Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu

Facultate de Ştiinţe Economice

Managementul operational al
firmei S.C.Autonet S.R.L

Elev: Szőgyör Ede

Specialitatea: Management II.

-2010-

1
Motto:

“Managementul este arta artelor întru- cât are în vedere dirijarea

talentelor oamenilor.”
“ Jean Servan
Schreiber”

2
 Cuprins

1.Introducere……………………………………………….. 5

1.1. Funcţiile managementului …………………………… 5

1.2. Coordonarea se prezintă în două forme principale… 6

2. Prezentarea societăţii S.C. AUTONET S.R.L………… 7

2.1. Schimbarea parbrizelor……………………………… 7

2.2. Repararea parbrizelor şi gemurilor auto…………... 8

2.3. Aplicarea filiei pe autoturisme şi clădiri……………. 8

2.4. Avantajele folierii geamurilor auto…………………. 8

2.5. Recondiţionarea geamurilor alterale a autocarelor. 9

3. Organigrama societăţii comerciale S.C.Autonet S.R.L. 9

4. Analiza Swot Al firmei S.C. AUTONET S.R.L………… 10

4.1. Puncte forte al firmei………………………………… 10

4.2. Oportunităţile firmei………………………………….. 11

4.3. Ameninţările firmei…………………………………… 11

5. Managementul operational al firmei S.C.Autonet S.R.L.11

5.1. Ce este “Managementul operaţional”?……………... 12

5.2. Managementul operaţional – un set de decizii……….13

3
5.3. Managementul operaţional ca funcţie a întreprinderii…14
5.4. Producţia de bunuri şi producţia de servicii………….... 15
6. Concluzii finale…………………………………………....…16
8. Bibliografie…………………………………………………. 18

4
 1. Introducere

Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din
partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza şi a coordona eforturile
individuale în vederea realizării obiectivelor. Prin management ca ştiinţă se înţelege:

• „Studierea procesului de management în vederea sistematizării şi

generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi
tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea
unor obiective”.

• „Studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor,

în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi
creşterea competitivităţii”.

1.1. Funcţiile managementului :

Funcţiile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-

evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizează un management ştiinţific în
vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor.
Funcţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc
obiectivele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, se formulează modalităţile de
realizare a acestora şi se fundamentează necesarul de resurse.
Funcţia de previziune la nivelul organizaţiei se concretizează în: strategii, politici,
planuri şi programe. Aceste rezultate ale previziunii se referă la aceleaşi elemente –
obiective, modalităţi de acţiune pentru realizarea lor şi resurse necesare – dar au un
orizont temporal, grad de detaliere şi rigurozitate în fundamentare diferite.
Functia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se constituie
sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre acestea .

Organizarea managementului cuprinde în principal acţiuni prin care se constituie

structura organizatorică a conducerii organizaţiei şi sistemul informaţional al acesteia.

5
Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile
managerului cu acţiunile subordonaţilor.

1.2. Coordonarea se prezintă în două forme principale:

• bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;

• multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager şi mai mulţi

subordonaţi ai acestuia.

Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obţine efecte
materializate în creşterea semnificativă a performanţelor sale, în consolidarea poziţiei ei
pe piaţă şi anume prin elaborarea, implementarea şi controlul strategiei firmei în vederea
realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv.Strategia constituie
ansamblul de concepte şi de operaţii prevăzute ca fiind necesare pentru a atinge un
obiectiv precis, în general pe termen lung sau mediu, având în vedere o modificare a
contextului semnificativă dar previzibilă.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea
obiectivelor strategice şi a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care
materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză şi evaluare
a mediului de acţiune a firmei, a situaţiei competitivităţii ei în acest mediu şi a capacităţii
acesteia de a înfrunta schimbările produse de mediu.
În economia modernă firmele reprezintă “forţa motrică” a progresului, a
dezvoltării; sunt cele ce asigură necesarul de supravieţuire al societăţii.
Analiza mediului, a competivităţii şi a firmei pe care o prezint în continuare, fiind
vorba de S.C. AUTONET S.R.L.

