Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
Bogdan Olaru
2
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
3
Bogdan Olaru
Refereni tiinifici:
Conf. univ. dr. Gina Ionela Butnaru, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai
Conf. univ. dr. Irina Teodora Manolescu, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai
4
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Cuprins
5
Bogdan Olaru
6
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Cuvnt nainte
7
Cuvnt nainte
8
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Dorina icu
9
Dorina icu
criteriile decizionale ca elemente ale logicii organizaionale ce presupun activarea anumitor modele
decizionale); identificarea principiilor (satisfacerea principiului general al interesului public) i
legitilor (precum elementele mediului organizaional n spe, specificul birocratic, etc.); conturarea
valorilor, credinelor sau a simbolurilor subsumate att modelelor decizionale activate (precum
modelul actorului raional, modelul incremental sau modelul organizrii birocratice) sau ale actorilor,
n general (valori i simboluri precum cele economice, politico-ideologice, sociale, culturale, credine
religioase, politice, etc.); identificarea nivelului de performan n organizarea i funcionarea
instituiilor publice/organizaiilor administrative.
Identificnd aceste elemente ale managementului organizaiilor administrative, scopul acestui
studiu presupune fundamentarea unei logici organizaionale n baza dimensiunilor prezentate ce devin
elemente ale managementului public: actori implicai n procesul decizional, procesul decizional n
sine, cu procesele i mecanismele specifice activate prin fiecare model decizional n parte (modelul
actorului raional, modelul incremental i modelul organizrii birocratice), deciziile i criteriile
decizionale, dar i valorile, credinele, simbolurile i principiile n baza crora aceast tip de logic
funcioneaz, care formeaz un anumit tip de cultur organizaional sau un anumit tip de decident.
Dac primele variabile subsumabile modelelor decizionale (actori, procese i mecanisme, decizii i
criterii) aparin mai ales unei dimensiuni obiective a logicii organizaionale, aspectele care in de
axiologie, tipologii ale actorilor individuali, cu credinele i simbolurile lor, in de o dimensiune
subiectiv a logicii organizaionale.
Scopul analizei de fa implic tocmai prezentarea mai nti a dimeniunii obiective a logicii
organizaionale cu variabilele subsumate - proces decizional, decizie, mecanisme i procese, etape ale
procesului decizional n conformitate cu o teorie general decizional, dar i cu particularizarea lor n
raport cu design-ul fiecrui model decizional, pentru ca mai apoi s se contureze dimensiunea
subiectiv a logicii decizionale, n baza valorilor, credinelor i simbolurilor activate subiectiv de
fiecare actor n raport cu fiecare model, dar i n raport cu tipul de identitate construit de fiecare n mod
subiectiv (actori de tipul economic, politic, social, religios).
Studiul deciziei nu este o problematic nou aa dup cum nu este nici o tem care s fi fost
abordat ntr-o manier similar dintotdeauna. Aa cum percepem astzi decizia i procesul decizional
n organizaiile administrative de nivel local (primrii) i nu numai, tematica deciziei intr sub
incidena unor abordri moderne.
Decizia poate fi definit ca o hotrre a unui organism administrativ sau al unui organism de
jurisdicie (Coteanu 1998, 266). Ea pune accentul pe alegerea unei ci de aciune, sau adoptarea unei
10
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
soluii din mai multe posibile, i anume aceea care este considerat cea mai avantajoas n atingerea unor
obiective (Mihu 2008, 2). n baza teoriei manageriale, decizia este un proces de alegere a unui curs de
aciune dintre mai multe posibile pentru a rezolva o problem sau a valorifica o oportunitate. n opinia
noastr, decizia este un proces complex care presupune un curs de aciune logic, orientat ctre atingerea
unui scop, scop care poate fi atins prin alegerea unei soluii dintre mai multe alternative posibile.
La nivel administrativ, caracteristicile deciziei sunt determinate de dou postulate ale deciziei
care provin din tradiia anglo-saxon de analiz i fundamentare a deciziei i care pot fi aplicate la
nivelul organizaiilor administrative (Roy 2010, 76): postulatul optimului i postulatul contextului
decizional realist.
Postulatul optimului afirm c n orice context decizional studiat, exist cel puin o decizie
optim adic o decizie care este posibil (posibilitatea fiind asigurat de timpul suficient de imple-
mentare, de mijloacele existente i disponibile), care poate s ating scopurile propuse.
La nivelul organizaiilor administrative, scopul final al administraiilor (de orice nivel: local
i nu numai) este asigurarea binelui comun, public i la nivel mai general, al bunstrii generale sau a
bunstrii comunitii. Postulatul contextului decizional realist susine c decizia depinde n principal
de aspectele din realitate (spaiul intern: organizaional-administrativ i extern: mediul n care
organizaiile fiineaz), ce subsumeaz preferinele particulare ale decidenilor, obiectivele suficient de
stabile n timp, credinele, simbolurile sau valorile stabile ale deciziilor.
Aceste distincii ne apar ca fiind extrem de importante deoarece plaseaz decizia la nivelul
organizaiilor administrative ntre dou dimensiuni: una obiectiv (care este determinat mai ales de
etapele, obiectiv stabilite, ale proceselor de luare a deciziilor n administraii) i una subiectiv (care va
apropia decizia de spaiul individual al actorilor decideni, cu propriile lor credine, valori, simboluri,
crend o identitate specific a lor).
Elementele care completeaz dimensiunile managementului organizaional, dincolo de
definirea i scopul deciziilor la nivel administrativ, se refer la clasificarea deciziilor. Dup numrul de
actori implicai n procesul decizional avem: decizii individualedecizia este luat de o singur
persoan; decizii colectiveexist cel puin doi decideni mplicai n procesul decizional (Gf-Deac
2004, 72). Simon French consider c aceste decizii, difereniate dup criteriul perspectivei de viitor,
pot fi puse ntr-o piramid care scoate n eviden frecvena lor (French 2009, 66). Cele de la vrful
piramidei sunt deciziile strategice (celel mai puine ca numr), urmeaz deciziile tactice (mai multe ca
numr dect cele strategice), apoi deciziile operaionale, dup cum le numete autorul i care s-ar putea
identifica cu cele curente. La baza piramidei se gsesc deciziile instinctuale (cele mai puine). Dup
nivelul la care se afl decidentul la nivelul organizaiei administrative pot fi: decizii de nivel superior
(top-management); decizii de nivel mediu (middle-management); decizii de nivel sczut
(low-management). Deciziile mai pot fi executorii i de administrare, primele avnd rolul de a
implementa strict o politic i au un caracter total practic, iar cele de administrare sunt cele care
planific, coordoneaz, organizeaz, gestioneaz modul lor de aplicare.
Dincolo de tipologii, atunci cnd vorbim despre decizii, trebuie s identificm care sunt
elementele sale specifice. Nu se poate vorbi despre decizie n afara decidentului. Decidentul este
persoana, instituia sau grupul de persoane, care urmeaz s aleag varianta optim pentru imple-
mentarea unei msuri la nivelul organizaiei administrative. n lipsa unui decident nu exist decizie.
Procesul decizional este un alt element din sfera general a termenului de decizie. Procesul se
refer la demersul care ncepe cu definirea problemei, analiza informaiei, definirea alternativelor,
selecia uneia dintre ele, implementarea i evaluarea ei. El are ca finalitate atingerea scopurilor propuse
prin implementarea deciziei.
Problema decizional este un alt element specific teoriei generale decizionale. Este obiectul
deciziei. n afara ei nu exist decizie sau aceasta nu se justific. Variantele decizionale se refer la
totalitatea posibilitilor dintre care decidenii pot s aleag pentru a rezolva problema ajuns pe agenda
decizional. Definirea alternativelor necesit informaii din interiorul sau din exteriorul mediului de
lucru al decidentului, chiar o gndire creatoare a decidentului, consultarea experilor, efecturarea de
cercetri.
11
Dorina icu
12
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
13
Dorina icu
14
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
n spaiul public, credinele, valorile i simbolurile sunt prezente i determinate mai ales de
modelele decizionale pe care orice organizaie administrativ le activeaz la un moment dat.
Prezentarea credinelor, valorilor, simbolurilor activate subiectiv de fiecare decident ntr-o manier
specific n cadrul fiecrui model decizional este primul pas al analizei.
Modelul actorului raional activeaz ca prim valoare recompensa, ce deriv din felul n
care natura uman este conturat. Din moment ce n centrul acestui model individul este actorul
principal, iar acesta are la baza comportamentului propriu axioma interesului individual, recompensa
este credina n raport cu care decidenii muncesc.
A. Downs consider c actorul decide i acioneaz pentru a atinge scopul su, pentru
recompens, pentru prestigiu, pentru obinerea puterii, mai ales dac decidentul este implicat n
asemenea ecuaii politice. Singurul scop al decidenilor este s obin beneficiile care deriv din
ocuparea funciei n sine (Downs 2009, 65). Cu toate acestea, deinerea unei anumite funcii poate s
intre n contradicie cu ideea de bine general. Din acest punct de vedere, decizia va combina aceste
principii i valori la nivel individual.
Continund firul demonstraiei, identificarea celorlalte valori ce definesc acest model
presupune corelarea lor cu teoria clasic economic. Valorile specifice acestui model sunt: utilitatea,
eficiena, eficacitatea, etc. Utilitatea, la nivelul acestui model, presupune o msur a beneficiilor la
care se gndete ceteanul i pe care o folosete pentru a decide ce aciuni trebuie s ntreprind
(Downs 2009). Eficiena presupune idea de decizie i de aciune care s aib mai multe beneficii n
raport cu costurile, iar cealalt valoare presupune atingerea scopurilor propuse n raport cu obiectivele
iniial stabilite. Claritatea, concizia i noutatea sunt alte valori care trebuie deduse din caracteristicile
mecanismelor i proceselor specifice acestui model. Dat fiind faptul c decizia este luat dup ce s-au
definit clar toate alternativele, dup ce s-au discutat n termeni de context decizional care s foloseasc
informaia total necesar, apelul fcut la claritate i la concizie devine clar. O alt valoare identificat
aici este cea a noutii.
Acest model, prin deschiderea decidenilor fa de multitudinea alternativelor, presupune un
proces decizional deschis spre nou, spre alternative de politici publice care nu au mai fost aplicate
anterior, dar i o deschidere a actorilor pentru medii i soluii inedite. Credinele decidenilor sunt
legate n prinipal de ideea de economie, de valoare economic, de simbolul banului, de profit, precum
i credina n forele propriei persoane.
La nivelul modelului incremental o prim valoare identificabil este cea a inegalitii
(Lindblom 2003, 20). Modelul incremental pune pe tapet problema reprezentativitii i ideea de
inegalitate care deriv de aici. Pentru Charles Lindblom, inegalitatea se manifest n procesul
decizional ca o form de lips a reprezentrii. Persoanele care iau deciziile reprezint un procent foarte
mic din ntreaga populaie (Lindblom 2003). Diferitele grupuri de interese, grupuri politice sau ali
actori non-formali pot crete i mai mult inegalitile sociale sau politice. Legat de celelalte dou valori
identificate la nivelul acestui model, continuitatea i stabilitatea, acestea au fost corelate cu modalitatea
n care se desfoar procesul decizional i cu felul n care se iau deciziile i se identific soluiile.
Elaborarea unei decizii i identificarea unei soluii se reduce de cele mai multe ori, pentru
organizaia administrativ la reconsiderarea unor rezolvri mai vechi. Toi actorii procesului de elaborare
a unei politici sunt condamnai la asemenea reconsiderri repetate. Muli le ateapt i cred c sunt o
strategie foarte bun (Lindblom 2003, 51). Atenia poate fi ndreptat ctre ceea ce este fezabil cci
experiena anterioar certific nc o dat n plus fezabilitatea (politic, economic, administrativ, etc.).
Deciziile complexe sunt luate folosind experiena anterioar, mai ales acolo unde procesul
decizional este caracterizat prin incertitudine i decidentul poate da gre. Aceasta confer procesului
15
Dorina icu
decizional att continuitate ct i stabilitate. Credinele decidenilor sunt legate de ideea de continuitate
i unitate, n special experin acumulat. Simbolul trecutul asumat este prezent la nivel decizional.
Modelul organizrii birocratice presupune existena unor valori precum: non-ideologizare,
obiectivitate i loialitate. Atunci cnd aducem n discuie valoarea non-ideologizrii, Allison consider
c existena unor persoane att de diferite care particip la procesul decizional alturi de reprezentanii
organizaiei administrative trece dincolo de orice ideologie politic. Decizia nu este dect rezultatul
unor negocieri dure dintre indivizi cu putere, grupuri de presiune care au interese proprii de cele mai
multe ori divergente, dar este obiectiv n baza rutinelor i a mediului birocratic care limiteaz destul
de mult cursul aciunilor. Obiectivitatea strategic presupune c decizia nu este o soluie aleas raional
pentru a rspunde unor probleme, ci este rezultatul unor puternice procese de negociere i de
compromis.
Ceea ce conteaz este tocmai rezolvarea problemei ntr-un spaiu al negocierii continue i al
mizelor de nivel nalt. n ceea ce privete loialitatea ca valoare specific acestui model, aceast deriv
din schema actorilor implicai la nivelul procesului decizional. Cum decidenii sunt indivizi cu o
anumit poziie instituional (efii sau agenii-membrii staff-ului acestora), poziiile de loialitate se
nasc ntre efi i staff-ul lor sau ntre membrii aceluiai staff (Allison 2010).
Modelul organizrii birocratice presupune plasarea deciziei i a procesului decizional n
spaiul cel mai nalt al manifestrii puterii. Puterea devine i o valoare i o credin activat. Din acest
punct de vedere, ca i valoare, decizia i procesul decizional capt i mai mult responsabilitate. Ca i
credin, ele presupun, n acelai timp, mize imense, jocuri dure de negociere i conflict, limite drastice
de timp, strategii la care s se fac apel, tipologia omului politic fiind dominant, acesta devenind un
simbol i un garant al puterii. Credinele actorilor sunt legate mai ales de putere i de loialitate.
Aadar, toate aceste modele decizionale aduc cu sine o serie de valori specifice care nu fac
dect s plaseze decizia i procesul decizional sub tiparele unei logici organizaionale subiective. Din
acest punct de vedere, pasul urmtor presupune identificarea tipologiilor identitare ale decidenilor.
16
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Procesul decizional devine, din acest punct de vedere, o ncercare de impunere a unor credine ale unui
grup n detrimentul altora ale altui grup, genernd perdani i ctigtori.
Pe lng sistemul politicilor, Sabatier adaug noi dimensiuni care intr n analiza procesului
decizional cum ar fi: sistemul evenimentelor externe sistemului politicilor, structura oportunitilor
coaliiei pe termen lung, subsistemul resurselor i a actorilor, precum i un subsistem pe care acesta l
denumete sistemul parametrilor relativ stabili (Sabatier, Weible 2009). Din acest punct de vedere,
stabilirea i conturarea credinelor decidenilor se realizeaz att la nivelul subsistemului politicilor
(prin credinele politice, autoritile guvernamentale, regulile instituionale sau de alocare a resurselor),
dar i la nivelul celorlalte subsisteme. La nivelul sistemului evenimentelor exterioare conteaz
schimbrile socio-economice, ale opiniei publice, ale coaliiilor guvernamentale, la nivelul structurii
oportunitilor coaliiei conteaz clivajele sau gradul de consesn al lor, la nivelul sistemului para-
metrilor stabili, atributele de baz ale problemei care trebuie rezolvate, valorile socio-culturale, politice
i structura social i regulile constituionale de baz (legile). Toate aceste dimensiuni determin
formarea credinelor decidenilor i le contureaz identitatea n raport cu valorile activate i cu simbo-
lurile aferente, influennd luarea deciziei n orgnizaiile administrative, iar dac definim ca sum a lor
cultura organizaional, atunci i aceasta va detemina dimensiunea obiectiv a logicii organizaionale.
Referitor la sistemul relaional-valoric, Paul Popescu Neveanu, n cadrul unui alt studiu
(tefan 2001) identific anumite tipologii identitare pe care decidenii-actori le contureaz i le
activeaz n spaiul public: tipul teoretic, tipul economic, tipul politic, tipul social, tipul estetic i tipul
religios.
Referindu-ne la primele trei dintre ele, tipul economic este omul economic ideal, interesat de
ceea ce este util. Are iniial nevoi care se leag de satisfacerea trebuinelor de baz (autoconservare).
Interesul su este utilitatea aplicat pe aciuni, decizii practice din lumea afacerilor: producie, comer
de bunuri i servicii, finanare, creditare, acumularea de bogii palpabile. n viaa personal face o
confuzie ntre lux i frumusee, n relaiile dintre oameni, este mai interesat s-i depeasc n bogie
dect s-i domine (valoare politic), sau s-i slujeasc pe ceilali (valoare social) (tefan 2001, 89).
Corelnd cu tipologiile valorice activate, apreciaz eficiena, eficacitatea, costurile, beneficiile, profitul.
Ar putea fi considerat un exponent al modelului actorului raional.
Tipul teoretic este reprezentat de o persoan mai teoretic, ideal (tefan 2001, 88) care se
axeaz pe decizii i aciuni care s fie conforme cu ideea de adevr. Atitudinea sa este una cognitiv,
prin care caut asemnri i deosebiri, diferene sau puncte comune, care raioneaz i observ, dar nu
face strict judeci referitoare la frumuseea sau la utilitatea unui obiect, decizie sau aciune. Se axeaz
destul de mult pe ideea de experien pe care o activeaz n luarea deciziilor i n raport cu care face
comparaii. Are o tendin intelectualist, scopul su principal fiind acela de a-i ordona i sistematiza
cunoaterea. Activeaz valori precum stabilitatea, ordinea, continuitatea, putnd fi asimilat de modelul
incremental.
Tipul politic este interesat n primul rnd de putere. Activitile sale nu sunt doar politice, dar
sunt generatoare de succes datorit ncrederii n sine de care individul politic d dovad. Sunt
conductori nnscui care valorizeaz viaa ca pe o competiie. Valorizeaz puterea att ca pe o valoare
n sine ct i ca pe o credin, alturi de care cea competiiei, negocierii. Poate fi asimilat modelul
organizrii birocratice.
Corelnd cele ase tipologii cu cele trei modele decizionale, tipul economic poate si un
exponent al valorilor modelului actorului raional, tipul teoretic al celui incremental, iar cel politic
al celui al organizrii birocratice.
17
Dorina icu
La nivelul acetui studiu, vom aplica dimensiunile obiectiv i subiectiv ale logicii
organizaionale la nivelul administraiei publice locale n spe primriile, pentru a determina nsi la
nivel practic specificul acestui tip de logic.
Tabelul nr. 1.
Volumul eantionului
2. Numr angajai 3. Eantion / Existent
1. Oraul/primrie
primrie realizat
Iai 736* 116
Vaslui 4072 106
T: 1143 E: 222
*
Disponibil online la: http://curierul-iasi.ro/a-fost-finalizata-organigrama-primariei-municipiului-
iasi-813, accesat la 2 decembrie 2014.
2
Disponibil online la: http://www.adevarul.ro/locale/vaslui/Deficit-personal-Primaria-
Vaslui_0_784121589.html#, accesat la 2 decembrie 2014.
Instrumentul folosit la nivelul acestei cercetri este chestionarul. Acesta a fost redactat pentru
a satisface tehnica autoaplicrii, avnd n cuprinsul lor att ntrebri nchise ct i ntrebri deschise.
18
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
4.2. Rezultate
50,5% susin c grupul celor care iau deciziile este stabilit i definit de la nceput, 5,1% -
susin c nu este stabilit din start, iar 44,4% susin c are o identitate clar stabilit din start (Q2).
83,4% susin c actorii sunt clar delimitai de fiecare departament (Q4).
84,3% susin c cei care iau deciziile nu sunt independeni, restul susinnd un grad mai mare
de libertate al lor (Q3).
72,6% susin c grupul decizional are o structur unitar, restul susinnd un grad mai mare
de mobilitate a lui (Q5).
64% susin c ierarhiile sunt recunoscute, 25,7% - recunoscute, dar nu sunt rigide, iar 10,3% -
susin c sunt recunoscute doar teoretic (Q6). 51,9% susin c superiorii conduc, iar angajaii execut;
28,7% susin c angajaii pot conduce i executa, iar 19,5% - exist o distan de la conducere spre
execuie (Q7).
25,7% susin c cei care iau decizii iau mereu hotrri bune; 60% - se poate grei, iar 14,3%
susin c decidenii nu pot grei, cci astfel ncalc regulile (Q8). 45,8% susin c motivaiile
angajailor se recunosc, dar se supun logicii organizaionale; 37,8% susin c motivaiile pot influena
deciziile luate, iar 16,4% - motivaiile exist, dar cel mai puternic ctig (Q9).
19
Dorina icu
55% - cel care decide elimin erorile i disensiunile; 25,8% - se iau decizii dup modele
implementate anterior; 19,2% - se prefer alianele n locul certurilor (Q10).
62,3% susin c la nivelul departamentului n care lucreaz exist un control strict din partea
superiorilor (Q11).
Pe fiecare item pe care l-am corelat cu fiecare model decizional n parte se poate observa c
pe dimensiunea actorilor, modelul actorului raional este cel mai valorizat (6 itemi cu valorile cele mai
mari ale procentajelor) (vezi Tabelul nr. 2: Actori).
Tabelul nr. 2.
Actori
Modelul
Modelul actorului Modelul
ntrebarea organizrii
raional incremental
birocratice
Q1 19.4% 11,1% 69,5%
Q2 50,5% 5,1% 44,4%
Q3 13,3% 3,2% 83,4%
Q4 84,3% 12,2% 3,5%
Q5 15,1% 12,4% 72,16%
Q6 64% 25,7% 10,3%
Q7 19,5% 28,7% 51,9%
Q8 25,7% 60% 14,3%
Q9 45,8% 37,8% 16,4%
Q10 55% 25,8% 19,2%
Q11 62,3% 14,3% 23,3%
20
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
67,3% susin c procesul decizional este strategic, planificat; 14,8% - procesul este
schimbtor, iar 17,9% - procesul este clar reglementat (Q12.1).
42,3% susin c, n sine, conteaz procesul decizional prin care decizia se ia; 30,7% - susin
reluarea procesului, iar 27% - merg pe rutine (Q12.2). 61,6% susin cooperarea n luarea deciziilor;
14,1% - parteneriatul, iar 24,3% - consensul (Q12.3).
Pentru 68,1% procesul decizional are un scop dominant, pentru restul mai multe sau alte
interese (Q12.4).
54,6% susin c majoritile supun minoritile; 30,6% - toi cei implicai pot lua decizii, iar
14,8% susin c minoritile pot lua decizii de la sine (Q12.5).
73,7% susin informarea corect din start, restul o consider c se poate relua sau face pe
parcurs (Q12.6). 43,3% susin c procesul decizional trebuie s se bazeze din start pe competene
(Q12.7).
62,5% susin c grupurile parteneriale de partid se recunosc, dar trebuie s se supun
regulilor; 17,2% - nu se recunosc, iar 20,3% susin c se recunosc (Q12.8).
Pe aceast dimensiune, cele mai multe valori ale itemilor subsumai celor trei modele
decizionale, situaia este aceeai. Modelul actorului raional este cel mai activat (9 itemi) (vezi Tabelul
nr. 3: Procese i mecanisme).
Tabelul nr. 3.
Procese i mecanisme
ntrebarea Modelul actorului Modelul Modelul organizrii
raional incremental birocratice
Q8 65,4% 21% 13,6%
Q9 22,3% 45,3% 32,5%
Q10 77% 11,7% 11,3%
Q11 72% 5,9% 22,1%
21
Dorina icu
22
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
59,4% susin c procesul de comunicare este clar stabilit din start, restul susinnd reluarea i
perfecionare ei pe parcurs (Q20).
53,4% - comunicarea este de la decident la cetean i invers; 19,5% - este de la organizaie la
cetean; 27,2% - este de jos n sus (Q21).
44,3% Susin c decizia se ia dup o logic care vizeaz reglementarea clar stabilit; 40,4% -
susin logica economic, iar 15,3% - susin logica pailor mruni (Q22) (vezi Tabelul nr. 4: Decizii).
Pe aceast dimensiune, n raport cu caracteristicile i tipologia deciziilor administrative, ele
rspund acelorai criterii ale modelului actorului raional (5 itemi), dei rezultatele sunt mai echilibrate.
Decizia are i caracteristici incrementale (2 itemi) i ale modelului organizrii birocratice (3 itemi)
(vezi Tabelul nr. 4: Decizii).
Tabelul nr. 4.
Decizii
Modelul
Modelul actorului Modelul
ntrebarea organizrii
raional incremental
birocratice
Q13 73% 19,1% 7,8%
Q14 13,2% 14,5% 72,4%
Q15 53,7% 12,8% 33,5%
Q16 18,4% 18% 63,7%
Q17 39,2% 51% 9.8%
Q18 73,8% 10,5% 15,6%
Q19 47,1% 33,3% 19,6%
Q20 59,4% 8,3% 32,3%
Q21 19,5% 53,4% 27,2%
Q22 40,4% 15,3% 44,3%
Total: 5 itemi 2 itemi 3 itemi
n ceea ce privete criteriile decizionale, valorile specifice modelului incremental sunt mult
mai pregnante. Cu toate acestea, specificul administrativ trebuie identificat astfel: avnd la baz
obiectivitatea (administrativ), aspecte privind beneficiile grupului implicat n proces, binele general
concomitent, precum i o serie de aspecte privind etica general a spaiului adminsitrativ. Din acest
punct de vedere, se poate observa o ntreptrundere ntre mediul obiectiv administrativ (binele general,
obiectivitate, etic), dar i aspecte care in de subiectivitatea actorilor implicai (beneficiile grupului
decizional) (Tabelul nr. 5: Criterii decizionale).
Tabelul nr. 5.
Criterii decizionale
Criteriul % MODELUL
1. Costuri 13,5% MODELUL ACTORULUI
2. Beneficii 13,5% RAIONAL
3. Bine general (media: 24,1%)
45,3%
4. Obiectivitate 56,3%
5. Beneficiile grupului-decizional 46%
MODELUL
6. Continuitate 33,4%
INCREMENTAL
7. Stabilitate 38,9% (media: 42,6%)
8 mbuntire progresiv 38,6%
9.Susinere politic 11,9% MODELUL ORGANIZRII
10.Etic 42,4% BIROCRATICE
11. Loialitate 14,1% (media: 22,8%)
23
Dorina icu
Tabelul nr. 6.
Valori, credine i simboluri
Valoari, credine,
Nr. Foarte important Modelul
simboluri
1 Utilitatea 59,9
2 Eficiena 77,6
Modelul actorului
3 Claritatea 55,2
raional
4 Concizia 38,1
5 Noutatea 19,7
6 Inegalitatea 8,5
7 Adaptabilitatea 23,6 Modelul
8 Continuitatea 33.8 incremental
9 Stabilitatea 43,8
10 Experiana 51,9
11 Non-ideologizarea 14,5
12 Obiectivitatea 55,1 Modelul
13 Loialitatea 46.2 organizrii
14 Strategia 43 birocratice
15 Puterea 13,9
24
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Tabelul nr. 7.
Corelaie cultur organizaional i valori
Cultura Cultura
Corelaie Pearson Corelaie Pearson
organizaional organizaional
Utilitatea .063(*) Stabilitatea -.233(**)
Eficiena -.003(*) Experiena -.180(**)
Claritatea .043(*) Non-ideologizarea .016(*)
Concizia -.048(*) Obiectivitatea .007(*)
Noutatea -.201(**) Loialitatea -.227(**)
Inegalitatea -.185(**) Strategia -.104(*)
Adaptabilitatea -.233(**) Puterea -.018 (*)
Continuitatatea -.124(*)
Cu toate acestea, n toate cazurile se poate afirma c exist un anumit tip de legtur i de
variaie ntre variabile, dar valorile corelaiilor sunt totui destul de mici. n ceea ce privete legtura
care se poate stabili ntre cultura organizaional (ca sum a valorilor) i etapele specifice ale celor trei
modele decizionale, i n acest caz exist o corelaie ntre cele dou planuri: cel obiectiv i cel
subiectiv. Sensul corelaiei este negativ, iar valoarea corelaiei nu este nici n acest caz foarte mare
(-,042). Totui legatura dintre cele dou varabile nu poate s fie eludat, aa dup cum nici legtura
dintre cele dou dimensiuni ale logicii organizaionale.
Continund demersul analitic cu conturarea identitii decidenilor din perspectiva activrii
anumitor valori, credine i simboluri, la nivelul eantionului general s-au nregistrat urmtoarele
tipologii: 35,5% - tipul teoretic, 3,2% - tipul economic, 2,6% - tipul politic, restul procentajelor fiind
tipologii combinate ale celor pure.
Din acest punct de vedere, tipul economic activeaz mult mai puternic relaiile dintre cultura
orgnizaional i valorile sale subiective. Este de remarcat faptul c acest tip de decident identific n
mod propriu raporturi ntre varianele culturii organizaionale i cele ale valorilor. Cele mai mari valori
in de utilitate, experien, claritate, dar i concizie care stabilesc relaii pozitive n raport cu tipul de
cultur organizaional. Este de remarcat c toate aceste valori pot fi corelate cu modelul actorului
raional, crescnd gradul de deschidere al culturii organizaionale. Celelalte valori stabilesc relaii
puternice, dar orientate negativ (vezi Tabelul nr. 8: Corelaie cultur organizaional cu valori,
credine stabilite de tipul economic).
Tabelul nr. 8.
Corelaie cultur organizaional cu valori, credine stabilite de tipul economic
Cultura Cultura
Corelaie Pearson Corelaie Pearson
organizaional organizaional
Utilitatea 1.000(**) Stabilitatea -.500(*)
Eficiena -.577(*) Experiena 1.000(**)
Claritatea .003(*) Non-ideologizarea .192(*)
Concizia .302(*) Obiectivitatea -.500(*)
Noutatea -.866(*) Loialitatea -.945(**)
Inegalitatea -.945(**) Strategia -.866(*)
Adaptabilitatea -1.000(**) Puterea -.500(*)
Continuitatatea -.866(*)
25
Dorina icu
Tipul teoretic nu pare s activeze cu aceeai intensitate valorile i nu pare s aib aceleai
credine i simboluri cu cel prezentat anterior. i acesta pare s rmn un exponent al modelului
incremental, model anticipat la prezentarea sa teoretic, activnd cel mai mult valori care in de sfera
sa: adaptabilitatea, stabilitatea, experiena, dar i continuitatea. Observm aadar c aceast tipologie
activeaz diferit anumite valori n detrimenul altora i, concomitent creeaz legturi ntre ele i suma
lor, a credinelor, a simbolurilor la nivelul culturii organizaionale (vezi Tabelul nr. 9: Corelaie
cultur organizaional cu valori, credine stabilite de tipul teoretic).
Tabelul nr. 9.
Corelaie cultur organizaional cu valori, credine stabilite de tipul teoretic
Cultura Cultura
Corelaie Pearson Corelaie Pearson
organizaional organizaional
Utilitatea -.041(*) Stabilitatea -.212(*)
Eficiena -.038(*) Experiena -.257(*)
Non-ideologizare
Claritatea .062(*) .160(*)
a
Concizia -.084(*) Obiectivitatea -.076(*)
Noutatea -.160(*) Loialitatea -.268(*)
Inegalitatea -.090(*) Strategia -.105(*)
Adaptabilitatea -.242(*) Puterea -.050(*)
Continuitatatea -.088(*)
Ca i n cazul tipului economic, i tipul teoretic stabilete o corelaie ntre cultura organi-
zaional i etapele procesului decizional cu o valoare de -.252, mai puternic dect n cazul primului
tip identitar.
Tipul politic activeaz de asemenea ntr-o manier proprie anumite valori i le coreleaz cu
cultura orgnizaional. Ca i cazul celorlalte dou tipologii identitare, tipul economic valorizeaz cel
mai mult credinele i simbolurile care in de modelul organizrii birocratice. Cele mai mari valori le au
strtegia i puterea. Sunt de remarcat scorurile mari ale corelaiilor dintre cultur i utilitate sau
adaptabilitate (vezi Tabelul nr. 10: Corelaie cultur organizaional cu valori, credine stabilite de
tipul politic).
Tipul politic stabilete de asemenea o corelaie ntre cele dou dimensiuni ale logicii organi-
zaionale (procese i mecanisme, etape decizionale) i cultura organizaional (-.122) Chiar dac
valoarea sa este destul de redus, totui relaia se stabilete ntre cele dou variabile.
26
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Concluzii
La nivelul organizaiilor administrative locale, pentru a determina care sunt elementele care
compun logica organizaional trebuie s pornim de la elementele managementului public, de la teoria
general decizional, de la aspectele care in de valori, credine i simboluri activate de decideni
(constituind identiti diferite), precum i de la modelele decizionale subusumate.
Toate aceste elemente pot fi plasate pe dou mari dimensiuni ale logicii organizaionale: una
obiectiv (ce subusumeaz ca variabile de lucru: actorii-decideni, mecanismele i procesele deci-
zionale precum i etapele procesului de luare a deciziei, tipologia deciziilor i critetiile de luare a lor) i
una subiectiv (ce vizeaz valorile, credinele i simbolurile activate subiectiv de decident, conturndu-le
un anumit tip de identitate, care construiete concomitent un anumit tip de cultur organizaional),
ambele cu legturi deteminantentre ele, mai ales pe linia subiectiv-obiectiv.
Pornind studiul de fa de la identificarea variabilelor analitice specifice fiecrei dimensiuni
ale logicii organizaionale i operaionalizndu-le la nivelul organizaiilor administrative, cteva
concluzii cu un grad mai mare de generalitate se impun.
Pe dimensiunea obiectiv, logica organizaional activeaz n principal modelul actorului
raional fie c vorbim de caracteristicile actorilor, de procese i mecanisme i etape decizionale, de
tipologia deciziilor sau de criteriile de selecie a lor. Caracteristicile sale pot fi sintetizate astfel: actortii
implicai n proces sunt individuali; sunt clar determinai i stabilii de la nceputul procesului
decizional; nu sunt total independeni, ierahiile fiind recunoscute; sunt motivai la nivel individual i
ncearc s elimine erorile de la bun nceput. n ceea ce privete etapele procesului decizional, acesta
presupune definirea tuturor problemelor, identificarea lor i a scopurilor, formularea tuturor alter-
nativelor, alegerea celei mai fezabil economic i implementarea ei. Actorii se focuseaz acum pe ideea
de proces, conteaz informarea corect nc din start, precum i consensul tuturor n luarea deciziei.
Deciziile se iau n funcie de motivaia folosirii eficiente a resurselor, sunt strategice, se focuseaz pe
rezultate, dar au la baz metodologii teoretice car stabilite, iar comunicarea este clar i concis de la
nceput. Criteriile decizionale in mai ales de o logic economic: a binelui general, dar i costuri,
beneficii generale sau ale grupului decident sau obiectivitate.
Dincolo de caracteristicile care aparin clar modelului actorului raional, logica organiza-
ional pe dimensiunea obiectiv este presrat i cu elemente incrementale i ale organizrii biro-
cratice. Incremental, motivaiile indivizilor se recunosc, dar se supun logicii organizaiei; procesul
decizional nu vizeaz neaprat schimbarea i este rar contestat, iar comunicarea este strict de sus n jos.
Din modelul organizrii birocratice se preiau urmtoarele caracteristici: deciziile de mpart ntre
indivizi, dar i reprezentanii lor de la conducere; structura de conducere are un caracter unitar; decizia
presupune cooperare i negociere i din aceast cauz poate deveni complex, iar grupurile parteneriale
de partid se recunosc, dar trebuie s se supun regulilor. Ca i criterii decizionale, obiectivitatea, binele
grupului implicat aparin unei viziuni incrementale, iar etica modelului organizri birocratice.
n raport cu dimensiunea subiectiv a logicii organizaionale, toate valorile sunt activate
ntr-o mai mic sau mai mare msur de decideni. Cele mai valorizate sunt valorile, credinele i
simbolurile care in de economie i de modelul actorului raional (utilitate, eficien, claritate), dar i
stabilitatea i experiena (modelul incremental) sau obiectivitatea, loialitatea sau strategia (modelul
organizrii birocratice). Ca sum a acestor activri valorice, de credine i simboluri subiective, cultura
organizaiilor administrative tinde s fie deschis.
27
Dorina icu
Referine bibliografice
Allison, Graham, coord.. 2010. Esena deciziei. O explicaie a crizei rachetelor din Cuba. Iai: Editura
Polirom.
Beetham, David. 1998. Birocraia. Bucureti:Editura Du Style.
Buchanan, James., Tullock, Gordon. 1995. Calculul consensului. Iai: Editura Expert.
Coteanu, Ion, coord. 1998. DEX. Bucureti: Editura Universul Enciclopedic.
Downs, Anthony. 2009. O teorie economic a democraie. Iai: Editura Institutul European.
French, Simmon. 2009. Decision Support Systems. Cambridge: Cambridge University Press.
Gf-Deac, Maria. 2004. Teorie decizinal. Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine.
Lindblom, Charles. 2003. Elaborarea politicilor. Bucureti: Editura Cartier.
Lindblom, Charle. 1959. The Science of Muddling Through. Public Administration Review. 19, 12:
79-88.
Mihu, Ioan. 2008. Tehnici de decizie i diagnoz. Bucureti: Editura Universitar.
Miroiu, Adrian. 2001. Introducere n analiza politicilor publice. Bucureti: Editura Punct.
Netedu, Adrian. 2005. Fundamente teoretice la o sociologie a deciziei. Iai: Editura Universitii Al.
I. Cuza.
Roca, Doina, coord. 2007. Managementul n adminitraia public. Craiova: Editura Universitaria.
Roy, Bernard. 2010. Two Conceptions of Decision Aiding. International Journal Multicriteria
Decision Making 1, 1: 74-79.
Sabatier, Paul. 1988. An Advocacy Coalition framework oh policy change and the role of
policy-oriented learning therein. Policies Sciences. 21: 129-168.
Sabatier, Paul. Weiber. 2009. Coalitions, Sciences, and Belief Change: Comparing Adversarial and
Collaborative Policy Subsystems. The Policy Studies Journal. 37, 2: 195-212.
Bruno, tefan, coord. 2001. Atitudini i valori n administraia public local. Bucureti: Editura BCS.
Warnjten, Andreas. 2009. Between Bargaining and Deliberation: Decision-Making in the Council of
the European Union. Journal of European Public Policy. 17, 5: 665-679.
www.adevarul.ro
www.curierul-iasi.ro
28
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Alexandra-Teodora Ruginosu
Economia cunoaterii sau economia bazat pe cunoatere este un concept care se refer la
utilizarea cunotinelor pentru a produce beneficii. Expresia a fost popularizat de Peter Drucker n
cartea sa The Age of Discontinuity; Guidlines for our Changing Society, 1969. (Zai i Zai i
Manolescu 2008, 163).
Managementul cunoaterii a existat dintotdeauna n organizaii, ntr-o form sau alta. El include
discuiile la locul de munc, strategiile de uncenicie, forumurile de discuii, bibliotecile corporative,
programele de mentorizare i de pregtire a angajailor (Zai i Zai i Manolescu 2008, 188).
Organizaia bazat pe cunoatere este caracterizat de nvare continu, performan i
conexiuni. Stephen Gill susine c o cultur organizaional orientat spre nvare este mediul care
hrnete nvarea individual, nvarea de grup, nvarea n ntreaga organizaie i nvarea n comu-
nitate (Gill 2010, 53). Este obligaia angajailor i a voluntarilor s preia controlul asupra dezvoltrii
proprii, i este obligaia organizaiei s le ofere un mediu care favorizeaz nvarea (Gill 2010, 54).
nvarea organizaional este dependent de abilitatea organizaiei de a se dezvolta continuu
i de a se adapta la mediu prin stimularea crerii de cunotine, ca urmare a nvrii individuale i de
grup (Nica i Netian i Iftimescu 2014, 622). Zachary Lois (2007) spune c oamenii tnjesc dup
socializare i relaii. Mentoratul combin nvarea cu nevoia stringent de socializare, favorizeaz
mediul propice pentru dezvoltare personal i profesional. Atunci cnd un angajat se dezvolt/
progreseaz, acesta poate revitaliza i organizaia din care face parte.
nvarea organizaional a devenit o necesitate pentru supravieiuirea companiilor. O cultur
a nvrii n organizaii este important ntruct favorizeaz apariia canalelor informale i formale de
gndire dialectic, dezbateri i critici. Totui, dac o cultur organizaional nu promoveaz nvarea
experimental, ndrumarea i controlul informal ntre colegi, este foarte probabil s rmn blocat la
un nivel al cunoaterii care nu mai este eficient ntr-un context al schimbrilor rapide ale mediului.
(Brtianu 2011, 85).
