Sunteți pe pagina 1din 37

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE.

- FACULTATEA DE MANAGEMENT

<-PROIECT METODOLOGII-> SC AXA PLUS SRL

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT

CUPRINS
Capitolul I - DIAGNOSTICAREA SOCIETATII COMERCIALE.....................................3 A. Documentarea preliminara.............................................................................................3 1. Caracteristici tipologice ale firmei.................................................................................3 2. Situatia economico-financiara........................................................................................3 ............................................................................................................................................5 3. Sistemul de management si componenetele sale...........................................................5 B. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative.........................................10 4. Analiza sistemului de management..............................................................................12 C. Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte ....................................................22 D. Identificarea cauzala a punctelor slabe.......................................................................24 Capitolul II ELABORAREA STRATEGIEI SOCIETATII AXA PLUS SRL...............27 1. Formularea misiunii firmei AXA PLUS SRL.............................................................27 2. Formularea obiectivelor strategice...............................................................................27 3. Stabilirea modalitatilor strategice................................................................................28 4. Resurse.............................................................................................................................30 5. Precizarea termenelor....................................................................................................31 6. Stabilirea avantajului competitiv.................................................................................31 Capitolul III - Reproiectarea sistemului de management a Societatii AXA PLUS SRL .32 Reproiectarea sistemului decizional.................................................................................32 3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice.....................................32 3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate.............................................................34 3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor.............................................................................34 3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice..........................................35

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT Capitolul I - DIAGNOSTICAREA SOCIETATII COMERCIALE A. Documentarea preliminara 1. Caracteristici tipologice ale firmei Societatea comerciala AXA PLUS SRL este o firma infiintata in 1991 care activeaza in domeniul sistemelor de protectie solara si antiefractie din Romania. Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast, insa produce efectiv: mobila (bucatarii, dormitoare, biblioteci, etc.) la comanda ; sistemele de inchideri rezidentiale si industriale (usi sectionate din panouri de otel izolate, usi rulou din lamele de aluminiu izolate, usi basculante neizolate din tabla zincata). Am avut placerea de a contribui la imaginea sediilor catorva institutii de stat sau private din Brasov, Bucuresti, Ploiesti, Bacau, Craiova, Miercurea Ciuc si din alte orase: RA Posta Romana Regionala Brasov si Alba,RA Transport Brasov ,RA Drumuri si poduri Spitalul Judetean, Municipal, de Pediatrie, Militar, Maternitate Brasov, SNCFR Regionala Brasov, CEC Brasov, Suceava Curtea de Conturi Brasov ,Colgate Palmolive Romania , McDonalds Romania ,SHELL Brasov ,Rank Xerox Romania ,Grupul Ana Hotels ,International Trade Center Brasov ,Kraft Jacobs Suchard Romania ,Mobil Rom Dialog Romtehnica Bucuresti ,Covalact SA Sf. Gheorghe ,Camera de Comert si Industrie Brasov Automobile Bavaria - BMW Bucuresti ,Holliday Inn Resort Sinaia ,Rodae Automobile Craiova ,Vile - Valea Prahovei ,CNAS Bucuresti ,AUTO-ROM Bucuresti, Brasov ,SNP Petrom Brasov ,SNP Petrom Braila ,Overseas Bucuresti ,Infantis Bucuresti ,Trans Gaz Brasov ,Universitatea Sextil Puscariu Brasov ,Demir Bank Brasov, Braila, Ploiesti, Piatra Neamt ,Mobifon Brasov ,Autoliv Brasov ,Tribunalul Judetean Brasov ,BCR Predeal ,Lubrifin Brasov ,Proconstruct Brasov ,Prescom Brasov ,Hotel Miruna Poiana Brasov ,Grupul Cibela Poiana Brasov ,Agentia de Protectie a Mediului Brasov ,Grupul Media Pro ,MTI Brasov ,Bramac Brasov ,Corona International Brasov ,Scorillo Intercom Brasov ,Sebastian Brasov ,Mol Brasov ,Ziarul Financiar Bucuresti ,District Dialog Brasov, Sibiu, Cluj, Tg. Mures ,Centrul Medical Hiperdia Brasov ,Primaria Brasov ,Primaria Bod ,Liceul de Arta Brasov ,Parchetul Judetean Brasov, 2. Situatia economico-financiara Pentru realizarea studiilor de diagnosticar s-au luat in considerare informatii referitoare la situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in doi ani si anume 1999 si 2000. Dinamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 1999-2000 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT Indicatori Active imobilizate Active circulante Capitaluri proprii Datorii totale Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli totale Profitul brut al exercitiului Profitul net al exercitiului Numr mediu de salariai Numr de colaboratori Salarii brute Stocuri Creane Capital social Indicatori economico-financiari 1. Cifra de afaceri(CA) 2. Nr salariati 3. Productivitatea muncii(Wl) 4. Fondul de salarii 5. Profitul brut 6. Active fixe 7. Active circulare 8. Stocuri 9. Viteza de rotatie a stocurilor 10. Cheltuielile totale 11. Veniturile totale 12. Profitul net 13. Rata rentabilitatii costurilor 14. Rata rentabilitatii comerciale 11. Rata rentabilitatii economice 2003
1587539 3216087 882668 4096874 25819164 25921575 25476579 444996 371387 29 1 1289596 1375404 10000

