Revista Romneasc pentru Educaie Multidimensional

Appreciative Management A Management based on Excellence

[Managementul Apreciativ Un management de excelen]
Simona PONEA1
Abstract Appreciative management support organizations, especially in the process of development of the human resources. Appreciative management considered as a management based on excellence, is based on the filosophy of appreciative inquiry. Any organization can apply this model starting with the process of recruitment. The process of employment requires each time a new beginning for the organization. New employees should be introduced carefully in the organizational culture and also must be provided with an confortable environment. Appreciative management provide an innovative way of development of any organization. Is very important as well that the manager know how to apply amoung with this the process of peer education and also peer supervision. Keywords: appreciative inquiry, peer education, peer supervision, appreciative management, management based on excellence, appreciative interview

Simona Ponea Researcher ar Lumen Research Center in Humanistic Sciences, Iai, Phone 0040 742 80 42 86, Email address simonaponea@yahoo.com

37

Appreciative Management A Management based on Excellence Simona PONEA Introducere Criza este o situaie anormal, care poate aprea ntr-un mod inevitabil i care poate amenina n orice moment organizaia. n viaa de zi de zi ntlnim conceptul de criz n diverse medii, de la instituii publice sau private, din domeniul economic, social, educaional, cultural etc. pn la mediul familial. Ne propunem n aceast lucrare s analizm procesul de criz ce poate fi ntlnit la nivel organizaional din perspectiva unui management de prevenire a crizei organizaional, denumit n continuare management apreciativ. De cele mai multe ori criza prezint o serie de caracteristici precum (Soni, Scribd): - Este o ameninare la adresa organizaiei - Prezint elementul de surpriz - Necesit luarea de decizii n scurt timp Suntem de prere c procesul de coordonare a unei organizaii, n momentul n care aceasta trebuie s ofere un rspuns la criza ce se poate instala, poate fi prentmpinat prin aplicarea constant a unui management anticriz, caracterizat de ncrederea n resursele umane, de dezvoltarea continu a unor strategii centrate pe performan precum i prin crearea unui climat caracterizat de parteneriatul organizaional. Fiecare dintre aceste procese vor fi dezvoltate prin intermediul acestei lucrri ca elemente semnificative ale managementului apreciativ. Conform studiilor de specialitate realizate la nivel internaional managementul de gestionare a crizelor au n vedere patru obiective (Scribd) dup cum urmeaz: Reducerea nivelului de tensiune n timpul incidentului; Demonstrarea angajamentului corporativ i al expertizei Controlul fluxului de informaii i acurateea Gestionarea eficient a resurselor umane, financiare i materiale

Considerm c fiecare dintre aceste procese pot fi mpiedicate prin aplicarea unui management de prevenire a crizei organizaionale. n acest sens vom avea n vedere punctarea unor elemente precum: managementul resurselor umane, managementul apreciativ, procesul de recrutare, interviul apreciativ, procesul de peer education, precum i cel de peer supervision. O atenie deosebit vom acorda proceselor de angajare i de integrare a noilor angajai din perspectiva managementului apreciativ, modalitate prin care considerm evitarea momentelor de criz ce pot aprea la nivel de organizaie. Considerm c aceste dou momente sunt reprezentative att pentru organizaie 38