Mentoratul are rolul de a ntri cultura organizaional i de a motiva angajaii. Mentorul i
discipolul pot obine rezultate i performane crescute lucrnd mpreun, prin transfer de cunotine i
bune practici. nvnd unul de la cellalt, mentorul i discipolul pot evolua n planul dezvoltrii
personale, se pot perfeciona n domeniul de activitate sau n domenii conexe acestuia.
Un angajat are nevoie de un mentor dac este nou n organizaie, nou n funcie, primete
sarcini care necesit dezvoltarea de noi competene sau a nregistrat performane sczute (conform
ultimei evaluri). Din aceste motive mentoratul poate fi la cerere sau impus de management.
Mentoratul este o activitate de voluntariat. Mentorul, pe lng calitile profesionale, este o persoan
29
Alexandra-Teodora Ruginosu
dispus s aloce din timpul su, s mprteasc cunotinele sale, tie i poate s pun pe primul loc
nevoile persoanei mentorate.
Panainte Nica i Aurelian Iftimescu definesc organizaia care nva ca fiind caracterizat prin
implicarea total a angajailor n procesul de orientare prin conlucrare, n asigurarea responsabilitii
colective pentru schimbarea ctre valorile sau principiile organizaiei (Nica i Iftimescu 2003, 253).
Conform concepiei lui Peter M. Serge, organizaia care nva este aceea n care oamenii i
dezvolt n mod continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le doresc cu adevrat, n care sunt
dezvoltate i cultivate noi modele de gndire, n care aspiraiile comune sunt adoptate n mod liber i
n care oamenii nva continuu s fac totul mpreun (Senge 1990, 3).
Cunotinele, atitudinile i valorile aduc sens n viaa privat i public, regsindu-se n capa-
citile de aciune, n competenele sociale. Este un mod de mbuntire a capacitii oamenilor de a
lua iniiative i de a accepta responsabiliti n societate. Rezult un nou tip de nvare: nvarea expe-
rienial, colaborativ, intercultural, prin aciune i contextual.
Exist politici privind echilibrul ntre viaa profesional i cea privat. Ele ofer beneficii prin
mai multe mecanisme. Unul dintre acestea este cel al reducerii stresului datorat conflictului
munc-via privat care influeneaz pozitiv performana n munc. Un alt mecanism este cel al
resurselor transferabile. Munca i viaa privat ofer individului resurse care pot fi utilizate att pentru
mbuntirea performanelor profesionale, ct i pentru creterea calitii vieii n toate celelalte
domenii. Managementul conflictelor, luarea deciziilor, relaionarea interpersonal, managementul
propriului comportament, autocontrolul emoional, managementul situaiilor de criz, sunt abiliti
care, exersate n mediul muncii sau n afara acestuia, pot ajunge la o dezvoltare optim.
Compania care ofer formare pentru dezvoltarea unor abiliti ca managementul comporta-
mental sau autocontrolul emoional au un ctig dublu prin faptul c dezvoltarea acestor abiliti
mbuntete semnificativ probabilitatea creterii performanei n munc i, n acelai timp, ajut
angajaii s i gestioneze mai eficient viaa privat (Sacar 2008, 46).
Mentoratul este o metod eficient de nvare unu la unu, de valorizare a angajailor cu
experien i de motivare a acestora pentru performan i, tot odat, de susinere a noilor angajai
pentru a ajunge mai repede la rezultate de excepie. Implementarea n organizaii a unui program de
mentorat, prin care persoanele cu experien n domeniu i cu vechime n organizaie ndrum/
mentoreaz noii angajai, ajutndu-i s cunoasc i s neleag responsabilitile postului, cultura i
valorile organizaiei, poate aduce companiei avantaj competitiv. Organizaiile care susin i imple-
menteaz programe de mentorat obin rezultate incredibile. Ele nregistreaz o rat crescut a reteniei
de personal, nregistreaz o cretere a moralului i fidelitii angajailor i a satisfaciei acestora n
munc, formarea liderilor este accelerat, se dezvolt un plan mai eficient de succesiune, se reduce
stresul, se creeaz echipe mai puternice i mai omogene i crete dorina/motivaia nvrii la nivel
individual i organizaional (Zachary 2007, 6).
Mentoratul este pentru toi, el se adreseaz unui numr mare de beneficiari, cu diferite
tipologii, vrste sau nivel al educaiei. Vom mpri activitatea de mentorat n dou categorii, dup
criteriul vrst i vom oferi cteva exemple de instituii i proiecte care implementeaz sau au
implementat programe de mentorat:
a) Mentoratul pentru elevi i studeni. Programele de mentorat se desfoar n coli i
universiti, dar i n organizaii nonguvernamentale adresate tinerilor.
1. Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai, Romnia, desfoar un program de mentorat
dedicat studenilor din primul an de studiu, care sunt ndrumai de colegii lor mai mari
privind viaa de student n universitate.
2. Universitatea Malm, Suedia, a nfiinat programul de mentorat Privighetoarea, n care un
student al universitii este mentor pentru un copil de 8-12 ani din oraul Malm.
Mentorul i discipolul se ntlnesc sptmnal pentru 2-3 ore pe o perioad de 8 luni
pentru a discuta i a face activitii plcute i recreative.
30
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
31
Alexandra-Teodora Ruginosu
Atunci cnd mentorul i discipolul lucreaz n aceeai organizaie, dar n departamente dife-
rite, apare interdisciplinaritatea i transferabilitatea cunotinelor. Prin programul de mentorat, disci-
polul are ansa de a-i dezvolta anumite abiliti cum ar fi managementul comportamental sau auto-
controlul emoional. Acestea vor mbunti semnificativ probabilitatea creterii performanei n
munc, totodat vor ajuta angajatul s-i gestioneze mai eficient viaa personal. Munca i viaa privat
ofer individului resurse care pot fi utilizate att pentru mbuntirea performanelor profesionale, ct
i pentru creterea calitii vieii n toate celelalte domenii. Finalitatea de baz a mentoratului este aceea
de a forma/dezvolta persoana mentorat ca fiin autonom, capabil de a se integra activ n mediul
social i cel profesional, pentru a gsi modalitile optime de dezvoltare personal prin dimensiunile:
formare de competene, stabilirea unor repere valorice, orientarea spre conduite personale, modelarea
comportamentului, mbuntirea calitii vieii.
Relaia Discipol-Mentor-Organizaie, descris i prezentat n tabelul nr. 1 (Ruginosu 2014,
299), este o relaie de interdependen i susinere reciproc, n care toate prile implicate au de
ctigat. Dezvoltarea matricei relaiei a fost inspirat de lucrarea Mentoratul: pro sau contra pentru
Managementul Resurselor Umane, (Ehrich i Hansford1999, 98), unde autorii subliniaz beneficiile
programului de mentorat pentru mentori, discipoli i organizaie.
Tabelul nr. 1.
Relaia Discipol-Mentor-Organizaie
Discipol Mentor Organizaie
Discipol - Ajutor n derularea Performan
unor proiecte Loialitate
Experiene noi Inovaie
Apreciere
Mentor Asisten - Loialitate
ndrumare Meninerea personalului talentat
Suport Formarea viitorilor lideri
Bune practici Returnarea investiiei n formarea
profesional
Organizaie Dezvoltare profesional Recunotin -
Posibiliti de ncredere
experimentare Apreciere
Sursa: Adaptat dup Ehrich, L. C., Hansford, B., 1999, Mentoring: Pros and cons for HRM,
Asia Pacific Journal of Human Resources 37(3), pp. 98.
32
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
33
Alexandra-Teodora Ruginosu
sprijin din partea mentorului. Discipolul va dori s experimenteze mai mult i va colabora cu mentorul
pentru a dezvolta idei inovative i ndrznee de dezvoltare de noi produse sau de soluionare a unor
probleme organizaionale, etc.
Mentoratul, din punct de vedere al organizaiilor, presupune investiie de timp i bani, dar
aceasta se recupereaz n timp de la angajai. Returnarea investiiei se face tot prin capitalul uman, prin
performanele pe care acesta le obine, prin motivaia pentru nvare i dezvoltare pe care o manifest.
Costul implementrii unui program de mentorat se va determina innd cont de urmtoarele
elemente:
timpul alocat de Managerul de Program de Mentorat (2-4 ore / sptmn) sau onorariul
unui consultant extern n mentorat;
cheltuieli cu instruirea Managerului de Program de Mentorat, mentorilor i a discipolilor;
cumprarea unui software dedicat programelor de mentorat recomandat pentru un
program de talie mare (peste 50 de perechi);
cheltuieli cu organizarea evenimentelor pentru mentori i discipoli (la nceputul i finalul
programului, poate i cteva ntlniri n perioada de implementare).
Costul implementrii unui program de mentorat poate fi ridicat dac este implementat o
singur dat n organizaie. Dar dac se urmrete instaurarea unei culturi de mentorat, costul scade de
la o ediie la alta, i ajunge s fac parte din bugetul pentru dezvoltarea personalului.
34
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
35
Alexandra-Teodora Ruginosu
36
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
37
Alexandra-Teodora Ruginosu
mentorului i discipolului, i poate apropia mai mult i mai repede pe cei doi, dect
cunotinele mentorului n utilizarea unui echipament nou de producie. Mentorul va fi
informat despre pasiunile comune cu cele ale discipolului i va utiliza acest avantaj pentru
a-l atrage pe novice n diverse activiti astfel nct s se poat crea legtura de ncredere
ntre ei mai rapid.
b) Instruirea mentorilor i discipolilor echipa de program va organiza sesiuni de training cu
mentorii pentru a-i nva despre organizarea i conducerea ntlnirilor cu discipolul,
despre comunicarea n relaia de mentorat, despre responsabilitile sale, despre modul de
stabilire a obiectivului activitii de mentorat i cum s urmreasc constant drumul spre
atingerea lui, etc. Mentorii vor primi instruciuni cu privire la regularitatea i durata
ntlnirilor cu discipolii, se va preciza dac ntlnirile se pot desfura n timpul
programului de lucru sau n afara acestuia i vor primi cteva instrumente specifice
activitii de mentorat: jurnalul mentorului, fie de raportare a activitii, fie de evaluare a
relaiei, etc. Discipolii vor beneficia de o sesiune de instruire cu scopul de a alfa de la
echipa de program de mentorat informaii detaliate despre programul de mentorat,
responsabiliti i drepturi, modul de desfurare al activitii. Cea mai mare provocare
este stabilirea limitelor rspunderii mentorilor i asumarea lor de ctre discipoli.
4) Implementarea programului de mentorat
a) Desfurarea activitilor de mentorat este etapa cea mai lung, care dureaz ntre 9 i
12 luni, timp n care mentorii i discipolii se ntlnesc periodic, conform unui program
stabilit de comun acord. Echipele mentori-discipoli sau perechile mentor-discipol vor
stabili nc de la prima ntlnire obiectivele individuale ale grupului/perechii. Rolul
mentorului este de a ndruma discipolii/discipolul n drumul spre atingerea acestui
obiectiv. Pentru a marca demararea activitilor n cadrul programului de mentorat,
echipa de program poate organiza un eveniment/o gal, care va aduna mentorii i
discipolii. La acest eveniment se vor dezvlui perechile mentor-discipol. nchiderea
activitilor de mentorat se poate realiza la fel, prin organizarea unui eveniment/unei gale
care s marcheze finalul activitilor mentor-discipol. Relaia mentor-discipol se ncheie
n mod oficial. Mentorii vor fi instruii cum s ncheie activitatea cu discipolul, ntr-o
manier amiabil i pozitiv. Cea mai mare provocare n aceast etap revine mentorilor
deoarece ei vor trebui s ncheie relaia cu discipolul/discipolii sau dac discipolul
dorete prelungirea activitilor, s stabileasc clar noile reguli pentru o relaie informal,
care nu necesit stabilirea unor obiective i fixarea unor ntlniri regulate. Succesul
activitii de mentorat depinde n mare msur de implicarea mentorului n relaie i de
deschiderea i ncrederea manifestat de discipol. n cercetarea prezentat n paragraful 4
s-a evideniat c nu toate persoanele care au beneficiat de ndrumarea unui mentor doresc
repetarea experienei. Acest aspect ne poate indica faptul c experiena de mentorat nu a
fost una pozitiv pentru discipol.
b) Monitorizarea programului echipa de program va monitoriza activitatea mentorilor i a
discipolilor, se va asigura c relaia celor doi este bun, c ntlnirile sunt periodice
conform prevederilor programului i c angajamentul unuia fa de cellalt este respectat.
Se vor utiliza diverse instrumente (chestionare, fie de observare, raportul mentorului,
etc.) pentru a determina succesul relaiilor dintre mentori i discipoli, i, acolo unde este
cazul, se vor lua msuri corective.
c) Evaluarea programului - Pentru evaluare se vor utiliza diverse instrumente (chestionare,
ghiduri de interviu, rapoarte, fie de observare, etc.) care s ofere o imagine ct mai clar
asupra activitii de mentorat i care s poat msura succesul sau insuccesul
programului, puncte tari i puncte slabe.
38
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Reamintim c mentoratul este pentru toi i se poate aplica n orice tip de organizaie. Aceast
seciune este dedicat exemplelor de bune practici ale unor organizaii care implementeaz sau au
implementat programe de mentorat. Diversitatea domeniilor de activitate ale organizaiilor din
exemplele ce vor fi prezentate a fost aleas n scopul de a marca flexibilitatea i interdisciplinaritatea
programelor de mentorat. Indiferent de forma de program aleas, activitatea de mentorat are la baz
ndrumare i suport pentru dezvoltare profesional i personal. Cele patru studii de caz prezint
exemple de mentorat unu la unu, mentorat de la egal la egal i mentorat n grup.
39
Alexandra-Teodora Ruginosu
acestora n drumul spre excelen n educaie. Prin Fondul de Burse, Fundaia Comunitar Iai ofer
burse anuale de 2.000 lei tinerilor cu performane colare i extracolare, ns cu situaii financiare
precare. De asemenea, se ncurajeaz continuarea studiilor pre-universitate, dar i dezvoltarea
personal i profesional a elevilor. Particularitatea Fondului de Burse este aceea c fiecare bursier este
susinut de un donator individual care, pe lng sprijinul financiar, i ofer i un sprijin moral,
devenindu-i astfel mentor i ajutndu-l n procesul de dezvoltare personal.
Pentru a facilita procesul de mentorat, s-a lucrat cu un specialist n domeniul psihoterapiei i
dezvoltrii personale care a identificat nevoile i soluiile unei relaii bursier-mentor.
n cadrul proiectului s-a realizat un ghid de bune practici n mentoratul cu persoane tinere.
Ghidul de Mentorat este destinat donatorilor din cadrul Fondului de Burse i i propune s fie un
instrument de suport care s stea la baza dezvoltrii relaiilor ulterioare de mentorat cu bursierii
Fundaiei i pentru alte ONG-uri ieene care ofer burse sau dein programe de mentorat pentru tineri.
Ghidul a fost lansat n luna decembrie 2014 i a fost distribuit n mod gratuit n 200 de
exemplare, ctre mentorii Fondului de Burse, prinii i profesorii bursierilor, ct i ONG-urilor locale
care lucreaz cu persoane tinere.
Detalii: http://www.fundatiacomunitaraiasi.ro/
c) Proiectul FORMULA
Proiectul FORMULA (Facilitating Opportunities using Role Models to Underpin Learning
for Adults who are socially excluded - Facilitarea de oportuniti pentru adulii care sunt exclui social,
utiliznd modele care s constituie o baz de nvare) a fost un proiect multilateral Grundtvig,
co-finanat prin Programul de nvare pe tot parcursul vieii al Comisiei Europene, n perioada 2013-
2014. Proiectul a avut ca scop dezvoltarea unei reele de ndrumare a adulilor bazat pe principiul
mentoratului de la egal la egal, care s ajute adulii n "deinerea" nvrii i a propriului lor progres.
Proiectul este inedit prin aceea c ncurajeaz participarea la educaie i formare a grupurilor
dezavantajate (din punct de vedere social, economic, etnic, etc.).
Pornind de la faptul c "modelul" ofer o surs de inspiraie i poate motiva persoanele s
aib succes, partenerii de proiect (din Scoia, Romnia, Republica Ceh, Suedia i Spania) au ncercat
s stabileasc, n rile lor, un sistem n care adulii pot aciona n calitate de "modele de urmat", pentru
a ajuta la dezvoltarea persoanelor dezavantajate. Pentru aceasta s-a realizat o cercetare privind nevoia
de mentorat. Au fost intervievai peste 600 de aduli pentru a descoperi punctele lor de vedere cu
privire la ndrumarea de ctre un mentor i dac a avea un mentor i-ar ajuta sau i-ar fi ajutat s
progreseze n studiile lor. Rspunsurile au fost covritor majoritare n favoarea sprijinului prin
mentori. Aceste rspunsuri au ajutat partenerii de proiect n dezvoltarea materialelor suport pentru
formare (Manualul Facilitatorului i Ghidul Mentorului).
Mentorii beneficiari ai proiectului FORMULA au nfiinat Reeaua Adulilor Voluntari.
Reeaua funcioneaz ca un grup deschis pe Facebook, oferind sprijin suplimentar pentru mentorii
voluntari.
Toi partenerii de proiect s-au implicat n dezvoltarea i testarea materialelor pentru a se
asigura c acestea vor funciona pentru o gam larg de limbi i culturi. Programul a fost flexibil,
permind fiecrui partener i fiecrei comuniti participante s se adapteze i s livreze cea mai bun
soluie pentru situaia sa particular. Au fost instruii n total 145 de mentori.
Competenele stabilite pentru "modelele de urmat" sunt foarte asemntoare cu cele ale
mentorului tradiional: ascultare, consiliere, ajutor practic n alegerea unui curs i ajutor la citit i scris,
capacitatea de a asculta, empatia, s pun ntrebri eficiente, s sintetizeze, s incite, s-i motiveze i s
fac activiti mpreun.
Detalii: www.formulamentoring.eu
40
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
41
Alexandra-Teodora Ruginosu
angajai ai unor organizaii care i desfoar activitatea n oraul Iai. S-a urmrit diversitatea
grupului int de aceea s-au oferit spre completare maxim 10 chestionare ntr-o organizaie. Astfel se
justific diversitatea domeniilor de activitate a respondenilor.
Analiza descriptiv a datelor
Aa cum arat figura 2, eantionul de 146 de respondeni este format din 68% Femei
(respectiv 100 de persoane) i 32% de Brbai (respectiv 46 de persoane).
Distribuia respondenilor funcie de nivelul de studii (figura 3) ne arat c doar 8% sunt
absolveni de studii medii, iar restul absolveni de studii superioare (Licen 48%, Master 30%,
Doctorat 13%). Se observ c cea mai mare pondere o au absolvenii de Licen. Menionm c un
respondent nu a precizat nivelul su de studii.
n figura 4 am reprezentat repartizarea respondenilor pe categorii de vrste. Datele arat c
68% (100 persoane) sunt tineri, cu vrste cuprinse ntre 18 i 40 de ani, iar restul de vrst medie.
Figura 5 arat distribuia respondenilor funcie de vrst i sex. Se remarc slaba reprezentare a
brbailor n categoriile 18-25 ani i peste 51 ani.
Din distribuia respondenilor funcie de vechimea n munc (figura 6) se poate vedea c 56%
(82 de persoane) dintre respondeni au vechime mai mare de 10 ani. Dintre acetia doar 62%
(reprezentnd 51 de persoane) activeaz n aceeai organizaie de mai bine de 10 ani.
Din figura 7 se observ c 35% (reprezentnd 51 persoane) dintre respondeni activeaz de
mai bine de 10 ani n aceeai organizaie, 33% (reprezentnd 48 persoane) au o vechime cuprins ntre
3 i 10 ani, 14% (reprezentnd 20 persoane) au o vechime cuprins ntre un an i trei ani, iar 18%
(reprezentnd 26 persoane) o vechime de pn ntr-un an.
42
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
43
Alexandra-Teodora Ruginosu
Tabel nr. 3.
Distribuia ateptrilor de la un mentor n funcie de vrst
Ateptri de la un mentor 18-25 ani 26-40 ani 41-50 ani Peste 50 ani
Frecv. % Frecv. % Frecv. % Frecv. %
S m asculte 15 46.67% 85 38.82% 30 40.00% 16 25.00%
S mi dea sfaturi 15 40.00% 85 42.35% 30 33.33% 16 25.00%
S m ndrume 15 60.00% 85 56.47% 30 50.00% 16 50.00%
S m ajute n proiectarea carierei 15 33.33% 85 34.11% 30 50.00% 16 31.25%
S ma ajute s ma integrez n colectiv 15 13.33% 85 30.59% 30 10.00% 16 31.25%
S ma ajute s neleg mai bine cutura
15 60.00% 85 40.00% 30 36.67% 16 31.25%
organizaional
S m introduc n colectivul de munc 15 20.00% 85 22.35% 30 6.67% 16 12.50%
S m ajute n dezvoltarea abilitilor necesare
15 66.67% 85 57.65% 30 63.33% 16 31.25%
locului de munc
S mi dezvluie secrete ale meseriei 15 80.00% 85 50.59% 30 53.33% 16 37.50%
S m ajute s mi mbuntesc cunotinele
15 80.00% 85 67.06% 30 60.00% 16 62.50%
n domeniul n care activez
Pentru a testa cea de-a doua ipotez de cercetare vom analiza distribuia celor care doresc n
prezent un mentor n funcie de sex i vechime n munc. Tabelul 4 ne arat c 90% dintre femei ar
dori s aib un mentor, n timp ce procentul brbailor este ceva mai mic, de 73.91%. Interesant este
faptul c numrul celor care i doresc un mentor este mai mare n rndul celor care au o experien de
munc de peste 10 ani (58,82% brbai i 55.56% femei) fa de cei a cror experien de munc este
mai mic, ntre 3 i 10 ani (23.53% brbai i 20% femei). Se observ c, aproape toi cei cu experien
de munc sub 3 ani (96.55%, reprezentnd 28 de respondeni din totalul de 29 aflai n aceast
categorie) i-au exprimat dorina de a avea un mentor. Aadar cei aflai la nceputul carierei i doresc
mai mult s beneficieze de ndrumare i suport pentru dezvoltare personal i profesional. Aceste date
confirm a doua noastr ipotez de cercetare conform creia nevoia de mentorat este mai mare la cei
aflai la nceput de carier.
44
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Tabelul nr. 4.
Distribuia celor care doresc n prezent un mentor n funcie de sex i vechime n munc
Vechime n munc
Vrei Femei Brbai
mentor? ntre 3 i Peste 10 ntre 3 i Peste 10
Sub 3 ani Total Sub 3 ani Total
10 ani ani 10 ani ani
0 4 6 10 1 5 6 12
DA 0.00 40.00 60.00 100.00 8.33 41.67 50.00 100.00
0.00 18.18 10.71 10.00 14.29 38.46 23.08 26.09
22 18 50 90 6 8 20 34
NU 24.44 20.00 55.56 100.00 17.65 23.53 58.82 100.00
100.00 81.82 89.29 90.00 85.71 61.54 76.92 73.91
22 22 56 100 7 13 26 46
Total 22.00 22.00 56.00 100.00 15.22 28.26 56.52 100.00
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Pentru a testa ipoteza a treia de cercetare am grupat cele patru categorii de vrste definite n
chestionar (18-25 ani, 26-40 ani, 41-50 ani, peste 50 ani) n doar dou categorii: tineri (vrste cuprinse
ntre 18 i 40 de ani) i vrst medie (peste 41 de ani).
Aa cum arat datele din tabelul 5 nu exist diferene semnificative din punct de vedere
statistic (P-value = 0.4865) ntre tineri i cei de vrst medie n ceea ce privete nevoia de mentorat.
Astfel ipoteza a treia nu se confirm.
Tabelul nr. 5.
Distribuia respondenilor care doresc n prezent un mentor funcie de vrst
Vrst Frecvena Procent
Tineri 100 85.00
Vrst medie 46 84.78
Total 146 84.93
Diferena - 0.0217
P-value = 0.4865
n continuare am extins analiza pentru a investiga dac exist diferene semnificative ntre
femei i brbai din aceeai categorie de vrst n ceea ce privete nevoia de mentorat. Rezultatele
analizei sunt prezentate n tabelul 6.
Pentru prima categorie de vrst, tineri, diferena este pozitiv, femeile manifestnd o nevoie
mai mare de mentorat dect brbaii, valoarea fiind semnificativ din punct de vedere statistic (P-value
= 0.0012). n schimb pentru cei de vrst medie, nu exist diferene semnificative (P-value = 0,4923)
ntre femei i brbai n nevoia acestora de a avea mentor.
Tabelul nr. 6.
Distribuia respondenilor care doresc n prezent un mentor funcie de vrst i sex
Tineri Vrst medie
Frecvena Procent Frecvena Procent
Femei 67 92.53 33 84.84
Brbai 33 69.69 13 84.61
Total 100 85.00 46 84.78
Diferena - 22.84 - 0.23
P-value = 0.0012 P-value = 0.4923
45
Alexandra-Teodora Ruginosu
Pentru a studia dac participarea ntr-un program de mentorat este ntotdeauna pozitiv/benefic
pentru discipoli am analizat, n funcie de vrst, comparativ rspunsurile la dou ntrebri: ai
beneficiat de ndrumarea unui mentor? i n prezent dorii un mentor?
Tabelul nr. 7.
Distribuia respondenilor care doresc n prezent un mentor funcie de vrst i sex
Respondeni care au
Din care n prezent i Din care n prezent NU i
Vrsta beneficiat de
mai doresc s fie mai doresc s fie ndrumai
respondenilor ndrumarea unui
ndrumai de un mentor de un mentor
mentor
18-25 ani 7 7 0
26-40 ani 37 33 4
41-50 ani 14 12 2
Peste 50 ani 8 7 1
Total 66 59 7
Din tabelul 7 se observ c doar 66 de persoane din totalul de 146, reprezentnd 45%, au avut
parte de ndrumarea unui mentor. Rspunsurile lor referitoare la contextul i perioada de timp n care
au beneficiat de mentorat au fost prezentate la sfritul paragrafului 1.
De remarcat este faptul c din 66 de persoane care au avut un mentor, 7 nu i mai doresc s
repete experiena de nvare. Distribuia celor care nu i mai doresc repetarea experienei de mentorat
este: 3 persoane cu vrste peste 41 de ani i 4 persoane cu vrste ntre 26 i 40 de ani. Acest rezultat
poate fi interpretat astfel: respondenii cu vrsta peste 40 de ani sunt persoane cu experien n munc,
deci sunt experi i nu mai au nevoie de ndrumare i suport din partea unui mentor, ei nii pot fi
mentori pentru alii. Refuzul respondenilor tineri, cu vrste cuprinse ntre 26 i 40 de ani, de a mai fi
ndrumai de un mentor poate fi interpretat ca dorina lor de a nu mai repeta o experien negativ, ce
demonstreaz c nu toate activitile de mentorat au success.
A patra ipotez de cercetare se refer la faptul c nevoia de mentorat difer n funcie de
nivelul de educaie al individului, i, de asemenea, poate varia ntre brbai i femei. Pentru a testa
aceast ipotez, vom utiliza tabele de contingen (cross-tab) - un instrument folosit n special cnd
avem de-a face cu variabile ordinale sau nominale, aa cum este cazul de fa. Testul de semnificaie
statistic utilizat l reprezint Pearson - chi2, prin care se testeaz ipoteza nul: ntre cele dou variabile
analizate, nevoia de mentorat i nivelul de educaie, nu exist nici o legtur.
Avnd n vedere c, n cazul nostru, variabilele sunt nominale, vom utiliza n plus fa de
testul Pearson, i testul Cramers V, care ofer un indiciu cu privire la ct de strns este legtura dintre
cele dou variabile nominale.
Mai jos prezentm analiza de corelaie aferent ipotezei: nevoia de mentorat difer n
funcie de nivelul de educaie al individului. Nevoia de mentorat reprezint variabila dependent.
Nivelul de educaie reprezint variabila independent, iar sexul variabila noastr de control.
n cazul femeilor (tabelul 8), valoarea testului Pearson chi2 este de 1.27, iar valoarea lui p
(p-values) este de 0.736, n timp ce n cazul brbailor (tabelul 9), valorile statistice sunt de 6.93 pentru
testul Pearson i de 0.074 pentru probabilitatea p-value. Astfel, rezultatele indic faptul c n cazul
femeilor, ipoteza a treia, conform creia ntre nevoia de mentorat i nivelul de educaie nu exist nici o
legtur nu poate fi respins. n schimb, n cazul brbailor, rezultatele arat c, ntr-adevr, exist o
legtur direct ntre nivelul de educaie i nevoia de mentorat, legtur ce este semnificativ din punct
de vedere statistic, nivelul de ncredere fiind de 90%.
46
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Tabelul nr. 8.
Distribuia femeilor care doresc n prezent un mentor
n funcie de nivelul de educaie
Sex = Femei
Vrei un Nivel educaie
Total
mentor? Studii medii Licen Master Doctorat
0 5 3 1 9
NU
0.00 10.00 11.54 7.69 9.09
10 45 23 12 90
DA
100.00 90.00 88.46 92.31 90.91
10 50 26 13 99
Total
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Pearson chi2(3) = 1.2692 Cramrs V = 0.1132 P-value = 0.736
Tabelul nr. 9.
Distribuia brbailor care doresc n prezent un mentor
n funcie de nivelul de educaie
Sex = Brbai
Vrei un Nivel educaie
Total
mentor? Studii medii Licen Master Doctorat
2 6 3 1 12
NU
100.00 30.00 16.67 16.67 26.09
0 14 15 5 34
DA
0.00 70.00 83.33 83.33 73.91
2 20 18 6 46
Total
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Pearson chi2(3) = 6.9301 Cramrs V = 0.3881 P-value = 0.074
Analiznd valorile testului Cramers V, observm c n primul caz magnitudinea este mai
mic dect n al doilea caz, ceea ce nseamn c legtura dintre cele dou variabile analizate este mai
strns n cazul Brbailor dect cel al Femeilor.
Aadar a patra ipotez de cercetare conform creia nevoia de mentorat difer n funcie de
nivelul de educaie al individului este respins n cazul femeilor i confirmat n cazul brbailor.
Pentru a investiga dac exist o legtur ntre nivelul de educaie i abilitile pe care trebuie
sa le aib un mentor i considerate a fi importante de ctre respondeni, am realizat tabelul 10.
Variabila de control este, ca i mai sus, sexul respondentului. Respondenii au avut posibilitatea de a
bifa mai multe abiliti, dac le considerau importante, dintre cele 8 enumerate. Lista de abiliti este
preluat din chestionarul de nevoi realizat i utilizat n cadrul proiectului FORMULA, studiu de caz
prezentat anterior n paragraful 3.
Rezultatele analizei ne arat n cazul femeilor cu studii medii c cea mai important abilitate
cutat la un mentor este cea de concluzionare. 58% dintre femeile care au doar studii de licen au
apreciat faptul c pentru un mentor cea mai important abilitate este cea de a participa/organiza
activiti interesante. Similar, aceeai calitate este apreciat i de respondentele cu studii doctorale. n
schimb, majoritatea celor cu studii de master au susinut calitatea empatic ca fiind cea mai
important pentru un mentor.
n cazul brbailor nu s-au nregistrat preferine diferite de cele ale femeilor. Brbaii cu
studii medii i cei cu doctorat prefer ca mentorul s organizeze/ participe la activiti interesante.
Diferenele se nregistreaz la brbaii cu studii de master care i doresc, n proporie de 50%, ca
mentorul s le mprteasc din experiena lor i cei cu studii de licen caut ca mentorul s le insufle
competitivitate.
47
Alexandra-Teodora Ruginosu
Tabelul nr.10.
Distribuia respondenilor funcie de sex, de nivelul de educaie i abilitile cutate la un mentor
Nivel educaie femei Nivel educaie brbai
Abilitile mentorului Studii Studii
Licen Master Doctorat Total Licen Master Doctorat Total
medii medii
8 34 14 6 62 2 12 10 5 29
Bun asculttor
12.90 54.84 22.58 9.68 100.00 6.90 41.38 34.48 17.24 100.00
0 23 18 6 47 0 8 10 4 22
Empatic
0.00 48.94 38.30 12.76 100.00 0.00 36.36 45.45 18.18 100.00
5 25 9 5 44 2 11 9 3 25
Pune ntrebri eficiente
11.36 56.82 20.46 11.36 100.00 8.00 44.00 36.00 12.00 100.00
6 17 11 1 35 1 7 7 2 17
Concluzioneaz
17.14 48.57 31.43 2.86 100.00 5.88 41.18 41.18 11.76 100.00
Imprtete din 8 40 15 10 73 1 12 16 3 32
experiena lui 10.96 54.79 20.55 13.70 100.00 3.13 37.50 50.00 9.38 100.00
3 20 11 6 40 1 10 7 3 21
Insufl competitivitate
7.50 50.00 27.50 15.00 100.00 4.76 47.62 33.33 14.29 100.00
6 47 25 12 90 2 15 17 5 39
Motiveaz
6.67 52.22 27.78 13.33 100.00 5.13 38.46 43.59 12.82 100.00
Particip/organizeaz 6 34 9 9 58 2 8 5 4 19
activiti interesante 10.34 58.62 15.52 15.52 100.00 10.53 42.11 26.32 21.05 100.00
Pentru a testa ipoteza a cincea de cercetare, conform creia nevoia de mentorat difer n
funcie de stilul de nvare al individului, am folosit o ntrebare din chestionar care viza modalitatea
de nvare a respondenilor. Astfel, fiecare individ a ierarhizat, funcie de preferine, 6 afirmaii. Am
luat n considerare prima opiune a respondentului ca fiind cea care l caracterizeaz cel mai bine.
Distribuia rspunsurilor se regsete n tabelul 11. Menionm c 25 de respondeni au rspuns greit
la aceast ntrebare (nu au ierarhizat cele ase afirmaii ci au notat valoarea 1 prima lor opiune -
peste tot unde li se potrivea) motiv pentru care rspunsurile lor au fost considerate nule.
Am definit dou variabile noi prin mprirea afirmaiilor din tabelul 11 n dou categorii:
indivizi care nv mai bine singuri, denumit Individual i indivizi care nva mai bine alturi de
alii, denumit Grup. Mai departe vom face referire la aceste doua noi variabile.
n tabelul 11 se observ c numrul celor care nva singuri este mai mare, 78 respondeni
(reprezentnd 64.46%) dect al celor care nva n grup, respectiv 43 indivizi (reprezentnd 35.54%).
Distribuia respondenilor funcie de nevoia de mentorat i stilul de nvare arat c cei care
nv mai bine singuri, i doresc un mentor n numr mai mic (85.89%) dect cei care nv mai
bine n grup (90.69%).
48
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
n continuare am testat dac aceast diferen este semnificativ din punct de vedere statistic.
Ipoteza conform creia nu exist nici o diferen ntre cele dou grupuri nu a putut fi respins (P-value
= 0,2237). Astfel rezultatele noastre indic c nevoia de mentorat nu difer n funcie de nivelul de
nvare a individului, deci ipoteza numrul cinci nu se confirm.
Folosind noile variabile definite, Grup i Individual, putem analiza cum procedeaz indivizii
n situaia gestionrii unei probleme noi la serviciu funcie de stilul de nvare. Pentru aceasta
respondenii au avut de ierahizat trei afirmaii funcie de obiceiul lor de a aciune. La fel ca mai
devreme, am luat n considerare prima opiune a respondentului ca fiind cea care l caracterizeaz cel
mai bine.
49
Alexandra-Teodora Ruginosu
Concluzii
Mentoratul este o activitate de care pot beneficia toi cei interesaii. n revizuirea con-
ceptului de mentorat, Merriam (1983) a concluzionat c fenomenul de mentorat reprezint lucruri
diferite pentru domenii diferite. n timp ce psihologii de dezvoltare au vzut ndrumarea ca fiind o
relaie emoional intens ce contribuie la dezvoltarea adulilor n toate aspectele vieii, n mediul de
afaceri n primul rnd se pune accentul pe modul n care mentorul poate ghida cariera discipolului su,
iar n mediul academic rolul mentorului este asemntor cu cel al unui profesor. (Ghosh 2012, 145).
Aceast afirmaie demonstreaz c mentoratul n organizaii are rolul de a dezvolta resursele umane cu
scopul de a progresa n carier. Mentorul ghideaz discipolul spre noi orizonturi profesionale.
Tinerii sau persoanele de vrste medii pot gsi n programele de mentorat sprijin i ndrumare
pentru dezvoltare personal i profesional. Exemplele prezentate n aceast lucrare (paragrafele 1 i 3)
arat c programele de mentorat se regsesc n coli, universiti, organizaii nonguvernamentale i
companii. Ele sunt uor de adaptat i se adreseaz unei game largi de beneficiari.
Organizaiile care i propun implementarea unui program de mentorat pot alege, dintr-o
varietate de tipuri de programe, pe cel care li se potrivete cel mai bine. Alegerea se face funcie de
numrul de angajai i nevoile acestora, bugetul alocat acestei activiti i obiectivele strategice ale
organizaiei. Se pot implementa programe de mentorat pentru creterea performanelor salariailor,
pentru accelerarea integrrii noilor angajai, pentru motivarea personalului sau pentru formarea i
dezvoltarea viitorilor lideri.
Pentru implementarea programelor de mentorat vom parcurge cele cinci etape prezentate n
paragraful 2. Acestea se succed logic i sunt n relaie de interdependen. Aa cum reiese din
descrierea etapelor, feedback-ul ultima etap, ofer informaii despre succesul programului de
mentorat abia finalizat i ce mbuntiri se pot aduce n noul program ce urmeaz a fi implementat.
Aadar reluarea activitii de mentorat nseamn un nou ciclu proiectare recrutare i selecie
organizare implementare feedback. Experiena acumulat de echipa de program de mentorat va fi
de folos la urmtoarele activiti. n timpul implementrii programelor de mentorat, participanii la
program (mentori i discipoli) vor promova experiena lor celorlali colegi, le vor prezenta activitatea
vzut prin ochii lor i vor sublinia succesul sau insuccesul programului, din punctul lor de vedere.
mprtind altora, fr s se intre n detalii intime ale relaiei mentor-discipol, se popularizeaz
activitatea de mentorat, ce presupune ea i vor contientiza mai muli angajai de beneficiile ei. Aadar
putem spune c urmtorul ciclu de program de mentorat va fi mai uor de implementat. Dup dou-trei
cicluri, adic dup doi-trei ani de implementare a programelor de mentorat se instaureaz n organizaie
cultura de mentorat.
n paragraful 4 am subliniat necesitatea implementrii programelor de mentorat, din
perspectiva angajailor. Nevoia de mentorat a fcut obiectul unei cercetri pe 146 de respondeni, din
16 organizaii din oraul Iai. Ipotezele cercetrii au favorizat o analiz obiectiv privind:
- dorina contientizat a adulilor/angajailor de a avea un mentor;
- modul n care vrsta i/sau vechimea n munc pot influena nevoia de mentorat;
- modul n care nivelul educaional influeneaz nevoia de mentorat;
- modul n care stilul de nvare individual poate influena nevoia de mentorat.
Cele patru paragrafe ale lucrrii Metode de implementare a programelor de mentorat n
managementul organizaiei bazat pe cunoatere au descris mentoratul, rolul su n organizaii i
beneficii ale utilizrii sale n organizaiile bazate pe cunoatere, tipuri de programe de mentorat i
etapele ce trebuie parcurse pentru implementarea lor n organizaii, au prezentat cteva exemple de
mentorat unu la unu, de grup i de la egal la egal i au analizat nevoia de mentorat a angajailor.
50
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Referine bibliografice
51
Alexandra-Teodora Ruginosu
Resurse web:
http://nightingalementoring.org/.
www.formulamentoring.eu
http://www.fundatiacomunitaraiasi.ro/
http://proiectidsrc.acadiasi.ro/
http://www.openingopportunities.ro
http://startevo.com/aplica/
52
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Elena-Sabina Hodor
1. Introducere
Fie c apare n mediul personal sau profesional, consultana este omniprezent i poate avea
conotaii sociale, politice, culturale i economice, care, deseori interfereaz, influenndu-se reciproc.
n cea mai simpl form a sa, consultana, privit la nivel personal, ia forma unei discuii dintre minim
doi interlocutori, i se finalizeaz cu posibile soluii pentru o problem ridicat.
Consultana n afaceri a aprut nc din anul 1886 (Exponential Training&Assessment,
2014), cnd, Profesorul Arthur D. Little de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts a nfiinat
propria lui afacere cu acest obiect de activitate. Compania oferea servicii specializate pornind de la
cercetri tehnice. Mai trziu, la nceputul anilor 90, mai multe firme de consultan au aprut n Statele
Unite ale Americii: Booz&Company, McKinsey&Company , A.T. Kearney, The Boston Consulting
Group , PA Consulting i PriceWaterhouseCoopers.
n Romnia, industria de consultan n afaceri este un domeniu ce nu a ajuns nc la
maturitate. Argumentele sunt urmtoarele:
Ponderea relativ a nregistrrilor numrului firmelor de consultan din Romnia n
totalul companiilor din toate domeniile de activitate a ajuns n luna octombrie la 4,78%, fa de
procentul nregistrat n ianuarie 2014: 4,03%.
