Definiii ale CALITII: Astfel, se mai definete calitatea ca fiind msura n care un set de caracteristici intrinseci ndeplinesc nite

e cerine (ISO 9000:2000). "Calitate = aptitudine de folosire. " (Joseph Juran) "Calitatea este conformitatea fa de cerine. " (Philip Crosby) Calitatea este satisfacerea clientului. Calitatea este ceea ce se vinde i i aduce profit. Calitatea nu se reflect n cantitatea de transpiraie a organizaiei, ci prin satisfacerea clientului. Calitatea definete i fuga de "bine" i goana dup "mai bine". "Bine" este dumanul lui "mai bine". Definiie: Managementul calitii = activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete calitatea. (ISO 9000:2000) Unul din scopurile managementului calitii este detectarea erorilor i defectelor din proiect ct mai devreme posibil. Aadar, un bun proces de managementul calitii va necesita mai multe ore de efort i un cost mai mare la nceput. Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii Creterea i mbuntirea continu a performanelor unei organizaii depind, n foarte mare msur, de modul n care se asigur un management al calitii adecvat. Acesta cuprinde un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor, respectiv activiti de: planificare, organizare, control i asigurare a calitii. n acest sens, a fost elaborat familia de standarde ISO 9000 pentru a ajuta organizaiile (de orice tip i orice mrime) s proiecteze i s aplice un Sistem de Management al Calitii (SMQ) eficace. Sistemul de management al calitii configurat aduce beneficii reale pentru organizaie n condiiile n care el este perfect adaptat paticularitilor organizaiei. Abordnd configurarea sistemului de management al calitii din perspectiva managementului general, se poate obine: O mai bun organizare a muncii (o optimizare a proceselor/activitilor firmei); O cretere a gradului de implicare i responsabilizare a personalului n ceea ce privete calitatea produselor/serviciilor; Creterea capacitii managementului de a ine mai bine sub control activitile/procesele firmei

 Sistemul de management al calitii reprezint un ansamblu de activiti coordonate,

conduse de la nivelul cel mai nalt al unei organizaii, pentru: definirea politicii n domeniul calitii; definirea obiectivelor msurabile referitoare la calitate; direcionarea organizaiei spre atingerea obiectivelor referitoare la calitate; inerea sub control a activitilor care influeneaz calitatea i luarea de aciuni (msuri) dac exist neconcordane ntre obiectivele calitii i rezultatele obinute. Elementele eseniale ale sistemului de management al calitii (factorii necesari construirii unui sistem de management al calitii certificabil), sunt: angajarea totala (hotrrea ferm) i coordonarea nemijlocit din partea conducerii organizaiei; buna comunicare n organizaie; alocarea corect a resurselor; instruirea corespunztoare a personalului organizaiei; implicarea contient i continu a ntregului personal; aportul calificat al unor specialiti n probleme de managementul calitii; stabilitate managerial i organizaional a organizaiei; monitorizarea programului de implementare a sistemului calitii. Sistemul de management al calitii este introdus pentru a demonstra dorina i competena organizaiei de a-i controla activitile i trebuie s conduc la satisfacia clientului. Sistemul de management al calitii este un sistem de procese interconectate, ce interacioneaz. Aceste procese trebuie identificate, documentate, inute sub control, msurate (indicatori de performan, criterii de evaluare), mbuntite continuu. Proces = procedur + indicatori de performan

Controlul calitii Controlul ca activitate este ntlnit n toate domeniile vieii economico-sociale, fiind impus de apariia abaterilor mai mult sau mai puin frecvente sau sistematice de la ceea ce se consider normal, de la deziderate, norme juridice, obiective ale centrelor de conducere. Aceast activitate se concretizeaz n verificarea permanent, periodic a unor domenii sau a activitii unor persoane fizice sau juridice, n scopul cunoaterii realitii i adoptrii msurilor necesare pentru a prentmpina sau nltura eventualele nereguli, abateri, inconveniente. n domeniul calitii, controlul const n verificarea prin examinare, analiz, ncercare, msurare etc., a nivelurilor caracteristicilor de calitate i a corespondenei acestora cu valori prestabilite prin standarde, proiecte, contracte cu beneficiarii sau cu exigene implicite ale consumatorilor. Controlul calitii se desfoar pentru toate sferele activitii utilizndu-se procedee i mijloace specifice: verificarea calitii resurselor, inclusiv a celor umane; verificarea calitii proceselor de producie; verificarea calitii rezultatelor obinute etc. Realizarea obiectivelor controlului calitii se reflect direct n rezultatele economice ale societii comerciale prin: diminuarea ponderii rebuturilor, creterea volumului vnzrilor, reducerea costului produselor. Controlul calitii difer mult de la o intreprindere la alta i a cunoscut modificri substaniale n timp aa nct putem identifica astazi o mare varietate de expresii i noiuni referitoare la acest domeniu. Criterii de clasificare a metodelor i formelor de control: dup obiectul controlului; dup modul de prelevare; dup caracteristicile controlate; dup relaia controlor-productor; dup efectele asupra produsului controlat; dup metodele de control utilizate. Asigurarea calitii Prin implementarea sistemului de asigurare a calitii se creeaz condiiile pentru realizarea unor obiective majore definite n literatura de specialitate prin 7 zero: Zero defecte presupune depistarea tuturor defectelor naintea livrrii produsului pe pia sau client. Fiecare defect determin nemulumiri i contribuie la scderea treptat a ncrederii clienilor. Prerile proaste despre un produs sau serviciu au o vitez foarte mare de rspndire i determin reacii negative nu numai din partea cumprtorilor efectivi ci i din partea celor poteniali. Ca urmare, prin livrarea produselor cu defecte are loc o degradare a imaginii firmei, mrcii i produsului, scad vnzrile i se diminueaz cota de pia Zero rebuturi nseamn accent deosebit pe latura preventiv astfel nct dup fiecare faz a procesului de producie s rezulte componente care s corespund exigenelor. Se diminueaz astfel pierderile din rebuturi iar produsul finit va avea cu siguran "zero defecte Zero opriri accidentale presupune o fiabilitate ridicat a mainilor i utilajelor, asigurat pe mai multe ci: nivel tehnic ridicat al mainilor i utilajelor din dotare, organizarea i