Revista Romneasc pentru Educaie Multidimensional ct i pentru noul angajat n vederea stabilirii unei baze solide ntre cele dou pri. Pentru o mai bun nelegere a acestor procese din perspectiva apreciativ vom alterna elementele teoretice cu elemente de factur practic. Att conform literaturii de specialitate (Stanciu, 2001:43) ct i a practicii, managementul resurselor umane reprezint un ansamblu complex de activiti i atitudini dedicate utilizrii optime a resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al indivizilor i al societii n general. Stilul de management, att aplicat la resurselor umane, ct i la nivelul celorlalte departamente din cadrul unei organizaii este, sau ar trebui s fie, mereu n acord cu misiunea organizaiei, cu scopul, cu obiectivele ei precum i cu elementele de cultur organizaional care o definesc. Asociaia Lumen, pe care o vom utiliza ca exemplu n aceast lucrare, are ca misiune principal susinerea social, individual i cultural a individului. De asemenea obiectivele sale vizeaz dezvoltarea cercetrii tiinifice i de excelen cultural, realizarea de programe de formare i informare a tinerilor. Prin programele sale Asociaia Lumen a sprijin ascensiunea personal i a profesional a beneficiarilor direci care au participat la diferitele programe desfurate prin intermediul centrelor sale. Asociaia Lumen deruleaz programe n domenii sociale, culturale, educaionale i de formare, precum i de susinere a individului n dezvoltarea sa centrat pe excelen i apreciere. Misiunea i cultura unei organizaiei este trasat de fondatorii acesteia n cazul organizaiei private, i de legiuitor n cazul celei publice, i vizeaz realizarea unui obiectiv central, a unui ansamblu de idei i crezuri, a unei viziuni asupra viitorului, pe care organizaia ncearc s o creeze i s o pun n aplicare. Definirea misiunii reprezint corelarea scopurilor statutar declarate, n realizarea crora organizaia este angajat, pe care le urmrete prin programele i proiectele sale, i n realizarea crora sunt direcionate majoritatea resurselor organizaiei (Sandu A, 2004). n acest sens dorim s subliniem faptul c Asociaia Lumen i desfoar activitatea n acord cu specificul managementului apreciativ, management care poate fi utilizat i la nivel de prevenire a crizei organizaionale. De la managementul clasic la managementul apreciativ Bennis (cf. Cojocaru M, 2003:5) definete managementul ca fiind acel proces care presupune perseveren, devotament, integritate i cutezan; disponibilitate i asumare a riscurilor, curiozitate, druire i dorina de a nva mereu, mai cu seam din greeli i din dificulti. Conceptul de management apreciativ este extras din practica metodelor apreciative (appreciative inquiry) introdus pentru prima oar n literatura de specialitate de Cooperrider (1980). Acesta definete ancheta apreciativ ca fiind o cercetare cotransformatoare a pozitivului dintre indivizi i organizaii. 39

Appreciative Management A Management based on Excellence Simona PONEA Ancheta apreciativ este o descoperire transformatoare a surselor generatoare de vitalitate a sistemelor vii n momentele lor de maxim eficien i maxim capacitate creatoare n domeniul social, economic, uman. Ancheta apreciativ este o cale central bazat pe arta interogativ a punctelor tari a sistemului pentru a nelege, anticipa i maxima potenialul creativ. Este o mobilizarea a capacitii interogative pe baza principiului ntrebrilor necondiionat pozitive (Cooperrider, 1999:3). Termenul nsui de a aprecia, de a valoriza, ne direcioneaz pe latura pozitiv a procesului de dezvoltare, de afirmare a punctelor tari i a aspectelor pozitive, de transformare a ameninrilor n oportuniti de dezvoltare. Managementul apreciativ este acel stil de conducere bazat pe inteligena emoional. Autoarea Iulia Fodor (2009) afirma c liderii (managerii) adevrai impresioneaz, trezesc pasiuni i stimuleaz tot ce e mai bun n oameni. Managementul apreciativ utilizat n cadrul Asociaiei Lumen se bazeaz n primul rnd pe resursele umane care exist. Acestea sunt susinute continuu n dezvoltarea lor att pe plan individual, ct i profesional. Un alt element important este dat de dezvoltarea resurselor umane n contextul cultural al organizaiei i alinierea credinelor proprii la misiunea acesteia, ctre dezvoltare social, cultural i individual Ca elemente definitorii ale managementului apreciativ dorim n continuare s amintim o serie de principii (adaptate de cercettorul Antonio Sandu:2009, dup Bruce Barnard ). - Plasarea accentului pe realizrile din cadrul organizaiei i valorizarea acestora, precum i identificarea i dezvoltarea continu a elementelor de know how, tehnologii proprii; - Valorizarea oportunitilor strategice i identificarea de noi elemente de dezvoltare organizaional; - Unicitatea produselor mpreun cu punctele tari ale produselor i serviciilor oferite de organizaie att n relaia cu propria organizaia, ct i n legtur cu actorii din mediul extern organizaiei - Expertiza social i comunicaional existent la nivelul organizaiei. - Plasarea accentului pe inovativitatea - Accentuarea practicilor de succes; - Existena unor standarde de bun practic i a unui management al calitii cu accent asupra analizei a celei mai bune soluii de dezvoltare la nivelul organizaiei, i a povetilor de succes din interiorul acestora; - Inteligena organizaional are n vedere existena unor strategii de dezvoltare organizaional bazat pe punctele tari ale organizaiei i existena unui set de valori necondiionat; - Competenele fundamentale care vizeaz nucleul de competene pragmatice i comunicaionale existent la nivelul organizaiei care o fac s funcioneze i i constituie unicitatea; 40

