Rezistenţa la schimbare: un fenomen negativ sau pozitiv?

Rezistenţa la schimbare reprezintă un concept bine cunoscut în domeniul schimbării

organizaţionale, fiind recunoscut pentru o perioadă îndelungată drept un important factor ce
influenţează succesul unui efort de schimbare organizaţională. Acest factor este considerat de
mulţi manageri şi lideri ai schimbării o adevărată problemă întrucât, odată manifestat, conduce
de cele mai multe ori la eşecul oricărei tentative de schimbare. Un studiu recent publicat de The
Center for Creative Leadership a raportat că între 66% şi 75% din toate iniţiativele de schimbare
publice şi private eşuează, o statistică deprimantă pentru cei care încearcă să schimbe o
organizaţie1.

Persoanele însărcinate cu conducerea schimbării organizaţionale deseori sunt confruntate cu

termenul de rezistenţă la schimbare, în special rezistenţa la schimbare din partea angajaţilor.

Cea mai mare parte a teoriilor pe tema rezistenţei la schimbare provin din domeniul
managementului, axându-se pe o implementare cât mai eficientă a schimbării, implementare ce
poate fi realizată cu succes doar dacă rezistenţa la schimbare din partea angajaţilor este depăşită.
Observăm că, rezistenţa la schimbare este percepută drept un lucru negativ ce trebuie combătut.

Mulţi autori (Lawrence, 1954; Maurer, 1996; Strebel, 1996; Waddell şi Sohal, 1998; şi alţii)
subliniază faptul că motivele eşecului multor iniţiative de schimbare pot fi localizate în rezistenţa

1
Kee J.E., Newcomer Kathryn E. (2008), Why Do Change Efforts Fail, Public Manager, Potomac, Vol. 37, Issue
3, pp. 5-12
la schimbare. Într-adevăr, în anumite situaţii rezistenţa la schimbare reprezintă un fenomen
negativ cu efecte nefavorabile asupra performanţei organizaţiei, fenomen ce trebuie depăşit.
Acest punct de vedere este prezentat şi în cadrul primelor lucrări publicate pe tema rezistenţei la
schimbare, însă pe parcursul anilor, odată cu dezbaterea mai pe larg a subiectului, a fost scoasă în
evidenţă şi latura pozitivă a fenomenului.

Managerii vor percepe drept rezistenţă orice acţiune sau non acţiune din partea
subordonaţilor ce nu este corelată cu atingerea obiectivelor organizaţionale. De asemenea, orice
ezitare sau refuz de implicare va fi considerată rezistenţă.

Termenul de rezistenţă este unul complex şi de foarte multe ori, greşit interpretat.
Conducătorii schimbării ar trebui să-şi schimbe perspectivele referitor la acest subiect şi să
încerce “să vadă” rezistenţa şi dintr-un unghi pozitiv. Doar schimbându-şi perspectiva de
analizare a rezistenţei, managerii pot înregistra un succes mai mare în implementarea noilor
schimbări şi atrage mai eficient angajaţii de partea lor.

În continuare, cu scopul de a răspunde întrebării: Este rezistenţa la schimbare un fenomen

negativ sau pozitiv?, vom analiza două abordări ale rezistenţei la schimbare identificate în
literatura de specialitate.

În lucrarea lui Thomas Robyn şi Hardy Cynthia, “Reîncadrarea rezistenţei la schimbarea

organizaţională”, am identificat două abordări distincte ale rezistenţei la schimbare respectiv, o
abordare negativă şi o abordare pozitivă.

Abordarea cea mai des întâlnită în literatură o reprezintă abordarea negativă, rezistenţa la
schimbare reprezentând “o patologie ce blochează încercările de a schimba o organizaţie” 2.
Conform acestei abordări, managerul sau agentul schimbării are dreptul de a folosi orice
modalitate considerată eficientă pentru a suprima rezistenţa din partea angajaţilor, considerându-
se că orice tentativă de opunere se necesită a fi imediat depăşită. Cu toate că foarte multe
organizaţii au adoptat această abordare pentru o lungă perioadă de timp, reuşita tentativelor de
schimbare a fost în continuare redusă. Cu scopul de a identifica noi modalităţi de atragere şi

2
Dent E. B., Galloway Goldberg Susan (1999), Challenging “Resistance to change”, The Journal of Applied
Behavioral Science, vol. 35, no. 1, pp. 25
implicare a personalului într-un proces de schimbarea organizaţională, anumiţi cercetători au
decis să-şi extindă sfera de cercetare, propunând o abordare pozitivă a fenomenului de
rezistenţă. Conform noii abordări, “ceea ce agenţii schimbării pot califica drept rezistenţă, pot de
fapt să reprezinte idei inedite pentru schimbare” 3.