efectuarea corect a activitilor de mentenan, exploatarea corect a utilajelor, calitatea corespunztoare a materiilor prime etc. Zero ntrzieri presupune livrarea produselor la termenele fixate cu beneficiarii sau atunci cnd sunt cerute pe pia. Beneficiarii astfel intr n posesia produsului n momentul n care au nevoie, iar productorul poate recupera cu operativitate valoarea resurselor consumate pentru fabricaie. De multe ori ntrzierile provoac nemulumiri i chiar penaliti comparabile cu cele datorate defectelor Zero stocuri nseamn limitarea stocurilor la strictul necesar i eliminarea stocurilor inutile. Acest principiu impune constituirea la nivelul productorului a unui stoc care s asigure ritmicitatea livrrilor astfel nct firma s realizeze "zero ntrzieri". Se reduce n acest fel capitalul imobilizat n stocuri, scad cheltuielile de depozitare, crete ritmicitatea (cadena) proceselor de aprovizionare - producie - livrri, are loc o folosire eficient a resurselor n procesele de ncrcare - expediie transport. Zero hrtii inutile nseamn reducerea formularisticii utilizate la strictul necesar. Aceasta presupune mai nti analiza sistemului informaional la nivel de firm i eliminarea tuturor redundantelor (inutiliti) i apoi o auditare periodic n vederea identificrii unor abateri sau a unor noi posibiliti de perfecionare. Se reduc astfel timpii de ateptare, crete operativitatea procesului decizional, se evit nenelegerile, nemulumirile etc. Zero "dispret" presupune existena unui climat de ncredere i apreciere att n interiorul firmei (ntre salariaii de pe acelai nivel sau de pe niveluri ierarhice diferite) ct i ntre beneficiari i personalul firmei. Activitile de "public relations" extind aceste relaii la ntreg publicul care are legturi directe sau indirecte cu intreprinderea. Procesul de asigurare a calitatii mai include: asigurarea calitii prin control, asigurarea calitii prin metode statistice, asigurarea calitii prin motivarea personalului, concepte integratoare de asigurare a calitii.

Abordare bazat pe proces Acest Standard Internaional promoveaz adoptarea unei abordri bazate pe proces n dezvoltarea, implementarea i mbuntirea eficacitaii sistemului de management al calitii, n scopul creterii satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor acestuia. Pentru ca o organizaie s funcioneze eficace aceasta trebuie s identifice i s conduc numeroase activiti corelate. O activitate care utilizeaz resurse condus astfel nct s permit transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire poate fi considerat un proces. Adesea elementele de ieire dintr-un proces constituie, n mod direct, elementele de intrare n procesul urmtor. Aplicarea unui sistem de procese n cadrul unei organizaii, mpreun cu identificarea i interaciunile acestor procese, precum i conducerea lor, poate fi considerat "abordare bazat pe proces". Un avantaj al abordrii bazate pe proces este controlul permanent pe care aceasta l asigur, att asupra legturii dintre procesele individuale n cadrul sistemului de procese, ct i asupra combinrii i interaciunii acestora. Atunci cnd este utilizat n cadrul unui sistem de management al calitii, o astfel de abordare accentueaz importana: nelegerii i satisfacerii cerinelor; necesitii de a considera procesele n funcie de valoarea adugat; obinerii de rezultate n ceea ce privete performana i eficacitatea procesului i mbuntirii continue a proceselor pe baza msurrilor obiective. Obiectivul acestui standard este de a stabili cerine internaionale pentru sistemul de management al calitii n orice domeniu (industrie, comer, servicii i transport). Managementul calitii reprezint ceea ce practic organizaiile pentru a asigura produse i servicii n conformitate cu cerinele clienilor si. Un sistem de management al calitii certificat demonstreaz angajamentul pentru calitate i satisfacia clientului. ncrederea n capacitatea de a produce "calitate" a unei organizaii este premiza de baz pentru o cooperare i o dezvoltare fructuoas. n plus, tuturor proceselor li se poate aplica metodologia cunoscut sub numele PDCA = Plan-Do-Check-Act (Planific Efectueaz Verific Acioneaz) ("Roata lui Deming"). Pe scurt, PDCA poate fi descris astfel: Planific stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii rezultatelor n concordan cu cerinele clientului i cu politicile organizaiei Efectueaz implementeaz procesele Verific monitorizeaz i msoar procesele i produsul fa de politicile, obiectivele i cerinele pentru produs i raporteaz rezultatele Acioneaz ntreprinde aciuni pentru mbuntirea continu a performanei proceselor

b). Domeniu de aplicare Prezentul Standard Internaional stabilete cerinele pentru un sistem de management al calitii n cazul n care o organizaie: Are nevoie s demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile i Urmrete s creasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile. Argumente pentru sistemele de management al calitii Sistemele de management al calitii pot ajuta organizaiile la creterea satisfaciei clientului Clienii solicit produse cu caracteristici care s le satisfac necesitile i ateptrile. Aceste necesiti i ateptri sunt exprimate n specificaiile produsului i sunt menionate prin termenul generic de cerine ale clientului. Cerinele clientului pot fi specificate contractual de ctre client sau pot fi determinate de organizaia nsi. n oricare din cazuri, clientul decide, n ultim instan, acceptarea produsului. Deoarece necesitile i ateptrile clientului se schimb i datorit presiunilor competiiei i progresului tehnic, organizaiile sunt determinate s-i mbunteasc continuu produsele i procesele. Abordarea sistemului de management al calitii ncurajeaz organizaiile: s analizeze cerinele clientului, s defineasc procesele care contribuie la realizarea unui produs care este acceptabil pentru client s in aceste procese sub control. Un sistem de management al calitii poate furniza cadrul pentru: Alinierea si mentinerea la standardele UE mbuntirea continu a mri probabilitatea de cretere a satisfaciei clientului pentru creterea satisfaciei altor pri interesate. Sistemul de management al calitatii furnizeaz ncredere organizaiei i clienilor si c este capabil s furnizeze produse care ndeplinesc, n mod consecvent, cerinele. Existena sistemului de management al calitii are implicaii pozitive asupra tuturor componentelor sistemului de management (informaional, organizatoric, decizional, uman i metodologic-managerial). Cerine pentru sisteme de management al calitii i cerine pentru produs Familia ISO 9000 face distincie ntre cerinele pentru sistemele de management al calitii i cerinele pentru produse: Cerinele pentru sistemele de management al calitii sunt specificate n ISO 9001; sunt generice i aplicabile organizaiilor din orice sector industrial sau economic indiferent de categoria de produse oferite. ISO 9001 n sine nu stabilete cerine pentru produse.

 Cerinele pentru produse pot fi specificate de clieni sau de organizaie (ca

anticipare a cerinelor clienilor sau prin reglementri). Cerinele pentru produse i, n unele cazuri, pentru procesele asociate, pot fi cuprinse, de exemplu, n specificaiile tehnice, standarde de produs, standarde de proces, nelegerile contractuale i cerinele de reglementare. Organizaia trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un sistem de management al calitii i s-i mbunteasc continuu eficacitatea, n conformitate cu cerinele prezentului Standard Internaional. Cerine generale - Organizaia trebuie: a). s identifice procesele necesare sistemului de management al calitii i aplicarea acestora n ntreaga organizaie b). s determine succesiunea i interaciunea acestor procese c). s determine criteriile i metodele necesare pentru a se asigura c att operarea ct i controlul acestor procese sunt eficace d). s se asigure de disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru operarea i monitorizarea acestor procese e). s monitorizeze, s msoare i s analizeze procese f). s implementeze aciuni, necesar pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese. Atunci cnd o organizaie alege s utilizeze orice proces din afara ei, organizaia trebuie s se asigure de controlul asupra acestui proces. Controlul asupra unor asemenea procese externe trebuie s fie identificat n cadrul sistemului de management al calitii.

