Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a indeplinirii eficiente a obiectivelor intreprinderii.

Controlul este functia manageriala de masurare si corectare a performantelor activitatii subordonatilor, pentru ca planurile si obiectivele organizatiei sa fie realizate. A controla inseamna a stabili standardele de performanta folosite pentru a masura progresul spre realizarea obiectivelor. Scopul controlului este sa determine daca oamenii si diferitele componente ale sistemului, care alcatuiesc firma sau organizatia respectiva, fac CE trebuie si CUM trebuie; cu alte cuvinte, determina daca si cum se realizeaza un progres spre indeplinirea obiectivelor si a sarcinilor stabilite (planificate) a se realiza. Prin planificare se aleg obiectivele si se stabilesc strategiile si tacticile de realizare. Controlul trebuie sa asigure prevenirea nerealizarii obiectivelor prin supravegherea in timp a performantelor indivizilor, compartimentelor ca si ale intregii organizatii. In sinteza, deci, controlul in management este efortul sistematic de stabilire a standardelor de performanta pentru obiectivele planificate, de proiectare a sistemelor informationale de reactie (informare, avertizare), de comparare a performantelor (realizarilor) efective cu standardele predeterminate (planificate), de determinare a abaterilor si de masurare a semnificatiei acestora, in vederea luarii tuturor masurilor necesare asigurarii folosirii eficiente a resurselor firmei pentru realizarea, in conditii de maxima eficienta, a obiectivelor acesteia. In aceasta definitie am subliniat cuvantul comparare pentru ca pune in evidenta interconditionarea reci proca dintre activitatea de planificare si cea de control, cu alte cuvinte dintre pregatirea actiunii si efectuarea totala sau partiala a acesteia, respectiv informatiile despre efectul acestor actiuni. Functia de control, ca functie a managementului, este enumerata ultima nu pentru ca ar fi cea mai putin importanta, ci pentru ca tot ce intra in continutul celorlalte functii trebuie sa preceada, in timp, controlul. In general, cu cat o actiune este mai bine pregatita, cu atat actiunile corective vor fi mai reduse ca frecventa si volum. Atat pregatirea, cat si efectuarea actiunii si a controlului sunt consumatoare de resurse si, deci, sunt supuse legii eficientei i n raport cu efectul lor asupra realizarii obiectivelor. 9.3 Controlul ca proces

Relatia dintre planificare si control trebuie privita, pe de o parte, in dinamica, ca un ciclu ce se reia mereu in timp, deci ca proces, iar pe de alta parte, ca o constructie ierarhizata, determinata de structura obiectivelor si subobiectivelor pe difer ite niveluri ierarhice (figura 9.1 si 9.2). Aceasta imagine sugereaza in acelasi timp existenta unor metode si tehnici de control diferite in functie de nivelurile respective. Astfel, obiectivele strategice si planurile stabilite la nivelul de varf al managementului sunt formulate in lumina telului si misiunii organizatiei. De la acest nivel, planurile sunt defalcate pe obiective si subobiective coordonate spre baza ierarhiei. Pe masura ce aceste planuri sunt elaborate, trebuie stabilite si mijloacele de control pentru a putea supraveghea procesul de realizare a obiectivelor cuprinse in planuri. Bucla de reactie a procesului de control are menirea de a asigura pentru management informatii despre progresul realizat la diferite niveluri ale planului, obiectivelor, strategiilor si tacticilor precum si la nivelul performantelor individuale. Bucla de reactie (feedback-ul) indica procesul realizat in indeplinirea planurilor, dar poate indica si necesitatea ajustarii planurilor. Tipuri de control Care sunt tipurile de control si care este scopul fiecaruia? Munca desfasurata intr-o firma de afaceri are anumite puncte de intrare unde sunt receptionate materiile prime si materialele documentatiile sau informatiile telefonice si telegrafice; anumite perioade de prelucrari, transformari si un punct final in care se expediaza produsele. Trecerea succesiva prin aceste etape este un ciclu (de productie), care se reia pentru fiecare produs sau lot de produse. In fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate anumite tipuri de control, respectiv control de receptie, control interfazic sau interoperational si control final. Cand eliminarea materialelor neconforme cu cerintele sau standardele previne pierderile cauzate de producerea unor piese necorespunzatoare, vorbim de control preventiv. Controlul final este preponderent sau tipic postoperativ, iar controlul interoperational este atat preventiv, cat si postoperational, dar este o concretizare practica a cerintei de detectare cat mai devreme posibil a aparitiei abaterilor sau erorilor. Asa incat putem vorbi de trei categorii de control: 1. control preventiv; 2. control direct (ON-LINE); 3. control postoperativ sau final. Controlul preventiv

