Reproiectarea sistemului de management al

firmei
AXA QY PROXIM SRL
- Bucuresti, 2003 -

CUPRINS
Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE________3
1.1 Documentarea preliminara_______________________________________________3
1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei________________________________________3
1.1.2. Situatia economico-financiara___________________________________________3
1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale____________________________5
1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative_________________________9
1.2.1.Analiza viabilitatii economice____________________________________________9
1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale_________________________________________11
1.3 Puncte forte economice si manageriale____________________________________21
1.4. Puncte slabe economice si manageriale___________________________________22
Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII AXA QY PROXIM SRL_____________________25
2.1. Formularea misiunii firmei AXA QY PROXIM SRL____________________________25
2.2. Stabilirea obiectivelor strategice__________________________________________25
2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice__________________________________26
2.4. Dimensionarea resurselor alocate________________________________________28
2.5. Precizarea termenelor_________________________________________________29

2.6. Stabilirea avantajului competitiv__________________________________________29

2.7. Implementarea strategiei_______________________________________________29
Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM pe baza centrelor de
profit__________________________________________________________________30
3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale._30
3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective_____________________32
3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit____________________________33
3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele
managementului prin obiective si centre de profit________________________________36
3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor____________________________36
3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA QY PROXIM______________37
3.2. Reproiectarea sistemului decizional_______________________________________37
3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice_____________________37
3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate__________________________________39
3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor_________________________________________39
3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice_______________________40
3.3. Reproiectarea sistemului informational____________________________________42
3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate_________________________42
3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational_________________43
3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management___________44
3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structuralorganizatorice ale firmei___________________________________________________44

Capitolul IV - IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT_______47

Capitolul V - EVALUAREA EFICIENTEI NOULUI SISTEM DE

MANAGEMENT________________________________________________________53

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII

ECONOMICE SI MANAGERIALE
1.1 Documentarea preliminara

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala AXA QY PROXIM SRL este o firma infiintata in 1993 ce nu poate
fi catalogata in randul celor mari si acest lucru rezulta din analiza cifrei de afaceri realizata in
anul 2000 (3.500.000 mii lei) cu un personal in numar de 12 muncitori, 1 inginer, 1 designer, 1
contabil si cei 2 asociati, sot si sotie.
Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast, insa produce efectiv
mobila (bucatarii, dormitoare, biblioteci, etc.) la comanda. Frecvent proiecteaza piese de mobila
(mese mobile pentru televizoare, mese mobile de dimensiune redusa cu ajurtorul carora se pot
servi musafirii) pe care le realizeaza cu cheltuiala firmei urmand sa fie testata piata.

1.1.2. Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiilor de diagnosticar s-au luat in considerare informatii referitoare la

situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in doi ani si anume 1999 si
2000.

Dinamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 1999-2000 este

evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:
Indicatori
Active imobilizate
Active circulante
Capitaluri proprii
Datorii totale
Cifra de afaceri
Rezultatul exploatarii
Rezultatul financiar
Rezultatul exceptional
Total Activ/Pasiv
Numar mediu de salariati
Numar de colaboratori

1999

2000

229.905.435

476.942.346

207.918.420

217.570.927

194.305.073

205.828.891

245.997.787

502.522.119

1.534.890.035

3.500.076.476

113.527.657

152.505.542

122.264.981

25.871.355

6.619.016

2.170.884

440.306.147

708.346.154

11

17

Salarii brute
48.303.558
123.604.287
Datorii pe termen scurt
245.997.787
502.522.119
Datorii pe termen mediu si lung
Cheltuieli totale
1.453.779.740
3.371.063.100
Venituri totale
1.696.191.395
3.551.610.881
Stocuri
1.137.702
4.541.727
Creante
106.958.333
171.809.116
Capital social
3.205.381
3.205.381
Trezoreria activa
99.822.385
44.258.658
Indicatori economico-financiari
1999
2000
1. Fondul de rulment (FR)
- 35.600.362
- 271.113.456
2. Necesar de fond de rulment (NFR)
- 137.901.752
- 326.171.276
3. Trezoreria neta
102.301.389
55.057.820
4. Rata de finantare a capitalului circulant
17
125
5. Solvabilitatea patrimoniala
44,13%
29,06%
6. Rata generala a solvabilitatii (rata autonomiei
0,790
0,410
financ.)
7. Solvabilitatea imediata (Db>Ob)
84,06
41,15
8. Lichiditatea generala
0,8452
0,4330
9. Lichiditatea imediata
0,4058
0,0881
10. Productivitatea muncii
139.535.458
205.886.852
11. Rata generala a ndatorarii
0,5587
0,7094
12. Grd. de utilizare a capitalului social
136,59
216,67
13. Rata rentabilitatii comerciale
0,1158
0,0317
14. Rata renatbilitatii resurselor consumate
0,1223
0,0329
15. Rata rentabilitatii economice
1,2475
0,8771
16. Rata rentabilitatii financiare
0,9155
0,5404
17. Rezultatul curent
235.792.638
178.376.897
19. Capital permanent
194.305.073
205.828.891
20. Profit brut
242.411.655
180.547.781
21. Rata de finantare a stocurilor
31,29
59,69
22. Rata profitului
15,79%
5,16%
Analiza indicatorilor economico-financiari:
1) Fondul de rulment n cei doi ani analizati are o tendinta de scadere ntruct activele mobilizate
cresc mai repede dect cresterea capitalurilor proprii. Este o situatie favorabila pentru unitatea
studiata.
2) Trezoreria neta este pozitiva deoarece necesarul de fond de rulment este mai mic dect fondul
de rulment efectiv.

3) Solvabilitatea patrimoniala este foarte favorabila n 1997 fiind de 44,13% si este mai putin
favorabila n 1998 (29,06%).
4) Productivitatea muncii cunoaste o crestere de 47.55% n 2000 fata de 1999 ntruct si numarul
mediu de salariati permanenti creste cu 54.55%.
5) Rata generala a ndatoririi este n toti cei doi ani analizati mai mica dect 1, ceea ce semnifica
un grad de ndatorare mic al intreprinderii.
6) Lichiditatea imediata este foarte scazuta n 2000 ceea ce indica faptul ca gradul de acoperire a
datoriilor din trezoreria activa este foarte mic; este o situatie nefavorabila pentru ntreprindere.
7) Rata rentabilitatii resurselor consumate are o tendinta de scadere in 2000 fata de 1999 datorita
scaderii profitului net si cresterii cheltuielilor totale din unitate.
8) Rata de finantare a stocurilor din fondul de rulment este foarte scazuta n 2000 (-59,66)
datorita fondului de rulment negativ; intrprinderea nu-si poate acoperi stocurile din fondul de
rulment de care dispune.
9) Rata profitului scade in 2000 la 5,15% ceea ce indica faptul ca la o cifra de afaceri foarte mare
(de 2,28% mai mare fata de 1999) are un profit brut foarte mic (de 1,34% mai mic fata de 1999).

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale

Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele
metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente managerialesubsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul metodologic evidentiaza la
Societatea AXA QY PROXIM SRL urmatoarele:
o

Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate :

managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul
prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si
cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.
o

Metodele si tehnicile de management:

Sedinta : metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme

participative, ci si la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie ad-hoc

Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate

de managerii de nivel mediu si superior

Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de

nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie

Delegarea -metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati

Metode de control

Metode de calculatie a costurilor

Analiza valorii

Subsistemul decizional
Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate:
1.

Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului

1999;

2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2001,eventual si programul de

activitate pe exercitiul urmator;
3. Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare,
modernizare, restructurare economico-financiara pentru perioada 2001-2004;
4. Aproba retehnologizarea;
5. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;
6. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;
7. Aproba structura orgnizatorica pentru 2000
8. Aproba numarul si structura personalului;
Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in tabelul 2.
Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

C1 - natura variabilelor implicate;

C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei;

C3 - numarul de criterii decizionale;

C4 - amploarea competentelor decidentilor

C - certa

I - incerta

R - risc
S - strategica

T - tactica
Cr - curenta
U - unicriteriala

M - multcriteriala

Un - unica

A - aleatoare

P - periodica

Av - avizata

In - integrala

Tabelul 2 - Incadrarea tipologica a deciziilor

Decizia
1
2
3
4
5
6
7
8

Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8

C
#
#

C1
I
#
#
#

#
#
#

C2
T
#
#

#
#
#
#
#
#

CR

C3
U
M.
#
#
#
#
#
#
#
#

UN

C4
A
P
#
#
#
#
#
#
#
#

AV

C5
IN
#
#
#
#
#
#
#
#

9
10

Decizia 9
Decizia10
Total (%)

#
#
50

50

#
#
80

20

----

---

#
#
100

---

#
#
80

20

----

#
#
100

Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe functiile managementului si functiunile

firmei.
Aceasta incadrare va fi prezentata in tabelul 3. Semnificatia prescurtarilor folosite este
urmatoarea:

Pv-previziune

O-organizare

Co-conducere

C-E-control-evaluare

PM-procesul de management

C-D-cercetare-dezvoltare

A-antrenare

P-productie

C-comerciala

Ps-personal

F-C-financiar contabila

SC-societate comerciala in ansamblul sau

Tabelul 3 - Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Decizia
Decizia1
Decizia2
Decizia3
Decizia4
Decizia5

Functiile managementului
Pv
O C- A C- PM
E
E
#
#
#
#
#

C-D

Functiuni ale firmei

P
C
Ps F-C

obs
SC
#
#
#

#
#

Decizia6
Decizia7
Decizia8
Decizia9
Decizia10
TOTAL

#
#
#
#
#
30

#
#
#
#

50

10

10

20

20

10

#
50

Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in tabelul

4.
Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

C1-fundamentare stiintifica

C2-"imputernicirea" deciziei

C3-integrarea in ansabmlul deciziilor

C 4-oportunitatea deciziei

C5-formularea corespunzatoare a deciziei

Tabelul 4 - Parametrii calitativi ai deciziilor

Decizia
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Decizia 10
TOTAL

C1
#
#
#

#
#
#
#
70

C2
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
100

Cerinte de rationalitate
C3
C4
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
#
100
80

C5

Subsistemul informational
Tabelul 5 - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate
Nr. Crt.