e). Abordarea sistemului de management al calitii O abordare a dezvoltrii i implementrii unui sistem de management al calitii const din mai multe etape, care includ urmtoarele: determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate determinarea proceselor i responsabilitilor necesare pentru a atinge obiectivele calitii determinarea i furnizarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calitii stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces aplicarea acestor msuri pentru a determina eficacitatea i eficiena fiecrui produs determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i de eliminare a cauzelor acestora stabilirea i aplicarea unui proces pentru meninerea i mbuntirea continu a sistemelor de management al calitii. O astfel de abordare este aplicabil pentru meninerea i mbuntirea unui sistem existent de management al calitii. O organizaie care adopt acest mod de abordare genereaz ncredere n capabilitatea proceselor sale i n calitatea produselor sale i asigur o baz pentru mbuntirea continu. Aceasta poate s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a altor pri interesate, precum i la succesul organizaiei. f). responsabilitatea managementului. Rolul managementului de la cel mai nalt nivel n cadrul sistemului de management al calitii. Managementul de la cel mai nalt nivel poate crea un mediu n care oamenii sunt implicai deplin i n care un sistem de management al calitii poate s opereze eficace. Principiile managementului calitii pot fi utilizate de managementul de la cel mai nalt nivel ca baz a rolului su: s stabileasc i s menin politica i obiectivele calitii ale organizaiei referitoare la calitate; s promoveze politica referitoare la calitate i obiectivele calitii ale organizaiei pentru a crete contientizarea, motivarea i implicarea; s se asigure de concentrarea ntregii organizaii asupra cerinelor clientului; s se asigure c sunt implementate procesele adecvate pentru a facilita ndeplinirea cerinelor clienilor i a altor pri interesate de realizarea acestor obiective ale calitii; s se asigure c este stabilit, implementat i meninut un sistem de management al calitii eficace i eficient pentru a realiza aceste obiective ale calitii; s se asigure de disponibilitatea resurselor necesare; s analizeze periodic sistemul de management al calitii; s decid aciuni cu privire la politica referitoare la calitate i obiectivele calitii; s decid asupra aciunilor de mbuntire a sistemelor de management al calitii. Principiul 1: Orientarea spre client

 Organizaiile depind de clienii lor i de aceea trebuie: cunoscute i nelese necesitile curente ale clienilor, dar i anticipate cele viitoare; creterea preocuprilor pentru ntmpinarea i satisfacerea cerinelor clienilor, dar i depirea ateptrilor acestora. Aplicarea principiului Orientarea spre client duce la urmtoarele aciuni: identificarea i nelegerea ntregii game de necesiti i ateptri ale clienilor cu privire la produse, servicii, pre, etc; asigurarea unei abordri echilibrate ntre nevoile i ateptrile consumatorilor i acionarilor; comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga organizaie; msurarea satisfaciei clientului i acionarea asupra rezultatelor, respectiv ntreinerea relaiilor cu clienii. Concluzie: Orientarea spre client: punctul central al acestui principiu este acela c organizaiile depind de clienii lor i, de aceea, nelegerea necesitilor lor, precum i a ateptrilor vor conduce la o satisfacie crescut, echivalnd cu un viitor solid al organizaiei. Principiul 2: Leadership-ul O organizaie are succes n condiiile n care managementul superior orienteaz organizaia n direcia scopurilor stabilite i reuete s mobilizeze personalul pentru realizarea acestora Liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Ei trebuie s creeze i s menin un climat intern favorabil implicrii totale a personalului n realizarea obiectivelor organizaiei. Aplicarea principiului Leadership necesit, din partea conductorilor, urmtoarele aciuni: s stabileasc o viziune clar asupra viitorului organizaiei; s stabileasc obiective i s implementeze strategiile de realizare a lor; s stabileasc valorile i modelele ce trebuie urmate la toate nivelele organizaiei; se iau n considerare nevoile acionarilor, proprietarilor, personalului, cumprtorilor, furnizorilor, comunitii locale i ntregii societi; s fie activi, s devin exemplu pentru organizaie, s neleag i s rspund la schimbrile din mediul nconjurtor; s asigure furnizarea resurselor necesare ctre angajai i s ofere acestora libertatea de a aciona cu responsabilitate; s promoveze o comunicare deschis i cinstit; s asigure n organizaie cadrul necesar pentru: construirea ncrederii i eliminarea ndoielii nnoirea, ncurajarea i recunoaterea contribuiei angajailor educarea, formarea i antrenarea personalului. Concluzii: Principiul leadership-ului este folosit cu scopul de a crete mediul intern al proceselor i relaia cu personalul. Liderii ar trebui urmai de ctre subordonai n baza ncrederii n capabilitile lor, i nu prin constrngeri sau team.

Principiul 3: Implicarea personalului Personalul organizaiei este principalul factor care asigur succesul organizaiei. Indiferent de poziia ierarhic, de tipul de munc prestat, implicarea total a acestuia n atingerea celei mai bune performane asigur dezvoltarea continu a organizaiei. Personalul este esena oricrei organizaii. Indiferent de pregtirea profesional i poziia pe care o ocup n structura organizatoric i implicarea lui total permite utilizarea la maximum a abilitilor proprii n beneficiul organizaiei. Aplicarea principiului Implicarea personalului conduce la: acceptarea apartenenei i responsabilitii de a rezolva probleme; satisfacia n munc, mndria de a fi parte a organizaiei; o activ cutare a oportunitilor de dezvoltare, de mbuntire a competenelor, a cunotinelor i experienei personalului; mprtirea liber a cunotinelor i experienei n echipe i grupuri; concentrare n crearea de valori pentru clieni; buna reprezentare a organizaiei ctre consumatori, comunitatea local i ntreaga societate. Concluzii: Implicarea personalului este un alt element esenial pentru a obine beneficii att pentru acetia, ct i pentru organizaie. Spre exemplu, permind angajatului s-i stabileasc propriile obiective, corelate cu viziunea i misiunea organizaiei, se poate ajunge la facilitarea muncii, control mai bun, produse sau servicii mai bune, reducerea consumurilor. Fiecare dintre noi a visat s-i ia destinele n propriile mini, stabilind ce ar fi cel mai potrivit pentru satisfacerea propriilor ncesiti i ateptri, corelate cu interesele extinse ale comunitii.

