3.

Definirea profilului de cerințe al sistemului de Controlling

3.1. Pașii de procedură

Situația inițială
Punctul de pornire pentru profilul de cerințe în controlling este mai întâi de toate teza. potrivit căreia sistemele de
controlling trebuie organizate întotdeauna în funcție de specificul firmei. Profilul de cerințe reprezintă așteptările de la
sistemul de controlling. Cu orientarea spre obiectivele astfel formulate se evită ca în urma organizării să rezulte un
sistem de controlling care să nu acopere suficient necesarul de informații al conducerii firmei.
Pentru a nu limita spațiul creativ liber pentru noi cerințe, profilul de cerințe trebuie declanșat fiind definit de la
etapa 1 a schemei noastre (Diagnostic contabilitate și planificarea firmei). Se recomandă formarea unei echipe din
utilizatorii serviciilor de controlling pe de o parte și prestatorii de servicii de controlling pe de altă parte, pentru a putea
echilibra profilul de cerințe în ceea ce privește necesitățile și posibilitățile de realizare. Ideal ar fi ca o persoană din
conducerea firmei să fie coordonatorul acestei echipe.
Pentru definirea și realizarea ulterioară a profilului de cerințe se recomandă următoarea procedură formată din
patru etape:

Etapa 1:
Conținutul primei etape este stabilirea propriu-zisă a profilului de cerințe pentru sistemul de controlling în sensul
stării estimate. Analiza fundamentată a factorilor de context relevanți (de exemplu program de servicii, stil de
conducere) este o~ sarcină” importantă în această etapă, deoarece construcția sistemului de controlling va fi determinată
în principiu de această analiză. Echipa nu numai că are voie să întrebe care sunt factorii de context decisivi în acest
moment, ci trebuie să încerce să anticipeze contextul „de mâine”, pentru a realiza baza unui un sistem de controlling
aflat într-o evoluție dinamică permanentă.
Pe baza analizei necesarului de informație al organelor de conducere, determinat prin interviuri sau chestionare
realizate în format electronic, este necesară formularea clară a cerințelor, pentru a evita discuțiile inutile referitoare la
interpretare și a favoriza îndeplinirea rapidă a acestora.
Etapa 2:
Pentru a putea identifica modificările necesare pentru atingerea stării estimate definite în profilul de cerințe, în a
doua etapă este necesară înregistrarea situației actuale a sistemului de controlling, în sensul unei analize a situației
actuale.
În cadrul analizei situației actuale în funcție de volumul prioritar de analiză se lau în considerare filosofia privind
controllingul, organizarea controllingului și implicarea controllingului în sistemul organizatoric al firmei, resursele
utilizate, precum și procesele și instrumentele care stau la baza activității de controlling. Volumul analizei situației
actuale este reprezentat detaliat în figura 3.1.

Viziunea și conceptul de controlling

Organizarea controllingului (organizarea internă și integrarea în organizația firmei)
Angajații din departamentul de controlling (număr și calificare)

Planificare strategică
Planificare operativă și bugetare
Raportare
Contabilitatea costurilor și a rezultatelor
Ramurile Calculații
controllingului Controllingul investițiilor și proiectelor
Controllingul participațiilor
Controlling special (controllingul achizițiilor, distribuției, personalului și
producției)
Dezvoltarea continuă a metodelor de controlling
Fig. 3.1. Conținutul analizei situației actuale

Realizarea analizei situației actuale se efectuează prin evaluarea documentelor necesare, precum și pe baza
seminarelor și interviurilor cu persoane de contact din controlling." Pe lângă „imaginea proprie a controllingului”
rezultată astfel, este necesară înregistrarea informațiilor de la utilizatorii serviciilor de controlling pentru a putea
forma o „imagine din exterior a controllingului”. Prin această procedură se reușește reprezentarea unei imagini valide
și cuprinzătoare a sistemului actual de controlling din firmă - în sensul unei „analize de 360 de grade”.

