ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT


Proiect
de practica


S.C. BRANTO PRODUCTIE
INDUSTRIALA S.R.L.


Student: Dragusin Oana Andreea
Grupa:131
Seria:A




Bucuresti
2014


Capitolul 1

Diagnosticarea S.C.BRANTO PRODUCTIE
INDUSTRIALA.SRL


1.1 Documentatie preliminara
S.C. BRANTO PRODUCTIE INDUSTRIALA S.R.L. a luat fiinta in anul 1991, la
initiativa a doi frati, proaspat absolventi ai facultatii Politehnica Bucuresti: Viorel Bratu si Iulian
Bratu. Obiectul de activitate a fost productia industriala de diverse repere metalice executate
prin procedee mecanice de prelucrare. Primele piese realizate au fost cateva tipodimensiuni de
corniere obtinute prin ambutisare, pe un utilaj executat prin autodotare. Societatea isi desfasura
activitatea intr-un mic atelier de aproximativ 30 mp si avea 4 angajati.
In perioada urmatoare s-au achizitionat diverse masini-unelte scoase din uz de alti agenti
economici. Acestea fost reconditionate si modernizate si s-a ajuns la urmatoarea etapa
importanta, cand s-a inceput productia de bolturi pentru arcuri lamelare si a unor dispozitive
destinate industriei auto.
Societatea si-a marit constant productia si cifra de afaceri astfel ca in anul 1995 a aparut
necesitatea maririi spatiului in care isi desfasura activitatea. S-a luat decizia inchirierii unui
spatiu de aproximativ 350 mp in incinta societatii Carmesin S.A.
Conducerea S.C. Branto a pastrat aceeasi politica economica largindu-si treptat gama de
produse realizate.
In anii 1999 2000 a inceput colaborarea cu societatea W. H. INDUSTRIES INC. din
S.U.A. pentru care produce axe de culbutori destinate unor producatori de renume din industria
auto din Statele Unite si Franta.

1.1.1 Cracteristici tipologice ale firmei

In anul 2003 firma a cumparat de la societatea Carmesin S.A. o suprafata de aproximativ
1750 mp din care 800 mp destinati productiei in care isi desfasoara in prezent activitatea si
ulterior a mai cumparat 100 mp avand ca destinatie spatii anexe.
In prezent societatea comerciala BRANTO PRODUCTIE INDUSTRIALA. S.R L isi
desfasoara activitatea in cladirea proprie de birouri din Soseaua Pantelimon, nr. , unde isi are si
sediul social. Este singurul punct de lucru al societatii.
Domeniul de activitate este reprezentat de de piese si accesorii pt. Autovehicule si motare
de autovehicule conf. Cod.CAEN 3430., forma de proprietate:capital integral privat, avand un
numar de 59 de salariati cu regim de lucru : 16ore/zi, 5zile/saptamana, 250zile/an. Modul de
constituire este de societate cu raspundere limitata.

PREZENTAREA PRODUSELOR .
Principalele caracteristici ale produselor oferite :
Utilaje folosite in procesul de productie :
- masini de rectificat rotund 6 buc.
- strunguri 12 buc.
- masini de frezat 4 buc.
- masini cu comanda numerica HAAS 5 buc.
- masina de gaurit longitudinal adanc 1 buc.
- masini de gaurit transversal simultan (cursa orizontala) 3 buc.
- masini de gaurit transversal simultan (cursa verticala) 1 buc.
- masini pentru tratament termic CIF 2 buc.
- compresor de aer 1 buc.

Numarul de autovehicule clasificate dupa capacitatea cilindrica :
- Autoturisme Dacia 1310 cu capacitatea cilindrica sub 1400 cc -- -- 2buc
- Autoutilitara Dacia 1304 cu capacit. cil. intre 1400 si 2000 cc -- -- 1buc
- Motostivuitor Balkancar cu capacit. cil. intre 1400 si 2000 cc -- -- 1buc

Managementul societatii comerciale este asigurat de:
Consiliul de administratie
Directorul general
Directorii executivi
Sefii de compartimente functionale si operationale
Maistrii

Tipul productiei este, pentru unele produse, de serie mica si mijlocie, iar pentru altele, de
serie mare.
Furnizorii sunt intreprinderi metalurgice si de subansamble din tara, iar principalii clienti
sunt W. H. INDUSTRIES INC. din SUA.

1.1.2 Situatia economico-financiara
Situatia economico financiara pentru anii 2010, 2011 si 2012 este prezentata in tabelul de
mai jos:

Indicator Anul
2010 (t
0
)
Anul
2011 (t
1
)
Anul
2012 (t
2
)
Cifra de afaceri
(lei)=Qmf
8 489 944 7 370 751 7 518 887
Numar salariati 57 60 59
Productivitatea
(lei/angajat)
148946,386 122845,85 127438,763
Fondul de
salariu (lei)
679 403 670 112 683 214
Salariul mediu
brut (lei)
11919,35 11168,53 11579,89
Venituri totale
(lei)
9 125 181 7 850 699 7 980 115
Cheltuieli
totale (lei)
6 467 852 2 744 581 6 196 766
Profitul brut 2 657 329 2 106 118 1 783 349
(lei)
Viteza medie
de rotatie a activelor
circulante(grad de
indatorare) (lei)
0,71 0,56 0,67
Rata
rentabilitatii costurilor
[%]
21 26.7 8.12
Rata
rentabilitatii
comerciale [%]
0,29 0,26 0,22
Rata
rentabilitatii
economice [%]
25.47 30.97 10.84
Tabelul 1
Firma nu are datorii.

Rata rentabilitatii costurilor se calculeaza folosind relatia:

ductie Costuripro
brut
R
c
Pr



Rata rentabilitatii comerciale se calculeaza folosind relatia:

tale Veniturito
brut
R
v
Pr



Rata rentabilitatii economice se calculeaza folosind relatia:

manent Capitalper
net
R
e
Pr




1.1.3 Prezentarea sistemului de management

Sistemul de management este impartit in 5 subsisteme: metodologic, decizional,
informational, orgaizatoric si de resurse umane. In subcapitolele urmatoare sunt prezentate, pe
rand, cele 5 subsisteme.

1.1.3.1. Sistemul de management si componentele sale

a) Subsistemul metodologic

Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere,
functionare si perfectionare a celorlalte component manageriale- subsistemele decizional,
informational si organizatoric- subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul S.C. BRANTO
PRODUCTIE INDUSTRIALA. SRL , urmatoarele aspecte mai importante:

- managementul participativ care se exercita la nivel de consiliu de
administratie.Deoarece deciziile se iau printr-o consultare activ cu personalul exista mai
putine suspiciuni si resentimente legate de decizii. In cazul participarii tuturor
programatorilor la procesul decizional, rezultatul final poate fi mai benefic.

- managementul prin obiective exercitat in special la nivel de Director de Productie,
Director Comercial si Director de Marketing vanzari. Astfel, fiecarui Manager de Proiect
i se stabilesc obiective si i se acorda un buget in care sa se incadreze.

- managementul prin bugete folosit intens la nivelul Conducerii superioare (Director
General, Director Executiv) in combinatie cu managementul prin obiective.


Metodele si tehnicile de management folosite sunt:

- metoda sedintei este cea mai frecvent utilizata metoda de management. Predomina
sedintele de informare si sedintele de analiza.