2004
1537624 2839364 315407 4055121 17471517 17597299 17531348 65951 52544 23 3 1519876 1139003 10000

2003 25819164 29 890316 444996 1587539 3216087 1289596 7307.71 25476579 25921575 371387 1.74 1.72 50.41

2004 17471517 23 759631.174 65951 1537624 2839364 1519876 4195.80 17531348 17597299 52544 0.37 0.37 20.90

(2003,2004)% 67% 79% 85.32% 14.82% 96.85% 88.28% 117.85% 57.41% 68.81% 67.88% 14.14% 21.26% 21.51% 41.46%

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT

Analiza indicatorilor economico-financiari: 1) Productivitatea muncii cunoate o scadere de 14.68% n 2004 fa de 2003 ntruct i numrul mediu de salariai permaneni scade cu 21% 2) Rata general a ndatoririi este n toi cei doi ani analizai mai mic dect 1, ceea ce semnific un grad de ndatorare mic al intreprinderii. 3) Rata rentabilitii resurselor consumate are o tendin de scdere in 2004 fata de 2003 datorit scderii mari a profitului net i creterii cheltuielilor totale din unitate. 4) Rata profitului scade in 2004 fata de 2003 datorita scaderii incasarilor de la 25921575 , la
17597299.

3. Sistemul de management si componenetele sale Subsistemul metodologic Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul metodologic evidentiaza la Societatea AXA PLUS SRL urmatoarele:
o

Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate : managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara. Metodele si tehnicile de management: Sedinta : metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme participative, ci si la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie adhoc Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel mediu si superior Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie Delegarea metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati Metode de control Metode de calculatie a costurilor Analiza valorii

Subsistemul decizional Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate: 1. Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului 2003; 2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2001,eventual si programul de activitate pe exercitiul urmator; 3. Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare, modernizare, restructurare economico-financiara pentru perioada 2005-2007; 4. Aproba retehnologizarea; 5. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare; 6. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar de la BCR pe termen lung; 7. Aproba structura orgnizatorica pentru 2004 8. Aproba numarul si structura personalului; Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in tabelul 2. Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea: C1 - natura variabilelor implicate; C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei; C3 - numarul de criterii decizionale; C4 - amploarea competentelor decidentilor C - certa I - incerta R - risc S - strategica T - tactica Cr - curenta U - unicriteriala M - multcriteriala Un - unica

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT A - aleatoare P - periodica Av - avizata In - integrala

Tabelul 2 - Incadrarea tipologica a deciziilor Decizia C1 C2 C I R S T CR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia10 Total (%) # # # # # # # # # # 50 50 20 # # # # # # # # 8 0 # #

C3 U M. # # # # # # # # # # 100 U N

C4 A

C5 P # # AV IN # # # # # # # # # # 100

----

---

# # # # # # # # --- 80

20

----

Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe functiile managementului si functiunile firmei. Aceasta incadrare va fi prezentata in tabelul 3. Semnificatia prescurtarilor folosite este urmatoarea: Pv-previziune O-organizare Co-conducere A-antrenare C-E-control-evaluare PM-procesul de management C-D-cercetare-dezvoltare P-productie C-comerciala Ps-personal F-C-financiar contabila SC-societate comerciala in ansamblul sau Tabelul 3 - Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei Decizia Functiile managementului Functiuni ale firmei obs

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT Pv Decizia1 Decizia2 Decizia3 Decizia4 Decizia5 Decizia6 Decizia7 Decizia8 Decizia9 Decizia10 TOTAL # # # # # # # # # 30 5 0 1 0 10 # # 20 20 10 # 50 # # # # O CE A CE # PM CD P C Ps F-C SC # # #

Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in tabelul 4. Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea: C1-fundamentare stiintifica C2-imputernicirea deciziei C3-integrarea in ansabmlul deciziilor C 4-oportunitatea deciziei C5-formularea corespunzatoare a deciziei