- 31 -
 Etapa 3:
In această etapă trebuie definite acțiunile concrete. Acest lucru se realizează prin compararea imaginii actuale a
sistemului de controlling, obținută prin analiza situației actuale cu situația estimată a sistemului de controlling definită
în profilul de cerințe. Astfel, se va descoperi de multe ori că cerințele impuse nu pot fi realizate într-o singură etapă. De
aceea, cerințele și acțiunile necesare trebuie „cântărite”, adică trebuie așezate într-o ordine a priorităților în funcție de
urgența lor temporală și materială. în orice caz, pentru prima etapă trebuie stabilite cerințe minime care să fie realizate
prin îmbunătățirea sistemului de controlling.
în această etapă se poate recunoaște că toate cerințele sunt luate în considerare de către sistemul existent de
controlling și că există informații puse la dispoziție și servicii prestate pentru care nu există cerințe. Astfel pot fi
descoperite și potențialele de raționalizare.
Etapa 4:
In cele din urmă se va elabora un plan de lucru în care trebuie realizate etapele cerințelor, menționând-se ce părți
ale sistemului de controlling trebuie organizate, respectiv îmbunătățite și în ce formă. Măsurile individuale din planul de
măsuri trebuie planificate detaliat în planificarea proiectului, în figura 3.2 este reprezentată încă o dată grafic procedura.
Pe lângă luarea în considerare a situației specifice a firmei la definirea profilului de cerințe, este necesară analizarea
abordărilor și experiențelor celorlalte firme la organizarea întregului sistem de controlling, respectiv a domeniilor
individuale de sarcini ale sistemului de controlling. Prin comparația între Benchmark și abordările Best Practice este
posibilă evaluarea ideilor și procedurilor proprii în ceea ce privește actualitatea lor sau obținerea de informații despre
noile abordări.
în plus, prin comparația dintre analiza situației reale a sistemului de controlling și datele altor firme se pot obține
informații suplimentare despre modificările necesare în propriul sistem de controlling.

Figura 3.2, Pașii de procedură

Întrebarea de bază este cum pot fi obținute informații referitoare la organizarea sistemelor de controlling ale altor
firme. în general, în cazul acestor informații nu este vorba despre date liber accesibile. Cea mai importantă sursă o
constituie studiile și cercetările efectuate de diverse instituții și organizații tocmai în vederea obținerii acestor
informații. Participanții la studiu au acces gratuit la aceste rezultate, ele putând fi obținute și de către terți prin
cumpărare.
Pe lângă studiile unitare, există și cercetarea continuă a Benchmarks și abordărilor Best Practice, cum este de
exemplu CFO Panel al Horvăth & Partners.
CFO Panel Horvâth & Partners oferă firmelor interesate participarea La un Benchmarking actualizat în permanență
al tuturor domeniilor tematice ale controllingului, contabilității și finanțelor. Obiectivele CFO Panel depășesc însă
cadrul obținerii unor pure valori comparative. Baza de date din Benchmarking oferă punctul de pornire pentru începerea
unei discuții comparative și pentru înțelegerea diferențelor între firmele individuale și de asemenea pentru elaborarea
tendințelor din funcțiile comerciale.
În calitatea sa de rețea de organe de conducere și experți, CFP Panel își dorește să stabilească un schimb intensiv
de Best Practices în domeniile Controlling, Accounting și Finance, precum și să stimuleze dezvoltarea inovativă a
acestor funcții din cadrul firmei. Baza CFO Panel al Horvâth & Partners este un Benchmarking în domeniile de
specialitate Controlling, Accounting și Finance. Benchmarks adresează printre altele întrebări în legătură cu stabilirea
obiectivelor de organizare, de dotare cu resurse, de structurare și eficientizare a proceselor și de soluții IT. Astfel, pe
lângă factorii cantitativi, sunt luați în considerare și factorii calitativi de succes.
După încheierea unei runde de cercetări, participanții primesc o evaluare a datelor păstrându-se confidențialitatea
sursei. Prin actualizarea permanentă și sporirea continuă a cercului de participanți la naștere un tablou valid al practicii
modeme de Controlling, Accounting și Finance.
Rezultat: Prin profilul de cerințe pentru un sistem de controlling se realizează un caiet de sarcini care servește ca
linie directoare și etalon al succesului pentru îmbunătățirea sistemului de controlling. Prin identificarea necesarului de
acțiune și definirea planului de măsuri poate fi implementată îmbunătățirea sistemului de controlling.