Denumirea documentului elaborat

Tipul documentului
Tipizat/Netipizat

1
2
3
4

Ordin de plata
Dispozitie de "plata", "incasare"
Nota de contabilitate
CEC cu limita de suma

5
6
7

Balanta de verificare sintetica luanara

Balanta analitica lunara a fiecarui cont
Bilant (rapoarte semestriale)

Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat special editat de
banca
Tipizat
Tipizat
Tipizat

Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate

Nr. Crt

Denumire document elaborat

Nota de intrare receptie pentru

materiale,materii prime
Bonul de consum
Nota de predare
Fisa limita de consum
Procesul verbal
Bonul de miscare
Registrul de casa
Extrasul de cont
State de plata
Nota de intrare receptie a mijlocului fix
Factura
Avizul de insotire a marfii

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific,

frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale
subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al
componenetelor procesuale si structurale ale societatii.
Subsistemul organizatoric
Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii procesuale si
organizarii structurale.
In cadrul societatii AXA QY PROXIM SRL se regasesc doar 4 din cele 5 functiuni de
baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila.
Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de
post.
Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, respectiv:

Postul: .
Pozitia: .
Cerinte: .
-studii
-alte cerinte specifice
Relatii: - ierarhice
- functionale
- de colaborare
- de reprezentare
Atributii, lucrari, sarcini
Limite de competenta
Responsabilitati

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1.Analiza viabilitatii economice
1.2.1.1.Consideratii generale
Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii AXA QY PROXIM
SRL este defavorabila.
Informatiile furnizate in tabelul 4-sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele
negative ce au marcat, in dinamica, activitatea firmei.
Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuaree au rostul de a depista
viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi
utilizate in remodelarea manageriala.

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si eficienta
utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.

RESURSELE UMANE pot fi abordate din 2 puncte de vedere. Pe de o parte, ca

dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.
In intervalul de timp analizat a inregistrat o crestere absoluta de 6 (de la 11 la 17
salariati).
Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:
Nr. crt

Categorii de personal

1
2
3
4

Muncitori direct productivi

Muncitori indirect productivi
Total muncitori
Total personal

Realizat
1999
6
3
9
11

2000
11
4
15
17

1.2.1.3.Analiza cheletuielilor
Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element definitoriu
al analizei-diagnosticului.
Bilantul conatabil al Societatii AXA QY PROXIM SRL si alte documente au pus la
dispozitie informatii suficiente.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile
ce sunt prezentate in tabelul urmator:
Nr. crt
1
2
3
4
5
6

Indicatori(%)
Dinamica cifrei de afaceri
Dinamica cheltuielilor totale
Dinamica cheltuielilor materiale
Dinamica cheltuielilor cu personalul
Dinamica profitului brut
Dinamica profitului net

1999/2000
228,03
231,88
256,5
133,33
74,48
32,66

Se constata cresterea primilor 4 indicatori si scaderea ratei profitului. Acestea s-au

produs datorita dezvoltarii accentuate a societatii si investitiilor foarte mari facute in
echipamente de producere.
Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul
parghiei de exploatare calculat cu formula:
P/P0
------- =K1

Q/Q0
Unde:
P0-profitul in anul de baza
P- modificarea profitului (P1-P0)
Q0-Productia in anul de baza
Q-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0)

=> K1= -0,5739

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri -Cheltuieli.

Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa
tendintele inregistrate de Societatea AXA QY PROXIM SRL in domeniul eficientei.

Indicatorii de rentabilitate %
Nr.crt

Indicatori

Rata rentabilitatii
costurilor(fondurilor consumate Rc)
Rata rentabilitatii veniturilor(Rv)
Rata rentabilitatii fondurilor
avansate(Ra)
Rata rentabilitatii economice(Re)

2
3
4

Realizari
1999
78,96

2000
123,25

15,8
180,6

35,2
384,6

124,76

87,72

Formulele utilizate au fost:

Rc=Profit brut/Costuri de productie*100

Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100

Ra= Profit brut/Active totale*100

Re= Profit brut/Capital permanent*100

Din analiza tabelului anterior se vede ca Societatea AXA QY PROXIM SRL a obtinut
profit atat in 1999 cat si in 2000.

1.2.1.5.Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia cat si
analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.
Anliza functionala a situatiei financiar-patrimoniala, se axeaza pe fondul de rulment si pe
necesarul de fond de rulment.
Fondul de rulment = Capital permanent - Active imobilizate
Nevoia de fond de rulment = Nevoile de finanatare - Resursele generate de operatiunile
ciclice.
In tabelul urmator sunt prezentate informatii pentru analiza fondului de rulment si a
necesarului de fond de rulment.
Indicatori privind fondul de rulment
Nr.crt
1
3
4
5

Indicatori
Cpital permanent
Fond de rulment
Nevoia de fond de rulment
Trezoreria neta

1999
194.305.073
- 35.600.362
- 137.901.752
102.301.389

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1.Analiza subsistemului metodologic

2000
205.828.891
- 271.113.456
- 326.171.276
55.057.820

La nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL si al unor componente structurale ale

acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care usureaza exercitarea
proceselor de management in conditii normale.
Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva
urmatoarele aspecte:
a) din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la
care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei,
diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se
caracterizeaza prin conturarea di dimensionarea unui sistem de indicatori
economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe
comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa
modelul

cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale directe

si cheltuieli cu manopera directa

cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli generale

ale intreprinderii

Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la solicitarea

directorului general, directorilo executivi sau Consiliului de administratie.
Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice.
Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de
informare, decizionale sau eterogene.
b) nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic
propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru diminueaza
sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial
la care s-a facut referire.
Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei,
concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in
domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica,
financiara si manageriala care se manifesta in economie

Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de

manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe
verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, metntalitate
conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui
conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului
managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si
actionala a celor mai importatnte probleme cu care se confrunta Societatea
AXA QY PROXIM SRL .

1.2.2.2.Consideratii privind subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile
microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.
Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu
celelalte componente manageriale.
Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii AXA QY PROXIM SRL spre o
mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.
Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:
a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu
influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare
importanta in economia firmei;
b) Dupa natura variabilelor implicate:
certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a
rezultatelor;
partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac
referire la piata;
c) Dupa numarul de criterii decizionale
in exclusivitate multicriteriale

d) Dupa frecventa adoptarii

periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)
e) Dupa amploarea decidentului
de grup - pentru toate deciziile prezentate
Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a
unor cerinte precum:
a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii
satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile
relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.
b) "Imputernicirea" deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul
de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.
c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui
sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei
d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un
interval de timp considerat optim. Pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL situtia
este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni
economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate
in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu
se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele preconizate de
decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite;
e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor
parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise
favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta
cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau
indirect:
obiectivul decizional

modalitatea de realizare a acestuia

decidentul
data adoptarii

data aplicarii

locul aplicarii

responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea

trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:

definirea problemei decizionale

stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

stabilirea variantelor decizionale

alegerea variantei optime (deciderea)

aplicarea deciziei

evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut
referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de
procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse.
Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a
obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a
consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale.
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de
grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. Societatea AXA
QY PROXIM SRL are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea clara a
consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.
Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea
variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.
Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui
proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL prezinta uele
minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.

1.2.2.3.Analiza sistmului informational

Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii AXA QY
PROXIM SRL , fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin intermediul
acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea
actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.
Analiza acestuia cuprinde:
a) fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse
documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele
informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci
la nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitatea
informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr-un regulament
de ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL nu se respecta.
Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informatie este
mai greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de
vedere calitativ cat si din punct de vedere cantitativ.
b) Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile si
circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente
informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele
decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficiente
majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.
c) Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor
algoritmi de calcul.
d) Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manule, lucru ce duce la
intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor aplicatii
informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de management cat si
a celor de executie.
e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului
informational.
Acestea au fost analizate in tabelul urmator:
Nc.

Principiul

Continut

Deficiente sau aspecte

pozitive

Principiul corelarii
sistemului
informational cu
sistemul decizional
organizatoric

Principiul flexibilitatii
sistemului
informational

Prinicipiul unitatii
metodologice a tratarii
informatiilor

Principiul concentrarii
asupra abaterilor
esentiale

Principiul asigurarii
cu maximum de
informatii finale din
fondul de informatii
primare

Corelarea functionala
cu sistemul decizional
si constructiva cu
sistemul organizatoric,
ca premisa a
functionarii adecvate a
managementului firmei.
Adaptarea parametrilor
sistemului informational
la conditiile externe si
interne firmei,
modificarea
caracteristicilor
sistemului informational
in conformitate cu
necesitatile
In vederea asigurarii
compatibilitatii intre
componentele
informationale si
integrarea deplina a
informatiilor pe verticala
sistemului managerial
este necesara
abordarea unitara a
culegerii, inregistrarii,
transmiterii si prelucrarii
informatiilor din punct
de vedere metodologic
Transmiterea selectiva
a informatiilor pe
verticala sistemului de
management, respectiv
a informatiilor ce
reprezinta abateri
importante de la
obiective, criterii,
mijloace
Valorificarea la
maximum a
informatiilor primare
prin folosirea unor
proceduri
informationale mai
rafinate, selectate in
functie de cerintele
proceselor de
management.

Inexistenta unei conceptii

unitare a sistemului
informational, situandu-se
departe de un management
eficient; functiile decizionala
si operationala realizandu-se
greu.
In ciuda efectuarii unor
cheltuieli pentru procurarea
unor produse informatice,
sistemul informational nu
reflecta modificarile
survenite.
Continutul, circuitul si
modalitatea de tratare a
informatiilor a ramas aceeasi
ca si cu multi ani in urma.
In marea majoritate a
situatiilor sistemul
informational functioneaza
inertial, fara a lua in
considerare cerintele
sistemelor metodologic si
decizional.

Utilizarea ca instrument
managerial a bugetului duce
la respectarea partiala a
acestui principiu. Insa nu
exista o agregare suficienta
a informatiilor pe verticala
sistemului de managementtabloul de bord aflandu-se
intr-o stare incipienta.
Nerespectarea cerintelor
precedentelor principii,
genereaza vehicularea unei
mari cantitati de informatii.
Lipsa unor elemente
metodologice, generale si
specifice, mareste aceste
neajunsuri.