- metoda delegarii este folosita si apreciata datorita efectului stimulator al motivatiei si
consta in delegarea unui subaltern de catre un manager in vederea indeplinirii unor
sarcini. Astfel, in prima faza se stabilesc sarcinile, apoi se stabilesc persoanele care preiau
aceste sarcini, apoi se stabilesc cerintele si exigentele cu privire la indeplinirea
respectivelor sarcini, pentru ca in final sa se stabileasca libertatile si autoritatea de care
beneficiaza persoana delegate in procesul de indeplinire a sarcinilor.

- metode de control - asuprea derularii activitatilor conduse;

- metode de calculatie a costurilor - articolele de calculatie la nivel de produs si productie;

- analiza valorii-(partial) pentru reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor.



b) Subsistemul decizional

Sistemul decizional al unei organizatii reprezinta ansamblul deciziilor adoptate si
aplicate in cadrul sau,structurate corespunzator sistemului de obiective urmarite si configuratiei
ierarhiei manageriale. Informatiile furnizate de registrele de procese verbale ale Consiliului de
administratie, precum si de textele deciziilor puse la dispozitiede managerul de nivel superior au
permis evidetierea celor mai importante aspect referitoare la conceperea si functionarea
subsistemului decizional.

Cateva din acesteavor fi prezentate in continuare.Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza a fi
analizate:

La nivel de Consiliu de administratie se iau urmatoarele decizii:

- se aproba structura organizatorica si numarul de posturi;
- se numeste directorul general si in cazuri deosebite si ceilalti directori
- se stabileste politica generala de salarizare
- se aproba investitiile in imobilizari necorporale
- se stabileste strategia pe termen lung
- se analizeaza bilanturile contabile de doua ori pe an si se adopta decizii care sa
corecteze eventuale trenduri nefavorabile sau care sa le mentina pe cele favorabile
- se stabileste comisia de cenzori

Directorul General are autoritate in ceea ce priveste:

- reprezentarea societatii in relatiile cu ceilalti clienti dar si cu institutiile statului
- intocmeste contractele individuale de munca
- aproba Manualul Calitatii si alte documente ale SMC conform cerintelor documentate
- stabileste directii si strategii pe termen scurt si mediu
- indeplineste sarcinile atribuite in mod expres de Consiliul de administratie
- decide cu privire la achizitiile necesare in vederea unei bune desfarurari a activitatii
operative din companie
- stabileste furnizorii
- bugetul de venituri si cheltuieli
- repartizarea profitului

Directorul Economic:
- Asigura buna gestionare a patrimoniului societatii;
- Asigura respectarea legislatiei fiscale la nivel de firma: organizeaza contabilitatea
societatii in conformitate cu dispozitiile legale si asigura efectuarea la timp a
inregistrarilor;
- Intocmeste bugetul general al societatii, informeaza si face propuneri de
corectie:asigura intocmirea la timp si in conformitate cu dispozitiile legale a
balantelor de verificare, bilanturilor semestriale si anuale, precum si a situatiilor
lunare privind principalii indicatori economico-financiari
- Raporteaza rezultatele financiare ale firmei:analizeaza si propune masuri pentru
cresterea rentabilitatii;
- Elaboreaza si implementeaza sistemul general de evidenta a gestiunii firmei:
- Conduce si organizeaza activitatea departamentului financiar contabilitate


Zece dintre deciziile luate de-a lungul perioadei 1 ianuarie 2010 31 decembrie 2012 de
catre Directorul General, de profesie inginer, alaturi de Consiliul de Administratie, sunt:

Decizia 1: Stabilirea unei tinte de profit de 12 % pentru anul 2010.
Decizia 2: Stabilirea bugetului pentru achizitionarea unui nou utilaj, necesar in vederea
semnarii unui contract cu o firma japoneza.
Decizia 3: Repartizarea profitului net.
Decizia 4: Imbunatatirea activitatii sectiilor si atelierelor de productie pentru realizarea
eficienta a programului de fabricatie
Decizia 5: Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2012.
Decizia 6:Aprobarea retehnologizarii atelierelor 2 si 3
Decizia 7: Solicitarea catre directorul financiar a maririi procentului de provizioane si a
celui de depozite in banci.
Decizia 8: Prelungirea contractului cu W. H. INDUSTRIES INC. din SUA.
Decizia 9: Angajarea unui muncitor calificat care sa se ocupe de programarea unui nou
utilaj
Decizia 10: Introducere de teste noi pentru evaluarea si instruirea angajatilor

Nr.
D
e
c
i
z
i
e
Criterii de clasificare
Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul 3 Criteriul 4 Criteriul 5
C
e
r
t
a
I
n
c
e
r
t
a

Ri
s
c
S
t
r
a
t
e
g
i
c
a

T
a
c
t
i
c
a
C
u
r
e
n
t
a
U
n
i
c
r
i
t
e
r
i
a
l
a
M
u
l
t
i
c
r
i
t
e
r
i
a
l
a
U
n
i
c
a
A
l
e
a
t
o
a
r
e
P
e
r
i
o
d
i
c
a
A
v
i
z
a
t
a
I
n
t
e
g
r
a
l
a
1 x x x x x
2 x x x x x
3 x x x x x
4 x x x x x
5 x x x x x
6 x x x x x x
7 x x x x x
8 x x x x x
9 x x x x x
10 x x x x x
Tabelul 2


Analizand incadrarea deciziilor Consiliului de Administratie si deciziile Directorului
general, remarcam faptul ca majoritatea deciziilor sunt certe si de natura tactica si
multicriteriale.

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei este prezentata
in tabelul de mai jos:




Nr.
Decizie
Functii ala Managementului Functiuni ale firmei
P
v
O C
o
A C-E PM C-D P P
s
F-C C F
1 x x x
2 x x x
3 x x x
4 x x x
5 x x x
6 x x x
7 x x
8 x x x
9 x x
10 x x x
Tabelul 3



Semnificatia prescurtarilor este:

P
v
- previziune
O - organizare
C
o
- coordonare
A - antrenare
C-E control - evaluare
PM procesul de management in ansamblul sau
C-D cercetare dezvoltare
P - productie
P
s
-

personal
F-C financiar-contabila

C comercial
F firma in ansamblul sau


Parametrii calitativi ai deciziilor

Decizia C1 C2 C3 C4 C5
Decizia 1 x x x
Deciza 2 x x x x
Decizia 3 x
Decizia 4 x x x
Decizia 5 x x x x
Decizia 6 x x x
Decizia 7 x x x
Decizia 8 x x
Decizia 9 x x x x
Decizia10 x x


Semnificatia simbolurilor este:
C1 fundamentarea stiintifica
C2 - ,,imputernicirea deciziei
C3 integrarea in ansamblul deziciilor
C4 oportunitatea deciziei
C5 formularea corespunzatoare a deciziei

c) Subsistemul informational

La acest subsistem ma voi referi la informatii,fluxuri de informatii si circuite
informationale, mijloace de tratare a informatiilor si documentele specifice utilizate.
Lansare in fabricatie
Biroul desfacere emite Dispozitia de livrare in 3 exemplare: primul exemplar
ramane la Desfacere,unul merge la Magazia de produse finite pentru a elibera produsul
care urmeaza a fi livrat, iar altul la contabilitate pentru a descarca gestiunea. Informatiile sunt
stocate in cadrul unor programe aplicative, precum programul de contabilitate, programul de
evidenta a personalului.
Documete statistice si contabile intocmite zilnic, saptamanal, decadal, lunar, trimestrial :