Principiul 4: Abordarea bazat pe proces Orice activitate sau ansamblu de activiti care utilizeaz resursele pentru a transforma intrrile n ieiri poate fi considerat un proces (de exemplu: un angajat de la stadiu de "neinstruit" ntr-o anumit problem, prin procesul de instruire, devine "instruit"). Pentru ca o organizaie s funcioneze eficace i eficient, aceasta trebuie s conduc activitile i resursele ca procese, s identifice i s gestioneze procesele i relaiile dintre ele. Cu alte cuvinte, identificarea i managementul proceselor i al interaciunilor dintre ele reprezint abordarea bazat pe proces. ISO 9001 promoveaz adoptarea unei abordri a managementului calitii bazat pe proces n elaborarea, implementarea i mbuntirea eficacitii sistemului de management al calitii, n scopul creterii satisfaciei clientului prin indeplinirea cerinelor sale. Cnd este utilizat n cadrul unui sistem de management al calitii, o astfel de abordare accentueaz importana: nelegerii i satisfacerii cerinelor necesitii de a considera procesele n funcie de valoarea adugat obinerii de rezultate n ceea ce privete performana i eficacitatea procesului mbuntirii continue a proceselor pe baza msurilor obiective. Abordarea bazat pe proces implic: definirea procesului de atingere a rezultatului ateptat; identificarea i msurarea intrrilor i ieirilor procesului; identificarea interfeelor procesului cu funciile organizaiei; evaluarea posibilului risc, a consecinelor i impactul procesului asupra cumprtorilor, furnizorilor i a altor pri implicate; identificarea clienilor interni i externi, furnizorilor i a altor pri implicate din cadrul procesului; cnd se creeaz sau se dezvolt procesul, se iau n considerare etapele procesului, activiti, fluxuri, msuri de control, nevoia de perfecionare, echipament, metode, informaii, materiale i alte resurse de atingere a rezultatului dorit. Concluzie: Abordarea ca proces a fiecrui aspect care exist n organizaie va conduce la performan. Atta timp ct intrrile sunt transformate n ieiri n cadrul proceselor, va fi mai uoar nelegerea acestora, controlul lor, precum i observarea mai facil a atingerii sau nu a obiectivelor planificate. Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem O organizatie crete eficacitatea i eficiena general dac abordeaz ansamblul proceselor sale ca un sistem. Principiul Abordarea managementului ca sistem implic: definirea sistemului de identificare ori dezvoltare a procesului, ca efect al obiectivelor obinute structurarea sistemului pentru a atinge obiectivele n cel mai eficient mod mbuntirea continu a sistemului prin msurtori i evaluri i stabilitatea forei de constrngere principal pentru aciune. Concluzie: Identificarea, nelegerea i conducerea unui sistem de procese, corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale.

Principiul 6: mbuntirea continu

Un obiectiv permanent al organizaiei trebuie s fie mbuntirea continu a

performanelor sale. Scopul mbuntirii continue a sistemului de management al calitii este de a mri probabilitatea creterii satisfaciei clienilor i a altor pri interesate. Principiul mbuntirea continu implic: analizarea i evaluarea situaiei existente pentru a identifica zonele pentru mbuntire; stabilirea obiectivelor pentru mbuntire; cutarea posibilelor soluii de realizare a obiectivelor; evaluarea i selectarea acestor soluii; implementarea soluiei selectate; msurarea, verificarea, analizarea i evaluarea rezultatelor implementrii pentru a determina dac obiectivele au fost ndeplinite; identificarea liniilor de dezvoltare generale introducnd aciuni corective / preventive sau mbuntind / reproiectnd procesele; recunoaterea mbuntirii produsului / procesului. Rezultatele sunt analizate, dup cum este necesar, pentru a determina oportuniti ulterioare de mbuntire. n acest mod, mbuntirea este o activitate continu. Cu alte cuvinte, o organizaie continu s se dezvolte n condiiile unei preocupri permanente a ntregului personal pentru creterea constant a eficienei i eficacitii proceselor/ activitilor n care sunt implicai. Se poate defini: Managementul calitii = asigurarea calitii + mbuntirea calitii Managementul calitii adaug la asigurarea calitii mentalitatea de a mbunti continuu modul de lucru. Aceast mbuntire, ca s fie continu i s fie mentalitate, se face n pai mici, zi de zi, clip de clip, de ctre toi i fiecare. Mai mult dect abordarea pasiv a exemplului personal, este eficient n acest sens participarea (implicarea) tuturor directorilor alturi de colaboratorii lor n echipe de lucru viznd proiecte de mbuntire. Asigurarea calitii are drept punct de plecare conceptul c un gram de prevenire valoreaz mai mult dect o ton de corecie. Sunt depistate i eliminate cauzele, ceea ce conduce la prevenirea apariiei sau repetrii neconformitii. Managementul calitii merge i mai departe pe linia sporirii profitului, respectiv nu doar prevenirea neconformitilor (lucru realizat de asigurarea calitii) ci mbuntirea continu; nu doar satisfacerea cerinelor, ci satisfacia clientului. Cnd vorbim despre produs i de mbuntirea acestuia, facem inginerie. Cnd vorbim despre proces i mbuntirea continu a acestuia, facem management. Instrumentul fundamental pentru a face management de proces (managementul calitii) este metodologia PDCA sau roata lui Deming (Shewart). mbuntirea continu se realizeaz tot printr-un fel de procese, respectiv prin proiecte. Proiectele sunt procese unice (se defoar o singur dat), abordate de

echipe, de regul, intercompartimentale dotate cu obiectiv, resurse, capacitate de autoorganizare i autoinstruire, leader. Concluzii: mbuntirea continu ar trebui s fie o preocupare constant a fiecrei organizaii. Nu este att de important mrimea mbuntirii, ct existena ei. Zonele unde ar trebui implementate mbuntiri pot fi identificate uor prin aplicarea principiului: dac nu msori, nu poi controla, deci nu poi mbunti. Avnd rezultatele unei msurtori, este foarte uor s se observe dac este ceva bun sau nu. Indiferent de situaie, managerii pot decide c anumite mbuntiri sunt necesare. Stabilirea unor obiective noi, asigurarea resurselor necesare, derularea procesului, msurarea rezultatului acestuia i compararea rezultatelor cu obiectivele iniiale este o practic curent n aplicarea a ceea ce este numit mbuntire continu. Cum tii dac s-a realizat o mbuntire?! Foarte simplu: Sunt clienii mai mulumii, procesele se desfoar mai fluent, sunt resursele utilizate mai raional, sunt mai mulumii proprii angajai, este comunitatea (local sau regional) mai mulumit? Principiul 7: Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor Managementul organizaiei trebuie s ia decizii pe baza rezultatelor din analiza datelor i informaiilor obiective (posibil de dovedit). Abordnd deciziile numai pe baza unor dovezi obiective (informaii care pot fi demonstrate ca adevrate), managementul asigur premizele unei dezvoltri durabile a organizaiei. Dovezile obiective pot constitui elementele n raport cu care se poate aprecia eficiena i eficacitatea obinut n urma deciziilor luate. Principiul Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor implic: colectarea datelor i informaiilor relevante pentru obiective, respectiv asigurarea c datele i informaiile sunt suficient de corecte, reprezentative i accesibile; analizarea datelor i informaiilor utiliznd metode valide; nelegerea valorilor alocate din tehnicile statistice; luarea deciziilor i stabilirea aciunilor de urmat pe baza rezultatelor din balanele de analiz logic, corelate cu experiena i intuiia decidenilor. Concluzii: Principiul abordrii pe baz de fapte ar trebui s fie o linie de ghidare permanent pentru manageri. Aceasta nseamn c o decizie bun este posibil atunci cnd este bazat pe dovezi obiective, n cantitatea suficient. Mai puine informaii sau informaii imprecise reprezint de cele mai multe ori ansa de a lua decizia greit, cu toate consecinele care decurg din implementarea acesteia.

