UNIVERSITATEA TEHNICĂ GHEORGHE ASACHI-IAŞI

PROGRAMUL POSTUNIVERSITAR
DE MASTER ÎN MANAGEMENT ŞI LEGISLAŢIE
ÎN INDUSTRIE, ADMINISTRAŢIE ŞI SERVICII
Centrul Regional de Instruire în Administrarea
Afacerilor Publice şi Private
(CRIAP 2)

LUCRARE DE DISERTAŢIE

COORDONATOR:
CONF. DR. ING.

ABSOLVENT

1
 BACĂU-2007

UNIVERSITATEA TEHNICĂ GHEORGHE ASACHI-IAŞI

PROGRAMUL POSTUNIVERSITAR
DE MASTER ÎN MANAGEMENT ŞI LEGISLAŢIE
ÎN INDUSTRIE, ADMINISTRAŢIE ŞI SERVICII
Centrul Regional de Instruire în Administrarea
Afacerilor Publice şi Private
(CRIAP 2)

LUCRARE DE DISERTAŢIE
PERFECŢIONAREA ACTIVITĂŢII
MANAGERIALE LA
S.C. NACOLOB S.R.L.

COORDONATOR:
CONF. DR. ING.

2
 ABSOLVENT

BACĂU-2007

CUPRINS:

CAPITOLUL I ASPECTE TEORETICE ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT
1.1. Memoriu justificativ pag. 4
1.2. Definirea managementului pag. 5
1.3. Funcţiile manageriale ale organizaţiei pag. 6
1.4 Manageri, rol şi eficienţă pag. 9
CAPITOLUL II STUDIU DE CAZ LA SOCIETATEA S.C. NACOLOB S.R.L.
2. PREZENTAREA GENERALĂ S.C. NACOLOB S.R.L.
2.1. Denumirea societăţii pag.12
2.2. Scurt istoric pag.12
2.3. Obiectivele principale ale companiei pag.12
2.4. Politica de personal pag.13
2.5. Conducerea şi administrarea societăţii pag.13
2.6 Actul constitutiv al S.C. NACOLOB S.R.L. pag.14
3.ANALIZA ACTIVITĂŢII DE MANAGEMENT ALE ORGANIZAŢIEI
3.1. Prezentarea performanţelor manageriale pag.20
4. ANALIZA EXISTENTA A MUNCII MANAGERILOR pag.23
5. PLAN DE AMELIORARE A MUNCII MANAGERILOR
5.1. Stilul de management pag.32
5.2. Elemente ce ţin de persoana managerului pag.34
5.3. Organizarea timpului de lucru al managerului pag.37
5.4. Organizarea ergonomică a muncii pag.40
5.5. Relaţiile interumane pag.40
5.6. Luarea deciziilor pag.48
5.7. Colaboratorii managerului pag.48

3
 5.8. Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial pag.49
5.9 Strategia de vânzare a produselor pag.55
CAPITOLUL III
6. CONCLUZII ŞI CONTRIBUŢII pag.64
BIBLIOGRAFIE pag.66

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE ALE CONCEPTULUI DE

MANAGEMENT

1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1 Memoriu justificativ

Eficienţa managerilor este dat de ansamblul de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini pe care le
posedă un grup de manageri şi care le conferă aceeaşi abordare a proceselor de management.
Stilul de management constă în modul de utilizare a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor
în relaţiile cu subordonaţii şi derularea efectivă a acestor procese de muncă.
Modalităţi de eficientizare a muncii managerilor sunt foarte multe în funcţie de care se fac
partajările între tipurile de manageri şi stilurile manageriale, după cum la fel de numeroase sunt şi
elementele de impact asupra operaţionalizării lor referindu-se la:
 caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei ;
 natura proceselor de muncă, în principal a celor de execuţie ;
 atitudinea managerului faţă de schimbare, faţă de nou ;
 autoritarismul ( gradul de concentrare a puterii de către un manager şi maniera de adoptare a
deciziilor ) ;
 directivismul ( atitudinea managerului, din punct de vedere al indicaţiilor şi sugestiilor, pe
parcursul rezolvării unor probleme ) ;
 relaţia dintre manager şi membrii grupului condus ;
 orientarea managerului în raport de problemele subordonaţilor ;
 metodele şi tehnicile de management utilizate ;
Munca managerului este o succesiune de decizii sau acţiuni, iar impactul rezolvării acestora
asupra rezultatelor obţinute s-a amplificat considerabil, datorită multiplicării gradului de
complexitate şi dificultate în continuă creştere. Asemenea situaţii, generalizate la nivelul firmelor
româneşti, solicită foarte mult managerii, indiferent de plasarea lor într-o ierarhie.
4
 Provocările interne şi externe firmei la care este supus managerul îl determină să rămână
peste program, uneori să lucreze şi acasă. Numai aşa răspunsul la astfel de provocări poate fi unul
pozitiv.
Trecerea la economia de piaţă este condiţionată decisiv de implementarea în toate
componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii profesionişti, în
ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând
însă o specificitate şi autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă asupra
performanţelor organizaţiilor. Ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea în
considerare a elementelor de bază privind leadershipul managerial de către toţi cei care exercită sau
sunt antrenaţi în procesele manageriale în societăţile comerciale, administraţia publică,
ministere,etc.
Cercetările efectuate asupra liderilor au contribuit la înţelegerea eficienţei acestora şi au
arătat că liderii trebuie să-şi adapteze comportamentele la situaţii specifice şi la membrii grupului.
Un lider eficient trebuie să ia în calcul anumite activităţi:
Informarea grupului în legătură cu schimbările, studierea reacţiilor şi explicarea motivelor
deciziilor ;
Perceperea de către grup a competenţei şi cinstei lui. Competenţa liderului este judecată în mare
măsură prin modul în care acesta distinge performanţa efectivă şi neeficienta. Corectitudinea
este evaluată pe baza modului de recompensare şi sancţionare, în funcţie de performanţe şi
nevoi individuale ;
Perseverenţa şi previzibilitatea oferite. Acestea determină mai multă certitudine în grup, iar
activităţile se vor desfăşura în „linişte" ;
Puterea exemplului este decisivă. Acţiunile liderului sunt cea mai puternică formă de
comunicare cu grupul. Liderii care transformă informaţia în acţiune sunt mai eficienţi decât cei
care vorbesc şi scriu pentru a comunica cu grupul ;
Acordarea şansei de dezvoltare şi învăţare a membrilor grupului, în unele situaţii, interdicţia nu
pune „mâna" este utilă, dar neatent folosită poate duce la urmări destul de grave. Un exemplu
este stilul educaţional românesc, care inhibă iniţiativa şi încrederea ;
Dezvoltarea sensului a ceea ce se face şi a planurilor pentru evenimentele viitoare. Chiar dacă
nu sunt necesare, ele furnizează opţiuni şi identifică posibile capcane ;
Influenţarea socială prin dezvoltarea relaţiilor egale, realizarea negocierilor, motivarea
membrilor echipei, informarea corectă. Liderul autocrat este necesar şi eficient în anumite
situaţii. Deşi liderul participativ poate fi bun în multe grupuri, el nu este eficient în multe
situaţii. În criză, când se cer promptitudine şi acţiune decisivă, stilul autocrat este bun.
Pentru a lucra cu oamenii, managerul are menirea de a înţelege specificul fiecărui angajat şi

5
de a-şi explica originalitatea comportamentelor sale.

1.2 Definirea managementului

Managementul, ca ştiinţă s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare
număr de specialişti de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii
sociale.
Procesul de Management în organizaţie constă în ansamblul fazelor, în procesele prin care
se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă
necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca
personalului folosind un complex set de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a
raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii.
Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaţiei în ansamblul
său şi ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaţiilor şi proceselor de
conducere şi a legităţilor descoperite, elementele metodologice ale ştiinţei managementului
reprezintă instrumentarul pus la dispoziţia managerilor şi a colaboratorilor acestora pentru
eficientizarea activităţii organizaţiei.
Caracteristic ştiinţei managementului organizaţiei este situarea, în centrul investigaţiilor
sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al managementului, prin prisma
obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor
în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie analiza multicriterială a relaţiilor şi
proceselor de management ce se reflectă în caracterul multidisciplinar al cunoştinţelor manageriale
subordonate direct sporirii eficienţei organizaţiilor.

1.3 Funcţiile manageriale ale organizaţiei

În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora
le corespund funcţiile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea
şi control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic de management, care se exercită
în toate organizaţiile, deci inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor.

1.3.1. Funcţia de previziune

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale organizaţiei şi componentelor sale, precum şi resursele şi
principalele mijloace necesare realizării lor.
Previziunea răspunde la întrebările: "ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul organizaţiei?"

6
în condiţiile şi concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente în
care se concretizează previziunea, trebuie să reflecte specificitatea organizaţiei, să fie măsurabile şi
realiste.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate în
trei categorii principale.
a. Prognozele, acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ şi nu sunt
obligatorii. Fie că sunt normative sau exploratorii, prognozele se rezumă la principalele aspecte
implicate, în final conţinând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul
organizaţiei sau la principalele activităţi încorporate.
b. Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă,
de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers
proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind detaliate, în timp ce planul
organizaţiei pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele
resurse aferente.
c. Programele au un orizont de timp mult mai redus decât planurile sau prognozele, acestea
fiind cel mai adesea o decadă, o săptămână, un schimb, o oră. Sunt însă foarte detaliate, elementele
cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad ridicat de certitudine. Programele, de regulă,
cuprind previzionări referitoare la activităţile de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind în mod precis
cantităţile de produs sau materie primă pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână,
zi, schimb.

1.3.2.Funcţia de organizare
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
comportamentele lor, precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi
atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi
sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionale.
a. Organizarea de ansamblu a societăţii comerciale, concretizată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional, este exercitată de managementul superior al
organizaţiei, condiţionând sensibil eficienţa procesului de management în ansamblul său.
b. Organizarea principalelor componente ale organizaţiei cuprinde: cercetarea-dezvoltarea,
producţia, personalul, etc. Specific acestei componente majore a funcţiei de organizare,
predominantă cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu şi inferior, dată fiind
necesitatea luării în considerare a specificului proceselor de execuţie şi de management supuse
organizării şi a volumului de muncă apreciabil implicat.

7
 1.3.3.Funcţia de coordonare
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi a subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric. Este o "organizare în dinamică", a cărei necesitate rezultă,
în principal, din:
 Dinamismul organizaţiei şi al mediului ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în previziuni
şi în sistemul organizatoric ;
 Complexitatea, diversitatea şi parţial, ineditul reacţiilor personalului şi subsistemelor
organizaţiei, ce reclamă un "feed-back" operativ, permanent, de natură să asigure corelarea
adecvată a deciziilor şi acţiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esenţială existenţa unei comunicări
adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înţelegând transmiterea de
informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute. Asigurarea unei comunicări eficace
depinde de un complex de factori ce reflectă atât calitatea managementului - realismul
obiectivelor, nivelul de pregătire a managerilor, stilul de management, - cât şi a executanţilor -
nivelul lor de pregătire generală şi în domeniul respectiv, interesul faţă de soluţionarea
problemelor implicate.

1.3.4.Funcţia de antrenare
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate,
pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Are un pronunţat caracter operaţional, fundamentul acesteia reprezentând motivarea,
ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi
sarcinilor atribuite.

1.3.5.Funcţia de control-evaluare
Funcţia de control-evaluare este ansamblul proceselor prin care performanţele
organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor
pozitive.
Răspunzând la întrebarea "cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?", închide ciclul
procesului de management.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu,

8
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului. O evaluare eficace se
realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporită
asupra punctelor strategice şi în perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor. De
asemenea, funcţia de evaluare-control trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare un caracter
preventiv, deci de preîntâmpinare a deficienţelor şi dacă acestea s-au produs, corectiv în firma
modernă, control-evaluarea de tip constatativ a dispărut, fiind înlocuită de cu o evaluare axată pe
analiza reacţiilor cauză-efect, cu un control activ, concretizat în decizii şi acţiuni manageriale
eficace.
Economia de piaţă impune o reevaluare a exercitării control-evaluării care trebuie să fie mai
flexibilă, mai adaptivă, fără să piardă însă din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat
aspectelor de eficienţă, efectelor propagate ale deciziilor şi acţiunilor managementului.

1.4 Manageri, rol si eficienta

1.4.1. Definirea managerilor:

Managerul este o persoană care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, deci adoptă decizii şi iniţiază acţiuni
prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane.

1.4.2 Rolul managerilor în întreprindere

Ca subcomponentă a factorului uman, managerii se detaşează de restul angajaţilor prin rolul
pe care-l deţin în întreprindere, implicit prin responsabilitatea sporită într-o manieră mult
simplificată, rolurile managerilor pot fi prezentate astfel:
1. Rol interpersonal:
a) simbol: reprezintă organizaţia în exteriorul acesteia ;
b) liant: menţine contactul cu oamenii dinăuntrul şi afara organizaţiei ;
c) lider: angajează, pregăteşte, motivează, evaluează şi apreciază subordonaţii ;
2. Rol informaţional:
a) de monitor: colectează şi analizează date ;
b) de distribuitor: transmite informaţiile în rândul angajaţilor ;
c) de purtător de cuvânt: face publice informaţiile despre întreprindere în
exterior.
3. Rol decizional:
a) întreprinzător: inovează, selectează iniţiative ;

9
 b) responsabil cu îndepărtarea disturbărilor: soluţionează problemele nerutiniere;
c) alocator de resurse: distribuie bani, timp, materiale şi alte resurse ;
d) negociator: asigură condiţiile favorabile de lucru pentru alţii.
Măsura în care managerii ştiu să-şi îndeplinească toate aceste roluri, cumulat, dă valoarea
lor. Valoarea managerilor are o influenţă puternică asupra climatului, deoarece se reflectă în stilul de
conducere adoptat şi practicat, pe de o parte, şi în spiritul organizaţiei, pe de altă parte.
Managerii care insistă să ia singuri toate deciziile importante şi menţin un strâns control,
creează un climat semnificativ diferit de cel unde liderii au încredere în subordonaţii lor şi îi
antrenează în viaţa şi deciziile organizaţiei.

1.4.3. Eficienţa şi eficacitatea muncii managerului

Orice demers managerial implică eforturi şi efecte. Din compararea acestora rezultă sau nu
eficienţa. Acesteia i se adaugă eficacitatea, concept cu ample rezonanţe asupra muncii managerului
şi implicaţiilor sale.
1.4.3.1 Determinanţii eficienţei şi eficacităţii
Eficienţa muncii implică:
derularea tuturor acţiunilor în care este implicat managerial ;
comensurarea eforturilor pe care le solicită asemenea demersuri :
 consumul de timp ;
 consumul de resurse materiale, financiare şi umane ;
identificarea cu precizie a efectelor, directe şi indirecte, concretizate în :
 sporuri de profit ;
 sporuri de venituri (cifră de afaceri) ;
Eficacitatea unui manager este dată de măsura în care acesta reuşeşte să facă ceea ce trebuie
să facă, adică:
 să planifice corespunzător activităţile domeniului condus ;
 să organizeze procesual şi structural acest domeniu condus, astfel încât obiectivele asumate să
poată fi îndeplinite ;
 să armonizeze deciziile şi acţiunile personalului din subordine, ca premisă a realizării
obiectivelor ;
 să controleze munca acestora, prin prisma rezultatelor obţinute ;
 să evalueze aceste rezultate, să depisteze cauzele care au provocat "abateri pozitive" şi
"negative" şi să adopte unele decizii de corecţie sau actualizare ce se impun.
Utilizarea timpului de către manageri
Munca managerului este o succesiune de decizii sau acţiuni, iar impactul rezolvării acestora

10
asupra reazultatelor obţinute s-a amplificat considerabil, datorită multiplicării gradului de
complexitate şi dificultate în continuă creştere. Asemenea situaţii, generalizate la nivelul firmelor
româneşti, solicită foarte mult managerii, indiferent de plasarea lor într-o ierarhie.
Provocările interne şi externe firmei la care este supus managerul îl determină să rămână peste
program, uneori să lucreze şi acasă. Numai aşa răspunsul la astfel de provocări poate fi unul
pozitiv.
1.4.3.2 Deficienţe în munca managerului
Indiferent de poziţia ierarhică pe care se află şi de importanţa postului ocupat, în munca
managerului se manifestă multe deficienţe.
A. Deficienţe:
Depăşirea frecventă a duratei de muncă ;
Structura necorespunzătoare a zilei de muncă :
 munca de concepţie, de documentare în domeniul de referinţă în care este pregătit,
precum şi în domeniul managementului, ocupă o pondere foarte redusă în total timp
de muncă ;
 ponderea timpului destinat participării la şedinţe este destul de ridicată ;
 fragmentarea excesivă a zilei de muncă ;

B. Cauze: Cauzele care provoacă asemenea deficienţe sunt :

obiective:
 lipsa sau insuficienţa unor strategii şi politici realiste ;
 lipsa unui sistem categorial de obiective care să cuprindă şi nivelul posturilor
inferioare ;
 lipsa unor presiuni la care este supus managerul - din partea superiorilor,
colaboratorilor, subordonaţilor şi sindicatelor .
subiective:
 competenţa redusă ori incompetenţa unor manageri ;
 tendinţa de a plasa problemele superiorilor sau colegilor ;
 insuficienta folosire a principiilor managementului ştiinţific, a instrumentarului
managerial oferit de ştiinţa managementului.

11
 CAPITOLUL II

STUDIU DE CAZ LA S.C. NACOLOB S.R.L.

2. PREZENTAREA GENERALĂ S.C. NACOLOB S.R.L.

2.1. Denumirea societăţii:

Denumirea societăţii este Societatea Comercială NACOLOB S.R.L. în toate actele,
facturile, anunţurile, publicaţiile şi alte acte emise de societate denumirea va fi urmată de cuvintele
"societate cu răspundere limitată" sau iniţialele "SRL" şi de numărul de înregistrare.

2.2 Scurt istoric:

SC NACOLOB S.R.L. este rezultatul unei experienţe bogate, trecute din generaţie în
generaţie, continuând tradiţia de familie într-o zonă în care prelucrarea lemnului este o activitate
extrem de importantă şi apreciată.
Anul de debut a fost 1994, ca o afacere de familie, administratorul-manager general fiind
domnul inginer B.M.C. Domeniul de activitate este o tradiţie de familie.
Firma funcţionează în sistem integrat, de la exploatare forestieră şi prelucrarea primară a
lemnului până la producerea de căsuţe din lemn, mic mobilier, mobilier de grădină şi mobilier de
interior.
Astăzi societatea se prezintă ca o unitate modernă, bine organizată, cu o dotare excepţională,
recunoscută pentru profesionalism şi pentru calitatea produselor, dotare ce respectă condiţiile
impuse de piaţă: flexibilitate faţă de piaţa actuală şi cea viitoare, receptivitate la nevoile clienţilor,
realizate prin studii de piaţă, lucrări de cercetare, promoţii, un sistem eficient de distribuţie a
produselor şi serviciilor firmei.
Dezvoltarea tehnologică împreună cu capacitatea firmei de a crea continuu noi linii de
produse şi efortul depus în scopul scăderii impactului asupra mediului înconjurător respectând
standardele Uniunii Europene, fac parte din componentele strategiei de dezvoltare ale companiei.
Interdependenţele stabilite între resursele umane (oameni demni şi harnici), materiile prime
oferite generos de zona în care activează societatea, tehnologiile performante aplicate, au conferit
12
firmei NACOLOB S.R.L. statutul de firmă de renume internaţional.

