Sunteți pe pagina 1din 8

Teorii Organizaionale Neoclasice

Herbert Simon, Chester Barnard, James March, Richard Cyert

Nu exist o definiie precis a neoclasicului n contextul teoriei


organizaionale. Conotaia general este aceea a unei perspective teoretice care
revizuieste i/sau critic teoriile organizaionale clasice - n mod particular cele legate
de comportamentul membrilor organizaiei, relaiile organizaionale interne-externe, i
procesul de decizie organizaional. Autorii neoclasici i-au ctigat reputaia c i
teoreticieni ai organizaiei atacnd autorii clasici. Deoarece teoriile clasice erau, ntr-o
mare msur, - obinute intelectual, mai degrab dect empiric, presupunerile lor
artificiale le-a fcut vulnerabile n fa criticilor. Teoreticienii perioadei clasice aveau
credina c organizaiile pot s se bazeze pe o serie de principii tiinifice, universal
aplicabile.
n ciud atacurilor lor frecvente i viguroase asupra clasicilor, neoclasicii nu
au dezvoltat un ansamblu de teorii care s poat n mod adecvat nlocui coal clasic.
coal neoclasica a modificat, a completat i ntr-o anumit msur a extins teoria
clasic. coal neoclasica a ncercat s salveze teoria clasic introducnd modificri
bazate pe constatri ale cercetrii n tiinele behavioriste.
n ciud limitelor sale, coal neoclasica a fost foarte important pentru
dezvoltarea istoric a teoriei organizaionale. A fost o coal de tranziie, ntr-un fel o
coal reacionar. De ce atunci, coal neoclasica a fost att de important? n primul
rnd, pentru c a iniiat o micare teoretic departe de poziia mecanicist a colii
clasice. Neoclasicii au pus n discuie cteva din principiile de baz ale colii clasice.
i, s nu uitm, coal clasic era singura coal la acea vreme. Teoria organizaionala
i teoria organizaionala clasic erau n mod virtual sinonime.
n al doilea rnd, n procesul de contestare al colii clasice, neoclasicii au
avansat probleme i au iniiat teorii care au devenit centrale pentru fundamentele
majoritii colilor care au urmat. coal neoclasica a fost un important predecesor
critic. Cele mai importante articole scrise dup 1960 aparinnd oricrei coli a teoriei
organizaionale i citeaz pe teoreticienii neoclasici. Toate textele neoclasice amintite
pentru a fi discutate sunt importante precursoare ale tuturor teoriilor organizaionale.
Chester Barnard n lucrarea The Functions of the Executive (1938) a creat o
teorie a comportamentului pentru organizaiile formale care era centrat pe nevoia
oamenilor de a coopera n organizaii. n concepia lui Barnard, cooperarea ine o