Documente statistice si contabile intocmite
Zilnic:
NIR(Nota Intrare Receptie)
Bon de consum pentru consumul de materii prime
Nota transfer pentru transferul in cadrul gestiunilor
Factura pentru clienti
Chitante
Bon fiscal
Registru de casa

Saptamanal , decadal:
Liste inventariere

Lunar:
Balante de verificare analitice
Venituri, cheltuieli pe Centre de profit
Decont de T.V.A
Declaratie pentru asigurari sociale
Declaratie pentru plata contributiei de somaj
Nota de contabilitate
Stat de plata

Trimestrial:
Declaratie impozit pe profit
Declaratie de venit
Documente statistice si contabile intocmite

semestrial:
Bilant

Calculatorul reprezinta in cadrul firmei, o sursa importanta de tinere a evidentei, stocare
si prelucrare a datelor. Ca echipamente de birotica societatea BRANTO PRODUCIE
INDUSTRIALA. SRL foloseste calculatoare Pentium,laptopuri HP,faxuri, un xerox HP
multifunctional;7 imprimante Hp color Inkjet; 1 imprimanta matriceala cu 9 aceEpson, telefoane,
dosare, instrumente de scris, suporturi de stocare a informatiilor (dischete, CD-uri),Capabilitatea
software:1. licenta Windows , Microsoft Office;2. program de contabilitate: Summit Software3.p
rogram pentru pli: Raiffeisen BANK, programe pentru stocuri de material, de produse
finite.

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific,
frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale
subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al
componenetelor procesuale si structurale ale societatii.






Nr. Crt Denumirea documentului elaborat Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
1 Ordin de plata Tipizat
2 Dispozitie de plata, incasare Tipizat
3 Nota de contabilitate Tipizat
4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat
de banca
5 Balanta de verificare sintetica luanara Tipizat
6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat
7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat

Tabel 4- Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar-contabilitate:

Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul
documentuluiTipizat/Netipizat
1 Nota de intrare receptie pentru
materiale,materii prime
Tipizat
2 Bonul de consum Tipizat
3 Nota de predare Tipizat
4 Fisa limita de consum Tipizat
5 Procesul verbal Tipizat
6 Bonul de miscare Tipizat
7 Registrul de casa Tipizat
8 Extrasul de cont Tipizat
9 State de plata Tipizat
10 Nota de intrare receptie a mijlocului
fix
Tipizat
11 Factura Tipizat
12 Avizul de insotire a marfii Tipizat

Tabel 5-Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar
contabilitate

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational
specific,frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale
subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al
componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

Director Productie flux informational
Complexitatea lucrarilor Conducerii Operative a Productiei, diversitatea metodelor si
tehnicilor folosite, necesita un volum mare de informatii care se regasesc in principal in
documentatia tehnico-economica a proiectarii(fisa tehnologica, lista materialelor).



Aceste informatii se pot grupa astfel:

Informatii referitoare la produsele ce urmeaza sa se execute:
-Nomenclatura si cantitatea de produse si semifabricate ce urmeaza a fi livrate clientilor;
-Termenele de livrare conform contractelor;
-Structura constructiva si gradul de incorporare a diferitelor coponente in produs;
-Gradul de integrare a fabricatiei (care anume dintre componente se executa in
intreprindere sicare se obtin dinafara)
-Parametrii Conducerii Operative a Productiei pe stadii (pe sectii) si faze ale procesului
de productie ale produselor si componenteloe acestora.

Informatii privind tehnologia de fabricatie:
-Fluxul tehnologic si stadiile lui corespunzatoare structurii de productie a intreprinderii;
-Consumul de manopera sau normele de timp pe verigi de productie sau pe meserii;
-Felul si caracteristicile utilajelor necesareefectuarii operatiilor;
-Nomenclatura si normele de consum ale materialelor necesare;
-Nomenclatura si consumurile normate pentru SDV-uri si utilitatile necesare

Informatii privind conditiile concrete si sistemul de organizare a productiei:
-Marimea capacitatii de productie disponibila
-Marime si structura fortei de munca disponibila;
-Marimea resurselor materiale si energetice necesare.





d) Subsistemul organizatoric

Structura organizatiei cuprinde totalitatea aranjamentelor care guverneaza distribuirea
activitatilor in randul membrilor sai, precum si coordonarea eforturilor acestora.
Indiferent de obiectivele pe care le are o organizatie, ele nu ar putea fi atinse in afara
unui cadru coerent de decizie, implicand o anumita ierarhizare a atributiilor si un sistem de
interconectare a diferitelor tipuri de activitati. Rationalitatea modului de combinare a resurselor
umane, materiale si financiare in cadrul structurii organizatorice, conditioneaza calitatea
sistemului decizional, configuratia si functionalitatea sistemului informational, varietatea
metodelor si tehnicilor utilizate. Se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii
structurale.
Aceasta componenta managerial se regaseste sub forma organizarii procesuale si a
organizarii structurale.
Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca si a
proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale organizatiei.

Predomina obiectivele derivate de ordin I adica, cresterea profitului cu 12 % pentru anul
2013 (profit care oricum este in scadere) precum si obiectivele specifice de micsorare a
cheltuielilor administrative.

Obiectivele individuale cele mai frecvent intalnite sunt legate de realizarea cat mai
eficienta si corecta a sarcinilor de serviciu in vederea obtinerii atat a unei competitivitati bune la
nivel de companie cat si a unei increderi sporite in fortele proprii.

In ceea ce priveste organizarea procesuala, exista cinci functiuni de baza ale
intreprinderii.

- functiunea de cercetare-dezvoltare, canalizata in principal pe imbunatatirea
capacitatii si modalitatii de productie; din dorinta de a reduce costurile aceasta
functiune a fost neglijata in ceea ce priveste dezvoltarea produselor realizate, pentru
care, momentan, exista clienti stabili.

- functiunea comerciala care este in sarcina compartimentului de planificare si
marketing, acestia urmarind sa gaseasca piete de desfacere noi si sa ofere produsele la
preturi atractive.

- functiunea de productie consta in principal in programarea utilajelor si instalatiilor
de productie si realizarea efectiva a produselor de catre Compartimentul tehnic, unde
are loc pregatirea fabricatiei, atelierul de prelucari mecanice, unde are loc tratamentul
termic si de atelierul de intretinere si SDV-uri.

- functiunea financiar-contabila este coordonata de directorul financiar-contabil, o
persoana cu aversiune mare la risc, adepta a folosirii resurselor proprii in cat mai
mare masura; din acest motiv firma nu are credite in derulare. Contabilitatea este
tinuta de catre contabil care, impreuna cu managerul direct directorul finaciar-
contabil, se ocupa si de controlul financiar de gestiune.

- functiunea de resurse-umane este realizata de catre Directorul Economic, nefiind
inca un Manager de resurse Umane. Managerul general isi canalizeaza si el activitatea
pe cunoasterea, evaluarea si motivarea personalului.