2.3 Obiectivele principale ale companiei

In organizarea actuală s-a pus accent pe adaptabilitatea la cerinţelor clienţilor. In fiecare an
se execută programe de investiţii pentru modernizarea capacităţii de producţie. Astfel, în perioada
2004-2006 se desfăşoară un complex şi îndrăzneţ program investiţional, prin colaborare cu instituţii
de finanţare, ceea ce va permite o dezvoltare rapidă şi armonioasă cu atingerea următorilor
parametri de competitivitate :
 dezvoltarea tehnică şi tehnologică în corelaţie directă cu ultimile descoperiri în domeniu
 crearea de produse de calitate superioară orientate către cerinţele clientului
 lansarea de noi produse funcţie de cererea de pe pieţele interne şi externe
 crearea de noi locuri de muncă diminuarea impactului asupra mediului, prin intensificarea
activităţii departamentului de mediu, departament din cadrul firmei constituit în anul 2002,
specializat şi autorizat în monitorizarea emisiilor şi imisiilor de poluanţi precum şi
conservarea calităţii factorilor de mediu

2.4. Politica de personal

Politica de personal promovată are la bază strategia generală a firmei conform căreia resursa
umană este considerată o resursă fundamentală. În acest sens, obiectivele strategice sunt:
asigurarea personalului necesar activităţii firmei ;
continua instruire şi perfecţionare a personalului existent prin organizarea de cursuri,
seminarii, training, desfăşurate în colaborare cu organisme de consultanţă din ţară şi străinătate.
În perspectiva asigurării de personal cu pregătire adecvată, sunt realizate programe
specifice:
efectuarea practicii productive în secţiile noastre de producţie de către elevii de la clasele de
ucenici de la Şcoala Pângăraţi, urmând ca o parte dintre absolvenţi să fie angajaţi în firmă ;
cursuri de instruire pentru angajaţii proprii în colaborare cu Liceul Forestier Piatra Neamţ.
Firma S.C. NACOLOB S.R.L., are 360 de angajaţi.

2.5. Conducerea şi administrarea societăţii

S. C. “NACOLOB” S.R.L. este o societate comercială cu răspundere limitată, cu unic
asociat, conducerea efectivă fiind exercitată de către asociat, în numele domnului inginer B.M.C.
care este si administratorul societăţii.
Conform legii în vigoare, administratorul în calitate de unic asociat, poate încheia un
contract de asigurare cu direcţia teritorială de muncă şi protecţie socială, pentru a beneficia de
13
drepturi de asigurări sociale de stat, urmând să verse contribuţiile datorate de stat în baza acestui
contract.

2.6 Act constitutiv al S.C. NACOLOB S.R.L.

PREAMBUL

Această societate cu răspundere limitată, numită în cele ce urmează “Societate”, este

înfiinţată de doamnul BOLOCAN MARIUS CĂTĂLIN , cetăţean român, de sex masculin, căsătorit,
născut în mun. Bacău , la data de 23.02.1966, domiciliat în Bacău, Strada Cernişoara nr. 21, bloc
32, scara B, etaj 1, apartament 2, , identificat prin B.I. seria XC, nr. 187503, eliberat Poliţia
Municipiului Bacău la 17.08.1997, în calitate de asociat unic.

CAPITOLUL I
Denumirea, Forma Juridică, Sediul Social

Durata de Funcţionare a Societăţii

Art.1. – Societatea comercială va avea denumirea de “NACOLOB” S.R.L., în conformitate

cu Dovada nr. 169 din 08.01.2007, eliberată de Camera de Comerţ şi Industrie a Municipiului
Bacău – Oficiul Registrului Comerţului, numită în cele ce urmează “Societatea”.
Art.2. – Societatea este persoană juridică română, având forma juridică de Societate cu
Răspundere Limitată (S.R.L.).
Menţiunea “Societate cu răspundere limitată” sau S.R.L., însoţită de precizarea privind
capitalul social şi numărul de înmatriculare, vor preceda sau urma denumirea societăţii în toate
actele, facturile, prospectele, anunţurile, publicaţiile, ofertele şi orice alte acte emanând de la
societate.
Societatea îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu prevederile prezentului Act
Constitutuiv şi ale legislaţiei române în vigoare.
Art.3. - Sediul Societăţii va fi in România, Municipiul Bacău, Str. Alexandru cel Bun nr. 8,
Societatea va putea înfiinţa atât în România cât şi în străinătate, agenţii, filiale, sucursale, birouri,
puncte de lucru şi alte unităţi necesare realizării obiectului de activitate, cu respectarea legislaţiei
în vigoare.

14
 Emblema şi sigla Societăţii vor fi stabilite prin decizia Asociatului Unic.
Art.4. Durata de funcţionare a Societăţii este nelimitată.

CAPITOLUL II

Obiectul de Activitate al Societăţii

Art.5. – Domeniul principal de activitate va fi : comerţ cu ridicata al produselor alimentare,
al băuturilor şi al tutunului COD CAEN 513, iar activitatea principală va fi : comerţul cu ridicata
al băuturilor alcoolice – COD CAEN 5134 ;
În afară de activitatea principală, Societatea mai poate desfăşura următoarele activităţi :
COD CAEN 4520 – Lucrări de tâmplărie şi dulgherie şi construcţii de clădiri din lemn ;
COD CAEN 5131 – Comerţ cu ridicata al fructelor şi legumelor proaspete ;
COD CAEN 5132 – Comerţ cu ridicata al cărnii şi mezelurilor ;
COD CAEN 5133 – Comerţ cu ridicata al produselor lactate, ouălelor,
uleiurilor şi grăsimilor comestibile ;
COD CAEN 5135 – Comerţ cu ridicata al tutunului ;
COD CAEN 5136 – Comerţ cu ridicata al zaharului, ciocolatei şi produselor
zaharoase ;
COD CAEN 5137 – Comerţ cu ridicata cu cafea, ceai, cacao, condimente ;
COD CAEN 5138 – Comerţ cu ridicata, specializat, al altor produse alimentare
COD CAEN 5211 – Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate cu
vânzare predominantă de produse alimentare, băuturi,
tutun ;
COD CAEN 5212 – Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate cu
vânzare predominantă de produse nealimentare ;
COD CAEN 5221 – Comerţul cu amănuntul al fructelor şi legumelor proaspete
COD CAEN 5222 – Comerţul cu amanuntul al cărnii şi produselor din carne ;
COD CAEN 5224 – Comerţul cu amănuntul al pâinii, produselor de patiserie şi
zaharoaselor ;
COD CAEN 5225 – Comerţul cu amănuntul al băuturilor ;
COD CAEN 5248 – Comerţul cu amănuntul, în magazine specializate, al altor
produse n.c.a. ;
COD CAEN 5262 – Comerţul cu amănuntul prin standuri în pieţe ;

15
 COD CAEN 5263 – Comerţul cu amănuntul care nu se efectuează in magazine

CAPITOLUL III

Capitalul Social şi Părţile Sociale

Art.6. – Capitalul social subscris se stabileşte la suma de 20.000.000 lei, depus în numerar.
Acesta este divizat în 20 de părţi sociale a câte 1.000.000. lei fiecare, care aparţin integral
asociatului unic.
Art.7.- Capitalul social va putea fi majorat prin crearea de noi părţi sociale, reprezentant
aport în natură sau numerar, pe baza hotărârii Adunării Generale a Asociaţilor.
Capitalul social va putea fi redus, până la limita admisă de legile române în vigoare, cu
precizarea cauzelor şi a condiţiilor care determină reducerea, de asemenea ca urmare a hotărârii
Adunarii Generale a Asociaţilor.
Art.8. - Cesiunea părţilor sociale se poate face, iniţial, prin renunţarea la statutul unic, iar
în cazul unor noi cesiuni ulterioare, cu acordul celorlalţi asociaţi.
Cesiunea părţilor sociale se face printr-un act scris şi trebuie menţionată în evidenţele
societăţii.
Decesul unuia dintre asociaţi nu determină lichidarea societăţii. Moştenitorii cărora le-au
revenit drepturile acţionarului decedat , pot deveni asociaţi, proporţional cu părţile sociale pe care
le vor moşteni prin partajul succesiunii, cu acordul celorlalţi asociaţi.

CAPITOLUL IV
Funcţionarea, Conducerea şi Administrarea Societăţii
Art.9. – Societatea este constituită cu asociat unic.
În această calitate, acesta exercită drepturile şi obligaţiile ce îi revin, atât pe cele cu
caracter personal, cât şi pe cele ale Adunării Generale a Asociaţilor, îndeplinind toate atribuţiile
acesteia, stabilite prin prezentul act constitutiv şi prin legislaţia română.
Prin hotărâre a Asociatului Unic pot deveni asociaţi şi alte persoane fizice sau juridice,
române sau străine, prin achiziţionarea de părţi sociale ale societăţii şi cu îndeplinirea cerinţelor
legislaţiei române.
Art.10. – Societatea este condusă de Adunarea Generală a Asociaţilor, reprezentarea şi
atribuţiile acesteia fiind asigurate de Asociatul Unic. În exercitarea atribuţiilor Adunării Generale
a Asociaţilor, acesta va purta titulatura de PREŞEDINTE.
Art.11. – Administrarea societăţii este asigurată de un ADMINISTRATOR, sub denumirea
de Director general al acesteia, cu sarcinile şi responsabilităţile prevazute în prezentul act

16
constitutiv şi completate, în caz de nevoie, cu prevederile legislaţiei în vigoare.
Primul administrator al societăţii este Asociatul Unic.
Asociatul unic, în exercitarea atribuţiilor Adunării Generale a Asociaţilor, va putea numi în
locul său sau alături de el, unul sau mai mulţi administratori, putând delega o parte, sau după caz,
toate drepturile şi atribuţiile sale de administrare acelei persoane.
Art.12. – Adunarea generală a Asociaţilor, reprezentată de Asociatul unic sub titulatura de
PREŞEDINTE, are următoarele atribuţii :
 aprobă şi modifică actul constitutiv al societăţii ;
 stabileşte competenţele şi răspunderile administratorilor ;
 examinează şi aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli, bilanţul contabil şi
contul de profituri şi pierderi ;
 aprobă repartizarea profitului şi mărirea dividendelor ;
 aprobă mărirea sau reducerea de capital ;
 aprobă cesiunea părţilor sociale ;
 aprobă investirea de capital în diverse domenii de activitate ale societăţii sau
în alte societăţi ;
 aprobă contactarea de împrumuturi ;
 aprobă schema de personal a societăţii ;
 aprobă înfiinţarea de filiale, reprezentanţe, agenţii sau birouri ale societăţii, în
ţară sau străinătate ;
 numeşte şi revocă administratorul sau administratorii societăţii, după caz ;
 hotărăşte în orice alte probleme de interes general privind activitatea
societăţii .
Adunarea Generală a Asociaţilor va lua hotărâri cu respectarea legislaţiei române.
Deciziile adoptate sunt valabile pentru toti asociaţii.
Art.13. – Conducerea societăţii este asigurată de Asociatul Unic în calitate de
administrator, care are următoarele atribuţii :
 reprezintă societatea în raporturile cu terţii ;
 elaborează proiectul bugetului anual de venituri şi cheltuieli şi proiectele
complementare din cursul anului, pe care le supune aprobării Adunării
Generale a Asociaţilor ;
 prezintă pentru avizare, în Adunarea generala a Asociaţilor, strategia de
dezvoltare pe termen scurt, mediu şi lung a societăţii ;
 analizează bilanţul contabil anual şi contul de profit şi pierderi pentru

17
 exerciţiul financiar anterior, pe care le înaintează spre aprobare Adunării
Generale a Asociaţilor ;
 stabileşte atribuţiile şi competenţele ce revin personalului societăţii ;
 încheie şi desface contractele individuale de muncă ;
 aprobă proiectul contractului colectiv de muncă ce urmează a fi negociat
cu reprezentaţii salariaţilor, conform legii ;
 propune Adunării Generale a Asociaţilor aprobarea salariilor şi a celorlalte
drepturi cuvenite personalului societăţii ;
 aprobă contractarea de credite bancare pentru realizarea programelor
aprobate ;
 stabileşte măsuri pentru administrarea în condiţii legale şi de eficienţă a
întregului patrimoniu al societăţii ;
 încheie şi derulează contracte pentru desfaşurarea activităţii societăţii ;
 aprobă declasarea, scoaterea din funcţiune şi casarea mijloacelor fixe ;
 aprobă regimul de amortizare a mijloacelor fixe ale societăţii ;
 aprobă regulamentul de ordine interioară al societăţii şi regulamentul de
organizare şi funcţionare ;
 îndeplineşte orice alte atribuţii stabilite de lege şi de Adunarea Generală a
Asociaţilor ;
Pe perioada în care Asociatul Unic cumulează şi funcţia de Administrator Unic al acesteia,
atribuţiile de mai sus se vor interpreta în mod corespunzător.

CAPITOUL V
Activitatea şi Controlul Societăţii
Art. 14. – Exerciţiul financiar începe la 1 ianuare şi se termină la 31 decembrie al fiecarui
an de activitate economică. Primul exerciţiu va începe la data înmatriculării societăţii.
Art.15. – Societatea este obligată să ţină contabilitatea activităţii sale şi să întocmească la
sfârşitul fiecărui an, respectiv exerciţiu financiar, inventarul tuturor elementelor din activ şi pasiv
existente la acea dată, potrivit legii.
În cazul în care se consemnează pierderi, se stabileşte şi modul de acoperire a acestora.
Evaluarea veniturilor, cheltuielor şi a profiturilor se face în lei.
Art.16. – Gestiunile societăţii vor fi controlate de administrator care va putea împuternici
totodată şi alte persoane pentru efectuarea acestui control.
Hotărârile cu privire la măsurile ce trebuie luate ca urmare a controlului efectuat vor fi

18
stabilite de Adunarea Generală a Asociaţilor.

CAPITOLUL VI
Modificarea Formei Juridice,
Dizolvarea şi Lichidarea Societăţii, Litigii
Art.17. – Societatea va putea fi transformată în altă formă de societate prin hotărâre a
Adunării Generale a Asociaţilor, conform legii.
Art.18. – Următoarele situaţii duc la dizolvarea societăţii :
 imposibilitatea realizării obiectului de activitate ;
 hotărârea Adunării Generale a Asociaţilor ;
 falimentul societăţii ;
Art.19. – În caz de dizolvare, societatea va fi lichidată cu respectarea prevederilor legale în
vigoare.
Lichidarea se va face de unul sau mai mulţi lichidatori, numiţi de Adunarea Generală a
Asociaţilor.
Din momentul intrării în funcţie a lichidatorilor, mandatul celui care administrează
societatea încetează, acesta nemaiputând întreprinde noi operaţiuni în numele societăţii.
Art.20. – Prevederile prezentului act constitutiv privind lichidarea şi dizolvarea societăţii se
completează, acolo unde este cazul, cu prevederile legislaţiei române în materie.
Art.21. – Litigiile societăţii cu persoane fizice sau juridice române sunt de competenţa
instanţelor judecătoreşti din România. Conflictele născute din raporturile contractuale pot fi
soluţionate şi prin arbitraj.

CAPITOLUL VII
Dispoziţii finale
Art.22. – Prezentul Act Constitutiv reprezintă cadrul juridic pentru desfăşurarea şi
realizarea obiectului de activitate al societăţii şi se întregeşte cu prevederile legislaţiei comerciale
şi ale celorlalte reglementări legale în vigoare.
Acest Act Constitutiv a fost redactat şi editat sub nr. 58, în 5(cinci) exemplare de avocat
Umbrărescu Dan, care a atestat identitatea asociatului unic, a conţinutului şi a datei, în baza art.3
din Legea nr. 51/1995, eliberându-se 4(patru) exemplare.

ASOCIAT UNIC

BOLOCAN MARIUS CĂTĂLIN

19
 3.ANALIZA ACTIVITĂŢII DE MANAGEMENT A ORGANIZAŢIEI

3.1 Prezentarea performanţelor manageriale

A. Analiza subsistemului metodologic
La nivelul SC NACOLOB SRL şi al unor componente structurale ale acestuia, se utilizează,
integral sau parţial, unele metode şi tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor
manageriale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit şi mai ales a elementelor
metodologice pe care se bazează utilizarea sa, relevă câteva aspecte, după cum urmează:
a. din punct de vedere cantitativ, numărul de sisteme, metode şi tehnici de management la care
se apleacă cotidian este relativ mare. Cele mai frecvente metode utilizate în practica managerială la
SC. NACOLOB SRL, sunt:
• diagnosticarea - este o metodă utilizată de către manageri ca o componentă a funcţiei
de control-evaluare, realizată individual de către fiecare conducător şi/sau colectiv de diagnosticare,
în general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confruntă cu probleme ;
• şedinţa, deşi este metoda cea mai larg răspândită, nu se desfăşoară în conformitate cu
regulile de organizare statuate de managementul ştiinţific, în sensul că durata de desfăşurare a
şedinţelor este uneori prea mare, ordinea de zi fiind încărcată cu multe subiecte de fond, gen
analize, rapoarte, etc. Cel mai des întâlnite tipuri de şedinţe sunt cele decizionale, de informare şi
eterogene ;
• delegarea, se utilizează la nivel global, la aproape toate nivelele ierarhice ;
• tabloul de bord există într-o formă simplificată şi constă în prezentarea de situaţii
zilnice privind realizarea producţiei, precum şi a abaterilor faţă de nivelul programat ;
• managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea şi urmărirea
bugetului de venituri şi cheltuieli.
b. Operaţionalizarea metodologică a acestor sisteme, metode şi tehnici de management este,
de asemenea, destul de modestă, în sensul că aceste instrumente manageriale nu beneficiază de un
tratament metodologic complet, riguros, generator de eficienţă.
c. Modernizarea/reproiectarea sistemului de management şi a componentelor sale au

20
beneficiat de elaborarea unor metodologii de analiză şi perfecţionare care nu au fost însă utilizate la
SC NACOLOB SRL pentru îmbunătăţirea parametrilor constructivi şi funcţionali ai subsistemelor
metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric.
Cauzele care provoacă manifestarea situaţiei prezentate cuprind:
• Cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene organizaţiei,
concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniu, multiplele
presiuni la care sunt supuşi managerii precum şi criza economică, financiară şi managerială ce se
manifestă în economie;
• Cauze de natură subiectivă, ce depind de firmă şi subsistemele sale, de manageri şi
executanţi. în această categorie se înscriu: tendinţa de "pasare" pe verticala sistemului de
management a rezolvării unei probleme, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial
evoluat, lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea decizională şi acţională a celor mai importante
probleme cu care se confruntă societatea.
B. Analiza subsistemului decizional
Componentă a managementului organizaţiei, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile
microeconomice, cât şi mecanismele de adoptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - care va
încerca să surprindă unele disfuncţionalităţi şi atu-uri, abordate în strânsă legătură cu celelalte
componente manageriale - scoate în evidenţă următoarele:
Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funcţiilor managementului şi la
toate funcţiunile organizaţiei ;
Deciziile analizate sunt în concordanţă cu principiile fundamentării ştiinţifice a deciziilor, în
sensul că valorifică informaţii transmise operativ, cu grad corespunzător de prelucrare şi agregare în
cantitatea solicitată de decident;
Împuternicirea deciziei, este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate
sunt adoptate de cei care deţin atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile necesare: managerul
general, managerul tehnic şi managerul economic.
La nivelul managementului de nivel superior s-a constatat existenţa următoarelor ponderi ale
deciziilor:
După natura variabilelor implicate:
- certe (74%) - cu variabile controlabile şi anticipare cât mai exactă a rezultatelor;
- incerte (26%) - cu numeroase variabile, multe dintre ele puţin controlabile, iar asupra
modului de realizare a obiectivelor există anumite semne de întrebare.
După orizontul de timp şi implicaţiile asupra organizaţiei:
- tactice (15%), cu intervale ce nu depăşesc decât ocazional un an, dar cu influenţe
directe asupra unor componente procesuale şi structurale de mare importanţă în