Tabelul 4 - Parametrii calitativi ai deciziilor Decizia Cerinte de rationalitate C1 C2 C3 C4 Decizia 1 # # # # Decizia 2 # # # # Decizia 3 # # # # Decizia 4 # # # Decizia 5 # # # Decizia 6 # # # Decizia 7 # # # Decizia 8 # # # Decizia 9 # # # # Decizia 10 # # # # TOTAL 70 100 100 80

C5

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT

Subsistemul informational Tabelul 5 - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului Tipizat/Netipizat 1 Ordin de plata Tipizat 2 Dispozitie de plata, incasare Tipizat 3 Nota de contabilitate Tipizat 4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat de banca 5 Balanta de verificare sintetica luanara Tipizat 6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat 7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul documentului Tipizat/Netipizat 1 Nota de intrare receptie pentru Tipizat materiale,materii prime 2 Bonul de consum Tipizat 3 Nota de predare Tipizat 4 Fisa limita de consum Tipizat 5 Procesul verbal Tipizat 6 Bonul de miscare Tipizat 7 Registrul de casa Tipizat 8 Extrasul de cont Tipizat 9 State de plata Tipizat 10 Nota de intrare receptie a mijlocului fix Tipizat 11 Factura Tipizat 12 Avizul de insotire a marfii Tipizat Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT

Subsistemul organizatoric Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. In cadrul societatii AXA PLUS SRL se regasesc doar 4 din cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila. Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post. Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, respectiv: Postul: Pozitia: Cerinte: -studii -alte cerinte specifice Relatii: - ierarhice - functionale - de colaborare - de reprezentare Atributii, lucrari, sarcini Limite de competenta Responsabilitati

B. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative 1.Analiza potentialului intern Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane. RESURSELE UMANE pot fi abordate din 2 puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului. In intervalul de timp analizat a inregistrat o crestere absoluta de 6 (de la 11 la 17 salariati). Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie: Nr. crt 1 2 Categorii de personal 2003 Muncitori direct productivi Muncitori indirect productivi 15 5 10 14 3 Realizat 2004

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT 3 4 Total muncitori Total personal 20 29 17 23

2. Analiza cheletuielilor Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element definitoriu al analizei-diagnosticului. Bilantul conatabil al Societatii AXA PLUS SRL si alte documente au pus la dispozitie informatii suficiente. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator: Nr. crt 1 2 3 4 5 6 Indicatori(%) Dinamica cifrei de afaceri Dinamica cheltuielilor totale Dinamica cheltuielilor materiale Dinamica cheltuielilor cu personalul Dinamica profitului brut Dinamica profitului net 2003/2004 67 68.81 36,5 33,33 14.32 14.14

Se constata scaderea tuturor indicatorilor. Acestea s-au produs datorita lipsei de comenzi si investitiilor foarte mari facute in echipamente de producere. Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul parghiei de exploatare calculat cu formula: P/P0 ------- =K1 Q/Q0 Unde: P0-profitul in anul de baza P- modificarea profitului (P1-P0) Q0-Productia in anul de baza Q-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0) => K1= -0,5739

3. Analiza rentabilitatii Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri Cheltuieli. Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa tendintele inregistrate de Societatea AXA PLUS SRL in domeniul eficientei.

11

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT

Indicatorii de rentabilitate % Nr.crt Indicatori 2003 1 2 3 Rata rentabilitatii costurilor(fondurilor consumate Rc) Rata rentabilitatii veniturilor(Rv) Rata rentabilitatii economice(Re) 1.74 1.72 50.41

Realizari 2004 0.37 0.37 20.90

Formulele utilizate au fost: Rc=Profit brut/Costuri de productie*100 Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100 Re= Profit brut/Capital permanent*100 Din analiza tabelului anterior se vede ca Societatea AXA PLUS SRL a obtinut profit atat in 2003 cat si in 2004. 4. Analiza sistemului de management 4.1.Analiza subsistemului metodologic La nivelul Societatii AXA PLUS SRL si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care usureaza exercitarea proceselor de management in conditii normale. Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva urmatoarele aspecte: a) din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei, diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea di dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa modelul cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale directe si cheltuieli cu manopera directa cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli generale ale intreprinderii Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la solicitarea directorului general, directorilo executivi sau Consiliului de administratie. Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice. Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de informare, decizionale sau eterogene. b) nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru

12

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire. Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind: cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei, concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica, financiara si manageriala care se manifesta in economie Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, metntalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai importatnte probleme cu care se confrunta Societatea AXA PLUS SRL.