In cadrul societatii BRANTO PRODUCTIE INDUSTRIALA SRL se regasesc toate
cele cinci functiuni de baza ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala,
personal, financiar-contabila. La nivel de compartimente nu sunt delimitate
atributiile,responsabilitatile si competentele ,in timp ce posturile dispun, in linii generale de
sarcinii, responsabilitati si competente.Un aspect important al acestui domeniu al organizarii
firmei il constituie sistemul categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu
componentele procesuale (functiuni,activitati,atributii si sarcini).Organizarea structurala este
evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de
organizare si functionare, organigrama si fisele de post.Fisele de post sunt elaborate, atat pentru
manageri, cat si pentru executanti.
Organigrama este una piramidala specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-
functional.






e) Subsistemul de resurse umane


Informatii despre structura personalului, pe ani, vechime, studii si sex se gasesc in tabelul
de mai jos:


Functia Nr
posturi
(Sfarsit
2010)
Nr
posturi
(Sfarsit
2011)
Nr
posturi
(Sfarsit
2012)
Vechi
me in
firma
Sfarsit
2012
Studii
(Sfarsit 2012)
Sex
(Angajati
la sfarsit
2012)
Director general 1 1 1 21 ani POLITEHNICA
Bucuresti
, Fac de
Matematica
M
Director executiv 1 1 1 10 ani POLITEHNICA
Bucuresti
M
Director financiar-
contabil
1 1 1 10 ani ASE, Facultatea
de Finante-
Banci
M
Director de
productie
1 1 1 11 ani Politehnica
Bucuresti,
Facultatea de
Electronica si
Telecomunicatii
M
Director tehnic 1 0 1 1 an Universitatea
din Bucuresti,
Facultatea de
Matematica
M
Director de
calitate

Responsabil
suport tehnic
2 2 4 intre 6
luni si
1 an
4 x Student in
cadrul
Universitatii
Politehnice din
Bucuresti
4M
Secretara 1 2 2 Intre 1
an si 7
ani
2 x SNSPA,
Comunicare si
Relatii Publice
3F
Contabil 1 1 1 14 ani ASE Bucuresti,
Facultatea de
Contabilitate si
Informatica de
Gestiune
F
Administrator
cladire de birouri
0 1 1 2 ani Studii medii M
Lucrator
responabil cu
curatenia
1 1 1 8 ani Studii medii F
Tabelul 6


1.2. Analiza viabilitatii economice si manageriale la SC BRANTO
PRODUCTIE INDUSTRIALA SRL

1.2.1 Diagnosticarea viabilitatii economice
Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si
eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.
Un element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane si in general a
eficientei firmei il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele
obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor.
Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ si se refera la raporturile dintre
dinamica unor indicatori cantitativi.

I
CA >_
I
FS >_
I
NS ,
unde:

I
ca
indicele cifrei de afaceri;
I
FN
indicele fondului de salarii;
I
NS
indicele numarului de salariati.

Cea de- a doua este de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti
indicatori de eficienta productivitatea muncii si salariul mediu.

I
w >-
I
s
-
, unde:

I
w
indicele productivitatii munciii
I
s
indicele salariului mediu

Daca abordam doua perechi de astfel de indicatori cu niveluiri inregistrate in
intervalul de timp analizat, situatia este:

- in intervalul 2010 2011, indicii au urmatoarele valori:
I
ca
=86,816
I
FS
=98,632
I
NS
=105,263
I
W
=82,477
I
s
=93,701

Constatarea: Deoarece I
FS
>I
CA
si Ism>Iw

rezulta ca firma se confrunta cu probleme de
competitivitate, eficienta si de gestionare a resurselor.

- in intervalul 201 1 2012, indicii au urmatoarele valori:
- I
ca
=102,01
- I
FS
=101,955
- I
NS
=98,333
- I
W
=103,739
- I
s
=103,683

Constatarea: I
CA>
I
FS>
I
NS
si
I
w>
Is

- In aceasta perioada se observa dinamica ascendenta a indicatorilor de
volum si de eficienta care permit abordarea corelativa; in al doilea rand, salturile
acestor indicatori in anul t fata de t-1 (I
W
=103,739; I
ca
=102,01). O asemene situatie
atesta ca intregul spor de cifra de afaceri (sau cea mai mare parte a acestuia) s-a
obtinut pe seama productivitatii muncii (analiza facuta pe baza datelor din Tabelul 1.).

Observam ca:
- in anul 2010 productivitatea per angajat a fost de 2613,094 lei
- in anul 2011 productivitatea per angajat a fost de 2047,430 lei
- in anul 2012 productivitatea per angajat a fost de 2159,979 lei.


1.2.2 Analiza cheltuielilor

Se observa o tendinta de scadere atat a cheltuielilor cu personalul (cele mai importante
cheltuieli), cat si a cheltuielilor cu echipamentele ,cheltuielilor pentru exploatare si cheltuielilor
administrative.

2.2.3 Analiza veniturilor

Se observa o tendinta de scadere si in cazul veniturilor din vanzarile de produse precum
si a veniturilor financiare.

Asadar atat tendinta veniturilor cat si tendinta cheltuielilor este una de scadere. Un aspect
imbucurator este acela ca, analizand situatia pentru anii 2010, 2011 si 2012, cheltuielile totale
sunt mai mici decat veniturile totale.

2.2.4 Analiza sistemului de management
In acest subcapitol se va face o analiza a celor 5 sisteme componente ale sistemului de
management:

- sistemul metodologico-managerial
- sistemul decizional
- sistemul informational
- sistemul organizatoric
- sistemul de resurse umane

a) Analiza sistemului metodologico-managerial

Analiznd completitudinea instrumentarului managerial putem observa ca exista multe
metode si tehnici care nu sunt utilizate in firma, metode ce ar imbunatati semnificativ activitatea
acesteia. Astfel , in cadrul SC BRANTO PRODUCTIE INDUSTRIALA SRL, se utilizeaz
managementul prin obiective, managementul prin bugete, metoda diagnosticrii, edina,
delegarea.
In ceea ce privete utilizarea managementului prin obiective, acesta nu contine toate
elementele caracteristice, necesare implemetarii acestei metode, existand doar liste de obiective,
calendare de termene si liste cu persoane care trebuie sa duca la indeplinire obiectivele
respective.
De asemenea, se utilizeaza managementul prin bugete, insa este identificat doar partial, in
anumite activitati, fiind recunoscut prin fixarea obiectivelor din punct de vedere financiar
si printr-o planificare atenta a resurselor financiare ( cheltuieli, venituri ) pe compartimente.
In ceea ce priveste metoda diagnosticarii, trebuie precizat ca nu sunt respectati in tocmai
pasii necesari utilizarii corecte a metodei. De multe ori , in stabilirea domeniului de investigat se
ajunge la supradimensionarea domeniului supus diagnosticarii, ceea ce duce la irosire de resurse
umane, financiare si de timp. In aceasta metoda, se iau in calcul puncte slabe si puncte forte, insa
nu se recurge la stabilirea in prealabil a unor liste cu simptome semnificative, ci doar se
culeg informatii esentiale cu privire la domeniul analizat. Trebuie precizat ca in metoda nu se
utilizeaza diagnosticarea pariala.