2. Prezentarea societăţii S.C. AUTONET S.R.L

6
 Activitatea firmei a început în anul 1999, iar din 2002 s-a specializat numai pe
geamuri auto şi folii.
Denumirea societăţii comerciale a fost stabilită de către asociaţi în conformitate
cu art.35 din Legea nr.26/1990, confirmându-se unicitatea acesteia de către Oficiul
Registrului Comerţului al jud.Harghita.
Sediul societăţii este situat la Miercurea Ciuc, str. Progresului, nr.17,
jud.Harghita.
Obiectul de activitate al societăţii comerciale îl constituie; domeniul principal,
Întreţinerea şi repararea autovehiculelor fiind şi activitatea principală.
SC AUTONET SRL are în numar de 7 angajaţi, fiecare specializat în domeniul
de activitate.
Firma presteaza în prezent 4 servicii principale:

2.1. Schimbarea parbrizelor

Acest lucru poate fi efectuat de specialist în acest domeniu care au la
îndemănă acesoriile necesare. Înlocuirea parbrizului este un domeniu foarte cunoscut şi
practicat în România, foarte mult depinde firma de acest lucru, fiind Pilkington partner,
compania poate să ofere clienţilor calitate totală a produselor cumparate de la noi, cum ar
fii: parbriz; geamuri laterale; lunetă şi alte accesorii destinate autoturismului.
Autonet oferea toata gama de prabrize auto pentru toate tipurile şi mărcile de
autoturisme şi autocamioane. Asigură montajul parbrizelor lipite sau pe cheder utilizând
cele mai noi tehnologii.
Foloseşte accesorii şi consumabile numai din import, fapt ce conduce la
asigurarea garanţiei pe o perioadă de 18 luni.
Montajul de parbrize se asigură atât la sevice-ul nostru cât şi la domiciliul
clientului.Clientul poate pleca cu maşina chiar în cateva ore după montarea parbrizului,
deoarece adezivii speciali Sika şi Pilkington folosiţi de noi permit acest lucru.

Firma foloseşte la montajul geamurilor echipe experimentate, scule şi dispozitive

profesionale asigurănd astfel calitatea executiei. Se asigură garanţie la montajul
geamurilor auto pe o perioada de 2 ani, iar la folie se asigura o garantie de 7 ani.

7
2.2. Repararea parbrizelor şi geamurilor auto
Folosind o tehnologie americană, firma poate repara ciobiturile locale cauzate de
criblură. In urma unui procedeu special se poate restabili rezistenţa locală redând
vizibilitatea în proporţie de peste 85%, astfel se poate evita fisurarea şi înlocuirea
parbrizului.

2.3. Aplicarea foliei pe autoturisme şi clădiri

Pentru a monta foliile pe autoturisme, specialiştii folosesc o tehnică
practicată în străinătate.
Peste 1000 de maşini beneficiază de protecţia şi confortul oferite
de serviciile Autonet.
Firma dispune de folii de siguranţă şi antifraţie, această folie protejează
împotriva razelor UV; în cazul unei evenimente accidentale protejează de răni; protejează
interiorul de ciobituri; în cazul unei spargeri majorează timpul de intrare.
În cazul foliilor solare acestea respinge energia solară până la 85%;
asigură 99% protecţie UV; măreşte senzaţia de confort; reduce consumul energiei
utilizate pentru răcire şi încălzire.
În cazul foliilor decor, -aceasta protejează de privirile indiscrete;
firma oferă servicii clienţilor cum ar fi: personalizarea birourilor; vitrinelor;
Folierea geamurilor se face în service-ul nostru în spaţiu închis fără praf
de către personal cu un grad ridicat de pregatire profesională.

2.4.Avantajele folierii geamurilor auto sunt numeroase:

1. La drum lung maşina se menţine la o temperatură optima cu un consum mult
mai mic de aer conditionat, iar razele soarelui sunt mai eficient filtrate şi reflectate gradul
de disconfort fiind mult redus.
2. În caz de spargere a geamurilor folia împiedică pătrunderea cioburilor în
interiorul maşinii, protejănd astfel pasagerii de răni nedorite.
3. În caz de spargere a geamurilor prin efracţie folia împiedică pătrunderea cu
uşurinţă a infractorului în interiorul maşinii.

8
2.5. Recondiţionarea geamurilor laterale a autocarelor
Aburirea geamurilor laterale termopane este un fenomen des întalnit la autocare.
Acesta cauzează reducerea transpiraţiei a geamului.
Pentru a recondiţiona geamurile autocarelor, firma foloseşte o tehnologie inovata
de ei fiind pe prim plan naţional, pentru realizarea acestui lucru specialişti trebuie sa
folosească scule speciale acestui domeniu, care sunt procurate de o firmă producatoare
acestui domeniu.
Firma este team partner cu SC PILKINGTON SA (această firmă este cea mai
mare firmă producatoare şi distribuitoare de parbrize din România) cea ce asigură în
continuare calitatea serviciilor în domeniul schimbării parbrizelor, a geamurilor auto.

