sa fie punctul de plecare in
managementul costurilor.
Potrivit metodei ABC, clientii genereaza existenta unor obiecte de calculatie care, la randul lor,
creeaza cererea de activitati consumatoare de resurse. Decuparea intreprinderii in activitati si nu
in centre de responsabilitati ofera o reprezentare mai pertinenta a proceselor consumatoare de
resurse, deoarece metoda ABC se preocupa, in primul rand, de consumul de resurse de catre
activitatile care compun intreprinderea. Identificarea activitatilor revine controlului de gestiune,
dar aceasta trebuie facuta impreuna cu alti membri ai organizatiei, fiind un proces participativ si
iterativ.
In prezent, controlul de gestiune a devenit un avantaj sau un handicap concurential decisiv.
Cautarea unui model de costuri mai pertinent, care sa reflecte procesul de formare a valorii in
cadrul intreprinderii, evidentiaza faptul cacostul nu se controleaza, ci cauzele primare de
consumatie a resurselor se preteaza unui control direct.
22
23
In aceasta faza, toate activitatile care au acelasi inductor de cost sunt regrupate intrun centru de
regrupare. Tot in aceasta etapa se calculeaza un cost unitar al inductorului, egal cu raportul dintre
cheltuielile reunite in centrul de regrupare si volumul total al inductorului de cost.
Etapa 4 Calculul costului complet, prin afectarea costurilor activitatilor asupra diverselor
obiecte de calculatie a costurilor
In aceasta ultima etapa se determina costul obiectului de calculatie prin insumarea cheltuielilor
directe si a consumurilor de inductori de costuri provenind din centrele de regrupare, aferente
obtinerii utilitatii respective. Elementul specific este reprezentat de modul de repartizare a
cheltuielilor indirecte, care contribuie la productia si vanzarea unui anumit produs. Acest mod de
formare a costului complet al unui produs permite o analiza mai eficienta siun control mai
eficient asupra costurilor indirecte, elemente care tind sa devina semnificative in costul total al
produselor.
Noutatea introdusa de metoda ABC este aceea ca managerul se preocupa de procesele
generatoare de costuri inainte de a se preocupa de atasarea acestor costuri la un obiect de
calculatie. Gestiunea pe activitati pune accentul pe cauzele consumatiunilor de resurse, pe cat
posibil in chiar momentul consumului, pentru a interveni operativ asupra costurilor activitatilor
delimitate in cadrul firmei. Astfel, managerii fac distinctia intre activitatile care creeaza valoare
adaugata si cele care nu aduc valoare adaugata intreprinderii. De aceea, informatia privind costul
activitatii devine, din punct de vedere decizional, mai importanta decat cea privind costul complet
al produsului.
In plan teoretic, metoda ABC a reinnoit problematica cercetarii normative in contabilitatea de
gestiune deoarece a generat dezbateri conceptuale si metodologice privind clasificarea,
identificarea cauzelor, previziunea si gestiunea costurilor indirecte.
Dintre factorii care au motivat intreprinderile in aplicarea costurilor pe activitati se pot
enumera:
necesitatea determinarii unui cost mai real al produselor;
nivelul nesatisfacator al sistemului actual de costuri complete in gestiunea firmei;
necesitatea identificarii si reducerii costurilor;
amelieorarea masurarii randamentelor;
ponderea mare a cheltuielilor indirecte de fabricatie in costul complet al produselor.
Intre cauzele care au condus la neaplicarea metodei ABC se pot aminti:
administratorii intreprinderii nu doresc aplicarea metodei;
lipsa datelor necesare;
rezistenta la schimbarea sistemului informational privind costurile.
Desi metoda ABC realizeaza o analiza mai fina a cheltuielilor indirecte fata de modelul clasic
al costului complet, fiind un instrument mai performant al controlului de gestiune, acesta prezinta
si anumite limite. Astfel, determinarea volumului diferitilor inductori de cost presupune existenta
unor inductori fizici, care de obicei, nu sunt urmariti, de unde nevoia unui sistem de masurare a
activitatilor.
ABC - Costul Bazat pe Activiti (Activity Based Costing)
24
25
In conceptia metodei direct costing din categoria costurilor variabile in raport cu volumul fizic
al productiei fac parte toate cheltuielile de productie variabile indiferent de modul lor de
repartizare pe produse.
Avand in vedere ca principala caracteristica a metodei costurilor variabile o constituie usurinta
si exactitatea repartizarilor pe purtatori de costuri sau locuri generatoare de costuri, aceasta
faciliteaza un control permanent al cheltuielilor de productie si permite calculul unui sistem de
indicatori necesari analizelor comparative in timp si spatiu.
Acesti indicatori se refera la:
o contributia de acoperire unitara
o contributia de contributie globala
o rezultatul exercitiului
In conceptia acestei metode rezultatul exercitiului este considerat ca se obtine din intreaga cifra
de afaceri realizata intr-o perioada de timp si nu din fiecare unitate de produs fabricat si vandut la
nivelul unitatii patrimoniale. Aceasta deoarece costurile fixe nu pot fi delimitate pe produse, ele
privind intreaga activitate.
Problema principala care se pune in aplicarea metodei direct costing o constituie separarea
corecta a cheltuielilor de productie variabile de cele fixe. In acest sens, contabilitatea de gestiune
trebuie sa fie organizata astfel incat toate costurile sa se separe in momentul producerii lor in
variabile si fixe.