Principiul 8: Relaiile reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaie poate realiza produse/servicii care s respecte anumite cerine n

condiiile n care resursele achiziionate de la furnizori se ridic la nivelul de calitate ateptat. O relaie reciproc avantajoas cu furnizorii asigur un nalt nivel de calitate, oferind satisfacii tuturor celor interesai de rezultatele organizaiei. O organizaie i furnizorii ei sunt ntr-o permanent interdependen. Exp.: Nu poi obine compoziia chimic cerut pentru un aliaj (oel / font / aliaj neferos) cerut de beneficiar, dac materia prim i materialele folosite nu se ridic la nivelul ateptat. Principiul Relaiile reciproc avantajoase cu furnizorii implic: identificare i selectarea furnizorilor cheie; stabilirea relaiilor cu furnizorii astfel nct, balana intelor pe termen scurt cu consideraiile pe termen lung despre organizaie i societate n general, creeaz o comunicare clar i deschis; acceptarea cointeresat a nelegerii i satisfacerii nevoilor clienilor; mprtirea informaiilor i a planurilor de viitor n scopul mbuntirii relaiilor cu furnizorii. Concluzii: Furnizorii joac un rol cheie n cadrul fiecrei organizaii. Deoarece calitatea produselor sau serviciilor oferite de furnizori afecteaz direct (de cele mai multe ori) calitatea produsului sau serviciului oferit de organizaie, este important s existe relaii mutuale bune cu furnizorii. Dezvoltnd acest concept, se ajunge la conceptul de poziionare a organizaiei pe lanuri de furnizori n care fiecare verig (nsemnnd furnizor) s aib o valoare nalt din punct de vedere calitate, reputaie, relaii, etc.

Documentaia Sistemului de Management al Calitii Documentele sistemului de management al calitii sunt acte oficiale care asigur comunicarea nedeformat, nelegerea unitar, aplicarea controlat i mbuntirea continu a informaiilor i deciziilor privind calitatea. Este o cerin a SR EN ISO 9001 : 2008 i a standardelor sistemului de management al calitii, n general, ca sistemul de management al calitii s fie documentat, ceea ce nseamn elaborarea unui manual al calitii i a unui minimum de proceduri i instruciuni documentate, acolo unde acestea sunt cerute de standard [1]. Documentaia faciliteaz comunicarea inteniei i consecvena aciunii. Utilizarea acesteia contribuie la: obinerea conformitii cu cerinele clientului i a mbuntirii calitii asigurarea unei instruiri adecvate repetabilitate i trasabilitate furnizarea de dovezi obiective evaluarea eficacitii i a adecvrii continue a sistemului de management al calitii. Generarea documentaiei nu ar trebui s fie un scop n sine dar ar trebui s fie o activitate care adaug valoare. Documentele sistemului de management al calitii trebuie concepute astfel nct, pentru toate activitile care pot influena direct sau indirect calitatea, s poat oferi rspunsuri precise la urmtoarele ntrebri: Ce trebuie fcut? Cine face? Unde face? Cu ce face? Cnd face? Cum face? Cine i cnd nregistreaz ceea ce s-a fcut? Cum i cine verific dac s-a fcut aa cum s-a declarat? Elaborarea documentelor sistemului de management al calitii este un proces care poate dura luni sau ani de zile, pentru c obiectivul ei este de a mputernici toi angajaii organizaiei, i pe fiecare n parte, s reflecteze la propria activitate, de a-i familiariza cu respectul pentru documentul scris i pentru formular, de a-i determina s aeze, la baza deciziilor, n special date i fapte obiective, nu doar experiena i intuiia. n general, ceea ce nu este scris oficial, atribuit unui compartiment sau unei persoane, nu se face. Principiile de elaborare a documentelor sistemului de management al calitii sunt: I. SCRII CE FACI scriind, oamenii se simt mai implicai dect n comunicarea oral; cnd o descriu, oamenii reflecteaz asupra propriei activiti; gndeti cum s faci mai bine (mai ru vine pe negndite); managementul calitii marcheaz trecerea de la folclorul organizaiei la cultura organizaiei; oamenii se deprind cu respectarea unor reguli scrise. II. FACI CE AI SCRIS conduce la instruire, motivare, recunoatere merite, recompensare. Pot fi enumerate urmtoarele tipuri de documente care sunt utilizate n SMC:

 Documente care furnizeaz informaii adecvate, att pentru scopuri interne ct i

pentru scopuri externe referitoare la sistemul de management al calitii; astfel de documente sunt denumite manuale ale calitii. Documente care descriu cum se aplic sistemul de management al calitii unui anumit produs, proiect sau contract; astfel de documente sunt denumite planuri ale calitii. Documente care stabilesc cerine; astfel de documente sunt denumite specificaii. Documente care stabilesc recomandri sau sugestii; astfel de documente sunt denumite ghiduri. Documente care furnizeaz informaii despre modul n care se realizeaz cu consecven activiti i procese; astfel de documente pot include proceduri, instruciuni de lucru i desene. Documente care furnizeaz dovezi obiective ale activitilor efectuate sau ale rezultatelor obinute; astfel de documente sunt denumite nregistrri. Fiecare organizaie stabilete volumul documentaiei cerute i suportul care va fi utilizat. Aceasta depinde de factori, cum ar fi: tipul i mrimea organizaiei, complexitatea i interaciunile proceselor, complexitatea produselor, cerinele clientului, cerinele de reglementare aplicabile, abilitile demonstrate ale personalului, msura n care este necesar s se demonstreze ndeplinirea cerinelor sistemelor de management al calitii. Practic, un sistem de management al calitii este definit i exist prin intermediul documentelor sale specifice. Un sistem de management al calitii are urmtoarea structur: Manualul calitii la nivelul unitii acesta trebuie astfel conceput nct s satisfac urmtoarele obiective: S devin instrumentul de lucru pentru implementarea efectiv a sistemului calitii S constituie instrumentul de comunicare a politicii i a obiectivelor n domeniul calitii adoptate de ctre conducere ctre toi salariaii S constituie referina pentru auditarea performanelor sistemului calitii S asigure continuitatea sistemului calitii i n perioadele afectate de schimbri majore S constituie instrumentul de instruire a personalului cu privire la cerinele sistemului calitii S demonstreze faptul c sistemul calitii adoptat i implementat este conform cu standardul de referin declarat contractual

 S furnizeze o prezentare a sistemului calitii pentru clienii poteniali Manuale ale calitii pe activiti/fabrici/direcii Manualul operaional Planurile calitii sunt documente care prezint practicile, resursele i secvenele de activiti specifice calitii, pentru un anumit produs, serviciu, contract sau proiect Proceduri documentate cerute n standardul internaional ISO 9001:2008 Instruciunile de lucru se ntocmesc pentru prezentarea detaliat a unor activiti. Tipurile de instruciuni de lucru aplicabile n cadrul unei organizaii industriale ar putea fi urmtoarele: Instruciuni compartimentale Instruciuni de receptie Instruciuni de Instruciuni de proces Instruciuni de inspecie/ncercare Instruciuni pentru examinri nedistructive Instruciuni de laborator Instruciuni metrologice. nregistrrile furnizeaz dovezi obiective ale operaiilor din procedurile sistemului calitii, ca i al realizrii obiectivelor, n proiectare, producie, livrri etc. Alte documente standarde naionale i internaionale, coduri de practic, legislaie, specificaii, cataloage.