Revista Romneasc pentru Educaie Multidimensional - Aprecierea (Visioningul posibilitilor de dezvoltare) - reprezint sinteza viziunilor membrilor comunitii cu privire la viitorul acesteia i a locului lor propriu n interiorul comunitii; - Sistem de norme valori i tradiii la care membrii comunitii ader i care-i constituie originalitatea i unicitatea; - Capital uman cu accente asupra povetilor de succes ale indivizilor i corelaia acestora ntr-o poveste unic a comunitii; - Valori i performane ale indivizilor ce compun organizaia, comunicarea i ntrajutorarea, relaiile comunitii cu celelalte comuniti cu care coexist n mediul social, responsabilitatea social la nivelul comunitii; - Sistemul de cunotine i valori utilizat n practica social a comunitii cu accent asupra permisivitii la nou, viziunii multiculturale i transculturale. Considerm aceste premise ca fiind definitorii managementului apreciativ prin plasarea tuturor strategiilor pe obinerea excelenei att la nivel intern al organizaiei ct i n raport cu partenerii, beneficiarii i colaboratorii din mediul extern. Raportat la procesul de prevenire a crizei organizaionale, suntem de prere c elementele caracteristice managementului apreciativ enunate anterior, ofer organizaiei implementatoare oportunitatea de a prentmpina procesul ce poate afecta organizaia din punct de vedere funcional. Plasarea accentului pe elementele precum inovativitatea, valorizarea cunotinelor, plasarea accentului pe povetile de succes dezvoltate n cadrul organizaiei o susin pe aceasta n anularea aproape total a fenomenelor perturbatoare. Suntem de acord c managementul apreciativ nu poate preveni procese precum criza economic, ns poate ajuta organizaia n dezvoltarea de servicii ce sunt necesare n astfel de perioade. Pe de alt partea elementul de valorizare continuu a resurselor umane reuete s diminueze n mare parte crizele ce pot aprea n urma procesului de fluctuaie a personalului. Considerm necesar s adugm faptul c metodele apreciative (apprecitive inquiry) au aprut tocmai n contextul dezvoltrii organizaionale i care privesc n mod deosebit obinerea de performane n acele direcii date de resursele umane existente, de cultura organizaional, de strategiile i obiectivele organizaiei ca tot unitar. Maximizarea performanelor i a reuitelor organizaionale diminueaz considerabil apariia conflictelor, tensiunilor sau incidentelor de orice natur, care n final ar putea duce la declanarea unei situaii de impas.

41

Appreciative Management A Management based on Excellence Simona PONEA Procesul de recrutare apreciativ Simona Simu (2008) afirm c procesul de recrutarea i selecie a personalului este o parte important n managementul resurselor umane, deoarece ndeplinete o condiie esenial pentru nfiinarea i funcionarea unei organizaii precum asigurarea permanent a forei de munc pentru ocuparea diferitelor posturi dintr-o organizaie. Considerm c societatea actual i noile transformri aprute la nivelul resurselor umane percep procesul de selecie i recrutare de personal ca pe o mare provocare. Este nevoie de o echip de oameni specializai n domeniul recrutrii care s poat asigura cooptarea celor mai buni candidai. Asociaia Lumen a optat pentru lansarea anunului de angajare n mediul on-line. Prima etap de selecie a fost realizat prin analiza Curriculum-urilor Vitae i a Scrisorilor de intenie. Pentru cele 2 posturi de asistent n relaii publice au aplicat 80 de persoane; dintre acestea au fost selectate pentru cea de a doua etap, cea de interviu, 15 persoane. n cadrul etapei de intervievare a fost folosit un ghid de interviu apreciativ, ce va fi detaliat n urmtorul subcapitol. Din partea angajatorului au fost selectate dou persoane care s intervieveze posibilii viitori colegi. n cadrul interviurilor s-a urmrit ghidul prestabilit, punndu-se accent n mod deosebit pe experienele trecute ale intervievailor i centrarea pe aspectele pozitive detaliate de acetia. n contextul prevenirii crizei organizaionale menionm c aplicarea unei astfel de strategii ample poate diminua semnificativ riscurile angajrii unor persoane care s nu se potriveasc cu specificul postului oferit. Avnd la dispoziie un numr mare de poteniali doritori de ocupare a posturilor vacante, organizaia se asigur c poate alege pe cei mai buni dintre cei mai buni. Prima etap, cea de analiz a CV-urilor precum i a Scrisorilor de Intenie a fost prima prob care a ajutat la selectarea acelor persoane care prezint atu-uri pentru postul de asistent n relaii publice i comunicare. n acest sens au fost urmrite aspecte precum studiile fiecrui aplicant, experiena sa, modul de realizare a celor dou documente, acestea oferind un volum mare de informaii cu privire la abilitile persoanelor potrivit postului de asistent n relaii publice i comunicare. Interviul apreciativ n procesul de angajare Literatura de specialitate prezint ca tehnici de recrutare a noilor angajai urmtoarele: interviu clasic, teste, chestionare etc. De asemenea exist cazuri cnd aceste tehnici pot fi combinate ntre ele, fapt care asigur angajatorul c va selecta persoana cea mai potrivit pentru organizaia sa.