21
 economia organizaţiei;
- strategice (85%), ceea ce evidenţiază insuficienta orientare previzională a activităţii
managementului de nivel superior, neglijarea pregătirii evoluţiei pe termen lung a
dezvoltării întreprinderii.
După frecvenţa adoptării:
- aleatoare (59%);
- periodice (41%);
După amploarea competenţelor decidenţilor:
- avizate (19%);
- integrale (81%) - adoptate din iniţiativa decidentului şi pentru care nu este necesar
avizul eşalonului ierarhic superior.
Integrarea deciziei în ansamblul deciziilor organizaţiei necesită stabilirea unui sau unor
obiective decizionale care să facă parte din sistemul categorial de obiective al organizaţiei, ce
include: obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale.
Adoptarea majorităţii deciziilor au la bază raţiuni economice şi manageriale, ce vizează
rezolvarea unor probleme majore, complexe, aspect considerat favorabil.
Este nefavorabilă, situaţia conform cărei în aplicarea, operaţionalizarea deciziilor nu se
urmăresc întotdeauna cu acurateţe ceea ce face ca rezultatele "aşteptate" de decident să nu se
înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit
C.Analiza subsistemului informaţional
Subsistemul informaţional reprezintă o componentă majoră a managementului
întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte fundamentarea deciziilor şi, pe de altă parte
fundamentarea acţiunilor necesare pentru aplicarea acestora. El este principalul furnizor de
informaţii fără de care nu pot exista şi funcţiona celelalte subsisteme.
Gama de informaţii care circulă în prezent prin fluxurile şi circuitele informaţionale este
foarte variată, situaţie ce reclamă o mulţime de documente informaţionale.
Trebuie proiectate, practic, toate, sau cea mai mare parte din documentele informaţionale în
viziunea prelucrării lor în cadrul unui sistem informatic integrat.
In ceea ce priveşte legăturile informaţionale dintre compartimente, precum şi activitatea
informaţională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectată de regulamentul de
organizare şi funcţionare. Acestea, însă, nu există în forma şi cerinţele solicitate, astfel încât nici
referiri la fluxurile şi circuitele informaţionale nu se fac suficient. In acest fel, primirea unor
informaţii se face greu, iar unele dintre ele nu sunt valorificate corespunzător, atât cantitativ cât şi
calitativ.
D.Analiza subsistemului organizatoric

22
 a). Organizarea procesuală
In ceea ce priveşte organizarea procesuală a firmei SC TRUST SRL, semnalăm:
- Elaborarea inconsistentă a obiectivelor care să includă obiective fundamentale, obiective
derivate de gradul I şi II, obiective specifice şi obiective individuale;
- Insuficienta delimitare şi dimensionare a componentelor procesuale care, în mod normal,
ar trebui să contribuie la realizarea lor. Ne referim la funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini care
sunt, în anumite cazuri, definite confuz (este cazul atribuţiilor şi sarcinilor, cu prioritate; acestea
sunt solicitate în realizarea obiectivelor specifice şi individuale);
- Atenţia sub nivelul solicitat de actuala conjunctură în care organizaţia acţionează, acordată
unor activităţi de mare importanţă, precum marketing, concepţie tehnică, previzionare, organizare
managerială, resurse umane, bugetare, a căror prezenţă activă în economia societăţii comerciale
este foarte necesară.

b). Organizarea structurală

Actuala structură organizatorică nu asigură decât în parte condiţiile necesare pentru
realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate. Acest lucru este explicat pe de o parte de
insuficienta delimitare şi dimensionare a unor activităţi importante (previzionare, bugetare, resurse
umane) şi, pe de altă parte, de "dotarea" cu personal încă insuficientă structural la nivelul unor
compartimente.
Posturile şi funcţiile de management şi execuţie nu sunt toate evidenţiate în ROF, iar fişele
de post nu redau fidel sarcinile, competenţele şi obiectivele individuale.
In ceea ce priveşte personalul, pe ansamblul firmei, situaţia este nefavorabilă, datorită
faptului că o pondere mică, de 32% o reprezintă personalul cu studii superioare, ponderea
inginerilor şi subinginerilor fiind de 47.8%. Economiştii sunt reprezentaţi în proporţie de 25.2% din
totalul personalului cu pregătire superioară, procent considerat insuficient pentru dezvoltarea
competitivă a societăţii.
Calitatea factorului uman este una favorabilă în sensul că, în cea mai mare parte a cazurilor,
acesta are experienţa necesară pentru derularea unor procese de muncă în condiţii de eficienţă.
Un aspect pozitiv îl reprezintă faptul că societatea are un personal relativ tânăr, bine instruit
şi motivat

4. ANALIZA EXISTENTA A MUNCII MANAGERILOR LA S.C.

NACOLOB. S.R.L.

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se

23
emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor din întreprindere, consideraţi separaţi, în calitate de
titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a
obiectivelor şi sarcinilor, conferite şi de exercitare a competenţelor şi responsabilităţilor, a acordării
de recompense şi sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfecţionare a pregătirii.
Din această definiţie rezultă implicaţiile multiple pe care le are evaluarea asupra
funcţionalităţii şi profitabilităţii firmei. Evaluarea asigură un important suport informaţional, atât
pentru decizii de recompense, promovare, perfecţionare privind personalul întreprinderii, cât şi
pentru decizii cu caracter strategic şi tactic referitoare la viitorul profil al firmei, care se bazează pe
calitatea resurselor umane.
Evaluarea managerilor este activitatea de comensurare şi comparare a rezultatelor obţinute, a
potenţialului fizico-intelectual, profesional şi managerial cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat.
Faţă de activitatea economică, evaluarea personalului în general, şi a managerilor, în special,
este îngreunată datorită lipsei unui reper general valabil pentru efectuarea comparaţiei, a unui
model unic de manager.
Având în vedere implicaţiile posibile, se poate afirma că evaluarea este nu numai o activitate
complexă, ce solicită tactul şi subtilitatea, ci şi o activitate de mare responsabilitate. Prin urmare, o
evaluare greşită se poate solda cu demobilizarea unor persoane capabile, fie prin pagube
economico-sociale datorate unui management greşit sau iresponsabil.
Micşorarea riscurilor provocate de promovarea sau menţinerea în funcţiile de conducere a
unor persoane incompetente. După sfera de cuprindere, evaluarea poate fi:
De ansamblu, în cazul în care are ca obiect aprecierea potenţialului şi a valorii
profesionale demonstrate, a caracterului, a temperamentului, tipului şi stilului de
management practicat;
Dirijată, în cazul în care se orientează asupra unor secvenţe ale personalităţii sau
activităţii manageriale (caracter, climat de muncă, temperament, rezultate în producţie.)
In funcţie de obiective, evaluarea poate fi:
Anticipativă, în situaţia în care se vizează în special aprecierea potenţialului
profesional şi managerial;
Corectivă, în cazul în care se urmăreşte determinarea abaterilor de la obiective sau de
la cerinţele funcţiei şi adoptarea măsurilor de restabilire a situaţiei;
Post-factum, atunci când este orientată spre analiza unor succese sau eşecuri anterioare.
Evaluarea corectă a managerilor, constituie fundamentul activităţilor de perfecţionare şi
promovare.

Metode de analiză a muncii managerilor la SC NACOLOB SRL

24
 Managementul, fundamentat pe conceptele, metodele şi tehnicile puse la dispoziţie de ştiinţa
managementului, reprezintă un vector de bază al creşterii economice, un factor primordial al
sporirii competitivităţii firmelor, cu tendinţă de amplificare pe măsura trecerii la o economie de
piaţă, a ridicării nivelului de dezvoltare economică, a situării pe primul plan a factorilor calitativi.

Evaluarea eficienţei managementului firmei este una dintre cele mai complexe probleme cu
care se confruntă firma.
Cauzele care generează o asemenea situaţie sunt multiple: efectele economice ale
managementului firmei sunt preponderent indirecte şi propagate, fiind deci dificil de delimitat şi
evaluat.
Analiza eficienţei cuantificabile a managementului
Estimarea eficienţei managementului prin indicatori de ansamblu ai firmei
Datorită faptului că managementul reprezintă, aşa cum s-a arătat, o modalitate de bază a
creşterii eficienţei firmei, şi proiectarea sau perfecţionarea sistemului de management are în vedere,
finalmente, tot sporirea acesteia. In consecinţă, variaţia eficienţei firmei reflectă, într-o măsură
apreciabilă, evoluţia calităţii şi eficacităţii sistemului său de management. Prin urmare, evaluarea
dinamicii eficienţei firmei reprezintă, în acelaşi timp şi o estimare, cu o anumită aproximaţie, a
dinamicii eficienţei managementului. Deci sistemul de indicatori care se utilizează pentru
determinarea eficienţei firmei şi a evoluţiei sale poate fi folosit, concomitent, şi pentru o estimare a
eficientei managementului.
In legătură cu stabilirea indicatorilor utilizaţi în acest scop, se recomandă să se aibă în
vedere trei aspecte. Primul se referă la optarea pentru un sistem raţional de indicatori, evitându-se
atât subdimensionarea acestuia, ceea ce s-ar reflecta în dificultatea calculării şi interpretării lor. în
paralel, trebuie avută în vedere şi o structură raţională a gamei de indicatori, astfel încât să
exprime multidimensionalitatea eficienţei. Al treilea aspect se referă la asigurarea de indicatori
care să reflecte atât eficienţa în perioada actuală, cât şi în cea viitoare, ţinând cont de dinamică
resurselor şi a proceselor de muncă, de efectele propagate în timp ale activităţilor economice.
Subliniem importanţa acestei ultime cerinţe, întrucât, în practică, ea a contribuit la starea precară
actuală a firmelor şi a economiei româneşti.
Pentru societatea comercială şi regie apreciem că, în condiţiile actuale, principalii indicatori
pentru evaluarea eficienţei lor ar trebui să fie:
 cifra de afaceri;
 profitul;
 rata profitului;
 cota-parte din piaţă;

25
  productivitatea muncii.
Aceşti indicatori sunt orientativi, fiind necesare unele modificări la nivelul fiecărei firme, în
funcţie de profilul de fabricaţie, starea şi prolemele majore cu care se confruntă managementul.
Se recomandă să se aibă în vedere nivelurile efective ale indicatorilor comparativ cu cele
planificate, precum şi dinamică lor pe minimum 5 ani, abordându-i în viziunea previziunii
glisante, ţinând cont de efectul distorsionant al inflaţiei.
Valorile indicatorilor consideraţi vor reflecta cu atât mai exact eficienţa sistemului de
management, cu cât influenţele imprevizibile ale mediului ambiant, independente de capacitatea
de previziune şi acţiune a managerilor firmei, vor fi mai reduse.

Analiza eficienţei necuantificabile a managementului

Datorită specificului activităţii managerilor, şi a rezultatelor acestora lipsite de formă
concretă, ce poate fi exprimată direct prin profit, analiza muncii acestora se face prin metode care
delimitează indirect aportul managerilor la rezultatele finale ale societăţii, la dezvoltarea acesteia.
Pentru culegerea, înregistrarea şi interpretarea datelor şi informaţiilor referitoare la situaţia
economico-financiară şi managerială a organizaţiei se apelează frecvent la metode şi tehnici
specifice precum:
 chestionarul
 interviul
 observarea directă
 fişele de (auto)evaluare
O succintă prezentare a valenţelor unora din aceste instrumente este realizată în continuare.
Chestionarul este o tehnică de investigare axată pe lansarea de întrebări unui eşantion
reprezentativ de manageri şi executanţi, întrebări cu variante de răspuns cât mai clare, care să
acopere o paletă largă a aspectelor ce fac obiectul diagnosticării. Aceasta cuprinde un ansamblu de
întrebări logice, generate de obiectivul urmărit.
Cele mai răspândite tipuri de chestionare utilizate în culegerea, înregistrarea şi prelucrarea
informaţiilor sunt:
 chestionar cu întrebări închise, în care sunt precizate răspunsurile în mai multe variante
 chestionar cu întrebări deschise (libere), în care se răspunde textual de persoana chestionată
 chestionare mixte, în care cele două tipuri de întrebări - închise şi deschise - coexistă
Şi în perimetrul acestei tehnici este necesară respectarea unor reguli (exigenţe), care să
permită valorificarea superioară a potenţialului personalului investigat şi, implicit, găsirea unui
număr cât mai mare de soluţii la problemele cu care se confruntă domeniul condus.
Astfel, în ceea ce priveşte conceperea chestionarului se impune:

26
 existenţa unui număr cât mai mic de întrebări (20% din întrebări să acopere 80% din problemele
investigate)
 întrebările să fie incitante, clare, precise şi comprehensibile (înţelese de către cei chemaţi să
răspundă la ele)
 variantele de răspuns să fie cât mai tranşante, cât mai exacte fără, însă, a fi influenţate, prin
formulare, în sensul dorit de beneficiarii acestora
 necesitatea evitării unor ambiguităţi ale variantelor de răspuns, răspunsurile la acestea fiind,
practic, inutile anchetei echipei de diagnosticare
 folosirea unor întrebări judicios dimensionate, mai puţin tehnice, care să nu creeze probleme
(dificultăţi) celor investigaţi
 stabilirea corectă a unei anumite ordini a întrebărilor puse şi, pe acesta bază,
 asigurarea unor legături logice între întrebări în sensul că răspunsurile la o întrebare sunt o
prelungire a răspunsurilor la întrebarea sau întrebările precedente
 formularea variantelor de răspuns în aşa fel încât interpretarea lor să fie mult uşurată.
Limite:
 imposibilitatea informării asupra altor aspecte ce se leagă de întrebările formulate, ce au impact
asupra comportamentului subiectului;
 posibilitatea interpretării şi completării greşite sau necistite a chestionarului
 posibilitatea interpretării greşite a răspunsurilor atunci când se utilizează modele de chestionare
cu întrebări deschise, iar culegerea răspunsurilor se face de către personal neexperimentat.
Lipsa feed-back-ului necesar unei analize complete şi amănunţite.

Interviul este o tehnică de culegere, înregistrare şi prelucrare a datelor şi informaţiilor pe baza

unei discuţii între doi parteneri, gen întrebări -răspunsuri. Primul dintre aceştia pune întrebări, iar cel de-
al doilea (persoana intervievată) răspunde. Este, indiscutabil, o importantă formă de comunicare verbală.
Elementul fundamental al interviului este convorbirea, iar întrevederea este o condiţie ce facilitează
transmiterea datelor şi informaţiilor de către intervievat.
Cele mai importante condiţii de reuşită al acestei tehnici de investigare se referă la:
 stabilirea cu atenţie a obiectivelor interviului
 alegerea cu tact a persoanelor ce urmează a fi intervievate
 asigurarea unei compatibilităţi între intervievator şi intervievat (în special profesională)
 asigurarea unui grad ridicat de ascultare şi înţelegere a persoanei intervievate, ca premisă a culegerii
unui volum cât mai mare de informaţii pertinente
 participarea activă a intervievatorului pe tot parcursul interviului
 interdicţia ignorării răspunsurilor primite şi a discreditării intervievatului

27
 respectarea unei anumite metodologii de desfăşurare a interviului, bazată pe mai multe reguli
In categoria regulilor de desfăşurare se recomandă:
 existenţa unui număr rezonabil de întrebări (după unii specialişti, maximum 20) - scurte, clare
 desfăşurarea interviului fără prezenţa managerilor de nivel superior pentru a se evita reţinerea,
inhibarea persoanei intervievate
 evitarea înregistrării video sau audio a răspunsurilor celui intervievat
 consemnarea doar a contribuţiilor acestuia la soluţionarea problemelor la care se referă interviul şi
nu a oricărui detaliu
 formularea unor întrebări cât mai puţin tendenţioase, care să conducă la răspunsuri dorite, aşteptate de
intervievator
 plasarea problemelor personale ale persoanei intervievate în contextul social al desfăşurării
investigaţiei
 evitarea unor aprecieri ale răspunsurilor date
 asigurarea unei colaborări efective între cele două „personaje" ale interviului, prin promovarea unor
raporturi de egalitate între partenerii de discuţie
 orientarea întrebărilor, a discuţiilor spre chestiuni concrete, valorificându-se, astfel, experienţa
profesională şi managerială a persoanei intervievate
Interviul este o tehnică de culegere, înregistrare şi prelucrare a datelor şi informaţiilor pe baza
unei discuţii între doi parteneri, gen întrebări -răspunsuri. Primul dintre aceştia pune întrebări, iar cel de-
al doilea (persoana intervievată) răspunde. Este, indiscutabil, o importantă formă de comunicare verbală.
Elementul fundamental al interviului este convorbirea, iar întrevederea este o condiţie ce facilitează
transmiterea datelor şi informaţiilor de către intervievat.
Cele mai importante condiţii de reuşită al acestei tehnici de investigare se referă la:
 stabilirea cu atenţie a obiectivelor interviului
 alegerea cu tact a persoanelor ce urmează a fi intervievate
 asigurarea unei compatibilităţi între intervievator şi intervievat (în special profesională)
 asigurarea unui grad ridicat de ascultare şi înţelegere a persoanei intervievate, ca premisă a
culegerii unui volum cât mai mare de informaţii pertinente
 participarea activă a intervievatorului pe tot parcursul interviului
 interdicţia ignorării răspunsurilor primite şi a discreditării intervievatului
 respectarea unei anumite metodologii de desfăşurare a interviului, bazată pe mai multe
reguli
în categoria regulilor de desfăşurare se recomandă:
 existenţa unui număr rezonabil de întrebări (după unii specialişti, maximum 20) - scurte, clare
 desfăşurarea interviului fără prezenţa managerilor de nivel superior pentru a se evita

28
 reţinerea, inhibarea persoanei intervievate
 evitarea înregistrării video sau audio a răspunsurilor celui intervievat
 consemnarea doar a contribuţiilor acestuia la soluţionarea problemelor la care se referă interviul
şi nu a oricărui detaliu
 formularea unor întrebări cât mai puţin tendenţioase, care să conducă la răspunsuri dorite,
aşteptate de intervievator
 plasarea problemelor personale ale persoanei intervievate în contextul social al desfăşurării
investigaţiei
 evitarea unor aprecieri ale răspunsurilor date
 asigurarea unei colaborări efective între cele două „personaje" ale interviului, prin promovarea
unor raporturi de egalitate între partenerii de discuţie
 orientarea întrebărilor, a discuţiilor spre chestiuni concrete, valorificându-se, astfel, experienţa
profesională şi managerială a persoanei intervievate
 asigurarea succesului interviului prin efortul empatic al intervievatorului (interes pentru
persoana intervievată, capacitatea de a înţelege poziţia celuilalt, transformarea monologurilor
paralele într-un dialog cu finalitate clară, conducerea interviului într-un climat de încredere
reciprocă)
 valorificarea răspunsurilor la întrebări imediat după teminarea lui.
Limite:
Durată ridicată a interviului
Riscul unor interpretări defectuoase ale răspunsurilor primite de la subiect

Fişele de evaluare (autoevaluare) reprezintă o altă modalitate de investigare şi, implicit, sursă
informaţională importantă pentru elaborarea studiilor de diagnosticare.
Utilizate cu prioritate în evidenţierea unor caracteristici constructive şi funcţionale ale
managementului (decizionale, informaţionale, metodologice şi organizatorice), aceste documente servesc
conturării unei imagini cât mai realiste asupra posturilor şi ocupanţilor acestora, măsurii în care între post
şi titular există o corespondenţă adecvată.
Un exemplu de structură a unei astfel de fişe de autoevaluare pentru un post de management este
prezentat în continuare.