Auditul calitii 1. Generaliti. Definiii Auditul calitii constituie un mod adecvat de evaluare a eficacitii sistemului de management al calitii existent i trebuie neles de ctre toate prile implicate ca un proces instructiv i constructiv. Auditurile se efectueaz n beneficiul auditatului, nu pentru auto-lauda auditorului. Auditurile sunt un serviciu prestat de auditor auditatului i propriei conduceri. Auditatul este un client al auditorului. Pentru a asigura obiectivitatea auditului, auditorii nu i vor audita propria lor activitate. Auditul calitii este un mijloc de mbuntire ntre eful - manager leader i echipa lui. Managerul este erou sau victim, funcie de eficiena deciziilor pe care la produce. Aa cum strungarul produce piese strunjite, managerul fabric decizii. Deciziile adecvate presupun un sistem informaional (de raportare i comunicare) fiabil. De aceea, auditul calitii servete managerului n identificarea oportunitilor de mbuntire a sistemului informaional pe care se bazeaz: Un manager fr sistem informaional este ca un strungar fr strung. Un manager fr audit este ca un strungar fr instrumentul de msurare. Pentru ce se face auditul? pentru a avea ncredere n sine (audit intern) pentru a avea ncredere n alii (audit de secund parte) pentru a da ncredere altora (audit de ter parte). Se poate spune cu certitudine c auditul calitii nu are drept scop: blamarea organizaiei sau pedepsirea personalului auditat cutarea de vinovai, ci de dovezi obiective (nu impresii) privind oportunitile de mbuntire a sistemului de management al calitii. Auditurile calitii nu sunt: o altenativ a monitorizrii procesului un transfer al responsabilitii pentru obinerea calitii verificri i vntori de hrtii (noi nu vnm hrtii) verificri ale etichetelor de etalonare jocuri de genul ascunsa n care auditorul trebuie neaprat s-l prind pe auditat, altfel nu-i justific existena: unii auditori cred c dac nu prezint note de neconformiti, efii lor nu vor crede c auditul a avut loc cu adevrat Clasificarea auditurilor: a). dup personalul ce efectueaz auditul exist: AUDITURI INTERNE sunt audituri efectuate n cadrul unei organizaii, de ctre propriul personal sau n numele acestuia, pentru a evalua conformitatea sistemului de management al calitii implementat cu cerinele documentate. AUDITURI EXTERNE sunt audituri efectuate n scopul evalurii eficacitii sistemului de management al calitii existent n alte organizaii dect cea proprie (furnizori, subfurnizori etc.). n funcie de scopul lor, auditurile externe pot fi:

 audituri de secund parte (sunt audituri efectuate de ctre client la un furnizor pentru a

evalua conformitatea sistemului de management al calitii cu cerinele documentate) audituri de ter parte (sunt audituri efectuate n cadrul unei organizaii de ctre un organism neutru de exp. un organism de certificare pentru a evalua activitile acesteia n raport cu cerinele specificate, fr ca ntre organismul auditor i organizaia auditat s existe un contract de furnizare de produse sau servicii altul dect cel pentru efectuarea auditului). Dup scop, auditurile de ter parte pot fi::audit de certificare al sistemului de management al calitii/proces/produs (este auditul ce se poate declana, pe baza unui contract, n momentul n care o organizaie dorete s-i certifice sistemul de management al calitii sau procesele/produsele/serviciile care fac obiectul su de activitate);audit de supraveghere (este auditul efectuat pe perioada valabilitii certificatului de conformitate sistem / proces / produs, n vederea confirmrii c organizaia certificat s-a meninut n limitele n care s-a acordat certificarea, implicit a confirmrii meninerii certificrii);audit de prelungire/ extindere/ restrngere a certificrii (este un audit efectuat la finalul perioadei de valabilitate a certificatului, n vederea prelungirii certificrii sau extinderii / restrngerii certificrii sistemului de management al calitii sau certificrii de procese / produse / servicii noi i/sau modernizate de organizaia respectiv). b). dup obiectul auditat exist: audituri de sistem au scopul de a verifica periodic continua adecvan i eficacitate a sistemului de management al calitii audituri de proces au scopul de a determina continua adecvan a proceselor cu specificaiile de proces aplicabile i cu obiectivele prevzute. audituri interne de serviciu au scopul de a verifica faptul c procesele aplicate conduc la furnizarea unui serviciu care satisface specificaiile tehnice care-l definesc sau de a cerceta cauzele furnizrii unor servicii neconforme. c). dup modul de declanare a auditului exist: audituri programate, planificate sunt audituri declanate n baza unei planificari program de audit, prestabilit i cunoscut att de auditor, ct i de auditat; audituri neprogramate, inopinate sunt audituri neplanificate, declanate datorit unor cauze aprute la un moment dat ce necesit efectuarea unui audit (modificri organizaionale importante, furnizarea de noi servicii, reclamaii importante etc.).

Etapele auditului intern Programarea auditului Graficul anual de audituri interne conine urmtoarele: anul i ediia graficului; tipul de audit pentru care este ntocmit graficul; subiectele auditurilor; compartimentele ce vor fi supuse auditrii; luna/sptmna n care se vor desfura auditurile. Auditurile interne pot fi i neprogramate, n cazuri excepionale, cum sunt: modificri organizatorice importante; deficiene majore n derularea unui proces; repetarea sistematic a unei neconformiti ale unor servicii; ineficiena msurilor corective intreprinse n urma efecturii unui audit intern programat; pregtirea unui audit din partea unui client sau a unui organism de certificare; introducerea unor modificri majore de sistem sau proces; introducerea unui serviciu nou. Pregtirea auditului Echipa de audit i auditorul ef sunt alei selectiv de ctre eful Compartimentului Calitate, conform criteriilor din ISO 19011:2002 - Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calitii i a sistemelor de managementul mediului. Auditorii trebuie: s fi demonstrat capacitatea lor de exprimare clar i fluent a conceptelor i ideilor, att oral, ct i scris; n urma instruirii lor s cunoasc i s neleag: standardele fa de care pot fi efectuate auditurile calitate; tehnicile de apreciere a examinrii, chestionrii, evalurii i raportrii; tehnicile suplimentare necesare pentru conducerea unui audit (planificarea, organizarea, comunicarea, ndrumarea); s aib o bogat experien profesional practic i s fi desfurat activiti n domeniul asigurrii/managementului calitii; s fi dobndit experien n ntregul proces de audit conform ISO 19011:2002; s aib capacitatea de a asculta s dovedeasc aptitudini de adaptare i de perseveren; s aib o gndire deschis, s posede o judecat limpede, abiliti analitice i tenacitate, s aibe capacitatea de a percepe situaiile n mod realist, s neleag operaiuni complexe dintr-o persepectiv larg, s neleag rolul unitilor individuale n cadrul ntregii organizaii. Auditorul trebuie s fie: Obiectiv imparial metodic comunicativ eficient ferm. Auditorul trebuie s fie capabil:

 s obin i s evalueze corect dovezile obiective; s rmn fidel scopului auditului, fr team sau fr favoruri; s creeze o atmosfer destins, lipsit de fric; s evalueze, n mod constant, efectele observaiilor auditului i interaciunile personale din timpul auditului; s trateze personalul implicat ntr-un mod care s serveasc cel mai bine scopului auditului; s efectueze auditul fr abateri datorate neateniei; s acorde procesului de audit toat atenia i tot sprijinul; s reacioneze eficient n situaii stresante; s ajung la concluzii general acceptabile, bazate pe observaiile auditului; s rmn fidel unei concluzii, n ciuda oricror presiuni de a o schimba, dac schimbarea nu se bazeaz pe dovezi. Planul de audit conine urmtoarele:numrul i ediia planului; tipul auditului;data/perioada de desfurare; subiectul i obiectivele auditului;criteriile de audit (documentele de referin);componena echipei de audit;calendarul edinelor de deschidere i nchidere a auditului;procesele/serviciile auditate i proprietarii acestora (responsabilii);programul pe zile i ore a auditrii fiecrui proces/serviciu i locul de desfurare al auditului;condiii de confidenialitate; termenul pentru difuzarea Raportului de audit i destinaia difuzrii. Fia de verificare conine urmtoarele:tipul i data auditului pentru care este elaborat fia; numrul i ediia fiei; subiectul auditului; ntrebrile auditorului elaborate pe baza documentelor de referin aplicabile, cu menionarea numrului i tipul eantioanelor (mai ales la audituri de serviciu sau proces) ca trebuie analizate n timpul auditului; documentele de referin aplicabile; rezultatul verificrilor: DA, NU, Parial; N/A (Neaplicabil). 3. Efectuarea auditului edina de deschidere a auditului are urmtoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei de audit; reamintirea subiectului i obiectivelor auditului; prezentarea, pe scurt, a metodelor i procedurilor utilizate pentru auditare; clarificarea punctelor neclare din Planul de audit; stabilirea legturilor de comunicare ntre echipa de audit i auditat; punerea la dispoziia echipei de audit a tuturor mijloacelor necesare; stabilirea orei i datei edinei de nchidere. n timpul auditului, dovezile obiective se obin n urma efecturii urmtoarelor aciuni: examinarea n amnunt a proceselor sistemului de management al calitii n zona supus auditrii; stabilirea corectitudinii i aplicabilitii documentelor de MQ (MC, PS, PO, IL) folosite; verificarea nregistrrilor privind aplicarea procedurilor de MQ n procesul auditat;

 stabilirea nivelului de realizare a obiectivelor n domeniul calitii n zona

supus auditrii Documentarea auditului Nota de neconformiti conine, de regul: numrul i data elaborrii notei; numrul i data elaborrii raportului de audit cruia i este anexat nota; procesul/serviciul auditat; numele auditorului care ntocmete respectiva Not de neconformiti; numele proprietarului procesului/serviciului auditat (sau un reprezentant al acestuia) care a furnizat datele pe baza crora s-a ntocmit respectiva Not de neconformiti; documentele de referin care au stat la baza efecturii auditului (criteriile de audit); numrul paragrafului/clauzei nclcat (e) din referenial; descrierea neconformitii; ncadrarea neconformitii (minor/major); acceptarea de ctre auditat a neconformitilor constatate de ctre auditor; aciunile corective necesar a fi efectuate, cu termenele de aplicare i responsabiliti; evaluarea aciunilor corective, respectiv verificarea efecturii aciunilor corective i a eficacitii acestora. Raportul de audit conine, de regul:numrul i data ntocmirii raportului de audit; tipul auditului; subiectul i obiectivele auditului; data auditului; titularul procesului/serviciului auditat; auditorul ef; componena echipei de audit; documentele de referin fa de care s-a fcut verificarea (criteriile de audit); datele edinelor de deschidere i nchidere a auditului; declaraia de confidenialitate a echipei de audit; constatrile echipei de audit cu privire la gradul n care compartimentul auditat se conformeaz standardelor i documentelor aferente (att constatrile pozitive, ct i, mai ales, cele negative); concluziile auditului, recomandri de mbuntire; lista de difuzare a raportului de audit. Odat cu difuzarea Raportului de audit, auditul intern se consider ncheiat. Rapoartele de audit constituie nregistrri ale calitii ce indic profunzimea auditului, ct i eficacitatea sistemului de management al calitii; Rapoartele de audit sunt folosite ca date de intrare ale analizelor efectuate de ctre management. Urmrirea aciunilor corective

 Auditorii verific, n cadrul auditului de urmrire, implementarea (efectuarea) i

eficacitatea aciunilor corective, aciuni ce au fost stabilite de ctre proprietarii produselor/serviciilor auditate ca urmare a constatrilor auditului. Dac aciunile efectuate au fost eficace, auditul de urmrire se consider ncheiat, urmnd a se continua auditarea sistemului de management al calitii/serviciilor/proceselor conform Graficului anual de audituri interne. Dac aciunile efectuate nu au fost eficace, Directorul General ia decizia de efectuare a unui audit intern neprogramat. Implementarea sistemului de management al calitii 1. Generaliti. Necesitatea implementrii sistemului de management al calitii este susinut de o serie de factori, respectiv: factori economici: reducerea costurilor non-calitii reducerea reclamaiilor creterea volumului vnzrilor factori concureniali crete ncrederea c serviciile vor satisface cerinele de calitate menionate n specificaii; Un serviciu se vinde, n primul rnd, datorit prestigiului organizaiei sau ca urmare a certificrii sistemului de management al calitii (deci creterea ncrederii clienilor stpnirea situaiei creterea volumului de informaii necesare furnizrii unor anumite servicii face dificil inerea sub control a ntregului volum de informaii. Introducerea sistemului de management al calitii permite inerea sub control a acestui proces. creterea profitului calitatea se face pentru bani. Organizaia care are implementat un sistem de management al calitii poate pretinde un pre mai bun pentru serviciile sale. obligativitate legal alinierea economiei romneti la economia de pia a Uniunii Europene va presupune, n curnd, obligativitatea certificrii ISO 9001 pentru firmele care furnizeaz servicii n rile occidentale. Pregtirea implementrii unui sistem de management al calitii