Aplicarea metodei direct costing presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
1. separarea costurilor variabile de cele fixe;
2. individualizarea costurilor variabile pe produse;
3. calculul costului variabil unitar;
4. calculul rezultatului pe produs si a rezultatului global la nivelul unitatii patrimoniale.
1.Separarea costurilor variabile de cele fixe trebuie sa se realizeze inca din momentul
producerii lor. In categoria costurilor variabile se include atat cele care pot fi identificate pe
produs in momentul producerii lor (directe), cat si cele care fac parte din categoria costurilor
indirecte care se include in costurile produselor prin repartizare pe baza anumitor chei. Problema
colectarii lor pe produse este in sarcina contabilitatii de gestiune care prin mijloace specifice
folosind ca principal instrument conturile sintetice si analitice, poate separa costurile variabile
directe si indirecte imputabile produselor fabricate. Costurile fixe se efectueaza indiferent de
volumul productiei; ele privesc activitatea de ansamblu a unitatii patrimoniale fiind in functie de
timp. Acestea se programeaza si se urmaresc global sau in raport cu un numar redus de locuri de
cheltuieli sau centre de responsabilitate si nu se include in costul fiecarui produs, ele se deduc
direct din rezultatele financiare brute.
In aceste conditii nici stocurile de productie neterminata si cele de produse finite din stoc la
sfarsitul perioadei nu sunt afectate de costurile fixe.
Productia finita in stoc si productia neterminata de la finele perioadei se evalueaza la nivelul
costurilor variabile, costurile fixe fiind considerate costuri ale perioadei.
26
2.Individualizarea costurilor variabile pe produse trebuie sa tina seama de caracterul direct sau
indirect al acestora. Costurile variabile directe se pot identifica cu usurinta pe purtatorul de cost
in momentul efectuarii lor, in timp ce costurile variabile indirecte se repartizeaza prin diverse
procedee.
3.Calculul costului variabil unitar se realizeaza prin procedeul diviziunii simple, pe baza
urmatoarei relatii de calcul: f VT Q C cuv CVT totalul costurilor variabile; Q volumul
productiei fabricate.
4.Calculul rezultatului pe produs si a rezultatului global la nivelul unitatii patrimoniale pleaca
de la cifra de afaceri realizata in perioada respectiva de timp. Din valoarea cifrei de afaceri se
deduce suma costurilor aferente cifrei de afaceri si se obtine contributia de acoperire sau
marja bruta, destinata acoperirii cheltuielilor fixe ale perioadei. Daca contributia de acoperire
este mai mare decat suma cheltuielilor fixe va rezulta un profit sau in caz invers, o pierdere.
Metoda direct costing prezinta o serie de avantaje, dintre care cele mai importante pot fi
considerate:
o simplifica calculatia costurilor, ceea ce o face mai operativa in procesul decizional.
Deoarece din suma costurilor indirecte numai cele variabile sunt imputate, se elimina
unele calcule de repartizare, deci informatia costurilor poate fi obtinuta in timp util;
o faciliteaza efectuarea controlului intern de gestiune, deoarece calculul costurilor nu mai
asteapta o repartizare a costurilor fixe, iar costurile variabile pot fi previzionate cu mai
multa usurinta;
o pentru perioade scurte de analiza a costurilor furnizeaza informatii pertinente si faciliteaza
analizele comparative in timp si spatiu;
o evidentiaza produsele care au o contributie de acoperire unitara mai mare.
Metoda are si o serie de dezavantaje dintre care se pot aminti:
o analiza produselor numai pe seama marjei pe costurile variabile poate duce la concluzii
false mai ales pentru unitatile patrimoniale care obtin produse cu niveluri diferite ale
costurilor directe;
o evaluarea stocurilor de produse finite si de productie neterminata numai pe seama
costurilor variabile intra in conflict cu reglementarile legale potrivit carora evaluarea
stocurilor se realizeaza la cost complet;
o in unele situatii problema separarii costurilor indirecte in variabile si fixe este mai greu de
realizat si poate determina un calcul inexact al indicatorilor de gestiune mai ales in
perioadele de investitii, cand vanzarile nu au crescut suficient pentru a prelua costurile de
structura suplimentare.
In conditiile aplicarii metodei direct costing se mai pot calcula si alti indicatori de caracterizare
a gestiunii cum ar fi: punctul critic sau punctul de echilibru; factorul de acoperire; coeficientul de
siguranta dinamic; intervalul de siguranta.
3.4.2. Metoda costurilor directe
In functie de modul de identificare a costurilor in momentul afectarii pe purtatori de costuri,
acestea se impart in costuri directe si costuri indirecte.
27
28
BIBLIOGRAFIE
1. Babita V., si altii, Contabilitate si control de gestiune, Ed. Economica, Bucuresti, 1999
2. Dumitrana M., Caraiani C., Contabilitate de gestiune si control de gestiune, Ed.
Universitara, Bucuresti, 2008
3. Ionascu I., si altii, Control de gestiune, Ed. Economica, Bucuresti, 2006
4. Mirea M., Contabilitate de gestiune, Ed. Ex Ponto, Constanta, 2007
29