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage

urmatoarele concluzii:

frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se

intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;

majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare

tipizate, lucru datorat conducerii Societatii AXA QY PROXIM SRL pentru reducerea
volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente;

Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul Societatii
AXA QY PROXIM SRL nu se realizeaza inca.
Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul unui
sistem informatic integrat.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica,

structurata astfel:
analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si
derivate;
analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii
organizatorice;
analiza incadrarii cu personal;
analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii
organizatorice;
Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele
manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.
Nr.crt
1

Activitatea
Previzionarea (elaborarea
de strategii si politici
globale)

Situatia in actuala structura organizatorica

Aceasta se exercita in cadrul Societatii AXA QY
PROXIM SRL intr-un compartimente mixt.

Organizare manageriala

Acivitatea de marketing

Bugetare

Financiara

Contabila

Control financiar de
gestiune

Selectia si incadrarea
personalului

Evaluarea si motivarea
personalului

10

Formarea si
perfectionarea
personalului

11

Protectia salariatilor

12

Informatica

Se realizeaza in cadrul compartimentului de

Management si Resurse umane. Se
concretizeza in atributii referitoare la elaborarea
de fise de post, organigrame, sau la asigurarea
de conditii adecvate de organizare a productiei
si muncii.
Se realizeaza in cadrul compartimentului de
marketing.
In cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL
aceasta activitate nu exista din punct de vedere
organizatoric, ea fiind preluata de
compartimentul Financiar,fara sa aiba o
extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice
(centre de gestiune)
Aceasta se regaseste in actuala structura
organizatorica a Societatii AXA QY PROXIM
SRL in cadrul compartimentului Financiar.
Continutul acestei activitati are un caracter post
operativ si uneori administrativ.
In cadrul acestui compartiment se resimte
implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta
activitate este bine dimensionata si delimitata
organizatoric si uman. Aceasta activitate se
deruleaza conform metodologiilor contabile in
vigoare
Aceasta activitate se desfasoara in cadrul
compartimentului financiar si este realizata de
patru persoane
Aceste activitati se regasesc organizatoric in
caadrul compartimentului ManagementResurse Umane
Se face tot in cadrul compartimentului
Management-Resurse Umane. Motivarea
materiala a salariatilor are la baza sistemul de
salarizare si contractul colectiv de munca.
Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si
precedenta activitate. Societatea AXA QY
PROXIM SRL asigurand angajatilor sai stadii
de pregatire atat in tara cat si in strainatate.
Atat protectia muncii cat si protectia sociala se
desfasoara in cadrul compartimentului
Management Resurse Umane.
Exista din punct de vedere organizatoric in
compartimentul "Oficiul de calcul"

Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o
revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati,
compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii AXA

QY PROXIM SRL . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de
management si a componenetei organizatorice a acestuia.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

Nr.crt

0
1

Principiul

1
Principiul
suprematiei
obiecivelor

Principiului
managementului
participativ

Principiul apropierii
conducerii de
executie

Cerintele
principiului

Deficiente datorate nerespectarii

principiului
Mod de manifestare
Localizare in
structura
organizatorica
2
3
4
Conceperea si
Actuala structura
Structura
functionarea
organizatorica a
organizatorica
structurii
Societatii AXA QY
de ansamblu a
organizatorice
PROXIM SRL nu
firmei
trebuie orientate asigura decat partial
spre realizarea
conditiile necesare
obiectivelor
realizarii obiectivelor
fundamentale si fundamentale si
derivate ale
derivate si uneori se
firmei
ajunge la insuccese.
Acest lucru este explicat
pe de o parte de
insuficienta
dimensionare a unor
activitati importante si
pe de alta insuficienta
pregatire a personalului
la nivelul anumitor
compartimente
Constituirea si
Prin infiintarea CA si
Structura
functionarea de AGA s-au constituit
organizatorica
organisme
organismele ce rezolva
de ansamblu a
participative de decizional problemele
firmei
management si strategico-tactice.
crearea de
conditii
organizatorice
necesare
implicarii
salariatilor in
desfasurarea
proceselor
manageriale
Necesitatea
Structura
Structura
proiectarii unui
organizatorica a
organizatorica
numar cat mai
Societatii AXA QY
de ansamblu a

Principiul
reprezentarii
structurii
organizatorice

Principiul
concordantei dintre
natura postului si
caracteristicile
titularului de post

Principiul flexibilitatii
structurii
organizatorice

Principiul definirii
armonizate a
posturilor si functiilor

redus de
niveluri care sa
asigure suplete
structurii
organizatorice
Formalizarea
structurii
organizatorice
in documente
specifice cum ar
fi ROF,
organigrama,
fise de post
Corelarea
continutului, a
cerintelor
posturilor de
management si
executie cu o
serie de
particularitati,
de caracteristici
profesionale si
manageriale ale
ocupantilor
acestora
Nevoia adaptarii
permanente a
structurii
organizatorice
la modificarile
ce intervin in
variabilele
exogene ce
influenteaza
firma si
managementul
acesteia
Existenta unor
interdependente
inter posturi is
functiuni

Principiul crearii unor Crearea si

colective
functionarea
intercompartimentale unor colective
de specialisti
recrutati din
diverse

PROXIM SRL dispune

de un numar de 7
niveluri ierarhice

firmei

Aceste documente sunt

intocmite si in cadrul
Societatii AXA QY
PROXIM SRL dar
acestea nu sunt
intocmite in
conformitate cu
cerintele unui
management stiintific
Structura socioprofesionala nu este
corelata cu cerintele
posturilor ocupate

Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei

Compartimente
functionale si
operationale

Principiu ce nu se
respecta si datorita
instabilitatii din cadrul
Societatii AXA QY
PROXIM SRL si a
numeroaselor schimbari
ce se realizeaza la
nivelul managementului
de varf; fiecare echipa
de conducere venind cu
noi viziuni

Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei

Nu exista descrieri ale

functiilor. Fisele de post
nu delimiteaza foarte
bine sarcinile si
competentele
Lucrul acesta se
intampla destul de des,
mai ales atunci cand se
lanseaza un nou
sortiment de mobila.
Acest nu poate fi

Structura
organizatorica
de ansamblu a
firmei
Structra de
ansamblu a
firmei

Principiul alegerii
variantei optime

10

Principiul
permanentei
conducerii

11

Principiul eficientei
structurii
organizatorice

compartimente
pentru
rezolvarea unor
probleme
complexe cu
caracter
inovational
Alegerea celei
mai bune
variante de
structura
organizatorica
din mai multe
variante posibile

Existenta unui
inlocuitor al
managerului in
lipsa acestuia
Compararea
eforturilor
reclamate de
functionarea
structurii
organizatorice
cu efectele
generate de
aceasta si
obtinerea de
eficienta

generalizat pentru a
putea vorbi de o
structura organizatorica
de tip matriceal ce se
regaseste in
managementul prin
proiecte
Pentru alegerea
actualei structuri
organizatorice
conducerea Societatii
AXA QY PROXIM SRL
a fost pusa in situatia de
a alege din mai multe
variante, lucru incheiat
cu alegerea prezentei
variante organizatorice
In genere acest
principiu este respectat
la toate nivelele
organizatorice
Structura organizatorica
adoptata este una
foarte buna.

Structura de
management

Structura de
management
Structura de
ansamblu a
firmei

1.3 Puncte forte economice si manageriale

Nr.
1

Puncte forte
Folosirea metodelor si
tehnicilor de
management cum ar fi
managementul prin
bugete,diagnosticarea,
delegarea,
managementul prin
obiective

Termen de
comparatie
Cerintele
managementulu
i stiintific

Cauze
-disfunctionalitati
inregistrate de activitatile
firmei
-intensificarea concurentei
pe piata mobilei

Implcatii
-cresterea
gradului de
fundamentare
a deciziilor
strategice si
tactice
-utilizarea mai
buna a
timpului de
munca al
managerilor

2.

3.

Folosirea unui numar

ridicat de metode si
tehnici manageriale:
managementul prin
bugetele,
diagnosticarea,
delegarea,
managementul prin
obiective
Situatie economico
financiara de
ansamblu buna. Firma
a inregistrat profit

Solicitarile
managementulu
i stiintific

-Intensificarea si chiar
agresivitatea concurentei in
domeniul productiei si
comercializarii de mobila
-Disfunctionalitati
inregistrate in activitatile
firmei

Nivelul realizat
in 1999

- accentul pus pe
dezvoltare si cresterea
productivitatii si a calitatii
produselor

-Cresterea
gradului de
fundamentare
a deciziilor
strategice si
tactice

-Cresterea
prestigiului si
marirea cotei
de piata

1.4. Puncte slabe economice si manageriale

Nr.cr

Puncte slabe

Inexistenta
strategiilor
politicilor
realiste, centrate
pe studii de
piata, studii de
diagnosticare si
previziune
macroeconomica

Termen de
comparatie
Cerintele
managementulu
i strategic

-Neacordarea atentiei
pentru efectuarea unor
studii de piata
-Lipsa unor prioritati in
abordarea decizional si
actionala a problemelor cu
care se confrunta

Deficiente
metodologice in
conceperea si
functionarea
sistemului de
management si
a componentelor
sale

Metodologia de
reproiectare a
managementulu
i firmei

Delimitarea
insuficienta intre
componentele
sistemului de
management
precum si
neprecizarea
conexiunile
dintre acestea

Cerintele
managementulu
i stiintific

Nerespectarea
principiilor
specifice de
rationalizare si
functionare

Cerintele si
exigentele
managementulu
i stiintific

Grad redus de
informatizare a
firmei

Cauze

-Delimitarea insuficienta a
unor componente
structurale a firmei

Implicatii
-Dificultati in
adaptarea firemei
la mediul
concurential in
care-si
desfasoara
activitatea
-Utilizarea
ineficienta a
potentialului
uman si material
-Adaptarea cu
greu la cerintele
si exigentele
pietei

-Motivarea ineficienta a
salariatilor
-Cunoasterea superficiala a
aspectelor metodologice de
catre persoanele implicate
in derularea demersurilor
-Cunoasterea diferita a
sistemului de management
de catre personal

-Dificultati in selectia unor

specialisti necesari
anumitor compartimente

-Neincluderea
managementului
in categoria
factorilor de
amplificare a
viabilitatii
economica a
firmei
-Existenta unei
duble
subordonari