3. Organigrama Societăţii Comerciale SC AUTONET SRL

Administrator

Director
adjunct

Agent commercial
Secretariat Şef atelier

4.Analiza SWOT al firmei S.C AUTONET S.R.L

9
 Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calităţilor şi slabiciunilor
interne în organizaţie. Oportunităţile şi ameninţările externe care pot afecta organizaţia
bazându-se pe piaţa şi pe mediul înconjurător. Ea reprezintă un mod simplu şi
circumspect de a evalua viabilitatea afacerii prin identificarea punctelor tari, punctelor
slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor ce privesc desfăşurarea activităţii.

4.1.Punctele forte al firmei:

Punctele forte ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii
produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare şi aşa mai departe.
Acestea permit unei firme să profite de condiţiile favorabile de mediu şi să evite efectele
condiţiilor nefavorabile.
Punctul forte de care firma dispune este faptul că nu are concurenţă mare, aceasta
însemnând că firma pe regiune este singurul care se ocupă cu schimbarea parbrizelor şi
aplicarea foliei auto cât şi pe clădiri, existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de
planificare strategică; posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a
produselor şi/sau tehnologiilor; si nu în ultimul rănd imaginea remarcabilă de care
dispune.
Punctele slabe reprezintă incapacitatea organizaţiei de a furniza suficiente resurse
pentru a fructifica oportunităţile şi a se feri de ameninţări.
Punctual slab al firmei din punctul meu de vedere este lipsa de rezurese umane,
pentru o firma care presteza asemenea sevicii are nevoie de oameni, din păcate acest
lucru poate fi posibil doar în cazul in care unul dintre oameni este dispus cu privire la
timp să instruiasca altul, deoarece pentru a învăţa aceasta meserie necesită mult timp.

4.2.Oportunităţile firmei:
Oportunitatea reperezinta mediul extern al unei afaceri care se află într-o
permanentă schimbare; o oportunitate apare atunci când schimbarea creează o nevoie sau
posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Deşi organizaţiile nu recunosc întotdeauna
ocaziile, sau nu profită de ele, acestea există în mediul extern şi le pot ajuta să îşi
realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele

10
 Oportunitatea pe care firma l-a avut este, faptul că a devenit team partener cu
unul dintre cei mai mari producători şi distribuitori de parbrize din ţară(SC
PILKINGTON SA); cât şi faptul că beneficiază şi de produse de calitate importate din
străinătate( adezivurile, materialele de lucru etc.)

4.3.Ameninţările firmei:
Ameninţările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte
situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea
firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor
ei economico-financiare.
Singurul lucru de care firma ar trebui sa se “teme” este concurenţa. Este un lucru
foarte benefic faptul ca firma nu are concurenţă regională.

5. Managementul operational al firmei SC.Autonet S.R.L.

Trecerea la producţia şi consumul de masă al produselor şi diversificarea extreme

de mare a acestora, a avut un impact deosebit asupra lărgirii conceptului de calitate al
produselor .La obţinerea calităţii în acest nou context, conta modul de proiectare
constructive şi tehnoligica, punerea la punct şi menţinerea proceselor tehnologice şi
modul de ansamblare şi livrare a produselor.
Tehnologia şi semnificaţiile calităţii se dimensionează acum în raport cu toate
aceste aspecte. Se diferenţiază o calitate proiectată, o calitate fabricate şi o calitate
livrată.Noţiunea de calitate devine din ce în ce mai complexă iar preocuparea pentru,
definirea ei, considerabilă. Se impug treptat diverse definiţii, cum ar fi: satisfacerea unei
necesităţi; conformitatea faţă de specificaţie; gradul de satisfacere al consumatorului;
conformitatea cu caietul de sarcini; un cost mic pentru o utilizare dată; capacitatea de a
îndeplini o trebuinţă; ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui prosus viabil;
conformitatea cu un model dat; expresia gradului de utilitate socială a produsului; masura
în care satisface nevoia pentru care a fost creat şi în care respectă restricţiile şi
reglementările sociale în contextu al unei eficienţe economice.