4.2.Analiza subsistemului decizional Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora. Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale. Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii AXA PLUS SRL spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific. Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor: a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei: tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei; b) Dupa natura variabilelor implicate: certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor; partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac referire la piata; c) Dupa numarul de criterii decizionale in exclusivitate multicriteriale d) Dupa frecventa adoptarii periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice) e) Dupa amploarea decidentului de grup pentru toate deciziile prezentate Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum: a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. 13

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT b) Imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara. c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea AXA PLUS SRL situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite; e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect: obiectivul decizional modalitatea de realizare a acestuia decidentul data adoptarii data aplicarii locul aplicarii responsabilul aplicarea deciziei Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza: definirea problemei decizionale stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale stabilirea variantelor decizionale alegerea variantei optime (deciderea) aplicarea deciziei evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional. Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse. Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale. Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. Societatea AXA PLUS SRL are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale. Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.

14

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii AXA PLUS SRL prezinta uele minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare. 4.3.Analiza subsistemului informational Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii AXA PLUS SRL, fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora. Analiza acestuia cuprinde: a) fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr-un regulament de ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii AXA PLUS SRL nu se respecta. Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informatie este mai greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ cat si din punct de vedere cantitativ. b) Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale. c) Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul. d) Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manule, lucru ce duce la intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de management cat si a celor de executie. e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational. Acestea au fost analizate in tabelul urmator: Nc . 1 Principiul Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional organizatoric Principiul flexibilitatii sistemului informational Continut Corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric, ca premisa a functionarii adecvate a managementului firmei. Adaptarea parametrilor sistemului informational la conditiile externe si interne firmei, Deficiente sau aspecte pozitive Inexistenta unei conceptii unitare a sistemului informational, situandu-se departe de un management eficient; functiile decizionala si operationala realizandu-se greu. In ciuda efectuarii unor cheltuieli pentru procurarea unor produse informatice, sistemul informational nu

15

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT modificarea caracteristicilor sistemului informational in conformitate cu necesitatile 3 Prinicipiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor In vederea asigurarii compatibilitatii intre componentele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de vedere metodologic Transmiterea selectiva a informatiilor pe verticala sistemului de management, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloace Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management. reflecta modificarile survenite. Continutul, circuitul si modalitatea de tratare a informatiilor a ramas aceeasi ca si cu multi ani in urma. In marea majoritate a situatiilor sistemul informational functioneaza inertial, fara a lua in considerare cerintele sistemelor metodologic si decizional.

Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale

Principiul asigurarii cu maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

Utilizarea ca instrument managerial a bugetului duce la respectarea partiala a acestui principiu. Insa nu exista o agregare suficienta a informatiilor pe verticala sistemului de managementtabloul de bord aflandu-se intr-o stare incipienta. Nerespectarea cerintelor precedentelor principii, genereaza vehicularea unei mari cantitati de informatii. Lipsa unor elemente metodologice, generale si specifice, mareste aceste neajunsuri.

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage urmatoarele concluzii: frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor; majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, lucru datorat conducerii Societatii AXA PLUS SRL pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente;

16

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul Societatii AXA PLUS SRL nu se realizeaza inca. Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatic integrat.

4.4. Analiza subsistemului organizatoric Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata astfel: analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate; analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice; analiza incadrarii cu personal; analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice; analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice; Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii. Nr.crt 1 2 Activitatea Previzionarea (elaborarea de strategii si politici globale) Organizare manageriala Situatia in actuala structura organizatorica Aceasta se exercita in cadrul Societatii AXA PLUS SRL intr-un compartimente mixt. Se realizeaza in cadrul compartimentului de Management si Resurse umane. Se concretizeza in atributii referitoare la elaborarea de fise de post, organigrame, sau la asigurarea de conditii adecvate de organizare a productiei si muncii. Se realizeaza in cadrul compartimentului de marketing. In cadrul Societatii AXA PLUS SRL aceasta activitate nu exista din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluata de compartimentul Financiar,fara sa aiba o extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice (centre de gestiune) Aceasta se regaseste in actuala structura organizatorica a Societatii AXA PLUS SRL in cadrul compartimentului Financiar. Continutul 17