-Inexistenta sistemului de
obiective

-Diminuarea
responsabilitatilor

-Neinformatizarea
sistemului de management
-Insuficienta implicare a
managerilor in rezolvarea

Neinformarea la
timp a

-Informatizarea redusa a
proceselor de management
-Insuficienta descentralizare
manageriala si economica

Cerintele
managementulu
i stiintific

-Dificultati in
patrunderea
firmei pe piata

Folosirea
accidentala(si nu
generalizata) a
instrumentelor
manageriale
moderne cum
sunt
managementul
prin obiective,
managementul
prin proiecte

Cerintele
managementulu
i stiintific

Lipsa unor
documente
organizatorice

Principiul
reprezentarii
structurii
organizatorice

Lipsa unui
sistem de
obiective in care
sa fie implicate
toate
componentele
procesuale

Cerintele
managementulu
i stiintfic

problemelor specifice firmei

managerilor

-Dotarea tehnica in
domeniu deficitara

-Fundamentarea
cu greu a
deciziilor
strategice si
tactice

-Existenta altor prioritati ale

managerilor firmei

-Greutati in
fundamentarea
deciziilor
adoptate

-Reticenta la nou a
majoritatii angajatilor

-Desele schimbari in
statutul firmei

-Existenta unor politici

motivationale care nu iau in
considerare obiectivele si
gradul de realizare a
acestora in acordarea
recompenselor banesti
individuale
-Reticenta unei parti a
salariatilor la nou
-Atitudinea necorelata a
managerilor cu realitatile
firmei

Folosirea
metodei pe
comenzi doar ca
metoda de

Cerintele
managementulu
i stiintific

-Conservatorismul
personalului
-Insuficienta conditiilor

-Dificultati in
adaptarea firmei
la cerintele si
exigentele din ce
in ce mai
accentuate a
peietei mobilei
-Confuzii in
exercitarea
atributiilor
compartimentelor
functionale si
operationale
-Paralelism in
exercitarea unor
componente
procesuale
-Amplificarea
caracterului
empiric al
managementului
-Nestabilirea
unor prioritati in
abordarea
decizionala si
operationala a
problemelor cu
care se
confrunta
managerii de la
toate nivelele
ierarhice
-Greutati in
promovarea unor
politici
motivationale

calculatie a
costurilor

10

11

12

13

diferentiate
materiale, manageriale si
umane
-Implicarea insuficienta a
managerilor in derularea
proceselor de management
pe o baza informational
reala
-Necontractarea intregii
productii dinainte

Stocarea timp
indelungat a
mobilei in
depozite
Depasirea
numerelor de ore
de stationare a
utilajelor
Nerealizarea
reviziilor anuale
conform
programului de
reparatii

Valorile
inregistrate in
1999

Cresterea
numarului de ore
de stationare a
utilajelor

Valorile
inregistrate
inainte de 1999

Valorile
inregistrate in
1999

-Dificultati in
urmarirea
abaterilor de la
cheltuielile
normate

-Cresterea
cheltuielilor

-reducerea numarului de
personal direct productiv

-Imobilizari de
fonduri
-Cresterea
cheltuielilor

-invechirea utilajelor
-defectari nenumarate ale
utilajelor

-cresterea
cheltuielilor

-reducerea numarului de
muncitori

-calitate
inferioara a
produselor
-cresterea
cheltuielilor

-diminuarea cererii si
implicit a productiei

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII AXA QY PROXIM

SRL
Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea
Societatii AXA QY PROXIM SRL . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei
privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare. De aici
decurge sfera (domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza.

2.1. Formularea misiunii firmei AXA QY PROXIM SRL

a)
Scopul. Asigurarea cu mobila in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita
onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din tara.
Nerespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi.
b)
Ce realizeaza firma. Domeniul principal de activitate al Societatii AXA QY PROXIM
SRL este producerea si comercializarea mobilei. Activitatea Societatii AXA QY PROXIM SRL
va fi asa conceputa si derulata incat sa asigure buna functionare a firmei. Se vor analiza
cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a resurselor materiale, financiare, umane si
informationale.
c)
Unde actioneaza firma. Societatea AXA QY PROXIM SRL isi deruleaza mare parte a
activitatii pe teritoriul Romaniei. Clientii principali sunt din tara. Furnizorii sunt localizati atat in
Romania, cat si in strainatate.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:

Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 25% fata de
anul 1999
Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25% in 2001 iar in
urmatorii ani cu 30%
Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe
managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea lui si
atingerea performantelor proiectate pana in 2002

 Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,

evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici: ICA=>IFS=>INS si
IW=>IS ,unde:
ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri
IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii
INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati
IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii
IS= Indicele (dinamica) salariului mediu

Imbunatatirea calitatii mobilei si alinierea la cerintele existente pe piata mondiala

Cresterea numarului de angajati

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin operationalizarea

unor modalitati specifice:
Retehnologizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL este o optiune strategica pe care
trebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care in
prezent sufera in fata produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a
obiectivelor strategice este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit cea
morala a utilajelor cu care este dotata Societatea AXA QY PROXIM SRL. Marea majoritate au
fost cumparate la mana a doua si provin din anii 1985-1990.
Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o
dimensionare a cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei.
Alegerea este urmatoarea:

In 2001

Achizitia unei linii de fabricat mobila

Imbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si eliminarea timpilor de

stationare a utilajelor

In 2002

Achizitionarea unor utilaje pentru ambalt mobila

Achizitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in care se

pastreaza mobila.
-

Achizitionarea unor dispozitive de transport intern.

In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor genera
efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un interval de timp
scurt.
Competitivitatea externa a produselor fabricate de Societatea AXA QY PROXIM SRL nu
este satisfacatoare datorita calitatii inferioare.
Diversificarea productiei

Dezvoltarea productiei de mobila

Realizarea de noi produse de mobilier

Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand obiectiv

imbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata.
Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au generat,
reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se
urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii AXA QY PROXIM SRL .
Cele mai importante sunt:
Reproiectarea sistemului de management al Societatii AXA QY PROXIM SRL si
a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala,
organizatorica

Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe

mangementul prin obiective si managementul prin bugete

Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea

imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor
in managementul firmei

Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum

sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE,
ORGANIGRAMA, FISA DE POST etc.

Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: a)delimitarea

si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu
obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale; b) imbunatatirea
structurii socio-profesionale a factorului uman; c)desfasurarea unor activitati ce
sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel de activitati se numara elaborarea
de strategii si politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii;
d) remodelarea componentelor structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi
ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;

Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa

fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;

Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de

management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea
manageriala;

Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL

Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora

prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate
de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;

Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul

carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al
Societatii AXA QY PROXIM SRL ;
Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de

management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual.
Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL presupune:

 Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare.

Minimum de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt vitale in
departamentele: aprovizionare, desfacere
Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei
componente;

Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului de

management

Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;

Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea

domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si
circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a
informatiilor;

Constituirea bancilor interne de date;

Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe;

Testarea sistemului informatic;

Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;

Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;

Racordarea la reteaua internationala.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:

Resursele materiale

Resursele financiare

Resursele umane

Resursele informationale

Resursele materiale includ echipamentele de productie, materii prime, materiale,

energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si
diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor
strategice de realizare a acestora.
Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate provin din America, Asia si Europa.
Materiile prime de baza sunt: lemnul, aracetul, aluminiul, sticla si lacul.
Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de
15.000 de dolari SUA , din care 5.000 pentru 2001 iar restul de 10.000 pentru 2002 si 2003.
Sursele de finantare vor fi asigurate de :

Amortizarea activelor fixe;

Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau

Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare

Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii

Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:

Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati

Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma

unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura
personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire
superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor,
juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea
competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite
niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si
operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda
o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a
cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei
corespondente intre post si ocupantul postului.

Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii

informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a
salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si

straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si informarea continua a

specialistilor.

2.5. Precizarea termenelor

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt precizate si
termenele intermediare pentru retehnologizare.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii AXA QY
PROXIM SRL este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.
Principalele actiuni care sunt recomandate:
a) Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta
a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni
sunt:

Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor(consumuri de

manopera, consumuri de materiale);

Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in

prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;

Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si

astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvitatii si fundamentat
astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul
prin bugete reprezentand solutii ideale);
Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate produsele
rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii celor
ce sunt solicitate.

Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in

functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii;

b) In domeniul mobilei obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale

concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi este
mai greu de realizat
c) Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor;

2.7. Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea
implementarii care presupune:
Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta
in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:

Pregatirea managerilor de nivel superior

Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale

Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea

strategiei

Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si

deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.

Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea

strategiei

Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii AXA

QY PROXIM pe baza centrelor de profit
3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului
societatii comerciale.
Punctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM SRL il
reprezinta imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.
Pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL se incearca reproiectarea prin intermediul
managementului prin obiective si managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor folosi
mai multe metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu
fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului prin obiective
implica utilizareaa managementului prin bugete datorita instrumentarului economic specific la
care se apeleaza- bugetul.
Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea AXA QY
PROXIM SRL :

Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate de alte
sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a
managementului prin obiective;

Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor;

Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare

economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma si
subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune;

Permite descentralizarea manageriala. Aceasta descentralizare se realizeaza de la

nivele inferioare spre cele superioare, prin asumarea de atributii, responsabilitati si
competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei;

Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor sisteme

de cointeresare materiala, in gradul de realizare a obiectivelor si gradul de
implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente de
conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor
Un loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa
managementul prin bugete.

Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovaational se va utiliza

managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidiciplinare de
specialisti), managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemului
informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor, sistemul cost-oraproductie (SCOP).
Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii AXA QY PROXIM SRL va usura
activitatea de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de calitate
ridicata.
Obiective
fundamentale
1.Cresterea
profitului fata
de realizarile
anului 1999

Obiective derivate de
gradul I
1.1 Amplificarea
veniturilor cu
minimum 25%

Obiective derivate de
gradul II
1.1.1. Cresterea cifrei
de afaceri pe piata
externa cu 20%

Activitati necesare
Fabricatie
Vanzari
Marketing
Aprovizionare
Organizare

manageriala

1.2.Diminuarea
relativa a costurilor de
productie cu circa 11
%

1.2.1. Imbunatatirea
calitatii sortimentelor
fabricate si alinierea
lor la parametrii
internationali

Motivarea
personalului
CTC
Motivarea
personalului
Fabricatie
Investitii

1.3.Derularea
activitatilor firmei in
conditiile respectarii
corelatiilor dintre cifra
de afaceri, fondului de
salarii, numarului de
salariati pe de o parte
si pe alta a
productivitatii munci si
a salariului mediu
2.
Remodelarea
sistemului de
management
al Societatii
AXA QY
PROXIM SRL
pana la 1
noiembrie,
implementarea
noului sistem
managerial in
anul 2001

ICA=>IFS=INS; IW=>IS
2.1.Elaborarea
studiului de
reproiectare a
sistemului de
management pana la
20 aprilie 2001

2.2. Implemenarea
soulutiilor
manageriale pana la
sfarsitul anului 2001

1.3.1 Ridicarea
nivelului de
competenta
profesionala a
personalului

Perfectionar
personalului
Financiara
Perfectionarea
personalului
Motivarea
personalului

2.1.1. Elaborarea de
sutdii de remodelare
pe principalele
componente
managerilale

2.2.1. Asigurarea
ambientului de munca
necesar punerii in
aplicare a noului
sistem de
management, prin
cursuri de formare si
perfectionare a
personalului.

Previzionare
Inofrmatica
Organizare
manageriala

Perfectionarea
personalului
Bugetara
Finanicara
Motivarea

personalului

2.2.2.Delimitarea
centrelor de gestiune,
crearea climatului
economic, tehnic si
organizatoric

Previzionare
Bugetare
Organizare
manageriala
Informatica

3.Cresterea
profitabilitatii
capitalului
social la circa
50% in anul
2001

4.1.Amplificarea
anuala a veniturilor cu
minimum 25%

4.1.1. Cresterea cifrei

de afaceri pe piata
interna cu 40 %

Previzionare
Fabricatie
Vanzari
Aprovizionare
Marketing
Motivarea
personalului

4.1.2.Asigurarea
comercializarii a cel
putin 5% din productie
pe piata externa

Organizare
manageiala
Marketing
Export-import
Fabricatie
Aprovizionare
CTC
Organizare
manageriala
Motivarea
personalului

Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati:

"Managementul prin obiective axat pe echipa", situatie in care defalcarea

sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare
sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente;

"Managementul prin obiective axat pe individ", caracterizat prin ajungerea cu

obiectivele pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul de obiective a
obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Datorita mediului ambiant intern si international in care evolueaza Societatea AXA QY

PROXIM SRL este preferata cea de a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure o
disciplina salariatilor, o implicare activa in realizarea obiectivelor firmei si in consecinta o
motivare realista (atat materiala cat si morala).
Asfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I si a celor
derivate de gradul II, a celor specifice si individuale.
Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si componentele
procesuale (functiuni, activitati, atributii) si strucutural organizatorice (compartimente, posturi,
functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in realizarea acestora.

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective

Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt:
Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea
principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectivele
prezentate in tabelul anterior;

Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de

declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor
intermediare si finale de realizare a acestora;
Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii AXA QY
PROXIM SRL si la nivelul fiecarui centru de gestiune;

Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si

realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare
atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si inferioare, referitoare
la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.
Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete si
particularitatile acestui demers in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL .

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit

Societatea AXA QY PROXIM SRL , abordata ca sistem, este impartita in mai multe
centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora
se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.
In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii:

Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate ca
centre de gestiune;
Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational sau
grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.

Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei retele de
centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.
Centrele de gestiune din cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL dupa cel de al doilea
criteriu sunt urmatoarele:
Centre de profit din sfera productiei. Aici se desfasoara procese de munca generatoare
de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al societatii.

Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de

gestiune(intretinere si reparare de echipamente si altele).In cazul Societatii AXA QY
PROXIM SRL este vorba de atelierul mecano-energetic
Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritatea se
pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora

Centrede profit din sfera

productiei

In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv

tipurile de buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al acestora.
Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:
a)

Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre acestea.

b)

Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie

distincta de fundamentare

In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare cantitativa
cat si valorica.
Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru
delimitarea principalelor caracteristici constructive.

A) Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se

preiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte.
Acestea sunt obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai
multe compartimente.
B) Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.
Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati:
o

Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS

Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor,

cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale ale administratiei

Pe elemente de cheltuieli

Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl, energie,

amortizare

Pe articole de calculatie:

Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol

Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-productie,

respectiv:

Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate,

cooperari

Cheltuieli proprii de functionare

C) Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria

veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:
o

Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata)

o

Venituri din alte activitati

Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune deoarece

cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca venituri in sens
clasic. Pentru centrele de profit din sfera productiei veniturile apar in mai
multe ipostaze.
o

Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe valoare adaugata

o
o

Productia in curs de executie la sfarsitul lunii

Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune

D) Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de gestiune. Profitul=

Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere). Pentru centrele de
gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarea rezultatelor se face in
mod similar.
E) Elaborarea bugetelor. Compartimentul "Bugete", impreuna cu responsabilii centrelor
de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin
inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor, cheltuielilor,
veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si lansate lunar si
anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut partial schimbat
datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile proprii de functionare
se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza repartizarea acestei categorii de
cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli proprii de functionare evidentiate de
bugetul firmei si dimensionate dupa algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de
gestiune dupa criterii variate, mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor
cheltuieli. In functie de numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai
multe situatii decizionale.

In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune se

includ:

o
o

Salarii

Somaj
Amortizare

Energie electrica pentru scopuri tehnologice

o

o
o

Etc

Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:

Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare

o
o

Suprafata ocupata
Numarul de salariati
o

Etc

Pentru criteriul "suprafata ocupata", repartizarea se face dupa modelul:

Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei, capitolul
"Cheltuieli" pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare "Suprafata ocupata".
Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista
centrelor de gestiune
Cheia de repartizare:
K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei
Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:
Cheltuieli Cgi=Si*Ks
Unde: Si=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cgi).
Pentru criteriul "numar de salariati" procedeul de repartizare este asemanator:

Kp=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati

Kp=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei
Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:
CGi=Nsi*Kp
Unde:
Nsi=numarul de salariati ai centrului de gestiune i
Kp=cheia de repartizare
Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul "Valoarea activelor fixe
ponderata cu numarul orelor de functionare" este asemanator:
Kv=cheia de repartizare a cheltuielilor
Kv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor fixe*Numarul
orelor de functionare
In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor
doua articole de calculatie.

3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente

manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit
Pentru relizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2001-2004, trebuie schimbate si
subsistemele managementului firemei: componenta decizionala, informationala si
organizatorica. Astfel trebuie realizate schimbari ale parametrilor constructivi si functionali ce
caracterizeaza aceste subsisteme.

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora,

respectiv realizarea obiectivelor.
Acum se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul fiecarui centru de profit prin care se
urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, organizatorice, financiare si altele solicitate

de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea actiunilor si deciziilor managerilor
centrelor de gestiune si ale personalului din interior. In aceasta etapa un rol important il are
exercitarea functiei de coordonare-intre managerii de la diferite nivele ierarhice si executanti.
In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea
managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii metodologice
celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce trebuie adoptate si
initiate pentru atingerea obiectivelor.
Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei
informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse Umane
si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara
operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioara,
descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin
compartimentelor si posturilor.
Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si
prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in
machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului de
nivel superior al intreprinderii.
Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.
In acest domeniu se ridica doua probleme:

Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se inregistreaza

la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii prime si materile
directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele;

Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite, prin

intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord.

3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA QY PROXIM

Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este
necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care
au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei
motivationale.
Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de
elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea
obiectivelor.
La nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL existenta celor 4 centre de profit din sfera
productiei si a celor 2 din sfera activitatilor auxiliare si functionale implica probleme in plan
motivational datorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte, iar pe de alta
datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist, colectivist, fara a se tine cont de gradul de
realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de gestiune.
Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare
diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea
managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord
si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al
Societatii AXA QY PROXIM SRL . Acestea vizeaza:

Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii

organizatorice: inferioara, medie si suerioara
Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice

Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si

astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea

si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine,

incertitudine si risc

Elemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL in contextul
schimbrii manageriale propuse in lucrare.

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe
planuri:
A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului,
tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii
organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei
profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.
Competenta decizionala presupune:
Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de
care se bucura ocupantul postului

Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si

deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii
normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de
competenta manageriala.

Functiunile manageriale existente la nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL si plasarea lor
pe niveluri ierarhice este urmatoarea:
Nivelul 1- administratori (cei doi asociati)
Nivelul 2- maistrii
Nivelul 3- executanti
Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:
Comune -se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie
de nivelul ierarhic la care se gasesc
Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii
organizatorice din care respectivul manager face parte

 Propuneri privind motivarea personalului

Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii AXA QY
PROXIM SRL
Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe
centre de gestiune
Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea
informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord
Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se
afla.
Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea
obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia
Societatii AXA QY PROXIM SRL si se refera la :
Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii
Stabilirea preturilor produselor
Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala
in perioada urmatoare
Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri
Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul
eficientei cat si de cerintele pietei
Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa
diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL
Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii
obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine
Incadrarea si concedierea personalului
Aprobarea nivelului de salarizare
Aprobarea normativelor de consum

 Aprobarea programelor de restructurare tehnologica

Aprobarea structurii programului de fabricatie
Aprobarea programelor de :

Reducere a costului de productie

Crestere a productivitatii muncii

Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie

B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor (cei doi asociati). Modificarea s-a obtinut
prin:
Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de
gestiune.
Promovarea managementului de tip participativ
Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate
printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor
subdiviziuni organizatorice.

Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune

Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component

al acestuia

Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea

cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora
Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea
obiectivelor asumate prin propriul buget
Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile
organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de
decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.

Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si
incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi
piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor
produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile
necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si
incertitudine.