Cu alte cuvinte, analizat prin numrul apariiilor de noi firme, piaa consultanei n afaceri
pare s se extind n volum.
Cele mai multe societi sunt din categoria persoanelor fizice autorizate i a celor cu
rspundere limitat.
Tabelul nr. 1.
Numrul de nmatriculri la registrele comerului pentru Diviziunea CAEN 70*
Perioad de % din total nregistrri Numr
P. F. S. A. S. R. L.
referin domenii firme
Ianuarie 2013 192 - 167 4,03 359
Martie 2013 257 2 198 4,34 457
Mai 2013 181 - 184 3,67 365
August 2013 218 - 203 4,93 421
Decembrie 2013 175 1 213 5,92 389
Ianuarie 2014 214 1 171 4,54 387
Martie 2014 232 2 201 3,99 435
53
Elena-Sabina Hodor
54
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Deci, putem admite c, consultana n afaceri este o activitate omniprezent n orice industrie
i se practic la cererea clienilor care au probleme n activitate sau care doresc s i mbunteasc
sau s i dezvolte afacerea prin noi oportuniti.
Ca observaie la definiiile generale, activitatea de consultan se poate realiza i cu
persoanele din mediul intern al companiilor: angajai, manageri de la alte departamente, acionari. Pe
de o parte, aceasta este la ndemn (de ex., un simplu brainstorming este facil de organizat i nu
consum mult timp din activitatea efectuat n mod curent), nu presupune costuri suplimentare, iar
persoanele care ofer consultan cunosc n cele mai mici detalii obiectul de activitate al companiei. Pe
de alt parte, persoanele care ofer feedback pot fi subiective sau pot rspunde fals din dorina de a nu
leza interesele proprii sau ale cunoscuilor, i nu dein cunotine de specialitate pentru remedierea
problemelor ce apar la nivelul central al unei ntreprinderi.
O alt remarc la adresa definiiilor anterior enunate este faptul c, orice ntreprindere poate
s obin constant recomandri de la unul sau mai muli consultani angajai n acest scop n cadrul
firmei. Cel mai mare avantaj al unei astfel de opiuni este faptul c specialitii sunt la dispoziia
angajatorului oricnd n timpul programului de munc, i pot supraveghea ndeaproape implementarea
deciziilor luate la nivel de top management. Reversul medaliei vine ns chiar dup acomodarea
consultanilor n mediul firmei, cnd, pot fi influenai de obinuina activitilor, intervenind subiecti-
vismul n consilierile efectuate.
n ceea ce privete termenii utilizai n definiii, exist o distincie n ceea ce privete consul-
tana n afaceri i cea din management. n mod curent, cele dou sintagme sunt folosite fr a se
discerne semnificaia lor particular:
Consultana n afaceri. Aceasta include consultana n management, reciproca fiind fals.
Consultana n afaceri este o expresie vast, i se poate referi la orice activitate, ntreprins de manageri
sau personalul de execuie. Zona de analiz poate viza procesul de producie, know-how, regulamentele
interioare de funcionare, politica de personal, analiza performanei activitilor.
Consultana n management. Aceasta include aspectele cu privire la planificarea, orga-
nizarea, coordonarea i controlul activitilor firmelor. Consultana n management este focalizat, i se
poate referi la activitile ntreprinse de manageri. Analiza tabloului de bord, implementarea unor
programe de management al cunotinelor i motivarea resurselor umane reprezint exemple de
subiecte pentru o astfel de consultan.
14% 11%
Marea Britanie
Restul lumii
Sursa: tradus i prelucrat dup Curnow, Barry, Reuvid, Jonathan, The international guide
to Management Consultancy, Kogan Page, London, p. 9, 2001
55
Elena-Sabina Hodor
n materie de personal din aceast industrie, n jurul anului 2001, existau la nivel global ntre
200.000- 500.000 angajai (Curnow&Reuvid 2001, 9).
La nivelul aceluiai an, piaa total nregistra venituri de cca. 100 bilioane de $, cotele
relative din punct de vedere geografic fiind ilustrate n figura alturat.
Zona saturat de consultan n afaceri este reprezentat de Statele Unite ale Americii, care
deine 40% din piaa global a consultanei n afaceri. Aceast statistic este explicat prin prezena
companiilor de talie international ce dein cca. 10.000 de angajai, fiecare n diferite coluri ale lumii
(cazul firmelor Deloitte, Ernst&Young, KPMG, PwC). La polul opus, zona cu potenial de cretere este
n Centrul i Estul Europei, zona Asia Pacific, America Latin i Africa.
Un aspect de o importan remarcarcabil este reprezentat de structura pieei de consultan
n afaceri. Aceasta a evoluat prin intermediul a doi factori corelai: cerinele clienilor i adaptarea
rapid a portofoliilor firmelor la acetia. Astfel, n prezent, la pachetul serviciilor de consultan se afl
i alte servicii suport sau operaionale, dar care nu fac parte din spectrul consultanei. O clasificare a
firmelor ce activeaz n consultan este urmtoarea (Sadler 2001, 40):
ntreprinderi bazate pe servicii de contabilitate;
Companii de IT/ telecomunicaii;
Multinaionale de consultan n afaceri;
Companii de consultan mici i mijlocii;
Firme actuariale;
Companii bazate pe colile de afaceri;
Micii consultani;
Practicieni pe cont propriu.
3. Metodologie
Ideea de cercetare
Ideea iniial de cercetare pornete de la un studiu preponderant cantitativ efectuat n Statele
Unite ale Americii- The relative influence of Total Rewards Elements on Attraction, Motivation and
Retention (Boswell, Cook, Horner, Payne&Shaub 2011, 1-45) nceput n ianuarie 2006 i finalizat n
mai 2009.
Studiul iniial a presupus, n medie, monitorizarea unui panel de 242 de studeni ce se aflau n
diferite etape vizate de managementul resurselor umane (atragere, motivare respectiv meninere), iar
companiile din eantion au fost multinaionale de consultan n afaceri de renume: Deloitte,
Ernst&Young, KPMG i PwC.
Modelul de recompensare total are n vedere analizarea celor trei comportamente eseniale
n managementul resurselor umane: atragerea, motivarea i meninerea forei de munc. Astfel, se
elaboreaz strategia de recompensare total ce conine-remunerarea, beneficiile acordate, echilibrul
via profesional-personal, performana i recunoaterea, dezvoltarea i oportunitile de carier.
Relaia dintre comportamentele ateptate i strategia de recompensare total se analizeaz avnd n
vedere cultura organizaional, strategia general a firmei i strategia de resurse umane.
Pornind de la aceast idee, s-a luat decizia de a construi un nou model de recompensare
specific ntreprinderilor romneti de consultan n afaceri, desigur, cu o etap de pre- testare pe
msur, care s reprezinte baza urmtoarelor decizii de cercetare. Motivele pentru construirea unui nou
model sunt urmtoarele:
Nu exist un model de recompensare total special conceput pentru companiile romneti
de consultan n afaceri;
Un model nou propus pentru aceast industrie deine o utilitate tiiific superioar testrii
unui model deja existent. n plus, modelul anterior conceput este special pentru companiile din Big 4,
ale cror complexitate n materie de activiti este mult mai ridicat fa de companiile autohtone;
56
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Metoda utilizat
Metoda utilizat pentru pretestare este cercetarea prin sondaj, i utilizeaz ca instrument de
colectare a datelor chestionarul. Studiul este unul de tip pilot, n sensul c reprezint o variant redus a
unei cercetri de amploare. Astfel, se permite utilizarea unui proces asemntor induciei (Jemna
2006, 374), prin intermediul cruia se studiaz populaia printr-un eantion reprezentativ.
Argumentele pentru utilizarea acestei metode sunt:
O analiz exhaustiv este dificil, dac nu imposibil de ntreprins i monitorizat;
Costuri sczute;
Timpul relativ scurt pentru colectarea datelor; chestionarul se aplic n acelai timp att
potenialilor angajai pentru industria de consultan n afaceri, ct i angajailor.
80 respondeni
57
Elena-Sabina Hodor
Eantionare
Componena i volumul eantionului:
40 de poteniali angajai pentru industria de consultan n afaceri (studeni tiine
Economice, Universitatea Al. Ioan-Cuza, Iai, din anul II i III de studiu);
40 de angajai din industria de consultan n afaceri din Oraul Iai.
La acest moment, reprezentativitatea eantionului nu este respectat, ntruct pretestarea are
rol adjuvant pentru cercetarea final.
Instrumentul cercetrii
Instrumentul utilizat pentru pretestare pornete de la coroborarea chestionarelor cercetrii
ntreprins de echipa WorldatWork. Acesta esta valabil pentru cele dou categorii de respondeni din
studiu: poteniali angajai i salariai din industria de consultan n afaceri.
Anterior culegerii datelor pentru pretestare a fost efectuat o verificare a unui chestionar
efectiv tradus de la echipa WorldatWork, pe 20 de respondeni, studeni de la tiine Economice,
Universitatea Al. Ioan-Cuza, Iai, anul II de studiu.
Concluzia n urma aplicrii chestionarului tradus este c, n aceast formul, instrumentul nu
se adapteaz specificitii culturale, ba mai mult, are ntrebri care pot fi deranjante pentru respondenii
din Romnia (de ex. ntrebarea nr. 7-Rasa dv. este, sau ntrebarea nr. 8-Statusul dv. este). n plus,
multe rspunsuri de la aceleai ntrebri pot avea conotaii diferite pentru Romnia i Statele Unite ale
Americii. Spre exemplu, statusul ntr-o relaie poate nsemna concubinaj la americani i o simpl
relaie de prietenie la romni.
Tabelul urmtor arat cele dou etape enunate anterior i rezultatele acestora:
Tabelul nr. 2.
Aplicabilitatea chestionarului (Etapa 1), pretestarea (Etapa 2) i rezultatele aferente
Nr. Crt. Etapa 1 Etapa 2
Verificarea aplicabilitii unui chestionar Aplicarea chestionarului rafinat i adaptat
Scop
tradus de la echipa WorldatWork dup Etapa 1
Un top al recompenselor dorite
Rezultate Un top al recompenselor dorite Un model preliminar al recompensrii
totale
Obser- Chestionarul tradus nu este aplicabil Chestionarul adaptat este aplicabil, i nc
vaii respondenilor mai poate fi mbuntit
58
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
59
Elena-Sabina Hodor
60
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
4. Rezultatele cercetrii
Caracteristici demografice
Eantionul cuprinde 80 de respondeni: 50% dintre acetia sunt poteniali angajai pentru
industria de consultan n afaceri, iar 50% sunt angajai efectiv n acest domeniu de activitate.
Informaiile demografice despre persoanele participante la cercetare sunt ilustrate n figurile urmtoare:
Din totalul respondenilor, 47,5% sunt studeni, i 45% au calitatea de angajai.
Din procentul de 7,5%, 2,5% dintre persoane fac parte din categoria- poteniali angajai
pentru industria de consultan n afaceri, iar 5% sunt angajai n aceast arie de activitate profesional.
Pe parcursul culegerii datelor, s-a urmrit un echilibru n ceea ce privete sexul
respondenilor, astfel c, 58,75% sunt de gen feminin, iar 41,25% au sexul masculin.
61
Elena-Sabina Hodor
62
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
63
Elena-Sabina Hodor
31,25% dintre respondeni au cel puin 3 ani de experien n munc, iar o pondere de
21,25% specific faptul c au sub 6 luni de munc. ntrebarea aferent acestei variabile a scos orice
restricie privind domeniul vechimii n munc, menionndu-se observaia:
Experiena include pe lng vechimea n munc, voluntariatul i practica, iar ntrebarea se
refer la munca din orice domeniu pe care ai practicat-o.
ntrebarea nr. 12 are rolul de a reda o autoevaluare n ceea ce privete cunoaterea industriei
de consultan n afaceri. Astfel, s-au apreciat urmtoarele categorii de firme: individual, firmele din
Big 4 (Deloitte, Ernst&Young, KPMG, Price Waterhouse Coopers), alte companii multinaionale de
consultan n afaceri i companiile romneti de consultan n afaceri:
Tabelul nr. 3.
Autoevaluarea privind cunoaterea categoriilor de firme din consultana n afaceri
(1-minim, 5-maxim)
Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj
Deloitte EY KPMG PwC CMCR CRCR
Media studeni 1.18 1.53 1.41 1.50 2.26 2.26
Media angajai 2.94 3.50 3.17 2.69 2.83 3.97
Media
studeni 3.33 3.00 1.83 2.17 2.33 2.50
angajai
n vederea realizrii unei statistici privind cunoaterea firmelor de consultan, sunt relevante
mediile obinute pentru fiecare grup de respondeni n parte. Astfel, menionm c, pentru studeni,
toate mediile obinute se situeaz sub 2,5, maximul nregistndu-se la companiile romneti i alte
companii multinaionale de consultan n afaceri, cu un punctaj de 2,26, iar minumul la compania
Deloitte, cu un punctaj de 1,18. Companiile din Big 4 sunt foarte puin cunoscute de ctre acest grup,
obinndu-se o medie inferioar valorii 1,53 pentru fiecare dintre acestea. n etapa de populare a bazei
de date, s-a observat c unii dintre potenialii angajai au srit peste autoevaluarea cunoaterii firmelor
64
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
din Big 4. Drept explicaie poate fi invocat disconfortul creat pentru autoevaluarea a ceea ce nu este
deloc cunoscut.
Angajaii au obinut o medie maxim de cunoatere a firmelor romneti de consultan n
afaceri (3,97), i este firesc s fie astfel, atta timp ct acetia activeaz chiar ntr-o astfel de companie.
Media minim a fost nregistrat pentru cunoaterea firmei PriceWaterhouseCoopers (2,69). Studenii
care i lucreaz (nu neaprat n consultan) au obinut pentru cunoaterea firmei Deloitte media
maxim de 3,33, iar pentru KPMG o medie minim de 1,83.
Ceea ce este evident din aceast analiz este faptul c potenialii angajai cunosc foarte puin
industria de consultan n afaceri fa de angajai. Pe de alt parte, salariaii din acest domeniu afirm
c sunt familiari cu organizaiile romneti aferente specializrii lor, i mai puin cu firmele americane
din Big 4.
ntrebarea nr. 14 are drept scop o ierarhizare a preferinelor pentru angajarea ipotetic n
companiile de consultan n afaceri. Rezultatele sunt ilustrate n tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 4.
Topul privind preferina pentru angajare n categoriile de firme din consultana n afaceri
(1-minim, 5-maxim)
Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj
Deloitte EY KPMG PwC CMCR CRCR
Media studeni 3.38 3.00 3.04 3.58 3.69 4.31
Media angajai 3.33 3.67 3.22 3.75 3.72 3.36
Media
studeni 4.40 4.60 3.20 3.00 1.60 4.20
angajai
65
Elena-Sabina Hodor
Astfel, dac doar 3,75% dintre studeni consider c ar lucra peste 51 de ore sptmnal,
30% dintre salariai lucreaz efectiv mai mult de acest plafon. Totodat, 26,25% dintre studeni
consider c ar lucra ntre 40 i 45 de ore sptmnal, i doar 3,75% dintre angajai lucreaz un numr
de ore inclus n acest interval. 20% dintre studeni percep un program cuprins ntre 46 i 50 de ore pe
sptmn, iar un procent de 16,25% dintre salariai au un program ncadrat n aceste limite.
Rezultatele ntrebrii nr. 16 arat diferenele dintre percepia potenialilor angajai privind
timpul alocat sptmnal pentru cltorii n industria de consultan n afaceri, i timpul alocat efectiv
de ctre angajai n acest domeniu de activitate.
Pentru interpretare, avem n vedere faptul c 2 studeni (reprezentnd 2,5% dintre
respondeni) sunt i angajai n alte domenii dect cel analizat, fiind de acord cu variantele: unul
(reprezentnd 1,25% dintre respondeni) - cu pn n 25%, iar un altul (adic 1,25% dintre
respondeni) - cu ntre 26-50%.
66
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
n acelai timp, 4 angajai din industria consultanei n afaceri (adic 5% dintre respondeni)
au i calitatea de studeni. Unul dintre acetia (adic 1,25%) cltorete n medie pn n 25% din
program, un altul (adic 1,25%) cltorete n medie ntre 26-50% din program, iar alii 2
(reprezentnd 2,5% din respondeni), cltoresc n medie peste 51 % din timp.
Dac 3,75% dintre studeni consider c un post de munc din domeniul consultanei n
afaceri ar presupune un procent de peste 51% acordat cltoriilor, 23,75% dintre angajai petrec mai
mult de jumtate din programul de munc la clienii finali. n acelai timp, 25% din potenialii angajai
acord un procent de 26-50% din program pentru cltorii, n timp ce 16,25% dintre salariai opteaz
pentru aceast variant. 21,25% dintre studeni acord pn la 25% timp pentru cltoriile din acest
domeniu de activitate, iar 10% dintre angajai cltoresc efectiv pn la 25% din timpul lucrat.
ntrebarea nr. 17 este una deschis, ce a lsat libertatea respondenilor de a aloca un salariu
net lunar mediu (n Euro) pe care consider c l ctig angajaii din fiecare categorie de companie din
industria de consultan n afaceri. Ca excepie, pentru industria romneasc de consultan n afaceri,
rspunsurile studenilor sunt puse fa n fa cu salariile efectiv ctigate de angajaii care au participat
la studiu. n continuare, sunt prezentate pe tipologiile de organizaii ale industriei analizate, indicatorii
statistici principali:
Tabelul nr. 5.
Percepia privind salariile nete lunare medii (n Euro) din companiile Big 4
Categorie Indicatori salariu net ateptat (Euro)- Eroare
Valori
respondeni Companii Big 4 std.
Media 819.08 76.621
95% Interval de ncredere pentru Min 663.83
medie Max 974.33
Mediana 750.00
Poteniali Variana 223,088.994
angajai Deviaia standard 472.323
Minim 200
Maxim 3,000
Skewness 2.779 0.383
Kurtosis 11.771 0.750
Media 1,425.00 148.917
95% Interval de ncredere pentru Min 1,123.79
medie Max 1,726.21
Mediana 1,000.00
Angajai Variana 887,051.282
Deviaia standard 941.834
Minim 400
Maxim 5,000
Skewness 1.732 0.374
Kurtosis 3.964 0.733
Potenialii angajai consider c un salariat din companiile Big 4 din industria de consultan
n afaceri ctig, n medie, un salariu net lunar de 819,08 Euro, iar angajaii consider c, n aceste
organizaii, se ctig n medie un salariu net lunar de 1425 Euro. 50% dintre studeni sunt de prere
c, n aceast tipologie de firme, se ctig un salariu net lunar de pn n 750 Euro, iar 50% dintre
acetia acord salarii de peste 750 Euro. Jumtate dintre respondenii angajai n aceast industrie cred
c, n aceste companii, se ctig un salariu net lunar de pn n 1000 Euro, iar jumtate dintre acetia
acord salarii superioare acestei sume.
67
Elena-Sabina Hodor
Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de respon-
deni, ceea ce indic distribuii asimetrice la dreapta. n acelai timp, coeficientul de boltire Kurtosis are
valori mai mari dect 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, ceea ce ne indic distribuii
leptocurtice.
Potenialii angajai consider c un salariat din alte companii multinaionale din industria de
consultan n afaceri din Romnia, ctig, n medie, un salariu net lunar de 699,34 Euro, iar angajaii
consider c, n aceste organizaii, se ctig n medie un salariu net lunar de 1176,25 Euro. 50% dintre
studeni cred c, n aceast tipologie de firme, se ctig un salariu net lunar de pn n 700 Euro, iar
50% dintre acetia acord salarii de peste 700 Euro. Jumtate dintre respondenii angajai n aceast
industrie sunt de prere c, n aceste companii, se ctig un salariu net lunar de pn n 950 Euro, iar
jumtate dintre acetia acord salarii mai mari dect aceast sum.
Tabelul nr. 6.
Percepia privind salariile nete lunare medii (n Euro)
din alte companii multinaionale de consultan n afaceri din Romnia
Categorie Indicatori salariu net ateptat (Euro) - Eroare
Valori
respondeni CMCR std.
Media 699.34 50.288
95% Interval de ncredere pentru Min 597.45
medie Max 801.24
Mediana 700.00
Poteniali Variana 96,097.528
angajai Deviaia standard 309.996
Minim 200
Maxim 1,500
Skewness 0.697 0.383
Kurtosis 0.551 0.750
Media 1,176.25 105.718
95% Interval de ncredere pentru Min 962.42
medie Max 1,390.08
Mediana 950.00
Variana 447,049.679
Angajai Deviaia standard 668.618
Minim 450
Maxim 3,000
Skewness 1.321 0.374
Kurtosis 0.721 0.733
68
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Tabelul nr. 7.
Percepia potenialilor angajai privind salariile nete lunare medii din companiile romneti de
consultan n afaceri i ctigul salarial net al angajailor din aceast industrie (n Euro)
Categorie Indicatori salariu net ateptat/ efectiv Eroare
Valori
respondeni (Euro)- CRCR std.
Media 600.92 47.522
95% Interval de ncredere pentru Min 504.63
medie Max 697.21
Mediana 525.00
Poteniali Variana 85,816.021
angajai Deviaia standard 292.944
Minim 200
Maxim 1,500
Skewness 0.987 0.383
Kurtosis 1.152 0.750
Media 637.50 39.741
95% Interval de ncredere pentru Min 557.12
medie Max 717.88
Mediana 550.00
Variana 63,173.077
Angajai
Deviaia standard 251.343
Minim 300
Maxim 1,200
Skewness 0.529 0.374
Kurtosis -0.971 0.733
Potenialii angajai consider c un salariat din companiile romneti de consultan n
afaceri, ctig, n medie, un salariu net lunar de 600,92 Euro, iar angajaii declar c, n medie, ctig
un salariu net lunar de 637,50 Euro. 50% dintre potenialii angajai consider c, n aceast categorie de
firme se ctig un salariu net lunar de pn n 525 de Euro, iar 50% dintre acetia acord salarii de
peste 525 Euro. Jumtate dintre angajaii efectivi din aceast industrie ctig un salariu net lunar de
pn n 550 Euro, iar jumtate dintre acetia au salarii superioare acestei sume.
Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de
respondeni, ceea ce indic distribuii asimetrice la dreapta. Coeficientul de boltire Kurtosis are valori
mai mici dect 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, fapt ce indic distribuii platicurtice.
n continuare este prezentat testul Kolmogorov-Smirnov pentru testarea distribuiei variabilei
numerice- salariu lunar net (Euro) ateptat/ efectiv:
Tabelul nr. 8.
Testul One-Sample Kolmogorov-Smirnov
Kolmogorov-Smirnov(a)
Categorie respondent
Statistic df Sig.
Potenial angajat 0.219 38 0.000
Salariu lunar net ateptat Big 4 (Euro)
Angajat 0.199 40 0.000
Potenial angajat 0.113 38 0.200
Salariu lunar net ateptat CMCR (Euro)
Angajat 0.279 40 0.000
Salariu lunar net ateptat/ efectiv Potenial angajat 0.159 38 0.016
CRCR (Euro) Angajat 0.208 40 0.000
69
Elena-Sabina Hodor
Pentru testarea distribuiei salariului lunar net (Euro) pe cele trei tipologii de ntreprinderi i
pe categoriile aferente de respondeni, se consider urmtoarele ipoteze:
H0: Distribuia urmeaz o lege normal.
H1: Distribuia nu urmeaz o lege normal.
Pentru companiile din tipologia Big 4, Sig=0,00 este mai mic dect =0,05 pentru ambele
categorii de respondeni, ceea ce determin respingerea ipotezei H0, i acceptarea ipotezei H1. Practic,
cu o probabilitate de 95% se poate afirma c aceste distribuii nu urmeaz o lege normal.
Pentru firmele din tipologia CMCR, Sig=0,00 pentru salariai i Sig=0,200 pentru potenialii
angajai. n cazul angajailor, Sig este mai mic dect =0,05, ceea ce determin respingerea ipotezei
H0, i acceptarea ipotezei H1. Cu o probabilitate de 95% se poate afirma c aceast distribuie nu
urmeaz o lege normal. n cazul potenialilor angajai, Sig=0,200 este mai mare dect =0,05, ceea ce
determin respingerea ipotezei H1, i acceptarea ipotezei nule H0. Cu o probabilitate de 95% se poate
afirma c aceast distribuie urmeaz o lege normal.
Pentru companiile din tipologia CRCR, Sig=0,016, respectiv Sig=0,00 pentru salariai. n
ambele cazuri, Sig este mai mic dect =0,05 pentru ambele categorii de respondeni, ceea ce
determin respingerea ipotezei H0, i acceptarea ipotezei H1. Considernd o probabilitate de 95%, se
poate afirma c aceste distribuii nu urmeaz o lege normal.
Cazul distribuiilor care nu sunt normale sunt acceptate n etapa de pretestare, dar n etapa
cercetrii efective se vor realiza diagramele Box Plot pentru aceast variabil, n vederea eliminrii
outlierilor care influeneaz rezultatele.
70
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
La angajare, potenialii salariai acord o importan mult mai ridicat dect angajaii
recompenselor: salariul anual (cu o medie de 3,82 fa de 3,5), salariul premium (cu o medie de 3,66
fa de 3,03), stimulente individuale (cu o medie de 3,66 fa de 2,55) i de grup (cu o medie de 3,37
fa de 2,58), recunoaterea meritelor (cu o medie de 4,34 fa de 3,23), i oportuniti de avansare (cu
o medie de 3,74 fa de 3,63). Angajaii acord o mai mare importan urmtoarelor elemente de
recompensare: suport cltorii, timp liber cu sau fr plat, programe mentoring, asisten relocare,
prestigiu. Cele mai mari diferene la angajare se nregistreaz la recunoterea meritelor i la stimulente
individuale, cu o diferen absolut de 1,11 ntre mediile obinute.
Se poate observa c la angajare, sunt mai importante elementele de tip financiar pentru
potenialii angajai- preponderent studeni, i care nu au un contract individual de munc n prezent.
Angajaii prefer ns recompensele nefinanciare chiar i n postura unei posibile noi angajri.
Figura nr. 16. Preferina potenialilor angajai pentru elemente de recompensare nainte i post angajare
71
Elena-Sabina Hodor
Importana recompenselor oferite dup angajare, a celor care practic contribuie la stabilitatea
salariailor pe termen lung, ncep s difere mai puin n rspunsurile potenialilor angajai fa de cele
ale salariailor. Primeaz ns n continuare la studeni recunoaterea meritelor, salariul premium i
beneficiile pentru sntate i asisten social. Angajaii pun mai mult accent pe oportunitile de
avansare i pe plata concediilor la acest moment.
Cele mai mari diferene ntre cele dou categorii se nregistreaz n continuare pentru
recunoaterea meritelor, cu o diferen absolut de 1,14 ntre mediile obinute.
Pentru a observa schimbrile de comportament la aceiai respondeni, dar n stadii diferite de
management al resurselor umane, se pot analiza opiunile pentru preferine din cadrul acelorai grupe.
La potenialii angajai se pot observa diferene semnificative n preferine la momentul
trecerii de la un stagiu la altul pentru urmtoarele recompense: creterea interesului pentru timpul liber
cu sau fr plat, a oportunitilor de nvare i a prestigiului. Aceste schimbri reprezint de fapt un
stagiu incipient pentru contientizarea recompenselor care s poat fideliza angajaii fa de companie.
Figura nr. 17. Preferina salariailor pentru elemente de recompensare nainte i post angajare
Surprinztor, n cazul angajailor, exist diferene foarte mari n preferinele anterioare i post
angajare n ceea ce privete stimulentele individuale (o diferen absolut ntre medii de 1,08) i de
grup (o diferen absolut ntre medii de 1,4). Rmn constante ns preferinele pentru programe de
mentoring i coaching, recunoaterea meritelor i posibilitatea de implicare n aciuni pentru
comunitate.
ntrebarea nr. 19 are drept finalitate crearea unui top pentru preferina elementelor de
recompensare total. Acesta este necesar s fie ntocmit pentru ambele categorii de respondeni:
poteniali angajai, respectiv salariai efectivi din industria romneasc de consultan n afaceri, pentru
ca, n managementul resurselor umane, s se discearn ntre ce recompense vor fi utilizate pentru
atragerea candidailor i care dintre elemente vor fi aplicate pe termen lung personalului.
72
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Figura nr. 18. Top 5 elemente de recompensare Figura nr. 19. Top 5 elemente de recompensare
pentru potenialii angajai pentru angajai
n urma analizelor, pentru potenialii angajai, n top cinci recompense se regsesc: salariul
anual, cu o medie de 1,53, corespunztoare unui nivel de satisfacie de 30,6%, plata concediilor, cu o
medie de 1,50, aferent unui procent de 30% din valoarea maxim posibil, oportunitile de avansare,
cu o medie de 1,28 i un nivel de satisfacie de 25,%, recunoaterea meritelor, cu o medie de 1,25 i un
procent de 25% din maximul de 5 puncte, i flexibilitatea la locul de munc, cu o medie de 1,18 i un
procent aferent de 23,6%.
n cazul salariailor, topul are pe primul loc timpul liber acordat cu sau fr plat, nregistrnd
o medie de 1,70 i un nivel de satisfacie de 34%, pe locul doi sunt beneficiile pentru sntate i
asisten social, cu o medie de 1,28 i un procent de 25,6%, iar pe locul trei apar beneficiile pentru
sntate, cu o medie de 1,13, aferent unui procent de 22,6% din nota maxim acordat. Urmeaz apoi
oportunitile de nvare, cu un punctaj de 1.10 i un procent de 22%, respectiv salariul anual, cu o
medie de 1,08 i un nivel de satisfacie de 21,6%.
n cazul potenialilor salariai, primele dou recompense din top sunt de tip financiar, pe
cnd, n cazul angajailor, prima este de tip nefinanciar. Dac pentru respondenii din faza angajrii pe
primul loc se afl recompensa- salariul anual net, aceasta este pe ultimul loc n topul angajailor.
Concluzia dup aceast analiz, este c, pe termen lung, angajaii au nevoie de recompense non-
financiare pentru a fi motivai i meninui n organizaii, iar candidaii de valoare se atrag facil prin
oferirea unui pachet care s conin preponderent recompense de tip monetar.
73
Elena-Sabina Hodor
respectiv modelul de recompensare total la angajare pentru potenialii angajai i angajai din
perspectiva beneficiilor:
74
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Testarea modelului
H0: 1= 2=. =j
H1: i j, oricare ar fi ij
Dup excluderea variabilelor pentru care parametrii sunt nesemnificativi pentru model, i
utiliznd testul Fisher (F=8,415), Sig=0,005<0,05, rezult faptul c modelul este bine specificat:
Y1=2,211+0,295 X5
Remunerarea este egal cu 2,211 uniti monetare atunci cnd dezvoltarea angajailor este
nul. Totodat, remunerarea crete cu 0,295 atunci cnd dezvoltarea angajailor crete cu o unitate
monetar.
Coeficientul de corelaie
75
Elena-Sabina Hodor
proporie de 95% ntre cele dou variabile exist o corelaie semnificativ. Coeficientul Pearson
sugereaz o legtur pozitiv, slab, cu un R2=0,097.
76
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Testarea modelului
H0: 1= 2=. =j
H1: i j, oricare ar fi ij
Dup excluderea variabilelor pentru care parametrii sunt nesemnificativi pentru model, i
utiliznd testul Fisher (F=15,546), cu un Sig=0,000<0,05, rezultatele confirm c modelul cu cele dou
variabile independente este bine specificat:
Y2=1,973+0,208X5+0,165X6
Beneficiile sunt egale cu 1,973 uniti monetare atunci cnd dezvoltarea angajailor i
performana lor sunt nule. Totodat, beneficiile cresc cu 0,373 atunci cnd dezvoltarea angajailor i
performana cresc fiecare cu cte o unitate monetar.
Coeficienii de corelaie
77
Elena-Sabina Hodor
Pentru a verifica dac exist o legtur ntre recompensarea oferit angajailor i dezvoltarea
acestora la locul de munc respectiv performana, a fost efectuat o analiz de corelaie ntre variabilele
care definesc aceste aspecte. Astfel, se observ c analiza este semnificativ din punct de vedere
statistic, deoarece sig=0,000 este mai mic dect 0,05. Acest lucru sugereaz o legtur direct, putnd
afirma faptul c, pe rnd, n proporie de 95%, ntre cele dou variabile (dezvoltarea respectiv
performana angajailor) i beneficiile acordate exist o corelaie semnificativ. Coeficientul Pearson
sugereaz o legtur pozitiv, slab, cu un R2=0,288.
Concluzii
78
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Referine bibliografice
Boswell, Wendy R., Allison L. Cook, Margaret T. Horner, Stephanie C. Payne i Michael K. Shaub.
2011. The relative influence of Total Rewards Elements on Attraction, Motivation and
Retention. WorldatWork Journal 20(1): 1-45.
Caian, Sorin. 2012. Despre Evoluia Pieei de Consultan n Management. AMCOR CMC Romania.
http://www.amcor.ro/noutati/Preedintele-AMCOR-dl-Sorin-Caian-Despre-evoluia-pieei-de-cons
ultan-n-management-din-Romnia.html.
Curnow, Barry i Jonathan Reuvid. 2001. The international guide to Management Consultancy.
London: Kogan Page.
Exponential Trening & Assessment. 2014. The Management Consultancy. http://www.exponential
training.com/Downloads/Resources/Example%20Module%20-%20CMCE/page_06.htm.
Jemna, Dnu-Vasile. 2005. Eficiena sondajului statistic. Iai: Sedcom Libris.
Jemna, Dnu-Vasile. 2006. Criterii de alegere a unei metode de sondaj n cercetarea statistic.
Analele tiinifice ale Universitii "Alexandru Ioan Cuza" din Iai Tomul LII/LIII: 373-379.
Oficiul Naional al Registrului Comerului. 2014. Statistici. https://portal.onrc.ro/ONRCPortalWeb/
appmanager/myONRC/wicket?p=rc.statistici html.
Sadler, Philip. 2001. Management Consultancy. London: Kogan Page.
79
Elena-Sabina Hodor
80
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Mihaela Tnase
Introducere
81
Mihaela Tnase
82
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Tabel nr. 1.
Caracteristicile leadershipului transformaional
Nivel Particulariti
presupune asumarea responsabilitii n cazul nendeplinirii sarcinilor de ctre
subordonai;
confer un grad ridicat de optimism, energie i flexibilitate;
Comunicare vizeaz o puternic orientare spre exterior i receptivitate la schimbare;
asigur sprijin n ndeplinirea obiectivelor prin oferirea de feedback i
aprecierea iniiativelor;
utilizeaz carisma ca punct de plecare n construirea autoritii.
contribuie la dezvoltarea competenelor i abilitilor angajailor prin crearea
unui mediu de nvare;
se orienteaz spre continua eficientizare a activitii i mbuntirea relaiei
Competene
dintre lider i subordonai;
sprijin i ncurajeaz subordonaii n activitile referitoare la dezvoltarea
personal i profesional.
constituie un model pentru subordonai, motivnd i construind o viziune;
Atribute presupune implicarea subordonailor n procesul decizional;
generale susine comportamentele de ntrajutorare, liderul implicndu-se n realizarea
sarcinilor subordonailor atunci cnd volumul de munc este prea mare.
presupune implicarea activ a liderului n desfurarea activitii;
vizeaz pregtirea subordonailor pentru schimbrile ce vor aprea;
Productivitate
ncurajeaz colaborrile interpersonale i schimburile de cunotine i
informaii ntre angajai.
83
Mihaela Tnase
Tabelul nr. 2.
Descriere leadership transformaional vs. leadership tranzacional
Leadership transformaional Leadership tranzacional
84
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Tabelul nr. 3.
Caracteristicile liderilor transformaionali i tranzacionali
Liderul transformaional Liderul tranzacional
Influena idealizat: furnizeaz viziune i simul Recompensa contingent: ofer recom-
rspunderii, insufl mndrie, crete ncrederea i pense pentru efortul depus, promite recom-
dobndete respectul. pense pentru o performan ridicat, recu-
Motivaie inspiraional: transmite ateptri mari, noate realizrile.
folosete simboluri pentru a focaliza efortul, exprim Management prin excepie: observ i
obiectivele importante ntr-un mod simplu. stabilete norme i standarde, ia msuri
Stimulare intelectual: promoveaz inteligena, corective, intervine doar dac standardele
raiunea, rezolvarea atent a problemelor. nu sunt ndeplinite.
Consideraie individualizat: acord persoanelor Laissez-faire: abdic responsabiliti, evit
atenie, trateaz fiecare subordonat individual, luarea deciziilor.
sftuiete, d lecii.
n concluzie, potrivit rezultatelor lui Bass i Avolio (1994), managerii care se comport ca
lideri transformaionali sunt vzui de ctre colegi i subordonai ca fiind mai eficieni i satisfctori
dect sunt liderii tranzacionali.
85
Mihaela Tnase
86
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
87
Mihaela Tnase
88
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
89
Mihaela Tnase
90
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
The Leadership Behaviour Scale a fost conceput de Ergun, de la Universitatea de Stat Seluk
din Turcia, n 1981.
Modelul de evaluare urmrete de asemenea evaluarea celor trei stiluri de leadership prezente
n teoria Lewin, Lippitt i White din 1938 i anume: stil de conducere democratic, stil de conducere
autoritar i stil de conducere permisiv (laissez-faire).
Mai trziu (1947) cei doi colaboratori ai lui Lewin au analizat i demonstrat existena unor
comportamente ale liderului care au efecte vizibile n cadrul grupurilor i asupra subordonailor: modul
de acordare a sprijinului, modul de criticare, de mprtire a infomaiilor, de stimulare a iniiativelor
personale. Calitatea i extensia acestor efecte au un impact direct asupra eficienei leadershipului.
White i Lippitt, n celebrul lor experiment (1960), ofer urmtoarea explicaie la afirmaia c
stilul permisiv de leadership (laissez-faire) nu este satisfctor: oamenii au o necesitate profund att
91
Mihaela Tnase
92
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Trei ntreprinderi bazate pe cunoatere au fost iniial selectate prin tehnica de eantionare
aleatorie. ntr-un sfrit am ales pentru doar una pentru testarea Chestionarului Multifactorial de
Leadership. Treizeci (30) de respondenii au fost selectai aleator.
Copii ale chestionarului au fost distribuite respondenilor cu instruciuni despre cum s le
completeze. n total, 30 formulare de sondaj au fost distribuite, toate s-au ntors completate, oferind o
rata de returnare de 100%. Motivul pentru rata mare de returnare a fost c am vizitat ntreprinderea, am
explicat scopul cercetrii i nevoia de participare.
Leadershipul transformaional se bazeaz pe dezvoltarea sentimentelor de responsabilitate i
a unor proceduri care s conduc ctre succesul organizaional prin stimularea i influenarea
subordonailor cu privire la noi modaliti de a rezolva problemele. Prezentm mai jos variabilele i
rezultatele principalelor studii n cadrul crora leadershipul transformaional a fost analizat ntr-o
organizaie multinaional bazat pe cunoatere.
ntrebarea la care se caut rspuns este: leadershipul transformaional este ntlnit n cadrul
acestei organizaii bazate pe cunoatere? n caz afirmativ, care sunt cel mai des ntalnite componente ale
leadershipului transformaional ? n continuare voi realiza analizarea datelor i interpretarea rezultatelor.
n cadrul chestionarului s-au urmrit cele opt componente ale aleadershipului transforma-
ional i anume: Influen idealizat analizat cu ajutorul a 8 itemi din Chestionarul Multifactorial de
Leadership:
(1) Le ofer celorlali ajutor n schimbul eforturilor lor.
(2) Verific datele importante privind situaiile cu care m confrunt, pentru a stabili dac sunt
adecvate i corecte.
(3) Nu intervin ntr-o situaie dect atunci cnd problemele devin grave.
(4) mi concentrez atenia asupra neregulilor, greelilor si devierilor de la standardul ateptat
de mine.
(5) Evit s m implic atunci cnd apar probleme importante.
(6) Vorbesc cu cei din jur despre valorile i convingerile mele cele mai importante.
(7) Sunt absent / cnd este nevoie de mine.
(8) Privesc lucrurile i din perspective noi i diferite, atunci cnd rezolv probleme.
Tabelul nr. 4.