3 4

Acivitatea de marketing Bugetare

Financiara

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT acestei activitati are un caracter post operativ si uneori administrativ. Contabila In cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta activitate este bine dimensionata si delimitata organizatoric si uman. Aceasta activitate se deruleaza conform metodologiilor contabile in vigoare Control financiar de Aceasta activitate se desfasoara in cadrul gestiune compartimentului financiar si este realizata de patru persoane Selectia si incadrarea Aceste activitati se regasesc organizatoric in personalului caadrul compartimentului Management-Resurse Umane Evaluarea si personalului motivarea Se face tot in cadrul compartimentului Management-Resurse Umane. Motivarea materiala a salariatilor are la baza sistemul de salarizare si contractul colectiv de munca. Formarea si perfectionarea Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si personalului precedenta activitate. Societatea AXA PLUS SRL asigurand angajatilor sai stadii de pregatire atat in tara cat si in strainatate. Protectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala se desfasoara in cadrul compartimentului Management Resurse Umane. Informatica Exista din punct de vedere organizatoric in compartimentul Oficiul de calcul

7 8

10

11 12

Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati, compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii AXA PLUS SRL. Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia.

18

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice Nr.crt Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii principiului Mod de manifestare Localizare in structura organizatorica 3 4 Actuala structura Structura organizatorica a organizatorica Societatii AXA PLUS de ansamblu a SRL nu asigura decat firmei partial conditiile necesare realizarii obiectivelor fundamentale si derivate si uneori se ajunge la insuccese. Acest lucru este explicat pe de o parte de insuficienta dimensionare a unor activitati importante si pe de alta insuficienta pregatire a personalului la nivelul anumitor compartimente Prin infiintarea CA si Structura AGA s-au constituit organizatorica organismele ce rezolva de ansamblu a decizional problemele firmei strategico-tactice.

0 1

1 Principiul suprematiei obiecivelor

2 Conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmei

Principiului managementul ui participativ

Principiul apropierii conducerii de executie

Constituirea si functionarea de organisme participative de management si crearea de conditii organizatorice necesare implicarii salariatilor in desfasurarea proceselor manageriale Necesitatea proiectarii unui numar cat mai redus de

Structura organizatorica a Societatii AXA PLUS SRL dispune de un numar de 7 niveluri 19

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT niveluri care sa asigure suplete structurii organizatorice 4 Principiul reprezentarii structurii organizatorice Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice cum ar fi ROF, organigrama, fise de post Corelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora Nevoia adaptarii permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia Existenta unor interdependent e inter posturi is functiuni Crearea si functionarea unor colective de specialisti recrutati din diverse ierarhice

Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Aceste documente sunt intocmite si in cadrul Societatii AXA PLUS SRL dar acestea nu sunt intocmite in conformitate cu cerintele unui management stiintific Structura socioprofesionala nu este corelata cu cerintele posturilor ocupate

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Compartimente functionale si operationale

Principiul flexibilitatii structurii organizatorice

Principiu ce nu se respecta si datorita instabilitatii din cadrul Societatii AXA PLUS SRL si a numeroaselor schimbari ce se realizeaza la nivelul managementului de varf; fiecare echipa de conducere venind cu noi viziuni Nu exista descrieri ale functiilor. Fisele de post nu delimiteaza foarte bine sarcinile si competentele Lucrul acesta se intampla destul de des, mai ales atunci cand se lanseaza un nou sortiment de mobila. Acest nu poate fi 20

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor Principiul crearii unor colective intercompartim entale

Structura organizatorica de ansamblu a firmei Structra de ansamblu a firmei

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovational Alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe variante posibile Existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii organizatorice cu efectele generate de aceasta si obtinerea de eficienta generalizat pentru a putea vorbi de o structura organizatorica de tip matriceal ce se regaseste in managementul prin proiecte Pentru alegerea actualei structuri organizatorice conducerea Societatii AXA PLUS SRL a fost pusa in situatia de a alege din mai multe variante, lucru incheiat cu alegerea prezentei variante organizatorice In genere acest principiu este respectat la toate nivelele organizatorice Structura organizatorica adoptata este una foarte buna.

Principiul alegerii variantei optime

Structura de management

10

Principiul permanentei conducerii Principiul eficientei structurii organizatorice

Structura de management Structura de ansamblu a firmei

11

21

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT

C. Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte

Nr. 1

Puncte forte Folosirea metodelor si tehnicilor de management cum ar fi managementu l prin bugete,diagno sticarea, delegarea, managementu l prin obiective

Termen de comparatie Cerintele managementu lui stiintific

Cauze -disfunctionalitati inregistrate de activitatile firmei -intensificarea concurentei pe piata mobilei

Implcatii -cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice -utilizarea mai buna a timpului de munca al managerilor

22

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT 2. Folosirea unui numar ridicat de metode si tehnici manageriale: managementu l prin bugetele, diagnosticare a, delegarea, managementu l prin obiective Situatie economico financiara de ansamblu buna. Firma a inregistrat profit Solicitarile managementu lui stiintific -Intensificarea si chiar agresivitatea concurentei in domeniul productiei si comercializarii de mobila -Disfunctionalitati inregistrate in activitatile firmei -Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice

3.