3.2. Ce trebuie știut

3.2.1. Factorii contextuali ai sistemelor de controlling
Nu există numai „un” sistem de controlling . care să fie optim în aceeași măsură pentru toate firmele. Mai mult
decât atât, un sistem de controlling trebuie adaptat în funcție de fiecare firmă. Acesta trebuie adaptat la factorii
contextuali specifici fiecărei firme.
Figura 3-3 prezintă o imagine de ansamblu asupra factorilor contextuali ai sistemelor de controlling. Aceștia
trebuie înțeleși ca factori de influență din interiorul și exteriorul firmei asupra concepției de controlling.

- 32 -
 Figura 3.3. Factorii externi și interni de influență asupra concepției de controlling

Factorii contextuali externi privesc mediul firmei. în acest punct se poate diferenția între mediul general, care este
determinat de factori culturali și sociali, și mediul specific al firmei. Acesta din urmă cuprinde segmentele pieței de
desfacere și concurența, resursele (piața de achiziții, de muncă și de capital), precum și tehnologia.
Măsura în care mediul este important depinde în primul rând de gradul de turbulență al firmei. Astfel, o firmă care
se află într-un mediu relativ
stabil trebuie să la în considerare factorii externi într-o mâi mică măsură decât o firmă dintr-un mediu turbulent, care
necesită numeroase procese de adaptare.
Relevanța factorilor externi depinde de gradul de influență asupra firmei. In ceea ce privește mediul general, un rol
important îl joacă în mod regulat cerințele legiuitorului (mediul politic). în ceea ce privește mediul specific al firmei,
piața de afaceri ocupă o poziție cheie. în afară de aceasta, în ultimul timp, datorită reducerii implicării în procesul de
producție, relevanța pieței de achiziții a devenit mult mai mare în multe domenii.
Legislație
Cerințele legislative impuse conducerii firmei și contabilității influențează în mod pregnant organizarea
controllingului. Aici este necesară stabilirea unei structuri a controllingului care să fie conformă cu cerințele legale. In
acest sens trebuie luate în considerare pe de o parte principiile Corporate Governance și, pe de altă parte, cerințele
specifice ale legiuitorului, cum ar fi cerința din legea controlului și transparenței în cadrul firmelor (KonTraG) stabilită
cu privire la introducerea unui management al riscurilor. Pe baza convergenței din ce în ce mai mari a contabilității
interne și externe, modificările din contabilitate și din elaborarea bilanțului (de exemplu metodele de amortizare
admise) pot influența sistemul contului de profit și pierdere al controllingului. Datorită unei dinamici crescute și în acest
domeniu, este necesară anticiparea din timp a evoluțiilor viitoare.
Piața de desfacere
Piața de desfacere cuprinde utilizatorii actuali și potențiali ai produselor și serviciilor, precum și concurenții actuali
și potențiali. Dacă piața de desfacere reprezintă un punct dificil al firmei sau are o mai mare relevanță, acest lucru
trebuie să se oglindească în sistemul de controlling. în special sistemul de raportare trebuie să fie orientat spre piață și
trebuie să la în considerare cele mai importante informații și cifre (de exemplu cote de piață, cifre de desfacere,
satisfacția clientului). De asemenea, în cazul instalării unui sistem de avertizare, trebuie luați în considerare indicatorii
corespunzători (de exemplu dezvoltarea încrederii consumatorilor). în afară de aceasta este necesară orientarea spre
piață a contului de costuri și a calculațiilor. Instrumentele adecvate în acest sens sunt de exemplu Target Costing și
contul cheltuielilor de producție.
Piața de achiziții
Ca și piață de achiziții trebuie văzută piața de mărfuri și servicii de pe care se achiziționează mijloace de exploatare
(mijloace fixe), materii prime, materiale și produse semifabricate. Datorită rezultatelor din achiziții chiar și cele mai
mici economii procentuale au efect asupra profitului, sistemul de controlling trebuie să cuprindă și un control al
achizițiilor. Acesta susține mai presus de toate selecția furnizorilor, care are o importanță din ce în ce mai mare pe baza
contractelor pe termen lung, din ce în ce mai frecvente. In cadrul unui management al achizițiilor este necesar controlul