Frecvena de apariie a rspunsurilor privind Influena idealizat (II)
Num Frecvent sau
Niciodat Rareori Uneori Destul de des
r item ntotdeauna
1 1 6 9 12 2
2 0 0 2 10 18
3 3 11 11 4 1
4 0 6 15 5 4
5 13 12 5 0 0
6 0 3 16 9 2
7 17 12 0 1 0
8 0 0 5 17 8
Dup cum se poate observa din tabelul numrul 4 componenta influen idealizat, conform
rspunsurilor, este ntlnit n cadrul companiei uneori i destul de des ceea ce arat c subordonaii
primesc ajutor n schimbul eforturilor lor, privesc lucrurile i din perspective noi i diferit, atunci cnd
rezolv problemele i se implic atunci cnd apar probleme importante.
93
Mihaela Tnase
Conform tabelului nr. 4, cei mai muli respondeni au rspuns c afieaz comportamentele
descrise destul de des. 17 respondeni au descris c privesc lucrurile i din perspective noi i diferite,
iar 12 le ofer celorlali ajutor n schimbul eforturilor lor.
Cea de-a doua component are urmtoarele rspunsuri la cei 4 itemi.
Motivaie inspiraional msurat cu ajutorul a 4 itemi care surprind comportamnete
precum:
(1) Vorbesc cu optimism despre viitor.
(2) Ceilali sunt mndri pentru c lucreaz cu mine.
(3) Discut concret responsabilitile pe care le are fiecare membru a echipei mele n atingerea
obiectivelor.
(4) Atept ca lucrurile s mearg prost nainte de a aciona.
Tabelul nr. 5.
Frecvena de apariie a rspunsurilor privind Motivaia individualizat (MI)
Numr Frecvent sau
Niciodat Rareori Uneori Destul de des
item ntotdeauna
9 0 1 9 11 9
10 0 1 17 8 4
11 2 3 8 10 7
12 9 18 1 1 0
Tabelul nr. 5 arat c fiecare dintre respondeni este de acord c, n medie, comportamentul
de leadership este carismatic i de cele mai multe ori motivat inspiraional.
Dar n timp ce ali respondeni sunt de acord c, n medie, comportamentul de leadership, de
asemenea, este unul transformaional cele mai multe ori, respondentul numrul nou (S9) a fost de
prere c aceste comportamente au fost expuse doar de cteva ori.
Cu toate acestea, n medie global, toi respondenii au fost de prere c stilul de leadership n
organizaia Continental furnizeaz viziune i simul rspunderii, insufl mndrie precum i motivaie
inspiraional: transmite ateptri mari, folosete simboluri pentru a focaliza efortul, exprim
94
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
obiectivele importante ntr-un mod simplu. Acest lucru arat c stilul de leadership n aceast
organizaie este transformaional.
Dup cum se poate observa din graficul nr.2, cei mai muli respondeni au afirmat c destul
de des afieaz comportamente care motiveaz inspiraional.
Tabelul nr. 6.
Media mediilor II - MI
Componente LT Media mediilor
Influena idealizat 2.1
Motivaie inspiraional 2.3
Este evident din tabelul nr. 6 c fiecare respondent este de acord c, n medie, stilul de
leadership transformaional mbuntete eficiena, efortul suplimentar i satisfacia subordonailor de
cele mai multe ori.
Prin urmare, se poate concluziona c stilul de leadership transformaional vizeaz comu-
nicarea, ntr-un mod explicit i simplist, a viziunii, misiunii i obiectivelor organizaionale, stabilirea
unor standarde de performan ridicate, dar incitante, ncurajarea muncii i diminuarea rezistenei la
schimbare n rndul subordonailor.
Stimulare intelectual -s-a urmrit acest comportament prin urmtorii itemi:
(1) Vorbesc cu entuziasm despre ceea ce trebuie fcut.
(2) Simt c este important s am un ct mai dezvoltat sim al finalitii aciunilor mele.
(3) mi aloc timp pentru a oferi celor din jur instruire profesional i ndrumare atent.
(4) Comunic cu claritate ce recompense primete cel care i atinge obiectivele de performan.
Tabelul nr. 7.
Frecvena de apariie a rspunsurilor privind Stimularea intelectual (SI)
Numr Frecvent sau
Niciodat Rareori Uneori Destul de des
item ntotdeauna
13 0 1 6 16 7
14 0 1 3 13 13
15 0 1 12 9 7
16 1 7 6 12 4
95
Mihaela Tnase
Aa cum se poate observa n graficul nr. 3 cei mai muli respondenii au rspuns ca uneori
afieaz comportamentele descrise destul de des, i anume: uneori i aloc timp pentru a oferi celor
din jur instruire profesional i ndrumare atent, precum i destul de des comunic cu claritate ce
recompense primete cel care i atinge obiectivele de performant.
Cea de-a patra component are urmtoarele rspunsuri la cei 4 itemi: Consideraie
individualizat evaluate cu afrmaii precum:
(1) Art c sunt un /o adept/ convins/ a(l) principiului: Dac ceva nu este stricat, nu-l
repara.
(2) Renun la interesul personal pentru binele grupului.
(3) i tratez pe ceilali ca indivizi, mai degrab dect doar ca pe membri ai unui grup.
(4) Cred cu trie c problemele trebuie s devin cu adevrat arztoare nainte de a fi nevoie
s m ocup de ele.
Tabelul nr. 8.
Frecvena de apariie a rspunsurilor privind Consideraia individualizat (CI)
Numr Frecvent sau
Niciodat Rareori Uneori Destul de des
item ntotdeauna
17 4 6 9 6 5
18 0 3 9 14 4
19 0 9 5 11 5
20 6 14 7 3 0
Tabelul nr.8. arat c fiecare dintre respondeni este de acord c, n medie, comportamentul
de leadership stimuleaz intelectual i de cele mai multe ori ofer consideraie individualizat.
Dar n timp ce ali respondeni sunt de acord c, n medie, comportamentul de leadership, de
asemenea, este unul transformaional de cele mai multe ori, respondentul numrul treizeci (S30) a fost
de prere c aceste comportamente au fost expuse doar de cteva ori.
96
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Conform graficului nr.4 se poate observa c cei mai muli respondeni au dat rspunsuri cu 3
ceea ce semnific faptul c acetia afieaz comportamentele descrise destul de des, rezultnd c n
cadrul organizaiei analizate predomin un stil de leadership transformaional.
Tabelul nr. 9.
Media mediilor SI CI
Componente LT Media mediilor
Stimulare intelectual 2.8
Consideraie individualizat 2.1
Este evident din tabelul nr. 9.c fiecare respondent este de acord c, n medie, stilul de
leadership transformaional mbuntete eficiena, efortul suplimentar i satisfacia subordonailor de
cele mai multe ori.
Prin urmare, se poate concluziona c stilul de leadership transformaional ncurajeaz
inteligena, raionalitatea, logica, inovarea i creativitatea n organizaie (Bass 1985; Lu 2013). Are n
vedere ncurajarea gndirii critice i sprijinirea inteniilor subordonailor de a gsi noi direcii de
abordare a problemelor.
Cu toate acestea, n medie global, toi respondenii au fost de prere c stilul de leadership n
organizaia Continental promoveaz inteligena, raiunea, rezolvarea atent a problemelor, precum i
consideraia individualizat ( acord personelor atenie, trateaz fiecare subordonat individual, sftuiete,
d lecii). Acest lucru arat c stilul de leadership n aceast organizaie este transformaional.
n Anexa 2 este reprezentat grafic variaia n funcie de ntrebare a celor cinci tipuri de
rspunsuri. Acest reprezentare este o parte esenial a analizei datelor cu rol important n nelegerea i
familializrea cu rezultatele obinute.
Concluzii
n primul rnd, din analiza datelor obinute n acest studiu putem afirma, conform Graficului
1, c cel mai mare numr de respondeni au declarat c se regsesc uneorii destul de desn
comportamentele transformaionale de leadership descrise n chestionar, avnd n vedere scala
rspunsurilor. Dac culoarea galben, este cea care predomin, urmat de cea verde, culoarea cea mai
puin prezent n figura anexat este cea albastra ceea ce denot c puini angajai ai companiei
Continental nu nsuesc comportamente de leadership transformaional.
97
Mihaela Tnase
Avnd n vedere c este o organizaie bazat pe cunoatere, putem preciza c cele mai
ntlnite componente ale leadershipului transformaional n organizaia analizat sunt stimularea
intelectual (cu cea mai mare medie a mediilor 2.5), urmat de consideraia indivualizat, ceea ce
confirm faptul c subordonaii sunt tratai individual iar sarcinile sunt pentru fiecare n parte.
Stilul de leadership transformaional contribuie la obinerea de rezultate dincolo de ateptri
i instig obiective corporative mai ridicate inspirate de un sentiment de importan asupra misiunii
echipei, prin stimularea angajailor s gndeasc inovativ i prin rezolvarea obiectivelor de grup.
Conform acestui concept subordonaii i liderii sunt transformaionali pentru a mbunti performana
la locul de munc i pentru a facilita organizarea care s conduc ntr-un final la succes.
Prin urmare, se poate concluziona c n organizaiile bazate pe cunoatere, stilul de leadership
transformaional este semnificativ. Un posibil motiv pentru aceasta este faptul c angajaii
organizaiilor bazate pe cunoatere sunt de obicei profesioniti calificai i cu experien.
Referine bibliografice
Avolio, B.J. i B.M. Bass. 2002 Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire (Form 5X).
Redwood City, CA: Mind Garden.
Avolio, B.J., B.M. Bass i D.I. Jung. 1999. Reexamining the components of transformational and
transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of
Occupational and Organizational Psychology 72, 4: 441-462.
Bass, B.M. 1990. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision.
Organizational Dynamics (Winter): 19-31.
Bass, B.M. i B.J. Avolio. 2000. MLQ Multifactor Leadership Questionnaire. Redwood City: Mind
Garden.
Bass, B.M. i R.E. Riggio. 2006. Transformational Leadership (2nd ed.). New Jersey, London:
Lawrence Erlbaum Associates
Bass, B.M. 1985. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B. M. 1998. Transformational leadership: Industry, military, and educational impact. Mahwah,
NJ: Erlbaum.
Barling, J., T. Weber i K. Kelloway. 1996. Effects of transformational leadership training on
attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology 81(6).
Blake, R.R. i S.J. Mouton. 1964. The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing.
Barbuto, J.E. Jr. 2005 Motivation and transactional, charismatic, and transformational leadership: a
test of antecedents. Journal of Leadership and Organizational Studies 11, 1: 26-40.
Bogathy Z. 2004. Manual de psihologia muncii i organizational. Iasi: Polirom.
Burns, J.M. 1978. Leadership. New York: Harper & Row.
Davidhizar, R. i R. Shearer. 1997. Helping the client with chronic disability achieve high-level
wellness. ARN 22(3): 131-134.
Dee T. 2004. Teachers, Race, and Student Achievement in a Randomized Experiment. The Review
of Economics and Statistics 86(1): 195-210.
Denessen E., S. Peter i S. Nguni. 2006. Transformational and transactional leadership effects on
teachers' job satisfaction, organizational commitment, and organizational citizenship behavior in
primary schools: The Tanzanian case. School Effectiveness and School Improvement 17, 2:
145-177.
Emery, C. R. i K.J. Barker. 2007. The Effect of Transactional and Transformational Leadership
Styles on the Organizational Commitment and Job Satisfaction of Customer Contact personnel.
Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict 11 (1): 77-90.
Fuller W. 1996. Introduction to statistical time series. (2nd edition). Oxford: Wiley.
98
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Gillespie, D. 2000. Early Soviet Cinema: Innovation, Ideology and Propaganda. London: Wallflower
Press.
Herman, R. 1999. Winnin the War for Talent. n The ASTD Trends Watch: The Forces That Shape
Workplace Performance and Improvement, American Society for Training and Development,
23-32. Alexandria, VA: American Society for Training and Development.
Hemsworth, D., J. Muterera i A. Baregheh. 2013. Examining Basss Transformational Leadership in
Public Sector Executives: A Psychometric Properties Review. Journal of Applied Business
Research 29, 3: 853-862.
Hu, H., Q. Gu i J. Chen. 2013. How and when does transformtional leadership affect organizational
creativity and innovation? Critical review and future directions. Nankai Business Review 4, 2:
147-166.
Institutul din Saratoga. 2007. Driving the Bottom Line: Improving retention. [Online][Accesat la data
de 15 martie 2014] www.pwc.com/nz/saratoga.
Lu, D.M. 2013. Leadership transformaional vs. leadership-ul tranzacional. Quaestus
Multidisciplinary Research Journal 3: 111-117.
Lam K., K. Chang i M.C. Lee. 2002. An empirical test of the variance gamma option pricing model.
Pacific Basin Finance Journal 10 (3): 267-285.
Liaw, Y.J., N.W. Chi i A. Chuang. 2010. Examining the mechanisms linking transformational
leadership, employee customer orientation, and service performance: The mediating roles of
perceived supervisor and coworker support. Journal of Business Psychology 25, 3: 477-492.
Lowe, P. 2002. Credit risk measurement and procyclicality. BIS Working Papers, no 116, Basel,
September.
Martin, C.A. i A.J. Bush. 2006. Psychological climate, empowerment, leadership style, and
customer-oriented selling: an analysis of the sales manager-salesperson dyad. Academy of
Marketing Science Journal 34, 3: 419-438.
McKenzie, J. 2001. Performance and Global Transference. The Drama Review 45:5-7.
Nica, P. i A. Iftimescu. 2008. Management. Concepte i aplicaii. Iai: Editura Sedcom Libris.
Nickols, F. 2008. Managerial Performance. [Online][Accesat la data de 16 decembrie 2009]
http://home.att.net/~essays/managerialperformance.pdf
Northouse, P.G. 2001. Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Philip, L. J. 2000. Transformational and Transactional Leadership: A MetaAnalytic test of their
Relative Validity. http://www.manconsult.org/articles/clm2.html, Accessed 15 October 2014.
Podsakoff, P.M., S.B. MacKenzie, R.H. Moorman i R. Fetter. 1990. Transformational leader
behaviors and their effect on followers trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship
behaviors. Leadership Quarterly 1, 12: 107-142.
Robbins, S.P., A. Odendaal i G. Roodt. 2009. Organisational behaviour: Global and Southern
African perspectives. Cape Town: Pearson.
Rubin, R.S., D.C. Munz i W.H. Bommer. 2005. Leading from within: the effects of emotion
recognition and personality on transformational leadership behavior. Academy of Management
Journal 48, 5: 845-858.
Schuh, S.C., X. Zhang i P. Tian. 2013. For the good or the bad? Interactive effects of
transformational leadership with moral and authoritarian leadership behaviors. Journal of
Business Ethics 116, 3: 629-640.
Shivers-Blackwell, S. 2006. The influence of perceptions of organizational structure and culture on
leadership role requirements: the moderating impact of locus of control and self-monitoring.
Journal of Leadership & Organizational Studies 12, 4: 27-49.
Thamrin, H.M. 2012. The influence of transformational leadership and organizational commitment on
job satisfaction and employee performance. International Journal of Innovation, Management
and Technology 3, 5: 566-572.
99
Mihaela Tnase
Tucker, Bruce i Robert F. Russell. 2004. The influence of the transformational leader. Journal of
Leadership & Organizational Studies 10(4): 103-112.
uurea, M. 2010. Leadership n organizaii. Sibiu: Editura Universitii "Lucian Blaga".
Vincent-Hper, S., C. Muser i M. Janneck. 2012. Transformational leadership, work engagement,
and occupational success. Career Development International 17, 7: 663-682.
Wan Omar, W.A. i F. Hussin. 2013. Transformational leadership style and job satisfaction
relationship: A study of structural equation modeling (SEM). International Journal of Academic
Research in Business and Social Sciences 3, 2: 346-365.
Wang, P. i JC Rode. 2010. Transformational leadership and follower creativity: The moderating
effects of identification with leader and organizational climate. Human Relations August
63(8):1105-1128.
Weber, Max. 1947. The Theory of Social and Economic Organization. Berkley, CA:U. California
Press.
Weihrich, H., M.V. Cannice i H. Koontz. 2008. Management (12th ed.). New Delhi: Graw Hill.
Xenikou, A. i M. Simosi. 2006. Organizational culture and transformational leadership as predictors
of business unit performance. Journal of Managerial Psychology 21, 6: 566-579.
Yldz M. i E. Ozcan. 2014. Organizational Climate as a moderator of the Relationship between
Transformational Leadership and Creativity. International Journal of Business and
Management II (1).
Yukl, G.A. 1998. An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic
leadership theories. Leadership Quarterly 10, 4: 285305.
Yu, H., K. Leithwood i D. Jantzi. 2002. The comparative effects of transformational leadership on
teachers commitment to change in Hong Kong and Canada. Journal of Educational
Administration 1(4): 368-384.
100
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
ANEXA NR.1.
Tabelul nr. 1.
Rspunsuri LT Influena idealiza [II]
R/A S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
R1 1 1 3 2 2 2 3 3 3 1 2 3 3 3 1
R2 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2
R3 1 1 2 3 2 0 2 1 2 2 0 1 3 2 2
R4 4 4 2 2 3 2 2 3 2 2 1 1 2 2 2
R5 0 0 1 0 1 0 0 2 2 1 0 1 0 2 0
R6 3 2 3 1 2 2 4 3 2 1 3 2 3 2 1
R7 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0
R8 4 4 2 3 3 3 3 4 2 3 3 4 4 2 3
II
R/A S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30
R1 0 1 4 2 2 2 3 3 3 4 1 3 3 2 2
R2 4 4 2 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3
R3 0 1 4 1 1 1 2 2 1 3 2 1 1 2 3
R4 2 1 2 1 1 1 2 2 3 4 4 3 3 2 2
R5 0 1 2 0 0 0 0 1 1 2 1 1 1 1 1
R6 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 4 2 2 2 2
R7 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 3
R8 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 2 3 3
AV 2.5 2.4 1.9 2.6 2.0 1.7 2.1 2.2 1.7 1.9 1.8 2.5 2.3 2.1 2.6
Nota: R [1,.10] - Rspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numrul de
respondeni
AV Media rspunsurilor;
Tabelul nr. 2.
Rspunsuri LT Motivaie inspiraional [MI]
MI R/A S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
R9 4 3 2 4 3 2 3 3 1 3 3 3 3 2 2
R10 3 4 2 4 2 2 3 2 1 3 2 3 2 2 2
R11 4 4 2 4 2 3 2 4 2 2 3 4 3 3 1
R12 0 0 1 1 1 1 2 1 1 0 0 1 0 1 0
R/A S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30
R9 4 4 3 2 2 2 4 4 4 4 4 2 2 3 3
R10 4 3 3 2 2 2 2 2 3 2 4 2 2 3 2
R11 3 4 3 3 3 3 2 2 3 0 4 0 1 2 1
R12 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 3
AV 2.8 2.6 2.2 2.7 2.0 1.9 2.2 2.2 1.6 1.9 2.7 2.0 1.8 2.2 1.8
Nota: R [1,.10] - Rspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numrul de
respondeni
AV Media rspunsurilor;
101
Mihaela Tnase
Tabelul nr. 3.
Rspunsuri LT Stimulare intelectual [SI]
R/S S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
R13 4 4 1 4 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3
R14 4 4 1 3 4 2 4 4 3 3 3 4 4 3 4
R15 4 4 1 2 2 2 2 4 2 2 3 4 3 2 4
R16 4 4 1 2 3 3 2 4 1 1 3 3 3 2 2
SI
R/S S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30
R13 4 4 3 3 3 3 2 2 4 2 4 3 3 3 3
R14 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 2 3 2
R15 4 3 3 3 3 3 3 3 2 0 4 2 2 2 2
R16 3 1 3 3 3 3 3 3 2 0 4 1 1 2 1
AV 3.9 3.5 2.0 3.2 3.0 2.7 2.6 3.3 2.5 1.7 3.5 2.8 2.7 2.5 2.6
Nota: R [1,.10] - Rspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numrul de
respondeni
AV Media rspunsurilor;
Tabelul nr. 4.
Rspunsuri LT Consideraie individualizat [CI]
R/S S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
R17 3 3 2 2 1 3 1 2 1 0 0 4 3 2 2
R18 3 3 1 3 2 2 3 3 3 3 3 4 2 2 3
R19 4 4 3 2 1 1 1 3 2 3 1 3 3 2 2
R20 2 0 1 2 1 1 1 2 3 0 1 3 2 1 0
CI R/S S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30
R17 0 4 4 3 2 2 1 1 3 4 4 2 2 1 0
R18 4 2 1 3 3 3 3 3 4 2 4 2 2 2 1
R19 4 1 1 3 3 3 1 3 4 1 4 3 3 1 2
R20 0 3 2 1 1 1 0 0 1 1 2 1 1 2 1
AV 2.5 2.5 1.9 2.4 1.8 1.8 1.4 2.1 2.4 1.8 2.4 2.5 2.0 1.7 1.4
Nota: R [1,.10] - Rspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numrul de
respondeni
AV Media rspunsurilor;
102
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
ANEXA NR. 2.
103
Mihaela Tnase
ANEXA NR. 3.
104
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
105
Mihaela Tnase
106
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
107
Mihaela Tnase
108
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Ion Antonescu
1. Introducere
Energia (din latin energia i greaca veche (energeia) activitate, din energos,
activ, din en n + ergon, lucru) este o proprietate a obiectelor, transferabil ntre ele prin interaciuni
fundamentale, care poate fi transformat n diferite forme, dar nu poate fi creat sau distrus.
Omul utilizeaz dou tipuri de energie: energia intrametabolic, care provine din alimente i
i asigur funcionarea organismului, i energia extrametabolic, care permite desfurarea lucrului n
majoritatea sectoarelor de activitate uman: transport, alimentare cu ap, agricultur, industrie,
construcii, comer, etc. i are un impact semnificativ asupra diverselor probleme sociale cum ar fi:
protecia mediului, sntatea, securitatea naional, srcia, educaia i nivelul de trai.
Resursele globale de combustibili clasici sunt n curs de epuizare i au o distribuie neuniform.
Primul semnal al acestei probleme a fost creterea preului petrolului odat cu criza petrolier
din 1973.
Conform teoriei vrfului de producie emis de Marion King Hubbert nc din 1956, vrful
de extracie de iei a fost atins n principalele state productoare, urmnd ca n viitoarele decenii s se
produc declinul i epuizarea acestor resurse.
Romnia i-a atins vrful de producie n anul 1976 (Zittel, Zerhusen i Zerta 2013, 24) (vezi
Figura 1).
i celelalte surse clasice de energie: crbuni, gaze naturale, combustibili nucleari i vor
atinge n urmtoarele decenii vrfurile de producie aa cum arat Energy Watch Group.
Aceast tendin vine n contradicie cu sporirea consumului energetic datorat creterii
populaiei pe plan mondial.
n contextul actual exist patru direcii care ar trebui urmate pentru economisirea resurselor
de combustibili clasici i reducerea polurii i efectului de ser:
Dezvoltarea unor sisteme energetice cu randamente mai ridicate, care s conduc la o
reducere a consumului de combustibili clasici i la scderea polurii;
Gsirea unor noi carburani pentru sistemele energetice clasice;
nlocuirea parial sau total a sistemelor energetice clasice cu sisteme care folosesc surse
de energie regenerabil;
Conservarea energiei.
109
Ion Antonescu
Se observ c cele patru direcii nu sunt neaprat divergente, fiind posibile i combinaii ale
acestora, conducnd la dezvoltarea unor sisteme energetice neconvenionale.
110
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
111
Ion Antonescu
Exist patru principii ale managementului energiei (Turner and Doty 2007, 21), dei acestea
nu sunt ntotdeauna valabile:
Primul dintre aceste principii este acela de a controla costurile funciilor sau serviciilor
energetice furnizate i nu unitatea de energie implicat.
Un al doilea principiu de management energetic este de a controla funciile energetice
drept costuri de produs i nu ca pri ale costurilor generale de fabricaie sau de regie.
Al treilea principiu este de a controla i de a msura numai principalele funcii energetice,
acele aproximativ 20% care alctuiesc 80% din costul total.
Al patrulea principiu este de a axa efortul principal al unui program de management al
energiei n instalarea de controale i obinerea de rezultate.
Managementul energiei poate avea, de asemenea, multe oportuniti din punctul de vedere al
gestionrii deeurilor.
Este necesar o privire global asupra unui sistem din punctul de vedere al managementului
energiei pentru asigurarea optimizrii activitii acestuia.
Standardul internaional ISO 50001 (International Standard Organisation 2011, 8) ofer
organizaiilor din sectorul public i privat strategii de management pentru a le permite s-i creasc
eficiena energetic, s-i reduc costurile i s-i mbunteasc performanele energetice.
n prezent, multe firme au adoptat strategii de management al calitii, inclusiv n domeniul
energetic, pentru mbuntirea funcionrii lor.
Managementul calitii asigur c o organizaie, produs sau serviciu are consecven i are
patru componente principale: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i
mbuntirea calitii (Kenneth 2005, 12).
Managementul calitii este axat nu numai pe produse i servicii de calitate, dar i pe
mijloacele necesare pentru a le realiza. Prin urmare, managementul calitii joac rolul de asigurare i
control al calitii att al proceselor ct i al produselor pentru a obine o calitate mai consistent.
Managementul calitii este reglementat pe plan internaional de familia de standarde ISO
9000 (International Standard Organisation 2005, 9) care a fost dezvoltat pentru a ajuta organizaiile,
de toate tipurile i dimensiunile, s implementeze i s opereze sisteme eficiente de management al
calitii, Aceast familie conine urmtoarele standarde:
Standardul ISO 9000 care descrie fundamentele sistemelor de management al calitii i
specific terminologia pentru sistemele de management al calitii;
Standardul ISO 9001 care specific cerinele pentru un sistem de management al calitii
acolo unde o organizaie trebuie s-i demonstreze capacitatea de a furniza produse care ndeplinesc
cerinele de reglementare aplicabile ale clienilor i are scopul de a spori satisfacia clientului;
Standardul ISO 9004 care prevede linii directoare care iau n considerare att eficacitatea
ct i eficiena unui sistem de management al calitii. Scopul acestui standard este mbuntirea
performanelor unei organizaii i a creterii satisfaciei clienilor i a altor pri interesate;
Standardul ISO 19011 care ofer orientri privind auditarea sistemelor de management al
calitii i al mediului.
mpreun, acestea formeaz un set coerent de standarde cu privire la sistemele de
management al calitii care s faciliteze nelegerea mutual n comerul naional i internaional.
Orice abordare din punctul de vedere al managementului calitii trebuie s includ o
component de gestionare a energiei pentru a reduce costurile.
Obiectivul principal al managementului energiei (Capehart, Turner i Kennedy 2005,1) este
de a maximiza profiturile sau de a minimiza costurile implicate de energie. Printre obiectivele
specifice ale gestionrii energiei menionm:
1. mbuntirea eficienei energetice i reducerea consumului de energie, reducnd astfel
costurile;
2. Cultivarea unei bune comunicri cu privire la problemele legate de energie;
112
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
113
Ion Antonescu
114
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Un proces de ecodesign ar trebui s fie bazat pe conceptul de ciclu de via, concept care
necesit luarea n considerare n timpul procesului de proiectare i dezvoltare a aspectelor
semnificative de mediu de-a lungul tuturor etapelor ciclului de via ale unui produs. Integrarea
ecodesignului n dezvoltarea de noi produse ofer avantaje, cum ar fi:
1. Beneficii economice, de exemplu prin creterea competitivitii, reducerea costurilor i
atragerea de finanare i investiii;
2. Conformitate cu legislaia de mediu;
3. Promovarea inovrii i a creativitii, precum i identificarea de noi modele de afaceri;
4. Reducerea rspunderii prin reducerea impactului asupra mediului i mbuntirea
cunotinelor despre produs;
5. mbuntirea imaginii publice;
6. Consolidarea motivrii angajailor.
Pentru a avea succes i a realiza aceste beneficii, proiectarea ecologic trebuie s fie integrat
n planificarea strategic i gestionarea operaional a organizaiei.
115
Ion Antonescu
116
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Asiguratorii sunt din ce n ce mai ngrijorai din cauza creterii pierderilor cauzate de
dezastrele legate de schimbrile climatice globale.
Incertitudine i risc: Riscul sugereaz, de obicei, lucruri cu potenial negativ, adic pericole.
Mai subtil, riscul n modele formale implic o situaie n care tim aproape tot ce este relevant
cu privire la un eveniment viitor, cu excepia unor dubii reziduale, pe care pur i simplu nu le putem
elimina prin continuarea cercetrilor i, prin urmare, le modelm folosind conceptele de hazard i
probabiliti.
Incertitudinea include aceste situaii, dar, de asemenea, i situaiile n care am putea reduce
incertitudinea prin cercetri suplimentare, de exemplu prin obinerea de mai multe informaii i
folosirea unor concepte mai subtile. Din aceste motive, incertitudinea este un termen mai util dect
riscul i este cel mai utilizat n managementul dinamic.
Managementul dinamic (Leitch 2002, 13) este o evoluie natural a ceea ce n mod obinuit
se numete managementul riscurilor. Progresul de la asumarea unei lumi stabile, cunoscute, la
managementul dinamic are urmtoarele etape:
- Managementul ntr-o lume previzibil: Se tie ce se va ntmpla n viitor i planurile sunt
realizate n consecin.
- Managementul riscului: Exist un plan i obiective care nu se schimb, dar se accept c
lucrurile ar putea merge ru pe neateptate aa c trebuie s fie gestionate aceste riscuri, fcndu-le mai
puin probabile i se urmrete reducerea impactului n cazul n care ele apar. Se presupune c se poate
determina cu uurin totul despre viitor, cu excepia faptului dac anumite evenimente vor avea sau nu
loc i, chiar i acolo, s-ar cunoate probabilitile acestor evenimente de risc.
- Managementul incertitudinii: Exist obiective care nu se schimb i un plan, dar se
accept c unele lucruri s-ar putea ntmpla diferit fa de ateptri. Unele dintre aceste rezultate
neateptate sunt mai slabe dect ateptrile, dar unele sunt mai bune (oportuniti). Mai mult dect att,
exist de multe ori incertitudini care ar putea fi reduse cu un volum mai mare de cercetri, dar acestea
ar putea fi costisitoare. Managementul incertitudinii presupune reducerea impactului negativ, creterea
impactului pozitiv, creterea probabilitii de a se face lucruri bune i scderea celei de a se face lucruri
rele, i de a se realiza cercetri sau monitorizri n scopul reducerii incertitudinii.
- Managementul dinamic: La fel ca i managementul incertitudinii cu excepia faptului c
obiectivele ele nsele reprezint ceva despre care exist o anumit incertitudine. Acestea pot fi vagi
iniial i se pot schimba n viitor.
Implementarea managementului dinamic fr ajutorul soluiilor IT este de-a dreptul
imposibil, deoarece ar fi nevoie de o cantitate mult prea mare de munc pentru a face fa gestionrii
curente a proceselor executate.
117
Ion Antonescu
118
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
119
Ion Antonescu
Investiiile la nivel mondial n noi proiecte privind folosirea surselor de energie regenerabil
au depit investiiile n sursele de energie clasic (Economist Intelligence Unit 2011, 6). Acest lucru a
fost determinat n mare msur de o combinaie ntre stimulentele economice pentru utilizarea energiei
regenerabile i presiunile politice pentru reducerea investiiilor n produse consumatoare de energie
generatoare de emisii nocive.
Cu toate acestea, odat cu creterea investiiilor n instalaii folosind surse regenerabile de
energie au crescut i riscurile. Riscul politic (de reglementare), riscul financiar i riscurile legate de
factorii naturali sunt n cretere, pe fondul incertitudinii macroeconomice.
n acelai timp, disponibilitatea resurselor de management al riscului, incluznd expertiza de
gestionare a riscurilor, datele din sectorul industrial i acoperirea riscurilor prin asigurri n sectorul
energiilor regenerabile rmne limitat, restricionnd potenial accesul acestui sector la capitalul de
dezvoltare.
Diferitele tipuri de risc care afecteaz investiiile n sursele de energie regenerabil sunt:
1. Riscurile de construcie i de testare: Riscuri de pagube materiale proprii sau a unor tere
pri, sau riscuri de rspundere care decurg din accidente neprevzute din timpul construirii sau testrii
de noi centrale.
2. Riscuri de afaceri sau strategice: Riscuri care afecteaz viabilitatea afacerilor, de exemplu,
riscul uzurii morale.
3. Riscuri de mediu: Riscuri de deteriorare a mediului provocate de centrale i rspunderile
ce rezult din astfel de prejudicii.
4. Riscuri financiare: Riscuri de acces insuficient la capital.
5. Riscuri de pia: Riscuri de cretere a preului mrfurilor sau a unor intrri, sau scdere a
preului energiei electrice vndute.
6. Riscuri operationale: Riscuri de nchidere neplanificat a instalaiilor, de exemplu din
cauza indisponibilitii resurselor sau a deteriorrii sau distrugerii unor componente ale instalaiilor.
7. Riscuri politice sau de reglementare: Riscuri legate de schimbri n politicile publice, de
exemplu, prin subvenii, care afecteaz profitabilitatea instalaiilor.
8. Riscuri legate de factori naturali: Riscuri legate de vreme, de exemplu scderea volumului
de energie electric produs din cauza lipsei de vnt sau soare.
Din experien se recomand pentru companiile energetice pentru care sursele de energie
regenerabile devin o component cheie a strategiei de afaceri urmtoarele msuri:
Intensificarea eforturilor de reducere i distribuire a riscurilor. Experii n energie
regenerabil spun c disponibilitatea unor produse eficiente de transfer a riscului este limitat. Pentru
moment, dezvoltatorii de energie din surse regenerabile ar trebui s se concentreze asupra reducerii
riscului general de afaceri prin partajarea riscurilor cu partenerii, prin investiii n stadii finale de
dezvoltare precum i prin modaliti de atenuare a riscurilor specifice.
Aprofundarea colaborrilor ntre partenerii industriali pentru a reduce riscul. Luarea de
msuri care includ: punerea n comun a ntreinerii echipamentelor i pieselor de schimb, precum i
colectarea n comun a datelor meteorologice relevante, poate conduce la reducerea riscului inerent n
proiecte de energie regenerabil. Parteneriatul industrial poate deveni critic pe msur ce proiectele
devin mai mari i mai complexe.
Promovarea expertizei industriale i de dezvoltare a produselor. Mai multe informaii
complete i date despre tehnologiile de energie regenerabil, mpreun cu programe de educaie
120
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
industrial, pot permite dezvoltarea expertizei att n sectorul energiei regenerabile ct i n rndul
actorilor organizaionali externi, deschiznd potenial calea pentru o disponibilitate mai larg a unor
produse eficiente de transfer al riscului.
O msur universal valabil pentru estimarea surselor de energie regenerabil, este bilanul
energetic al Pmntului (vezi Figura 5). Acesta depinde de o varietate de factori, rezultai n urma
transformrilor de energie din sistemul terestru, pornind din atmosfer spre hidrosfer, litosfer i
napoi n atmosfer.
Pmntul este n echilibru cu mediul su nconjurtor, ceea ce nseamn c bilanul su
energetic trebuie s fie echilibrat: energia care intr n sistem trebuie s fie egal cu suma energiilor
care prsesc sistemul. Viaa de pe Pmnt depinde n cele din urm de aceast energie, chiar dac
Pmntul primete doar un mic procent din emisia total de energie a Soarelui.
Interaciunea radiaiei solare cu atmosfera i suprafaa Pmntului este determinat de trei
grupe de factori:
1. Geometria Pmntului i micrile sale de revoluie n jurul Soarelui i de rotaie n jurul
axei sale (declinaie, latitudine, unghiul axei terestre, ora solar);
2. Topografia terenului (altitudine, nclinaia i orientarea suprafeei, umbre);
3. Atenuarea atmosferic (difracie, reflexie, absorbie) prin:
3.1. gaze (molecule de aer, ozon, bioxid de carbon, etc.);
3.2. particule solide i lichide n suspensie (aerosoli, inclusiv apa condensat);
3.3. nori (vapori de ap).
Primul grup de factori determin radiaia extraterestr disponibil n funcie de poziia
Soarelui deasupra orizontului i aceti factori pot fi calculai cu precizie folosind formule astronomice.
Ptrunderea radiaiei solare spre suprafaa Pmntului este apoi influenat de topografia
terenului prin nclinaia i aspectul pantelor, precum i prin efectele de umbrire ale diverselor obiecte
care se nvecineaz cu terenul (copaci, cldiri forme de relief, etc.).
Acest grup de factori pot fi, de asemenea, modelai cu un nivel nalt de precizie. Ridicarea
deasupra nivelului mrii determin atenuarea radiaiei funcie de grosimea atmosferei.
Intensitatea radiaiei solare extraterestre care traverseaz atmosfera Pmntului este atenuat
de diverse elemente constitutive atmosferice, cum sunt gaze, lichide, particule solide sau nori.
Lungimea traiectoriei prin atmosfer este de asemenea critic. Din cauza naturii dinamice i
complexe a acestor factori n interaciunile lor cu atenuarea atmosferic poate fi modelat doar la un
anumit nivel de precizie destul de sczut.
Atenuarea din cauza constituenilor gazoi (factorii 3.1.) (Rayleigh), ai atmosferei clare i
uscate este dat de masa relativ optic de aer i de grosimea optic a acestuia ( m i Dr(m),
respectiv).
Atenuarea din cauza particulelor solide i lichide ( factorii 3.2.) este descris de turbiditatea
Linke (TLK). Acesta indic densitatea optic a atmosferei tulbure i umed n raport cu atmosfera clar
i uscat.
Cu alte cuvinte, TLK este numrul de mase de aer curat i uscat, care ar avea drept rezultat
aceiai atenuare cu o mas de aer neclar i umed. Din cauza caracterului dinamic al factorului de
turbiditate, calcularea i medierea ulterioar conduc la un anumit grad de generalizare.
121
Ion Antonescu
Exist schimbri clare sezoniere ale turbiditii (cele mai mici valori sunt n timpul iernii, cele
mai mari fiind n timpul verii), valorile factorului de turbiditate diferind mereu funcie de poziie,
diferenele fiind, de asemenea, corelate cu cota terenului.
De asemenea exist o cretere a turbiditii funcie de gradul de industrializare i urbanizare.
Valorile turbiditii Linke pentru diferite locaii sau regiuni ale lumii pot fi gsite n literatura
de specialitate (Scharmer i Greif 2000, 19).
Norii (factorii 3.3) sunt cei mai puternici atenuatori ai radiaiei incidente. Analiza teoretic a
atenurii radiaiei solare care trece prin nori necesit foarte multe informaii cu privire la grosimea
instantanee, poziia i numrul de straturi din nori, precum i proprietile lor optice. Prin urmare, n
practic sunt utilizate o serie de tehnici empirice simplificatoare pentru a estima atenuarea produs de
nori.
Radiaia, atenuat selectiv de atmosfer, care nu se reflect sau nu este mprtiat i ajunge
direct la suprafaa solului este denumit radiaie direct.
Radiaia mprtiat n atmosfer care ajunge apoi la suprafaa solului se numete radiaie
difuz.
Radiaia care se reflect de pe receptoarele nclinate de la sol este denumit radiaie
reflectat.
Aceste componente ale radiaiei particip mpreun la bilanul energetic al radiaiei la nivel
global sau la bilanul energetic al Pmntului.
Schimbul de cldur ntre atmosfer i suprafaa Pmntului se realizeaz prin interaciuni
multiple.
Un factor important este acela c diferite tipuri de suprafa vor avea capaciti diferite de a
absorbi, reflecta, i radia energie. Reflexia Pmntului, sau albedo-ul, reprezint aproximativ 30 % din
energia care se apropie de partea de sus a atmosferei Pmntului.
Un alt factor, care contribuie de unul singur la aproape un sfert din energia care intr n
sistemul Pmntului este cldura latent de vaporizare a apei din troposfer.
Vntul este un alt factor care are influen asupra fluxului de energie a Pmntului.
Bilanul global de energie este format din interaciunile simultane ale bilanurilor energetice
locale.
De obicei, cel mai important factor care influeneaz condiiile unui bilan energetic local este
latitudinea, deoarece aceasta limiteaz cantitatea de energie solar minim i maxim disponibil
pentru acea locaie.
Variaia rezultat din diferenele de temperatur dintre Ecuator i Poli afecteaz modelele de
nclzire i rcire n jurul Pmntului. Aceste modele determin vnturile atmosferice, curenii oceanici
i interaciunile lor cu clima.
122
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
n conformitate cu terminologia larg acceptat sunt utilizate dou concepte legate de radiaia
solar: iradiana i insolaia.
Iradiana este folosit pentru a lua n considerare puterea radiant solar (energia
instantanee) care cade pe unitatea de suprafa n unitatea de timp [W/m2].
Insolaia este utilizat pentru a lua n considerare cantitatea de energie solar care cade pe
unitatea de suprafa ntr-un interval de timp stabilit [J/ m2 sau Wh/m2].
De obicei sunt utilizate pentru iradian i iradiere aceleai simboluri, cele dou concepte pot
fi difereniate n funcie de context sau de ctre unitile ataate.