FIŞĂ DE EVALUARE
( AUTOEVALUARE )
1. Denumirea postului.........................................................................................................

29
2. Compartiment................................................................................................................
3. Pregătirea de specialitate a ocupantului postului..................................................................
4. Cerinţele postului (natura postului - economică, tehnică etc.)...............................................
5. Principalele sarcini exercitate şi periodicitatea lor.....................................................

Nr. Sarcini Frecvenţa Observaţii

Crt. exercitate
0 1 2 4

n Principalele decizii adoptate şi periodicitatea lor

Nr. Decizii Frecvenţa Observaţii
adoptate
Crt. adoptării

0 1 2 3

1. Principalele răspunderi (responsabilităţi) ale ocupantului postului

2. Situaţii informaţionale întocmite integral sau parţial (prin adăugare de date şi informaţii) şi
periodicitatea lor

Nr. Situaţia Frecvenţa Observaţii

Crt. informaţională
întocmită
0 1 2 3
A. Integral
1. B. Parţial
1.

Observarea directă este o metodă care pierde puţin câte puţin din utlizatori, datorită necesităţii de
a fi realizată o perioadă mai lunga de timp ori permanent de un expert.
Acesta metodă poate fi de un real ajutor atunci când observatorul poate analiza subiectul cu
empatie, comportamentele subiectului împreună cu circumstanţele care au influenţat acel
comportament.
Cercetătorii au arătat că 80-90% din activitatea zilnică a unui manager o reprezintă comunicarea. Din
30
aceasta, 50% le reprezintă discuţiile individuale, de aceea este pentru o analiză mai amănunţită a
comportamentelor acestora este util a studia şi limbajul corpului subiectului, cunoscându-se faptul ca 70-
80% din comunicare se face nonverbal.
Datorită faptului că timpul unui manager este un bun extrem de scump, iar activitatea acestuia
presupune uneori deplasări considerabile, concluzionăm că metoda interviului şi cea a observaţiei nu ar
finaliza analiza activităţii manageriale satisfăcător.
Prezentând metodele enunţate mai sus, managerilor, am hotărât împreună cu aceştia că cea
mai avantajoasă alegere atât pentru mine ca observator cât şi pentru manageri ca subiecţi este cea a
chestionarului, datorită eficienţei ridicate şi a timpului foarte scurt de răspuns, şi totodată de
prelucrare a răspunsurilor.
In acest sens, am elaborat câte un chestionar pentru fiecare manager de rang superior, pe care l-am
înmânat personal.

5.POSIBILITĂŢI DE PERFECŢIONARE A MUNCII MANAGERILOR LA

S.C. NACOLOB S.R.L.

Managerul constituie acea componentă a potenţialului uman care prin stilul de conducere
poate acţiona, direct şi imediat, asupra culturii organizaţionale, în sens benefic sau nu pentru
lucrători. Liderii sunt aceia care prin pregătire şi calităţi concurează pentru trecerea lor în rândul
modelelor de urmat în comparaţie cu normele, valorile şi principiile statuate, recunoscute de către
salariaţi. Liderii activează şi actualizează miturile, ştiind cum, cât, de ce, şi în ce scop să apeleze la
cultura nescrisă a organizaţiei. Liderii stabilesc amploarea ritualurilor şi ceremoniilor, fie pentru
întărirea coeziunii colectivului, fie pentru păstrarea şi transmiterea culturii, în special a elementelor
valorizatoare.
Unul dintre cele mai importante aspecte în studiul performanţei organizaţiilor se referă la
comportamentul liderilor, în general, şi a managerilor, în special. Motivaţia şi comportamentul
managerilor au o importanţă deosebită în asigurarea unui climat favorabil cu implicaţii directe în
totalitatea activităţilor ce se desfăşoară în cadrul unităţilor economice.
Un manager nu trebuie niciodată să uite că el este pionul principal în firmă. De calitatea şi
cantitatea muncii managerului depind calitatea şi eficacitatea domeniului condus.
Un manager care caută performanţa trebuie să îşi îmbunătăţească stilul de conducere şi
cunoştinţele (atât cele specifice profilului firmei, cât mai ales cele de management).
Profundele transformări ale economiei ţării noastre, determinate de trecerea de la un sistem
de conducere centralizat şi totalitar la o conducere derivată din mecanismele economiei de piaţă,

31
solicită o înaltă profesionalizare şi responsabilizare a conducătorului.
Perfecţionarea pregătirii managerilor este alcătuită din ansamblul activităţilor desfăşurate
sistematic în vederea amplificării şi diversificării pregătirii lor cu cunoştinţe actualizate din
domeniul managementului şi din cel al propriei profesii. Necesitatea continuităţii perfecţionării
pregătirii managerilor este determinată de acţiunea a două mari categorii de factori:
a. Factori cu acţiune generală, legaţi de implicaţiile progresului tehnic asupra nivelului,
structurii şi evoluţiei, pregătirii profesionale: apariţia unor noi meserii şi excluderea celor învechite,
extinderea informatizării;
b. Factori derivaţi din specificul managementului în condiţiile actuale: creşterea
complexităţii şi diversităţii proceselor şi fenomenelor economico- sociale, creşterea exponenţială a
volumului de informaţii oferit managerilor în condiţiile extinderii prelucrării automate a datelor.
Pregătirea managerilor poate fi realizată prin intermediul următoarelor activităţi:
 participarea managerilor de nivel superior la programe de pregătire compacte, cu scoatere din
producţie, organizate în afara unităţii, de instituţii specializate;
 participarea managerilor de nivel superior şi mediu la cursurile post universitare organizate, în
afara unităţii, de institutele de învăţământ superior, pe o problematică specializată din domeniul
managementului general;
 schimburile de experienţă cu unităţi similare din ţară şi din străinătate.
Conţinutul perfecţionării pregătirii managerilor şi mai ales, calitatea efectelor acestei
pregătiri vizibile în practica managerială, depinde de varietatea şi eficacitatea metodelor şi
tehnicilor utilizate. Criteriul numărului de participanţi la procesul de instruire împarte metodele de
perfecţionare a managerilor în individuale şi de grup. în ultimii ani se constată o preocupare
accentuată spre proliferarea utilizării metodelor în grup a căror eficacitate este potenţată de
posibilitatea schimbului de informaţii şi de opinii, dezvoltarea capacităţii de lucru în grup, crearea
unei stări de emulaţie.
In funcţie de natura şi nivelul tehnic al mijloacelor de tratare a informaţiilor utilizate în
procesele de învăţare, metodele de perfecţionare a pregătirii managerilor se împart în metode bazate
pe utilizarea mijloacelor: manuale, mecanizate, mixte şi complexe.

5.1. Stilul de management

Opinăm că alegerea stilului de management rămâne o problemă deschisă. Variabilele sunt
într-o continuă mişcare, în primul rând pentru că omul - ca unicat - este dinamic, imprevizibil de
schimbător. Iar el nu reprezintă decât elementul central. Se pot întâlni nebănuite situaţii - cauzate de
complexitatea cadrului organizaţional şi a influenţelor exercitate asupra lui (din exterior sau
interior) - în care managerului să-i fie foarte greu, dacă nu imposibil, să se decidă să păstreze

32
acelaşi stil de conducere practicat până la evenimentele respective. De aceea, o primă cerinţă, ce nu
ţine de pregătirea profesională, la care managerul trebuie să răspundă pozitiv, o constituie
flexibilitatea. Un lider flexibil este acela care ştie să se adapteze rapid oricărei situaţii. Practicarea
stilului de management ţine deci de conjunctură.
Sunt situaţii când acelaşi conducător trebuie, sub presiunea faptelor, să fie autoritar într-un
caz şi democrat într-un altul.
Stabilirea comunicării sincere şi deschise poate înlesni înţelegerea formulărilor obiectivelor
şi sarcinilor, pe de o parte, şi naturii umane, pe de altă parte. Managerii, în general, au multă
încredere în colaboratorii lor, ceea ce nu este rău, dar situaţia poate scăpa de sub control atunci când
ei înşişi nu-şi apreciază corect echilibrul interior. Apare întotdeauna o neconcordanţă între ce se
doreşte şi ce se poate obţine, în termeni economici şi psihosociali.
Stimularea salariaţilor constituie o caracteristică pozitivă în adoptarea stilului de
management, însă numai în condiţiile unei stăpâniri atente a nevoilor colective şi individuale, astfel
încât împlinirea acestora să aibă loc în cele două planuri esenţiale ale organizaţiei: material şi uman.
De aceea, apreciind exact modalităţile de coordonare şi dirijare a muncii şi oamenilor,
realitatea demonstrează că directorii sunt fermi în atitudini sau fapte, dar şi grijulii, păstrându-se
sensibil aproape de componenta administrativă. Au comportamente sobre, scăpând din vedere,
câteodată, dualitatea subalternilor: nemulţumirilor înfrânate de servilism şi teamă fiind mascate de
aprobări sau poziţii pasive. Autoritatea impusă la limita sa extremă generează foarte uşor coflicte.
Directorii pot greşi, încercând o apropiere de colaboratori, prin acceptarea rezultatelor
acestora indiferent de natura performanţelor. Acordul formal continuu este echivalent cu pierderea
respectului faţă de superior şi de aici reacţii în lanţ: inconfort psihologic, lene sau inactivitate, lipsa
motivaţiei, muncă risipită, pierderi materiale, umane, economice, psihosociale.
Este foarte adevărat că oamenii constanţi sunt uşor de controlat şi dirijat, dar ei, neavând
iniţiative creatoare, nu pot imprima organizaţiei o orientare pozitivă. în plus, chiar şi pentru
lucrătorii fără pretenţii legate de îmbogăţirea conţinutului muncii lor, rutina poate provoca stări de
nemulţumire şi dezinteres faţă de propria activitate.
Iar dacă se menţine o perioadă îndelungată un climat de muncă rece, distant, numai în
limitele oficiale, se înlătură posibilitatea intrării în orice fel de concurenţă cu scopul maximizării
eficienţei.
Se remarcă o flexibilitate a stilurilor de management, deoarece în majoritatea lor, directorii
sunt adepţii teoriei situaţionale şi pentru că nu pot avea un comportament relativ nemodificat faţă de
evenimente şi oameni, întrucât acestea reprezintă principalele variabile dinamice ale oricărei
organizaţii.

33
 Diferenţierea stilului de management în funcţie de personalităţile subordonaţilor
Managerii zilelor noastre sunt adepţii teoriei situaţionale a stilului de conducere, apelând la
atitudini adecvate fiecărei conjuncturi. Variabilele luate în calcul vizează şi natura obiectivelor, dar
şi natura umană. Nu există lucrător care să nu poată fi determinat să se implice mai mult în
soluţionarea problemelor atribuite grupului său. Liderii lor trebuie să găsească, însă, acel limbaj cu
efecte mobilizatoare asupra subordonaţilor: salarizare, apreciere prin laude, acordare suplimentară
de sarcini, avansare în ierarhia organizaţională, creştere a rolului în actul managerial.
Diferenţierea judicioasă a recompenselor materiale şi morale în funcţie de performanţele
individuale
Este firesc să se recunoască meritele individuale. Managerii, în limita resurselor, pot
recompensa material numai pe lucrătorii care probează valoarea lor prin performanţe crescânde.
Gradul, diferenţiat şi individual, procesul motivaţional apare, în prezent, drept cea mai
sigură pârghie psihosociologică de sporire a competitivităţii, deoarece oamenii reacţionează prompt
când nevoile lor sunt satisfăcute. Or, acest lucru este, în mare măsură, dependent de cuantumul
bănesc primit. Avantajele sistemului de diferenţiere a premiilor şi sporurilor sunt multiple.
Angajaţii pot răspunde mai repede propriilor nevoi, iar conducerea realizează potenţiale
economii la fondurile salariale.
Polarizarea atenţiei la valorile liderului
Scopul salariaţilor (grupului) poate fi subordonat dezvoltării spiritului întreprinzător - în
direcţia încurajării inovării şi competitivităţii - dacă liderul său este principalul exponent al
componentei promotoare a colectivului respectiv. Când liderul dovedeşte prin exemplu personal
dorinţa şi disponibilitatea de a stimula şi contribui efectiv, alături de colegii săi, la consolidarea
acestuia în rândul organizaţiei, prin calitatea activităţii, se realizează o stimulare convingătoare,
mult mai eficientă decât orice suport exclusiv verbal.
Recunoaşterea valorii unui lider este o funcţie dependentă de priceperea sa de a impune şi
respecta el însuşi normele grupului. Aşteptările subalternilor cu privire la comportamentul şefului
lor sau, dimpotrivă, aşteptările liderului în legătură cu manifestările subordonaţilor reprezintă, de
fapt, trăiri colective. Abilitatea unui conducător se traduce prin capacitatea acestuia de a statua şi
supraveghea modalităţile concrete de împărtăşire a acestor expectaţii. Formele răspunsurilor la
normele de loialitate, de ţinută, de încurajare morală, dobândesc importanţă doar dacă
managerii ştiu să le coreleze cu normele de alocare a recompenselor, în baza principiilor
sociale sau de echitate, egalitate ori reciprocitate.

5.2. Elemente ce ţin de persoana managerului

34
 5.2.1. Dezvoltarea continuă
Pentru a reuşi în viaţă - în toate domeniile - este nevoie de timp pentru a te dezvolta. Nu se pune
problema de a avea sau nu timp. Evident, nu avem această opţiune. Nu ne putem permite să nu ne
dezvoltăm.
Tehnologia ne permite în prezent să avem acces la orice fel de informaţie în cel mai scurt timp,
în primul rând prin intermediul internetului, apoi televiziunea, radioul, şi din ce în ce mai frecvente,
telefoanele mobile care au un potenţial de dezvoltare incredibil.
Pe lângă aceste surse de informaţie cartea încă mai deţine un rol important în devoltarea noastră.
întrunirile şi seminariile contribuie şi ele la dezvoltare. Regretabil este însă faptul că managerii
de astăzi rar mai participă la seminarii, iar dacă o fac, atunci acest lucru nu se întâmplă de dragul de
a învăţa ceva.

5.2.2. Sănătatea
Sănătatea noastră a tuturor, este lucrul cel mai important, ce trebuie avut în vedere, şi asupra
căreia trebuie vegheat cu atenţie.
Astfel, unul dintre lucrurile pe care trebuie să le luaţi în considerare este cât de mult dormiţi.
Unii oameni dorm de la patru pana la cinci ore din 24. Cercetătorii au ajuns la concluzia că o
persoană are nevoie de aproximativ opt ore de somn pe noapte. Deşi pe termen scurt, pierderea a
câtorva ore în plus pe noapte, ne poate ajuta să finalizăm o problemă cu care ne confruntăm şi pe
care nu am reuşit să o ducem la capăt, pe termen lung aceste „chiuluri" ne scad categoric
randamentul şi productivitatea.
Sportul este al doilea domeniu extrem de important. Indiferent de sportul pe care îl practici,
important este să îţi faci inima să bată cel puţin douăzeci de minute de patru ori pe săptămână.
Explicaţia ştiinţifică a necesităţii şi importanţei deosebite a existenţei sportului în planificarea
timpului nostru, este aceea că atunci când se practică un sport, indiferent care, atât timp cât
presupune un efort fizic, se activează hipofiza. Hipofiza inundă sistemul cu endorfine, care sunt de
peste două sute de ori mai puternice decât morfina.
Rezultatul net este că te afli la un maxim chimic natural, timp de două până la patru sau chiar
cinci ore.
In al treilea rând, pentru a fi cât mai sănătoşi, se recomandă respectarea unei diete sănătoase.
Prin asta se înţelege o dietă echilibrată, constând în fructe şi legume proaspete, peşte, pui, cereale.

5.2.3. Relaxarea
Cea mai mare parte a oamenilor de afaceri plini de zel îşi stabilesc drept scopuri să îşi cumpere

35
o maşină nouă, să fie promovaţi, să aibă o anumită sumă de bani la bancă. Ei îşi stabilesc scopuri în
fiecare componentă a vieţii lor, dar adesea nu îşi stabilesc obiectivele aşa cum trebuie atunci când
este vorba să găsească timp de joc. Sunt absolut convins că dacă nu ne programăm activităţile
recreative pentru noi şi pentru familiile noastre, mintea, fizicul, socialul, relaţiile noastre de familie
vor avea de suferit. Când se petrece acest lucru, nu este decât o chestiune de timp până ce cariera
noastră va avea de suferit.
Atunci când verifici cadrele de conducere de nivel superior - cel care ocupă posturi cu
responsabilitate - , descoperi că una dintre problemele majore este epuizarea totală a persoanei ce
ocupă un post de conducere. Această problemă poate fi cel puţin parţial atenuată prin dorinţa de a
rezerva timp pentru joc.
Cred că acea capacitate de a te relaxa şi de a te simţi bine este o necesitate absolută pentru cei ce
urcă scara ierarhică şi apoi îşi menţin poziţia duă ce au realizat acest lucru. Aduci o perspectivă
proaspătă, emoţii proaspete, entuziasm proaspăt la ceea ce vrei să faci, în timp ce te bucuri de viaţă.
Nu vreau să spun că trebui doar să îţi placă ceea ce faci la serviciu, ci să îţi placă şi faptul că trăieşti
şi te simţi bine şi că obţii mai mult de la viaţă decât un simplu salariu. Urcarea pe scara ierarhiei şi
recunoaşterea ca lider al comunităţii pot fi, chiar trebuie să fie, obiectivele tale. Succesul pe plan
financiar şi urcarea pe scara ierarhică sunt obiective valoroase, dar prin ele însele nu te fac fericit
dacă nu te distrezi de-a lungul drumului. Nu este deloc greşit să îţi planifici timpul de joc cu la fel
de mult entuziasm ca acela cu care îţi planifici timpul de lucru.

5.2.4. Familia
Un mit tragic care era răspândit în societatea noastră este credinţa că nu poţi fi un om de afaceri
de succes şi în acelaşi timp un soţ şi un tată iubitor, atent. Acest mit a "explodat" acum câţiva ani,
reîntărit de un articol apărut în US News & World Report şi care se referea la cei un milion de
milionari "obişnuiţi". Acest articol subliniază faptul că 80% dintre ei provin din familii
aparţinând clasei de mijloc sau muncitorilor şi că o viaţă stabilă de familie cu puţine
distracţii exterioare oferă milionarului obişnuit rezistenţa de a persevera în afaceri. Cea mai
mare parte din ei au mariaje durabile.
Deşi o fac pentru "familiile lor", managerii deseori au descoperit că atunci când şi-au neglijat
familiile nu au ai fost la fel de eficienţi în lumea corporaţiilor. După ce şi-au echilibrat viaţa de
familie, şi-au îmbunătăţit de asemenea viata la locul de muncă.
Un proverb chinezesc spunea că viaţa trebuie să fie precum corzile unei chitare; dacă aceste
corzi sunt prea întinse, se vor rupe; dacă sunt prea slabe, nu vor suna cum trebuie. Nimeni nu poate
progresa dacă nu ia în considerare acest lucru, neglijând anumite aspecte ale vieţii sale.
Familia şi prietenii apropiaţi sunt cei care, atunci când avem probleme, sunt aproape de noi şi ne

36
oferă tot sprijinul şi toată dragostea lor. De aceea nu trebuie sub nici o formă să îndepărtăm de noi
această binecuvântare.