- 33 -
relațiilor relevante cu furnizorii, iar problemele trebuie recunoscute din timp. In acest scop, prin controlling trebuie
dezvoltat un sistem de informații specific pentru achiziții și trebuie puse la dispoziție instrumentele necesare (de
exemplu analiza ABC-XYZ, Benchmarking, analiza ciclului de viață al produselor). Indicatorii orientați spre achiziții
sunt înregistrați într-un sistem de avertizare instalat din timp.
Factorii contextuali din interiorul firmei (vezi figura 3.3) trebuie respectați in totalitate- atunci când-se diferențiază
ca importanță:
Programul de servicii
Prin programul de servicii se înțelege totalitatea produselor și serviciilor pe care o firmă le oferă pe piață. Efectele
programului de servicii asupra controllingului sunt multiple: controllingul trebuie să conceapă un sistem de informare și
de raportare care să dea posibilitatea unei decizii asupra curățării, respectiv completării programului. Acest câmp de
sarcini devine cu atât mai complex cu cât programul de servicii este mai extins și mai profund. în acest sens se impun
cerințe speciale departamentului financiar-contabil - în special contului de costuri, care trebuie completate cu statistici și
analize speciale legate de programul de servicii. Sistemul de informare și planificare trebuie astfel structurat de către
controlling, încât să se planifice succesul produselor și să se efectueze controlul permanent al rezultatului.
Tehnologia realizării produselor și serviciilor
Tehnologia de realizare a produselor și serviciilor reprezintă totalitatea instalațiilor mecanice, a procedurilor și
metodelor de fabricație a produselor și de prestare a serviciilor. Aceasta are influență mai ales asupra structurii
procedurii de calcul și a raportării. În afară de aceasta, controllerul trebuie să ofere bazele de decizie pentru modificările
tehnologice cu ajutorul calculului investițiilor și a calculelor referitoare la rezultatele planificării. în acest sens este
extrem de important faptul că printr-o clasificare clară a costurilor, prin planul pozițiilor de costuri până la calculul
unităților de costuri se poate arăta clar dacă rezultatul se modifică în urma modificării tehnologiei.
Dimensiunile firmei
O dată cu dezvoltarea dimensiunilor firmei crește și complexitatea problemelor de coordonare. în acest sens crește
importanța controllin-gului. în firmele mari domeniul controllingului este o parte integrantă a organizației. Acest lucru
nu înseamnă însă că un concept de controlling este legat de o anumită dimensiune a firmei. Tocmai industria de nivel
mediu necesită informații clare referitoare la conducerea firmei, deoarece întrebările legate de supraviețuire apar cel mai
des aici. Dimensiunea firmei influențează, pe lângă organizarea controllingului, și contabilitatea. Aceasta nu reprezintă
numai stabilirea cantitativă a cadrelor de costuri, a pozițiilor de costuri, a unităților și tipurilor de costuri, ci conține și
aspecte calitative cum ar fi claritatea la decontarea serviciilor interne.
Organizarea
Organizarea firmei are o influență majoră asupra structurii organizației de controlling, precum și asupra structurii
sistemului de planificare, a contului de costuri și a raportării. În ceea ce privește organizarea controllingului, în centru se
află mai ales întrebarea centralizării și descentralizării. în funcție de importanța fiecărei funcții și a fiecărui domeniu de
produse se recomandă introducerea unor posturi descentralizate de controlleri. Dacă de exemplu cheltuielile de
cercetare - dezvoltare la o firmă de tehnologii avansate se afla la un nivel peste medie, atunci merită să fie angajat un
controller de cercetare-dezvoltare. De asemenea, numărul, structura și conținutul planurilor și rapoartelor, precum și a
procedurilor și criteriilor de clasificare folosite sunt determinate direct de structura organizațională, deoarece aceste
sisteme oglindesc imaginea organizației. De exemplu La o organizație tip centru de profit sunt necesare alte informații
de costuri, respectiv venituri decât în cazul centrelor de cost.
Stilul de conducere
Stilul de conducere se oglindește mai ales în sarcinile și instrumentarul controllerului. Stilul de conducere poate
adopta toate caracteristicile de pe o scală, de La autoritar la cooperativ, respectiv democratic. Dacă domnește un stil de
conducere mai degrabă autoritar, adică planurile ierarhice inferioare au o libertate foarte redusă de decizie, este lipsit de
sens și chiar demotivant situația în care controllerul pune la dispoziția nivelurilor ierarhice inferioare instrumente care
ar putea justifica o decizie, dacă acea decizie va fi discutată oricum mai târziu cu conducerea firmei. Prin tendințele de
delegare a răspunderii, decizia în cadrul unei echipe și astfel un stil de conducere cooperativ câștigă din ce în ce mai
multă importanță, în acest sens și instrumentele controllerului trebuie să fie clare pentru toți membrii de echipe.
Controllerul devine mai degrabă coordonator de servicii și trebuie să își adapteze serviciile în funcție de clienți.