Nivelul realizat in 2003

- accentul pus pe dezvoltare si cresterea productivitatii si a calitatii produselor

-Cresterea prestigiului si marirea cotei de piata

23

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT D. Identificarea cauzala a punctelor slabe

Nr.cr 1

Puncte slabe Inexistenta strategiilor politicilor realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomic a

Termen de comparatie Cerintele manageme ntului strategic

Cauze -Neacordarea atentiei pentru efectuarea unor studii de piata -Lipsa unor prioritati in abordarea decizional si actionala a problemelor cu care se confrunta

Implicatii -Dificultati in adaptarea firemei la mediul concurential in care-si desfasoara activitatea -Utilizarea ineficienta a potentialului uman si material -Adaptarea cu greu la cerintele si exigentele pietei

Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale Delimitarea insuficienta intre componentele sistemului de management precum si neprecizarea conexiunile dintre acestea Nerespectarea principiilor specifice de rationalizare si functionare

Metodolog ia de reproiectar ea manageme ntului firmei Cerintele manageme ntului stiintific

-Delimitarea insuficienta a unor componente structurale a firmei -Motivarea ineficienta a salariatilor -Cunoasterea superficiala a aspectelor metodologice de catre persoanele implicate in derularea demersurilor -Cunoasterea diferita a sistemului de management de catre personal -Informatizarea redusa a proceselor de management -Insuficienta descentralizare manageriala si economica

Cerintele si exigentele manageme ntului stiintific

-Dificultati in selectia unor specialisti necesari anumitor compartimente -Inexistenta sistemului de obiective -Neinformatizarea sistemului de management

-Dificultati in patrunderea firmei pe piata -Neincluderea managementul ui in categoria factorilor de amplificare a viabilitatii economica a firmei -Existenta unei duble subordonari -Diminuarea responsabilitat ilor

Grad redus de

Cerintele

-Insuficienta implicare a

Neinformarea

24

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT informatizare a firmei manageme ntului stiintific managerilor in rezolvarea problemelor specifice firmei -Dotarea tehnica in domeniu deficitara la timp a managerilor Fundamentare a cu greu a deciziilor strategice si tactice

Folosirea accidentala(si nu generalizata) a instrumentelor manageriale moderne cum sunt managementul prin obiective, managementul prin proiecte Lipsa unor documente organizatorice

Cerintele manageme ntului stiintific

Lipsa unui sistem de obiective in care sa fie implicate toate componentele procesuale

-Greutati in fundamentarea deciziilor adoptate -Dificultati in adaptarea firmei la cerintele si exigentele din ce in ce mai accentuate a peietei mobilei Principiul -Desele schimbari in statutul -Confuzii in reprezentar firmei exercitarea ii structurii atributiilor organizator compartiment ice elor functionale si operationale -Paralelism in exercitarea unor componente procesuale Cerintele -Existenta unor politici -Amplificarea manageme motivationale care nu iau in caracterului ntului considerare obiectivele si empiric al stiintfic gradul de realizare a acestora managementul in acordarea recompenselor ui banesti individuale -Nestabilirea -Reticenta unei parti a unor prioritati salariatilor la nou in abordarea -Atitudinea necorelata a decizionala si managerilor cu realitatile operationala a firmei problemelor cu care se confrunta managerii de la toate nivelele 25

-Existenta altor prioritati ale managerilor firmei -Reticenta la nou a majoritatii angajatilor

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT ierarhice -Conservatorismul -Greutati in personalului promovarea -Insuficienta conditiilor unor politici materiale, manageriale si motivationale umane diferentiate -Implicarea insuficienta a -Dificultati in managerilor in derularea urmarirea proceselor de management abaterilor de pe o baza informational reala la cheltuielile normate -Necontractarea intregii -Cresterea productii dinainte cheltuielilor -Imobilizari de fonduri -reducerea numarului de -Cresterea personal direct productiv cheltuielilor -invechirea utilajelor -defectari nenumarate ale utilajelor -cresterea cheltuielilor -calitate inferioara a produselor -cresterea cheltuielilor

Folosirea metodei pe comenzi doar ca metoda de calculatie a costurilor

Cerintele manageme ntului stiintific

10

11

12

13

Stocarea timp indelungat a mobilei in depozite Depasirea numerelor de ore de stationare a utilajelor Nerealizarea reviziilor anuale conform programului de reparatii Cresterea numarului de ore de stationare a utilajelor