Este mai usor sa previi, decat sa tratezi, spune o veche zicatoare, care trebuie completata cu un (relativ mai nou) Murphyism: Daca ceva se poate strica, atunci se va strica, pentru a avea o baza ideologica moderna in filozofia manageriala. Avand in vedere amintita lege a lui Murphy, multe din intreprinderile japoneze si-au facut o deviza din a-l da afara pe Murphy din compania lor sau, cu alte cuvinte, au dezvoltat o filozofie manageriala bazata pe elaborarea si folosirea unui sistem de reguli si dispozitive de prevenire a posibilitatilor d e aparitie a erorilor si defectelor.

Controlul preventiv se concentreaza asupra conditiilor in care este dificil sau imposibil sa apara deviatii de la norme. Grilajele de la geamuri, lacatele si incuietorile de la usi, sistemele de alarma, paznicii si prevenirea furturilor servesc acestui scop. Dar sunt o multime de alte asemenea exemple, de reguli si norme de prevenire in cadrul unei firme cum ar fi, de exemplu, fisa postului. Ne aducem aminte ca, prin aceasta, se stabilesc continutul muncii de efectuat, relatiile de munca necesare, responsabilitatile si autoritatea. Se insista pe evitarea situatiei in care o activitate sa fie facuta de doua sau mai multe ori (cand aceasta nu e necesar) si pe reducerea dezacordurilor si conflictelor organizationale. Ca mijloc de control, fisa postului serveste la prevenirea situatiei in care o persoana total necalificata poate sa primeasca postul respectiv, prin aceasta economisindu-se bani si timp si evitandu-se performantele necorespunzatoare. Prin controlul materialelor primite se evita efectuarea de cheltuieli inutile in cazul in care acestea ar fi necorespunzatoare pentru intrebuintare. O ilustrare buna a controlului preventiv este zicala: Croitorul bun masoara de zece ori si taie o singura data. Controlul direct

Controlul direct este destinat sa detecteze si sa anticipeze deviatiile de la standarde in diferite puncte ale desfasurarii procesului. El mai poate fi asimilat ca un proces de reglare (ajustare), deoarece permite sa se actioneze in timpul desfasurarii procesului sau activitatii respective. Corectiile si ajustarile pot fi efectuate pe masura ce sunt necesare. Exista doua categorii de control direct (de reglaj): control de diagnostic si control terapeutic (reglare). Controlul de diagnostic incearca sa determine ce abatere, deviere a avut loc. El ne spune ce este rau, dar nu si de ce. Diagnozele pot folosi instrumente bazate pe cele cinci simturi. Desigur, cel mai bun diagnostic poate fi pus atunci cand o persoana este familiarizata cu situatia respectiva si isi foloseste intuitia si experienta in descoperirea a ceea ce nu-i in regula. Controlul terapeutic simte atat ce cat si de ce s -a intamplat ceva si apoi hotaraste actiunea corectiva. Cutiile de viteza automata sunt exemple de sisteme de control terapeutic incorporate in sistemul de transmisie al automobilelor. Tipic pentru controlul direct este faptul ca atat controlul, cat si corectia au loc in timpul procesului si nu la una sau mai multe zile dupa aceea. Controlul postoperativ (final) Controlul final se concentreaza asupra rezultatelor finale ale procesului. Informatiile obtinute nu mai pot fi folosite, de regula, pentru a remedia produsul (doar pentru a-i intocmi, eventual, certificatul de deces), dar pot si trebuie folosite pentru urmatorul proiect, produs sau lot de produse. Scopul lui este evitarea repetarii greselilor la produse, lucrari sau servicii similare. 9.5 Metode de control

Exista o varietate de metode de control, pe care un manager le poate folosi. In figura 9.3 sunt reprezentate categoriile utilizate obisnuit in exercitarea controlului in management.