Iradiaia solar este o msur a iluminrii (puterea radiat pe unitatea de arie) produs de
Soare pe suprafaa Pmntului sub form de radiaii electromagnetice, fiind perceput de oameni ca
lumina solar. Iradierea solar ntr-o anumit zon poate fi msurat ca energia radiaiei solare pe
unitatea de suprafa n unitatea de timp, sau ca radiaia care ajunge la o locaie de pe Pmnt dup
absorbia i difuzia n atmosfer.
Iradierea solar total (IST) este o msur a cantitii de energie solar incident radiativ pe
toate elementele din atmosfera superioar a Pmntului. Aceasta reprezint o fraciune a constantei
solare, suma total a radiaiilor electromagnetice care provin de la Soare din toate direciile.
Dei producia de energie a Soarelui este relativ constant, iradierea solar variaz semnifi-
cativ de la un loc la altul i se modific pe tot parcursul anului. Lumina Soarelui ajunge doar pe o
anumit parte a Pmntului la un moment dat, i iluminarea cea mai intens este primit de ctre acele
zone care se afl la un unghi mic fa de Soare.
123
Ion Antonescu
Calculul iradierii solare pentru o anumit zon este util pentru planificarea captrii energiei
solare. Activitatea solar i msurarea iradierii sunt preocupri constante ale ageniilor spaiale. De
exemplu, agenia spaial american NASA a lansat un program experimental de monitorizare prin
satelit a radiaiei i iradierii solare i a efectelor climatice ale acestora, programul Sorce (Woods and
Snow 2010, 23).
Acest program furnizeaz msurtori de nalt precizie n gamele razelor X, ultraviolete,
radiaii solare vizibile, radiaii infraroii apropiate, i radiaie total.
Msurtorile furnizate de Sorce pot monitoriza n mod specific schimbrile climatice pe
termen lung, variabilitatea natural i pot oferi predicii climatice mbuntite, precum i asupra
monitorizrii radiaiilor ultraviolete i a coninutului de ozon atmosferic. Aceste msurtori sunt critice
pentru realizarea de studii privind efectul Soarelui asupra Pmntului i influena sa asupra omenirii.
Msurtorile iradierii totale sunt efectuate de ctre un instrument de monitorizare (TIM) LASP, aflat la
bordul satelitului Sorce. Senzorul TIM a nceput msurarea iradierii solare totale (IST, n W / m2), la
scurt timp dup lansarea satelitului Sorce la nceputul anului 2003, trasmind seturi de date coninnd
mediile zilnice ale iradierii solare totale (IST).
Msurarea iradierii solare totale (IST) monitorizeaz schimbrile n incidena luminii solare
n atmosfera Pmntului. Senzorul TIM msoar IST cu o precizie absolut de 0,035 %. Variaiile
relative ale iradierii solare sunt msurate cu o eroare mai mic de 0,001 % pe an, care permite
determinarea variaiilor posibile pe termen lung ale radiaiei solare.
Se constat c iradieirea solar total are o medie relativ constant dealungul unui an, cum se
poate observa din diagrama de variae a iradierii solare totale n perioada martie 2014-februarie 2015,
prezentat n Figura 6.
De asemenea, din anul 2010 s-a constatat o cretere a iradierii solare totale medii, tendin
care se pstreaz i n prezent, aa cum se observ din nregistrrile variaiilor iradierii solare n
perioada decembrie 2007-februarie 2015 (vezi Figura 7). Aceast cretere poate fi un imbold
suplimentar pentru captarea i utilizarea energiilor regenerabile care provin din energia radiant solar.
Datele cu privire la radiaia solar sunt utilizate pentru a prezice performanele diferitelor
sisteme energetice care folosesc energia solar, cum sunt cele fotovoltaice, solar termice sau cu
concentratori solari.
Figura nr. 6. Variaia iradierii solare totale n perioada martie 2014 - februarie 2015
(Woods and Snow 2010, 24).
124
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Atunci cnd se evalueaz potenialul solar al unei locaii trebuie luai n considerare urmtorii
factori:
Existena unei zone suficient de mare pentru a susine montarea unui sistem de energie
solar. Radiaia solar incident pe o zon de doar 10 m2 este suficient pentru a produce ntre 100 i
150 Wh n perioade de vrf ale radiaiei solare. O suprafa de aproximativ 100 m2 poate produce
aproximativ 1500 KWh ntr-un an.
Existena unei zone relativ libere de vedere a traiectoriei Soarelui pe cer. Formele de
relief, copacii, cldirile, sau alte obiecte din apropiere pot reduce semnificativ performana unei
instalaii de captare a energiei solare.
Trebuie avut n vedere la amplasare i prevederea tendinei de construcie sau de cretere
viitoare a unor astfel de obstacole care pot umbri modulele solare. Utilizarea diagramelor traiectoriei
solare poate ajuta la minimizarea problemelor poteniale legate de umbrire.
Orientarea optim a unui sistem de energie solar este spre sud. Orientarea spre est sau
spre vest va oferi numai aproximativ jumtate din puterea unui sistem orientat spre sud.
Sistemele solare cu o nclinare optim (35 pentru Romnia) primesc de obicei suficient
radiaie solar incident pentru a justifica instalarea, att timp ct acestea nu au o orientare prea
pronunat spre est sau spre vest. Un sistem cu suprafee amplasate vertical va produce, de obicei, doar
aproximativ dou treimi din puterea unui sistem optim nclinat.
Sistemul ar trebui s fie integrat n arhitectura i amenajarea teritoriului, acest lucru
asigurnd ca sistemul s rmn operaional un timp suficient de lung.
Trebuie aleas o zon care s permit ventilaia natural care s rceasc modulele solare,
prin aceasta crescndu-se randamentul i durata de via a sistemului.
Trebuie selectat o zon n care sistemul s poat fi inspectat i reparat cu un efort minim.
125
Ion Antonescu
Nu este posibil, n general, s se evalueze resursa de energie solar a unei locaii, chiar dac
se ine cont de toate aceste criterii, fiind necesar utilizarea de modele matematice pentru a calcula
radiaia solar incident pentru o anume locaie.
Pentru determinarea poziiei optime de amplasare a panourilor solare pot fi folosite o serie de
programe care traseaz diagrame ale traiectoriilor solare pe cer precum i poziia umbrelor unui obiect
n raport cu poziia Soarelui, disponibile la University of Oregon. Solar Radiation Monitoring
Laboratory din S.U.A. (University of Oregon 2013, 22).
Aceste grafice sunt utilizate n planurile de evaluare ale locaiei pentru a identifica formele de
relief, copacii, cldirile sau alte obstacole care ar putea bloca accesul direct la colectorul de energie solar.
Prezentm n cele ce urmeaz diagramele realizate cu aceste programe pentru zona municipiului Iai.
Un prim program creeaz diagrame ale traiectoriei solare n coordonate carteziene funcie de
coordonatele geografice (latitudine i longitudine) i fusul orar pentru: (1) date "tipice" din fiecare lun
(de exemplu; de zile care au primit aproximativ media radiaiei solare zilnice din luna respectiv); (2)
Date, distanate la aproximativ 30 de zile ntre ele, de la un solstiiu la altul; sau (3), o singur dat
specificat. Se poate selecta dac orele s fie reprezentate pe grafic, folosind ora local de iarn sau
timpul solar. n plus, exist un numr de opiuni disponibile pentru modificarea aspectului graficului.
Acest program ne ajut s determinm unghiul optim de nclinare al unui captator solar i ne arat
numrul de ore disponibile de radiaie solar funcie de anotimp.
126
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
diagrame pentru ntregul an, se va folosi n mod automat timpul solar local. Exist mai multe opiuni
pentru a permite modificarea aspectului graficului.
Acest program ne ajut s determinm poziia optim de amplasare a unui captator solar i ne
arat de asemenea numrul de ore disponibile de radiaie solar funcie de anotimp.
De exemplu pentru Iai (47 17 latitudine nordic, 27 6 longitudine estic i fusul orar
GMT/UTC+2) graficele traiectoriilor solare n coordonate carteziene i polare sunt prezentate n Figura
8 i Figura 9.
Un alt program, de tip cadran solar, permite determinarea umbrelor obiectelor care ar putea
mpiedica ajungerea radiaiei solare directe la panourile solare. Acest program creeaz diagrame care
arat direcia i lungimea umbrelor purtate ale unui stlp (gnomon) avnd o nlime de 10 metri pe o
suprafa dreptunghiular, de obicei, reprezentnd un acoperi sau un cmp.
Umbra realizat de stlp poate fi desenat pe un plan, conectnd printr-o linie punctul de
amplasare al gnomonului (0, 0) cu punctul de capt al umbrei la momentul de interes. Umbrirea unui
panou fotovoltaic de ctre un stlp sau obiect poate fi vizualizat prin trasarea umbrelor de la obiect
pn la poziia panoului din desen. n mod implicit, datele sunt distanate aproximativ 30 de zile ntre
un solstiiu i urmtorul.
Limea i lungimea zonei reprezentate pot fi specificate i exist mai multe opiuni
disponibile pentru modificarea aspectului graficului. Acest program ne ajut s determinm evoluia n
timp a umbrelor obstacolelor care obtureaz un captator solar. Prezentm ca exemplu diagrama de
umbrire pentru Iai n Figura 10.
127
Ion Antonescu
Figura nr. 10. Diagrama umbrelor purtate ale unui stlp de 10 m pentru Iai
(University of Oregon 2013, 22).
2.4. Studiu de caz privind luarea unor decizii n achiziionarea i utilizarea unei instalaii
fotovoltaice n condiii de incertitudine
128
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Tabelul nr. 1.
Panouri cu celule fotovoltaice cu siliciu monocristalin
Putere Pret Pret
Produ- Putere Suprafaa Pre
2 specific specific specific
ctor [W] [m ] [Lei]
[W/m2] [Lei/W] [Lei/m2]
Bernt 80 0.666 655 120.21 8.19 984.22
Istar Solar 100 0.813 819 122.94 8.19 1006.92
Trina Solar 200 1.279 1092 156.37 5.46 853.77
Panasonic 235 1.261 2308 186.38 9.82 1830.53
Helios 245 1.663 1468 147.31 5.99 882.64
Valori Medii 146.64 7.53 1111.61
Tabelul nr. 2.
Panouri cu celule fotovoltaice cu siliciu policristalin
Putere Pret Pret
Putere Suprafaa Pre
Productor specific specific specific
[W] [m2] [Lei]
[W/m2] [Lei/W] [Lei/m2]
Kyocera 145 1.002 792 144.71 5.46 790.42
Suntech 50 0.420 246 119.16 4.92 586.25
Istar Solar 140 1.006 993 139.20 7.09 987.32
Helios 235 1.663 1283 141.29 5.46 771.40
Conergy 245 1.624 1070 150.90 4.37 659.03
Valori Medii 139.05 5.46 758.89
Tabelul nr. 3.
Panouri fotovoltaice cu celule cu siliciu amorf
Putere Pret Pret
Putere Suprafaa Pre
Productor specific specific specific
[W] [m2] [Lei]
[W/m2] [Lei/W] [Lei/m2]
Idella 44 0.791 126 55.66 2.86 159.38
Schott 100 1.338 333 74.71 3.33 248.79
Sharp 135 1.403 437 96.19 3.24 311.39
Lqtrade 50 0.791 370 63.25 7.40 468.01
Bauer 210 1.43 549 146.85 2.61 383.92
Valori Medii 87.33 3.89 314.30
129
Ion Antonescu
n Figura 11 prezentm valorile puterii specifice pe unitatea de suprafa pentru panourile din
cadrul studiului, iar n Figura 12 o comparaie a valorilor medii ale puterii specifice funcie de tipul
panourilor cu celule fotovoltaice, respectiv, cu siliciu monocristalin, policristalin i amorf.
130
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Figura nr. 13. Valorile preului specific n Lei/W pentru panourile studiate.
Figura nr. 14. Comparaia valorilor medii ale preului specific n Lei / W.
131
Ion Antonescu
n Figura 15 sunt prezentate valorile preului specific pe unitatea de suprafa, n Lei / m2,
pentru panourile din cadrul studiului, iar n Figura 16 o comparaie a valorilor medii ale preului
specific pe unitatea de suprafa, n Lei / m2, funcie de tipul panourilor cu celule fotovoltaice,
respectiv, cu siliciu monocristalin, policristalin i amorf.
Figura nr. 15. Valorile preului specific n Lei / m2 pentru panourile studiate.
Figura nr. 16. Comparaia valorilor medii ale preului specific n Lei / m2.
132
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Pe baza celor de mai sus am calculat valorile tuturor indicatorilor tehnico-economici care ne
pot ajuta n luarea unor decizii cu privire la achiziionarea i exploatarea unei instalaii fotovoltaice.
Preul curentului electric utilizat n calcule a fost de 0.4608 Lei/KWh.
Pentru luarea unor decizii n condiii de incertitudine am realizat matricea decizional Rij
(Nicolescu i Verboncu 1999, 15), pentru cele trei variante de celule funcie de valorile normalizate ale
celor ase parametri, pe care o prezentm n tabelul 7.
Tabelul nr. 4.
Durata de strlucire medie lunar i radiaia solar total lunar pentru Iai
Durata stralucire medie Radiaia solar total
Luna
[ore/lun] [KWh / m2 lun]
ianuarie 73.1 36.7262
februarie 74.8 55.2056
martie 133.7 102.6242
aprilie 176.8 134.2367
mai 231.4 171.6602
iunie 268.8 178.7498
iulie 294.5 197.6940
august 279.6 177.5876
septembrie 209.8 128.6580
octombrie 148.8 88.4451
noiembrie 70 38.3533
decembrie 56.9 29.1718
Radiaia solar total
Total [ore/an] 2018.2 1339.1124
[KWh / m2 an]
Figura nr. 17. Durata de strlucire medie lunar pentru judeul Iai.
133
Ion Antonescu
Tabelul nr. 5.
Produciile specifice estimate de electricitate pentru cele trei tipuri de celule
Producia specific lunar de electricitate [KWh/m2 lun]
Luna
Celule Monocristaline Celule Policristaline Celule Amorfe
ianuarie 9.6476 9.1482 5.7456
februarie 9.8720 9.3610 5.8792
martie 17.6455 16.7321 10.5087
aprilie 23.3338 22.1260 13.8963
mai 30.5398 28.9590 18.1878
iunie 35.4758 33.6395 21.1274
iulie 38.8677 36.8557 23.1474
august 36.9012 34.9911 21.9763
septembrie 27.6891 26.2558 16.4901
octombrie 19.6384 18.6218 11.6955
noiembrie 9.2385 8.7603 5.5019
decembrie 7.5096 7.1209 4.4723
Producia specific
anual 266.3589 252.5713 158.6286
[KWh/m2 an]
Figura 18 Variaia produciilor specifice lunare de electricitate pentru cele trei tipuri de celule
Tabelul nr. 6.
Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule
Putere Pre Pre
Producie Beneficiu Timp de
specific specific specific
Tip celul anual anual amortizare
medie mediu mediu
2 [KWh/m2] [Lei/m2] [Ani]
[W/m ] [Lei/W] [Lei/m2]
Monocristaline 146.64 7.53 1111.61 266.3589 122.7382 9.06
Policristaline 139.05 5.46 758.89 252.5713 116.3849 6.52
Amorfe 87.33 3.89 314.30 158.6286 73.0960 4.30
134
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Tabelul nr. 7.
Matricea decizional
C1 C2 C3 C6
C4 C5
Putere Pre Pre Timp
Producie Beneficiu
Vi\Cj specific specific specific de
anual pe anual pe
medie pe mediu pe mediu pe amorti-
m2 m2
m2 Watt m2 zare
V1
1.0000 0.5165 0.2827 1.0000 1.0000 0.4748
Monocristaline
V2
0.9482 0.7122 0.4142 0.9482 0.9482 0.6594
Policristaline
V3
0.5955 1.0000 1.0000 0.5955 0.5955 1.0000
Amorfe
Pondere 1 1 1 1 1 1
Pentru criteriile C1, C4 i C5 valoarea normalizat 1 reprezint valoarea maxim iar pentru
criteriile C2, C3 i C6 valoarea minim.
Am introdus pentru fiecare criteriu de selecie cte un factor de pondere care s permit
managerului s stabileasc importana fiecrui criteriu n luarea unei decizii (iniial ponderea fiecrui
criteriu este egal). Alegerea valorilor acestor factori poate fi realizat pe baza experienei managerului
sau folosind tehnici ale logicii fuzzy.
Luarea unei decizii n condiii de incertitudine poate fi realizat prin urmtoarele tehnici:
Tehnica de decizie pesimist:
Hi = Ai + (1 ) ai (3)
unde:
coeficientul de optimism (0 < < 1);
Ai elementul cel mai favorabil al liniei i;
ai elementul cel mai defavorabil al liniei i;
n
Voptim = Max i 1
n R
j =1
ij
(5)
135
Ion Antonescu
Folosind aceast tehnic obinem c varianta optim este V3 - celule fotovoltaice amorfe
(vezi tabelul 8).
Tabelul nr. 8.
Variante decizionale
Optimalitate Minimi-
Maxi minj Rij Maxi Maxj Rij Proporionalitate
Hurwitz zarea
Pesimist Optimist Bayes-Laplace
Hi Regretelor
0.2827 1.0000 0.7848 0.7123 0.0000
0.4142 0.9482 0.7880 0.7718 -0.0518
0.5955 1.0000 0.8787 0.7978 0.0000
Optim V3 Optim V1, V3 Optim V3 Optim V3 Optim V2
0.5955 1.0000 0.8787 0.8652 -0.0518
Tehnica de minimizare a regretelor (L. Savage):
Se determin matricea regretelor (vezi tabelul 9):
Tabelul nr. 9.
Matricea regretelor
rij Maxj rij
0.0000 -0.4835 -0.7173 0.0000 0.0000 -0.5252 0.0000
-0.0518 -0.2878 -0.5858 -0.0518 -0.0518 -0.3406 -0.0518
-0.4045 0.0000 0.0000 -0.4045 -0.4045 0.0000 0.0000
Dac folosim aceast tehnic obinem c varianta optim este V2 celule fotovoltaice
policristaline (vezi tabelul 8).
Putem realiza pe baza acestor tehnici scenarii care s permit luarea unor decizii n prezena
unor elemente de risc i incertitudine.
Un astfel de scenariu presupune, de exemplu, ce s-ar putea ntmpla dac este necesar
asigurarea unui anumit nivel energetic n condiiile unei scderi a duratei de strlucire medie anual din
cauza condiiilor climatice, a umbririi pariale a suprafeei panourilor de ctre o construcie nvecinat
sau a obturrii pariale a suprafeelor panourilor de ctre ghia, murdrie, etc.
n aceste condiii randamentul suprafeei active a panourilor scade la 0.5 iar producia
specific de energie electric pentru cele trei tipuri de panouri are alura din Figura 19. Valorile
indicatorilor tehnico-economici n aceast situaie sunt prezentai n tabelul 10, iar matricea decizional
rezultat n tabelul 11.
Pentru luarea unei decizii n acest caz am folosit valoarea 1 pentru factorii de pondere ai
criteriilor C1 - putere specific medie pe m2, C4 - producie anual pe m2 i C5 - beneficiu anual pe m2,
pe care i socotim reprezentativi n condiiile date i o valoare de 0.5 pentru ceilali factori.
136
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Figura nr. 19. Variaia produciilor specifice lunare de electricitate pentru cele trei tipuri de celule n
condiiile scderii randamentului suprafeei active a panourilor
137
Ion Antonescu
138
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Concluzii
139
Ion Antonescu
Referine bibliografice
Capehart, Barney L., Wayne C.Turner i William J.Kennedy. 2005. Guide to Energy Management,
Fairmont Press.
Committee Members for TEM Handbook Preparation. 2005. Total Energy Management Handbook.
Department of Alternative Energy Development and Efficiency, Energy Conservation Center
Thailand and Energy Conservation Center, Japan.
Dessler, Gary. 2012. Human Resource Management (13th Edition). Prentice Hall.
Dillon Stuart M. 1998. Descriptive Decision Making: Comparing Theory with Practice. 33rd
ORSNZ Conference Online Proceedings. http://www.orsnz.org.nz/conf33/.
Drucker, Peter. 1954. The Practice of Management. New York: Harper & Brothers.
Economist Intelligence Unit. 2011. Managing the risk in renewable energy. The Economist
Intelligence Unit Limited.
Hansson, Sven Ove. 2005. Decision Theory, A Brief Introduction. Stockholm: Department of
Philosophy and the History of Technology, Royal Institute of Technology (KTH).
International Standard Organisation. 2011. ISO 50001.
International Standard Organisation. 2005. ISO 9000.
International Standard Organisation. 2004. ISO 14001.
International Standard Organisation. 2011. ISO 14006.
Kenneth, Rose H. 2005. Project Quality Management: Why, What and How. Fort Lauderdale, Florida:
J. Ross Publishing.
Leitch, Matthew. 2002. A new approach to management control: Dynamic Management. version
1.2, 13 November. http://www.dynamicmanagement.me.uk/dynamic/ index.html.
Luca, Gabriel-Petru i Laura Bacali. 2003. Managementul Marketingului Ecologic. Iai: Editura
Gheorghe Asachi.
Nicolescu, Ovidiu i Ion Verboncu. 1999. Management. Editura Economic.
Nokes, Sebastian. 2007. The Definitive Guide to Project Management. 2nd Ed.n. London: Financial
Times / Prentice Hall.
Panagacos, Theodore. 2012. The Ultimate Guide to Business Process Management: Everything You
Need to Know and How to Apply It to Your Organization. CreateSpace Independent Publishing
Platform. 25 September, 67.
Roy, Bernard. 1968. Classement et choix en prsence de points de vue multiples (la mthode
ELECTRE)". La Revue d'Informatique et de Recherche Oprationelle (RIRO) (8). 5775.
Scharmer, Karl i Jurgen Grief. 2000. European Solar Radiation Atlas, fourth ed., Paris: Les Presses
de l'Ecole des Mines.
Siler, William i James J. Buckley. 2005. Fuzzy Expert Systems and Fuzzy Reasoning. John Wiley &
Sons, Inc.
Turner, Wayne C. i Steve Doty. 2007. Energy Management Handbook, Sixth Edition. The Fairmont
Press, Inc.
University of Oregon, Solar Radiation Monitoring Laboratory. 2013. http://solardat.uoregon.
edu/index.html.
Woods, Thomas i Martin Snow. 2010. SORCE Total Spectral Irradiance. http://lasp.
colorado.edu/lisird/sorce/sorce_ssi/index.html.
Zittel, Werner, Jan Zerhusen, Martin Zerta i Nikolaus Arnold. 2013. Fossil and Nuclear Fuels The
Supply Outlook. Energy Watch Group, Ludwig-Boelkow-Foundation, Reiner-Lemoine-
Foundation. www.energywatchgroup.org.
140
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Ionu Nica
141
Ionu Nica
142
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
143
Ionu Nica
timp pentru ca mai ales efectele pe termen lung s poat fi evideniate. Mai jos sunt prezentate cteva
din efectele constatate n cadrul studiilor de pn acum.
Unele cazuri de leucemie la copii ar putea fi considerate ca fiind cauzate de expunerea la
cmpuri de joas frecven generate de liniile de alimentare cu energie electric.
n cazul femeilor expuse la cmpurile produse de reelele electrice s-au constatat scderi ale
nivelului melatoninei, fapt considerat ca avnd potenial de a cauza infertilitate i cancer. S-a constatat
deasemenea c nivelele de melatonin i estrogen sunt afectate de expunerea la cmpuri de radio-
frecven (radio, televiziune, telefonie mobil).
Au fost constatate efecte asupra activitii electrice i a fluxului sanguin la nivelul creierului.
La copii i adolesceni, la care sistemul nervos este n dezvoltare, s-a constatat o predispunere
la probleme de comportament n cazul celor expui la cmp electromagnetic provenit de la telefoane
fr fir (cordless, DECT), telefonia mobil i comunicaii WiFi.
Au fost constatate deasemenea efecte emoionale cum ar fi depresia, anxietatea, epuizare
psihic.
Studiul internaional de mare amploare INTERPHONE a concluzionat c pentru cazurile n
care timpul total al convorbirilor telefonice efectuate de o singur persoan depete 1640 de ore,
Odds Ratio OR pentru cancer are valoarea 1,4 (Odds Ratio este definit ca raportul ntre rata de
mbolnviri de cancer la persoane expuse i rata de mbolnviri de cancer la persoane neexpuse).
Rezult deci c riscul mbolnvirii de cancer la cei ce au depit 1640 de ore de conversaii telefonice
pe mobil crete cu 40 % .
Ipoteza efectului cancerigen al radiaiilor electromagnetice neionizante nu poate fi nc
confirmat sau infirmat din cauza insuficienei cercetrilor, cu toate c unele studii au gsit unele
corelaii care ar putea-o susine. Analiznd studiile pe aceast tem Agenia Internaional Pentru
Cercetri n Domeniul Cancerului (IARC) a ncadrat radiaiile electromagnetice n categoria 2B
(posibil cancerigen pentru om).
Circa 65 % din studiile ecologice publicate nainte de 2013 au constatat efecte ale cmpurilor
electromagnetice asupra:
- plantelor (efecte n cretere, dezvoltare, fertilitate, stres i mutaii);
- psrilor (efecte n dezvoltare, reproducere sau fertilitate, comportament sau stres, mutaii i
scderea populaiei);
- insectelor (efecte n dezvoltare, reproducere sau fertilitate, stres i scderea populaiei);
- alte vertebrate cum ar fi obolani, oareci, lilieci, broate, maimue, iepuri (efecte n
cretere, dezvoltare i comportament sau stres);
- alte organisme cum ar fi melci, bacterii, nematode, etc. (efecte n cretere i comportament
sau stres);
144
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
S-a constatat c n general aprecierea riscului se face subiectiv sub influena mai multor
factori cum ar fi cei psihologici, sociali, culturali, lipsa de informare sau dezinformarea legate de
factorul de risc evaluat (Siegrist; Keller i Kiers 2005).
Un exemplu edificator sunt antenele GSM amplasate pe blocuri care sunt percepute ca fiind
foarte nocive de cei care locuiesc imediat sub ele dei expunerea celor din blocurile vecine este mai
mare datorit chiar modului de funcionare al antenelor.
Percepia riscului n rndul populaiei este important datorit impactului social, politic i
economic creat de aa numita "amplificare a riscurilor".
Cteva din cele mai cunoscute metode de evaluare a riscurilor vor fi descrise la modul
general, cu scopul identificrii particularitilor ce le fac potrivite pentru analiza riscului de expunere la
radiaii electromagnetice neionizante.
Tehnicile consacrate, cum ar fi: HAZOP i FMEA/FMECA sunt utilizate n analiza riscurilor
att n proiectare ct i n desfurarea proceselor tehnologice sau n funcionarea instalaiilor.
Deasemenea se pot utiliza pentru identificarea unor riscuri ce pot fi analizate ulterior cu
metode mai complexe cum ar fi metoda arborilor defeciunilor (FTA - Fault Tree Analysis), metoda
arborilor evenimentelor (Event Tree Analysis), diagrama cauz-efect sau analiza fiabilitii umane
(HRA Human Reliability Analysis).
Tehnici precum: Analiza istoric, Safety Review, Safety Audit, CheckList Analysis, Relative
Ranking, PHA i What-If Analysis, datorit faptului c ofer o viziune de ansamblu asupra sistemului
sau procesului analizat, sunt eficiente n analiza preliminar proceselor complexe.
Abordrile utilizate n cadrul metodelor de evaluare a riscurilor sunt de dou tipuri: inductive
i deductive.
n abordrile de tip inductiv se pleac de la situaii particulare spre concluzii cu caracter
general. Metodele cum ar fi: Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), Failure Mode, Effect and
Criticality Analysis (FMECA), Preliminary Hazard Analysis ( PHA), Fault Hazard Analysis (FHA) sau
Event Tree Analysis (ETA), sunt construite dup acest percept.
n cazul abordrilor deductive se pornete de la o ipotez cu caracter general spre o concluzie
specific, aa cum se face n: metoda Fault Tree Analysis (FTA), diagrama cauz-efect, analiza
fiabilitii umane (HRA Human Reliability Analysis).
Metoda F.M.E.A. (Failure Modes and Effects Analysis) a fost dezvoltat dup 1940 de ctre
forele armate americane pentru a evalua riscurile asupra misiunilor i a trupelor, a fost utilizat n
misiunile spaiale Apollo, i dup 1970 de compania Ford i a ajuns treptat s fie folosit frecvent n
sistemele de asigurarea calitii (Mil-Std-1629 1980), (Bilal 2003), (Bedford i Cooke 2001),
(Borgovini; Pemberton i Rossi 1993).
FMEA se poate folosi:
- la evaluarea riscurilor;
- n controlul calitii;
- la mbuntirea permanent a unui sistem sau proces;
- drept baz de date, de cunotine pentru analiza altor sisteme sau procese;
Scopul FMEA este identificarea unor posibile evenimente, ce pot avea efecte nedorite asupra
sistemului sau procesului analizat.
145
Ionu Nica
Exist trei abordri n aplicarea FMEA: una componenial, una funcional i una calitativ
dintre care ultimele dou sunt potrivite pentru analiza expunerii la radiaii electromagnetice.
Abordarea componenial necesit inventarierea componentelor sistemului i a tuturor
posibilitilor de defect ale acestora, cunoaterea funcionrii i construciei sistemului, date despre
fiabilitatea componentelor.
Abordarea funcional vede sistemul ca un ansamblu de funciuni cu anumite posibiliti de
eec i se folosete atunci cnd componentele nu se pot identifica foarte clar. Pentru implementare este
nevoie de: definirea sistemului i a funciilor sale, schema bloc a sistemului, teoria operaiunilor
sistemului, ipotezele de baz.
n abordarea calitativ se renun la utilizarea ratelor i probabilitilor de eec i se grupeaz
evenimentele nedorite n clase, n funcie de probabilitile de apariie, pe baza unor informaii cu
caracter general.
146
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Tabelul nr. 1.
Scala de clasificare a efectelor dup severitate
Valoare Descriere Criteriu
1 Fr efecte Expunere la cmpuri mai mici sau egale cu fondul natural
2 Foarte minor Expunere la cmpuri cu foarte puin peste fondul natural
3 Minor Expunere la cmpuri mai mici cu patru ordine de mrime dect
limitele recomandate
4 Foarte sczut Expunere la cmpuri mai mici cu trei ordine de mrime dect
limitele recomandate
5 Sczut Expunere la cmpuri mai mici cu dou ordine de mrime dect
limitele recomandate
6 Moderat Expunere la cmpuri mai mici cu un ordin de mrime dect limitele
recomandate
7 Ridicat Expunere la cmpuri de acelai ordin de mrime cu limitele
recomandate dar care nu le depesc
8 Foarte ridicat Expunere la cmpuri peste limitele recomandate
9 Catastrofal detectabil Expunere previzibil la cmpuri mult peste limitele recomandate
10 Catastrofal Expunere greu de prevzut fr instrumente, la cmpuri mult peste
nedectectabil limitele recomandate
147
Ionu Nica
Tabelul nr. 2.
Scala de clasificare a situaiilor de eec dup probabilitatea de apariie
Valoare Descriere Descriere/Criteriu
1 Foarte rar Situaie de eec a crei probabilitate de apariie este aproape zero
2 Rar Situaie cu probabilitatea de apariie mic
3 Ocazional Situaie care poate s apar ocazional
4 Cu frecven Situaie care apare destul de frecvent sau chiar zilnic
moderat
5 Frecvent Situaie care apare foarte des chiar n decursul unei zile
Tabelul nr. 3.
Scala de clasificare a situaiilor de eec dup gradul de detectabilitate
Valoare Descriere Descriere/Criteriu
1 Foarte uor Situaie n care utilizatorul se pune contient
2 Mai greu Situaie a crei evitare necesit un minim de atenie
3 Greu Evitarea situaiei se poate face n urma unui raionament ce necesit un
minim de cunotine i eventual msurri
4 Foarte greu Evitarea se poate face numai cu dispozitive de monitorizare a cmpului
5 Aproape Situaie care apare accidental i de obicei dureaz prea puin ca s poat
imposibil fi evitat chiar dac se constat apariia ei.
Tabelul nr. 4.
F.M.E.A. aplicat n evaluarea riscului de expunere la radiaii electromagnetice neionizante
Modaliti Cauz
de derulare potenial a Recomandri
Activitate greit Efect potenial S derulrii F D RPN (Detalii n
(modaliti greite capitolul 3.1)
de eec) (a eecului)
- Pstrarea unei
distane ct mai
- neinformare;
Telefonul Expunere la mari (mcar 50
- lumina sau
este inut la radiaii electro- cm) fa de
zgomot
ureche n magnetice. telefon n timpul
6 puternic, care nu 5 1 30
ateptarea Cmpul electric stabilirii
permit sesizarea
stabilirii poate depi 8 legturii;
momentului
legturii V/m. - Folosirea
conectrii;
dispozitivelor
Convorbire hands-free.
telefonic Pstrarea unei
- neinformare;
distane de
- zgomot de
Expunere la mcar civa
Telefonul fond puternic,
radiaii electro- centimetri ntre
este inut lipit care mpiedic
magnetice. telefon i ureche,
de ureche n 6 auzirea 5 2 60
Cmpul electric eventual
timpul interlocutorului;
poate depi 2 compensnd cu
convorbirii - conversaia se
V/m. creterea
face n locuri
volumului
publice.
semnalului audio
148
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Modaliti Cauz
de derulare potenial a Recomandri
Activitate greit Efect potenial S derulrii F D RPN (Detalii n
(modaliti greite capitolul 3.1)
de eec) (a eecului)
Expunere la
cmpuri de - distana mare
intensitate mai fa de antena Se recomand,
Telefonul
mare de 10 V/m staiei de baz pe ct posibil,
este utilizat
datorit faptului - atenuare evitarea folosirii
atunci cnd
ca telefonul va produs de telefonului
nivelul
emite cu putere 7 ziduri sau alte 3 2 42 atunci cnd
semnalului
mai mare (cu structuri nivelul
recepionat de
45% pn la - utilizarea n semnalului (de la
la staia de
68% mai mare) micare (mai staia de baz)
baz este mic.
pentru a ales la viteze este slab
compensa mari);
pierderile.
Expunere
Telefonul are
cumulat : la
activate
emisiile necesare Dezactivarea
conexiunile
convorbirii se conexiunilor wifi
WiFi i/sau
mai adaug cele i/sau Bluetooth
Bluetooth n 6 - neinformare. 4 2 48
din zona 2,4 n timpul
timpul
GHz datorate convorbirii
convorbirii,
conexiunilor telefonice.
chiar dac nu
WiFi i/sau
sunt folosite.
Bluetooth
Staia de baz
Pstrarea unei
a telefonului
distane de
este situat la Expunere la
- neinformare mcar 50 de
mai puin de nivele de cmp 6 3 1 18
- lips de spaiu centimetri fa
50 de de 0,5 6 V/m
de staia de baz
centimetri de
corp.
Convorbiri
Utilizarea
lungi fr
telefoanelor Expunere la - neinformare Utilizarea unui
deplasri pe
fr fir nivele de cmp 6 - lipsa 3 1 18 telefon cu fir sau
distane
(cordless, de 0,5 6 V/m alternativei mcar a ctilor;
scurte (in
DECT)
cldire)
- neinformare
Receptorul - zgomot de ndeprtarea cu
este inut lipit Expunere la fond puternic, civa centimetri
de ureche in nivele de cmp 6 care mpiedic 4 2 48 a receptorului
timpul de 0,5 6 V/m auzirea fa de ureche;
convorbirii interlocutorului;
149
Ionu Nica
Modaliti Cauz
de derulare potenial a Recomandri
Activitate greit Efect potenial S derulrii F D RPN (Detalii n
(modaliti greite capitolul 3.1)
de eec) (a eecului)
Dispozitivul Expunere la
este pornit radiaii electro-
nchiderea
sau are magnetice de - neinformare dispozitivelor
activat frecven 2,4 6 4 2 48
sau dezactivarea
funcia WiFi GHz. Cmpul
funciei wifi .
dar nu este electric poate
utilizat. depi 2 V/m.
Evitarea
Expunere la
apropierii mai
Dispozitivul radiaii - neinformare;
mult de 20 cm
este utilizat electromagnetice - situaia nu
fa de corp a
foarte de frecven 2,4 6 permite 5 2 60
dispozitivelor
aproape sau GHz. Cmpul indepartarea fa
(laptop, tablet,
lipit de corp. electric poate de dispozitiv.
telefon)
depi 3 V/m.
Expunere la
cmpuri de
Nodul de
intensitate mai
reea wireless Instalarea
mare de 3 V/m - neinformare;
Utilizarea (access point, nodurilor
dispozitivelor router) este datorit creterii
wireless trebuie
puterii de emisie - dificulti
WiFi instalat 6 4 1 24 fcut pe ct
de dispozitivele tehnice care nu
aproape de posibil n centrul
client n permit montarea
frontiera ariei ariei ce urmeaz
ncercarea de a corespunztoare.
ce trebuie a fi acoperit
compensa
acoperit.
nivelul sczut al
semnalului.
Nodul de
reea wireless
Amplasarea
(access point,
nodurilor
router) este Expunere la
- neinformare; wireless (access
plasat la cmpuri de
point, router)
distante mai intensitate ntre
- dificulti trebuie s se fac
mici de 1 m 1i 10 V/m, 7 4 1 28
tehnice care nu la distane mai
de locurile crescnd cu
permit montarea mari de 1 m de
unde se scderea
corespunztoare. locurile
petrece mai distanei
frecventate sau
mult timp sau
de repaus
locurile de
odihn.
150
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Modaliti Cauz
de derulare potenial a Recomandri
Activitate greit Efect potenial S derulrii F D RPN (Detalii n
(modaliti greite capitolul 3.1)
de eec) (a eecului)
Dispozitivul
este inut la
distan
Pstrarea unei
foarte mic
Expunere la distane de
de corp sau
cmpuri de - neinformare; mcar civa
chiar lipit 6 5 1 30
intensitate peste - comoditate. zeci de
dei nu e
4 V/m centimetri fa
nevoie (nu e
Utilizarea de corp
dispozitiv de
dispozitivelor purtat)
Bluetooth
Dispozitivul nchiderea
sau dispozitivelor
Expunere la
conexiunea - neinformare; sau a
cmpuri de
Bluetooth 6 4 1 24 conexiunilor
intensitate peste - comoditate.
este pornit Bluetooth atunci
4 V/m
dei nu este cnd nu sunt
folosit folosite.
Evaluare expunerii umane la cmpuri electrice i magnetice poate fi mprit n dou faze:
- densitometria ce const n caracterizarea mediului electromagnetic n locurile vizate n care
persoanele sunt expuse dar fr a considera prezena lor acolo i
- dozimetria ce are ca scop determinarea cmpurilor induse n organismul uman i/sau
curenilor indui sau a altor mrimi derivate deci aa numita doza de cmp electromagnetic.
Densitometria presupune determinarea ntr-un anumit loc sau zon a intensitii cmpului
electric E, a intensitii cmpului magnetic H sau densitii de flux magnetic, denumit i inducia
magnetic B (cele dou fiind dependente prin relaia B = H) n tot domeniu de frecven al radiaiilor
neionizante exceptnd zona infrarou, vizibil i ultraviolet.
Aceste determinri sunt dificil de realizat, necesitnd echipament sofisticat, experien,
expertiz i timp. Pentru simplificarea procedurii se adopt de obicei abordarea de tip cazul cel mai
defavorabil prin care se consider valorile maxime de cmp i condiiile cele mai dezavantajoase de
polarizare i distribuie a cmpului, impedana de und, dimensiunile i postura corpului i proprietile
sale dielectrice.
Dozimetria presupune determinarea intensitii i distribuiei cmpurilor i altor mrimi
derivate n interiorul corpului uman sau n anumite esuturi sau organe de interes, frecvenei expunerii,
duratei expunerii i n final a dozei.
Termenul de doz nu este propriu acestui tip de interaciune deoarece nu are loc un transfer
de materie, ca n cazul unui agent chimic, ci se produce o influen asupra esuturilor i doar la
radiofrecven apare i un transfer de energie).
Pentru determinarea intensitii i distribuiei cmpurilor i celorlalte mrimi derivate se
utilizeaz tehnici de msurare n principal n modele fizice (fantome) i foarte rar tehnici de msurare
151
Ionu Nica
in vivo (datorit caracterului invaziv), metode de calcul analitic (utiliznd modele echivalente de corp
uman foarte simplificate) i metode numerice de simulare a interaciunii care pot calcula modele foarte
complicate i mult mai apropiate de realitate chiar i dect modelele fizice, dar care necesit software
specializat i resurse hardware direct proporionale cu complexitatea modelului.