In cadrul sedintei la SC BRANTO PRODUCTIE INDUSTRIALA SRL, pregtirea nu
ocupa un loc foarte important , stabilirea acesteia nu se face ntotdeauna din timp si tinand cont
de programul participantilor, iar spatiul nu este confortabilsubordonatilor , de multe ori
desfasurandu-se in biroul managerului general. De multe ori, se depaseste numarul recomandabil
de probleme abordate , dar si timpul optim de durata a unei sedinte.
Delegarea, desi nu este utilizata foarte des, respecta elementele necesare desfasurarii
acestui proces si este folosita pentru probleme de importanta mai redusa, cu precizarea sarcinilor
de indeplinit.
Gradul de modernitate a instrumentelor este mediu, fiind utilizate atat metode clasice,
precum sedinta, cat si metode mai moderne, precum managementul prin bugete sau obiective.
Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenario metodologic
recomandat de stiinta managementului, structurat in etape si faze, fiecare dintre ele cu un
continut specific. Evident, acest lucru diminueaza efectele pe care le genereaza operationalizarea
instrumentarului managerial la care am facut referire.

Cauzele care provoaca manifestarea acestor situatii cuprind:
- Cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei, concretizate in
instabilitatea mediului ambient, lipsa unei strategii clare in domeniu, precum si criza
economica si financiara ce se manifesta in economie.
- Cauze cu caracter subiectiv, ce tin de intrprindere si subsistemele sale, de manageri si
executanti, de modul de rezolvare a unei probleme, mentalitatea conform careia
pentru rezolvarea unei problem necesita aplarea unui conducator de nivel superior,
insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de
prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai imporante problem cu care
se confrunta unitatea.
In concluzie, putem afirma ca la nivelul SC BRANTO PRODUCTIE
INDUSTRIALA SRL, subsistemul metodologico-managerial se manifesta
numeroase disfunctionalitati si neajunsuri a caror eliminare nu este posibila decat
printr-o reproiectare a sistemului de management al societatii comerciale.

b) Analiza sistemului decizonal
Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat
deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.
Analizand cele 10 decizii prezentate anterior putem afirma ca majoritatea lor sunt:
- Dupa orizont de timp si implicatii: tactice(90%) cu intervale de timp ce nu depasesc
decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si
structurale de mare importanta in economia firmei si strategice(10%) care se adopta
pe perioade de timp mari 3-5 ani, cum ar fi decizia de semnare a contractului cu o
firma producatoare de masini;
- Dupa natura variabilelor implicate: certe (90%) cu variabile controlabile si anticipare
cat mai exacta a rezultatelor;
- Dupa numarul de criterii decizionale: multicriteriale (90%), in sensul abordarii
problemelor decizionale intr-un context mai larg, dat de mediul ambiant national si
international
- Dupa frecventa adoptarii: aleatoarii(70%) si periodice(30%) si integrale(80%).

Faptul ca majoritatea deciziilor sunt integrale ridica un semn de intrebare cu privire la
profesionalismul si gradul de avizare in procesul decizional.
Decidentii principali sunt directorul general, directorul executiv si directorul de
productie.
In cadrul SC BRANTO PRODUCTIE INDUSTRIALA SRL, se pune un accent mai
deosebit pe funciunea financiar -contabila si de productie si mai puin pe celelalte functiuni.
Dintre funciunile prioritare (previziunea si antrenarea), funcia de previziune este neglijata,desi
ea este cea mai importanta funcie a managementului, iar functia de organizare se regaseste in
cea mai mare proportie.
Din punct de vedere calitativ remarcam respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor
cerinte precum :
a) Fundamentarea stiintifica
Deciziile analizate satisfac partial un astfel de parametru calitativ, in sensul ca valorifica
informatii relevante transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. A doua dimensiune
a fundamentarii stiintifice o constituie apelarea la metode si tehnici decizionale specifice, in
functie de tipul deciziei ce urmeaza a fi adoptata; din pacate in nici un esalon organizatoric nu se
regaseste vreo metoda decizionala in special cu fundament matematic (arboreal decizional,
tabelul decizional etc.);
b) Imputernicirea deciziei
Presupune adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de personae carora le este
circumscrisa competent necesara. Se poate afirma ca deciziile adoptate si analizate satisfac
aceasta cerinta;
c) Integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice
Necesita stablilirea unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul categorical
de obiective al firmei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specific si individuale.
Firma dispune de o strategie detaliata, in care sa fie precizate obiectivele,
modalitatile de realizare, resursele si termenele si se poate afirma ca obiectivele urmarite prin
deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzonate prin bugetul de venituri si
cheltuieli si implicit la realizarea misiunii firmei;
d) Oportunitatea deciziei- orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de
timp optim
e) Formularea corespunzatoare a deciziei(completitudinea deciziei)
Nici una dintre decizii nu au precizate in mod direct sau indirect :
obiectivul decizional
modalitatea de realizare a acestuia
decidentul
data adoptarii
data aplicarii
locul aplicarii
responsabilul cu aplicarea deciziei

c) Analiza sistemului informational

Componenta majora a managementului intreprinderii, prin care se asigura, pe de o parte,
fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea
acestora, sistemul informational este principalul funizor de informatii, fara de care nu pot exista
si functiona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia se axeaza pe aspecte metodolgice, de analiza, unde se prezinta ,, dosarul
sistemului informational si cuprinde:
a) Informatiile vehiculate in sistem
In cadrul compartimentului financiar-contabil, circuitele si fluxurile informaionale au o
direcie de vehiculare verticala, catre managerul si administratorul firmei si orizontala, catre
compartimente situate pe acelai nivel ierarhic si au o frecventa periodica a producerii. Acest
lucru este normal pentru acest tip de compartiment.
De asemenea, se observa folosirea tot mai intensa a circuitelor informaionale
electronice, bazate pecomputere si telecomunicaii.Din punct de vedere al modului de exprimare,
datele si informaiile din cadrul compartimentului de contabilitate al SC BRANTO PRODUCTIE
INDUSTRIALA SRL sunt preponderent scrise, au un grad de prelucrare primar si intermediar,
acest lucru fiind normal pentru specificul activitatilor desfasurate. De asemenea, sunt
majoritare datele si informatiile de evidenta , care sunt absolut necesare pentru desfasurarea
activitatii, dar si cele statistice,realizate in special pentru a fi transmise pe canale ascendente,
catre managementul de varf.Anumite informatii si documente au o circulatie externa, acest lucru
fiind impus de reglementarile in vigoare, insa exista si informatii si documente care au o
circulatie doar interna.
De precizat ca nu toate informatiile cuprinse in ascestea sunt valorificate in procese
decizionale si actionale adecvate; existent lor in exces nu face decat sa complice sistemul
informational sis a genereze unele deficient majore, precum redundant ori supraincarcarea
circuitelor informationale.