42

Revista Romneasc pentru Educaie Multidimensional Cercettorul Antonio Sandu definete interviul apreciativ ca fiind un instrument operaional n cadrul metodelor apreciative utilizat cu precdere n etapele de Discovery i Dream (etape specifice modelului 4 D ntlnit n cadrul metodelor apreciative, Sandu, 2009). Interviul are o form intenional non directiv cu un focus asupra elementelor afirmative din discursul subiectului (2009). Interviul apreciativ se centreaz n mod deosebit pe descrierea acelor experiene profesionale de succes, inclusiv sub aspectul cauzelor care le-a generat, i a experienei personale dobndite n urma respectivului succes. De asemenea se pune accent pe reflectarea strii psihice generate de succes i a transpunerii acestui succes n alte situaii ulterioare. Obiectivul intervievatorului este de a-l ncuraja pe subiect s realizeze o ct mai vie descriere asupra evenimentului rememorat de acesta. Este important ca povestea de succes s fie descriptiv i detaliat. Intervievatorul este cel care impulsioneaz intervievatul s vorbeasc liber i deschis despre propriile experiene i succese, fapte care l pot recomanda pentru poziia pe care dorete s o ocupe n urma interviului de angajare. ntre cei doi participani la procesul de recrutare se stabilete un proces de comunicare apropiat, fapt care asigur intervievatorului formarea unei imagini cu privire la potenialul angajat. De asemenea aceast manier de intervievare este benefic i intervievatului, care poate trece mai uor peste momente de crispare, generate de diferite stri emoionale specifice respectivului moment. V propunem n continuare modelul de ghid de interviu apreciativ utilizat n procesul de recrutare. - Ce tii despre organizaia X? - Care este ultimul dumneavoastr succes profesional? - Care este motivul pentru care l considerai pe acesta un succes? - Ce elemente au fcut posibil acest succes? - Ce planuri profesionale avei pentru urmtorul an? - Care considerai c sunt atu-urile dumneavoastr pentru acest job? - Care sunt cele mai importante valori ale dumneavoastr? - Cum transpunei aceste valori n munc? - Descriei un eveniment memorabil din viaa dumneavoastr. Care este contribuia dumneavoastr la acest eveniment memorabil? - Ce anume din experiena dumneavoastr v-a determinat s alegei jobul oferit de organizaia noastr? - Ce condiii ar trebui s ofere firma noastr pentru a v putea dezvolta ntregul potenial creativ? - Povestii o experien memorabil ca i cumprtor (client) de Z serviciu? De ce acel eveniment a fost unul special? 43