Din aceasta nouă perspectivă, rezistenţa este văzută drept un fenomen pozitiv, cu efecte
favorabile asupra procesului de schimbare. Se consideră că, procesul de implementare a
schimbărilor organizaţionale va fi îmbunătăţit dacă conducerea organizaţiei va încuraja
manifestarea rezistenţei. Îmbunătăţirea procesului se poate realiza prin negocieri între părţile
rezistente şi agentul schimbării, întrucât ultimul, nu întotdeauna ia deciziile cele mai corecte
(Ford şi Ford, 2008).

În ambele cazuri, agentul schimbării deţine puterea, fiind privilegiat. Fie angajaţii manifestă
rezistenţă şi agentul schimbării deţine suficientă autoritate pentru a aplica măsurile coercitive,
fie, fiind încurajaţi să reziste cu scopul de a genera noi idei, angajaţii nu oferă conducerii idei
creative care să fie luate în considerare. În ambele situaţii, angajaţii sunt cei defavorizaţi.

Cu scopul de a evidenţia latura pozitivă a rezistenţei, vom reliefa trei aspecte.

1. Este rezistenţa la schimbare contrară intereselor organizaţiei?

De cele mai multe ori, rezistenţa este percepută ca fiind contrară intereselor organizaţiei,
subminând orice tentativă de schimbare. Cu toate că această afirmaţie este valabilă în anumite
situaţii, în altele, este total eronată. Rezistenţa angajaţilor poate reprezenta şi un aspect pozitiv,
prevenind organizaţia în a face greşeli costisitoare. “Nu întotdeauna deciziile luate de conducerea
organizaţiei sunt cele mai bune” (Ford şi Ford, 2008). Angajaţii de pe nivele medii şi inferioare
sunt cei ce realizează munca de rutină şi deseori deţin suficiente cunoştinţe pentru a preconiza
dacă o anumită schimbare va fi benefică sau nu. De asemenea, angajaţii nu îşi pun întotdeauna pe
prim plan doar interesele personale, ci sunt atenți şi la ce se întâmplă cu organizaţia. Atât timp
cât organizaţia este performantă şi prosperă, membrii acesteia au un loc de muncă asigurat. Din
acest

3
Ford J. D., Ford Laurie W., D’Amelio A. (2008), Resistance to change: the rest of the story, Academy of
Management Review, vol. 33, No. 2, pp. 369
motiv, angajaţii se vor opune oricărei tentative de schimbare ce se consideră a fi nefastă şi
ameninţătoare pentru organizaţie.

2. Reprezintă rezistenţa un comportament egoist şi destructiv ce implică dispute şi refuzuri

din partea angajaţilor?

În timp ce o parte din angajaţi pot lua acţiuni legale şi ilegale, etice şi non etice, o altă parte,
din lipsa informaţiilor suficiente pot pune întrebări şi se pot implica în discuţii ce scot în evidenţă
aspectele negative ale schimbării propuse4. Rezistenţa poate fi interpretată drept un răspuns din
partea membrilor implicaţi în proces, care de fapt doresc să-şi exprime punctul de vedere
referitor la o problemă care îi afectează şi prezintă importanţă pentru propria lor persoană.
Exprimarea neliniştii şi a reticenţei, precum şi cererea de mai multe informaţii nu echivalează cu
manifestarea rezistenţei şi refuzul personalului de a se implica în procesul de schimbare. Desigur
că, fiecare manager percepe rezistenţa angajaților în felul său. Pentru unii, cererea prea multor
răspunsuri echivalează cu rezistenţa. În loc să analizeze situaţia global şi să identifice cauzele
care îi determină pe angajaţi să fie reticenţi, cum ar fi dubiile, lipsa informaţiilor şi a timpului
necesar pentru a se obişnui cu ideea, managerii cataloghează acţiunilor lor drept rezistențe. O
atenţie mai mare trebuie acordată comunicării dintre manageri şi subordonaţi, întrucât dacă
ultimilor li se explică clar ce urmează să se întâmple, aceştia se vor alătura noii schimbări.