b) Fluxurile si circuitele informationale
Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente( situatii informationale), de
la emitatori la beneficiary, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale.
Din start trebuie facuta precizarea ca acestea nu sunt conturate pe compartimente
functionale si operatonale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea
lor interna nu se regaseste in nici o decizie sau document organizatoric.
In mod firesc, legaturile informationale dintre compartimente, precum si acivitatea
informationala a fiecarui compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de regulamentul de
organizare si functionare. Cum acesta nu exista, nici referiri la circuitele si fluxurile
informationale nu se fac. In acest fel intrarea in posesia unor informatii se face mai greu, iar
unele din ele nu sunt valorificate corespunzator atat cantitativ cat si calitativ.
Circuitele si fluxurile informaionale au o direcie de vehiculare verticala, ctre
managerul si administratorul firmei si orizontala, ctre compartimente situate pe acelai nivel
ierarhic si au o frecventa periodica a producerii


c) Mijloace de tratare a informatiilor
Mijloacele de tratare a informaiilor sunt preponderent automatizate si sunt folosite
proceduri informationale sofisticate si informatizate. Majoritatea documentelor de la nivelul
compartimentului de contabilitate SC BRANTO PRODUCTIE INDUSTRIALA SRL sunt
formalizate datorita specificului activitatilor desfasurate.Sunt preponderente documentele
formalizate, care au o utilitate ridicata in exercitarea activitilor de evidenta valorica a miscarii
ntregului patrimoniu.Resursele hardware ale firmei sunt satisfacatoare, firma avand
toate dotarile necesare desfasurarii activittilor de contabilitate in timp util. Exista o
compatibilitate relativ buna intre resursele software si cele hardware ale sistemului electronic
folosit de ctre societate, n sensul ca programele folosite nu necesita resurse hardware
superioare celor existente.

d) Analiza prin prisma unor principia de concepere si functionare a sistemului
informational:
Nn
r.
Crt.
Principiul Continut
1. Principiul corelarii sistemului informational cu
sistemul decizional si organizatoric
Corelarea functional cu sistemul decizional si
constructive cu sistemul organizatoric, ca premisa a
functionarii adecvate a managementului firmei
2. Principiul flexibilitatii sistemului informational Adaptarea optima a parametrilor sistemului
informational la conditiile exogene si endogene firmei,
modificarea caracteristicilor sistemului informational
conform necesitatilor
3. Principiul unitatii metodologice a tratarii
informatiilor
Pentru asigurarea compatibilitatii intre componentele
informationale si integrarea deplina a informatiilor pe vertical
sistemului managerial este necesara abordarea unitara a
culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor
din punct de vedere metodologic
4. Principiul concentrarii asupra abaterilor
esentiale
Transmiterea selective a informatiilor pe vertical
sistemului de management, respective a informatiilor ce
reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloace
5. Principiul asigurarii de maximum de informatii
finale din fondul de informatii primare
Valorificarea la maximum a informatiilor primare
prin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate,
selectate in functie de cerintele proceselor de management

In principal, se observa respectarea principiilor de fundamentare a sistemului
informaional , existand o corelare stransa a acestuia cu organizarea structurala la nivelul
compartimentului si cu sistemul decizional din firma. De asemenea activitatile desfasurate in
acest compartiment sunt subordonate obiectivelor fundamentale ale firmei si se pune un mare
accent asupra asigurarii informarii corecte, complete si in timp util a decidenilor principali cu
privirea la aspecte importante legate de activitatea financiar -contabila a firmei. Nu se remarca
insa utilizarea principiului de concentrarea asupra abaterilor eseniale, de multe ori intensitatea
fluxurilor informaionale creste, fiind ingreunat cu multe date nefolositoare.


d) Analiza sistemului organizatoric

Observam ca obiectivul cel mai important este un obiectiv derivat de ordin I, adica
cresterea profitului cu 12 % pentru anul 2010.

Obiectivele individuale cele mai frecvent intalnite sunt legate de realizarea cat mai
eficienta si corecta a sarcinilor de serviciu in vederea obtinerii atat a unei competitivitati bune la
nivel de companie cat si a unei increderi sporite in fortele proprii.
Pentru realizarea obiectiviului derivat de ordin I (cresterea profitului cu 12%) procesele
de munca sunt impartite in urmatoarele functiuni:

- functiunea de cercetare-dezvoltare
- functiunea comerciala
- functiunea de productie
- functiunea financiar-contabila
- functiunea de resurse-umane

La nivel de management insa, lucrurile nu sunt structurate asa cum am scris mai sus, in
cadrul firmei lucrandu-se mai mult intuitiv. Din fericire, managerii sunt experimentati si in
general au o intuitie buna.
In cadrul functiunii comerciale se remarca urmatoarele activitati: aprovizionare, vanzare,
marketing, iar in cadrul functiunii de resurse umane sunt regasite doar anumite
activitati:selectionarea ,incadrarea, motivarea si promovarea personalului. Se observa lipsa
activitatii de previzionare a necesarului de personal, motiv pentru care in ultima perioada (anii
analizai) nu s-a respectat principiul IW>=IS.In cadrul funciunii financiar -contabile intalnim
activitati financiare, de inregistrare in contabilitate si cele
care privesc controlul financiar de gestiune in cadrul functiunii financiar-contabile.

Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice(ROF,
organigrama si fisele de post)
Lipsa unui regulament de organizare si functionare, cu referiri exprese atat la continutul
procesual si structural-organizatoric al compartimentelor functionale si operationale, cat si la
organizarea informationala a acestora, conduce inevitabil la dezordine organizational, la
realizarea mai dificila a obiectivelor strategice si tactice ale firmei si compartimentelor sale.
Organigrama este conceputa si realizata plecandu-se de la tipul de structura oranizatorica
ierarhic-functionala ce caracterizeaza SC BRANTO PRODUCTIE INDUSTRIALA SRL si
cuprinde practic toate componentele primare: posture, functii, niveluri ierarhice, ponderi
ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.


e) Analiza sistemului de resurse umane

In cadrul organizatiei nu exista un manager de resurse umane cu studii specifice,
ascest compartiment fiindu-i subordonat managerului economic. Prin urmare, nu se
acorda o importanta prea mare functiei de antrenare a personalului.
Dupa o zi petrecuta in cadrul firmei si vizite in procesul de productie, am remarcat
ca personalul direct productiv este preponderant de varsta medie, cu experienta, insa fara
studii superioare.
In ceea ce priveste fluctuatia personalului, putem afirma ca exista un nucleu important de
angajati stabili, cu vechime mai mare de 5 ani in firma si ca numarul lor nu a inregistrat
modificari considerabile in ultimii ani, modificandu-se doar cu o singura persoana.

2.2.5 Identificarea cauzala a principalelor puncte forte

Punctele forte sunt:

1 Firma a obtinut profit in ultimii 3 ani.
2 Faptul ca au venituri fixe din chirii
3 Existenta unui numar important de angajati experimentati cu vechime mare in firma.
4 Concurenta mica avand in vedere ca produselor sunt realizate pentru export si
contractele sunt semnate pe perioade mari de timp, asigurandu-le o piata de desfacere.
5 Perspective de colaborare cu o firma italiana, cu conditia scaderii preturilor. Aceasta se
face printr-un management mai bun atat in ceea ce priveste utilizarea resurselor existente
cat si in ceea ce priveste achizitionarea cat mai responsabila si avizata a unor resurse noi.
6 Preocupare managementului pentru imbunatatirea calitatii produselor, concretizata in
incheierea de contracte in continuare cu furnizori externi pentru unele mrfuri chiar daca
moneda nationala inregistreaza fluctuatii importante
7 Risc scazut de insloventa pe termen lung datorita politicilor de provizioane adoptate de
directorul financiar-contabil si de directorul general.
8 Respectarea in perioada analizata 2011-2012 a corelatiilor principale dintre obiective,
respectiv rezultatele obtinute I
CA
>I
FS
>I
NS