Appreciative Management A Management based on Excellence Simona PONEA - Cum vizualizai un posibil succes pe acest post oferit de firma noastr? - De ce manifestai interes pentru acest post? - Cum considerai c putei utiliza aptitudinile i competenele obinute n urma studiilor n vederea obinerii de performane pe acest post? Considerm c utilizarea unui astfel de ghid de interviu este benefic att angajatorului ct i intervievailor. Pe de o parte angajatorul primete o cantitate de informaii cu privire la potenialul nou angajat, iar pe de alt parte acesta i poate forma o opinie cu privire la organizaia n care dorete s se angajeze. Cu ajutorul acestui instrument este diminuat probabilitatea de angaja persoane care nu se potrivesc att specificului postului ct i caracteristicilor definitorii ale organizaiei. Conform literaturii de specialitate procesul de criz organizaional poate fi declanat i de existena la nivelul resurselor umane a unor persoane care nu sunt n acord cu specificul organizaiei i care, prin activitatea desfurat, pot genera erori care s duneze organizaiei ca ntreg. Observm din ghidul de interviu propus anterior existena unor ntrebri cu privire la raportarea direct a persoanei n cauz la acele succese obinute att pe plan profesional ct i personal. n acest sens s-a urmrit pe parcursul interviului identificarea acelor elemente care pot recomanda o persoan ca fiind dedicat unei misiuni, dornic de a obine succese pe plan profesional, ce ulterior pot transpuse i n plan personal. Crearea unei armonii ntre dorinele individului i planurile acestuia de viitor, pe de parte, i obiectivele i strategiile de viitor ale organizaiei, pe de alt parte, asigur un grad nalt de ncredere de ambele pri, ncredere ce ajut la depirea oricror elemente perturbatorii de orice natur. Strategii de evitare a crizelor organizaionale De la recrutare la integrarea noilor angajai. Urmtorul pas dup selectarea celor dou persoane care, actualmente ocup posturile de asistent n relaii publice, a fost integrarea lor n organizaie. Pentru acest proces au fost alocate dou sptmni de training i formare realizate de dou persoane din cadrul organizaiei. Este important s menionm c beneficiile unui management apreciativ n faza de integrare a noilor angajai sunt de date de: - Procesul de training - Procesul de supervizare - Procesul de evaluare colegial (peer education)

44

Revista Romneasc pentru Educaie Multidimensional n cadrul procesului de training noii colegi au fost introdui n cultura organizaional i au fost familiarizai cu proiectele Asociaiei Lumen. Pe parcursul celor 2 sptmni de formare noii colegi au fost asistai i ajutai pentru a-i putea nsui noile cunotine specifice pe de o parte postului, iar pe de alt parte organizaiei. Perioada de formare asigurat noilor colegi a ajutat la realizarea unei relaii unitare ntre vechii angajai ai organizaii i noii colegi. Aceste dou sptmni au avut ca principal obiectiv crearea unei relaii de ncredere i apropiere la nivelul noului colectiv. Crearea unei viziuni comune la nivelul resurselor umane ajut la diminuarea apariiei situaiilor conflictuale, ce pot fi datorate viziunilor diferite asupra diverselor aspecte ce in de organizaie sau de activitile ce trebuiesc desfurate. Alturi de managementul apreciativ, Asociaia Lumen pune accent i pe procesul de peer education (evaluare colegial), utilizat cu precdere n cadrul organizaiei la nivelul resurselor umane i care, n principal, susine dezvoltarea i perfecionarea acestora. Procesul de peer education urmrete maximizarea calitilor resurselor umane prin susinerea acestora prin resursele proprii ale organizaiei. Procesul de peer education este aceea abordare prin care membrii unei organizaii i sprijin colegii n procesul de nvare i acumulare de cunotine practice i teoretice, adoptnd o relaie de egalitate, de dubl nvare, pe de o parte a celui nou n domeniu, iar pe de alt parte perfecionarea continu a celui care are o anumit vechime la nivel de organizaie (definiie adaptat dup http://en.wikipedia.org/wiki/Peer_education ). n acelai sens Varona Madrid (2008), analizeaz n lucrarea sa conceptul de parteneriat educaional, proces prin care ambele pri ale procesului de formare (la locul de munc n cazul nostru) beneficiaz de o serie de satisfacii. Un accent deosebit se pune pe elementele pozitive, pe strategiile de succes / nvingtor de care acesta dispune i totodat se dezvolt acest parteneriat. Cel aflat n procesul de formare preia puterea (prin acel proces de empowerment) i care se integreaz prin propriile fore, prin intermediul propriilor poveti de succes, a obiectivelor pe care i le propune, dar mai ales prin rezultatele pozitive pe care le obine. n aceast manier obiectivele proprii devin tot mai nalte i tot mai dezirabile. Conform cercettorului McWhirter (cf. Foreman, 1999:224) procesul de empowerment este acel proces prin care oamenii, organizaiile i grupurile care nu dein putere asupra propriei viei, sunt ajutai s devin contieni de volumul de putere pe care-l dein i astfel putndu-i dezvolta o serie de abiliti i capaciti prin intermediul crora i controleaz propria existen; de asemenea ei sunt ajutai s-i foloseasc puterea fr a atenta la drepturile i libertilor celor din jur ci mai mult de att ei sunt susinui n procesul de ajutorarea altor persoane vulnerabile pentru a deveni puternice. 45