1
organizaie mpreun. Astfel, responsabilitatea unui manager (executive) este (1) de a
crea i menine un cod moral pentru organizaie (2) de a stabili sisteme de
comunicare formal i informal; i (3) de a asigur asentimentul oamenilor pentru
cooperare. n The Economy of Incentives, capitolul prezentat din cartea The
Functions of the Executive, Barnard argumenteaz c indivizii trebuie s fie
determinai s coopereze, altfel rezultatul va fi dizolvarea organizaiei. Executivul
trebuie s impun strategii diferite pentru a sugera cooperarea: de a gsi i a folosi
obiectiv stimulente pozitive i modaliti de a reduce stimulentele negative, dar de
asemenea s schimbe mentalitatea, sau atitudinile, sau motivele pentru ca stimulentele
obiective existente s poat deveni efective. Barnard vorbete i despre persuasiune,
i n fiecare tip de organizaie, indiferent de scop, numeroase stimulente sunt necesare,
precum i un anumit grad de persuasiune, pentru a asigur i menine contribuiile
care sunt cerute de ctre organizaie.
Herbert A. Simon a fost primul neoclasic care a pus n discuie n mod serios
principiile teoriei organizaionale clasice. n mult menionatul articol The Proverbs
of Administration publicat n revist Public Administration Review, Simon este
devastator n criticismul sau asupra abordrii clasice n ceea ce privete principiile
generale de management (precum sunt cele propuse de Fayol, Gulick i alii)
considerndu-le inconsistente, conflictuale, i inaplicabile pentru multe din situaiile
administrative cu care se confrunt managerii. El sugereaz c asemenea principii
precum diviziunea muncii i unitate de comanda pot, cu o logic asemntoare, s
fie aplicate n situaii opuse diametral aceluiai set de circumstane. Simon conchide
c aa-numitele principii de administrare sunt de fapt situaii paradoxale. Temele de
baz ale articolului au fost incorporate n cartea s de cpti Administrative Behavior
(1947). Herbert Simon i asociaii lui de la Carnegie Institute of Technology au fost
mari contributori i la dezvoltarea teoriilor privind procesul de luare a deciziilor n
organizaii. Simon a fost ferm convins c luarea deciziei ar putea fi centrul unei noi
tiine administrative.
Herbert A. Simon s-a nscut n 1916. El a obinut doctoratul n tiine politice
n anul 1943 la Universitatea din Chicago. Cartea sa, Administrative Behavior,
publicat n 1947, s-a bucurat de un mare succes n S.U.A.. C o recunoatere a
contribuiilor sale n domeniul managementului, n anul 1978 a primit premiul Nobel
pentru economie.

2
Herbert A. Simon a fost primul neoclasic care a pus n discuie n mod serios
principiile teoriei clasice afirmnd c acestea sunt de fapt doar nite proverbe.
Un lucru interesant despre proverbe, care le sporete considerabil
credibilitatea, spune Simon, este acela c ele aproape ntotdeauna se gsesc n perechi
contradictorii. De exemplu : Uita-te nainte s sari, dar i Cel ce ezit este pierdut.
Deoarece tot timpul pot fi gsite proverbe care s dovedeasc punctul tu de vedere,
sau punctul contradictoriu, ele sunt foarte utile n convingere, dezbateri politice i
retoric. Dar cnd unii caut s folosesca proverbele la baz unei teorii tiinifice
situaia nu mai este aa plcut. Problem proverbelor este c ele deseori dovedesc
prea mult, iar o teorie tiinific trebuie s spun ce este adevrat dar i ce este fals.
Simon consider c un mare defect al principiilor de administrare este c
acestea se gsesc n perechi. Pentru aproape orice principiu se poate gsi un principiu
contradictoriu la fel de plauzibil i de acceptabil. Chiar dac cele dou principii din
pereche vor duce la recomandri organizatorice opuse, nu exist nimic n teorie care
s indice care e variant corect de aplicare (H. A. Simon, 1976, p.20).
Pentru a-i formul criticile, celebrul autor alege patru din cele mai cunoscute
principii i prin intermediul unei analize critice punctuale, reuete s demonstreze c,
n situaii administrative concrete, se pot individualiza dou sau mai multe principii
practic incompatibile dar, n aparen, n mod egal aplicabile
Simon considera c majoritatea propoziiilor care formau teoria administrativ
n zilele lui aveau din pcate acest defect al proverbelor. Pentru aproape fiecare
principiu Simon gasete unul contradictoriu la fel de plauzibil i acceptabil.
Printre cele mai comune principii ce apr n teoria clasic sunt acestea:
Eficiena administrativ crete prin specializarea sarcinilor n cadrul grupului
Eficiena administrativ crete prin aranjarea membrilor grupului ntr-o
ierarhie bine determinat
Eficiena administrativ crete prin limitarea duratei controlului la orice nivel
al ierarhiei
Eficiena administrativ crete prin gruparea lucrtorilor dup scop, proces,
clientel i loc.
Avnd n vedere c aceste principii par relativ simple i clare, se crede c
aplicarea lor la situaii concrete ale organizaiilor administrative este neambigu i c
validitatea lor este uor de supus la teste empirice, dar n realitate nu este aa. Pentru a