Etapele implementrii SMC Analiza diagnostic a organizaiei; Instruirea personalului organizaiei n domeniul managementului calitii; Constituirea Compartimentului Calitate (sistem Integrat de Management); Stabilirea politicii i a obiectivelor n domeniul calitii de ctre managementul de vrf; Identificarea proceselor sistemului de management al calitii, stabilirea indicatorilor de performan; Elaborarea documentelor SMC; Instruirea personalului organizaiei n domeniul auditurilor interne ale calitii; Efectuarea de audituri interne, de audituri externe de secund parte (dup caz); Stabilirea i aplicarea aciunilor corective/preventive; Revizia i definitivarea documentelor sistemului de management al calitii; Efectuarea analizei de management; Efectuarea auditului de certificare i certificarea; Supravegherea i mbuntirea continu a SMC implementat. Obstacole de evitat n implementarea SMC Cauzele poteniale ale eecului implementrii SMC sunt: Angajarea demersului de implementare fr convingerea real a conducerii; Lipsa de nelegere a conceptului de calitate i/sau a standardelor calitii; Introducerea sistemului de management al calitii este cauzat doar de o presiune din exteriorul organizaiei; Centralizarea informaiilor i deciziilor fr participarea celor interesai; Susinerea demersului printr-o inspecie a inspeciei;

 A juca rolul cenzorului sau a jandarmului; A face tu nsui n loc s faci s se fac; Om orchestr n loc de dirijor; Lipsa de instruire a ntregului personal al organizaiei n domeniul calitii; Neimplicarea compartimentelor n elaborarea procedurilor sau instruciunilor de lucru; Parautarea procedurilor i instruciunilor de lucru fr o pregtire prealabil; A utiliza auditurile pentru a sanciona; Performana slab a echipelor de auditori interni; Neglijarea auditurilor i a analizelor efectuate de conducere; Lipsa claritii i a sinceritii; Rezisten mare a schimbare datorit specificului culturii organizaiei; A crede c hrtiile sunt obiectivul principal al implementrii sistemului de management al calitii; Elaborarea unui SMC care nu se potrivete cu caracteristicile specifice ale organizaiei; Implementarea prea rapid fr a ine cont de posibilitile organizaiei; Comunicare inexistent; Lipsa unor bucle de feed-back pentru diferite faze ale implementrii sistemului de management al calitii; Iniiativa nu este recunoscut.

Certificarea ISO 9001 . Motive n favoarea certificrii ISO 9001 Certificare = procedura prin care tera parte d o asigurare c sistemul de management al calitii, c o persoan sau un produs este conform exigenelor specificate. Certificarea ISO 9001 de ctre un organism neutru este o dovad c organizaia opereaz cu un sistem de management al calitii eficace n concordan cu standardul ISO 9001:2008. Certificarea se obine dup evaluarea conformitii documentaiei cu cerinele ISO 9001:2008 i a eficacitii sistemului de management al calitii, respectiv a gradului n care respectarea documentaiei a dus la realizarea obiectivelor stabilite n domeniul calitii. Cele mai importante motive n favoarea certificrii sunt urmtoarele: cerine ale clienilor sau partenerilor de afaceri; prevederi legale; reducerea numrului de audituri interne, respectiv a costurilor aferente acestora; reducerea numrului neconformitilor, respectiv a costurilor aferente acestora; auditarea realizat de un ter neutru; motivarea angajailor; creterea competitivitii.

Costurile certificrii Costurile unei certificri depind de structura organizaiei, respectiv de urmtorii factori: mrimea organizaiei, numrul sediilor, complexitatea sediilor. n principiu, la certificare, trebuie luate n considerare urmtoarele grupe de costuri: verificarea documentaiei; auditul de certificare / taxele de certificare; costuri pentru: obinerea certificatului; pentru meninerea certificatului; costuri secundare (costuri de deplasare, timpul afectat deplasrii). Selectarea organismului de certificare Valoarea unui certificat de conformitate deriv din valoarea / credibilitatea / recunoaterea organismului de certificare care l-a conferit. De aceea, la alegerea organismului de certificare se pun ntrebrile: Are el experiena necesar?; Are el credibilitatea pe care o atepi?; Clienii notri recunosc certificatele respective?, i abia apoi intervine criteriul pre. Structura organizatoric a organismului de certificare trebuie s fie adus la cunotina clienilor. Organismul de certificare este obligat: s aib structur proprie i s fie precizate legturile ntre elemente; s aib mijloace financiare proprii; s prezinte propriul sistem de certificare (reguli, proceduri); s prezinte statutul juridic; s aib personal competent pentru serviciul prestat; ntreaga procedur de acordare a certificrii s fie documentat i s fie total transparent. Procedura tipic de certificare cuprinde urmtoarele:
Transmiterea cererii oficiale de ctre organizaia interesat (solicitantul de

certificare) ctre organismul de certificare; Completarea chestionarului de autoevaluare i transmiterea lui ctre organismul de certificare; Dup caz, evaluarea preliminar a documentaiei i a sistemului de management al calitii, efectuarea unei vizite preliminare la sediul solicitantului; Semnarea contractului de certificare; Dup caz, efectuarea unui audit preliminar (preaudit), la cererea solicitantului; Evaluarea documentaiei sistemului de management al calitii, prezentarea raportului de evaluare a documentaiei; Efectuarea auditului de certificare la sediul solicitantului, prezentarea raportului de audit; Stabilirea de ctre solicitant i comunicarea ctre organismul de certificare a aciunilor corective adecvate; n cazul constatrii unor neconformiti majore, efectuarea unui post-audit pentru verificarea eficacitii aciunilor corective; Examinarea dosarului de certificare, eliberarea certificatului; Efectuarea de audituri de supraveghere la fiecare jumtate de an/an; Efectuarea auditului de rennoire a certificrii recertificarea - (la expirarea valabilitii certificrii).

Certificatul ISO 9001 constituie dovada certificrii; acesta va permite organizaiei s fac publicitate pentru succesul su, s utilizeze dreptul de marc eliberat de organismul de certificare; constituie o garanie de credibilitate pentru clienii care i acord consideraie i constituie un angajament de respectat pentru organizaie fa de clienii si; trebuie s precizeze: denumirea i adresa organizaiei certificate; domeniul activitilor la care se refer certificarea; standardul de referin pentru sistemul de management al calitii i/sau alte documente normative n raport cu care este certificat sistemul de management al calitii; categoriile de servicii, dac este cazul; numrul de nregistrare al certificatului; data efectiv a certificrii i termenul de valabilitate al certificrii; nu se ocup de costuri.

Costuri: 6.5.1. Costurile pregtirii: Durata n timp pentru documentarea i implementarea sistemului de management al calitii este mare, ajungnd la nivel de luni/ani (funcie de dimensiunea organizaiei i complexitatea proceselor); Costurile formrii (instruirii) personalului n domeniul calitii, taxele de evaluare, taxele de nregistrare ctre organismul ter sunt mari; Consultana n domeniul managementului calitii nu este tocmai ieftin. Costul consultanei poate fi limitat prin utilizarea inteligent a consultanilor (s ne ajute i nu s fac munca noastr). 6.5.2. Costurile meninerii: Auditul intern i costurile modificrilor ulterioare; Costul aciunilor corective; Revizuirea sistemului de management al calitii de ctre conducere i costurile modificrilor ulterioare; Evaluarea furnizorilor; Sistemul de control al documentelor i datelor; Taxele de supraveghere pltite organismului ter.