Appreciative Management A Management based on Excellence Simona PONEA Amintim ceea ce Thatchenkery numea abilitatea i capacitatea de a reconsidera realitatea, astfel nct s putem scoate la suprafa tot ce este mai bun n ceilali i n mediul care i nconjoar (2008:XX). Autorul ne propune s vedem stejarul cel falnic nc din faza de ghind... s redefinim cadrul unei situaii date i s apreciem aspectele pozitive. Aceste elemente de parteneriat se regsesc i la nivelul Asociaiei Lumen, ca principii definitorii ale culturii sale organizaionale, prin care subalternii sunt ajutai prin procesul de empowerment s se dezvolte i mpreun cu ei se crete astfel i organizaia ca entitate distinct. De asemenea pe parcursul perioadei de formare i integrare, noii colegi au beneficiat i peer supervision supervizare colegial. Supervizarea poate fi vzut ca un proces colaborativ ntre doi sau mai muli practicani ce pot face parte din acelai domeniu sau din domenii diferite. Acest proces are scopul de a ncuraja dezvoltarea abilitilor i deprinderilor profesionale, a calitii serviciilor oferite clienilor prin implementarea unor standarde de calitate. Acestea sunt meninute prin discuii despre situaiile unor clieni sau prin interveniile ce utilizeaz elemente de reflexie(The Chartered Society of Physiotherapy, 2003:3). Supervizarea a aprut iniial ca o necesitate de a supraveghea i de a ndruma voluntarii i nceptorii din domeniile sociale i medicale. Mai mult de att dezvoltarea rapid i continu a sistemului social a dus la necesitatea apariiei unei noi profesii supervizarea - care s fie capabil s ofere ndrumare de specialitate profesionitilor i nceptorilor din diferite arii ale ntregului domeniu social. Supervizarea era destinat n mod deosebit absolvenilor fr experien sau noilor angajai din organizaii. Specialitii consider c tinerii intrai pe piaa muncii n domeniul social (i nu numai) au nevoie de ajutor i ndrumare din partea profesionitilor. Prin intermediul acestui proces noii venii i nsuesc ntr-un mod corect abilitile de profesionist din practica de fiecare zi, lsnd la o parte teoria nvat n timpul colarizrii, care de multe ori nu se potrivete cu munca de teren. Supervizarea reprezint o oportunitate de a primi suport, att practic, ct i teoretic, sub form de recomandri, idei sau sugestii. Aceast relaie dintre dou sau mai multe persoane se poate desfura n mai multe modaliti. Prin training, peer education i peer supervision noii colegi au fost integrai n organizaie i au primit suport pentru a se adapta culturii i proiectelor desfurate la nivel de organizaie, precum i cu noile ndatoriri prevzute de fia postului. Considerm c integrarea noilor angajai este un element important ce asigur diminuarea procesului de angajai i colaboratori pasageri aspect ce poate fi corelat cu declanarea unei crize organizaionale, n sensul n care se pierd multe resurse materiale precum i timpi care pot fi utilizai i frunctificai 46