Valorile inregistrate in 2003 Valorile inregistrate in 2003 Valorile inregistrate inainte de 2003

-reducerea numarului de muncitori -diminuarea cererii si implicit a productiei

26

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT Capitolul II ELABORAREA STRATEGIEI SOCIETATII AXA PLUS SRL

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea Societatii AXA PLUS SRL. Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare. De aici decurge sfera (domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza. 1. Formularea misiunii firmei AXA PLUS SRL a) Scopul. Asigurarea cu mobila in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din tara. Nerespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi. b) Ce realizeaza firma. Domeniul principal de activitate al Societatii AXA PLUS SRL este producerea si comercializarea mobilei si a sistemelor de inchidere rezidentiala si industriala . Activitatea Societatii AXA PLUS SRL va fi asa conceputa si derulata incat sa asigure buna functionare a firmei. Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a resurselor materiale, financiare, umane si informationale. c) Unde actioneaza firma. Societatea AXA PLUS SRL L isi deruleaza mare parte a activitatii pe teritoriul Romaniei. Clientii principali sunt din tara. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in strainatate. 2. Formularea obiectivelor strategice Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele: Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 25% fata de anul 2003 Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25% in 2005 iar in urmatorii ani cu 30% Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2006 Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici: ICA=>IFS=>INS si IW=>IS ,unde: ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii IS= Indicele (dinamica) salariului mediu Imbunatatirea calitatii produselor si alinierea la cerintele existente pe piata mondiala Cresterea numarului de angajati

27

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT 3. Stabilirea modalitatilor strategice Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin operationalizarea unor modalitati specifice: Retehnologizarea Societatii AXA PLUS SRL este o optiune strategica pe care trebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care in prezent sufera in fata produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a obiectivelor strategice este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit cea morala a utilajelor cu care este dotata Societatea AXA PLUS SRL. Marea majoritate au fost cumparate la mana a doua si provin din anii 1985-1990. Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o dimensionare a cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei. Alegerea este urmatoarea: In 2005 Achizitia unei linii de fabricat confectii metalice pentru sistemele de inchidere Imbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si eliminarea timpilor de stationare a utilajelor In 2006 Achizitionarea unor utilaje pentru ambalt mobila Achizitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in care se pastreaza mobila. Achizitionarea unor utilaje noi, performante, pentru diversificarea productiei de usi metalice Achizitionarea unor dispozitive de transport intern. In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un interval de timp scurt. Diversificarea productiei Dezvoltarea productiei de mobila Realizarea de noi produse de mobilier si noi modele de usi industriale si rezidentiale Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand obiectiv imbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata. Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii AXA PLUS SRL. Cele mai importante sunt: Reproiectarea sistemului de management al Societatii AXA PLUS SRL si a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe mangementul prin obiective si managementul prin bugete

28

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor in managementul firmei Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE, ORGANIGRAMA, FISA DE POST etc. Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale; b) imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman; c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii; d) remodelarea componentelor structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice; Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu; Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala; Informatizarea Societatii AXA PLUS SRL Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice; Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al Societatii AXA PLUS SRL;

Informatizarea Societatii AXA PLUS SRL Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual. Informatizarea Societatii AXA PLUS SRL presupune: Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare. Minimum de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt vitale in departamentele: aprovizionare, desfacere Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente; Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului de management Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global; Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informatiilor; Constituirea bancilor interne de date; Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe; Testarea sistemului informatic; Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice; 29

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei; Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate; Racordarea la reteaua internationala. 4. Resurse

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse: Resursele materiale Resursele financiare Resursele umane Resursele informationale Resursele tehnico-materiale includ echipamentele de productie, materii prime, materiale, energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora. Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate provin din America, Asia si Europa. Materiile prime de baza sunt: lemnul, aracetul, aluminiul, sticla si lacul. Resursele financiare Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 15.000 de dolari SUA , din care 5.000 pentru 2004 iar restul de 10.000 pentru 2005 si 2006. Sursele de finantare vor fi asigurate de : Amortizarea activelor fixe; Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel: Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor, juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul postului. Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si informarea continua a specialistilor. 30

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT 5. Precizarea termenelor Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare. 6. Stabilirea avantajului competitiv Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii AXA PLUS SRL este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential. Principalele actiuni care sunt recomandate: a) Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt: Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului; Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor(consumuri de manopera, consumuri de materiale); Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvitatii si fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale); Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii celor ce sunt solicitate. Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii; b) In domeniul mobilei obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi este mai greu de realizat c) Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor;