3
dovedi aceast Simon ia fiecare principiu pe rnd i l formuleaz contradictoriu
(invers) pentru a-i dovedi invaliditatea.
Specializarea: Eficiena administrativ se presupune c va crete prin
specializarea sarcinilor. Dar aceast nu nseamn c orice cretere a specializrii duce
la creterea eficienei. Specializarea pote fi de dou feluri: prin loc i prin funcii, dar
acest principiu este nefolositor n alegerea unei variante din cele dou.
Se pare c simplicitatea principiului specializrii este neltoare, o simplitate care
ascunde ambiguiti fundamentale. Specializarea pur i simplu nseamn c diferite
persoane fac lucruri diferite, dar avnd n vedere c este fizic imposibil c dou
persoane s fac acelai lucru n acelai loc i timp, este normal ca dou persoane s
fac ntotdeauna lucruri diferite.
Unitatea de comand: Eficiena administrativ se presupune c este sporit
de aranjarea membrilor grupului ntr-o ierarhie bine determinat cu un singur superior.
Analiza acestui principiu cere o nelegere clar a ceea ce se nelege prin termenul
autoritate. Un subordonat se poate spune c accept autoritatea atunci cnd el
permite ca, comportamentul lui s fie ghidat de o decizie care vine de la altcineva,
independent de voina sa.
Principiul unitii de comand, ca i principiul specializrii nu poate fi
nclcat pentru c este fizic imposibil pentru un om s se supun la dou comenzi
contradictorii. Presupunnd c unitatea de comand este un principiu de administrare,
el ar trebui s afirme ceva mai mult dect aceast imposibilitate fizic. Gulick era de
prere c acest principiu afirm c; este de nedorit s aezi un membru al unei
organizaii ntr-o poziie unde el primete ordine de la mai muli superiori. Simon
afirm ns c adevrata lips a acestui principiu este c el este incompatibil cu
principiul specializrii, dar n acelai timp el crede c principiul este mult mai corect
s fie exprimat astfel n cazul n care dou comenzi autoritare sunt n conflict, ar
trebui s fie o singur persoan determinat la care subordonatul s se supun i c
sanciunile s fie aplicate mpotriv subordonatului doar pentru a spori obedien sa
fa de superior.
Aria de control: Eficiena administrativ se consider c este crescut de
limitarea numrului de subordonai, care rspund direct unui administrator, la un
numr mic, aproximativ 6 angajai. Aceast noiune de arie de controleste afirmat
ncreztor ca al treilea indiscutabil principiu de administrare.

4
Ce nu este general cunoscut este c un proverb contradictoriu al administraiei
poate fi afirmat i care chiar dac nu este aa familiar c i principiul ntinderii
controlului, el poate fi susinut ns de argumente cu plauzabilitate egal. Proverbul n
discuie este urmtorul: eficiena administrativ este crescut de meninerea la un
numr minim de nivele organizaionale prin care o problem trebuie s treac nainte
de a fi luat o hotrre. Acest principiu duce la simplificarea muncii.
ntr-o organizaie mare relaiile complexe dintre oameni i o strict ntindere a
controlului duce la o birocraie excesiv. Alternativa este s se creasc numrul
persoanelor care sunt sub comand unui superior, n aa fel nct decizia s ajung ct
mai repede la vrf. Dar i aceast duce la dificulti, dac un funcionar trebuie s
supravegheze prea muli angajai, controlul lui va fi slbit.
Att creterea ct i scderea ntinderii controlului au efecte negative. Atunci
care este numrul optim? 3, 5, 11 subordonai. Simon a ajuns la concluzia c nu exist
un numr optim.
Organizarea dup scop, proces, clieni i loc: Eficiena administrativ se
presupune c sporete atunci cnd angajaii sunt grupai dup: scop, proces, clientel
i loc. Aceste mari tipuri de specializare nu pot fi atinse simultan. Pentru fiecare punct
din organizaie trebuie decis dac specializarea la nivelul superior va fi realizat prin
distincia dintre: scopul major, procesul major, cileni sau zon.
Simon consider c exist ambiguiti fundamentale ntre termenii cheie: scop,
proces, clieni i loc.Scopul ar putea fi definit ca un obiectiv sau sfritul unei aciuni
ncepute. Proces nseamn mplinirea scopului. Procesele sunt realizate n ordine
pentru a atinge scopul, dar chiar i scopurile pot fi n general aranjate ntr-un fel de
ierarhie.
Organizarea dup scopuri majore spunea Gulick c servete la a aduce
mpreun ntr-un singur departament mare pe toi cei ce lucreaz pentru a oferi un
serviciu particular. Organizarea dup procese majore spunea Gulick c tinde s aduc
mpreun ntr-un singur departament pe toi aceia ce se folosesc n munc lor de o
abilitate special sau de o tehnologie, sau au aceeai profesie. Deci nu exist o
diferen esenial ntre scop i proces, exist doar o distincie de grad.
Clienii i locul ca baz a unei organizaii nu sunt n realitate separate de
scop, ci sunt o parte a lui.
Dup aceast clarificare a termenilor, urmtoarea sarcin dup prerea lui
Simon este se se reconsidere problem specializrii ntr-o organizaie. Chiar dac