3.2.2. Exemplu pentru un profil de cerințe în controlling

Așa cum rezultă profilul de cerințe al unui sistem de controlling din factorii contextuali specifici, dorim în cele ce
urmează să schițăm în mare un profil de firmă.
Firma se poate descrie pe baza următoarelor caracteristici:
• Mărimea firmei: cifra de afaceri 200 de milioane de euro, 1 800 de angajați.
• Programul de servicii: componente pentru aparate electrice și electronice, circa 1 000 de articole diferite,
variante, multiple.
• Organizare: organizare pe divizii, după trei grupe de produse (acoperire mondială).
• Piața de desfacere: mondială, multe filiale de distribuție și de producție în patru țări (America de Sud, Asia de
Sud-Est, Africa, Europa), concurență acerbă a prețurilor.

- 34 -
 • Piața de achiziții: achiziționarea numeroaselor componente și produse semifabricate de la diverși furnizori din
întreaga lume.
• Tehnologie: costurile de cercetare-dezvoltare constituie o mare parte a costurilor totale, personal de cercetare-
dezvoltare în număr redus, cicluri de viață scurte ale produselor.
Astfel se prezintă majoritatea factorilor contextuali interni și externi pentru sistemul de controlling al firmei. De
aici nu intenționăm să derivăm un profil de cerințe detaliat pentru controlling, ci dorim să arătăm pe baza câtorva
exemple relațiile dintre factorii contextuali și profilul de cerințe (vezi figura 3.4).

Factorii contextuali determină profilul de cerințe ai unui sistem de controlling

Figura 3.4. Exemplu pentru legătura dintre factorii contextuali

și profilul de cerințe al unui sistem de controlling

Rezultă următoarele cerințe:

• Directorul a recunoscut că el (la dimensiunile pe care le-a atins firma) nu mai poate lua numeroasele decizii
individuale fără o evaluare competentă a rentabilității. Astfel apare necesitatea angajării unui controller subordonat
directorului general.
• Programul cuprinzător de servicii și organizarea pe divizii necesită informații mai detaliate referitoare la costurile
reale de producție.
Scop:
- cunoașterea limitelor inferioare de prețuri în faza de ofertă;
- determinarea prețurilor de decontare între divizii;
- verificarea rentabilității în cazul unor variante multiple;
- susținerea în cazul deciziilor de tip make or buy.
• Organizarea departamentelor cu coordonatori responsabili (valoarea salariului acestora depinzând de rezultate)
necesită un cont de profit și pierderi foarte clar, care să constituie baza pentru planificarea și comanda acestor
departamente.
• Numeroasele planuri parțiale la nivel de departament, regional și al funcțiilor nu sunt adaptate suficient la
succesul total al firmei. Sistemul de controlling trebuie să aducă o coordonare necesară planificării.
• Investițiile din țările din afara Europei sunt legate de multe riscuri referitoare la dezvoltarea pieței, a prețurilor și
a costurilor. Riscul trebuie să fie întâmpinat prin sisteme de avertizare din timp în cadrul controllingului strategic.
• Volumul mare de costuri de achiziții necesită un management eficient al furnizorilor. Un controlling al
achizițiilor trebuie să supravegheze legăturile existente cu furnizorii și să pună la dispoziție informații pentru noii

- 35 -
furnizori. Pe lângă datele cantitative trebuie să fie incluse aici și caracteristici calitative ale furnizorilor, cum ar fi
încrederea acestora.
• Costurile mari de cercetare-dezvoltare, numărul redus de personal calificat și multitudinea de proiecte de
cercetare-dezvoltare care promit succesul, necesită exploatarea potențialului de sporire a eficienței în cercetare-
dezvoltare. Sistemul de controlling trebuie să fie de asemenea adaptat printr-un controlling eficient al proiectelor și un
procedeu, atent de selecție a acestora.

Figura 4.1. Pașii de procedură

- 36 -