31

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT

Capitolul III - Reproiectarea sistemului de management a Societatii AXA PLUS SRL

Reproiectarea sistemului decizional Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al Societatii AXA PLUS SRL. Acestea vizeaza: Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si suerioara Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc Elemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii AXA PLUS SRL in contextul schimbrii manageriale propuse in lucrare. 3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri: A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza. Competenta decizionala presupune: Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala. Functiunile manageriale existente la nivelul Societatii AXA PLUS SRL si plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea: Nivelul 1- director general Nivelul 2- directori de compartiment(fin-contabil,juridic,tehnic,resurse umane) Nivelul 3- maistrii

32

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT Nivelul 4- executanti Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in: Comune se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte Propuneri privind motivarea personalului Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii AXA PLUS SRL Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla. Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii AXA PLUS SRL si se refera la : Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii Stabilirea preturilor produselor Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 100.000 lei venituri Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii AXA PLUS SRL Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine Incadrarea si concedierea personalului Aprobarea nivelului de salarizare Aprobarea normativelor de consum Aprobarea programelor de restructurare tehnologica Aprobarea structurii programului de fabricatie Aprobarea programelor de : Reducere a costului de productie Crestere a productivitatii muncii Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor. Modificarea s-a obtinut prin: Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune. Promovarea managementului de tip participativ Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.

33

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice. Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice. Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine. 3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte: a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea. Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora b) Imputernicirea deciziilor c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica. d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord. Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape: Definirea problemei decizionale Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale Stabilirea variantelor decizionale Alegerea variantei optime (deciderea) Aplicarea deciziei Evaluarea deciziei

34

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in: Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema 3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a Societatii AXA PLUS SRL, nivelul pregatirii managerilor. O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul general al Societatii AXA PLUS SRL. Nr.c Tipul deciziei Periodicitatea Metode fundamentare si Obs. rt adoptare recomandate 0 1 2 3 4 1 Stabileste si aproba Cand este -Tabloul de bord varianta de sistem de nevoie -Managementul prin management a societatii obiective -Metoda scenariilor -Managementul prin bugete -Managementul prin exceptii -Managementul prin proiecte -Metoda delegarii 2 Stabileste si aproba Anual -Managementul prin strategia si politica obiective societatii -Metoda ELECTRE -Metoda etrapolarii -Metoda simularii previzionale 3 Aproba strategia de trimestrial -Metoda segmentarii pietei marketing -Metoda ELECTRE - Metoda ONICESCU 4 Avizeaza infiintarea La - Metoda arborelui centrelor de profit ale schimbarea decizional societatii variantei de -Managementul prin 35

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT obiective -Managementul prin bugete Stabileste modalitati de Zilnic si -Grila de analiza a exercitare a controlului decadal informatiilor indeplinirii obiectivelor de -Analiza diagramei de catre fiecare centru de atributii decizie din subordine -Analiza variabilelor organizationale -Tabloul de bord -Diagnosticarea Aproba programul Anual -Managementul prin Societatii AXA PLUS obiective SRL -Metoda ELECTRE -Managementul prin bugete Hotaraste in legatura cu Lunar -Metoda parghiilor evaluarea si motivarea financiare personalului - Managementul prin obiective - Managementul participativ - Managementul prin colaborare Elaboreaza masuri pentru Zilnic - Metodele extrapolarii imbunatatirea strategico- Managementul tactica a activitatilor participativ firmei - Metoda arborelui decizional - Metoda ELECTRE - Diagrama de atributii - Organigrama Decide asupra datelor, Conform -Grila de analiza a informatiilor, in general a termenelor informatiilor a situatiilor informationale legale de -Tabloul de bord privind Societatea AXA raportare PLUS SRL si a competivitatii Hotaraste asupra pretului Lunar si -Analiza valorii produselor in baza trimestrial -Metoda pe comenzi calculatiilor de cost, -Metoda ELECTRE pentru aigurarea profitabilitatii societatii si a competitivitatii Hotaraste asupra cifrei de Lunar -Metoda extrapolarii afaceri - Managementul participativ - Managementul prin rezultate - Managementul prin obiective 36 management

10

11

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE. - FACULTATEA DE MANAGEMENT Managementul prin bugete Decide asupra variantelor Anual - Managementul de restructurarea a participativ societatii - Metoda ELECTRE - Metoda ONICESCU - Algoritmul Deutch -Martin Hotaraste asupra Semestrial si -Managementul participativ definitivarii structurii anual -Metoda descompunerii pe sortimentale a productiei factori de influenta Hotaraste asupra lunar - Managementul prin modalitatilor de exercitare obiective a controlului indeplinirii - Analiza variabilelor obiectivelor de catre organizationale fiecare centru de decizie - Diagrama de atributii din subordine - Organigrama - Interviul -

12

13 14

37