Din Zilnic Saptamanal Lunar Trimestrial Semestrial PERMANENTE Figura Prezentam, 9.3 succint,

ora

in

ora

.... ................. ........ ................. ......... .......... OCAZIONALE

PERIODICE Metode in continuare, de caracteristicile control fiecarei

managerial metode.

9.5.1 Metode ale controlului permanent 1. Autocontrolul Nici o intreprindere nu poate exista prea multa vreme fara ca salariatii sai sa exercite autocontrolul necesar realizarii sarcinilor repartizate. Pentru salariat, autocontrolul inseamna sa ofere o corecta zi de munca pentru un salariu corect, sa vina si sa plece la timpul stabilit, sa respecte proprietatea intreprinderii si drepturile celorlalti. Mandria personala si initiativa sunt sursele principale ale autocontrolului, desi orientarea si pregatirea contribuie la aceasta.

2.

Controlul

de

grup

Grupurile de munca sunt, de asemenea, o sursa de control, prin definirea felului de comportament care este acceptabil sau inacceptabil.

Normele definite pentru grup exercita o puternica influenta asupra actiunilor individuale. Anumite intreprinderi pun un mare accent pe controlul de grup. De exemplu, fondatorul IBM, Thomas Watson, a declarat ce trebuiau salariatii sa poarte (costume de culoare inchisa, camasi albe, cravate in dungi), ce sa bea (fara alcool, chiar si in afara serviciului). E valabil si azi, chiar daca lucruril e s-au mai schimbat. Poti bea alcool la masa de pranz, dar, daca o faci, nu mai poti onora comenzile clientilor in acea zi. 3. 9.5.2 Politici, proceduri, reguli Metode -; au fost prezentate ale la functia de planificare (Capitolul 5).

controlului

periodic

1. Sistemul informational managerial (SIM) Sistemul informational managerial este mecanismul destinat sa colecteze, combine, compare, analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile. Prin urmare, SIM serveste unui control eficace. 2. Auditul exterior Un management sanatos cere examinarea financiara a intreprinderii in mod regulat de catre o firma de contabilitate independenta. Profesionistii, pregatiti in conformitate cu regulile si principiile general acceptate ale contabilitatii, analizeaza activitatea, rezultatele, starea economica si financiara a intreprinderii. Astfel, ei ajuta la protejarea drepturilor actionarilor curenti si ale celor viitori. 3. Bugetele sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse, pentru diferite activitati ale firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de munca, de materii prime, spatii, ore masina etc. Bugetele exercita controlul prin: alocarea resurselor pe compartimente; specificarea modului in care vor fi utilizate; standarde pentru compararea performantelor. Bugetele ajuta la apararea (pastrarea) resurselor intreprinderii, la promovarea folosirii lor eficiente si asista atingerea obiectivelor intreprinderii. 9.5.3 1. Metode ale Rapoarte controlului ocazional speciale

Atunci cand controalele indica faptul ca activitatea unei intreprinderi solicita o analiza mai aprofundata, raportul special este o alternativa. Managerii individuali, echipa de manageri sau o echipa de manageri din diferite departamente pot fi insarcinati sa culeaga informatii ca baza pentru un raport special. Pot fi folosite si firme specializate de consultanta in acest scop. 2. Observatii personale

Pentru manageri, sunt doua cai esentiale de a stabili ce se intampla intr-o intreprindere: (1) sa se bazeze pe informatii oferite de altii si (2) sa le gaseasca ei insisi. Managerii eficienti apreciaza cunostintele (informatiile) directe, de la sursa, ca fiind esentiale pentru forjarea unui mediu care sa promoveze loialitatea salariatilor si a clientilor. In consecinta, petrec o mare parte din timp in afara biroului. 3. In Gante general, sau se Controlul realizeaza prin PERT (Program utilizarea Evaluation unor and tehnici precum Review proiectelor graficele Technique).