11
 În momentul de referinţă în evoluţia şi definirea conceptului de calitate este al
apariţiei standardului ISO 9000:2000 prin care se ajunge la consesul internaţional în ceea
ce priveşte termenii, definiţiile şi conceptele aplicabile calităţii.

5.1. Ce este “Managementul operaţional”?

Orice activitate economică (industrială, agricolă, de servicii) se bazează pe
existenţa organizaţiilor – grupuri formale destinate producerii de bunuri şi servicii pentru
societate. Managementul operaţional este esenţial pentru orice organizaţie, deoarece
numai printr-un management performant al resurselor umane, capitalului, informaţiilor,
materialelor etc. aceasta îşi poate atinge scopurile.
Iniţial, termenul de “Management operaţional” se referea cu precădere la
producţia de bunuri. Creşterea economică importantă şi dezvoltarea sectorului terţiar a
determinat schimbarea conţinutului managementului operaţional. Astfel, prin
“Management operaţional” înţelegem astăzi conducerea şi controlul proceselor care
transformă intrările în produse finite şi servicii.
Sistemul managementului operaţional
Dacă acceptăm ideea că întreprinderea este un sistem productiv alcătuit din
intrări, procese, ieşiri şi fluxuri informaţionale care conectează întreprinderea la mediul
extern, atunci managementul operaţional este o parte integrantă a acestui sistem.
Intrările sunt constituite din materiale, echipamente, servicii, terenuri, energie,
informaţii, resurse umane, experienţă managerială etc., care, prin intermediul unor
procese specifice, sunt transformate în ieşiri – bunuri materiale şi servicii destinate
satisfacerii nevoilor clienţilor.
Prin urmare, un proces reprezintă orice activitate sau grup de activităţi care
utilizează anumite intrări, le transformă şi le adaugă valoare, oferind clienţilor
bunurile şi/sau serviciile de care au nevoie.
De exemplu, pentru o companie aeriană, procesul “productiv” constă în
transportul pasagerilor şi al bagajelor acestora către anumite destinaţii; pentru o şcoală,
aceste se referă la educarea elevilor, iar pentru un spital la îngrijirea bolnavilor ş.a.m.d.
Operaţii şi
procese
(transformare)

12
MEDIUL EXTERN
Participarea clienţilor (informaţii)
Transformare
(Operaţii şi procese)
Intrări:
-manageri
-personal de
execuţie
-echipamente
-materiale
-servicii
-teren
-energie
-informaţii etc.
Ieşiri:
-bunuri
-servicii

5.2. Managementul operaţional – un set de decizii

Managementul operaţional implică luarea unor decizii foarte diverse, ce pot fi
clasificate în două mari categorii: strategice şi tactice. Deciziile strategice au un orizont
de timp mai îndepărtat, sunt mai puţin structurate decât cele tactice. Ele se focalizează pe
întreaga organizaţie, trasând anumite linii, direcţii, în timp ce deciziile tactice sunt
concentrate mai mult pe departamente, echipe, probleme.
Luarea deciziei este baza, fundamentul oricărei activităţi de conducere, inclusiv al
managementului operaţional, care este implicat în următoarele tipuri de decizii:
1. strategice; managerii operaţionali pot participa la elaborarea strategiilor
globale ale firmei şi la susţinerea acestora, prin utilizarea eficientă a resurselor
de care dispun;
2. legate de procesele propriu-zise; de exemplu, alegerea tehnologiei de
preparare a produselor culinare din meniu, alegerea modalităţii de prestare a
serviciului de informare a clienţilor într-un hotel, decizii legate de tehnologia
utilizată, de organizarea muncii etc.;
3. legate de calitate; calitatea trebuie să fie o preocupare în orice proces sau

13
activitate lucrativă; managerii operaţionali pot stabili unele obiective privind
calitatea şi pot asigura implementarea conceptului de calitate în toate
produsele şi serviciile firmei; de asemenea, pot urmări asigurarea calităţii
produselor, cu ajutorul unor instrumente sau metode statistice;
4. referitoare la capacitatea de producţie, localizare, organizare spaţială, care
implică de regulă angajamente pe termen lung;
5. de operare (de utilizare a facilităţilor, echipamentelor etc.), referitoare la
desfacere sau prestări, previziunea cererii, gestiunea stocurilor şi altele.
Managerii operaţionali trebuie să “lege” aceste tipuri de decizii, pentru asigurarea
unei eficienţe maxime. Mai exact, un manager operaţional trebuie să aibă atât o viziune
de ansamblu asupra firmei, cât şi abilitatea de a analiza problemele, având la dispoziţie o
serie de tehnici analitice (de la cele mai simple, manuale, la cele mai complexe, bazate pe
ajutorul computerelor).