Exprimarea dozei de cmp se face n funcie de domeniul de frecven astfel:
- la cmpuri continue sau de foarte joas frecven cuprinse n domeniul de frecven 0-1 Hz,
prin intensitatea cmpului electric E i magnetic H i variaia intensitii cmpului magnetic sau
induciei magnetice B n interval de 3 secunde(datorit micrii n cmp continuu) sau derivata
induciei magnetice n timp dB/dt (pentru cmpuri lent vatiabile) cnd se urmresc efecte la nivel
celular si intracelular. (ICNIRP 2014) (ICNIRP 2009)
- la cmpurile variabile n timp de pn la 1 Hz prin densitatea de curent J pentru, cnd se
urmresc efectele asupra sistemului cardiovascular i a sistemului nervos central;
- la cmpurile ntre 1 Hz i 10 MHz, prin densitatea de curent, urmrind efecte asupra
funciilor sistemului nervos central;
- la cmpurile ntre 100 kHz i 10 GHz, prin rata specific de absorbie SAR (Specific
Absorbtion Rate), urmrind efectele termice n ntregul corp sau localizat la nivelul esuturilor. Pentru
subdomeniul100 kHz i 10 MHz, se determin att SAR cr i densitatea de curent;
- la cmpurile ntre 10 GHz i 300 GHz, prin densitatea de putere S, urmrind efectele n
esuturile de la suprafaa corpului sau imediat sub suprafa.
O clarificare i definire sumar a mrimilor utilizate n evaluarea expunerii se poate face
astfel:
Intensitatea cmpului electric, E exprimat n voli pe metru [V/m] este o mrime
vectorial care corespunde forei exercitate asupra unei particule ncrcate, independent de deplasarea
ei n spaiu.
Intensitatea cmpului magnetic, H exprimat n amperi pe metru [A/m] este o mrime
vectorial care, definete un cmp magnetic n orice punct din spaiu.
Inducia magnetic B sau densitatea de flux magnetic, exprimat n tesla [T] este o mrime
vectorial definit ca fora exercitat asupra sarcinilor mobile. n spaiul liber i n materiile biologice
pot fi utilizate att inducia magnetic, cat i intensitatea cmpului magnetic, aplicnd echivalena
1A/m = 4 10-7 T.
Rata de absorbie specific (SAR) a energiei medii pe ntreg corpul sau pe o anumit parte
a corpului, exprimat n wat pe kilogram [W/kg], se definete ca rata cu care este absorbit energia pe
unitatea de mas de esut corporal.
Expunerea sau doza aplicat pentru un anumit interval de timp se poate reprezenta ca o
funcie de timp a intensitii cmpului iar aria de sub acest grafic este magnitudinea expunerii n uniti
de intensitate ori timp, relaia (1) sau (2).
t2
Exp = E ( t ) dt (1)
t1
t2
Exp = H( t ) dt (2)
t1
n care: Exp este magnitudinea expunerii, intervalul de timp t2-t1 este durata expunerii, E(t)
este valoarea efectiv a vectorului intensitate a cmpului electric i H(t) valoarea efectiv a vectorului
intensitate a cmpului magnetic care poate fi nlocuit cu densitatea de flux magnetic denumit i
inducie magnetic B(t).
Datorit dificultii nregistrrii continue a nivelelor de expunere, mai ales n cazul
persoanelor (acest demers ar necesita purtarea permanenta a unui ntreg arsenal de echipamente de
152
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Exp = E i t i (3)
i
Exp = H i t i (4)
i
Chiar fcnd aceste simplificri totui profilul de expunere este important pentru corelarea
expunerii cu alte activiti (de ex. somn, micare, ofat, etc.)
Deoarece valoarea efectiv a vectorului intensitate a cmpului electric sau magnetic este mai
greu de estimat i chiar de msurat n domeniul timp sau mcar pe domenii largi de frecven (datorit
complexitii i costurilor instrumentelor), se poate recurge la cumularea expunerilor datorate fiecrei
surse identificat raportate la limitele recomandate, numit i expunere relativ RE care pentru
frecvene peste 10 MHz se calculeaz cu relaia (5) sau (6), pentru frecvene mai joase se folosesc
rapoarte simple i alte limite (ICNIRP 1998).
2
Ef (5)
RE = i
f i E L ,i
unde:
- RE este expunerea relativ;
- Efi este cmpul electric de frecven fi
- EL,i este limita pentru cmpul electric de frecven fi, conform recomandrilor ICNIRP (sau
ale altor norme).
2
Hf (6)
RE = i
f i H L ,i
unde:
- RE este expunerea relativ;
- Hfi este cmpul electric de frecven fi
- HL,i este limita pentru cmpul electric de frecven fi, conform recomandrilor ICNIRP (sau
ale altor norme).
Astfel n relaiile (3) i (4) se poate nlocui E(t) sau H(t) cu expunerea relativ RE.
Pentru o estimare global a expunerii unei persoane, util n studii epidemiologice sau orice
studiu ce necesit comparaii intre nivele de expunere, se poate recurge la calculul unor expuneri medii
ponderate n timp pe anumite intervale. Un exemplu este doza medie pe zi, pe an, pe via, etc.,
msurat de exemplu n W/kg /an
S considerm cazul unui funcionar public care are un program de 8 ore de munc ntr-un
birou dotat cu computer, telefon de tip DECT i o reea wirelessLAN, face un traseu prin ora spre cas
de 7 Km ce trece prin apropierea (sub 250 m) unei antene radio FM i a trei antene GSM, trece peste
traseul a 10 cabluri subterane de energie electric i locuiete ntr-un bloc la un etaj intermediar.
153
Ionu Nica
n apartament este instalat un router wireless ce creeaz o reea local pentru accesul la
internet la care se conecteaz cu o tablet sau cu telefonul mobil. La instalaia electric din apartament
sunt conectai civa consumatori uzuali: frigider, main de splat, aspirator, centrala termic i robot
de buctrie
Expunerea pentru o zi se mparte n trei mari perioade: timpul petrecut acas, timpul petrecut
la serviciu i timpul petrecut n ora pe traseul serviciu cas i n alte locuri dac e cazul. Expunerea
datorat telefonului mobil se consider separat pentru uurarea calculului (se verific contorul general
de apeluri direct pe telefon i se poate face media pentru o zi).
Cele trei perioade se divid n subintervale de timp n funcie de activitile ce implic
expunere la cmp electromagnetic, de exemplu n cazul perioadei petrecute acas: somn, gtit,
curenie, navigare pe internet, etc.
Pentru simplificare i o estimare acoperitoare se vor considera pentru RE valorile maxime
calculate pentru cazurile cele mai defavorabile (David; Nica; Salceanu i Breniuc 2009), (Nica 2012),
(Nica 2014, 564), (Nica 2014, 565-570).
154
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
n cazul unui electrician care lucreaz la o staie de transformare din sistemul energetic
expunerea ar putea fi considerat similar n timpul petrecut acas sau n ora i ar putea avea cam
aceeai durat de convorbiri telefonice ca n cazul funcionarului public.
Diferena major de expunere apare n timpul serviciului, cnd vorbim de expunere
profesional, unde limitele maxime admise sunt de 2 pn la 5 ori mai mari dect cele pentru publicul
larg. Totui pentru relevana comparaiei se vor folosi n calculul expunerii relative tot valorile limit
pentru publicul larg.
Astfel Expserviciu= REfond 8 h + RE50Hz 8 h = 1,439x10-5 8 h + 125x10-3 8 h =
1000,11x10-3 h
Expzilnic = Expacas + Expserviciu + Expora + Expmobil = 32,9 x10-03 h + 1000,11x10-3
h + 13,75x10-5 h + 1,2x10-4 h = 1033,27x10-3 h
Se observ o expunere zilnic de 30 de ori mai mare fa de primul caz.
Expunerea zilnic astfel calculat se poate extrapola pentru o lun, un an, sau mai mult,
eventual, dac e cazul, calculnd alte expuneri pentru perioadele n care se schimb rutina zilnic
(sfrit de sptmn, concedii, deplasri, etc.).
Ipoteza efectului cumulativ
Dac presupunem c efectele radiaiilor neionizante asupra sntii organismului uman ar fi
cumulative (cel puin n sensul c perturbaiile induse n funcionarea organismului nu sunt eliminate
ntre expuneri) cu un oarecare interval de timp de njumtire biologic (n care perturbaiile produse n
funcionarea organismului se reduc la jumtate), ar fi posibil ca dup un timp doza cumulat s
depeasc limitele recomandate.
Calculul expunerii cumulate pentru un anumit interval de timp de N zile n cazul unei
perioade de njumtire T se poate face astfel:
Se observ c suma rezultat (8) este o progresie geometric cu raia egal cu 2 i deci se
poate scrie:
N N
1 2 T 1 2 T 1 (9)
Expcumulat = T Expzi ln ic = T Expzi ln ic N
N
1 2 1 1
2 T
2T
N
1 N
1
22T 1 22T 1 (10)
Expcumulat = T Expzi ln ic N
= T Expzi ln ic N N
2 T
1
2 T 1 2 T
1
155
Ionu Nica
1 (11)
Expcumulat = T Expzi ln ic 2 N
1
2T
Din care rezult:
T Expzi ln ic (12)
N = T + T log 2
2 T Expzi ln ic Expcumulat
Care, pentru a uura calculul logaritmului, se poate scrie i:
T Expzi ln ic
log 10
2 T Expzi ln ic Expcumulat
N=T+T (13)
log 10 2
Tabelul nr. 4.
Expunerea cumulat perioada necesar atingerii expunerii limit
Expunerea Perioada dup care se
Perioada (presupus) de
Caz / Expunerea cumulat pe 10 depete expunerea
njumtire biologic
zilnic ani cumulat limit
[zile]
[RE h] [zile]
0,690 10 Tinde la infinit
Funcionar public 2,07 30 Tinde la infinit
/ 34,522x10-3 h 6,21 90 Tinde la infinit
25,18 365 1603 (cca. 4 ani si 5 luni)
20,66 10 Tinde la infinit
Electrician / 62 30 21
1033,27x10-3 h 185,99 90 18
753,55 365 17
Se constat c, la expuneri de nivel redus, limitele s-ar atinge destul de greu sau niciodat, n
schimb la expuneri de nivel mai ridicat limitele ar putea fi atinse destul de repede.
Aceste tendine sunt date de seria geometric ce descrie presupusul proces cumulativ. Avnd
n vedere aceste tendine i faptul c unele studii ar sugera un posibil efect cumulativ se impune
necesitatea planificrii unor studii mai ample i care s urmreasc evoluia strii de sntate a unor
eantioane de populaie pentru perioade mari de timp i bineneles cu o evaluare unitar i mai
riguroas a expunerii.
156
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
3. Msuri de protecie
Avnd n vedere beneficiile majore aduse, nu se poate pune problema renunrii la utilizarea
cmpurilor electromagnetice din cauza efectelor secundare. Rmne deci s se fac o optimizare a
utilizrii lor, astfel nct s se pstreze avantajele i pe ct posibil s se elimine sau s se reduc la
minim efectele secundare.
Cu toate c efectele asupra sntii nu sunt foarte clar evideniate (mai ales la nivele mici
i/sau perioade mari de expunere), ca tendin general i fireasc, se recomand reducerea preventiv
a nivelului nconjurtorului electromagnetic sau mcar a nivelului de expunere al populaiei (Richman;
Munroe i Siddiqui 2014), (Hnninen; Huttunen i Ekman 2011).
Practic, aceast reducere se face prin scderea nivelului de emisie al surselor, concomitent cu
creterea sensibilitii receptoarelor (tinznd spre situaia ideal, n care nivelele cmpurilor artificiale
s nu le depeasc pe cele ale cmpurilor naturale).
Aceast abordare aduce multe avantaje i n domeniul economic prin reducerea consumului
energetic i scderea costurilor sistemelor de protecie (ecrane, absorbani, etc.) dar i dezavantaje
derivate din creterea complexitii echipamentelor.
n general msurile de protecie mpotriva radiaiilor electromagnetice implic costuri ridicate
i prin urmare nu pot fi aplicate pe scar larg.
Totui pentru incinte speciale se pot aplica msuri care se bazeaz n principal pe proprietile
radiaiilor electromagnetice de a fi reflectate i absorbite.
Telefonul mobil genereaz cmpuri n mai multe domenii de frecven i anume: 900
MHz; 1,8 GHZ; 2,1 GHZ, n principal n timpul conversaiei sau al schimbului de mesaje SMS.
Generarea se face intermitent de circa 217 ori pe secund n timpul conversaiei i odat la 12 pn la
240 minute n stare inactiv.
Multe telefoane, n special cele din categoria smartphone au i conexiuni Bluetooth i
WiFi, care genereaz cmpuri electromagnetice suplimentare cu frecvena de 2,4 GHz. Se recomand:
- utilizarea telefoanelor cu SAR ct mai mic (deci care emit cmpuri de nivel ct mai mic);
- utilizarea raional reducerea duratei convorbirilor i utilizarea pe ct posibil mesajelor
SMS;
- folosirea dispozitivelor hands-free de preferat cu tuburi acustice sau cu fire (care totui
creeaz local cmpuri magnetice statice de intensitate mare datorit magneilor permaneni din
componena ctilor), sau mcar wireless, cu conexiune Bluetooth (care dei emit cmpuri de 2,4 GHz,
totui nivelele sunt mult mai mici). n cazul dispozitivelor hands-free Bluetooth nu se recomand
totui purtarea ndelungat datorit expunerii suplimentare cauzat de comunicarea sa cu telefonul i pe
perioada cnd nu au loc convorbiri;
- s se evite, pe ct posibil, folosirea telefonului atunci cnd nivelul semnalului (de la staia
de baz) este slab datorit distanei sau atenurii produse de ziduri sau atunci cnd calitatea semnalului
este afectat de micare (mai ales la viteze mari); n aceast situaie telefonul va emite cu putere mai
mare (cu 45 pn la 68% mai mare) pentru a compensa pierderile i deci nivelul de expunere va crete.
- nchiderea conexiunilor Bluetooth i WiFi atunci cnd nu sunt necesare; telefonul va cuta
mereu i va ncerca conexiuni la reelele detectate, mai ales n cazul deplasrii pe distane de peste 100
m.
- pstrarea unei distane de mcar civa centimetri ntre telefon i ureche, eventual com-
pensnd cu creterea volumului de audiie sau activarea modului difuzor/speaker, n situaiile n care nu
se dispune de dispozitive handsfree.
157
Ionu Nica
Telefoane fr fir (cordless, DECT) genereaz cmpuri de microunde (1,88 1,9 GHz),
sunt compuse dintr-o staie de baz care emite de regul continuu i unul sau mai multe receptoare care
emit numai n timpul convorbirii.
Nivelele de emisie sunt relativ mici, si scad mult cu distana fa de sursa ns cele de la staia
de baz cresc cu numrul de apeluri simultane. Recomandri:
- pstrarea unei distane de mcar 50 de centimetri fa de staia de baz, mai ales atunci cnd
poziia este ocupat perioade mari de timp (birouri, canapele, paturi);
- pentru convorbiri mai lungi e preferabil de utilizat un telefon cu fir sau mcar cti;
- ca i n cazul telefoanelor mobile este recomandat ndeprtarea cu civa centimetri a
receptorului fa de ureche;
- utilizarea unui telefon cu emisii reduse i care are un control automat al emisiilor (staia de
baz nu emite atunci cnd receptorul este n ea i receptorul reduce emisia atunci cnd are semnal bun
de la staia de baz).
Dispozitive WiFi genereaz cmpuri de microunde (2,4 GHz; 5.15,7 GHz) i au pondere
i rspndire mare i n cretere. Recomandri:
- nchiderea dispozitivelor sau a conexiunilor WiFi atunci cnd nu sunt folosite; dac nu
exist o conexiune la o reea dispozitivul va ncerca mereu s se conecteze i astfel va produce inutil
radiaii electromagnetice;
- evitarea apropierii prea mari de corp a dispozitivelor (laptop, tablet, telefon) ce comunic
n reele WiFi (la 20 cm de antena nivelul este de 10 ori mai mic dect limita recomandat de ICNIRP
iar la 1 m de 40 de ori mai mic);
- instalarea nodurilor wireless (access point, router) trebuie fcut pe ct posibil n centrul
ariei ce urmeaz a fi acoperit pentru ca dispozitivele client s aib un bun nivel de recepie;
dispozitivele reduc astfel puterea radiaiilor emise;
- trebuie evitat amplasarea nodurilor wireless (access point, router) la distane mai mici de 1
m de locurile n care se petrece mult timp sau de locurile de odihn (canapele, paturi, etc.);
Dispozitive Bluetooth genereaz cmpuri de microunde (2,42,4835 GHz) i sunt
mprite n trei clase de putere (clasa 1 - 100 mW, clasa 2 - 2,5 mW i clasa 3 - 1 mW).
Cteva exemple de dispozitive ce folosesc conexiuni Bluetooth sunt: dispozitive hands-free,
dispozitive multimedia, tastaturi, mouse-uri, imprimante, camere foto/video digitale, staii meteo,
ceasuri de mn (smart watch), telefoane mobile, tablete, laptop-uri, etc.
Recomandri:
- pstrarea unei distane de mcar civa zeci de centimetri fa de corp mai ales n cazul
dispozitivelor din clasa 1 (cele care sunt fcute pentru purtare pe corp sunt de regul din clasele 2 i 3) ;
- nchiderea dispozitivelor sau a conexiunilor bluetooth atunci cnd nu sunt folosite;
- evitarea convorbirilor telefonice atunci cnd telefonul mobil are conexiunea bluetooth
activat mai ales atunci cnd telefonul are Bluetooth clasa 1.
Instalaia de alimentare cu energie electric - genereaz cmpuri magnetice i electrice cu
frecvena de 50 Hz i armonici (n funcie de consumatorii care sunt alimentai la un moment dat).
Cmpurile scad foarte mult n intensitate odat cu creterea distanei fa de conductoare
(scad cu ptratul distanei). Se recomand evitarea apropierii sub 50 cm fa de conductoarele
instalaiei i mai ales evitarea staionarii n aceste zone (de evitat amplasarea paturilor sau birourilor).
Aspiratoare de praf emit cmpuri electrice i magnetice de joas frecven (50 Hz) i
pulsuri de cmp magnetic de cteva secunde la pornire i oprire (ntre 1 i 5 T). Se recomand
pstrarea unei distane de peste 1 m fa de corpul aspiratorului.
Lmpi economice fluorescente emit cmpuri electrice i magnetice de joas frecven (50
Hz) i medie frecven (zeci de kHz). Se recomand pstrarea unei distane de peste 30 cm fa de
lamp sau firele de alimentare, deci nu sunt recomandate pentru lmpi de birou sau veioze.
Cuptorul cu microunde genereaz cmpuri continue, de joas frecven (50 Hz ) i de
microunde (2,4 GHz). Recomandri:
158
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Concluzii
159
Ionu Nica
Referine bibliografice
Armstrong, Keith i Cherry Clough. 2013. Cost-effective Risk Management of EMC without special
EMC design expertise or testing. IEEE EMC 2013 SYMPOSIUM on Electromagnetic
Compatibility.
Balmori, Alfonso. 2009. The incidence of electromagnetic pollution on wild mammals: A new
poison with a slow effect on nature?, Published online: 28 November 2009 Springer
Science+Business Media, LLC 2009.
Barnes, Frank S. i Ben Greenebaum, ed. 2006. Handbook of biological effects of electromagnetic
fields. CRC Press.
Bedford, T. i Roger M. Cooke. 2001. Probabilistic risk analysis: foundations and methods.
Cambridge: Cambridge University Press.
Bilal, M. Ayyub. 2003. Risk analysis in engineering and economics. Chapman & Hall / CRC.
Borgovini, Robert, Stephen Pemberton i Michael Rossi. 1993. Failure Mode, Effects and Criticality
Analysis (FMECA). RAC - Reliability Analysis Center NY.
Cucurachi, S., W.L.M. Tamis, M.G. Vijver, W.J.G.M. Peijnenburg; J.F.B. Bolte i G.R. de Snoo. 2013.
A review of the ecological effects of radiofrequency electromagnetic fields (RF-EMF).
Environment International 51: 116-140, ISSN 0160-4120, http://dx.doi.org/10.1016/j.
envint.2012.10.009.
David, V. i M. Creu. 2006. Msurarea intensitii cmpului electromagnetic. Teorie i aplicaii. Iai:
Casa de Editur Venus.
David, V., I. Nica, A. Salceanu i L. Breniuc. 2009. Monitoring of environmental low frequency
magnetic fields. Environmental Engineering and Management Journal. An International
Journal 8, 5: 1253-1261.
Dragomirescu, Horaiu. 2001. Organizaii bazate pe cunoatere. Bucureti: studiu pentru Proiectul
SI-SC (Societatea Informaional Societatea Cunoaterii) al Academiei Romne.
Drgnescu, Mihai. 2001. Societatea informaional i a cunoaterii. Vectorii societii cunoaterii.
Bucureti: studiu pentru Proiectul SI-SC (Societatea Informaional Societatea Cunoaterii) al
Academiei Romne.
EC. 1999. Council Recommendation of 12 July 1999 on the limitation of exposure of the general
public to electromagnetic fields (0 Hz to 300 GHz). Official journal of the European
communities L199 30.07.1999: 59-70.
EC. 2004. Directive 2004/40/EC of the European Parliament and of the Council on the minimum
health and safety requirements regarding the exposure of workers to risks arising from physical
agents (electromagnetic fields). Official journal of the European communities L159 30 april
2004: 1-26.
Filip, Florian Gheorghe, ed. 2001. Societatea Informaional - Societatea Cunoaterii. Bucureti:
Expert Publishers.
160
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
161
Ionu Nica
162
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Claudiu-Sergiu Hrtopanu
1. Introducere
Multe centre de cercetare au devenit tot mai interesate de robotica de reabilitare, o ramur a
Roboticii i a Mecatronicii, ce se ocup cu studiul sistemelor robotice complexe avnd ca scop
restabilirea funciilor umane pentru acei oameni care sufer traumatisme majore, rezultate n urma
accidentelor vasculare cerebrale i a bolilor cerebrovasculare (AVC).
163
Claudiu-Sergiu Hrtopanu
Creierul este un organ care are capacitate mare de refacere, ns nu se poate regenera n
totalitate. Poriunile encefalului neafectate de accidentul vascular cerebral pot prelua cu succes funcia
esutului cerebral lezat. Studii recente au artat c exerciiile intensive i repetitive sunt necesare pentru
a modifica organizarea neuronal, ct i n recuperarea abilitilor motorii funcionale. Plecnd de la
aceast ipotez ne-am gandit s dezvoltam un sistem de recupereare ce mbin stimularea electric
funcional (FES) cu un exoschelet (mn robotic) (figura 1).
Pentru a reui realizarea acestui sistem trebuie s avem n vedere riscurile ce pot aprea pe
parcursul realizrii acestuia.
Subiectul de risc a devenit foarte popular n ultimii ani, folosit n multe domenii, precum
industrie i politic. n literatur cuvantul risc are foarte multe nelesuri. Multe tipuri de risc sunt
discutate, precum: riscul economic, riscul politic, riscul militar, riscul investiiilor, etc.
Riscul poate fi definit ca un eveniment incert sau un set de evenimente, ce ar putea s apar,
avnd un anumit efect asupra atingerii obiectivelor.
Fiecare organizaie gestioneaz riscurile ntr-un anumit fel, dar nu ntotdeauna ntr-un mod
vizibil, consegvent sau repetabil pentru a sprijini eficient luarea deciziilor. Scopul managementului
riscurilor este de a mbunti controlul intern i s sprijine o mai bun luare a deciziilor, printr-o bun
nelegere a riscurilor individuale i expunerea global la riscul care exist la un anumit moment. n
consecin, termenul "gestionarea riscurilor" se refer la aplicarea sistematic a principiilor, o abordare
i un proces pentru sarcinile de identificare si evaluare a riscurilor, iar apoi planificarea i punerea n
aplicare a analizei acestora. Acest lucru ofer un mediu disciplinat pentru luarea deciziilor.
164
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Pentru ca managementul riscurilor s fie eficient trebuie ca riscurile s fie identificate, controlate
i evaluate. Gestionarea riscurilor este nsi esena supraveuirii afacerii i a creterii economice.
Gestionarea riscurilor este de natur s mbunteasc performana n raport cu obiectivele,
contribuind la:
9 Utilizarea mai eficient a resurselor;
9 Reducerea costurilor;
9 O concentrare mai bun pentru a forma stategii mai eficiente.
Multe dintre aceste beneficii sunt aplicabile att n sectorul public ct i privat.
ntruct sectorul privat se concentreaz n principal pe declaraiile acionarilor i conservarea
valorilor acestora, rolul sectorului public este de a efectua cost-eficient, n conformitate cu legislaia i
politicile guvernamentale.
165
Claudiu-Sergiu Hrtopanu
Exist o serie de factori specifici ce se iau n considerare atunci cnd se analizeaz riscurile
unui proiect, produs sau afaceri. nainte de nceperea oricrei activiti legate de producie trebuie s
stabilim cele mai importante tipuri de risc.
Evaluarea din timp i continu a gradului de risc pentru un anumit produs este benefic n
ceea ce privete corectarea greelilor i permite, pe viitor, proiectarea unui dispozitiv cu o probabilitate
sczut n a produce o vtmare utilizatorului.
Un proces de management a riscurilor cuprinde civa pai eseniali, reprezentai n figura 2.
Pentru a putea controla riscurile, este necesar ca nti s fie identificate pericolele. Prin evaluarea
potenialelor consecine ale pericolelor i a probabilitii ca ele s apar, se poate estima un grad de
risc. Valoarea acestuia este comparat cu un criteriu de acceptabilitate, iar dac este prea mare se
implementeaz strategii pentru diminuarea lui. Riscul nu poate fi eliminat complet, de aceea riscul
rmas trebuie controlat. (Tudor Mircea Dejeu, Andrei Rusu, Rare Scar, 2008)
Figura nr. 2. Managementul riscului pentru pericolele identificate. (Midrigan Georgel, 2001)
166
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Dispozitivele robotizate pentru reabilitare sunt maini pentru exerciii sofisticate, menite s
ghideze utilizatorul prin micri repetate. La ora actual pentru recuperarea membrului superior se
folosesc dispozitive cum ar fi InMotion2 i InMotion3, ReoGo, Amadeo si E100 Myomo.
167
Claudiu-Sergiu Hrtopanu
Robotul InMotion 2 (Figura 3 ) este utilizat pentru reabilitarea intensiv pentru recuperarea
pacienilor, care au suferit un accident vascular cerebral sau leziuni cerebrale i au fora de micare n
extremitatile superioare.
168
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Doar terapia asistat de roboi poate fi aplicat de la o etap, foarte devreme, dup accidentul
vascular cerebral, atunci cnd membrele pacientului sunt complet pasive. Terapia este foarte eficient,
deoarece ghideaz i motiveaz pacientul s revin din nou la micarea autonom.
ReoGo funcioneaz pe un spectru larg de pacieni, att pacieni acui ct i cronici, are 5
moduri de operare care cresc treptat complexitatea sarcinii i micrii, cete motivaia pacientului,
folosind exerciii extrem de eficiente i jocuri captivante cu relevan direct pentru activitatea
funcional, ofer o mai bun gestionare a terapiei cu evaluarea corect i analiza progresului.
Pentru rezultate maxime, ReoGo permite terapeutului de a personaliza modelul de exerciiu,
modul de interaciune i numrul de repetiii pentru fiecare pacient.
Sistemul Amadeo (figura 5) este utilizat n reabilitarea pacienilor care prezint disfuncii
motorii ale membrului superior distal. Acesta este singurul dispozitiv mecatronic pentru reabilitarea
degetului disponibile pe pia, care permite fiecrui deget n parte, inclusiv degetul mare, s se
deplaseze n mod independent i separat.
169
Claudiu-Sergiu Hrtopanu
n ultimii ani, noi cercetri au fost dezvoltate n vederea imbuntirii funciilor motorii a
membrelor superioare i inferioare la persoanele care au suferit un accident vascular. n general
departamentele de reabilitare medical investesc foarte mult n domeniul de reabilitare, pentru
persoanele ce au suferit un accident vascular cerebral.
Dei nici una din descoperirile de pn azi nu reprezint un remediu, multe din ele pot oferi
mbuntiri semnificative, ce permit persoanelor care au suferit un accident vascular imbuntirea
folosirii membrului afectat.
Cele mai multe dispozitive exoschelet existente nu au fost elaborate n scopuri de reabilitare.
Unele dispozitive exoschelet au fost concepute pentru sistemele master-slave, iar unele au fost
concepute ca dispozitivele de force feedback.
Fuhai Zhang in lucrarea Designul i realizarea unui exoschelet al mainii pentru reabilitare
conceput ca un dispozitiv uor de purtat. Exoscheletul este conceput ca un dispozitiv portabil, fiecare
deget avnd trei articulaii numite metacarpofalangiene (MCP), interfalangiene proximale (PIP) i
interfalangiene distale (DIP).
Mecanismul glisant paralel asigur c contactul forelor dintre exoschelet i deget, care este
perpendicular pe osul degetului, nu provoac nici o leziune.
O alt lucrare, sicris de Akhlaquor Rahman, prezint un dispozitiv folosit pentru recuperarea
funciilor motorii ale minii pentru persoanele ce au suferit un accident vascular cerebral. Din cele 21
de grade de libertate ale degetelor minii, acest prototip permite 15 grade de libertate.
Dispozitivul este proiectat pentru a fi portabil, astfel nct utilizatorul se poate angaja i n
alte activiti n timp ce utilizarea dispozitivului.
Acest prototip ofer o flexie complet i o micare de extindere individual a degetelor de la
mna stng, bazate pe micrile degetelor minii drepte (membrul sntos).
Mnua are pe fiecare deget senzori pentru a sesiza micarea de flexie si extensie, aceast
mnu controleaz exoscheletul de pe mna stng.
Sistemul hibrid FES-Exoschelet este un dispozitiv pentru reabilitarea membrului superior la
persoanele care au suferit un accident vascular. Noutatea acestui sistem const n balansul dintre
stimularea electric funcional i exoschelet (mnu).
170
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Pentru analiza riscului asupra acestui sistem vom utiliza standardul ANSI/AAMI/ISO
14971, ce definete trei zone de risc: zona acceptat, zona nedorit i zona intolerabil (figura 6).
Pentru o mai bun analiz a riscurilor ce pot s apar la realizarea i funcionarea acestui
sistem s-au realizat dou echipe de identificare i evaluare a riscurilor, menionate mai sus - o echip
format din medici i o echip tehnic.
Cele dou echipe trebuie s identifice riscurile ce pot s apara n realizarea acestui sistem de
recuperare. Echipa format din medici evalueaz riscurile din punct de vedere medical iar echipa
tehnic din punct de vedere tehnic.
Dup o edin de tip Brainstorming fiecare echip a propus urmtoarele riscuri ce pot s
apar n realizarea acestui tip de dispozitiv pentru reabilitarea pacientilor care au suferit un accident
vasular, folosind metoda Delphi:
Riscurile de cercetare tiinific:
a1 - probleme n finanarea cercetrii;
a2 - depirea cheltuielelor pentru cercetare;
a3 - lipsa unui utilaj;
a4 - creterea preului unei anumite piese;
a5 - obinerea unor rezultate necorespunztoare celor planificate;
a6 - neatingerea parametrilor tehnici;
a7 - nesincronizarea ntre micarea exoscheletului i cea a minii;
a8 complexitatea designului;
Riscurile biologice:
b1 - incomoditatea folosirii dispozitivului;
b2 - arsuri;
b3 - iritaii;
b4 - amorirea mainii;
171
Claudiu-Sergiu Hrtopanu
Riscurile de aprovizionare:
c1 - riscul de a nu gsi furnizorul pentru necesarul de resurse;
c2 - riscul de a nu gsi un furnizor care s ofere preul pe care l-am planificat anterior;
c3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificai de a ncheia contracte de livrare;
c4 - intrarea n faliment a furnizorului;
Riscurile de proiectare:
d1 prezena unor semnale parazite;
d2 semnalul de comanda are o valoare peste limita permis;
d3 tensiune de alimentare prea mic;
d4 date incomplete de la senzori;
d5 alimentarea sistemului cu polaritate invers;
d6 semnale msurate incorect;
d7 - un semnal de comand este transmis mai trziu/devreme dect momentul prevzut;
d8 blocarea unor componente electronice;
d9 - motorul M2/M1 acioneaz naintea motorului M1/M2;
d10 stimulul electric nu ajunge la nervii minii.
Metoda Delphi se folosete la obinerea unor previziuni de la un grup int, rspunznd unor
seturi de chestionare. Aceast tehnic se utilizeaz n domenii precum afaceri, tehnologie, tiin,
educaie, sntate i alte domenii.( Lazr Cornel, Lazr Mirela, 2008, Delphi - The Highest Qualitative
Forecast Method).
Metoda Delphi, i propune s identifice un consens din partea experilor, pe problema de
cercetare n cauz. Aceast metod este definit n principal , ca "o metod de msurare n rndul
experilor din grup".( Burns T., Fiander M., Bernard A., 2000) A Delphi approach to characterising
relapse as used in UK clinical practice).
Dup identificarea riscurilor de ctre cele dou echipe, urmtorul pas este ca pentru fiecare
risc s i se atribuie o not medie pe o scar de la 1 la 7.
Tabel nr. 1.
Note obinute pentru fiecare risc
Nr. Riscuri N1 N2 Media
1 a1 - probleme n finanarea cercetrii 3 3 3
2 a2 - depirea cheltuielelor pentru cercetare 2 2 2
3 a3 - lipsa unui utilaj 2 1 1,5
4 a4 - creterea preului unei anumite piese 2 2 2
5 a5 - obinerea unor rezultate necorespunztoare celor planificate 4 4 4
6 a6 - neatingerea parametrilor tehnici; 3 4 3,5
7 a7 - nesincronizarea ntre micarea exoscheletului i cea a minii 4 6 5
8 a8 complexitatea designului; 4,5 7 5,75
9 b1 - incomoditatea folosirii dispozitivului 1,5 1 1,25
10 b2 - arsuri 3 1 2
11 b3 - iritaii 1,5 1 1,25
12 b4 - amorirea mainii 5 3 3,75
13 c1 - riscul de a nu gsi furnizorul pentru necesarul de resurse 3,5 3,5 3,5
c2 - riscul de a nu gsi un furnizor care s ofere preul pe care l-am planificat
14 3 5 3,75
anterior
15 c3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificai de a ncheia contracte de livrare 1 1 1
16 c4 - intrarea n faliment a furnizorului 6 4,5 5,25
17 d1 prezena unor semnale parazite 6 7 6,5
172
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Atribuirea gradului de severitate a riscului pentru fiecare risc n parte se face cu ajutorul
matricii de risc din figura 7. Criteriul de poziionare n matricea de risc, ine seama de doi factori
principali: gradul de severitate i probabilitatea de apariie. Aceti factori sunt ordonai cresctor de la
stnga la dreapta, respectiv de jos n sus.
foarte des d1
probabilitii
frecvent d8 a8
de apariie
Creterea
173
Claudiu-Sergiu Hrtopanu
foarte des
probabilitii
frecvent
de apariie
Creterea
Pasul urmtor este o nou revizuire din partea celor dou echipe, urmnd ca riscurile s fie
din nou supuse evaluarii celor dou echipe, obinndu-se o nou matrice (figura 9).
Tabelul nr. 2.
Note obinute pentru fiecare risc dup implementarea soluiilor de prevenire
Me-
Nr. Riscuri N1 N2
dia
1 a1 - probleme n finanarea cercetrii 3 3 3
2 a2 - depirea cheltuielelor pentru cercetare 2 2 2
3 a3 - lipsa unui utilaj 2 1 1,5
4 a4 - creterea preului unei anumite piese 2 2 2
5 a5 - obinerea unor rezultate necorespunztoare celor planificate 4 4 4
6 a6 - neatingerea parametrilor tehnici; 3 4 3,5
7 a7 - nesincronizarea ntre micarea exoscheletului i cea a minii 2 3 2,5
8 a8 complexitatea designului; 4,5 7 5,75
9 b1 - incomoditatea folosirii dispozitivului 1,5 1 1,25
10 b2 - arsuri 3 1 2
11 b3 - iritaii 1,5 1 1,25
12 b4 - amorirea mainii 5 3 3,75
13 c1 - riscul de a nu gsi furnizorul pentru necesarul de resurse 3,5 3,5 3,5
c2 - riscul de a nu gsi un furnizor care s ofere preul pe care l-am planificat
14 3 5 3,75
anterior
15 c3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificai de a ncheia contracte de livrare 1 1 1
16 c4 - intrarea n faliment a furnizorului 6 4,5 5,25
17 d1 prezena unor semnale parazite 6 7 6,5
18 d2 semnalul de comanda are o valoare peste limita permis 3 6 4,5
19 d3 tensiune de alimentare prea mic 4 1,5 2,75
20 d4 date incomplete de la senzori 4,5 1 2,75
21 d5 alimentarea sistemului cu polaritate invers 1 1 1
22 d6 semnale msurate incorect 2 2 2
d7 un semnal de comand este transmis mai trziu/devreme dect momentul
23 1 3 2
prevzut
24 d8 blocarea unor componente electronice 2,5 4 3,25
25 d9 - motorul M2/M1 acioneaz naintea motorului M1/M2 2,75 2,5 2,125
3,2
26 d10 stimulul electric nu ajunge la nervii minii 3,75 3,5
5
*
N1 Not echip medical;
N2 Not echip tehnic.
174
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
n figura 9 avem clasificarea riscurilor dup ultima evaluare a celor dou echipe, ce au
considerat c dup luarea msurilor de precauie nu mai exist riscuri intolerabile care pot afecta
desfurarea acestui proiect. Putem observa c repartizarea riscurilor este acum n zona acceptat i in
zona nedorit.
foarte des
Creterea probabi-
frecvent
de apariie
Se poate observa c dup analiza riscurilor fcut de cele doua echipe s-a reuit eliminarea
acelor riscuri ce se aflau n zona intolerabil.
175
Claudiu-Sergiu Hrtopanu
Aplicarea metodei HAZOP este detaliat n cadrul standardului IEC 61882 (Hazard and
Operability Studies (HAZOP) Application Guide, 2003),( Midrigan Georgel, 2001, 4).
Pentru aplicarea metodologiei HAZOP, la acest proiect lum n considerare urmtoarele definiii:
Hazard reprezint o surs potenial de risc determinat de orice operaiune care ar
putea declana, o eliberare catastrofal din punct de vedere cantitativ, de substane chimice, toxice,
inflamabile sau explozibile sau orice alte procese periculoase care ar putea duce la vtmare corporal.
Avarie starea prin care un obiect, proces sau mediu ambiant se deterioreaz. n aceast
categorie de stare intr i cazurile de rnire fizic sau de deteriorare a sntii oamenilor.
Risc cantitatea cuantificat ntre probabilitatea de apariie a efectelor nocive cumulat cu
factorul de gravitate a acestora.
Pentru implementarea analizei cu ajutorul metodei HAZOP vom folosi cuvinte cheie.
Aceste cuvinte cheie sunt folosite conform Standardului IEC 61882, pentru: identificarea
abaterilor de la specificaia de proiectare se realizeaz printr-un chestionar folosind cuvinte
prestabilite ce formeaz "Ghidul de cuvinte". Rolul cuvntului din acest ghid este de a stimula
gndirea imaginativ, de a asigura concentrarea asupra studiului urmrit i obinerea de idei n urma
discuiilor.( Midrigan Georgel, 2001, 4)
Metoda presupune crearea unei echipe de evaluare a riscurilor care identific ghidul de
cuvinte, ce se va aplica cel mai bine pentru problema sau situaia supus analizei. Mai jos prezentm
tabelul cuvintelor uzuale pentru ghidul HAZOP:
Tabelul nr. 3.
Cuvinte uzuale pentru ghidul HAZOP (Midrigan Georgel, 2001, 8)
Cuvnt Cuvnt
Semnificaie Semnificaie
cheie cheie
Negarea complet a
Nu specificaiei de Parte a Modificare calitativ/descretere
proiectare
Altul
Substituie complet Precum i Modificare calitativ/cretere
dect
Mai mult Creterea cantitativ nainte de
Relativ la ordine sau secven
Mai puin Descretere cantitativ n urm de
Mai
Relativ la moment de Invers Logic opus specificaiei de proiectare
devreme
timp
Mai trziu Altele dac este nevoie
Cuvintele cheie din tabelul de mai sus pot genera interpretri deoarece acestea nu descriu
strile intermediare prin care poate trece proiectul.
Pentru a dezvolta acurateea analizei se pot aduga alte cuvinte cheie suplimentare care aduc
precizri asupra abaterilor i a direciei acestora.
Este important ca setul de cuvinte suplimentare s fie definit i declarat nainte de a ncepe
examinarea proiectului pentru a elimina sau a diminua subiectivismul analizei.