Revista Romneasc pentru Educaie Multidimensional n desfurarea activitilor organizaionale. De asemenea noii venii sunt valorizai i le sunt apreciate i dezvoltate punctele tari i gradul de inovaie i inovativitate pe care fiecare dintre noi l avem n mod nativ. Diagramelor SWOT i SOAR. Strategii de prevenire a crizelor organizaionale Analiza SWOT Utilizarea diferitelor tipuri de diagrame de analiz a contextului global al unei organizaii (i nu numai) este benefic identificrii acelor elemente care dau plus valoare organizaiei i acele elemente care pot perturba organizaia ca ntreg. Considerm absolut necesar aplicarea unor astfel de diagrame, deoarece n opinia noastr acestea pot oferi o imagine a organizaiei din multiple perspective. Pe de alt parte rezultatele obinute n urma implementrii instrumentelor menionate furnizeaz organizaiei o serie de informaii utile n realizarea, ajustarea sau excluderea diferitelor strategii i planuri de viitor. Spre exemplu diagramele SWOT i SOAR (care vor fi detaliate n continuare) pot anuna organizaia de apariia unor noi elemente ce pot fi fructificate la maximum sau, la polul opus, a unor elemente care pot afecta considerabil instituia i care trebuiesc transformate n oportuniti, astfel nct acestea s nu declaneze diferite incidente n viitor. Analiza SWOT (Sandu:2009) reprezint identificarea punctelor tari (S) i a punctelor slabe (W) ale unei organizaii, a oportunitilor (O) i ameninrilor (T) cu care aceasta se confrunt. Acest instrument este utilizat de specialiti n construcia strategiilor de PR a Organizaiei i n proiectarea campaniilor de PR. Metoda analizei SWOT pornete de la evaluarea mediului intern sub forma punctelor tari i a punctelor slabe i a mediului extern privit ca o serie de oportuniti i ameninri. Mediu Intern Puncte tari (S) Mediu Intern + Puncte slabe (W) Mediu Intern -

Mediu Extern

Oportuniti (O) Mediu Extern +

Ameninri (T) Mediu Extern

47

Appreciative Management A Management based on Excellence Simona PONEA Punctele tari reprezint acele resursele i capacitile ce pot fi mobilizabile efectiv pentru atingerea obiectivelor campaniei. Ne putem referi la resursele interne att a Organizaiei implementatoare, ct i a posibililor beneficiari. Punctele slabe reprezint insuficiene sau neajunsuri care pot obstruciona sau limita ndeplinirea obiectivelor campaniei. Se refer de asemenea la resursele interne att a organizaiei implementatoare, ct i a posibililor beneficiari. Oportunitile reprezint situaiile favorabile, elementele pozitive din mediul extern ce pot favoriza ndeplinirea obiectivelor. Ameninrile sunt constituite de acele elemente ale mediului extern, care pun n pericol derularea proiectului i atingerea obiectivelor acestuia. n practic acest proces se realizeaz pornind de la utilizarea eficient a punctelor tari, i eliminnd pe ct posibil punctele slabe, n condiiile valorizrii i fructificrii oportunitilor i previziunii i nlturrii ameninrilor sau efectelor acestora. Analiza SWOT se realizeaz de obicei sub forma unui proces de brianstorming n care sunt implicai toi angajaii unei organizaii. Analiza SOAR n cadrul metodologiei apreciative O abordare inovativ a Analizei strategice propus n cadrul appreciative Inquiry de ctre Catherine McKenna, Joanne Daykin, Bernard J Mohr i Tony Silbert (cf. Sandu:2009) presupune nlocuirea analizei SWOT cu analiza SOAR, unde locul oportunitilor i a ameninrilor este luat de aspiraii i rezultate. Diagrama SOAR este propus n cadrul paradigmei apreciative, propus original de Cooperrider, i care vizeaz centrarea pe elementele de succes, de pozitivitate existente, n locul centrrii pe probleme. (Hhttp://appreciativeinquiry.case.edu/H )

n cadrul analizei SOAR , Cooperrider i colaboratorii (2005) pun n eviden punctele tari i aspiraiilor n cadrul analizei mediului intern i a oportunitilor i rezultatelor n sensul de ieiri, la nivelul mediului extern. 48