5.3. Managementul operaţional ca funcţie a întreprinderii

O întreprindere, indiferent de profilul său de activitate, îndeplineşte anumite
funcţii: de cercetare-dezvoltare, de producţie (“operaţii”), comercială-marketing,
financiar-contabilă, de resurse umane. Activitatea operativă se regăseşte în funcţia de
“producţie”, care cumulează totalitatea proceselor şi operaţiilor necesare transformării
intrărilor în ieşiri (bunuri şi servicii).
Având în vedere faptul că aceste funcţii se intercondiţionează pentru a asigura
atingerea obiectivelor întreprinderii, un manager operaţional va trebui să deţină
cunoştinţe vaste: analiză cantitativă, pentru a rezolva anumite probleme; cunoştinţe de
sisteme informatice, pentru a manipula baze de date; comportament organizaţional,
pentru a sprijini activitatea de analiză a posturilor şi de gestiune a resurselor umane;
economie, afaceri internaţionale, marketing, etică a afacerilor, pentru a putea lua decizii
bune sub aspectul rentabilităţii, dar şi sub aspectul social şi moral.
Activitatea operativă poate fi o pistă de lansare pentru managerii de carieră. O
anchetă în rândul unor firme producătoare a demonstrat faptul că peste 45% din
topmanagerii
acestora provin din activitatea operativă. In companiile mari, “capul”

14
producţiei poartă de regulă titlul de “vicepreşedinte (sau director) de operaţii”, sub el
aflându-se managerii de departamente.

5.4. Producţia de bunuri şi producţia de servicii; asemănări şi deosebiri

In prima jumătate a secolului al XX-lea, managementul operaţional se focaliza pe
organizaţiile producătoare şi de aceea denumirea sa era “management industrial” sau
“managementul producţiei”. Intreprinderile de servicii, pe atunci dezvoltate doar la nivel
artizanal, erau ignorate. Astăzi managerii pot aplica conceptele privind analiza
proceselor, calitate, stocare, programare, capacitate, amplasare etc. atât în conducerea
producţiei de mărfuri, cât şi în cea a prestărilor de servicii.
Principalele distincţii între producţia de bunuri şi producţia de servicii sunt:
natura fizică a produsului, fată de caracterul de intangibilitate al serviciilor;
stocarea bunurilor pentru un consum viitor, faţă de imposibilitatea de stocare a
serviciilor, dată de suprapunerea producţiei şi a desfacerii acestora, în timp şi
spaţiu
un contact diferit cu clientul, serviciile presupunând participarea clienţilor,
într-o măsură mai mare sau mai mică, în procesul de prestare;
timpul diferit de răspuns la cererile consumatorilor, la schimbările bruşte ale
obiceiurilor de consum; serviciile sunt mult mai flexibile în acest sens, se pot
adapta mai uşor acestor schimbări;
măsurarea diferită a calităţii; pentru bunurile tangibile, calitatea se măsoară
după anumite standarde, în timp ce în cazul serviciilor, preferinţele
individuale, sentimentele, subiectivismul afectează calitatea serviciilor şi o fac
mai greu măsurabilă.
Există în mod evident şi numeroase similitudini între bunuri şi servicii, din
punctul de vedere al managementului. Orice organizaţie, indiferent de forma materială a
ieşirilor sale, foloseşte anumite procese de transformare, urmăreşte asigurarea calităţii, a
productivităţii, satisfacerea nevoilor clienţilor etc. Deciziile privind capacitatea,
amplasarea operaţiunilor, localizarea facilităţilor, adaptarea ofertei la cerere,
implementarea unei tehnologii se iau folosind instrumente similare. Chiar dacă serviciile
nu sunt stocabile, şi întreprinderile de servicii lucrează cu stocuri, iar managementul

15
operaţional va avea în vedere gestiunea acestora.
Pe de altă parte, tot mai multe firme oferă nu doar produse sau servicii, ci pachete
de produse şi servicii (ex.: restaurantele, companiile aeriene, de telecomunicaţii etc.).
In concluzie, managementul operaţional este relevant şi esenţial atât pentru
întreprinderile producătoare, cât şi pentru cele prestatoare de servicii.