5.3. Organizarea timpului de lucru al managerului

Pentru cei mai mulţi dintre noi timpul este o resursă care atunci când e pierdută sau prost
folosită nu mai poate fi nici un fel recuperată. Eficacitatea a ceea ce vom numi simplu: timpul
managerial trebuie să ducă la cele mai bune rezultate în exploatarea acestor resurse. Timpul
managerial cere planificare şi disciplină din partea managerului pentru a evita risipa de timp. Unul
dintre cele mai eficiente instrumente cu care se operează asupra resursei timp este aşa numitul
calendar al managerului. Fiecare manager ar trebui să poarte o agendă calendar de buzunar în care
să noteze riguros întâlnirile planificate cu clienţii, furnizorii, colegi, etc, precum şi eventualele
şedinţe programate sau alte acţiuni şi activităţi.
Managerul trebuie să facă o analiză rapidă a acestui calendar de buzunar la începutul fiecărei
zile de lucru, să vadă ce este deja prevăzut în programul zilei şi să-şi ia unele măsuri de siguranţă ca
să fie sigur că va putea respecta obligaţiile pe care şi le-a luat.
Apare deseori situaţia în care unui manager i se cere să facă două activităţi importante pentru
firmă în acelaşi timp. Imediat ce apare o astfel de situaţie el trebui să-şi consulte agenda şi să decidă
care din cele două activităţi poate fi amânată, reprogramată sau chiar anulată fără consecinţe
negative asupra firmei. O dată ce a decis, el trebuie să ia măsurile necesare pentru anunţarea corectă
şi la timp a celor interesaţi de modificarea survenită, prin telefon direct sau prin secretariat cu
confirmarea că mesajul a fost recepţionat.
Ca manager, trebuie avută această agendă-calendar de buzunar tot timpul asupra titularului,
deoarece timpul de lucru al unui manager se extinde cu mult peste program şi chiar după plecarea
de la birou apar situaţii de stabilire a unor întâlniri şi activităţi importante pentru firmă. De
asemenea, acest calendar trebuie transmis în măsura în care nu conţine secrete personale de serviciu (care
sunt totuşi în procent mic) la secretariat, aşa fel ca superiorii, colegii şi clienţii să poată fi la curent cu
ceea ce managerul în cauză a planificat, pentru a putea la rândul lor să propună şi să înscrie alte întâlniri,
activităţi, şedinţe considerate de competenţa managerului, sau a cărei prezenţă este considerată necesară.
Trebuie menţionat, de asemenea, că la revenirea în birou calendarul personal cu cel de la
secretariat trebuie rapid confruntate şi puse în permanenţă de acord. în cazul în care confruntarea şi
rediscutarea programului se face la sugestia secretariatului sau a altor colaboratori apropiaţi, managerul
trebuie să manifeste răbdare şi chiar satisfacţie că ceilalţi sunt preocupaţi ca acesta să ducă la îndeplinire
programul propus, aceasta având rezultat direct, buna funcţionare a firmei.

37
 Un alt instrument de lucru este planificarea operaţională. Astfel, managerul trebuie să creeze,
sprijinindu-se şi pe calendarul de activităţi, o listă numită de făcut (the "to do" list) în care, sunt notate
toate problemele de rezolvat, de orice ordin ar fi ele, legate bineînţeles de activitatea firmei pe durata
unei săptămâni.
Un exemplu de astfel de activitate este: "analiza costului forţei de muncă", înainte de a face această
analiză, managerul trebuie să afle când este disponibil contabilul care se ocupă de această
problemă.
La început se alcătuieşte pur şi simplu lista cu problemele de rezolvat aşa cum vin ele în minte, apoi
această listă se transformă în listă de priorităţi. Se stabileşte pentru fiecare gradul de importanţă, gradul de
urgenţă şi data la care trebuie rezolvată problema, apoi se trece în calendar. Un alt exemplu luat din
planificarea pe săptămână este: "Fundamentarea bugetului pentru următoarele şase luni". Pentru o astfel de
activitate, în care nu sunt implicaţi şi alţi colegi, un manager poate lucra şi acasă pentru a nu lua din
timpul destinat pentru întâlniri, întrevederi, şedinţe, etc.
Lista cu ceea ce este de făcut trebuie să includă activităţi pe care trebuie să le faceţi pentru că le-a
cerut un superior, un client sau guvernul şi, de asemenea, toate activităţile cerute de specificul postului
pe care-1 ocupaţi, precum şi o preocupare permanentă pentru îmbunătăţiri în perfecţionarea sectorului ce-
1 conduceţi şi al dumneavoastră personal pentru eficacitate şi eficienţă.
Repetăm, imediat ce vă vine o idee trebuie să o transcrieţi în agenda de lucru. Orice idee se poate
dovedi ulterior inutilă sau, din contră, extrem de valoroasă; este mai bine însă să cheltuim puţin timp
notând două - trei cuvinte în agendă, decât să pierdem pentru mult timp sau pentru totdeauna o idee care ar
fi putut fi extrem de valoroasă. Sunt multe cazuri în care salvarea unui sector sau a unei companii
întregi a depins de o idee valoroasă, notată la timp pentru că din nefericire memoria noastră nu poate păstra
nealterate toate ideile pe care le emitem asupra unor subiecte de analiză.
Pe lângă aceste instrumente de programare a muncii, managerul poate apela şi la altele de altă natură
însă cu utilităţi deosebite. Graficul de activitate, dosarul de probleme, foile volante sunt iarăşi nişte
instrumente foarte utile managerului.
Pe lângă toate instrumentele tradiţionale prezentate anterior, mai menţionăm un instrument a cărei
utilizare a căpătat o mare popularitate în ultima vreme în rândul managerilor, şi anume Laptopul, care
datorită particularităţilor tehnologice pe care le posedă, le oferă managerilor o mai bună gestionare a
activităţilor şi implicit a timpului, o mai mare flexibilitate, cât şi o reală sursă nelimitată de informare.
În fundamentarea acestor tehnici de programare a muncii şi a obiectivelor, trebuie să se ţină cont,
aşadar de "Legea lui Pareto" conform căreia 20% din timpul consumat contribuie la obţinerea a 80% din
rezultate.
Lipsa programării sau programarea şi organizarea defectuoasă a timpului provoacă managerilor
suprasolicitare şi oboseală nervoasă.

38
 Unele activităţi necesare sunt de rutină şi sunt consumatoare de timp, întârziindu-vă de la realizarea a
ceea ce vi se pare mult mai important. Deseori consumatorii de timp nu pot fi evitaţi, dar va trebui să
identificaţi modalităţile prin care reduceţi la minimum timpul afectat.
Recomandări din acesta perspectivă în vederea creşterii prestigiului firmei:
1. Verificaţi-vă şi asiguraţi-vă că lista de priorităţi e corect întocmită şi că problemele prioritare
sunt rezolvate la timpul stabilit.
2. Fiţi întotdeauna punctual la întâlnirile planificate, dacă nu cu prezenţa fizică, neapărat
telefonic.
3. Evitaţi consumatorii de timp:
 Adoptaţi stilul convorbirilor telefonice scurte şi eficiente;
 în timp ce vorbiţi la telefon deschideţi agenda de lucru ca să puteţi nota imediat ceea ce vi se pare
important de reţinut;
 Adoptaţi stilul şedinţelor operative scurte, dar decisive;
 Acordaţi o atenţie permanentă îmbunătăţirii stilului de lucru al personalului din subordine;
 Stabiliţi şi menţineţi un sistem eficient de îndosariere şi păstrare a evidenţelor;
 Daţi în permanenţă instrucţiuni clare subordonaţilor;
 Acceleraţi ritmul de luare a deciziilor;
 Apelaţi pe cât posibil la delegarea de autoritate.
Pe lângă folosirea permanentă a instrumentelor manageriale prezentate anterior, un manager care se
doreşte a evolua, trebuie să găsească o modalitate prin care să reducă timpul soluţionării problemelor, pe
de o parte, cât şi performanţele implicate de soluţionarea acelor probleme.
Astfel specialiştii în management, recomandă respectarea unor reguli de programare şi
organizare:
1.soluţionarea, în primele ore ale dimineţii, a problemelor dificile şi importante, lăsând spre
sfârşitul zilei de muncă problemele mai puţin solicitante.
Stabilirea de priorităţi funcţie de importanţa sarcinilor ce le revin, permite managerilor să se
concentreze asupra sarcinilor importante în primul rând, asupra unei singure sarcini în fiecare
moment, evitându-se astfel riscul de a risipi energia în sarcini neesenţiale, minore.
Este mai important să rezolvi sarcinile care trebuie decât să realizezi alte sarcini aşa cum ar
trebui.
2. atragerea subordonaţilor, prin delegare, pentru rezolvarea unor probleme minore, cu
caracter rutinier.
Pentru a delega cu succes anumite sarcini, un manager trebuie să ştie exact anumite
particularităţi ale comportamentului salariaţilor, ale competenţelor acestora, ceea ce îi permite
managerului să suprapună competenţele angajaţilor cu sarcinile pe care le doreşte să le delege.

39
Rezultatul acestei suprapuneri, ajută managerul prin crearea unei imagini a posibilităţilor de
rezolvare a sarcinilor în mod satisfăcător. Nu trebuie omis şi faptul ca unele persoane să nu
dorească să se ocupe de sarcina respectivă.
Pe lângă toate acestea, este foarte important ca managerul să-şi realizeze de la început o
clasificare a sarcinilor:
- sarcini pe care trebuie să le delege;
- sarcini pe care este indicat să le delege;
- sarcini pe care ar putea să le delege;
- sarcini pe care trebuie să le păstreze numai pentru sine;
-
5.4. Organizarea ergonomică a muncii
Se ştie foarte bine că managerii, conform specificului muncii lor lucrează foarte mult în birourile
acestora. Plecând de la faptul că materia primă folosită de manager este informaţia, important este
să se asigure obţinerea acestora în condiţii de eficacitate ridicată, şi valorificarea lor superioară de
către manageri în decizii şi acţiuni organizatorice.
Conform părerilor specialiştilor în management şi în ergonomie, în mod special, principalele
cerinţe la care trebuie să răspundă un loc de muncă, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au
ca obiect optimizarea relaţiei "om-mijloc de muncă-mediu" se referă la:
- comoditate;
- confort;
- amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului, din punct de vedere funcţional şi
estetic;
- mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor corpului în timpul executării
operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi estetice;
- condiţii normale din punct de vedere al mediului ambiant;
- dotarea tehnică adecvată (Desktop PC, telefon, interfon, fax, imprimantă, scanner, xerox de
birou, etc.)
De o importanţă deosebită în organizarea locului de muncă al unui manager sunt şi factorii de
solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calităţii şi productivităţii
muncii acestuia.
Aceşti factori pot fi preveniţi prin utilizarea diferitelor metode oferite de către tehnologie, cum ar fi
geamurile de termopan pentru protecţie fonică, sisteme de aer condiţionat, etc.

5.5. Relaţiile interumane

40
 5.5.1. Comunicarea
Responsabilitatea de primă importanţă a fiecărui manager este de a obţine rezultate pline de succes,
lucru ce poate fi atins obţinând realizările potrivite de la oamenii pe care îi conduce, în care comunicarea
este un element esenţial.
Orice manager a auzit despre importanţa comunicării. Cu toate acestea, avem nevoie cu toţii să ni se
reamintească din când în când cât de importantă este comunicarea şi avem nevoie de unele sugestii
concrete în legătură cu ce putem face pentru ca ea să fie mai eficientă. De asemenea, avem nevoie să ne
reamintim că o comunicare greşită, o comunicare nesatisfăcătoare sau lipsa de comunicare pot crea
probleme incredibile.
Poţi comunica mai eficient cunoscând ceea ce am numit cele douăsprezece arii de aptitudini vitale ale
comunicării. Aceste zone sunt: aspectul exterior, postura, gesturile, contactul vizual, expresiile feţei,
vocea, ticurile verbale, modul în care te implici, felul în care răspunzi la întrebări, simţul umorului, felul
în care te prezinţi în faţa celorlalţi şi mijloacele vizuale.
Aspectul exterior înseamnă hainele pe care le porţi, plus faptul de a arăta îngrijit, modul în care ai
grijă de tine şi de accesorii. Aspectul exterior afirmă ceva despre tine; el le spune celorlalţi ce gândeşti
despre tine.
Postura înseamnă limbajul trupului. Limbajul trupului tău spune că ai încredere, că te controlezi, că
îţi pasă cu adevărat de persoana cu care comunici şi că te simţi confortabil.
Gesturile - mişcările braţelor şi mâinilor sunt specifice limbajului trupului. I-ai auzit pe unii oameni
spunând că nu ar putea comunica dacă ar fi legaţi şi nu şi-ar putea folosi mâinile şi acest lucru este cel
puţin parţial adevărat. Mişcarea naturală a braţelor şi mâinilor îi permite celui ce comunică să se
exprime pe sine mult mai clar.
Contactul vizual este pentru ochi ceea ce strângerea de mână este pentru mâini. Atunci când ne
"încrucişăm" privirile cu cineva, vedem fie semnale pozitive, de încredere, curaj, interes şi implicare, fie
semnale negative de plictiseală, iritare, dezgust, antagonism sau chiar furie.
Expresiile feţei include zâmbetul şi încruntarea. Faţa ta este unul dintre cele mai grozave bunuri de
care dispui pentru comunicarea eficientă. Cu expresiile feţei controlate, vei stabili tonul conversaţiei şi le
vei permite oamenilor să ştie ce urmează. Vei arăta de asemenea ce vrei să spui şi gândurile tale vor
fi mai uşor de urmărit.
Vocea înseamnă nu numai intensitatea acesteia, ci şi volumul, inflexiunea şi ritmul. Atunci când variezi
nivelul volumului, accentuezi anumite cuvinte şi fraze şi vorbeşti într-un ritm variat, devii mai eficient şi
este foarte probabil ca vei fi înţeles.
Ticurile verbale sunt reprezentate de cuvinte precum o, ah, hmm, pe care le inserăm în conversaţia
noastră. O comunicare eficientă din acest punct de vedere implică un control al ticurilor, acestea
reprezentând nesiguranţa, sentiment pe care nu ni-1 putem permite ca partenerul nostru să îl obţină vis-â-

41
vis de noi.
Modul în care te implici înseamnă să asculţi în mod activ atât în ce te priveşte, cât şi în ceea ce îi
priveşte pe cei care s-ar putea să te asculte. Folosirea numelui persoanei, punerea de întrebări, ascultarea
răspunsurilor şi vorbirea în termenii intereselor celorlalţi sunt exemple de modul în care îi implicăm pe

ceilalţi în comunicare.
Felul în care răspunzi la întrebări este în mod special important în conversaţiile de afaceri. Mult
prea des nu ascultăm întrebarea sau nu răspundem exact la întrebarea care s-a pus. Dacă integritatea şi
încrederea sunt importante în afaceri (şi sunt), modul în care răspunzi la întrebări poate mări "nivelul de
încredere" de care te bucuri în ochii celor alături de care munceşti.
Umorul poate fi folosit pentru a-i relaxa pe cei ce te ascultă şi a te împrieteni cu ei. Poate fi de
asemenea folosit ca o punte atunci când treci la un subiect poate mai serios şi pentru a le da cetef ce te
ascultă un sprijin mintal. Poate fi în special eficient în prezentările lungi pentru a aduce un public obosit
sau neatent înapoi în sala de şedinţă.
Felul în care te prezinţi în faţa celorlalţi s-ar putea să nu îţi pară foarte important, dar cineva foarte
înţelept a spus: "nu vei avea niciodată o a doua şansă de a face o primă impresie". Atunci când faci
cunoştinţă cu cineva, ai ocazia nu numai de a face o primă impresie excelentă, ci şi de a-i face pe
ceilalţi să se simtă importanţi prin intermediul sincerei recunoaşteri a punctelor lor forte.
Mijloacele vizuale sunt folosite nu numai în întrunirile comitetelor de conducere, ci pot fi
folosite foarte bine şi în conversaţiile tete-a-tete. Ori de câte ori poţi influenţa mai mult de unul din
simţurile ascultătorului tău, te afli în frunte în jocul comunicării.
Nu este insă de ajuns să ştim să interpretăm frumos rolul care ne revine ca manageri, conform
acestor aptitudin prezentate. Trebuie să ştim şi să interpretăm metasemnalele emise de către
partenerul nostru de conversaţie sau negociere.
Cu cât un colaborator este înţeles mai bine, cu atât este perceput ca fiind mai plăcut. Din păcate,
prea puţini oameni îşi dau osteneala să se ocupe suficient de intens de colaboratorii lor. Ei sunt
înclinaţi la judecăţi de valoare pripite şi fac toate acestea cu prea multă uşurinţă. Abia atunci când
dezbaţi cu cineva problemele acestuia, când te preocupă comportamentul său, se netezeşte calea
pentru înţelegerea corectă a acestuia.
Procesele sufleteşti sunt atât de strâns legate de expresiile corpului, încât unele fără altele nu pot
exista. Dacă nu există concordanţă între limbajul corpului şi vorbe, atunci interlocutorul este
cuprins de îndoială. Din acest motiv, actorii trebuie să evidenţieze rolurile temporare printr-un
limbaj adecvat al corpului.
Doar cunoscând aceste zone ale aptitudinilor vitale, vom face câţiva paşi înainte în ceea ce
priveşte aptitudinile de comunicare, şi dacă vom petrece timpul muncind şi studiind aceste zone, ne

42
vom mări în mod substanţial aceste aptitudini de comunicare.
5.5.2. Relaţia manager - angajat
"Un lider eficient îi încurajează pe angajaţii săi să îi
destăinuie ceea ce el vrea să afle, şi nu ceea ce el vrea
sa audă ". - John C. Maxwell -
Întrebarea de primă importanţă este: cum anume pot managerii să implementeze tehnica şi să
îşi îmbunătăţească propriile rezultate, îmbunătăţind, în acelaşi timp, rezultatele obţinute de ceilalţi?
William James, părintele psihologiei americane, a tras concluzia că ne formăm în funcţie de
modul în care acţionăm... deci dacă dorim să învingem
tendinţele emoţionale indezirabile din noi, trebuie să ne însuşim gesturile exterioare ale genului de
tendinţe pe care dorim să le cultivăm.
Astfel, prezentăm în continuare nişte repere in vederea creării unui mediu ce favorizează obţinerea
de performanţe deosebite.
Sinceritatea pune bazele cunoaşterii personalităţii angajaţilor tăi. Comunică dorinţa de a-ţi
cunoaşte angajaţii şi apoi fă efortul de a-i cunoaşte în plan personal, ca şi profesional. Scopurile,
interesele, hobby-urile, relaţiile familiale, gândurile şi credinţele personale ar trebui să fie cunoscute cât
mai bine posibil, în aşa fel încât angajatul să devină mai mult decât un obiect. Managerii ar trebui să
identifice angajaţii ce pe indivizi dinamici, unici. Sinceritatea comunică demnitate. Nemaifiind un obiect,
angajatul se poate bucura de avantajele implicării şi devotării, o platformă pentru un schimb de încredere.
Onestitatea şi încrederea reciprocă creează un model de comportament care devine un suport emoţional
şi mintal pozitiv.
Ascultă şi comunică. Pentru a-ţi cunoaşte angajaţii, ascultă ce spun ceilalţi şi încurajează-i să îţi
comunice motivaţia, interesele, personalitatea şi calităţile psihice unice. Ascultă-le ideile. în acest fel, se
realizează împărţirea responsabilităţii nu numai pentru muncă, ci şi pentru calitatea relaţiilor
personale.
Comunică atât compasiune, cât şi recunoaştere. Ascultând cu atenţie, ajungi să îţi cunoşti foarte bine
angajatul. Condiţia umană este vulnerabilă atât la bucurie, cât şi la durere. Managerul care comunică
compasiune pentru forţa şi potenţialul celorlalţi poate genera o prietenie ce are drept rezultat
maturitatea şi acceptarea reciprocă a responsabilităţii. Contrariul este probabil la fel de adevărat. A fi
prietene este preferabil relaţiei de adversitate de gen "noi sau ei".
Comunicarea compasiunii este un gen de recunoaştere, un ingredient cheie al dezvoltării oamenilor.
Buna performanţă este o evoluţie a dezvoltării oamenilor.
Comunică faptul că doreşti un co-management Accesoriile autorităţii inhibă dezvoltarea umană şi
opresc dezvoltarea unei instituţii. Co-managementul este cheia pentru fiecare ocazie a individului de a
deveni strâns implicat în progresul unei instituţii dinamice. împreună, într-un mod deloc formal,