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:
a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile

conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor:
dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional

folosit in adoptarea acestora
b) "Imputernicirea" deciziilor

c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea
sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.
d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp
considerat optim prin apelarea tabloului de bord.
Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor
decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

Definirea problemei decizionale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Stabilirea variantelor decizionale

Alegerea variantei optime (deciderea)

Aplicarea deciziei

Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a

managerilor si specialistilor in:

Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la

caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice,
comerciale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a

obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect,
problema decizionala

Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale

Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si

prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale
corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se
incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia
economico-financiara a Societatii AXA QY PROXIM SRL , nivelul pregatirii managerilor.
O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager
o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru
managerul general al Societatii AXA QY PROXIM SRL .
Nr.crt

Tipul deciziei

Periodicitatea

0
1

1
Stabileste si aproba
varianta de sistem de
management a societatii

2
Cand este
nevoie

Metode fundamentare si
adoptare recomandate
3
-Tabloul de bord
-Managementul prin
obiective
-Metoda scenariilor
-Managementul prin
bugete
-Managementul prin

Obs.
4

exceptii
-Managementul prin
proiecte

Stabileste si aproba
strategia si politica
societatii

Anual

-Metoda delegarii
-Managementul prin
obiective
-Metoda ELECTRE
-Metoda etrapolarii

Aproba strategia de
marketing

trimestrial

-Metoda simularii
previzionale
-Metoda segmentarii pietei
-Metoda ELECTRE

Avizeaza infiintarea
centrelor de profit ale
societatii

Stabileste modalitati de
exercitare a controlului
indeplinirii obiectivelor de
catre fiecare centru de
decizie din subordine

La
schimbarea
variantei de
management

Zilnic si
decadal

- Metoda ONICESCU
- Metoda arborelui
decizional
-Managementul prin
obiective
-Managementul prin
bugete
-Grila de analiza a
informatiilor
-Analiza diagramei de
atributii
-Analiza variabilelor
organizationale
-Tabloul de bord

Aproba programul
Societatii AXA QY
PROXIM SRL

Anual

-Diagnosticarea
-Managementul prin
obiective
-Metoda ELECTRE

Hotaraste in legatura cu

Lunar

-Managementul prin
bugete
-Metoda parghiilor

evaluarea si motivarea
personalului

financiare
-

Managementul prin
obiective
-

Elaboreaza masuri
pentru imbunatatirea
strategico-tactica a
activitatilor firmei

Zilnic

Managementul prin
colaborare
Metodele extrapolarii

Metoda ELECTRE

10

11

Decide asupra datelor,

informatiilor, in general a
a situatiilor informationale
privind Societatea AXA
QY PROXIM SRL si a
competivitatii
Hotaraste asupra pretului
produselor in baza
calculatiilor de cost,
pentru aigurarea
profitabilitatii societatii si
a competitivitatii
Hotaraste asupra cifrei
de afaceri

Diagrama de atributii
- Organigrama
-Grila de analiza a
informatiilor

Conform
termenelor
legale de
raportare

-Tabloul de bord

Lunar si
trimestrial

-Analiza valorii
-Metoda pe comenzi
-Metoda ELECTRE

Lunar

-Metoda extrapolarii
-

12

Decide asupra variantelor

Managementul
participativ
Metoda arborelui
decizional

Managementul
participativ

Anual

Managementul
participativ

Managementul prin
rezultate

Managementul prin
obiective

Managementul prin
bugete
- Managementul

de restructurarea a
societatii

participativ
-

Metoda ELECTRE

Metoda ONICESCU
-

13

14

Hotaraste asupra
definitivarii structurii
sortimentale a productiei

Semestrial si
anual

Hotaraste asupra
modalitatilor de
exercitare a controlului
indeplinirii obiectivelor de
catre fiecare centru de
decizie din subordine

lunar

Algoritmul Deutch
-Martin
-Managementul
participativ

-Metoda descompunerii pe
factori de influenta
- Managementul prin
obiective
-

Analiza variabilelor
organizationale
Diagrama de atributii
-

Organigrama
-

Interviul

3.3. Reproiectarea sistemului informational

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea
sistemului informational al Societatii AXA QY PROXIM SRL permit conturarea unor modalitati
de rationalizare.

3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate

Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL .

Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si

dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a
beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele
decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul

Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de

informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora

Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se

asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemului iformational

Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru tratarea

informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora,
conform cerintelor decizionale si actionale
Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a
imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de
fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor

Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de

calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement

Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea

calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa
dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in timp real, deci
si in centrele de profit.
In aceasta etapa se:

Stabileste necesarul de tehnica de calcul

Achizitioneaza calculatoarelor

Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor

Nominalizarea administratorului de retea

Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in

culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii
managementului prin obiective si managementului prin bugete

Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale

compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in
documente organizatorice corespunzatoare

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in vedere
urmatoarele aspecte:

Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui

compartiment functional si operational

Lista de decizii pe care managerii sa le adopte

Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete

Configuratia de ansmblu a sistemului informational

Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

Principalele fisiere necesare managementului firmei

Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune

Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente

Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si
functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare
organizatorica pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL si sunt urmatoarele:
Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii,
sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate-posturi,
functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta
solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza
in elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamebtul de organizare
si functionare, organigrama, descrieri de functii si fise de post

Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea "dotarii"

corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara

Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul

managerilor din esalonul superior al Societatii AXA QY PROXIM SRL

Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de

management amplasate in cadrul acestora

Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie

Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un

continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post

Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor

formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou

Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de

management si executie

Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii

organizatorice

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor

procesuale si structural-organizatorice ale firmei
O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat
mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente,
functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale,
derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale Societatii
AXA QY PROXIM SRL .
Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele
functionale si operationale sunt prezentate in continuare.
a) Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat
caracter inovationale care cuprinde:

Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale, deci

a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent structuralorganizatoric compartimentul "Management-strategii si politici", subordonat managerului
general
Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura
proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor
acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta
prestabilite, se exercita in compartimentul " Management-strategii si politici",
subordonata managerului general

Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de

retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul "Investitii-mecanoenergetic", subordonata directorului tehnic si de productie

Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de

noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul
"Proiectare", subordonat directorului tehnic si de productie

Activitatea de estetica apartine tot compartimentului "Proiectare" subordonata

directorului tehnic si de productie.
b) Functiunea comerciala cuprinde:

Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de

marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului "Marketing", subordonat directorului
general
Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se
exercita in cadrul compartimentului "Desfacere" subordonata directorului comercial

Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de

"Aprovizionare", subordonata directorului comercial

Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul "Aprovizionare" aflat in

subordinea directorului comercial

Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului "Desfacere" din

subordinea directorului comercial

Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului "Desfacere"

subordonata managerului general

c) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare,

formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala, administrativpompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita de catre cei doi asociati.
Capitolul IV - IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT

Departe de a fi un proces simplu care se deruleaza cotidian fara probleme deosebite,

implementarea strategiei prezinta in fond o complexitate ridicata, necesitand o programare si
organizare riguroase a operatiunilor implicate.

Implementarea riguroasa a strategiei necesita parcurgerea mai multor etape:

-

pregatirea implementarii strategiei;

remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial al organizatiei;

operarea schimbarilor strategice preconizate;

evaluarea rezultatelor aplicarii strategiei;

conceperea si operationalizarea anumitor perfectionari.

Operationalizarea strategiei necesita o pregatire temeinica, datorita atat multitudinii, cat si

complexitatii si dificultatii schimbarilor ce urmeaza a fi operate. Deci este necesar ca
implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, ce se refera la
organizatie in ansamblul ei si la componentele procesuale si structurale ale acestuia.
Un asemenea program se recomanda sa fie axat pe doua coordonate majore: pregatirea
climatului in cadrul organizatiei si asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si
informationale necesare (echipamente, specialisti, situatii informationale, etc.)
Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentale implica modificari de fond
in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale societatii. Cele mai semnificative dintre
acestea vizeaza aspecte:
- tehnice - se concep si se realizeaza produse si tehnologii noi cu performante tehnice,
economice, comerciale superioare;
- economice - modificarea retelelor de distributie, asigurarea de resurse materiale,
financiare in conditii economice imbunatatite, contractarea si conlucrarea cu noi furnizori si
clienti;
- umane - imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor prin reciclare,
policalificare, perfectionare, dezvoltarea culturii si mentalitatii personalului';
- manageriale - imbunatatirea functionarii sistemului de management si a componentelor
sale majore, modernizarea componentelor informationale.
Dupa cum se observa, implementarea schimbarilor strategice este un proces complex,
adesea dificil, in care intervin varialbile diverse, de a caror cunoastere si stapanire depinde
succesul strategiei societatii.
Intr-un context mai general se impune modificarea culturii organizarionale, in sensul unei
intelegeri, acceptari si promovari a noului economic, tehnic, managerial, implicat de
implementarea sistemului de management. Astfel, cultura organizationala ofera terenul propice
pentru abordarea a doua probleme fundamentale de management: mentinerea coerentei si a

coordonarii interne a grupurilor si indivizilor, si definirea raporturilor firmei cu mediul sau

national si international.

Motivarea diferentiata a personalului

Dupa comensurarea rezultatelor perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este
necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care
au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei
motivationale.
Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de
elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea
obiectivelor.
Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare
diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.
b) asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale
necesare.

Ansamblul complex al deciziilor si actiunilor de introducere a noilor sisteme, metode si

tehnici manageriale este necesar sa aiba drept fundament un program judicios intocmit.
Concomitent se impune o puternica implicare a managerilor de nivel superior, care cunosc mai
bine strategia, posibilitatile, necesitatile si starea actuala a organizatiei.
Programul este necesar sa incorporeze toate deciziile si actiunile cu caracter pregatitor si
efector prin care se operationalizeaza de fapt noul instrumentar managerial.
Acest program va avea doua sectiuni:
Sectiunea pregatitoare, in care se includ deciziile si actiunile ce vizeaza asigurarea
resurselor umane, tehnico-materiale, informationale si financiare necesare, precum si pregatirea
climatului necesar si remodelarea culturii organizationale.
Sectiunea operationala, in care se indica foarte precis, in ordine cronologica,
actiunile de realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat in
considerare si perioada necesara finalizarii.
Pentru implementarea noului sistem de management, managerii firmei trebuie sa asigure
un climat favorabil schimbarilor de munca. De aceea trebuie urmarite urmatoarele aspecte:
-

Informarea generala asupra importantei si continutului proiectului de management

Intelegerea obiecivelor urmarite prin proiectarea noului sistem si a cunoasterii

problemelor dificile si importante pentru firma pe care aceasta le rezolva

Constientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode si tehnici la

nivel de organizatie, compartimente si salariati.
Diminuarea rezistentei personalului la schimbari, concomitent cu motivarea sa
pentru implicarea eficace in operationalizarea schimbarilor metodologice-manageriale.
Pentru toate demersurile de mai sus este necesara interventia decizionala si actionala a
managerilor din cele trei esaloane organizatorice - superior, mediu si inferior - orientate spre
crearea si intretinerea conditiilor de natura umana, materiala, financiara si informationala
solicitate.