5
problema utilizrii corecte a termenilor a fost rezolvat, principiile administrative nu
dau nici un fel de ghid n ceea ce privete ce baze ale specializrii sunt aplicabile ntr-
o situaie particular.
Impasul teoriei administrative const n faptul c nici unul din cele patru
principii deja enunate, dup ce au fost supuse analizei critice nu a supravieuit n
aceeai form. Pentru fiecare s-a gsit un set de dou sau mai multe principii
incompatibile, aparent egal aplicablie situaiile administrative.
Simon n urma acestui studiu ajunge la concluzia c prin principii
administrative(cum spuneau reprezentanii colii clasice) s-a vorbit defapt doar despre
nite criterii pentru a descrie o situaie. O abordare a studiului administrativ cere
toate criteriile de diagnosticare valide s fie luate n considerare, fiecare situaie
avnd n vedere toate criteriile existente i crearea unor principii aplicabile n
realitate.
Richard Cyert si James March
Ambii autori au lucrat n colaborare cu H. A. Simon (James G. March a publicat chiar
o carte mpreun cu el, The Organisations), au dezvoltat ideile acestuia iar n 1963 au
publicat cartea A Behavioral Theory of theFirm.
Unul din primii pai fcui n conturarea teoriei comportamentului firmei a
fost critica teoriei microeconomice clasice a ntreprinderii. Aceast teorie vede firma
ca un antreprenor care nu are dect un obiectiv: maximizarea profitului, care posed o
cunoatere perfect a pieei i care decide tot timpul n mod raional. Aceast teorie,
conform autorilor este mai degrab o teorie a pieei care ncearc s explice la un
nivel foarte general, modalitatea n care resursele sunt alocate cu ajutorul unui sistem
de preuri. Aceasta nu explic, n cazul unei ntreprinderi date, alocarea resurselor
interne, fxarea preurilor i a cantitilor produse. O alt constant a operei lor este
abordarea interdisciplinar care utilizeaz teorii politice, psihologice i sociologice
pentru a explica comportamentul ntreprinderii vzut ca o organizaie care are
motivaii multiple (altele dect profitul), care are angajai cu capaciti de informare i
raionare limitate. Ei folosesc o abordare original descriind orice organizaie n
termeni de proces de luare a deciziei, ncercnd s cunoasc cum se iau deciziile de
fixare a preurilor i a cantitii de producie.
Cyert i March consider firma ca un grup de participani la cereri disparate
(angajai, directori, acionari, clieni, furnizori, administratori) care au cu toii un
interes n sistem. Ei analizeaz ntregul proces de decizie mprindu-l n trei