43
devotamentul devine o definiţie activă a calităţii vieţii posibilă pentru fiecare.
Comunică faptul că poţi greşi şi faptul că te implici. Nimeni nu este perfect. Atunci când faci o
greşeală, admite acest lucur şi cere ajutor. Dacă vei face aceşti paşi, angajaţii nu vor înţelege, greşit,
omenia de care dai dovadă drept slăbiciune. Atunci când managerul admite că a făcut o greşeală, toată
lumea poate greşi. Cu această libertate, sunt posibile luarea deciziilor în comun, autoritatea şi
responsabilitatea. Oamenii devin devotaţi deoarece îşi pot permite să o facă. Axioma "Managementul
obţine realizarea unor lucrări prin intermediul oamenilor" devine realitate.
Comunică iniţiativă prin intermediul "parenting-ului". (parenting -munca depusă de un părinte
sau aptitudinea acestuia de a-şi creşte copiii). Aplicăm parenting-ul la toată lumea, inclusiv la noi
înşine, atunci când încercam să devenim fiinţe umane viabile. Ca un bun părinte, un bun manager
implementează mecanismele organizaţionale în aşa fel încât deciziile să fie transmise, de-a lungul lanţului,
cât mai departe posibil, întreţinând în felul acesta, iniţiativa. Autoritarismul distruge, în interesul său
iniţiativa; oamenii vor dori să li se spună ce să facă. Managerul ca părinte poate întreţine evoluţia unor
muncitori autonomi, responsabili, care sunt implicaţi şi pot extinde iniţiativa în favoarea instituţiei.
Comunică încredere, ţeluri şi aşteptări. Managerul "părinte" împarte responsabilitatea şi luarea
deciziilor Ia locul de muncă şi, în schimb, inspiră abnegaţie. Atunci când încrederea şi judecata
generează abnegaţie, este posibilă comunicarea între ţeluri şi aşteptări. Rezultatul: obiective accesibile,
clar înţelese, împărţite sinergie în ţelurile instituţiei.
Comunică încredere. Libertatea de a duce misiunile la bun sfârşit ar trebui să fie susţinută de
încrederea în angajaţi şi de curajul de a-i susţine şi de a le permite să facă greşeli care pot conduce la
obiective modificate. Parenting-ul potrivit poate însemna a crede pe cineva capabil să facă ceva atunci
când este cazul, a sugera şi a cere, nu a ordona şi a conduce. Oamenii vor cunoaşte motivele sugestiilor şi
cererilor. Laudă în public. Critică în particular. Fă ambele lucruri în mod constructiv.
Comunică veselie şi fericire. Fii pozitiv. Stima de sine, încrederea şi fericirea înving alternativele
lor, toate generând atât productivitate, cât şi calitate în activitatea la locul de muncă.
Comunică aşteptări Tratează-i pe oameni sugerând că pot deveni cineva. Noile misiuni sunt
rezultatele naturale ale aşteptărilor, când demnitatea şi responsabilitatea sunt împărtăşite. Oamenii obţin
rezultate conform cu ceea ce se aşteaptă de la ei. Dacă vei sădi în angajaţi sentiment al direcţiei, ceva
pentru care să lupte şi să realizeze. Ei pot deveni ceea ce au ales să devină.
Funcţionarea în cele mai bune condiţii a sistemului de comunicare este decisivă în activitatea unui
manager. După cum am mai spus, firma se constituie practic dintr-o complexă reţea de comunicaţii şi
dacă o componentă a acestei reţele este tăiată de rest, sistemul nu mai poate funcţiona corect.
Prezentăm câteva recomandări care pot duce la economisirea de timp şi eficienţă în cadrul sistemului
de transmitere şi primire a informaţiilor.
1. Propuneţi-vă să fiţi foarte clar în dispoziţiile şi instrucţiunile pe care le daţi

44
subordonaţilor.
Când daţi instrucţiuni şi dispoziţii subordonaţilor, asiguraţi-vă că ştiţi exact ceea ce doriţi să se realizeze
şi verificaţi dacă subordonaţii au înţeles corect şi ştiu ce au de făcut. Aceasta mai ales în cazurile unor
sarcini noi, deoarece în mod normal pentru activităţile de rutină trebuie să aibă un ghid cu cerinţele
postului pe care îl ocupă în firmă, ghid de lucrări şi sarcini alcătuite de manager, şi care este
concordant cu misiunea firmei, cu scopurile şi obiectivele ei, elemente cu care toţi salariaţii trebuie să
fie foarte familiari.
2. Nu daţi dispoziţii care nu vă aşteptaţi să fie îndeplinite deoarece depăşesc într-un fel sau
altul gradul de competenţă al subordonatului respectiv.
Nu este bine să trasaţi sarcini a căror îndeplinire depinde de mai multe aspecte necunoscute. De
exemplu, poate veţi dori la un moment dat să desfaceţi produsele firmei într-o nouă zonă din ţară unde
credeţi că puteţi avea succes, dar nu aţi mai fost acolo niciodată. O dispoziţie rezonabilă ar fi:
"deplasează-te în zona A şi încearcă să stabileşti ce posibilităţi de desfacere ar putea exista pentru
produsele noastre". Ar fi în schimb cu totul nepotrivit ca dispoziţia să sune aşa: "deplasează-te în zona X
şi vinde 5000 de bucăţi din produsul nostru Y în două săptămâni".
3. Faceţi în aşa fel încât să puteţi respecta întotdeauna angajamentele asumate şi promisiunile
luate faţă de superiori, parteneri de afaceri, clienţi, colegi sau subordonaţi.
în cazul în care veţi duce la îndeplinire angajamentele asumate şi promisiunile făcute în
condiţiile şi termenele stabilite, prestigiul dumneavoastră şi, implicit, prestigiul firmei vor spori
considerabil.
Trebuie să porniţi de la premisa că nimeni nu vă poate obliga să vă luaţi un angajament sau să faceţi o
promisiune. Mai bine nu vă asumaţi nici un risc şi adoptaţi tactica evitării promisiunilor şi angajamentelor
de orice fel, decât să fiţi pus în situaţia de a vi se reproşa că nu aţi făcut ceea ce singur aţi stabilit.
Un manager trebuie să fie o persoană etică şi de foarte mare încredere, capabilă să-şi respecte
cuvântul dat.
în cazul în care nu vă respectaţi cuvântul în faţa subordonaţilor, motivarea acestora pentru o muncă de
calitate va scade considerabil; dacă nu vă respectaţi cuvântul în faţa superiorilor, aceştia vor înceta
să vă acorde încrederea lor şi o dată cu asta postul pe care îl ocupaţi nu va mai fi sigur; dacă nu vă
ţineţi cuvântul faţă de clienţi îi veţi pierde. Furnizorii îşi vor vinde produsele altor firme din concurenţă, iar
oficialităţile guvernamentale vă vor crea dificultăţi.
4. Nu vă irosiţi timpul în şedinţe prelungite care în final nu duc la nici un rezultat. De altfel,
trebuie să încercaţi să micşoraţi la minimum posibil timpul petrecut în şedinţe.
Ar trebui să aveţi o şedinţă săptămânală cu partenerii dumneavoastră, cel mai bine miercuri la prima
oră. Anunţaţi din timp pe cei ce participă la şedinţă, ce probleme doriţi să discutaţi şi vedeţi care sunt şi
propunerile lor pentru ordinea de zi.

45
 In timpul şedinţei treceţi prin toate punctele ordinii de zi, discutaţi pe marginea subiectelor şi luaţi
deciziile necesare încercând să preveniţi tendinţa proprie sau a celorlalţi de a se depărta de la subiect.
Anunţaţi secretariatul că nu acceptaţi să fie întreruptă de telefoane sau alţi factori decât în cazul în care
este ceva de extremă importanţă. Participanţii la întâlnire trebuie să-şi noteze toţi concluziile şedinţei şi
deciziile care s-au luat pentru a putea acţiona conform cu ele în săptămâna ce urmează.
Problemele care nu-i privesc pe toţi participanţii trebuie discutate în detaliu, separat doar cu
persoana de competenţa căreia sunt.
Şedinţele au rolul să adopte soluţiile pentru problemele de rezolvat. Fiecare problemă trebuie discutată
pe rând şi nu trebuie abandonată până nu s-a hotărât clar, pe termene şi responsabilităţi, cum se
rezolvă. înainte ca problemele cu care se confruntă firma să ajungă să fie discutate la nivelul TOP
Managers, problemele trebuie corect identificate şi prezentate.
Se procedează după schema de mai jos:
 Identificarea problemei. Descrierea ei corectă într-o versiune cu care toţi cei implicaţi în rezolvarea ei
sunt de acord.
 Care sunt soluţiile posibile la această problemă?
 Se alege şi se evaluează cea mai rezonabilă soluţie.
 Se face planul pentru aplicarea soluţiei propuse.
 Se trece, după ce se ia acordul tuturor, la discutarea următoarei probleme de pe ordinea de
zi.

5.5.3. Motivarea subordonaţilor

In vederea realizării de către manageri a unei motivări eficace, se recomandă respectarea unui
ansamblu de cerinţe, prezentate în continuare:
 Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta
le furnizează.
 Determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc şi oferirea lor ca recompense.
 Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini interesante, ce le "sfidează" posibilităţile, incitând
la autodepăşire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe posturi, lărgirea
conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor, etc.
 Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile
salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor.
 Acordarea motivaţiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele şi a asigura
perspective motivaţionale şi profesionale salariaţilor pe termen lung, bazate pe aşteptări
rezonabile şi accesibile.
 Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi performanţelor

46
 previzionate.
 încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac,
obţinându-se în acest mod autorecompensarea lor.
 Utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale.
 Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele efectiv
obţinute.
 Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura
necesităţilor.
 Aplicarea motivaţiilor economice şi moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de
muncă programate.
 Minimizarea sancţionării personalului.
 Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le aşteaptă în
continuare.
 Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare.

5.5.4. Îmbunătăţirea controlului

Adesea managerii pierd din vedere caracterul practic şi de bun simţ al faptului de a-i convinge pe
ceilalţi să se dedice, din toată inima, realizării lucrurilor pe care le doresc. Esenţa unui bun management
înseamnă să le arăţi oamenilor ce anume aştepţi de la ei, să verifici ceea ce s-a făcut şi să sprijini acele
lucruri care au fost bine făcute. Specialiştii spun că nu cunoaştem limitele fiinţei umane. Tot ceea ce
ştim este că până şi cei mai devotaţi oameni rar depăşesc 15% sau 20% din capacitatea creierului lor într-o
zi normală de lucru. Oamenii obişnuiţi îşi pot dubla sau tripla randamentul cu o mai mare încredere, mai
multă încurajare, o mai bună organizare, un devotament mai profund şi o cantitate de efort surprinzător de
mică. în plus, dacă managerii vor începe să gândească în termenii de a face lucrurile în folosul oamenilor
lor - în loc de a le face pentru ei - vom vedea cum productivitatea creşte foarte mult.
în acest sens Zig Ziglar şi Jim Savage, în cartea lor, "Performanţe deosebite" recomandă o tehnică
de încurajare şi atragere a personalului:
 întocmeşte o listă cu toţi cei care muncesc pentru tine;
 la sfârşitul săptămânii, spune-i, personal, fiecăruia care a fost contribuţia sa în săptămâna respectivă şi
cât de mult apreciezi eforturile sale. Trebuie evitată critica cu orice preţ (nu există critică
constructivă, orice gen de critică este distinctivă)
 stabileşte întâlniri libere, degajate cu oamenii tăi. Ascultă şi foloseşte-ţi ochii pentru a observa ce se
petrece. Caută, astfel, punctele forte şi lucrurile bine făcute. Profită de fiecare lucru pozitiv pe care
îl găseşti. Ca manager, cuvintele şi acţiunile tale au impact mult mai mare decât crezi.
 Publică orice lucru pozitiv pe care îl descoperi. Tipărirea este ieftină, recompensele, însă, sunt de

47
 durată.
Pentru a-i încuraja pe cei ce obţin performanţe deosebite, trebuie să îi învăţăm cum să privească cu
entuziasm viaţa, cum să se poarte condescendent cu ceilalţi oameni şi cum să îi încurajeze pe alţii.

5.6. Luarea deciziilor

Sunt două feluri de decizii pe care trebuie să le ia un manager: cele de rutină şi cele pentru situaţii
diferite. Deciziile de rutină, pentru activitatea de zi cu zi, se referă la activităţile care se repetă frecvent.
Vă recomandăm ca în ritmul şi modelul de a adopta deciziile de rutină să fiţi constat, rapid,
consecvent. Să luaţi deciziile cu rapiditate şi să daţi colegilor şi subordonaţilor explicaţiile necesare, în
cazul în care hotărâţi efectuarea unei activităţi în alt mod decât în cel folosit până la data respectivă.
în luarea deciziilor pentru activităţile diferite, nimeni nu deţine de la început toate informaţiile
necesare fiind vorba de o situaţie nouă. De aceea trebuie apelat, imediat, la persoana sau persoanele
indicate ca fiind competente în problema respectivă. Se formează aşa numitul "grup de rezolvare a
problemei" care se întâlneşte pentru a cumula informaţiile necesare în luarea deciziei finale.
Există arhicunoscuta, dar foarte utila, metodă de "brainstorming", potrivit căreia fiecare dintre factorii
competenţi este solicitat să analizeze problema şi să propună o soluţie.
In această perioadă de tranziţie spre economia liberă de piaţă, este nevoie ca managerii să pună
totuşi, un accent deosebit pe activitatea de control, aceasta determinând creşterea responsabilităţii
subordonaţilor fată de munca pe care o desfăşoară

5.7. Colaboratorii managerului

5.7.1. Secretariatul
Deşi este foarte larg folosit, secretariatul rareori îndeplineşte toate sarcinile pe care managementul
ştiinţific îl recomandă. Poate nu se cunoaşte, de către manageri, potenţialul latent al secretariatului,
sprijinul pe care îl poate oferi acestuia.
Secretariatul este o componentă structurală cu rol complementar pe lângă un post de management, ce
asigură efectuarea unor lucrări de natură administrativă, de rutină pentru raţionalizarea bugetului de
timp al managerului.
Printre lucrările uzuale ale secretariatului se numără:
 dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrări
 supravegherea lucrărilor în curs şi informarea managerului asupra stadiului realizării acestora
 organizarea şedinţelor managerului
 organizarea informaţională
 redactarea unor materiale de corespondenţă simplă

48
 consemnarea unor programe de activitate
 efectuarea unor formalităţi financiare
Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuţii, responsabilităţi şi competenţe specifice, care îi
permit îndeplinirea celor patru funcţii majore:
de asistare directă a managerului
de legătură şi filtru pentru solicitările de contacte directe, apeluri
telefonice, audienţe o de reprezentare de tratare a informaţiilor (culegere, înregistrare, transmitere
şi prelucrare).
5.7.2. Consultanţii moderni
Un bun manager are nevoie de consilieri manageriali, categorie din care fac parte:
 'consultanţi manageriali, pe probleme variate, începând cu cele economice şi terminând cu cele
tehnice şi juridice
 informaticienii, solicitaţi să rezolve probleme de informatizare a proceselor de muncă şi să
faciliteze, astfel, adoptarea "în timp real" a deciziilor
 psihologii şi sociologii utilizaţi, în principal, în „pregătirea psihosociologică" a populaţiei unei entităţi
economice pentru unele decizii de anvergură, cu impact social deosebit
 colectivele intercompartimentale constituite ad-hoc pentru rezolvarea unor probleme complexe,
interdisciplinare ce necesită prezenţa mai multor categorii de specialişti din diverse compartimente ale
firmei
 consultanţii în management - persoane fizice sau juridice -solicitaţi pentru realizarea unor studii
de reproiectare managerială, de diagnosticare, de piaţă, de strategie.

5.8. Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial
Profesionalizarea crescândă a managementului a cuprins în mod firesc toate componentele sale, între
care o poziţie centrală o deţin sistemele, metodele şi tehnicile folosite de manageri în conducerea
organizaţiilor.
în mod firesc, această tendinţă este evidentă pentru toţi cei care au tangenţă cu managementul.
Aceasta nu înseamnă însă că poate fi omisă sau subapreciată. Dimpotrivă, punctarea sa în prim-plan
este absolut necesară, având în vedere că reprezintă un dintre concretizările majore, cu notabile efecte
pozitive, ale profesionalizării managementului.
Efectele pozitive ale proliferării instrumentarului managerial sunt, în esenţă, următoarele:
creşterea rigurozităţii şi eficacităţii abordărilor manageriale, facilitarea constituirii unor cuprinzătoare şi
eficace sisteme metodologico-manageriale în firmă, cu multiple impacturi asupra celorlalte subsisteme
manageriale, impulsionarea profesionalizării managementului, creşterea capacităţii şi prestigiului
managerilor.