SI
I
W
>I
S

9 Livrarea la timp a comenzilor si cat mai putine stocuri
10 Utilajele moderne si performante



2.2.6 Determinarea cauzala a principalelor puncte slabe

Punctele slabe sunt:

1 In ultimii ani s-a inregistrat o scadere a cifrei de afaceri si a profitului brut
2 Utilizarea unei numar restrans de tehnici si proceduri managerial.
3 Neincadrarea in corelatiile economice fund
amentale. Nerespectarea in perioada analizata 2010-2011 a corelatiilor principale dintre
obiective, respectiv rezultatele obtinute I
CA
<I
Fs SI
I
W
<I
S

4 Exista posibilitatea ratarii unor oportunitati de investitii si dezvoltare din cauza
aversiunii mare fata de risc a directorului financiar-contabil si a directorului general.
5 Managerii si directorii nu mai investesc in dezvoltarea lor din punct de vedere
teoretic, ei nefiind la curent cu ultimile practici din domeniul managementului.
6 Sistemul de motivare a resurselor umane este foarte slab dezvoltat din cauza lipsei
unu manager de resurse umane
7 Lipsa unui departament juridic.
8 Inexistenta unui personal de conducere total calificat, experimentat si antrenat in
management
9 Lipsa unui instrumentar decizional
10 Lipsa unui director de marketing

2.2.6 Formularea recomandarilor

Cateva recomandari de principiu:

1 Alocarea, de catre manageri, a cel putin 4 ore pe saptamana in care sa studieze cum pot
imbunatati calitatea procesului decizional
2 Reducerea cheltuielilor administrative si a cheltuielilor de exploatare.
3 Angajarea unui jurist cu norma intreaga.
4 Adoptarea unei atitudini flexibile la orice nivel managerial.
5 Investirea in resursa umana in vederea obtinerii unui randament bun concomitant cu
obtinerea unui grad ridicat de multumire de sine a acesteia.
6 Reducerea cheltuielililor


CAPITOLUL 2. Elaborarea strategiei la SC
BRANTO PRODUCTIE INDUSTRIALA SRL

2.1 Formularea misiunii firmei SC BRANTO PRODUCTIE INDUSTRIALA SRL

Scopul principal al SC BRANTO SRL este sa se impuna pe piata ca una din cele mai
bune firme exportatoare de piese auto, prin asigurarea unei calitati si a unui pre competitive
conform cerintelor clientilor.
Activitatea de productie a firmei se va desfasura in Bucuresti insa principal piata de
desfacere este cea internationala. De asemenea, firma va avea in vedere posibilitati de penetrare
pe noi piete, urmarind dezvoltarea si la noi in tara.

2.2. Stabilire obiective strategice

Strategia urmrete evoluia pe urmtorii 3 ani
:a) Cresterea cu minim 20 % a profitului brut, in fiecare din anii urmatori relativ la
anul anterior.
b) Asigurarea pe termen lung a principalelor corelaii economice
ICa < IFs > INs si IW < ISd
c) Imbunatatirea nivelului productivitatii muncii cu peste 30% in fiecare an fata de anul
anterior

2.3 Optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice presupune conceperea si operationalizarea unor optiuni
specifice, intre care cele mai importante sunt:
a) Reproiectarea sistemului de management
Schimbarea manageriala este un element obligatoriu pentru firmele care doresc atingerea
unui nivel superior de performanta, intr-un mediu ambiant si instabil. Datorita existentei
anumitor disfunctionalitati in functionarea managemetului organizatiei si a componentelor sale ,
identificate la SC BRANTO PRODUCTIE INDUSTRIALA SRL este necesara aplicarea acestei
metode. Aceasta activitate se va realiza prin elaborarea unei strategii bine fundamentate , care sa
tina cont de caracteristicile firmei, dar si de mediul extern acesteia. De asemenea, se va proiecta
noul sistem managerial al organizatiei , iar apoi se va realiza proiectarea propriu-zisa,urmata de
implementarea acestuia. Aceste activitati vor fi urmate de evaluarea si controlul
permanent pentru a se observa functionarea noului sistem.

b) Patrunderea pe noi piete

Aceasta optiune are in vedere cresterea interesului pentru piete noi in scopul desfacerii
produselor si extinderii activitatilor pe care firma le realizeaza. Principala cauza a acestei
abordari o reprezinta diminuarea riscului la care se expune intreprinderea, dar si potentialele
castiguri. Strategia impune folosirea unor resurse, care trebuie asigurate. Caracteristic acestei
modalitati strategice este dezvoltarea puternica a sectorului de marketing, deocamdata inexistent.



Se cere o mare atentie in dezvoltarea pe o noua piata, deoarece trebuie sa se aiba in
vedere:
- Marfa comercializata
-Piata acesteia (cercetare de piata )
-Pretul ( elementele de fundamentare )
-Distributia ( reteaua )
- Promovarea- Mediul de afaceri
Aceasta strategie se bazeaza pe adoptarea unor politici de marketing pentru patrunderea
pe noi piete, cum ar fi:
- identificarea unor noi grupuri de clieni potentiali nationali sau internationali i
stimularea interesului lor pentru produsele existente;
-folosirea unor noi canale de distributie;
-extinderea vanzarilor si in alte zone geografice.

c) Modernizarea sistemului de gestiune a marfurilor

Aceasta optiune impune modificari la nivelul sistemului informational si organizational
in cadrul firmei. Cea mai mare importanta pentru gestiunea stocurilor o are insa sistemul
informational. Cunoaterea permanenta si sistematica a evolutiei, precum si a tuturor proceselor
economice ce au legatura directa sau indirecta cu nivelul stocurilor reprezinta una din premisele
fundamentale ale conducerii stiintifice a acestora, deci de introducere a unui sistem eficient de
gestiune. Activitati economice ce au influenta asupra nivelului stocurilor - cum ar fi:
- determinarea necesarului de contractat, ncheierea contractelor cu furnizorii si
beneficiarii, aprovizionarea depozitelor, urmarirea executarii contractelor, livrarea marfurilor din
depozite catre clienti, evidenta din camerele de vanzare, urmarirea comenzilor cu beneficiarii,
ntarirea stocurilor existente in depozit, evidentierea cheltuielilor prilejuite de activitatea de
stocare etc. -genereaz informatii care nu numai ca nu pot lipsi, dar trebuie sa ajunga la
conducere cu maximum de operativitate, avand in vedere ca doar in acest fel este posibila, pe de
o parte, preintampinarea abaterilor (de la normal) si pe de alta parte, sesizarea lor imediat ce s-au
produs, in vederea readucerii stocului in limitele normale (normate). De aceea, imbunatatirea
acestui sistem prin realizarea corespunzatoare a acestor activitati este strict necesara.


d) Resursele
In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse:
- resurse materiale
- resurse financiare
- resurse umane
- resurse informationale

Resursele material
-se refera la echipamente de productie, materii prime, materiale etc.,ce urmeaza a fi
dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si
tactice, precumsi de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.