3. Este rezistenţa o acţiune conştientă şi deliberată?

Rezistenţa se poate manifesta pe trei nivele: cognitiv, afectiv şi comportamental. Angajaţii

pot percepe noua schimbare ca fiind inutilă şi prejudiciabilă, având dubii cu privire la succesul
acesteia. Ei pot resimţi emoţii precum nelinişte, teamă, frustrare sau furie, fie pentru că efectele
schimbării îi dezavantajează, fie pentru că în trecut au mai avut parte de asemenea experienţe şi
nu au perceput nici un beneficiu. Deseori se manifestă un sentiment inconştient sau
semiconştient de reticenţă sau refuz, care este interpretat drept inerţie. Rareori însă, percepţiile şi
sentimentele angajaţilor sunt recunoscute drept rezistențe, deoarece ele nu conduc întotdeauna la
un comportament negativ. Cu toate că ele pot să nu declanşeze o rezistenţă directă din
partea

4
Smollan Roy (2011), Engaging with Resistance to Change, University of Ackland Business Review, Vol.13, No.1,
p. 12
angajaţilor, au un efect coroziv asupra angajamentului de schimbare al acestora. În loc să fie
entuziasmaţi de a participa la procesul de schimbare, membrii organizaţiei pot manifesta o
simplă conformitate sau chiar indiferenţă.

Răspunzând celor trei întrebări, putem conclude că rezistenţa nu reprezintă neapărat un

fenomen negativ. Conform lui White (1998), „schimbarea în sine nu este nici bună, nici rea, ea
este inevitabilă”, fapt pentru care în mod sigur va apărea, și indiferent de tipul schimbării, este
așteptat ca acest proces să afecteze oamenii implicați în diverse moduri. Deoarece pentru o mare
parte din personalul unei organizaţii schimbarea reprezintă o incertitudine cu privire la propriul
viitor, angajaţii sunt mult mai predispuşi să o asocieze cu o pierdere. Însă, rezistenţa la schimbare
poate fi considerată şi un fenomen pozitiv. În funcţie de situaţie şi de modul în care persoanele ce
se ocupă de implementarea schimbării cataloghează acţiunile angajaţilor, rezistenţa la schimbare
poate reprezenta atât un fenomen pozitiv, cât şi unul negativ.

„Una din cele mai mari greșeli pe care liderii schimbării pot să o facă este să presupună că
rezistența nu are nici un merit! Persoanele rezistente pot oferi perspective valoroase despre
modul în care schimbarea propusă poate fi modificată, cu scopul de a-i crește șansele de succes”
(Michelman, 2007: 3).

Rezistenţa ce se manifestă într-un proces de schimbare organizaţională este un fenomen

natural, reprezentând o energie ce trebuie canalizată dacă se doreşte obţinerea unor rezultate
superioare. Rezistenţa la schimbare oferă un anumit grad de stabilitate şi cunoaşterea modului în
care angajaţii vor reacţiona la schimbare permite predictibilitatea comportamentului
organizaţional. În acest mod, se evită o dezordine haotică şi se stimulează dezbateri între
membrii organizaţiei, cu scopul de a identifica şi fructifica noi idei. Prin opunerea rezistenţei şi
provocarea unor dezbateri între angajaţi sau între angajaţi şi manageri, se poate îmbunătăţi
semnificativ calitatea procesului de schimbare organizaţională. Ca rezultat al acestor dezbateri
pot fi constatate anumite aspecte care anterior nu au fost luate în considerare, sau care, cu
ajutorul noilor idei pot fi îmbunătăţite semnificativ.

Principalele obiective ale oricărei organizaţii le reprezintă îmbunătăţirea performanţei şi

îmbunătăţirea sau identificarea de noi modalităţi de utilizare a resurselor şi capacităţilor acesteia.
Pentru a-şi atinge obiectivele şi a realiza o planificare şi implementare a schimbării mai eficientă,
mai rapidă şi mai ieftină, se recomandă ca agenţii schimbării să ia în considerare şi opiniile
membrilor implicaţi în proces. De multe ori, angajaţii de pe nivelurile ierarhice medii şi
inferioare pot sesiza anumite aspecte invizibile conducerii organizaţiei. Din acest motiv,
anumite companii încurajează manifestarea rezistenţei din partea angajaţilor săi,
considerându-se că în acest fel va spori comunicarea între nivelurile piramidei
organizaţionale, cu efecte pozitive asupra viitoarei dezvoltări ale organizaţiei.