49
 Recomandăm pe această cale, managerilor să fie interesaţi de promovarea şi utilizarea unor
instrumente eficace, precum:
 managementul prin obiective
 managementul prin bugete
 managementul prin proiecte
 managementul prin excepţii
 sistemul cost-oră producţie (scop)
 metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional, etc.)
 metode moderne de management prin costuri (normativă, THM, standard-cost, analiza valorii)
 metode de simulare a creativităţii (brainstorming, Philips 66, sinectica, Delphi, matricea
descoperirilor, ş.a.)
 metode de analiză şi proiectare a sistemelor informaţional şi organizatoric (diagramele de flux, ROF,
organigrama, fişele de post)
Managementul societăţii S.C. NACOLOB S.R.L., foloseşte o mare parte din sistemele, metodele, şi
tehnicile de management prezentate, însă din analizele făcute acestea nu sunt bine implementate şi
organizate, sau nu sunt utilizate eficient de către aceştia.
Alături de instrumentele manageriale prezentate mai sus, ale căror aplicabilitate este relativ ridicată
în firmele româneşti, şi în societatea S.C. NACOLOB S.RL., prezentăm în continuare o serie de tehnici
care sperăm că vor avea afecte favorabile asupra productivităţii salariaţilor şi rentabilităţii societăţii.
5.8.1. Strategia şi stabilirea de obiective
Putem spune că un manager este eficient dacă membrii echipei sale dau dovadă de eficienţă în ceea ce
fac. în cele ce urmează vom vorbi despre fundamentele eficienţei manageriale - ce şi cum face un
manager pentru a dezvolta competenţele fiecărui individ şi a optimiza rezultatele întregii echipe.
Să pornim de la nişte date statistice. Conform unui studiu efectuat de Asociaţia Americană de
Management asupra a 6.000 de manageri din diferite companii şi sectoare de activitate: 50% dintre
manageri nu au obiective definite în munca pe care o desfăşoară; 40% sunt, potrivit testărilor, slabi
conducători; 35% utilizează metode de management inadecvate si 31% suferă de maladii profesionale
(boli cardiovasculare, nervoase, ale aparatului digestiv,etc).
In diversele firme în care suntem angajaţi, sunt anumiţi şefi cu care fiecare dintre noi îşi doreşte să
lucreze. Rezultatul mai multor studii a arătat că unul din cei mai importanţi factori în fluctuaţia de
personal este calitatea şefului. Oamenii nu pleacă (numai) pentru bani mai mulţi sau alte beneficii - pleacă
atunci când simt că nu au de la cine învăţa, că nu sunt sprijiniţi, că, orice ar face şi oricât efort ar
depune, nu sunt remarcaţi.
Principalele calităţi pe care subordonaţii le-au văzut la şefii lor au fost, în ordinea importanţei:
- să comunice eficient cu personalul angajat, competenţa comunicaţională rămâne una din cele

50
mai importante calităţi cerute de subordonaţi. Nu este vorba de o comunicare formală ci mai degrabă de
una informală, de la om la om, bazată pe respect şi corectitudine. Subordonaţii nu sunt atât de atenţi la
ceea ce li se spune cât mai ales la cum li se spune. Cu o vorba bună muţi munţii din loc. Şefii noştri uită
adesea să se folosească de o armă care nu costă mai nimic şi are un mare impact la subordonaţi
-comunicarea empatică.
- să ştie ce anume să ceară de la oameni, subordonaţii au nevoie de dispoziţii clare şi uşor de
înţeles. Vor urma şefii care vorbesc pe limba lor, căutând acele argumente ce sunt înţelese de toţi. Cu cât
eşti mai sus în ierarhie cu atât mai mult trebuie să ştii ce vrei. Un şef care nu prea înţelege ce trebuie făcut
nu poate sfătui, îndruma sau instrui oamenii pe care îi supervizează.
- să ştie cum să rezolve problemele grele, şefii sunt puşi să rezolve, în primul rând, problemele
deosebite care apar în organizaţii. Ei nu se pot rezuma la rezolvarea unor Chestiuni cotidiene, pe Care le
poate soluţiona şi un subordonat. Oamenii se vor uita cu consideraţie la şefii care găsesc soluţii la
probleme pe care majoritatea nu le poate rezolva.
- să fie calmi când sunt presaţi de timp, şefii trebuie să fie deasupra evenimentelor, să păstreze
echilibrul şi liniştea atunci când cei mai mulţi nu o pot face. Siguranţa unui sef, liniştea şi calmul sunt
apreciate de subordonaţi.
- să fie echidistanţi în evaluări şi acordarea recompenselor, nepotismul, favoritismul şi
subiectivismul de care dă dovadă personalul de conducere în multe organizaţii este expresia amatorismului
şi a incapacităţii de a trece peste propriile prejudecăţi în relaţiile cu alţii. Este pe undeva omeneşte să ai
persoane pe care să le consideri mai apropriate, dar în situaţia în care conduci oamenii este total
contraproductiv să faci din asta o strategie de management. Erorile voite în evaluare şi recompensare au
efecte perverse foarte periculoase putând determina neimplicare şi detaşare afectivă faţă de locul de
muncă, sentimente periculoase în cadrul muncii în echipă.
Evident, aceste calităţi nu sunt singurele, dar ele pot însemna un început în derularea unor relaţii
deschise cu subordonaţii. Responsabilitatea pentru construirea unei relaţii cu personalul de execuţie revine
în totalitate şefilor deoarece ei au autoritatea şi puterea mai mari decât subordonaţii. Cum anume hotărăsc
să le folosească îi priveşte. De fapt aceasta este o alegere! întrebarea este deci, care sunt caracteristicile
şi competenţele acelor şefi care sunt respectaţi şi care îşi motivează oamenii şi echipa pentru
performanţă. Vă prezentăm în continuare una din competenţele cheie care fac diferenţa între un şef
bun şi unul care "şi-a atins nivelul de incompetenţă": definirea unei strategii.

Strategia si stabilirea de obiective

Eficienţa strategică înseamnă în primul rând ce faci (care îţi sunt obiectivele cantitative şi
calitative) şi apoi cum faci (cât de repede, cu câte costuri, etc). Iată deci că, înainte de toate, trebuie
să ştii unde vrei să ajungi, pentru ca apoi să stabileşti cât de repede poţi să ajungi acolo şi cum poţi

51
să progresezi.
Când vine vorba de stabilirea unei strategii, are o mare valoare aplicativă metoda SMART de
stabilire a obiectivelor. Potrivit acesteia, pentru ca un obiectiv să fie îndeplinit, este necesar ca
acesta să respecte câteva criterii:
Specific: Un obiectiv specific poate fi verbalizat după formula: "Obiectivul este să ce, cu cât,
prin cum, până când". Pentru a ilustra cele spuse mai sus, prezentăm două alternative, la
capitolul "aşa se face şi aşa nu se face". Un manager de vânzări, în stabilirea strategiei, poate
formula un obiectiv după cum urmează: "Obiectivul este să creştem vânzările", sau "Obiectivul
nostru este să creştem vânzările la produsele X,Y, Z, cu 25%, 10% si respectiv 15%, prin
dezvoltarea forţei de vânzări, prin instruire şi motivare, până în decembrie 2005". Nu uitaţi - un
obiectiv stabilit vag, va fi îndeplinit la fel de vag.
Măsurabil. îndeplinirea obiectivului poate fi măsurată într-un mod obiectiv. în lumea afacerilor
este de preferat ca orice obiectiv să se regăsească exprimat in indicatorii financiari ai
organizaţiei.
Realizabil. Oamenii au nevoie de ceva spre care să tindă, care să fie deasupra nivelului lor
actual, fără însă a le depăşi mult prea mult posibilităţile existente. în ceea ce priveşte acest
criteriu, este necesară definirea resurselor necesare şi a barierelor posibile. Trebuie să poţi
răspunde la următoarele întrebări: "De ce am nevoie (timp, finanţe şi informaţie) pentru a
îndeplini acest obiectiv?". "Ce bariere pot apărea în calea realizării acestui obiectiv?", "Cum pot
depăşi aceste bariere?".
.Relevant. Trebuie evaluată atât "valoarea adăugată" dată de îndeplinirea unui obiectiv cât şi
ordinea de importanţă a diverselor posibile obiective. Cu alte cuvinte, înainte de a trece la
îndeplinirea unui obiectiv, trebuie specificate aspectele care ţin de urgenţa şi importanţa
îndeplinirii acelui obiectiv. Dacă este urgent dar nu important, este necesară o analiză mai
atentă, altfel se poate dovedi pierdere de vreme. Iar dacă e important, dar nu urgent, se poate
amâna, însă cu un termen limită clar stabilit. Practic, pentru a defini în mod eficient acest
criteriu, trebuie să ştii să răspunzi la întrebarea "de ce".
Cu termen de realizare. Un termen de realizare cert este hotărâtor pentru îndeplinirea reală a
obiectivului. De câte ori nu ne-am spus că "de mâine" vom face tot ceea ce nu am reuşit în ani
de zile? Acest "de mâine", dacă nu are o acoperire reală, şi este un "de mâine" generic, va face
ca obiectivele dorite să nu fie îndeplinite niciodată.
Şi totuşi, ce ar motiva un manager să se orienteze spre stabilirea şi îndeplinirea de obiective? Cu
ce ar creşte aceasta eficienţa activităţii sale manageriale? Iată câteva posibile răspunsuri:
Oferă o direcţie clară de urmat - atunci când ştii unde trebuie să ajungi, este mult mai simplu
să iei decizii corecte; din momentul în care ai stabilit pentru tine şi echipa ta un obiectiv clar

52
 şi important toate alegerile tale viitoare sunt condiţionate şi simplificate de faptul că trebuie
sa realizezi acel obiectiv.
Condiţionează realizarea efectivă a strategiei generale - strategia generală a unei organizaţii
("mission and vision") poate rămâne o declaraţie de intenţie, dacă nu se pune în practică prin
planuri de acţiune pragmatice; este necesar ca aceasta să se traducă la nivelul fiecărui
departament şi în fiecare echipă în obiective specifice, care să contribuie ca intr-un joc de
puzzle la succesul general.
Reprezintă o puternică sursă de motivare - îţi stabileşti obiectivele în funcţie de resursele de
care dispui; ştii pe ce te poţi sprijini atunci când doreşti să realizezi ceva, care sunt barierele
de care te poţi lovi, dar şi recompensele pe care le poţi obţine. Au deci o valoare
instrumentală - ştii ce ai de făcut pentru a obţine un anumit lucru. Iar aceasta înseamnă
motivare.
Sunt parte esenţială a procesului de management al performanţei - la nivel micro-
organizaţional, este necesar ca fiecărui angajat să i se stabilească obiective spre care să tindă,
care să ducă la dezvoltarea competenţelor sale profesionale.
5.8.2. Analiza Managementului Organizational
Pentru a îmbunătăţi munca managerilor, recomandăm utilizarea unei metode care se bucură
de un real succes în rândul organizaţiilor care au utilizat-o, metodă numită OMA (Analiza
Managementului Organizational)
Câmpul modern al psihologiei organizaţionale şi al managementului dispune la ora actuală de o
serie de metode complexe de analiză a nivelelor superioare din cadrul unei organizaţii.
Una dintre aceste metode este OMA (Analiza Managementului Organizational), metodă
eficientă de analiză a nevoilor de training ale echipei manageriale, utilizată cu mult succes pe plan
internaţional.
Metoda are la bază un instrument, simplu ca structură, dar deosebit de complex din perspectiva
rezultatelor şi a utilizărilor numeroase de care se bucură.
Este vorba de un instrument centrat pe feedback-ul de 360 de grade, numit "CheckPoint 360".
Pentru cei nefamiliarizaţi cu el, se cuvine menţionat ca acesta este un instrument ce evaluează
competenţele unui manager, din mai multe puncte de vedere: al superiorului direct, al unor
manageri de acelaşi nivel si al unor subalterni.
Mai precis, se evaluează comparativ 8 competenţe considerate cruciale pentru eficienţa unui
manager: comunicare, leadership, adaptabilitate, relaţionare, managementul sarcinilor, producţie,
dezvoltarea proprie si cea a altora.
"Frumuseţea" acestei metode ^constă însă în imensa valoare a rezultatelor, pe baza cărora
ulterior se vor contura o serie de direcţii de dezvoltare pentru fiecare manager in parte.

53
 Practic, se urmăreşte perfecţionarea managerilor, prin descoperirea punctelor forte, dar si a
punctelor slabe ale fiecăruia.
Metoda OMA nu se opreşte insa aici. Prin reunirea evaluărilor tuturor managerilor unei
companii si prin analiza lor comparativă, se ajunge la o "radiografiere" a echipei manageriale,
realizată sub imperiul confidenţialităţii, dar şi al obiectivitătii. întregul pachet de informaţii
colectate este analizat prin prisma culturii organizaţionale specifice acelei companii, incluzând
viziunea, misiunea şi obiectivele strategice ale corporaţiei.
Dar ce presupune concret această metodă?
In primul rând, o desfăşurare fazică, o cursivitate logică a unui proces de analiză necesar în orice
companie centrată pe succes şi pe optimizarea activităţii.
»
1. Primul pas presupune reunirea evaluărilor fiecărui manager în parte, în vederea realizării
unui raport unitar, realizăndu-se trecerea de la analiza centrată pe manageri la analiza
echipei manageriale.
Concret, fiecare manager este notat de către referenţii direcţi (menţionaţi anterior) pe 18
dimensiuni reprezentând tot atâtea aptitudini, grupate in 8 categorii, corespunzătoare celor 8
competenţe enumerate mai sus. Este necesar ca notele să depăşească un anumit nivel care
delimitează aşa-numita zona favorabilă. In caz contrar, se consideră că acea competenţă necesită a fi
perfecţionată în continuare. Adiţional, se evaluează convergenţa sau divergenţa de opinii între
manageri şi superiorii lor direcţi cu privire la primele 6 aptitudini considerate ca fiind critice pentru
performanţa la locul de muncă a managerilor.
2. Cel de-al doilea pas constă în schiţarea priorităţilor de dezvoltare.
Concret, pe baza raportului de analiză a echipei manageriale realizat în etapa anterioară sunt
identificaţi acei manageri ale căror aptitudini au fost notate ca necesitând îmbunătăţiri. Prin prisma
celor 18 aptitudini se vor realiza o serie de ierarhii ale echipei manageriale, pe baza nevoii de
perfecţionare a fiecărei aptitudini în parte.
Există, bineînţeles, posibilitatea existenţei unor manageri ce necesită perfecţionare pe mai multe
dimensiuni aptitudinale. în cazul acestora, sunt identificate nevoile stringente, adică aptitudinile
referitor la care perfecţionarea se impune hotărâtor, aceste direcţii de dezvoltare primind statutul de
direcţii prioritare.
3. Cel de-al treilea pas se referă la analiza nevoilor de training la nivelul echipei
manageriale.
Concret, pornind de la cele 18 aptitudini analizate, se vor construi 18 programe de training,
precum si tot atâtea liste ale managerilor care vor beneficia de ele. La ora actuală, acest aspect nu
mai constituie o problemă, oferta de trainig-uri pe piaţa românească diversificându-se în ultimii ani.

54
Practic, aceste programe reprezintă finalitatea metodei OMA.
Ca o concluzie la tot ceea ce a fost menţionat anterior, metoda OMA este o metodă care,
utilizată corespunzător şi responsabil, se dovedeşte a fi extrem de eficientă în schiţarea nevoilor de
dezvoltare ale echipei manageriale.
Metoda are o finalitate practică de o mare utilitate, găsirea unor direcţii concrete de dezvoltare şi
poate fi utilizată cu succes de orice manager de resurse umane, principala condiţie fiind
aprofundarea teoretică a metodei.

5.9. Strategie de vânzare a produselor

Odată stabilite fundamentele, procesul de planificare strategică continuă cu etapa de analiză.

Sunt stabilite obiectivele, pentru a căror atingere sunt luate în calcul mai multe alternative.
Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte şi slabe ale resurselor interne ale

organizaţiei, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor oferite de forţele competiţionale din mediul

industrial.

Obiectivele organizaţionale reprezintă continuarea firească a misiunii organizaţiei, iar

enunţarea de obiective în acord cu misiunea reprezintă un fundament important al creării strategiei.

Tipuri de obiective. Nevoia evidentă de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de

care depinde supravieţuirea organizaţiei a fost descrisă de P. F. Drucker:

“O afacere trebuie să fie în primul rând capabilă să creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii
unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie să fie capabile să inoveze, pentru a nu fi depăşite de
competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori
de producţie (muncă, resurse materiale şi capital), există deci nevoia stabilirii de obiective pentru
angajarea şi dezvoltarea lor. Resursele trebuie să fie angajat într-un mod productiv şi
productivitatea lor trebuie să crească pentru a asigura supravieţuirea afacerii, motiv pentru care
este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile există în societate şi trebuie să îşi asume
responsabilitatea pentru impactul pe care îl au, stabilind obiective care să ţină cont de dimensiunile
sociale ale afacerii. În cele din urmă, nevoia de profit, fără de care nici un obiectiv nu ar putea fi
atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, şi nu pot fi finanţate decât din profit, care poate
elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi.”

55
 Odată ce a fost formulată declaraţia misiunii, pasul următor îl reprezintă analizarea
oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul extern.

Oportunităţi. Mediul extern al unei afaceri se află într-o permanentă schimbare; o

oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei
nevoi. Deşi organizaţiile nu recunosc întotdeauna ocaziile, sau nu profită de ele, acestea există în
mediul extern şi le pot ajuta să îşi realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele.

Ameninţări. Schimbarea poate produce însă şi ameninţări: noi produse, schimbarea

preferinţelor şi gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condiţiilor economice
reprezintă doar câţiva dintre factorii care pot crea ameninţări.

Forţe care orientează competiţia. Analiza industriei este esenţială, deoarece le permite
managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern al organizaţiei.
Menţinerea profitabilităţii sau simpla supravieţuire a unei organizaţii depind de concurenţa din
mediul industrial respectiv. Cu toate că fiecare mediu industrial este orientat de o serie de forţe
specifice, anumite similarităţi permit crearea unei liste de forţe competiţionale:

1. Concurenţa dintre firmele dintr-o industrie se manifestă de obicei în termenii preţului, calităţii sau
serviciilor.
2. Concurenţa cu produsele similare – existenţa unor produse de substituţie stabileşte limite pentru
preţuri, profit şi forţe competiţionale.
3. Puterea de negociere cu clienţii şi furnizorii – marii cumpărători au putere de negociere mai mare
ceea ce le permită să obţină preţuri de achiziţie mai reduse, în timp ce marii furnizori au puterea
de a creşte costurile sau de a scădea calitatea în urma negocierii.
4. Apariţia de noi competitori scade vânzările firmelor existente şi/sau creşte costurile, scăzând
profitabilitatea.

În orice industrie, rivalitatea apare atunci când o firmă concurentă face o mişcare strategică care
are succes şi se reflectă în creşterea profitului. Competitorii vor reacţiona în situaţia în care
mişcarea strategică a firmei respective le afectează poziţia pe piaţă sau profitul. Forţa reacţiilor
competitorilor este afectată de următorii factori:

1. Competiţia creşte direct proporţional cu numărul, dimensiunile şi capacitatea firmelor rivale.

2. Competiţia este mai mare atunci când cererea creşte încet.
3. Competiţia creşte atunci când costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau există alţi
factori care pot determina scăderea preţurilor.

56
4. Competiţia creşte atunci când produsele/serviciile oferite de concurenţi devin mai puţin
diferenţiate din punctul de vedere al cumpărătorului.

Firmele nu se află în competiţie doar cu celelalte firme din industria respectivă, ci şi cu

industriile care furnizează produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeaşi întrebuinţare
(produse de substituţie).

Impactul produs de forţele competiţionale create de substitutele produselor sau serviciilor este
resimţit în mai multe moduri. În primul rând, produsele şi serviciile substitute creează un plafon
peste care preţurile nu pot creşte, reducând astfel profitul potenţialul al industriei. Pe de altă parte,
în condiţiile existenţei produselor de substituţie, vânzătorii trebuie să asigure creşterea calităţii sau
scăderea preţurilor pentru a-şi diferenţia produsele de substitutele lor, riscând astfel să determine
scăderea profitului.

Impactul pe care îl pot avea furnizorii asupra forţelor competiţionale dintr-o industrie depinde
de importanţa produsului în procesul de producţie al industriei respective. Când produsul unui
anumit furnizor reprezintă o parte semnificativă din costurile totale de producţie sau când are o
influenţă directă asupra calităţii produsului final, creşte puterea de negociere a furnizorului.

Gradul în care furnizorul se foloseşte de această putere depinde de câţiva factori legaţi de structura
industriilor în care se întrec aceşti furnizori. În general, un grup de firme furnizoare are mai multă
putere dacă:

Industria furnizorilor este dominată de câteva companii şi este mai concentrată decât
industria căreia i se furnizează.

Produsul este diferenţiat şi ar fi dificil sau scump pentru cumpărător să schimbe furnizorul.