6. Concluzii finale
S.C. AUTONET S.R.L.” productivitatea muncii depinde doar de cei implicaţi
nemijlocit în procesul de producţie sau prestare de servicii. Cu alte cuvinte, două
variabile majore: individuale şi situaţionale. În termeni generali, care se poate evalua
performanţa profesională, atitudinală, motivaţională. De aici şi ideea necesitaţii
cunoaşterii, indiferent de poziţia pe care o ocupă intr-o organizaţie.

Cu aplicaţie la SC AUTONET SRL, agentul trebuie să însumeze o structură fizică

medie sau robustă, cu o inteligenţă medie spre superioară asociată unei capacităţi
cognitive în acordul cu inteligenţa. Aspectele amintite se justifică în următoarele
afirmaţii.Capacitatea cognitivă este necesară însuşirii prevederilor actelor normative în
vigoare care reglementează activitatea de pază ori au tangenţă cu acest domeniu specific
precum şi educarea calităţilor morale şi de caracter a ambiţiei şi spiritului de colectivitate
în sensul îndeplinirii misiunilor specifice. Aceste aspecte se regăsesc în cadrul cursului de
agent de pază pe care trebuie să-l urmeze agenţii. Periodic se execută testări teoretice cu
privire la cunoştinţele despre Legea 18, trageri in poligonul Armatei precum şi
antrenamente de autoapărare, asistate de un antrenor.Un alt element ce reflectă calitatea
prestaţiei unui agent de pază, este sistemul de valori al acestuia, sistemul axiologic.Acest
sistem exprimă ceea ce formează obiectul preţuirii fiecărui om. Caracterul uman, latura
relaţional-valorică a personalităţii, exprimă raportarea individului la lume, prin
complexul atitudinal. Acest context este foarte bine evidenţiat atât în munca desfăşurată
de o persoană cât şi în comportamentul cotidian al acesteia. Cu alte cuvinte, patronul
promovând strategia pro-personal, (bonusuri, sporuri diverse pentru diverse facilităţi
pentru agenţi) îşi stimulează personalul extrinsec, fapt ce are o finalitate pozitivă,
concretizată în creşterea calităţii prestării serviciului. Şi acest aspect are loc deoarece
îmbinarea factorilor furnizori de satisfacţii asociaţi celor profesional, sporeşte

16
performanţele individului. Complexul interes-motivaţie, reprezintă condiţia internă ce
mobilizează o persoană să desfăşoare o anumită activitate.Vârsta este element ce nu
trebuie negrijat. Astfel plafonul maxim de angajare este vârsta pensionării. Sunt de
preferat tinerii, ştiut fiind faptul că intr-o astfel de activitate se pune accent pe valenţele
fizice, dinamice, pe tonusul fizic şi psihic. Dar nestatornicia tinerilor, asociată unor
atitudini ce nu sunt compatibile cu statutul de agent de pază şi protecţie sunt cauza
fluctuaţiei de personal, de cele mai multe ori.

Componenţă a variantelor situaţionale, variabilele organizaţionale contribuie la

eficienţa muncii. De aceea şi în această societate există un regulament de ordin interioară,
având în vedere că este o structură semi - militarizată. Într-o organizaţie, în care
predomină un climat de muncă nefavorabil, se va observa o eficienţă scăzută a activităţii,
o notă mare a abaterilor disciplinare, o fluctuaţie ridicată a personalului, precum şi
posibile accidente de muncă.
În concluzie, la „SC Autonet SRL ”, selecţia de personal se face la mai multe
nivele. La început este interviul cu directorul executiv al societăţii, apoi urmează şi
testarea psihologică, cu organele autorizate în întocmirea dosarului şi verificarea lui.

17
 Bibliografie
1. Bărbatu Gh.I., Ionescu V. – Cercetarea operaţională în întreprinderile
industriale, Ed.Tehnică, Bucureşti 1981;
2. Blajină Ovidiu. – Cercetări operaţionale, Ed.Printech 2001;
3. Dumitrescu M., Niculescu C. – Teoria deciziei şi Cercetare Operaţională,
Ed. Niculescu, Bucureşti, 2001;
4. Neagu C., Melnic L., Roşu M. – Managementul operaţional al
proiectelor – Ed. Bren, Bucureşti, 2002;

18