Odat selectate i definite cuvintele cheie suplimentare acestea vor permite ca procesul sau
proiectul analizat s fie descompus pe elemente separate crescnd acurateea analizei.
n tabelul de mai jos dm cteva exemple de cuvinte cheie i abaterile associate lor, preluate
din ghidul de cuvinte prezentat n tabelul 4.
176
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Combinaiile dintre cuvintele cheie suplimentare i caracteristicile abaterilor asociate lor pot
fi interpretate i cuantificate diferit n cadrul proceselor i sistemelor din componena proiectului.
Pot exista situaii cnd unui cuvnt cheie suplimentar i se asociaz o abatere semnificativ in
cadrul unui proces i o abatere nesemnificativ n cadrul altui proces din cadrul sistemului sau a
proiectului.
De aceea trebuie luat n considerare c fiecare interpretare trebuie documentat n mod
explicit n funcie de proprietile sale i de cuvntul cheie suplimentar utilizat.
Dac exist pentru acelai cuvnt cheie mai multe interpretri sensibile sau pentru o
interpretare mai multe cuvinte cheie suplimentare acestea ar trebui listate i clasificate pentru a vedea
cum este afectat sistemul sau proiectul.
Tabelul nr. 4.
Exemple de cuvinte cheie (Midrigan Georgel, 2001, 9-10)
Exemplu de interpretare
Tip Cuvnt
Exemplu de interpretare pentru sisteme electronice de
abatere cheie
control
Nu este identificat nici-o parte a
- Nu exist semnal msurat
Negativ Nu specificaiilor de proiectare (ex. nu
- Nu exist semnal de comand
exist tensiune/curent)
- Semnal de comand cu
Cretere cantitativ a unui parametru valoare peste limit
Mai mult
(ex. curent peste limita maxim) - Sarcin prea mare, rezisten
Modificare
mic
cantitativ
Descretere cantitativ a unui
- Tensiune alimentare mic
Mai puin parametru (ex. tensiune sub limita
- Rezisten prea mare
minim)
- Prezena distorsiunilor - Prezen semnal parazit de la
Precum i - Execuia simultan a unei senzori
Modificare operaiuni - Prezen semnal fals
cantitativ - Date incomplete
Numai o parte a specificaiilor este
Parte a - Semnal incomplet de la
atins
senzori
- Tensiune de comand cu polaritate
Semnal de comand cu
Invers inversat
polaritate invers
- Proces reversibil (sens invers)
Substituie - Semnale msurate (date)
Se identific un alt rezultat dect cel
Altul incorecte
specificat la proiectare (ex. are loc o
dect - Semnale de comand
deplasare necontrolat)
incorecte
O operaie are loc mai devreme dect Un semnal de comand este
Mai
momentul prevzut (ex. deplasare transmis mai devreme dect
devreme
necontrolat) momentul prevzut
Timp
O operaie are loc mai devreme dect Un semnal de comand este
Mai
momentul prevzut (ex. ntrzieri n transmis mai trziu dect
trziu
acionare) momentul prevzut
O operaie are loc naintea altei
Motorul M2 acioneaz
nainte operaii dect trebuie (ex. succesiune
naintea motorului M1
Ordine sau incorect ntr-un sens)
secven O operaie are loc dup alt operaii
Motorul M1 acioneaz
Dup dect trebuie (ex. succesiune
naintea motorului M2
incorect ntr-un sens opus)
177
Claudiu-Sergiu Hrtopanu
Sigurana este pus pe primul loc n desfurarea activitilor de recuperare fara pericol
pentru persoane, pentru sistem i pentru mediul inconjurtor.
Sistem va conine un neurostimulator ce va oferi impulsuri electrice n vederea contraciei
musculare i exoscheletul ce se va ataa pe mn.
Stimulul electric ajunge la nervi prin intermediul electrozilor amplasai pe exteriorul pielii
minii, producnd astfel micarea de flexie i extensie.
Cu ajutorul senzorilor amplasai pe mnu vom sesiza intenia pacientului de micare.
Senzorii de asemenea ne ofer i un feedback asupra pozitiei degetelor. Semnalele de la senzori sunt
preluate i prelucrate de ctre microcontroler.
Exoscheletul va interveni la fineea micrilor, acolo unde pacientul nu mai are fora necesar
efecturii micrii.
n cadrul acestei analize vom lua n considerare riscurile introduse de componentele sistemul
de recuperare, modul de operare i mediul nconjurtor.
n urmtoarele dou tabeluri de mai jos este particularizat metoda Hazop pentru sistemul
Fes-Exoschelet.
Tabelul nr. 5.
Titlul: Analiza calitativ i cantitativ a riscurilor
n implementarea unui sistem Fes- Exoschelet
Parte analizat Sistemul Fes-Exoschelet
Nr. Element Operaia Cuvnt Abatere Cauze posibile
cheie
1 FES Stimularea NU Stimulul electric nu Eroare soft.
musculaturii ajunge la nervii Contact
pacientului minii imperfect ntre
mufe.
Amplasarea
incorect a
electrozilor.
2 Sistemul de Flexia i NU Motoarele nu sunt Prezena unor
acionare a extensia total acionate semnale parazite.
exoscheletului a minii corespunztor. Semnalul de
comand are o
valoare peste
limita permis
3 Sistemul de Pornirea Mai Tensiune de Epuizarea
alimentare al sistemului puin alimentare prea mic bateriei
exoscheletului
4 Sistemul Citirea datelor Parte a Numai o parte a Contacte
senzorial al de la senzori specificaiilor de este imperfecte n
exoscheletului atins (date mufele
incomplete de la senzorilor
senzori)
5 Sistemul de Flexia i NU Alimentarea Neatenia
alimentare al extensia total sistemului cu utilizatorului
exoscheletului a minii polaritate invers.
178
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
179
Claudiu-Sergiu Hrtopanu
Concluzii
Acest proiect de analiz a riscurilor a fost realizat n cadrul proiectului Inovare i dezvoltare
n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc postdoc)
POSDRU/159/1.5/S/133675 cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Lucrarea prezint rezultatele preliminare ale modelului i proiectarea unei mnui pentru
reabilitarea pacienilor care au fost diagnosticai cu accident vascular cerebral. Pierderea parial sau
total a micrii, scad timpii de reacie, aprnd astfel deficite in control motor, care afecteaz via
independent a pacientului. Studii recente au artat ca un program de instruire intensiv i repetitiv sunt
necesare pentru a modifica organizarea neuronala i in recuperarea abilitilor motorii funcionale.
Exoscheletul sprijin mna omului i activitile de mn folosind o arhitectur de control
pentru dexteritate, prindere i manipulare.
naintea oricror teste clinice prototipul va fi testat intensiv n mediul de laborator, n vederea
mbuntirii tehnicilor de control care permit echilibru ntre prile acionate mecanic i sistemul FES.
Noutatea acestui sistem consta in utilizarea combinat a unei mnui robotice si stimularea
electrica funcionala, n scopul de a restabili funciile pierdute la pacienii care au suferit un accident
vascular cerebral.
180
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Scopul analizei factorilor de risc pentru acest sistem l constitue identificarea din timp a
caracteristicilor necorespunztoare ale produsului, care pot influena nefavorabil sigurana n
exploatare i performanele acestuia, afectnd negativ eficiena procesului de reabilitare. Odat
identificate, aceste caracteristici trebuie eliminate, sau efectele lor minimizate, prin modificri att n
proiectare ct i n fabricaie, nainte ca produsul s fie comercializat.
Putem observa c n urma edinei de tip Brainstorming s-a reuit identificarea riscurilor i
scoaterea acestora din zona intolerabil, riscuri ce puteau s aduc consecine grave.
Prin aplicarea metodei Hazop s-a reuit identificarea cauzelor i consecinelor ce pot duce la
o funcionare defectuas a sistemului. Astfel n urma acestei analize s-au luat msuri de siguran
suplimentare. Totodat s-au determinat i aciuni necesare pentru a evita apariia acestor riscuri. Pentru
aplicarea acestei metode s-au folosit cuvinte cheie conform Standardului IEC 61882.
Pentru orice produs ar trebui efectuat o astfel de analiz n vederea reducerii riscurilor.
Odat cu reducerea riscurilor se reduc i costurile realizrii acestui sistem.
A fost prezentat, de asemenea, un rezumat al tehnologiilor fundamentale i provocrile n
cercetarea actual. Este promitoare c exist deja cteva exoschelete pentru aplicaii de reabilitare. Cu
toate acestea, dezvoltarea acestor sisteme de reabilitare are nc multe provocri care trebuiesc depite
pentru utilizare practic.
Referine bibliografice
Burns, T., M. Fiander i A. Bernard. 2000. A Delphi approach to characterising relapse as used in UK
clinical practice. International Journal of Social Psychiatry 46, 3.
Dejeu, Tudor Mircea, Andrei Rusu i Rare Scar. 2008. Analiza factorilor de risc pentru
produsele specifice ingineriei reabilitrii. Sesiunea de comunicri tiinifice a studenilor
Facultii de Mecanic a Universitii Tehnice din Cluj Napoca. www.termo.utcluj.ro/confstud
07/lucrari/dejeu.doc.
Dupont A.-C. 2002. Clinical trials of BION microstimulators. Proceedings of the 7th annual
conference of IFESS, Ljubljana, Slovenia: 180-182.
Ectron Limited - Neuro Technology Solutions, http://www.ectron.co.uk/amadeo-robotic-hand-therapy
(accesat 10 octombrie 2014)
Lazr, Cornel i Mirela Lazr. 2008. Delphi - The Highest Qualitative Forecast Method.
BULETINUL Universitii Petrol Gaze din Ploieti: 31-36
Loeb G.E., R.A. Peck, W.H. Moore i K. Hood. 2001. BION system for distributed neural prosthetic
interfaces. Medical Engineering & Physics 23: 9-18.
Manufacturing Technology Committee. 2012. Risk Management Working Group Risk Management
Training Guides. IEC Standard 61882.
Midrigan, Georgel. 2001. Evaluarea riscurilor prin analiza Hazop pentru procesul operaional de
primire ntr-o staie de cale ferat a trenurilor care circul pe baza nelegerii telefonice pe reeaua
administrat de CNCF CFR- SA.
Poboroniuc, Marian-Silviu. 2006. Elemente de programare i control a neuroprotezelor. Iai: Casa de
Editur VENUS.
Rahman, Md Akhlaquor i Adel Al-Jumaily. 2012. Design and development of a hand exoskeleton
for rehabilitation following stroke. International Symposium on Robotics and Intelligent
Sensors. Procedia Engineering 41: 10281034.
Zhang, Fuhai, Lei Hua, Yili Fu, Hongwei Chen i Shuguo Wang. 2014. Design and development of a
hand exoskeleton for rehabilitation of hand injuries. Mechanism and Machine Theory
73:103-116.
ZOG DESIGN Company, http://www.zog-design.com/?p=1027 (accesat 10 octombrie 2014)
181
Claudiu-Sergiu Hrtopanu
182
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Dan-Constantin umovschi
Introducere
Dup mai bine de dou decenii de la evenimentele din decembrie 1989 i la opt ani de la
aderarea Romniei la Uniunea European, avem parte de o perioad suficient de lung de timp pentru a
analiza evoluia exploataiilor agricole din Romnia.
Tradiional exploataiile agricole romneti au fost abordate ca spaii de producie agro-
alimentare i simultan, ca o component primar a ruralului.
Astfel, putem vorbi despre exploataia agricol ca spaiu de locuit, modalitate de obinere de
venituri, dar i ca pstrtoare a trsturilor etnologice specifice. innd cont de trendul actual, pro-
movarea agriculturii ecologice poate fi considerat drept o soluie pentru dezvoltarea rural a
Romniei.
Este o adevrat provocare informarea i contientizarea micilor fermieri cu privire la
oportunitile pe care le ofer acest sectorul al agriculturii.
Conceptul de agro-sistem a fost definit pentru prima oar n anul 1978 n Frana, ntr-o
publicaie de profil cu titlul: LAGRO-ECOSYSTEME Ecologie en rapport avec LAgriculture. Pe
teritoriul Romniei acest cuvnt a fost folosit, ncepnd cu anul 1985 de ctre Prof. Dr.Ing. Dumitru
Teaci n studiile privind ecosistemele agricole.
Dac termenul de agricultur ecologic a devenit familiar n ultimii ani, semnificaia concret
a acestei metode de producie este nc imprecis pentru o bun parte dintre agricultori.
n ceea ce privete sistemul de noiuni, s-a estimat c se folosesc circa 16 denumiri diferite
pentru agricultura ecologic, cele mai cunoscute fiind: agricultur biologic, agricultur regenerativ,
agricultur durabil. (Matei, Repere ale securitatii alimentare la inceputul secololui XXI 2010)
Pentru a clarifica confuziile aprute ntre diveri termeni, s-a simit nevoia de a se reglementa
utilizarea acestora, Consiliul Europei formulnd astfel Regulamentul (CE) 834/2007. n conformitate
cu acest regulament, rile comunitare folosesc, cu acelai sens, urmtorii termeni: agricultura organic,
agricultura biologic i agricultura ecologic.
Agricultura ecologic i are rdcinile n adncurile istoriei, deoarece toate marile civilizaii
umane utilizau o agricultur prosper, care le asigura necesitiile, dar fr utilizarea ngrmintelor
chimice, pesticidelor de sintez sau a altor tehnologii poluante.
Avnd drept baz tocmai acest concept de agricultur prosper au fost conturate obiectivele
agriculturii durabile, o agricultur care i propune producerea de alimente n cantiti suficiente i de
calitate superioar concomitent cu conservarea resurselor naturale (produsele obinute din natur
trebuie s se ntoarc sub diferite forme n natur).
183
Dan-Constantin umovschi
184
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Tabelul nr. 1.
Suprafaa agricol ecologic pe continente
Proporia suprafeelor Proporia suprafeelor
Suprafee agricole
Continentul agricole (din suprafaa agricole (din suprafaa
ecologice (ha)
ecologic total) agricol total)
Africa 1.145.827 3,05 % 0,1 %
Asia 3.217.867 8,57 % 0,2 %
Europa 11.171.413 29,75 % 2,3 %
America Latin 6.836.498 18,21 % 1,1 %
America de Nord 3.012.354 8,02 % 0,7 %
Oceania 12.164.316 32,40 % 2,9 %
37.544.909 100,00 % 0.9 %
Sursa: FiBL IFOAM survey 2014
Not: Suprafeele agricole includ suprafeele aflate n conversie i exclud suprafeele
reprezentate de pduri, rezervaii sau alte terenuri certificate ecologic, dar cu destinaie
nonagricol
Suprafeele cele mai predispuse pentru a intra n conversie se regsesc n zona de deal i
munte, unde tehnologiile de ntreinere i exploatare a punilor s-au bazat pe metode tradiionale
(aplicarea gunoiului de grajd, exploatare prin punat i/sau cosit, folosirea trifoiului ca plant furajer
i amelioratoare ale fertilitii solului, utilizarea sistemului mixt vegetal-zootehnic). Dar nu sunt de
neglijat nici suprafeele arabile situate n aceste zone.
185
Dan-Constantin umovschi
Judeul Suceava este situat n partea de nord-est a rii, n nordul Moldovei (Figura nr.1.), la
grania cu Ucraina, n bazinele superioare ale rurilor Bistria, Moldova i Siret.
Are o suprafa de 8553,5 km2 (3,6% din suprafaa rii), fcnd parte din Regiunea de
Dezvoltare 1 Nord-Est, prima dintre cele opt regiuni de dezvoltare actuale, sub aspectul mrimii i al
populaiei. (Brum 2009).
F
igura nr. 1. Aezarea geografic a judeului Suceava
Poziia nordic a judeului aduce pe lng clima temperat-continental, cu influene oceanice
(n vest), de ariditate (n est) i influene scandinavo-baltice (n nord), un caracter mai rcoros i umed.
De asemenea influena major o exercit i masele anticiclonilor atlantic i continental.
Valorile medii anuale ale temperaturii aerului se caracterizeaz prin importante variaii ntre
regiunea montan i cea de podi.
Temperaturile medii anuale au valori ntre 0C (Climani) i 6C n zona munilor i de
6 8C n Obcinele Bucovinei n timp ce n Podiul Sucevei mediile sunt cu aproape 2C mai mari.
(ANPM 2014)
Parte component a judeului Suceava, Bazinul Dornelor sau ara Dornelor este format
din punct de vedere administrativ de comunele: Crlibaba, Ciocneti, Cona, Dorna Arini, Dorna
Candrenilor, Iacobeni, Panaci, Poiana Stampei, aru Dornei i municipiul Vatra Dornei.
n literatura geografic romneasc prin ara Dornelor se nelege vatra depresiunii i rama
muntoas nconjurtoare, pn acolo unde se ntinde domeniul economic.
Tabelul nr. 2.
Repartiia terenurilor agricole pe tipuri de folosine n Bazinul Dornelor
Unitatea Categoria de folosin (ha)
administrativ-teritoria Grdini Culturi
Arabil Puni i fnee
l familiale permanente
Crlibaba 34,22 1,28 3125,14 -
Ciocneti - 18,23 2361,17 0,01
Dorna Arini 42,25 4,97 4.316,73 0,14
Dorna Candrenilor 68,36 4,01 4.589,80 0,24
Cona 37,90 4,93 2.239,47 -
Iacobeni 8,04 2,73 1898,83 0,71
Panaci 51,93 4,82 5.160,76 0,32
Poiana Stampei 38,01 2,65 4.448,36 1,48
arul Dornei 110,47 8,14 8.701,49 0,57
Vatra Dornei 17,89 47,43 3.116,99 0,75
Total 366,81 76,95 32.573,60 3,12
Sursa: Recensmntul general agricol 2010
186
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Tabelul nr. 3.
Structura efectivelor de animale din Bazinul Dornelor
Unitatea Efective de animale (numr)
administrativ-teritorial Bovine Suine Ovine Psri
Crlibaba 900 64 335 2602
Ciocneti 996 432 372 3796
Dorna Arini 2.147 280 2.703 6.521
Dorna Candrenilor 2.660 493 504 6.172
Cona 1.324 409 382 3.143
Iacobeni 431 70 183 2134
Panaci 2.375 368 362 4.799
Poiana Stampei 1.731 438 249 3.380
arul Dornei 3.784 491 695 7.368
Vatra Dornei 1.201 223 651 4.706
Total 15.222 2.702 5.546 36.089
Sursa: Recensmntul general agricol 201)
187
Dan-Constantin umovschi
Tabelul nr. 4.
Evoluia structurii de proprietate a terenului agricol n perioada 1950-1962
Structura de proprietate (%)
Categoria de folosin de stat Cooperatist* privat
1950 1960 1962 1950 1960 1962 1950 1960 1962
Agricol 21,6 29,3 29,2 2,0 52,6 64,8 76,4 18,1 6,0
Arabil 9,2 17,2 17,6 2,8 67,1 78,9 88,0 15,7 3,5
Puni naturale 71,2 84,1 82,9 0,2 7,8 12,9 28,6 8,1 4,2
Fnee naturale 8,8 8,4 8,1 1,1 45,4 64,6 90,1 46,2 27,3
Vii i pepiniere viticole 10,8 14,3 15,9 1,0 44,4 81,6 88,2 41,3 2,5
Livezi i pepiniere pomicole 10,3 24,6 19,4 1,0 33,4 66,8 88,7 42,0 13,8
Sursa: Radu A. Moraru Cooperaia agricol n Romnia i n ri ale Uniunii Europene dup
Al Doilea Rzboi Mondial 2008
Not: *cuprinde CAP-urile, ntovririle agricole i gospodriile personale ale membrilor
CAP
Cum se poate observa i din Tabelul nr. 4., proprietatea privat a coexistat cu sistemul
proprietii de stat. Exploataiile agricole familiale ale ranilor necooperativizai au rmas cu o
suprafa de pmnt simbolic, reprezentnd 6% din terenul agricol i 3,5% din terenul arabil al rii.
Totui, aceste gospodrii deineau ponderi nsemnate din totalul efectivelor de animale,
limitele fiind cuprinse ntre 31,7% la suine i 50,7% la cabaline. (Moraru 2008) Cele mai mari ponderi
de cabalinele se regseau n gospodriile individuale din zona montan i submontan datorit lipsei de
mijloace de traciune pretabile reliefului muntos.
Astfel, eptelul rii era concentrat cu precdere (54,5-93,0%) n gospodriile individuale i
personale ale membrilor CAP, fapt datorat n special suprafeelor limitate avute la dispoziie. (Moraru
2008) Creterea animalelor a fost ocupaia de baz a locuitorilor Bazinului Dornelor, activitate
neperturbat de modul de organizare comunist.
n 1992 apare Federaia Agricultorilor de Munte, o asociaie a ranilor din zona Bazinului
Dornelor, care urma s se bucure de un real succes, ajungnd ntr-un timp foarte scurt s adune peste
2.600 de membri.
Aceast form organizatoric a dobndit statut juridic n anul 1993 fiind nregistrat ca o
asociaie cu caracter profesional, educaional i cel mai important, nonguvernamental.
Ea urmrea s ofere sprijin pentru mbuntirea situaiei economice a gospodriilor parti-
culare prin introducerea progresului tehnic n agricultura montan, obinerea de surse alternative de
venit prin diversificarea activitiilor i atragerea de investiii pentru revitalizarea meteugurilor
tradiionale.
Poate cu o viziune prea inovatoare pentru acei ani, Federaia Agricultorilor de Munte Vatra
Dornei i propunea s susin interesele membrilor si att prin funcii de lobby ct i prin oferirea
de noi canale de vnzare a produselor obinute n gospodriile rneti, susinerea agroturismului ca
surs alternativ de venit ct i formarea unui fond de creditare.
Dup zece ani avea s se pun bazele Centrului de Formare i Inovare pentru Dezvoltare n
Carpai (CEFIDEC Vatra Dornei), care avea rolul de a oferi sprijin pentru instruirea i perfecionarea
agricultorilor. Reuind s atrag finanare de la Banca Mondial, n scopul organizrii cursurilor de
profil, CEFIDEC-ul a fcut posibil oferirea ctre cursani att a informaiilor teoretice ct i
posibilitatea de participare la activiti practice n gospodrii montane, pentru o mai bun nelegere a
conceptelor.
Aceste iniiative au avut ca rezultat contientizarea fermierilor asupra importanei practicrii
unei agriculturi care s nu altereze mediul nconjurtor concomitent cu oferirea ctre consumator de
produse cu o nalt calitate.
188
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Primul pas pe care trebuie s l fac fermierul nainte s nceap desfurarea unei activiti n
acest domeniu este cel de a se nregistra la M.A.D.R.
nregistrarea fermierului n agricultura ecologic este obligatorie, n fiecare an, prin com-
pletarea Fielor de nregistrare n agricultura ecologic, disponibile la Direciile pentru Agricultur i
Dezvoltare Rural Judeene, n perimetrul creia productorul i desfoar activitatea.
Informaiile suplimentare i suportul necesar n completarea fielor este asigurat de ctre
responsabilii judeeni pentru agricultur ecologic. Procedura de nregistrare a productorilor n
agricultura ecologic este reglementat prin Ordinul nr. 219/2007 pentru aprobarea Regulilor privind
nregistrarea operatorilor n agricultura ecologic, cu completrile i modificrile ulterioare.
Conversia produciei convenionale la cea ecologic nu se face brusc, ci prin parcurgerea unei
perioade tranzitorii, numit "perioada de conversie", avnd ca scop opinerea unui agrosistem viabil i
durabil.
Aceasta este perioada pe care fermierii o au la dispoziie pentru adaptarea managementului
fermei la regulile de producie ecologic. (Matei 2014) Durata perioadei de conversie la producia
ecologic este de:
- 2 ani pentru culturile de cmp anuale;
- 3 ani pentru culturile perene i plantaii;
- 2 ani pentru pajiti i culturi furajere;
- 12 luni pentru vite pentru carne;
- 6 luni pentru rumegtoare mici i porci;
- 12 sptmni pentru animale de lapte;
- 10 sptmni pentru psri de ou sau carne, cumprate la vrsta de 3 zile;
- 1 an pentru albine, dac familia a fost cumprat din stupine convenionale.
Pe perioada conversiei vacilor de lapte, ntreinerea animalelor se poate face n adposturile
existente, dac acestea corespund cerinelor fiziologice (norme de suprafa: 6m2/cap) i de igien a
animalelor (norme de volum: 25m3/cap i indice de luminozitate 1/18), se va trece de la sistemul legat
la ntreinerea n sistem liber.
Deasemeni pardoseala padocului trebuie s fie ntreag i cu un aternut bogat, paiele de gru
fiind admise doar n zona de depunere a dejeciilor. n cazul n care animalele pot fi crescute liber,
trebuie asigurate adposturi, pentru a le feri de insolaii, vnt puternic sau ploi reci cu grindin.
n scopul oferirii posibilitii animalului s-i manifeste comportamentul fr restricii
trebuie asigurat o suprafa necesar pentru punat, adic 0,5 ha/cap de vac, care trebuie mprite n
tarlale, pentru o mai bun utilizare, conform anexa III a Regulamentului (UE) 889/2008.
Concomitent trebuie avut n vedere deparazitarea arealului i eliminarea roztoarelor din
spaiile neutilizate, utiliznd numai substane i metode certificate pentru utilizarea n agricultura
ecologic.
Un alt aspect care trebuie luat n calcul este asigurarea funcionalitii adptorilor pe durata
iernii, n numr corespunztor cu efectivul de animale. n ceea ce privete dejeciile, este indicat ca
acestea s fie colectate direct n bazinele colectoare.
Furajarea animalelor se va face n special cu furaje ecologice, permindu-se utilizarea, n
procent de maxim 10%, de furaje convenionale, dup cum urmeaz:
- amestecuri formate din: urluial de porumb, gru, orz, floarea soarelui sau produse
secundare ale acestora;
- furaje suculente obinute din: siloz, sfecl furajer, sfecl de zahr, dovleac, cartofi
administrai n ntregime sau preparate;
- furaje fibroase formate din: fn natural i leguminoase de bun calitate;
189
Dan-Constantin umovschi
- produse secundare formate din: tiei de sfecl, borhot de spirt, borhot de sfecl, coceni de
porumb, paie de cereale.
Inspecia fermelor i certificarea produselor agroalimentare ecologice se face anual de ctre
organisme de inspecie i certificare, la aprobarea, controlul i supravegherea Ministerului Agriculturii
i Dezvoltrii Rurale, n conformitate cu prevederile din Regulamentul Consiliului (CEE) nr. 2.092/91
privind modul de producie ecologic i indicarea acesteia pe produsele agroalimentare ecologice.
n cazul etichetrii sau publicitii produselor animaliere neprocesate, se fac referiri la modul
de producie ecologic numai n urmtoarele condiii:
- indicaiile evideniaz cu claritate modul de producie agricol;
- produsul este obinut n conformitate cu regulile de producie ecologic stabilite n OUG
nr. 34/2000 i n Hotrrea Guvernului nr. 917/2001, sau este importat i se supune acelorai prevederi;
- produsul se obine sau se import de un operator care este controlat de un organism de
inspecie i certificare n conformitate cu prevederile art. 7 i 8 din OUG nr. 34/2000;
- prin etichetare se nscriu numele i/sau codul organismului de inspecie i certificare la care
operatorul este nscris.
n Romnia, n scopul marcrii produselor ecologice la raft, alturi de sigla comunitar
trebuie folosit i sigla naional ae.
Sigla ,,ae, proprietate a MAPDR , garanteaz c produsul provine din agricultura ecologic
i este certificat de un organism de control.
Regulile de utilizare a siglei ,,ae sunt cuprinse n anexa nr.1 la Ordinul comun pentru
modificarea i completarea Anexei la Ordinul ministrului agriculturii, pdurilor i dezvoltrii rurale nr.
317/2006 i al preedintelui Autoritii Naionale pentru Protecia Consumatorilor nr.190/2006 pentru
aprobarea Regulilor specifice privind etichetarea produselor agroalimentare ecologice.
Dreptul de utilizare a siglei ,,ae pe produsele, etichetele i ambalajele produselor ecologice l
au productorii, procesatorii i importatorii care sunt nregistrai la MAPDR i au contract cu un
organism de control aprobat de ctre MAPDR.
Figura nr. 2. Sigla naional pentru agricultura ecologic ae alturi de cea comunitar
190
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
191
Dan-Constantin umovschi
192
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Din perspectiva oportunitii asocierii exploataiilor de lapte ecologic din Bazinul Dornelor,
vom analiza potenialul zonal n concordan cu patru categorii de factori: mediul politic, mediul
economic, mediul social i cel tehnologic.
n general analiza SWOT msoar valabilitatea unei propuneri, n timp ce analiza PEST
analizeaz potenialul i situaia concret, indicnd soluiile generale, inventariind legile, actorii i
factorii de risc. Analiza PEST folosete patru categorii de indicatori care dau o imagine logic n
scopul lurii unei decizii n cunotin de cauz.
Acest tip de analiz poate fi implementat n cadrul aciunii de planificare strategic a unei
afaceri. PEST este un acronim de la factorii care compun analiza:
1. Factorii politici au n vedere problemele ecologice, legislaia curent i cea viitoare i nu n
ultimul rnd grupurile de influen i de presiune
2. Factorii economici sunt reprezentai de situaiile i tendinele economice specifice
sectorului analizat
3. Factorii sociali au n componen tendinele demografice, atitudini i opinii ale populaiei,
imaginea format asupra tehnologiei implementate i nu n ultimul rnd tendinele n cumprare a
diverselor categori sociale, religioase, etnice, etc.
4. Factorii tehnologici sunt formai de competiia n dezvoltare i implementare a unor noi
tehnologii precum i identificarea de filiere optimizate de transport a informaiei.
Analiza PEST reprezint un instrument util pentru nelegerea ascensiunii i declinului unei
piee, care faciliteaz definirea pieei i trendul unei afaceri.
Am realizat un studiu de teren care a avut un eantion de 66 de subieci, n scopul
fundamentrii analizei PEST n Bazinul Dornelor i a identificrii particularitiilor exploataiilor
ecologice de vaci de lapte din arealul studiat.
Rezultatele descriptive au fost inventariate n subcapitolul urmtor.
193
Dan-Constantin umovschi
194
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Tabelul nr. 5.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: n ce localitate, din Bazinul Dornelor,
v desfurai activitatea
Localitatea Frecvena Procent Procent cumulat
Dorna Arini 3 4,5 4,5
Dorna Candrenilor 16 24,2 28,8
Cona 9 13,6 42,4
Panaci 21 31,8 74,2
Poiana Stampei 1 1,5 75,8
aru Dornei 15 22,7 98,5
Vatra Dornei 1 1,5 100,0
Total 66 100,0
Prelucrarea datelor a fost posibil utiliznd: Special Programme for Social Statistics
SPPS 19, adic un program dedicat pentru realizarea statisticilor sociale. Prelucrarea datelor a oferit
posibilitatea realizrii unor comparaii, relevarea diferenelor precum i emiterea de ipoteze referitoare
la cauzele i factorii care influenteaz rezultatele.
S-a urmrit evidenierea unor particulariti ale exploataiilor de lapte ecologic din regiunea
Bazinul Dornelor.
Tabelul nr. 6.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: n ce grup de vrst v ncadrai
Grupa de vrst Frecvena Procent Procent cumulativ
<34 10 15,2 15,2
35 44 18 27,3 42,4
45 54 11 16,7 59,1
55 64 18 27,3 86,4
>65 9 13,6 100,0
Total 66 100,0
195
Dan-Constantin umovschi
Tabelul nr. 7.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Bifai n tabel intervalul de timp
n care ai acumulat experient n creterea taurinelor
Intervalul de acumulare a experienei Frecvena Procent Procent cumulativ
< 10 5 7,6 7,6
10 19 10 15,2 22,7
20 29 18 27,3 50,0
30 39 18 27,3 77,3
> 39 15 22,7 100,0
Total 66 100,0
Tabelul nr. 8.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Cum apreciai nivelul pregtirii
dumneavoastr (raportat la domeniul zootehnic)
Autoevaluarea cunotinelor Frecvena Procent Procent cumulativ
Modesta 3 4,5 4,5
Satisfacatoare 10 15,2 19,7
Buna 53 80,3 100,0
Total 66 100,0
Dat fiind faptul c populaia cercetat dispune de o experien adecvat (Tabelul nr.8.) n
domeniul creterii animalelor rspunsul la ntrebarea cu privire la autoevaluarea cunotinelor este unul
previzibil, 80.3% dintre respondeni considernd c au cunotine bune cu privire la creterea
animalelor.
Doar 4,5% dintre subiecii chestionai consider c au o pregtire modest, valoare ce poate fi
corelat cu cei 7,6% dintre respondeni ce au o experient mai mic de 10 ani n zootehnie.
Astfel, prin intermediul corelrii acestor informaii legate de modul i durata obinerii
experienei majoritii respondenilor putem afirma c n arealul studiat tradiiile zootehnice nu au fost
alterate n perioada comunist.
Tabelul nr. 9.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Cum ai obinut aceast experien:
Modaliti de obinerea a cunotinelor Frecvena Procent
cursuri de instruite 21 31,8
din familie 66 100,0
coala de specialitate 5 7,6
lucrnd n ferme 1 1,5
196
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
197
Dan-Constantin umovschi
Cea mai mare parte dintre respondeni (95,5%) s-au declarat dispui s comercializeze peste
75% din producia de lapte obinut i doar 4,5% dintre respondeni doresc s comercializeze mai puin
de 75% din producie.
Acest procent de 4,5% se mparte n marje egale de 1,5% pentru ponderi ale produciei
destinate vnzrii pn la 25%, de la 25%-50% i respectiv de la 50% la 75%.
198
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
199
Dan-Constantin umovschi
Corelaia dintre nivelul de instruire i statutul de membru al unei asociaii (Tabelul nr.16.)
indic faptul c odat cu creterea nivelului de instruire crete i ponderea subiecilor membrii ai unei
asociaii.
Astfel nct, dac dintre subiecii cu studii primare 48,6% sunt membri ai unei asociaii, toi
respondenii cu studii superioare sunt membri ai unei asociatii. O excepie a acestei corelaii este
nregistrat la subiecii fr o coal absolvit care au agreat avantajele asocierii n pondere de 75%,
nivel echitabil cu ponderea nregistrat de subiecii cu studii secundare i postliceale.
Aceast stare de fapt este determinat de faptul c nivelul redus de instruire a subiecilor fr
o coal absolvit i-a determinat pe acetia s apeleze la forme asociative n scopul mijlocirii relaiei
lor cu organismele de acreditare.
Corelaia dintre nivelul de instruire i producia medie de lapte pe lactaie (Tabelul nr.17.)
evideniaz o frecven maxim de 66,7% obinut pentru grupa subiecilor cu nivel superior de
instruire i o producie corespunztoare intervalului 2500-3000 litri.
Este adevrat c dintre aceti subieci 27,3% obin producii mici de sub 1500 litri dar trebuie
menionat faptul c aceste rezultate sczute sunt obinute de 50% dintre subiecii fr coal absolvit.
Produciile cuprinse n intervalul 1500-2000 litri nu se coreleaz efectiv cu nivelul de
colarizare ntruct sunt specifice att exploataiilor deinute de subieci absolveni de nvmnt
primar 48,6% ct i de cei care au finalizat forme de nvmnt secundar.
n intervalul de productivitate 2000-2500 litri se nregistreaz o oarecare omogenitate a
frecvenei rspunsurilor subiecilor cu un minim de 11,4% pentru absolvenii de nvmnt primar i
36,4% pentru subiecii cu studii postliceale.
Performanele maxime de 2500-3000 litri sunt majoritar obinute n exploataiile
absolveniilor de nvmnt superior.
200
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
cresterea
sprijin noi reducerea
calitatii
suplimentar tehnologii cheltuielilor
furajelor
fr coal Count 4 0 0 0
absolvit % din Nivel instruire 100,0% ,0% ,0% ,0%
Count 33 0 2 1
primar
% din Nivel instruire 94,3% ,0% 5,7% 2,9%
Count 12 1 4 4
secundar
% din Nivel instruire 92,3% 7,7% 30,8% 30,8%
Count 6 1 5 5
postliceal
% din Nivel instruire 54,5% 9,1% 45,5% 45,5%
Count 2 1 2 3
superior
% din Nivel instruire 66,7% 33,3% 66,7% 100,0%
Count 57 3 13 13
Total
% din Nivel instruire 86,4% 4,5% 19,7% 19,7%
201
Dan-Constantin umovschi
n ceea ce privete funcionarea n cadrul pieei a fermelor de lapte ecologic, acestea sunt
afectate ntr-o proporie considerabil de mediul politic.
Desele crize politice, precum i numeroasele modificri care au aprut n acest plan n
legatur cu adoptarea unor legi, decrete i hotrri de guvern au avut un impact negativ asupra derulrii
activitii acestui segment, furniznd un puternic climat de incertitudine.
Totui fermierii au ansa de a exploata o arie vast de oportuniti economice, care decurg
din programul elaborat de Comisia European n sectorul agriculturii ecologice. Scopul acestui
program este de fapt integrarea conceptului de protecie a mediului n practicile agricole, sau cu alte
cuvinte promovarea i gestionarea calitii i siguranei produciei alimentare.
Instrumentul care creeaz cadrul legislativ european este reprezentat de REGULAMENTUL
(CE) NR. 834/2007 al Consiliului din 28 iunie 2007 privind producia ecologic i etichetarea
produselor ecologice care prevede n detaliu cum s se gestioneze producia agricol ecologic n
statele membre.
Conform site-ului Ministerului Agriculturii i Dezvoltarii Rurale www.madr.ro, legislaia
national referitoare la agricultura ecologic este reprezentat de urmtoarele acte legislative:
ORDONAN DE URGEN nr. 34 din 17 aprilie 2000 privind produsele agro-
alimentare ecologice
ORDIN nr. 219 din 21.03.2007 cu modificrile i completrile ulterioare pentru aprobarea
Regulilor privind nregistrarea operatorilor n agricultura ecologic
ORDIN nr.252 din 2010 pentru modificarea Ordinului ministrului agriculturii, pdurilor i
dezvoltrii rurale nr. 219/2007 pentru aprobarea regulilor privind nregistrarea operatorilor n
agricultura ecologic
ORDIN nr. 51 din 1 martie 2010 pentru aprobarea regulilor nationale privind autorizarea
importurilor de produse agroalimentare ecologice din ri tere
ORDIN nr. 17 din 20 ianuarie 2011 privind aprobarea reducerilor i excluderilor aplicabile
cererilor de plat a ajutorului specific pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul de
agricultur ecologic
HOTRRE nr. 418 din 26 iunie 2013 pentru completarea Hotrrii Guvernului nr.
759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru mbuntirea calitii produselor agricole n
sectorul de agricultur ecologic
ORDIN nr. 1253 din 6 noiembrie 2013 pentru aprobarea regulilor privind nregistrarea
operatorilor n agricultura ecologic
Tot din cadrul prghiilor politice legislative care influenteaz activitatea fermelor ecologice
face parte sprijinul financiar acordat productorilor agricoli prin:
pli directe pe unitatea de suprafa att pentru perioada de conversie, ct i pentru
meninerea produciei agricole ecologice vegetale;
granturi pentru investiii;
programul de mbuntire a bunstrii animalelor.
La noi n ar, cele mai importante msuri de sprijin financiar sunt prevzute de urmtoarele
acte legislative:
202
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
HOTARARE nr. 759 din 21 iulie 2010 cu modificrile i completrile ulterioare privind
acordarea de ajutoare specifice pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul de
agricultur ecologic
HOTRRE nr.1095 din 2010 pentru modificarea Hotrrii Guvernului nr. 755/2010
privind schema de ajutor specific acordat productorilor de lapte de vac din zonele defavorizate i a
Hotrrii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru mbuntirea calitii
produselor agricole n sectorul de agricultur ecologic
HOTRRE nr.1303 din 15 decembrie 2010 pentru modificarea i completarea Hotrrii
Guvernului nr. 755/2010 privind schema de ajutor specific acordat productorilor de lapte de vac din
zonele defavorizate i a Hotrrii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice
pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul de agricultur ecologic
HOTRRE nr. 590 din 8 iunie 2011 pentru modificarea i completarea Hotrrii
Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru mbuntirea calitii
produselor agricole n sectorul de agricultur ecologic
ORDIN nr. 147 din 16 iunie 2011 pentru modificarea anexei la Ordinul ministrului
agriculturii i dezvoltrii rurale nr. 17/2011 privind aprobarea reducerilor i excluderilor aplicabile
cererilor de plat a ajutorului specific pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul de
agricultur ecologic
Conform ghidului pentru fermieri i agricultori, n Romnia agricultura ecologic este o
cuprins n cadrul msurii de agro-mediu i este sprijinit financiar de Uniunea European plile fie
pentru conversia la producia ecologic certificat, fie pentru meninerea produciei ecologice
certificate pentru culturi pe teren arabil, puni permanente, culturi legumicole, plante aromatice i
medicinale i culturi perene (vii i livezi).