6
componente: obiectivele sau scopurile, ateptrile sau speranele, alegerile
organizaiei.
Scopurile firmei nu pot fi descrise n termeni de preferin a majoritii cum o fac
multe teorii politice ale organizaiilor. Scopurile depind de toate persoanele din
organizaie i sunt definite n cursul negocierii ntre coaliiile existente asupra
recompenselor dorite ca i contravaloare a participrii lor. Astfel, aceste scopuri nu
sunt total raionale i sunt adesea definite sub forma constrngerilor, sunt controlate
prin bugete (alocare de resurse) i prin diviziunea funciilor.
Cyert i March enumer variabilele care determin fixarea scopurilor reale ale unei
organizaii: variabile care se refer la dimensiunea sau importana scopurilor
(formarea de coaliii n organizaii, diviziunea muncii n luarea deciziei, definirea
problemelor organizaiei) i variabile care se refer la nivelul de aspiraie spre un scop
determinat (scopul precedent, performana precedent, performana precedent a altor
organizaii similare).
Aspiraiile organizaiei sunt vzute de Cyert i March ca funcionnd precum
un filtru ce ndeprteaz informaiile ce nu convin i le reine doar pe acelea care
corespund ateptrilor. Alegerile organizaiei sunt operate cu ajutorul procedurilor
care ncearc cel mai adesea s: evite incertitudinea (pentru a evita munca ntr-un
domeniu incert sau nesigur) menin regulile existente, utilizeze reguli simple. Aceste
proceduri sunt adesea standard i influeneaz obiectivele individuale ale membrilor i
percepia lor asupra strii mediului.
Cyert i March ncearc s-i raporteze teoria comportamentului firmei la trei
concepte fundamentale:
1. cvasi-rezolvarea conflictului: o organizaie este o coaliie de membri avnd
scopuri diferite; exist un consens asupra scopurilor generale vagi dar nu exist
nici unul asupra obiectivelor ce trebuie atinse, astfel intervenind necesitatea
utilizrii procedeelor de rezolvare a conflictelor: raionalitatea local i tratarea
secvenial a problemelor. Raionalitatea local nseamn c fiecare unitate sau
departament i rezolv singur problemele la nivelul su. Tratarea secvenial a
problemelor nseamn c o unitate trateaz problemele punctuale existente fr a
ncerca s le fuzioneze ntr-o soluie global.
2. eliminarea incertitudinii: o firm funcioneaz ntr-un mediu care este compus
dintr-o multitudine de incertitudini. Ea ncearc s le elimine negociind cu mediul

7
(de exemplu prin contracte cu clauze contra neprevzutului), ea ncearc s-l fac
controlabil folosind uneori practici ilegale.
3. rezolvarea problemelor: o problem apare atunci cnd o firm nu poate s-i
realizeze unul dintre scopuri. Cutarea unei soluii nu apare deci dintr-o simpl
curiozitate. Ea este limitat n sfera simptomului care cauzeaz problema i n
vecintatea alternativei obinuite (oamenii cred c o cauz trebuie s fie localizat
aproape de efectul su i c o nou soluie trebuie s fie aproape de cea veche).
Dac aceast cutare primar eueaz organizaia va ntreprinde o cutare mai
larg, va cerceta zonele vulnerabile din interior care se vor adapta mai greu
soluiei noi.
Un demers fcut de March i Cyert a fost presupunerea faptului c raionalitatea
firmei nu exist ca atare, ea cednd locul raionalitii oamenilor care o compun. La
nivelul fiecrui individ ns, raionalitatea nu rezult doar din intenii i
motivaii,astfel c ei autorii au studiat limitele raionalitii individuale. mpreun cu
J. Olsen ei au emis ipoteza c orice alegere este supus mai multor ambiguiti:
ambiguitatea inteniei (multe obiective sunt inconsistente, prost definite),
ambiguitatea nelegerii (tehnicile utilizate nu sunt clare, mediul este dificil de
interpretat), ambiguitatea istoriei (este problematic a cunoate ntotdeauna ceea ce s-a
realizat ct i de ce) i ambiguitatea organizaiei (variaia n timp a proiectelor
derulate).
Aceast abordare este foarte analitic i foarte puternic pe planul diagnosticrii, ns
ea nu a oferit reguli operaionale simple, avnd deci slbiciuni n plan practic, lucru
acceptat i de Cyert i March.