Resursele umane
-cele mai importanta dintre resurse, pot fi asigurate astfel :
-cantitativ - pastrand numarul actual de salariati
-structural - prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala si prin
realizarea unor modificari ale structurii socio-profesionale

Resursele informationale
-vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor, cat
si de colaborarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine.


e) Termenele
Reproiectarea sistemului de management se va realiza in perioada 2014-2015,
patrunderea pe noi piete va incepe prin studierea oportunitatilor de patrundere pe noi piete in
cadrul anului 2014 si se va realize efectiv in anul urmator. Modernizarea sistemului de gestiune
al mafurilor deoarece presupune modificarea subsistemului informaional si organizatoric
va incepe odata cu reproiectarea sistemului de management in ansamblu.


f) avantajul concurential

Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la :

a)Imbunatatirea raportului cost-pret
Pentru aceasta sunt necesare actiuni ca :
Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa o analiza in prealabil a
necesitatii si oportunitatii fabricarii acestuia
Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor categoriilor
de cheltuieli
Redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale si manopera in functie de
modificarile tehnologice intervenite in procesul de fabricatie ori de modificarea
conditiilor organizatorice, umane etc. ale fiecarui loc de munca

b) Obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste
unii parametrii constructivi, functionali, calitativi etc.
In cadrul acestei posibilitati de obtinere de avantaj competitiv se are in vedere :
Actionarea in directia imbunatatirii calitatii produselor, atat prin modernizari tehnologice,
cat si promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii
Redimensionarea plusului de profit ce se obtine din comercializarea acestor produse
diferite de ale concurentei.



2.4 Elaborarea si implementarea strategiei globale

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea
implementarii care presupune:
Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta in
sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:
Pregatirea managerilor de nivel superior

Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale
Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea strategiei
Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si
deprinderilor profesionalesi manageriale ale personalului.
Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru
implementarea strategiei.

Abordarea acestei solutii, presupune o serie de clarificari procesuale, in sensul delimitarii
cat mai riguroase a functiunilor, activitatilor, atributiilor i sarcinilor i gruparea lor
pe compartimente, funcii i posturi.
.
A.Functiunea comerciala, coordonata de catre directorul comercial, cuprinde
urmatoarele activitati :
marketing asigura prospectarea pietei i elaborarea de solutii de marketing
vanzari asigura comercializarea produselor firmei ;
aprovizionare -asigura resursele materiale ;
depozitare ;
transporturi ;
administrativ.

B. Funciunea de personal, subordonata directorului general, cuprinde urmtoarele
activitati :
Selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare i perfectionare, promovare, protectia
muncii si protectia sociala.

C. Functiunea de productie, subordonata directorului tehnic are in compunere
activitatea de ntretinere si reparatii echipamente de productie;activitatea de programare si
urmarirea productiei;

D. Functiunea financiar contabila, coordonata de directorul economic, cuprinde :
activitatea financiara ;
activitatea de contabilitate ;
activitatea de preturi .

E. Alte activitati, cum ar fi :
activitatea de control financiar de gestiune ;
activitatea de protecie a mediului ;
activitatea laboratorului de ecologie ;
activitatea de asigurare a calittii ,sunt coordonate de catre directorul general.


Capitolul 3. Reproiectarea subsistemului
organizatoric

3.1 Infiintarea / comasarea si desfiintarea unor compartimente

Se va incerca o remodelare structural organizatoric prin infiintarea / comasarea
sau desfiintarea unor compartimente. Aceasta remodelare este necesara pentru a realiza
obiectivele propuse.

Se propun urmatoarele :
- infiintarea compartimentului management strategii, subordonat
directorului general, cu
atribuii legate de proiectarea / reproiectarea sistemului de management i
a componentelor
sale;- infiinarea unor compartimente (grupe) obiective bugete, in cadrul fiecarei
sectii de productie i compartimente functionale.

3.2 Redimensionarea unor componente
Aceasta solutie implica doua aspecte majore :
-determinarea unei structuri adecvate a personalului.
Se observa necesitatea imbunatatirii structurii personalului de specialitate, in principal
prin cresterea numarului si ponderii economistilor.

3.3 Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul
managerilor din esalonul superior si mediu

Aceasta modalitate organizatorica impune dimensionarea echilibrata a ponderilor
ierarhice ale managerilor amplasati pe acelasi nivel ierarhic.
De asemenea, trebuie avut n vedere ca volumul, complexitatea atributiilor,
responsabilitatile si competentele sa fie stabilite in asa fel incat incarcarea managerilor sa fie
pe cat posibil aceeasi.

3.4 Infiintarea si desfiintarea anumitori posturi manageriale
In urma analizelor efectuate, s-a stabilit nfiintarea posturilor urmatoare :
Infiintarea unui post de manager de resurse umane;
In vederea intaririi managementului de nivel superior, s-a propus infiintarea a doua
posturi de consilieri manageriali pe lang managerul general.
Propunerea este facuta avand in vedere specialisti cu inalta competenta profesionala,
capabili sa ofere managerului general variante de decizie pentru diverse probleme.
Astfel , propunerea vizeaza doua posturi :
consilier pe probleme tehnice
consilier pe probleme economice

3.5 Constituirea unui consiliu consultativ
Acest organism, alcatuit din directorul executiv si sefii sectiilor de productie , sub
conducerea directorului general urmeaza sa dezbata saptamanal, principalele probleme rezultate
din implementarea i utilizarea managementului prin obiective si a managementului prin bugete.

3.6 Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric
Din categoria documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric fac parte :
regulamentul de organizare i functionare
organigrama
fisa postului


Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea
si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare
organizatorica pentru Societatea comerciala BRANTO PRODUCTIE INDUSTRIALA SRL si
sunt urmatoarele:
- Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii,
sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate-posturi,
functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta
solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in
elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si
functionare,organigrama, descrieri de functii si fise de post
- Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale
- Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea dotarii corespunzatoare a
unor posturi cu personal cu competenta necesara
- Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor
din esalonul superior al Societatii BRANTO PRODUCTIE INDUSTRIALA SRL
- Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de
management amplasate in cadrul acestora
- Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie
- Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut
nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post
- Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor
formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou
- Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si
executie
- Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice.

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale
si structural-organizatorice ale firmei
O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat mai
riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente,
functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale,
derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale SC
BRANTO PRODUCTIE INDUSTRIALA SRL .
Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele functionale
si operationale sunt prezentate in continuare:

a) Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat
caracter inovationale care cuprinde:
- Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale, deci a
proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are correspondent structural
organizatoric compartimentul Management-strategii si politici, subordonat managerului
general
- Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura:
proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia,
precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite, se
exercita in compartimentul Management-strategii si politici, subordonata managerului general
-Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de
retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul Investitii-mecanoenergetic,
subordonata directorului tehnic si de productie
- Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi
produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul Proiectare,
subordonat directorului tehnic si de productie
- Activitatea de estetica apartine tot compartimentului Proiectare subordonata directorului
tehnic si de productie.

b) Functiunea comerciala cuprinde:
- Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing, se
deruleaza la nivelul compartimentului Marketing, subordonat directorului general
- Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se exercita in
cadrul compartimentului Desfacere subordonata directorului comercial
- Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de
Aprovizionare, subordonata directorului comercial
- Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul Aprovizionare aflat in subordinea
directorului comercial
- Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului Desfacere din
subordinea directorului comercial
- Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului Desfacere subordonata
managerului general

c) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare,
formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala, se exercita de catre cei
doi asociati.