Implementarea sistemului informational

Dezvoltarea unui sistem informational este un proces ciclic.
Este clar ca primele trei etape n dezvoltarea sistemelor pun accent pe
"lucrurile
potrivite" - problemele manageriale. Pasii ulteriori ai dezvoltarii sistemelor se
concentreaza asupra asigurarii ca "lucrurile sunt bine facute".Pasii din ciclu
nu sunt discreti n totalitate, prelucrati o singura data. Mai degraba, ciclul de
dezvoltare a sistemelor este iterativ si evolutiv. El defineste un flux
secvential principal din punctul de origine pentru "a identifica noi probleme
si oportunitati". Fiecare pas reprezinta un punct principal si are transmiteri
identificabile ce simbolizeaza ntregul. La orice pas din ciclu pot fi
descoperite problemele si/sau oportunitatile neidentificate anterior. n
astfel de cazuri este importanta asigurarea integrarii corecte n sistem a
solutiei la noua
problema si/sau noua oportunitate.
Efectuarea chiar a unei schimbari minore la un sistem fara a lua n
considerare ceea ce s-a stabilit anterior poate cauza efecte neanticipate si
de nedorit. Aceste efecte pot dauna grav exploatarii sistemului. Prin urmare,
asa cum se arata n figura 1, toti pasii ciclului de
dezvoltare a sistemelor permit ntoarcerea la punctul de origine n orice
moment. Aceasta
caracteristica face ca ciclul de viata sa prezinte, mai degraba, o
caracteristica n "spirala" sau n "vrtej" dect una pur secventiala sau o
caracteristica n "cascada".
Modelul n "cascada" - modelul traditional al ciclului de viata - a ajuns
sa fie foarte criticat pentru ca este prea inflexibil pentru a raspunde la

climatul de afaceri schimbator din ziua de astazi. Cu deplasarea sa naturala

"n jos" implica faptul ca ntoarcerea "n sus" la pasii anteriori este
nenaturala, de nedorit si de evitat. Ritmul rapid al schimbarii afacerilor
sugereaza oarecum un model care faciliteaza, daca nu ncurajeaza,
revizuirea pasilor anteriori pentru a asigura viabilitatea sistemului si pentru a
reduce schimbarile ulterioare din aval.
Timpul necesar completarii ciclului pentru o problema sau
oportunitate data poate
varia de la cteva ore la mai multi ani, depinznd de complexitatea cerintei.
n continuare se va face o scurta trecere n revista a celor sapte pasi ai
ciclului de viata al dezvoltarii
sistemului.
Pasul 1: Identificarea problemelor si a oportunitatilor
Asa cum este ilustrat n figura 1, impulsul pentru initierea unui ciclu de
dezvoltare a
sistemului este de a identifica noi probleme si oportunitati. Pentru a ntelege
clar natura exacta a problemei, este necesara o analiza n detaliu pentru
cunoasterea sistemului existent.
Pasul 2: Analiza si documentarea sistemului existent
Sistemul existent - inclusiv sistemele informationale manuale, bazate pe
documente trebuie sa fie bine analizat si documentat nainte de proiectarea, dezvoltarea
si implementarea schimbarilor (sau a unui sistem nou n totalitate).
Analizarea sistemului existent implica activitati precum sunt urmatoarele:
revizuirea sistemului de productie;
luarea deciziilor tinnd seama de fluxul de productie;
revizuirea informatiilor curente disponibile pentru asistarea luarii deciziilor
(de
exemplu, tranzactiile si rapoartele);
identificarea deficientelor din sistemul informational existent.

De ndata ce a fost analizat, sistemul informational existent este documentat

pentru
activitatile ulterioare si pentru cerinte de comunicare.
Pasul 3: Determinarea cerintelor informationale
Dupa ce au fost depistate deficientele din sistemul informational si sistemul
existent a
fost bine analizat si documentat, pot fi determinate cerintele informationale.
Deoarece
sistemul informational trebuie sa contina informatiile necesare luarii
deciziilor, solutiile la
problemele informationale pot fi obtinute prin restructurarea informatiilor
existente sau luarea n considerare a altora noi.
Pasul 4: Proiectarea de tehnologie, cerintele de personal
Colectarea informatiilor si analiza cerintelor stabilesc criteriile pentru
identificarea
mijloacelor alternative de solutionare a problemelor. De aceea, n timp ce
pasul anterior
defineste "ce" este de dorit, acest pas defineste "cum" se va face. Personalul
necesar si
tehnologiile viabile identificate sunt incluse n sistem, putnd fi structurate
pentru a sustine
solutia definita n pasul anterior. n general, sunt disponibile mai multe
variante, care difera
prin gradul de realizare a sarcinii prestabilite.
Pasul 5: Dezvoltarea, testarea si validarea sistemului
Pna la acest punct au fost identificate solutiile dorite si mijloacele de
realizare a lor.
Acum este posibila dezvoltarea si testarea sistemului. Acest pas contine
instalarea hardwareului sau software-ului necesar, precum si generarea si
testarea programelor de calculator. Software-ul poate fi achizitionat ca un

sistem complet necesitnd unele modelari sau poate fi dezvoltat de catre

organizatie. Produsul final al acestui pas este un sistem operabil si de
ncredere care satisface obiectivele initiale de proiectare pentru rezolvarea
unei probleme sau pentru a profita de o oportunitate.
Pasul 6: Implementarea sistemului
Dupa ce noul sistem a fost dezvoltat si testat, se poate realiza conversia de
la vechiul
la noul sistem. Un element cheie al procesului de implementare l reprezinta
rezolvarea
problemelor organizationale si de comportament care apar adesea.
Implementarea de noi
sisteme informationale schimba de obicei - uneori dramatic - locurile de
munca,
responsabilitatile, cerintele oamenilor si relatiile de comunicare. Pentru a
face fata factorului uman si pentru a minimiza rezistenta la schimbare,
acestea trebuie previzionate. Corect implementate, sistemele pot fi foarte
motivatoare si pot ajunge la participantii din organizatie.
Pasul 7: Evaluarea si ntretinerea sistemului
Dupa implementarea noului sistem, este important de apreciat ct de
eficiente sunt
solutiile oferite la diverse probleme. Evaluarea, prin urmare, nseamna
aprecierea gradului de variatie dintre performantele planificate si cele
actuale ale sistemului.
Daca noul sistem a esuat n atingerea obiectivelor din proiectare sau prezinta
noi
probleme sau oportunitati, s-ar putea sa trebuiasca initiat un nou ciclu de
viata al dezvoltarii sistemului. Daca noul sistem opereaza satisfacator, atunci
sistemul poate fi mentinut la nivelul curent de exploatare pna cnd apar noi
probleme sau oportunitati.
naintea analizarii, o problema trebuie clar identificata si definita. Prin
urmare,
importanta capitala are explorarea conceptelor legate de identificarea
problemelor si a

oportunitatilor. Urmarind problemele conceptuale, vom discuta cum se

definesc problemele, cum se conduc studiile de fezabilitate si cum se
formeaza o echipa de proiectare.
Controlul reactiilor si al oportunitatilor. Managerii pot folosi una din
cele doua
abordari principale de control ce sunt relevante pentru definirea problemelor
si a
oportunitatilor. Aceste doua abordari sunt numite controlul reactiilor si
respectiv cel al
oportunitatilor.
Controlul reactiilor implica tratarea problemelor imediat ce ele apar o abordare de tip management prin exceptii. Este cea mai usoara si cea mai
folosita tehnica. De exemplu,daca clientii sesizeaza ncetinirea onorarii
comenzilor de livrare a mobilei, managementular putea reactiona prin
ncercarea de a rezolva problema. Altfel, managementul "traieste destul de
bine singur". Cu alte cuvinte "daca nu este stricat, nu-l repara".

Controlul oportunitatilor cauta n mod continuu oportunitati ce ar

putea fi benefice
pentru organizatie. Dect sa traiasca destul de bine singur, managementul
cauta mbunatatiri continue. Aceasta este o situatie mult mai agresiva si
poate aduce venituri considerabile. De exemplu, managementul poate sesiza
ocazia de a cstiga mai multi clienti prin implementarea unui nou sistem de
tratare a comenzilor, care va oferi livrari catre clienti ntr-un mod superior
fata de concurenti. Aici se poate spune "daca nu este stricat, mai este nca
timp pentru a-l repara".
Sistemul obiect si sistemul informational. Distinctia dintre sistemul
obiect si sistemul
informational este uneori subtila, dar totusi importanta. Sistemul obiect este
procesul fizic de atingere a unuia sau mai multor obiective. Sistemul
informational este procesul fizic care asista sistemul obiect la realizarea
scopurilor organizationale. Sistemul informational poate functiona paralel cu
sistemul obiect pentru a oferi att documentare ct si informatii pentru
luarea deciziilor necesare managementului si exploatarii sistemului obiect. n
unele cazuri (de exemplu, cazul sistemelor militare de comanda si control si

al sistemelor de proiectare industriala), sistemul obiect fuzioneaza cu

sistemul informational.

O cale importanta si de mare ajutor pentru a face diferentierea dintre

sistemele obiect
si sistemele informationale este de a tine minte ca fara un sistem obiect nu
este nevoie de un sistem informational. Scopul unui sistem informational
este de a facilita operarea unui sistem obiect. ntr-adevar, costul operarii
unui sistem informational ar trebui depasit de beneficiile realizate cnd
sistemul obiect este administrat mai eficient si mai eficace.