9.6 Eficienta controlului Pentru ca un sistem de control sa fie adecvat menirii sale, el trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte: 1. Sa fie oportun si necostisitor Beneficiile obtinute din control trebuie sa fie mai mari decat cheltuielile ocazionate de acesta. Este o legitate generala de la care nu face exceptie nici controlul.

2.

Sa

fie

acceptabil

pentru

cei

carora

li

se

aplica

Sistemele de control sunt afectate de ineficienta, daca cei carora li se aplica le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control real si eficient este posibil numai daca oamenii care sunt sub incidenta acestuia il considera necesar si sprijina aplicarea lui. 3. Sa fie adecvat obiectivelor, pozitiei si personalitatii celor controlati

Metodele si obiectivele controlului trebuie sa fie corelate cu natura obiectivelor, pozitia ierarhica si personalitatea c elor ale

caror realizari sunt controlate. Exista astfel diferente intre metodele si gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct si cele exercitate de un maistru sau de un sef al serviciului financiar. 4. Sa fie strategic

Controlul trebuie sa se concentreze asupra unui numar relativ restrans de activitati strategice (de cea mai mare importanta). Nici o firma (organizatie) nu poate controla toate aspectele activitatilor sale. Deci controlul trebuie sa se concentreze asupra exceptiilor pozitive si negative ale factorilor critici (de mare importanta) in realizarea obiectivelor cuprinse in planuri. Ceea ce se numeste Conducerea prin exceptii presupune un control concentrat pe exceptiile (abaterile) semnificative de la performantele planificate. 5. Sa se bazeze pe informatii corecte, folositoare, asigurate la timp si pentru persoanele care au nevoie de ele si le pot utiliza cu maximum de randament 6. Sa fie cat mai simplu posibil (fara a fi simplist)

Cu cat va fi mai simplu sistemul de control, cu atat el va fi mai usor de inteles si de aplicat. Contrar aparentelor, insa, la simplitate nu se poate ajunge intotdeauna cu usurinta, ci, dimpotriva, printr-un efort perseverent si sistematic. Exista, in orice caz, o regula generala de precedenta: intai simplificati si apoi automatizati -; valabila, evident, si in cazul sistemelor de control.

7. Sa fie bazat pe definitii operationale sau pe conventii, care sa conduca la aceleasi concluzii, indiferent de persoana c are face evaluarea. In concluzie, controlul este eficient atunci cand reuseste sa faca ceea ce trebuie sa faca: sa previna abaterile, sa diagnosticheze abaterile si sa asigure informatii necesare actiunilor corective si viitoarelor planuri, la un cost mai mic decat efectele pozitive pe care le genereaza. 9.7 Impactul computerizarii asupra controlului

Controlul, ca proces, cunoaste schimbari revolutionare datorita impactului computerelor indeosebi in domeniul productiei. Tehnologiile computerizate au schimbat esential, de pilda, rolul maistrului. Din supraveghetor, care urmareste si controleaza fluxul si calitatea produselor in atelier, maistrul devine preponderent antrenor si motivator al muncitorilor. Sistemele computerizate de programare, lansare si urmarire, care permit stabilirea operativa a consumurilor, stocurilor, livrarilor etc., conectate cu sistemul financiar al firmei sunt capabile sa ofere un nivel de precizie si de detaliere a controlului, imposibil de realizat cu nu prea multi ani in urma.

http://www.preferatele.com/docs/marketing/3/controlul-in-managem14.php

http://www.scribd.com/doc/77939987/Management-Planificare-si-Control --- partea a doua e cu controlul

si aicipentru firma vel pitar poti sa spui de comisia de cenzori si de departamentul juridic din cadrul firmei