Revista Romneasc pentru Educaie Multidimensional Aplicaia diagramei SOAR la nivelul organizaiilor poate fi pus n legtur cu utilizarea Povetilor de succes, i a interpretrilor mesajului n funcie de aspiraii, n contextul n care campania propune identificarea i valorificarea oportunitilor n sensul obinerii unor rezultate corelate cu acestea. Concluzionm n acest sens c cele dou tipuri de diagrame propuse n aceast lucrare au puterea de a identifica n permanen acele elemente apreciative i totodat pozitive care pot ajuta la prevenirea unei crize organizaionale. Punctele tari, oportunitile, aspiraiile i rezultatele dorite (primele dou regsindu-se la nivelul ambelor diagrame) duc la crearea unor viziuni de ansamblu i genereaz imaginea global a organizaiei n momentul respectiv. Aceste tipuri de diagrame pot fi utilizate pentru anumite categorii, de exemplu privind doar resursele umane, sau pot fi utilizate n analiza organizaiei per total. Identificarea punctelor slabe i ameninrilor este un proces de dorit deoarece acestea duc la construirea unei imagini reale a organizaiei, pentru c fiecare organizaie trebuie s-i cunoasc minusurile pentru a putea stabili strategiile ce pot duce la diminuarea i ajustarea acestora. Menionm nc o dat c procesul de criz organizaional poate fi declanat pornind de la aspecte minore, precum incidente la nivelul resurselor umane, pn la aspecte majore, precum grave disfuncii financiare cauze de diferite aspecte de ordin material, de la nivel intern sau extern organizaiei. Concluzii Considerm c managementul apreciativ poate asigura crearea unor echipe solide de profesioniti, care lucreaz n echip, valorizeaz pe fiecare dintre ei i transform conflictele sau punctele slabe n oportuniti. Suntem de prere c perioada de formare i de integrare la noul loc de munc este fundamental pentru asigurarea unei continuiti n organizaie n rndul angajailor. Managementul apreciativ poate reprezenta o nou form de dezvoltare organizaional i totodat de dezvoltare personal i profesional a resurselor umane existente n cadrul organizaiilor de orice tip. Este esenial, ca organizaie, s fim ateni la semnele oferite de posibile procese defavorizante care pot afecta organizaia i care pot duce pn la dizolvarea acesteia. Pentru a ncheia tot n paradigma apreciativ vedem criza asemenea unui proces pozitiv care ajut la ntrirea organizaiei, la dezvoltarea continu a acesteia i totodat la dezvoltarea de servicii de o calitate din ce n ce mai ridicat.

49

Appreciative Management A Management based on Excellence Simona PONEA

Regerences:
Adesida, Oyebode, Foreman, David, (1999). A Support Group for Parents of Children with Hyperkinetic Disorder: An Empowerment Model, n Clinical Child Psychology and Psychiatry, Sage Publications, London, www.sagepub.com Cooperrider, David, Whitney, Diana, (1999). A positive Revolution in Change : Appreciative Inquiry, Corporation for Positive Change, Taos, NM Cooperrider, David, Whitney, Diana, (2005). A positive Revolution in Change : Appreciative Inquiry, Corporation for Positive Change, Sage Publications, London, UK Fodor, Iulia, (2009), Inteligena emoional i stilurile de conducere, Editura Lumen, Iai Madrid, Federico Varona, (2008). La intervencion apreciativa: una nueva manera de descrubir, crear, compartir, e implementar conociemiento para el cambio en instituciones gubernamentales o privadas, n Revista de Cercetare i Intervenie Social, Vol 20/2008, Editura Lumen, Sandu, Antonio, (2009). Tehnici afirmativ-apreciative n dezvoltarea organizaional. O socio-pedagogie a succesului, Editura Lumen, Iai Sandu, Antonio, (2009). Orientri metodologice privind dezvoltarea cultural a comunitilor etnice (Comunitatea Italina), Editura Lumen, Iai Sandu, Antonio, (2009). Dimensiuni etice ale comunicrii n postmodernitate, Editura Lumen, Iai Simu, Simona, (2008). Metode, tehnici i instrumente n recrutarea i selecia de personal Proiect de an-, consultat online pe adresa http://www.scribd.com n data de 30 ianuarie 2009 Sandu, Antonio, (2004). Analiza instituional prin cercetare aciune. Comunitatea Italian din Romnia, Editura Lumen, Iai, Stanciu, tefan, (2001). Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti Thatchenkery, Tojo, (2008). Inteligena apreciativ. Cum s descoperi calitile de la temelia creativitii i succesului, Editura Codecs, Bucureti. The Chartered Society of Physioterapy, (2003), A Guide to Implementing Clinical Supervision for Qualified and Associate Memebers, www.csp.org.uk, data consultrii noiembrie 2008; Crisis & Risk Management for Companies, University of Alexandria, Department of Business Administration, material consultat n data de 14 februarie 2010 la adresa www.scribd.com Jigar Soni, Crisis Management, consultat n data de 14 februarie 2010 pe site-ul www.scribd.com Webografie: http://appreciativeinquiry.case.edu/H http://en.wikipedia.org/wiki/Peer_education 50