Furnizorul nu trebuie să facă faţă unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o altă
industrie.

Cumpărătorii nu sunt clienţi importanţi pentru furnizor.

Produsul furnizorului reprezintă o materie primă importantă pentru afacerea cumpărătorului.

La fel cum furnizorii pot influenţa piaţa căreia i se adresează, cumpărătorii îi pot influenţa pe
furnizori, mai ales dacă:

Cumpărătorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ puţine la număr, şi cumpără în cantităţi
mari, motiv pentru care pot obţine reduceri de preţuri.
Cumpărătorul preia o cantitate considerabilă din oferta furnizorului.

57
 Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumpărătorilor să găsească noi
furnizori, fără a avea pierderi majore.
Industria furnizoare este formată dintr-un număr mare de firme de dimensiuni relativ mici,
sau cumpărătorul are mai mult de un furnizor.

Una dintre principalele preocupări în managementul strategic o reprezintă ameninţarea

noilor organizaţii intrate pe piaţă. Noii intraţi pot veni cu o nouă capacitate şi de obicei cu resurse
semnificative, putând să preia o parte a segmentului de piaţă căruia i se adresează firmele deja
existente.

Gradul în care un nou intrat pe piaţă reprezintă o ameninţare este determinat de doi factori:
uşurinţa cu care se poate intra în industria respectivă şi reacţia firmelor existente faţă de noul intrat.

Analiza mediului permite managerilor să identifice oportunităţile şi ameninţările; odată ce

aceasta a fost încheiată, managerii trebuie să se concentreze asupra a ceea ce vor să facă organizaţia
lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor şi dezavantajelor competiţionale ale
organizaţiei, a punctelor forte şi slabe în raport cu principalii concurenţi.

Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii produselor,
serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai departe. Acestea permit unei firme
să profite de condiţiile favorabile de mediu şi să evite efectele condiţiilor nefavorabile.

Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente resurse pentru a

fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.

În identificarea punctelor forte şi slabe ale unei organizaţii sunt luaţi în calcul o serie de
factori, a căror analizare permite managerilor să decidă care strategii pot fi implementate pe baza
resurselor pe care organizaţia le are la dispoziţie sau le poate obţine. Unul dintre instrumentele
folosite de manageri pentru a identifica punctele forte şi slabe ale organizaţiei îl reprezintă analiza
resurselor interne (vezi tabelul).

În analizarea resurselor interne, C.W.Hofer şi D.Schendel sugerează parcurgerea a patru

faze:

1. Crearea unui profil al resurselor şi abilităţilor principale ale unei organizaţii în următoarele
domenii: financiar; fizic; organizaţional şi uman; tehnologic.

2. Determinarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a segmentelor de piaţă

cărora organizaţia li se adresează sau li se poate adresa.

58
3. Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea determinării
principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a principalelor puncte slabe
care trebuie depăşite.

4. Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea identificării
resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj pe piaţă.

După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă observarea
potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. Integrarea analizelor
internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei
existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanţele anticipate şi obiectivele
organizaţionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va înţelege mai bine gradul în care trebuie
introdusă schimbarea strategică. Analiza punctelor forte, slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor este
denumită de obicei analiza SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).

59
 În această analiză comparativă, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc
să ia decizii strategice bune: acord, constrângeri, vulnerabilităţi şi probleme.

Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în analizarea
mediului extern. Existenţa acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii.

Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu nu se potrivesc cu punctele

forte ale organizaţiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are nevoie de resurse
suplimentare.

Vulnerabilităţile apar atunci când condiţiile de mediu reprezintă o ameninţare la adresa

punctelor forte ale firmei. Deşi organizaţia are un comportament potrivit, punctele sale forte îi pot fi
ameninţate de evenimente din afara firmei.

Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid cu o ameninţare din
mediul extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existenţa
organizaţiei, sau poate afecta strategiile existente până în momentul în care este rezolvată.

DECIZIA

Dacă este necesară o schimbare a strategiei pentru rezolvarea discrepanţei dintre

performanţele planificate şi cele realizate, sunt importante identificarea, evaluarea şi selectarea de
alternative de abordări strategice (opţiuni strategice). Organizaţiile de dimensiuni mari dezvoltă de
obicei strategii la trei nivele: al corporaţiei, al afacerii şi funcţional. Alternativa aleasă la fiecare
nivel trebuie apoi implementată. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi să fie evaluate, trebuie
făcute eventualele modificări, iar procesul trebuie controlat.

Strategia la nivel de corporaţie explorează de obicei modurile în care o firmă îşi poate defini
o strategie de portofoliu favorabilă şi include factori ca deciziile în legătură cu tipul de afaceri în
care firma ar trebui să se implice şi fluxul de resurse financiare şi non-financiare spre şi dinspre
unităţile sale, numite unităţi strategice de afaceri. Acestea au o misiune unică, o linie de produse,
competitori şi se adresează unor pieţe distincte. Directorii executivi ai corporaţiei trebuie să
definească o direcţie strategică generală (numită şi strategie globală) şi să îmbine un portofoliu de
unităţi strategice de afaceri.

Strategia generală reprezintă planul general de acţiune prin care o firmă încearcă să îşi
atingă obiectivele pe termen lung.

60
 Strategia de portofoliu este legată de grupul de unităţi strategice de afaceri care oferă un
avantaj competiţional corporaţiei.

Modelele matriceale. Primul model matriceal a fost propus de Boston Consulting Group
(B. D. Henderson). Modelul examina poziţia produsului pe baza potenţialului intern al produsului şi
pe baza potenţialului pe piaţa externă. Potenţialul intern a fost definit ca forţă competiţională şi a
fost măsurat prin cota de piaţă; potenţialul pe piaţa externă este similar cu modelul ciclului de viaţă
al produsului prin faptul că se referă la creşterea cererii pentru produs.

Selecţia strategiilor. Au fost propuse câteva tipuri de strategii pentru produsele individuale,
pentru liniile de produse, diviziile sau departamentele din cadrul unei organizaţii. După clasificarea
fiecărei unităţi strategice de afaceri în acord cu matricea portofoliu a afacerii, conducerea trebuie să
decidă care dintre cele patru strategii de marcă trebuie adoptate de fiecare unitate. Aceste strategii
sunt:

1. Construire. Potrivită pentru unităţile cu potenţial de a ajunge pe poziţia stea. Profiturile pe

termen scurt sunt sacrificate în vederea furnizării resurselor financiare necesare atingerii acestui
obiectiv.

2. Păstrare. Potrivită pentru unităţile de pe poziţia vacă de muls. Permite organizaţiei să profite de
un flux financiar pozitiv foarte bun.

3. Recoltare. Potrivită pentru toate produsele sau unităţile, cu excepţia celor de pe poziţia stea.
Obiectivul principal este creşterea veniturilor pe termen scurt, fără a fi luat în calcul impactul pe
termen lung.

4. Aruncare. Renunţarea la produse sau divizii cu cote scăzute pe pieţe cu rată de creştere lentă.

Strategia la nivelul afacerii şi strategiile generice. Spre deosebire de strategia la nivel de

corporaţie, strategia la nivel de afacere este folosită la nivel de unitate strategică de afaceri sau la
nivel de divizii şi pune accent pe îmbunătăţirea poziţiei competiţionale a produselor sau serviciilor
unei corporaţii. Conducerea priveşte unitatea strategică de afaceri ca o unitate autonomă capabilă să
îşi definească propria strategie în acord cu obiectivele corporatiste şi cu strategia generală. În
crearea de strategii la nivel de afacere, este importantă înţelegerea strategiilor competiţionale
descrise de profesorul M. Porter. Porter sugerează că strategiile generice se împart în trei categorii:
controlarea costurilor, diferenţierea şi orientarea.

Strategia de controlare a costurilor. Managerii care adoptă această strategie sunt preocupaţi
de menţinerea costurilor, şi implicit a preţurilor, la nivele mai scăzute decât ale competitorilor.

61
Pentru ca succesul acestei strategii să fie asigurat, este nevoie de o cotă de piaţă ridicată, uşurinţa în
a obţine forţa de muncă sau materia primă şi de o linie largă de produse, astfel încât să fie creat un
mare volum de vânzări.

Strategia de diferenţiere. Această strategie este orientată spre crearea unicităţii produsului
unei firme în raport cu produsele competitorilor. Scăderea costurilor este un obiectiv secundar. De
obicei este nevoie de scăderea cotei de piaţă, dar unicitatea produsului permite firmei să crească
preţul de vânzare, asigurând astfel creşterea profitului marginal.
Strategia de concentrare. Organizaţiile care adoptă această strategie sunt interesate de
obţinerea unui avantaj competitiv prin combinarea controlului costurilor cu orientarea către un grup
mai restrâns de consumatori, plecându-se de la ideea că acesta poate fi servit mai bine.

Ciclul de viaţă al produsului. Un alt aspect important în crearea de strategii la nivel de

afacere este utilizarea modelului ciclului de viaţă al produselor. Produsele au o existenţă limitată,
motiv pentru care înţelegerea diferitelor faze din viaţa unui produs este esenţială pentru alegerea
strategiei competiţionale potrivite. Ciclul de viaţă al produsului este ilustrat în figura următoare:

Etapa de pionierat reprezintă etapa de început a dezvoltării şi introducerii unui produs. Noul
produs este probabil unic sau neobişnuit şi are puţini concurenţi. Compania trebuie să facă investiţii
semnificative în producţie, cercetare şi dezvoltare şi în marketing.

Etapa de expansiune este etapa în care produsul şi-a dovedit succesul, şi produse concurente
au fost introduse pe piaţă de alte firme. Piaţa continuă să se extindă dar, datorită creşterea
competiţiei, încep să scadă preţurile, dar compania continuă să înregistreze profit. Vânzările
continuă să crească. Sunt reduse costurile de dezvoltare, dar sunt încă necesare cheltuielile cu
producţia şi marketingul produsului, însă pe ansamblu investiţiile sunt mai mici decât în etapa
anterioară.

62
 Etapa de maturitate este etapa în care creşterea vânzărilor încetineşte, creşte preţul
promovat de competitori şi, ca rezultat, încep să scadă veniturile nete. Scad totodată şi cheltuielile,
motiv pentru care produsul continuă să fie profitabil.

Etapa de declin este etapa în care încep să scadă vânzările. Venitul net continuă să scadă şi
se poate ajunge la pierderi.

Durata diferitelor etape diferă de la un produs la altul. Ciclurile de viaţă ale produsului
reflectă natura şi potenţialul pe piaţă al produselor sau serviciilor. Observăm ca tendinţă pentru
viitor reducerea vieţii produselor, trecerile de la o etapă la alta făcându-se din ce în ce mai repede.

Fiecare etapă din ciclul de viaţă al produsului propune provocări importante în definirea unei
strategii. Foarte riscantă este etapa de pionierat, datorită investiţiilor mari făcute în materia primă,
facilităţi şi salarii şi care nu sunt reflectate în venituri. În această etapă principalele preocupări
strategice sunt următoarele: construirea unor relaţii solide cu furnizorii, planificarea finanţării
fluxurilor negative de lichidităţi, dezvoltarea producţiei şi marketingului şi anticiparea şi
planificarea reacţiei faţă de competitori. În etapa de expansiune, managerii pot căpăta impresia că
profitul mare şi numărul mic de competitori reprezintă o situaţie care va deveni permanentă. În
această etapă sunt importante continuarea cercetării şi inovării produselor curente, menţinerea
economiilor de scară în ceea ce priveşte producţia, consolidarea loialităţii faţă de marca respectivă
şi studierea competitorilor.

Strategia adoptată în faza de maturitate trebuie orientată spre scăderea costurilor şi

promovarea eficienţei, datorită scăderii profitului ca urmare a competiţiei. În faza de declin firmele
încearcă să prelungească ciclul de viaţă al produsului prin adăugarea unor noi caracteristici şi prin
intensificarea preocupărilor în domeniul serviciilor pentru clienţi. Planurile de retragere a
produsului de pe piaţă trebuie să asigure compania că nu va rămâne cu cantităţi importante de
materii prime, facilităţi, producţie neterminată sau nevandabilă în momentul scoaterii de pe piaţă a
produsului.

Stategia la nivel funcţional este orientată în principal spre creşterea productivităţii în

condiţiile respectării strategiei la nivel corporatist şi a strategiei la nivel de afacere şi este elaborată
la nivelul departamentelor funcţionale (marketing, producţie, finanţe şi personal) pentru gestionarea
resurselor şi îmbunătăţirea performanţelor.

Odată ce planurile strategice au fost create, este necesară încorporarea lor în operaţiunile
organizaţiei. Formale sau nu, deciziile strategice trebuie să reflecte planurile, programele şi bugetele
operaţionale adecvate.

În procesul de implementare a strategiei managerii trebuie să în considerare patru factori:

63
 Oamenii. Pentru implementarea unei strategii este esenţial ca organizaţia să dispună de
oameni cu abilităţi şi competenţe potrivite, lucru ce subliniază importanţa care trebuie acordată
proceselor de recrutare, selecţie şi perfecţionare.

Cultura. Cultura predominantă trebuie să susţină implementarea strategiei.

Structura organizatorică. Managerii de la nivelele de vârf ale organizaţiei trebuie să se
asigure că structura organizaţiei este compatibilă cu procesul de planificare, cu stilul managerial şi
cu strategia respectivă.
Sistemele de control. Acestea permit atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei prin
oferirea posibilităţii de monitorizare a performanţelor şi intervenţie pentru corectarea abaterilor
semnificative.

După definirea strategiilor şi întocmirea planurilor, principala sarcină a conducerii este aceea
de a acţiona în sensul asigurării îndeplinirii acestor planuri sau a efectuării eventualelor modificări.
Aceasta reprezintă funcţia managerială de control, care permite managerilor să verifice dacă cei
responsabili fac tot ceea ce este necesar pentru implementarea eficientă a planurilor.

În procesul de control trebuie să fie stabilite standarde, să fie măsurate performanţele pe

baza acestor standarde şi să fie corectate deviaţiile de la standardele şi planurile stabilite.

În evaluarea unei strategii (prin care se verifică dacă o alegere strategică permite atingerea
obiectivelor organizaţiei) trebuie aplicate o serie de criterii:

Consecvenţa internă. Strategia trebuie să fie consecventă cu misiunea, obiectivele şi

resursele interne ale organizaţiei.
Consecvenţa externă. Strategia curentă trebuie să fie consecventă cu cerinţele mediului
extern.
Avantajul competiţional. Strategia trebuie să asigure un avantaj competiţional pe piaţă al
produsului, ceea ce înseamnă că organizaţia trebuie să se descurce mai bine decât concurenţii săi.
Riscuri acceptabile. Strategia nu trebuie să expună organizaţia unor riscuri mai mari decât
cele pe care este dispusă să le suporte.
Contribuţia socială. Strategia trebuie să fie coerentă cu scopurile sociale ale organizaţiei.

CAPITOLUL III

CONCLUZII ŞI CONTRIBUŢII

64
 Orice demers managerial implică eforturi şi efecte, astfel prin cumulul acestor
activităţi, elemente ce ţin de persoana managerului, stilul de management, organizarea timpului de
lucru al managerului, organizarea ergonomică a muncii, relaţiile interumane, luarea deciziilor,
colaboratorii managerului. Din compararea acestora rezultă eficienţa, acesteia i se adaugă
eficacitatea, concept cu ample rezonanţe asupra muncii managerului şi implicaţiilor sale
Eficienţa muncii implică: derularea tuturor acţiunilor în care este implicaţie managerială,
consumul de timp, consumul de resurse materiale, financiare şi umane. Identificarea cu precizie a
efectelor, directe şi indirecte, concretizate in:
 sporuri de profit
 sporuri de venituri (cifră de afaceri)
 economie de cheltuieli
 economie la salarii (manopera directă şi indirectă)
 economie la numărul de personal
 sporuri de productivitatea muncii
 îmbunătăţirea nivelului ratelor rentabilităţii
 alte planuri de performanţă economică
Eficacitatea unui manager este dată de măsura în care acesta reuşeşte să facă ceea ce trebuie
să facă, adică:
 să planifice corespunzător activităţile domeniului condus
 să organizeze procesual şi structural acest domeniu condus, astfel încât obiectivele asumate
să poată fi îndeplinite
 să armonizeze deciziile şi acţiunile personalului din subordine, ca premisă a realizării
obiectivelor
 să controleze munca acestora, prin prisma rezultatelor obţinute
 să evalueze aceste rezultate, să depisteze cauzele care au provocat "abateri pozitive" şi
"negative" şi să adopte unele decizii de corecţie sau actualizare ce se impun.
Considerăm că numai prin perfecţionarea muncii managerilor se poate ajunge la eficienţa firmei
din toate punctele de vedere al productivităţii şi implicit al profitului şi în concluzie S.C. trust
S.R.L. este un model de societate cu management eficient.

65
 BIBLIOGRAFIE

1. Liviu Filip şi Lucian Pavel- Dreptul şi Legislaţia Muncii, Edit. Venus 2006 Iaşi;
2. ;Gabriel Petru Luca – Management general ,Edit. Performantica 2005 Iasi;
3. Silvia Avasilcai;Cristina Istrate – Managementul resurselor umane ,Universitatea Tehnica Gh. Asachi,Iasi 2006;
4. Bennis W. - Becaming a leader, Jossey Bass, San Francisco, 1992;
5. Bonciu C. - Instrumente manageriale psihosociologice, Edit. AII Beck, Bucureşti 2000;
6. Clement J. - Executive Leadership, Casai Hali, Arlington, 1991;
7. Certo Samuel C. - Managementul modern, Edit. Teora, 1996;
8. Comănescu M. - Management european, Edit. economică, 1998;
9. Covey Stephen R. - Eficienţa în 7 trepte, Edit. Alpha, Bucureşti, 2000;
10. Covey Stephen R. - Etica liderului eficient, Edit. Alpha, Bucureşti, 2001;
11. Covey Stephen R. - Managementul timpului, Edit. Alpha, Bucureşti, 2001;
12. De Woot Ph. - Towards a European Management Model, in EFMD, FORUM, nr.3, 1992;
13. Frank M. - The essence of Leadership in Public Management, voi 22, nr.3, 1993;
14. Harris J. - The best Companies Work in Canada, Strategic Advantage Toronto, 1995;
15. Hazland B, Yost M. - Reflecţii pentru manageri, edit. Rentrop & Straton, Bucureşti, 1998;
16. Harrington James H. - Managemnet total în firma secolului XXI, Edit. Teora, 1998;
17. Nicolescu O., Verboncu I. - Fundamentele managemnetului organizaţiei, Edit. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001;
18. Nicolescu O., Verboncu 1. - Metodologii manageriale, Edit. Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001;
19. Popa I. - Management strategic, Edit. Economică, Bucureşti 2004;
20. Prodan A. - Managementul de succes - Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999;
21. Ruckle Horst - Limbajul corpului pentru manageri, Edit. Tehnică, Bucureşti, 2001;
1. Ursachi I. - Management, Edit. ASE, Bucureşti 2001;
2. Verboncu I. - Cum conducem?, Edit. Tehnică, Bucureşti, 2000;
3. Verboncu I, Popa I. - Diagnosticarea firmei. Teorie şi aplicaţii, Edit. Tehnică, Bucureşti, 2001;
4. Verboncu I. - Manageri & Management, Edit. Economică, Bucureşti, 2000;
5. Ziglar Zig, Savage Jim - Performanţe Deosebite; Cum să obţineţi, tu şi ceilalţi, rezultate

66
excelente; Edit. Business Tech International Press SRL, Bucureşti, 1998;

67