Modele pentru studierea problemelor si oportunitatilor. Exista o

tendinta simpla de a automatiza vechile procese n loc de a fi inovativ si a
veni cu aplicatii creative ale
tehnologiei. Modelele strategice sunt instrumente puternice care ar trebui
folosite de catre
echipa de proiectare pentru a explora oportunitati inovatoare n utilizarea
tehnologiei. Cu alte cuvinte, ele nu sunt doar folositoare pentru planificarea
strategica, ci ar trebui refolosite pentru analize mai detaliate n timpul
procesului actual de dezvoltare a sistemelor. O zi sau doua de brainstorming
n cadrul acestor modele poate evidentia o idee strategica dintr-un concept
operational.
Asigurarea cunoasterii cauzei unei probleme necesita din plin o
ntelegere temeinica
att a sistemului obiect ct si a sistemului informational.

Cauzalitate. Cauza actuala a unei probleme poate fi evaziva. Un

manager fara
experienta confunda adesea simptomele cu problemele. Atunci cnd un lucru
l precede pe
altul, cronologic, nu nseamna ca primul l-a cauzat pe cel de-al doilea.

Similar, la cercetarea simptomelor sistemelor informationale trebuie avuta

mare grija
pentru a identifica adevarata cauza a problemei. De exemplu, atunci cnd un
nou sistem
informational este implementat n cadrul unei organizatii, pot sa apara unele
probleme si
organizatia poate ajunge incorect la concluzia ca sistemul informational a
cauzat problema. Se poate ntmpla ca nsusi sistemul informational sa
dezvaluie problemele despre care
organizatia nu stia nainte.

Complexitatea problemelor sau oportunitatilor. Problemele si

oportunitatile variaza n complexitate. n multe cazuri, efortul si timpul
necesare solutionarii unor probleme sunt minime. Aceasta se ntmpla, de
obicei, cnd sistemul existent este bine nteles si problemele de-abia se
ntrezaresc. n mod consecvent, solutia potrivita este aparenta. Problemele si
oportunitatile complexe necesita o analiza mai cuprinzatoare. De
exemplu, daca sistemul informational nu ofera informatiile necesare sau
tehnologia utilizata ntr-un sistem informational este nvechita, rezolvarea
problemei necesita un efort mai considerabil. n astfel de cazuri, rezolvarea
problemei sau identificarea oportunitatii necesita o examinare a sistemului
existent sau dezvoltarea altuia nou. O schimbare majora nu poate fi
ntotdeauna posibila cu resursele organizationale disponibile.
n general, cnd urmeaza sa fie definite probleme si oportunitati
complexe, este de
dorit sa se faca o investigare preliminara numita studiu de fezabilitate.
Acesta ofera o
perspectiva asupra problemei si, n general, apreciaza daca exista solutii
reale nainte de a
aloca resurse substantiale. La ntocmirea unui studiu de fezabilitate, echipa
de proiect lucreaza cu reprezentantii de la departamentele care se asteapta
sa beneficieze de pe urma solutiei.Obiectivul principal al studiului l
constituie aprecierea urmatoarelor trei tipuri de
fezabilitate:

1. Tehnica. Poate fi o solutie asistata de calculator bazndu-se pe tehnologia

existenta?
2. Economica. Va justifica sistemul propus consumul de resurse pentru a fi
implementat?
3. Operationala. Va functiona solutia n cadrul organizatiei daca va fi
implementata?
Concentrat, studiul de fezabilitate este o analiza foarte complexa a viabilitatii
unui
proiect. Este, de asemenea, un punct important de verificare, care ar trebui
facut nainte de a aloca mai multe resurse. Studiul de fezabilitate raspunde
la o ntrebare principala: este un
lucru realist sa ne preocupe problema sau oportunitatea luata n
considerare?
Produsul final al unui studiu de fezabilitate de succes este o propunere de
proiect
pentru management. Continutul acestui raport poate include, dar nu
neaparat, urmatoarele:
numele proiectului;
definirea problemei sau a oportunitatii;
descrierea proiectului;
beneficiile asteptate;
consecintele respingerii;
necesitati de resurse;
alternative;
alte consideratii;
cerere pentru autorizare.

Sisteme justificative. Un element cheie al acceptarii unei propuneri

este argumentarea
ei n fata managementului. Cu toata publicitatea ce nsoteste utilizarea
tehnologiei informatiei pentru aplicatii ocazionale sau avantajul competitiv,
majoritatea profesionistilor n sisteme informationale experimenteaza o
combinatie de emotii si exagerari pe masura ce intentioneaza sa raspunda.
Acum, ca exista presiune, cum ar trebui sa actioneze ei pentru promovarea
sistemelor informationale ca avantaj competitiv n fata managementului de
vrf?
Un obstacol este acela ca unii analisti de sisteme sunt legati de
gndirea de la
nceputul anilor 1970, creznd ca toate aplicatiile de calculatoare trebuie sa
fie justificate din punct de vedere al costului. Justificarea din punct de vedere
al costului implica demonstrarea ca economiile sau efectele generate de un
nou sistem depasesc cu mult costul dezvoltarii sale.
CAPITOLUL V
Evaluarea eficientei noului sistem de management
In esenta, eficienta managementului firmei poate fi abordata in doua optici, care difera in
ceea ce priveste gama elementelor considerate.
O prima optica o constituie ebordarea eficientei managementului in sens restrans, in
functie de eforturile nemijlocit implicate de functionarea si perfectionarea sistemului de
management si efectele directe tot de la nivelul sau. O atare abordare este mai facil si mai exact
de utilizat, in special pentru rationalizarea unor subsisteme ale managementului intreprinderii.
A doua optica are in vedere eficienta managementului in sens larg, determinata in functie
de eforturile si rezultatele ocazionate de functionarea firmei in ansamblul sau.
Indiferent de varianta utilizata, eficienta managementului imbraca, din punct de vedere al
modului de exprimare si de comensurare, doua forme: cuantificabila si necuantificabila.
Eficienta cuantificabila are in vedere exprimarea si comensurarea cantitativa, sub forma
valorica, de regula, a inputurilor si a outputurilor firmei.
Eficienta necuantificabila se refera la acele aspecte functionale, de ordin calitativ,
privitoare in special la factorul uman, comportamentul si interactiunile sale, care la nivelul actual
de dezvoltare a stiintei sunt inca necomensurabile, dar care greveaza in mod direct intr-o masura
semnificativa performantele economice ale firmei.

Evaluarea dinamicii eficientei firmei reprezinta, in acelasi timp, si o estimare a dinamicii

eficientei managementului. Deci sistemul de indicatori care se utilizeaza pentru determinarea
eficientei firmei si a evolutiei sale poate fi folosit, concomitent, si pentru o estimare a eficientei
managementului.
Permanenta supervizare a functionarii noului sistem de catre echipa de implementare, in
frunte cu managerul general al firmei, este esentiala. Prin aceasta se demonstreaza salariatilor
vointa de schimbare a managerilor care conduc societatea si concomitent se asigura interventia
pentru eliminarea eventualelor greseli sau neclaritati.
Supervizarea functionarii noului sistem este necesar sa fie cuprinzatoare, neomitand nici
o componenta a sa. Ea va fi mai intensa in zonele cheie ale proiectului.
La anumite intervale se vor initia actiuni speciale de evaluare a sistemului de
management implementat. Perioada cea mai edificatoare este de un an .
In efectuarea evaluarii se vor lua in considerare anumite aspecte:
- masurarea cat mai exacta a performantelor cantitative si calitative;
- compararea rezultatelor functionarii sistemului managerial cu obiectivele previzionate, cu
standardele prestabilite;
- evaluarile calitative directe ale noului sistem sunt cele mai sugestive pentru calitatea sa;
- evaluarile vor fi urmate de decizii, actiuni profilactice, corective sau ameliorative;
- motivarea personalului, acordarea de recompense celor cu contributii si performante deosebite
si sanctiuni celor care nu si-au onorat sarcinile.
Exista doua modalitati de evaluare a eficientei managementului: sub forma cuantificabila
si necuantificabila. Conceptia pe care se bazeaza aceasta abordare este ca managementul nu are
un scop in sine, ci este focalizat pe amplificarea performantelor firmai, efectele sale fiind
evaluate atat direct, cat si indirect.
Eficienta directa a proiectarii sistemului de management se determina cel mai usor prin
cumularea eficientei cuantificabile directe, obtinuta la nivelul subsistemelor sale. Modelul de
calcul este urmatorul:
Edg = Ep + Esg + Ecmg, unde:
Edg - eficienta directa
Ep - economia de posturi care rezulta c aurmare a proiectarii structurii organizatorice
Esg - economia totala de salarii

Ecmg - economia totala de cheltuieli materiale

Aceasta formula reliefeaza cumulat cele trei categorii principale de efecte directe ce
rezulta din proiectarea sau perfectionarea sistemului de management: economii de posturi,
economii de salarii si economii de cheltuieli materiale ocazionate de functionarea sistemului de
management, in principal economii cu documentele informationale si ore la calculator.
Utilizarea acestui mod de calcul al eficientei directe pentru ansamblul sistemului de
management este conditionata de evaluarea eficientei directe a perfectionarilor la nivelul
subsistemelor de management ale organizatiei.
Intrucat managementul reprezinta o modalitate de baza a cresterii eficientei firmei, si
proiectarea sistemului de management are in vedere, finalmente, tot sporirea acesteia.
Variatia eficientei firmei reflecta, intr-o masura apreciabila, evolutia calitatii si eficacitatii
sistemului sau de management. "evaluarea dinamicii eficientei fiemei reprezinta, in acelasi timp,
si o estimare, cu o anumita aproximatie, a dinamicii eficientei managementului"1[1]
Sistemul de indicatori care se utilizeaza pentru determinarea eficientei firmei si a
evolutiei sale poate fi folosit, concomitent, si pentru o estimare a eficientei managementului.

In concluzie, luand in calcul concomitent elementele cuantificabile si cele

necuantificabile, putem spune ca reproiectarea si implementarea noului sistem de management
a reprezentat un succes pentru managementul firmei AXA QY PROXIM SRL.

BIBLIOGRAFIE
1. Verboncu, I., Popa, I. - Diagnosticarea firmei - Teorie si aplicatii, Ed. Tehnica, Bucuresti,
2001
2. Verboncu, I. - Management si manageri, Ed. Economica, 2000
3. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucuresti,
2001
4. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Tribuna
economica, 2001
5. Nicolescu, O., Rusu, C., Verboncu, I., Velicanu, M. - Sistemul informational al organizatiei,
Editura Economica, 2000
1[1] Metodologii manageriale - O. Nicolescu, I. Verboncu, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti,
2001, pag. 356