De asemenea, Uniunea European ncepnd din anul 2008, sprijin financiar i alte dou
submsuri de agromediu Protecia apei i a solului, prin pli pentru nfiinarea de culturi verzi i
Conservarea biodiversitii i gospodrirea extensiv a pajitilor prin pli pentru: pajiti cu nalt
valoare natural, practici de lucru tradiionale i pajiti importante pentru psri.
n scopul implementrii agriculturii ecologice pe msura potenialului natural, economic i
social oferit de zona Bazinului Dornelor, instrumentele financiare ar trebui divesificate i optimizate:
granturi pentru investiii n prelucrarea produselor agricole ecologice i distribuirea produselor
alimentare ecologice; sprijinirea iniiativelor comerciale, inclusiv a noilor canale de vnzare, finanarea
studiilor de fezabilitate, granturi pentru cooperativele de consumatori etc.
Nu trebuie subestimat nici importana metodelor de comunicare utilizate de mediul politic:
consultana, programele de formare profesionala, oferta educaional i cercetare. Pentru agricultura
ecologic romneasc un rol important l-a avut i l are sprijinul financiar acordat de Ministerul
Economiei i Comertului pentru participarea la BIOFACH, una dintre cele mai mari expoziii
internaionale de profil.
Pe durata ntregului lan de obinere a unui produs ecologic, operatorii trebuie s respecte
permanent regulile stabilite n legislaia comunitar i naional. Ei trebuie s-i supun activitatea unor
vizite de inspecie, realizate de organisme de inspecie i certificare, n scopul controlului conformitii
cu prevederile legislaiei n vigoare privind producia ecologic.
Prin urmare alimentele i agricultura ecologic rspunde solicitrilor societii n ceea ce
privete protecia mediului i calitatea alimentelor, n special privind neutilizarea substanelor chimice
de sintez i a OMG-urilor de-a lungul ntregului lan de producie. (European Union 1995)
203
Dan-Constantin umovschi
Mediul economic are de asemenea un impact puternic asupra acestei ramuri zootehnice
deoarece face referire la puterea de cumprare a oamenilor. Cu ct veniturile sunt mai mari cu att
cererea va fi mai mare, consumatorii dnd mai mult importan la ceea ce consum.
Cu toate c prognoza pentru urmtorii doi ani este una pozitiv, n 2015 urmnd s avem o
cretere de 2,4%, iar n 2016 una de 2,8%, trebuie pstrat o atitudine de scepticism n momentul cnd
facem afirmaii.
Acest climat ncordat se datoreaz faptului c economia zonei euro a nregistrat, n trimestrul
patru din 2014, cea mai slab performan din ultimul an. Pentru zona euro, 2014 va fi anul n care
recesiunea a fost evitat la limit ns datele slabe sugereaz c nu exist nicio garanie c n 2015 nu
vom asista la o revenire a recesiunii', a declarat Chris Williamson, economist ef la celebra companie
britanic de analize financiare Markit.
Riscurile cu care se confrunt Romnia sunt rezultatul unui proces mai accelerat de
deleveraging dect se prognozase, avnd ca rezultat imediat deteriorarea accelerat a relaiilor
geopolitice, afectnd ncrederea i perspectivele economice ale principalilor parteneri comerciali.
n sens invers, se pot nregistra investiii mai ridicate, ca urmare a absorbiei peste ateptri a
fondurilor UE i a cererii mai solide pe plan intern.
Pentru a veni n ajutorul fermierilor care au ales s fac pasul ctre producia ecologic
Uniunea European a elaborat un set de msuri care au ca scop protejarea i meninerea calitii
mediului n exploataiile acestora.
Pentru a beneficia de sprijin comunitar, fermierii trebuie s-i asume practicarea agriculturii
ecologice timp de 5 ani, iar acest sprijin se va face anual n funcie de suprafee i de tipurile de culturi.
n Romnia, conform ghidului aflat n vigoare, agricultura ecologic reprezint o submsur
n cadrul msurilor de agromediu, oferindu-se sprijin financiar att pentru conversia la o producie
ecologic certificat ct i pentru meninerea celei existente (culturi pe teren arabil, puni permanente,
culturi legumicole, culturi perene i exploataii zootehnice) .
Mediul social este caracterizat de vrsta medie, stilul de via, sntatea, nivelul de cultur i
de educaie a populaiei i nu n ultimul rnd prin nivelul de nelegere a problemelor ecologice.
Contientizarea consumatorilor cu privire la adoptarea unui stil de via ct mai sntos i
creterea preocuprii fa de produsele ecologice afecteaz n mod direct politica fermierului
productor de lapte ecologic, care trebuie s in cont de aceste aspecte revizuindu-i n mod continuu
atitudinea fa de cerinele pieei.
Plierea pe nevoile consumatorului va aduce profit fermei i va asigura derularea afacerii n
continuare. Creterea nivelului de cultur i de educaie permite consumatorului s devin mai
pretenios n raport cu calitatea produselor, avnd astfel ateptri mai mari n ceea ce privete produsele
achizitionate.
Resursa uman are capacitatea de a oferi informaii concrete despre evoluia sistemului ntr-o
anumit perioad de timp i despre viitoarele direcii de evoluie.
Astfel pentru a evidenia profilul social actual al regiunii am ales s subliniez schimbrile
socio-economice survenite n intervalul 1991 - 2014.
Dezvoltat la scar industrial nc din perioada habsburgic, mineritul cunoate momentul
su de apogeu n Bazinul Dornelor la sfritul anilor 80, fapt evideniat i de vrful demografic
nregistrat n 1992, care a atins o valoare de 50.814 locuitori.
204
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Dup nchiderea sau restructurarea acestui sector, personalul disponibilizat, s-a confruntat cu
lipsa alternativelor, datorat n special calificrilor foarte specializate pe care le aveau.
Astfel muli dintre acetia au emigrat n sperana gsirii unor surse de venit care s le asigure
familiilor lor un nivel de trai decent, sau n special, cei mai n vrst s-au reprofilat spre activiti
comerciale, zootehnice, turism sau prelucrarea lemnului.
Conform dictonului excepia ntrete regula comuna Dorna Candrenilor face not
discordant nregistrnd un trend ascendent al salariailor, datorat n special prezenei pe raza acesteia a
societilor comerciale Coca-Cola HBC i Dorna Lactate.
Conform celor prezentate mai sus apare evident faptul c populaia rii Dornelor a
nregistrat o continu descretere demografic evideniindu-se formarea a dou tipuri de areale: areale
dinamice formate din comunele cu un grad ridicat de atractivitate i areale aflate ntr-un stadiu de
reconversie a activitilor economice care nregistreaz o atractivitate sczut.
Distribuia teritorial a aezrilor rii Dornelor a avut la baz necesitile locuitorilor, astfel
nregistrndu-se o densitate medie a aezrilor de 3 aezri/100 km, valoare aflat sub media naional
de 5,5 aezri/100 km, iar din punct de vedere al mrimii acestora ponderea cea mai mare (54,55%)
este ocupat de aezrile rurale mici cu o populaie cuprins ntre 100-500 de locuitori (Nicoar 1999).
n ceea ce privete calitatea vieii locuitorilor (surprins n momentul realizrii studiului de
teren i care a avut ca indicatori: alimentarea cu ap potabil i canalizare, alimentarea cu energie
electric, alimentarea cu energie termic, gradul de racordare la infrastructura de telecomunicaii,
infrastructura educaional, infrastructura de sntate etc.) se constat un nivel peste media naional.
205
Dan-Constantin umovschi
206
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Concluzii
207
Dan-Constantin umovschi
Anexa 1
Chestionar administrat n cadrul cercetrii de teren
Acest chestionar este conceput n cadrul cercetrii Elaborarea unor instrumente de cretere
a performanelor economice specifice produciei de lapte ecologic n contextul actual al Romaniei,
realizat de SUMOVSCHI Dan Constantin, bursier doctorand n proiectul
POSDRU/159/1.5/S/133675, beneficiar Academia Romn, Filiala Iai.
Scopul chestionarului este de a identifica trsturile generale ale exploatatilor zootehnice
ecologice din Bazinul Dornelor i de a conduce la elaborarea unor msuri de cretere a performanelor
tehnico-economice din cadrul domeniului de activitate.
Informaiile obinute n cadrul acestui chestionar ct i identitatea subiecilor vor fi codificate
i analizate n carul unor baze de date, pentru a nu aduce leziuni interesului subiecilor. V rugm s
rspundei sincer la ntrebrile care urmeaz:
1. n ce localitate, din Bazinul Dornelor, v desfurai activitatea:
Dorna Arini
Dorna Candrenilor
Cona
Panaci
Poiana Stampei
arul Dornei
Vatra Dornei
2. n ce grup de vrst v ncadrai:
<31 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-60 ani >60 ani
208
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
209
Dan-Constantin umovschi
Referine bibliografice
ANPM, Agenia Naional pentru Protecia Mediului. 2014. Raport privind starea mediului n judeul
Suceava.
Brum, Sebastian Ioan. 2004, Tehnologii ecologice pentru producia vegetal i creterea animalelor.
Iai: Terra Nostra.
Brum, Sebastian Ioan. 2013. Economia produciei de legume ecologice n Moldova. Iai: Terra
Nostra.
Brum, Sebastian Ioan. 2009. Presiunile exercitate de agricultur asupra mediului din judeul
Suceava. Studii i cercetri de economie rural, Tomul VIII, Experiene n proiectele de
cercetare pentru agricultur i dezvoltare rural. Iai: Terra Nostra.
Constantin, Marian. 2002, Marketingul produciei agroalimentare. Craiova: Universitaria.
Chiran, Aurel, Elena Gndu, Aurel Banu i Elena A. Ciobotariu. 2003. Marketing agroalimentar. Iai:
Pim.
Chiran, Aurel, Floricel Maricel Dima i Elena Gndu. 2007, Marketing n agricultur. Galai: Alma
Print.
Dona, Ion. 2000. Economie rural. Bucureti: Editura Economic.
European Union. 1995, Agriculture and Rural Development thematic site on EUROPA.
http://ec.europa.eu/agriculture/organic/files/eu-policy/of_public_consultation_final_report_en.pdf
(accesat septembrie 2014).
FAO, Food and Aagriculture Organization of the United Nations. 2014. Food and nutrition in
numbers. http://faostat.fao.org (accesat noiembrie 2014).
Gannon A. i Maria Nejes. 1991. Global Management Approach to Farm Developement and Familly
Living. Rome: FAO.
Gruia, Romulus. 1998. Managementul Eco-fermelor. Bucuresti: Ceres.
Matei, Daniela. 2012 Economie neagricol: tradiie i perspective n Moldova. Iai: Terra Nostra.
Matei, Daniela. 2010. Repere ale securitatii alimentare la inceputul secololui XXI. n Provocri
eco-economice ale secolului XXI. Iai. Tehnopress.
Matei, Daniela. 2014. Cadrul legal al agriculturii ecologice. Agricultura ecologic-pai spre viitor, 3.
Iai: Terra Nostra.
Moraru, Radu Adrian. 2008. Cooperaia agricol n Romnia i n ri ale Uniunii Europene dup Al
Doilea Rzboi Mondial. Tez de doctorat. Universitatea Al. I. Cuza Iai.
Oancea, Margareta. 2007. Managementul, gestiunea economic i strategia unitilor agricole.
Bucureti: Ceres.
210
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Ovidiu Gherasim
211
Ovidiu Gherasim
6+6+6+6+6+7+7+7+8+8
N med = = 6.70
10
n partea a doua a studiului vom utiliza numerele fuzzy triunghiulare.
n acest caz, nu vom mai face media aritmetic a celor 10 note.
De fapt vom separa notele n trei grupe i vom face media pe aceste grupe:
Prin urmare nota (medie) acordat de grup este numrul fuzzy triunghiular:
~
N med = (6.00, 6.50, 7.67) .
Tabelul nr. 1
Modelul iniial (Matricea notelor)
F1 F2 Fj Fn
P1 N11 N12 N1j N1n
P2 N21 N22 N2j N2n
Pi Ni1 Ni2 Nij Nin
Pm Nm1 Nm2 Nmj Nmn
N imax N ij
, ()i = 1, m , N imax = max N ij i N i = min N ij
min
u ij = unde: 1 j n
(1)
N imax N imin 1 j n
1
Utilitile astfel obinute se pondereaz cu ponderea 1/m: u ij u ij .
m
212
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Aplicarea unei metode de ierarhizare const n determinarea valorilor unui indicator specific
metodei I (met)
j , () j = 1, n , pentru fiecare factor de risc (coloan) Fj.
n etapa a doua se calculeaz valorile indicatorilor specifici pentru cele 4 metode de
ierarhizare pe care le vom aplica n continuare.
Indicatorul Uj specific metodei utilitilor globale se obine ca sum a utilitilor (ponderate)
de pe coloana respectiv.
Indicatorul Mj specific metodei Maxi-Max se obine prin alegerea celei mai mari utiliti de
pe coloan.
Indicatorul Wj specific metodei lui Wald se obine prin alegerea celei mai mici utiliti de pe
coloan.
Indicatorul Hj specific metodei lui Hurwicz, se obine ca o combinaie convex ntre
indicatorii Mj i Wj pe baza coeficientului de optimism al decidentului [0,1] .
Valorile mari ale coeficientului corespund decidenilor optimiti iar valorile mici, celor pesimiti.
(2)
Maxi-Max Mj max u ij
1 i m
Wald Wj min u ij
1i m
Hurwicz H j = M j + (1 ) W j
Hj
(coeficientului de optimism)
n acest paragraf vom exemplifica modul n care decurg calculele care conduc la ierarhizarea
factorilor de risc pentru cele 4 metode amintite n paragraful precedent.
Astfel, am considerat 8 factori de risc (n=8) pentru care au fost aplicate chestionare la 5
beneficiari de finanri (m=5).
Mediile notelor din chestionare formeaz modelul iniial de ierarhizare, prezentat n tabelul
nr. 2.
Tabelul nr. 2
Modelul iniial (Matricea notelor)
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 N imax N imin
P1 7.1 6.9 6.5 6.8 6.9 6.6 6.8 6.9 6.5 7.1
P2 6.2 7.5 6.6 6.9 7.3 7.1 6.8 6.8 6.2 7.5
P3 6.8 7.5 7.4 7.1 7 7.3 6.9 7.2 6.8 7.5
P4 8.4 8.2 8.5 8.4 8.7 8.4 8.3 8.6 8.2 8.7
P5 8.3 8.4 8.4 8.6 8.5 8.6 8.5 8.5 8.3 8.6
213
Ovidiu Gherasim
S precizm faptul c datele din tabelul precedent sunt pur teoretice. Notele respective au
fost generate pe calculator, n mod aleator.
n continuare vom aplica cele 4 metode prezentate modelului din tabelul nr. 2.
N 1min = min N1j = min(7.1, 6.9, 6.5, 6.8, 6.9, 6.6, 6.8, 6.9) = 6.5
1 j8
N max
1 = max N1j = max(7.1, 6.9, 6.5, 6.8, 6.9, 6.6, 6.8, 6.9) = 7.1 .
1 j8
Utilitile notelor astfel calculate formeaz matricea utilitilor din tabelul urmtor:
Tabelul nr. 3
Matricea utilitilor notelor
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
P1 0 0.333 1 0.5 0.333 0.833 0.5 0.333
P2 1 0 0.692 0.462 0.154 0.308 0.538 0.538
P3 1 0 0.143 0.571 0.714 0.286 0.857 0.429
P4 0.6 1 0.4 0.6 0 0.6 0.8 0.2
P5 1 0.667 0.667 0 0.333 0 0.333 0.333
214
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Tabelul nr. 4
Matricea utilitilor ponderate
Nrc F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
1 P1 0 0.067 0.2 0.1 0.067 0.167 0.1 0.067
2 P2 0.2 0 0.138 0.092 0.031 0.062 0.108 0.108
3 P3 0.2 0 0.029 0.114 0.143 0.057 0.171 0.086
4 P4 0.12 0.2 0.08 0.12 0 0.12 0.16 0.04
5 P5 0.2 0.133 0.133 0 0.067 0 0.067 0.067
6 Uj 0.72 0.4 0.58 0.426 0.308 0.406 0.606 0.368
7 Mj 0.2 0.2 0.2 0.12 0.143 0.167 0.171 0.108
8 Wj 0 0 0.029 0 0 0 0.067 0.040
9 Hj 0.2 0.2 0.171+0.029 0.12 0.143 0.167 0.104+0.067 0.068+0.04
5
U1 = u i1 = 0 + 0.2 + 0.2 + 0.12 + 0.2 = 0.72 , ,
i =1
5
U 8 = u i8 = 0.067 + 0.108 + 0.086 + 0.040 + 0.067 = 0.368 .
i =1
Cele 8 valori ale utilitilor globale astfel calculate au fost trecute n linia cu numrul curent 6
din tabelul precedent.
Ordonnd descresctor utilitile globale se obine urmtoarea ierarhizare a factorilor de risc:
0.720 > 0.606 > 0.580 > 0.426 > 0.406 > 0.400 > 0.368 > 0.308
F1 f F7 f F3 f F4 f F6 f F2 f F8 f F5
Prin metoda utilitii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F1 iar factorul cu riscul cel
mai mare este F5.
b) Metoda maxi-max
Valorile indicatorului specific al metodei maxi-max M j , j = 1,8 se calculeaz cu formula a
2-a din relaiile (2):
Cele 8 valori ale indicatorului specific au fost trecute n linia a 7-a din tabelul nr. 4.
215
Ovidiu Gherasim
Cele 8 valori ale indicatorului specific au fost trecute n linia a 8-a din tabelul nr.4.
Ordonnd descresctor valorile indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare a factorilor de
risc:0.067>0.040>0.029>0=0=0=0=0
F7 f F8 f F3 f F1 F2 F4 F5 F6
Prin metoda lui Wald, riscul cel mai mic l are factorul F7 iar factorii cu riscul (comparabil)
cel mai mare sunt F1 , F2, F4, F5 .i F6.
H1 () = M1 + (1 ) W1 = (M1 W1 ) + W1 =
= (0.2 0) + 0 = 0.2
H 8 () = M 8 + (1 ) W8 = (M 8 W8 ) + W8 =
= (0.108 0.040) + 0.040 = 0.068 + 0.040 .
Indicatorii astfel calculai sunt trecui n linia a 9-a (ultima) din tabelul nr. 4 i n tabelul
urmtor:
=0 =1
H1() 0.2 0 0.2
H2() 0.2 0 0.2
H3() 0.171 + 0.029 0.029 0.2
H4() 0.12 0 0.12
H5() 0.143 0 0.143
H6() 0.167 0 0.167
H7() 0.104 + 0.067 0.067 0.171
H8() 0.068 + 0.04 0.040 0.108
216
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Ierarhizarea factorilor de risc prin metoda lui Hurwicz este dependent de ordinea celor 8
indicatori Hj().
Valorile indicatorilor Hj() sunt dependente liniar de valorile pozitive i subunitare ale
coeficientul de optimism [0,1].
Grafic, cele 8 segmente ce corespunt indicatorilor lui Hurwicz Hj() pentru [0,1] au
extremitatea stng pe verticala =0 i extremitatea dreapt pe verticala =1.
Cele 7 segmente (H1() = H2()) sunt reprezentate grafic n figura nr. 1:
Ordinea indicatorilor (segmentelor) care nu se intersecteaz n interiorul lor este bine determinat:
H 3 () > H1 () = H 2 () > H 6 () > H 5 () > H 4 () (0,1)
Din grafic se observ c interseciile reale (n interior) sunt urmtoarele: H7() intersecteaz
pe H1() i H3() respectiv H8() pe H1(), H3(), H4(), H5() i H6().
Abscisele celor 7 puncte de intersecie se calculeaz rezolvnd ecuaiile corespunztoare:
H 7 () = H1 () 0.104 + 0.067 = 0.2
0.067
0.096 = 0.067 = = 0.69791(6) 0.698
0.096
217
Ovidiu Gherasim
0.107<0.303<0.404<0.533<0.567<0.698<0.769
Dup efectuarea calculelor, valorile obinute sunt cele corespunztoare din tabelul urmtor.
Tabelul nr. 5
Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare
val.
H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8
int.
=0 0 0 0 0.029 0 0 0 0.067 0.040
(0, 0.107 ) 0.1 0.02 0.02 0.046 0.012 0.014 0.017 0.077 0.047
= 0.107 0.107 0.021 0.021 0.047 0.013 0.015 0.018 0.078 0.047
(0.107 , 0.303) 0.2 0.04 0.04 0.063 0.024 0.029 0.033 0.088 0.054
= 0.303 0.303 0.061 0.061 0.081 0.036 0.043 0.051 0.099 0.061
(0.303, 0.404) 0.4 0.08 0.08 0.097 0.048 0.057 0.067 0.109 0.067
= 0.404 0.404 0.081 0.081 0.098 0.048 0.058 0.067 0.109 0.067
(0.404, 0.533) 0.5 0.1 0.1 0.115 0.06 0.072 0.084 0.119 0.074
= 0.533 0.533 0.107 0.107 0.12 0.064 0.076 0.089 0.122 0.076
(0.533, 0.567 ) 0.55 0.11 0.11 0.123 0.066 0.079 0.092 0.124 0.077
= 0.567 0.567 0.113 0.113 0.126 0.068 0.081 0.095 0.126 0.079
(0.567, 0.698) 0.6 0.12 0.12 0.132 0.072 0.086 0.1 0.129 0.081
= 0.698 0.698 0.14 0.14 0.148 0.084 0.1 0.117 0.14 0.087
(0.698, 0.769) 0.7 0.14 0.14 0.149 0.084 0.1 0.117 0.14 0.088
= 0.769 0.769 0.154 0.154 0.161 0.092 0.11 0.128 0.147 0.092
(0.769, 1) 0.9 0.18 0.18 0.183 0.108 0.129 0.15 0.161 0.101
=1 1 0.2 0.2 0.2 0.12 0.143 0.167 0.171 0.108
218
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Prin ordonarea pentru fiecare caz n parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 8 indicatori i
simultan a primei linii se obin ierarhizrile factorilor de risc.
Astfel, n cazul aceleiai linii 4 n care coeficientul de optimism este cuprins ntre valorile
0.107 i 0.303 ( (0.107, 0.303) ) ordinea indicatorilor i ierarhizarea este:
0.088>0.063>0.054>0.040=0.040>0.033>0.029>0.024
F7 f F3 f F8 f F1 F2 f F6 f F5 f F4
Tabelul nr. 6
Ierarhizrile factorilor de risc
Caz /Metod Ierarhizrile factorilor de risc
= 0 (Wald) F7 f F8 f F3 f F1 F2 F4 F5 F6
(0, 0.107) F7 f F8 f F3 f F1 F2 f F6 f F5 f F4
= 0.107 F7 f F3 F8 f F1 F2 f F6 f F5 f F4
(0.107, 0.303) F7 f F3 f F8 f F1 F2 f F6 f F5 f F4
= 0.303 F7 f F3 f F1 F2 F8 f F6 f F5 f F4
(0.303, 0.404) F7 f F3 f F1 F2 f F6 F8 f F5 f F4
= 0.404 F7 f F3 f F1 F2 f F6 F8 f F5 f F4
(0.404, 0.533) F7 f F3 f F1 F2 f F6 f F8 f F5 f F4
= 0.533 F7 f F3 f F1 F2 f F6 f F5 F8 f F4
(0.533, 0.567) F7 f F3 f F1 F2 f F6 f F5 f F8 f F4
= 0.567 F3 F7 f F1 F2 f F6 f F5 f F8 f F4
(0.567, 0.698) F3 f F7 f F1 F2 f F6 f F5 f F8 f F4
= 0.698 F3 f F1 F2 F7 f F6 f F5 f F8 f F4
(0.698, 0.769) F3 f F1 F2 F7 f F6 f F5 f F8 f F4
= 0.769 F3 f F1 F2 f F7 f F6 f F5 f F4 F8
(0.769, 1) F3 f F1 F2 f F7 f F6 f F5 f F4 f F8
= 1 (Maxi-max) F1 F2 F3 f F7 f F6 f F5 f F4 f F8
Utiliti globale F1 f F7 f F3 f F4 f F6 f F2 f F8 f F5
219
Ovidiu Gherasim
Dup cum am mai precizat n primul paragraf, notarea factorilor de risc de ctre un grup de
colaboratori poate genera o not medie sau un triplet ordonat, prin mprirea notelor n trei grupe.
n acest ultim caz chestionarele genereaz pentru fiecare factor cte o not medie reprezentat
matematic, printr-un numr fuzzy triunghiular.
Informaiile incerte sunt mult mai bine modelate matematic prin numere fuzzy.
Noiuni ample de teorie fuzzy n general pot fi consultate n lucrrile Bojadziev G., Bojadziev
M., 1995 [1], Gherasim O., 2008 [3] i Kaufmann A., 1973 [5].
Lucrrile Gherasim O., 2005 [2] i Gherasim O., 2008 [4] sunt dedicate n special
aplicaiilor numerelor fuzzy n economie.
Nucleul (sau vrful) unui numr fuzzy triunghiular este a doua component a sa iar suportul
este intervalul delimitat de prima i a treia component:
N( ~a ) = {a 1 } , Sp(~
a ) = [ a 1, a 3 ] (4)
Principalii indicatori asociai unui numr fuzzy triunghiular sunt: vrful, suportului,
mijlocul suportului, centrul de greutate, lungimea suportului i semnul.
Aceste elemente sunt definite de urmtoarele relaii:
~
a = {a 1 , a 2 , a 3 } Ftr
nucleul i suportul a N = N(~
a) = a2 , Sp(~
a ) = [ a 1, a 3 ]
a1 + a 3
mijlocul suportului a Sp =
2
centrul de greutate a + 2a 2 + a 3
(sau numr real aG = < ~
a >= 1 (5)
asociat) 4
lungimea suportului la = a 3 a1 0
sign a G , aG 0 1 ,x>0
semnul a = unde: sign ( x ) = 1 ,x<0
sign a N , aG = 0 0
,x=0
nmulirea cu scalari, cele patru operaii de baz ale aritmeticii cu numere fuzzy
triunghiulare, indicatorul global al ordonrii i ordinea indus sunt definite prin relaiile (6).
Indicatorii globali Oa i Ob sunt comparai component cu component.
Astfel, numrul fuzzy triunghiular mai mic va fi cel cu centrul de greutate mai mic, iar n
cazul egalitii centrelor de greutate, cel cu vrful mai mic.
Dac att centrele de greutate ct i vrfurile coincid atunci, este mai mic cel care are mai
mic lungimea cu semn.
Dac toate cele trei componente ale indicatorilor globali coincid (Oa=Ob) atunci ordinea celor
dou numere fuzzy triunghiulare diferite este de gradul II, cel mai mic fiind cel cu lungimea mai mic a
suportului.
220
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
~ ~ ~
a = (a1, a 2, a 3); b = (b1, b 2, b 3) ,~
a , b Ftr
(ta1, ta 2, ta 3) ,t 0
nmulire cu scalar numr real: t~
a =
(ta 3, ta 2, ta1) ,t < 0
~ ~
adunare: a + b = (a1 + b1,a 2 + b 2,a 3 + b3)
~ ~
scdere: a b = (a1 b 3,a 2 b 2,a 3 b1)
~ ~
~ ~ <b>~ a+ < ~ a>b
nmulire: ab =
2
~ ~ ~ ~ ~ (6)
a < b > a+ < a > b ~
mprire: ~ = ~ , () < b > 0
b 2 < b >2
O a = (a G , a N , a l a )
a < b G
indicatorul global al ordonrii: def G
O a < O b a N < b N
l < l
a a b b
O a < O b ~ ~
apb
relaia de ordine: ~
O a = O b la < l b ~ a pp b
S revenim din nou la exemplul din primul paragraf n care un grup de 10 colaboratori au
notat n chestionare un factor de risc cu notele (ordonate), 6, 6, 6, 6, 6, 7, 7, 7, 8 i 8, crora le
corespunde nota medie: N med = 6.70 .
n loc de aceast not medie, este mult mai bine reprezentat incertitudinea unei note
concrete dac separm notele n trei grupe i facem media pe aceste grupe:
Practic, numrul fuzzy triunghiular care modeleaz nota medie se obine astfel:
- se ordoneaz cresctor cele p note acordate de cei p colaboratori ai unui beneficiar de
finanare, pentru un factor de risc;
- separm cele p note n 3 grupe, astfel:
- dac p=3k atunci grupele conin cte k note, k, k, k;
- dac p=3k+1 atunci grupa din mijloc conine o not n plus, k, k+1, k;
- dac p=3k+2 atunci grupele extreme conin cte o not n plus, k+1, k, k+1.
- se calculeaz mediile aritmetice n fiecare grup de note i se obin astfel cele trei
componente ce formeaz numrul fuzzy triunghiular.
221
Ovidiu Gherasim
n exemplul din acest paragraf am considerat tot 8 factori de risc (n=8) pentru care au fost
aplicate chestionare la 5 beneficiari de finanri (m=5).
Mediile notelor din chestionare (numere fuzzy triunghiulare) formeaz modelul iniial de
ierarhizare, prezentat n tabelul nr.7.
Tabelul nr. 7
Modelul fuzzy iniial (Matricea notelor)
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
6 6.3 5.4 5.8 6.4 5.4 6 6.6
7.1 6.9 6.5 6.8 6.9 6.6 6.8 6.9
P1
7.9 8 7.4 7.8 7.6 7.2 7.4 7.6
7.025 7.025 6.45 6.8 6.95 6.45 6.75 7
5.4 6.6 5.5 6.4 6.3 6.7 6 6
6.2 7.5 6.6 6.9 7.3 7.1 6.8 6.8
P2
7.5 8.3 7.6 7.8 8.4 8 7.6 7.3
6.325 7.475 6.575 7 7.325 7.225 6.8 6.725
6.3 6.8 6.8 6.5 6 6.4 5.9 6.7
6.8 7.5 7.4 7.1 7 7.3 6.9 7.2
P3
7.5 8.4 8.3 7.4 7.8 8.5 7.6 7.6
6.85 7.55 7.475 7.025 6.95 7.375 6.825 7.175
7.5 7.8 7.5 7.1 8.3 7.7 7.8 7.5
8.4 8.2 8.5 8.4 8.7 8.4 8.3 8.6
P4
9.1 9.2 9.7 9.4 9.3 9.7 9.1 9.8
8.35 8.35 8.55 8.325 8.75 8.55 8.375 8.625
7 7.6 7.6 8.1 7.9 8 7.7 7.4
8.3 8.4 8.4 8.6 8.5 8.6 8.5 8.5
P5
8.8 8.9 9.7 9.7 9.3 9.6 9.3 9.5
8.1 8.325 8.525 8.75 8.55 8.7 8.5 8.475
De asemenea, datele din tabel sunt fictive, fiind generate aleator, pe calculator.
n fiecare celul din tabel sunt trecute pe vertical cele 3 componente ale numerelor fuzzy
triunghiulare ce reprezint nota medie respectiv.
Sub componente (sub linia discontinu) este trecut centrul de greutate corespunztor
numrului fuzzy triunghiular.
Toate centrele de greutate din tabel au fost calculate cu formula corespunztoare din relaiile
(5), astfel:
Toate numerele fuzzy triunghiulare vor avea ca indice centrul de greutate calculat dup cum
am artat mai sus.
n continuare vom aplica cele 4 metode de ierarhizare a celor 8 factori de risc modelului
fuzzy iniial din tabelul nr. 7.
Toate operaiile necesare pe parcursul aplicrii metodelor (descrise n relaiile (1) i (2)) se
efectueaz cu numere fuzzy triunghiulare, conform relaiilor (5) i (6) din paragraful precedent.
222
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
N 1min = min(6; 7.1; 7.9; 6.3; 6.9; 8; 5.4; 6.5; 7.4; 5.8; 6.8; 7.8;
6.4; 6.9; 7.6; 5.4; 6.6; 7.2; 6; 6.8; 7.4; 6.6; 6.9; 7.6) = 5.4
N max
1 = max(6; 7.1; 7.9; 6.3; 6.9; 8; 5.4; 6.5; 7.4; 5.8; 6.8; 7.8;
6.4; 6.9; 7.6; 5.4; 6.6; 7.2; 6; 6.8; 7.4; 6.6; 6.9; 7.6) = 8
n tabel pe fiecare linie cele 2 elemente extreme sunt bold (cel mai mic este i italic).
Poziiile celor trei componente ale utilitilor trebuiesc inversate pentru a fi ordonate
cresctor (ele reprezint componente ale numerelor fuzzy triunghiulare).
Toate celelalte utiliti se calculeaz n mod asemntor.
Vom mai exemplifica modul de calcul pentru ultima utilitate ~
u 58 :
Tabelul nr. 8
Matricea fuzzy a utilitilor notelor
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
0.038 0 0.231 0.077 0.154 0.308 0.231 0.154
0.346 0.423 0.577 0.462 0.423 0.538 0.462 0.423
P1
0.769 0.654 1 0.846 0.615 1 0.769 0.538
0.375 0.375 0.596 0.462 0.404 0.596 0.481 0.385
0.3 0.033 0.267 0.2 0 0.133 0.267 0.367
0.733 0.3 0.6 0.5 0.367 0.433 0.533 0.533
P2
1 0.6 0.967 0.667 0.7 0.567 0.8 0.8
0.692 0.308 0.609 0.467 0.359 0.392 0.533 0.558
223
Ovidiu Gherasim
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
0.385 0.038 0.077 0.423 0.269 0 0.346 0.346
0.654 0.385 0.423 0.538 0.577 0.462 0.615 0.5
P3
0.846 0.654 0.654 0.769 0.962 0.808 1 0.692
0.635 0.366 0.394 0.567 0.596 0.433 0.644 0.51
0.259 0.222 0.037 0.148 0.185 0.037 0.259 0
0.519 0.593 0.481 0.519 0.407 0.519 0.556 0.444
P4
0.852 0.741 0.852 1 0.556 0.778 0.741 0.852
0.537 0.537 0.463 0.547 0.389 0.463 0.528 0.435
0.333 0.296 0 0 0.148 0.037 0.148 0.074
0.519 0.481 0.481 0.407 0.444 0.407 0.444 0.444
P5
1 0.778 0.778 0.593 0.667 0.63 0.741 0.852
0.593 0.509 0.435 0.352 0.426 0.37 0.444 0.454
1 1
Utilitile ponderate se obin prin nmulire cu ponderea fix = = 0. 2 :
m 5
~
u11 ~
u11 = 0.2 (0.038, 0.346, 0.769)0.375 = (0.2 0.038, 0.2 0.346, 0.2 0.769)0.20.375 =
(0.008, 0.069, 0.154)0.075 , ,
~
u 58 ~
u 58 = 0.2 (0.074, 0.444, 0.852)0.454 (0.015, 0.089, 0.170)0.091
Matricea utilitilor ponderate este cea din tabelul urmtor:
Tabelul nr. 9
Matricea fuzzy a utilitilor ponderate
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
0.008 0 0.046 0.015 0.031 0.062 0.046 0.031
0.069 0.085 0.115 0.092 0.085 0.108 0.092 0.085
P1
0.154 0.131 0.2 0.169 0.123 0.2 0.154 0.108
0.075 0.075 0.119 0.092 0.081 0.12 0.096 0.077
0.06 0.007 0.053 0.04 0 0.027 0.053 0.073
0.147 0.06 0.12 0.1 0.073 0.087 0.107 0.107
P2
0.2 0.12 0.193 0.133 0.14 0.113 0.16 0.16
0.139 0.062 0.122 0.093 0.072 0.079 0.107 0.112
0.077 0.008 0.015 0.085 0.054 0 0.069 0.069
0.131 0.077 0.085 0.108 0.115 0.092 0.123 0.1
P3
0.169 0.131 0.131 0.154 0.192 0.162 0.2 0.138
0.127 0.073 0.079 0.114 0.119 0.087 0.129 0.102
0.052 0.044 0.007 0.03 0.037 0.007 0.052 0
0.104 0.119 0.096 0.104 0.081 0.104 0.111 0.089
P4
0.17 0.148 0.17 0.2 0.111 0.156 0.148 0.17
0.108 0.108 0.092 0.11 0.078 0.093 0.106 0.087
0.067 0.059 0 0 0.03 0.007 0.03 0.015
0.104 0.096 0.096 0.081 0.089 0.081 0.089 0.089
P5
0.2 0.156 0.156 0.119 0.133 0.126 0.148 0.17
0.119 0.102 0.087 0.07 0.085 0.074 0.089 0.091
224
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
~u
~
U1 = i1 =~
u11 + ~
u 21 + ~
u 31 + ~
u 41 + ~
u 51
i =1
u
~
U8 = i8 =.~
u18 + ~
u 28 + ~
u 38 + ~
u 48 + ~
u 58 = (0.188, 0.470, 0.746) 0.469 .
i =1
Cele 8 valori (numere fuzzy triunghiulare) ale utilitilor globale astfel calculate au fost
trecute n prima linie din tabelul urmtor.
Tabelul nr. 10
Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 3 metode de ierarhizare
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
0.264 0.118 0.121 0.17 0.152 0.103 0.25 0.188
~ 0.555 0.437 0.512 0.485 0.443 0.472 0.522 0.47
Uj
0.893 0.686 0.85 0.775 0.699 0.757 0.81 0.746
0.567 0.42 0.499 0.479 0.434 0.451 0.526 0.469
0.06 0.044 0.053 0.085 0.054 0.062 0.069 0.073
~ 0.147 0.119 0.12 0.108 0.115 0.108 0.123 0.107
Mj
0.2 0.148 0.193 0.154 0.192 0.2 0.2 0.16
0.139 0.108 0.122 0.114 0.119 0.12 0.129 0.112
0.008 0.007 0.015 0 0 0.007 0.03 0.031
~ 0.069 0.06 0.085 0.081 0.073 0.081 0.089 0.085
Wj
0.154 0.12 0.131 0.119 0.14 0.126 0.148 0.108
0.075 0.062 0.079 0.07 0.072 0.074 0.089 0.077
Ordonnd descresctor centrele de greutate ale utilitilor globale se obine urmtoarea
ierarhizare a factorilor de risc:
0.567>0.526>0.499>0.479>0.469>0.451>0.434>0.420
F1 f F7 f F3 f F4 f F8 f F6 f F5 f F2
225
Ovidiu Gherasim
Prin metoda utilitii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F1 iar factorul cu riscul cel
mai mare este F2.
b) Metoda maxi-max
~
Valorile indicatorului specific al metodei maxi-max M j , j = 1,8 se calculeaz cu formula a
2-a din relaiile (2).
Numerele fuzzy maxime se aleg pe coloanele din tabelul nr. 9 comparnd centrele de
greutate:
~
u i 1 = max(~
M1 = max ~ u11 , ~
u 21 , ~
u 31 , ~
u 41 , ~
u 51 ) = ~
u 21 = (0.06, 0.147, 0.2) 0.139
1 i 5
Cele 8 valori (numere fuzzy) ale indicatorului specific au fost trecute n linia corespunztoare
din tabelul nr.10.
Ordonnd descresctor valorile indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare a factorilor de
risc:
0.139>0.129>0.122>0.120>0.119>0.114>0.112>0.108
F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F4 f F8 f F2
Prin metoda maxi-max factorul cu riscul cel mai mic este tot F1 iar factorul cu riscul cel mai
mare este tot F2.
c) Metoda lui Wald
Indicatorului specific Wj , j = 1,8 se calculeaz cu formula a 3-a din relaiile (2).
Numerele fuzzy minime se aleg tot pe coloanele din tabelul nr. 9 comparnd centrele de
greutate:
~
u i1 = min(~
W1 = m in ~ u11, ~
u 21, ~
u 31 , ~
u 41, ~
u 51 ) = ~
u11 = (0.008, 0.069, 0.154) 0.075
1i5
Numrul fuzzy ~
u11 a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate:
0.075 < 0.108 < 0.119 < 0.127 < 0.139 .
~
u i 8 = min(~
W8 = m in ~ u18 , ~
u 28 , ~
u 38 , ~
u 48 , ~
u 58 ) = ~
u18 = (0.031, 0.085, 0.108) 0.077 .
1 i 5
Cele 8 valori ale indicatorului specific au fost trecute n linia a 3-a din tabelul nr.10.
Ordonnd descresctor valorile indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare a factorilor de
risc:
0.089>0.079>0.077>0.075>0.074>0.072>0.070>0.062
F7 f F3 f F8 f F1 f F6 f F5 f F4 f F2
226
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Prin metoda lui Wald, riscul cel mai mic l are factorul F7 iar factorul cu riscul cel mai mare
este F2.
Ierarhizarea factorilor de risc prin metoda lui Hurwicz este dependent de ordinea celor 8
~
indicatori H j().
Ordinea acestora depinde n primul rnd de ordinea centrelor lor de greutate:
Tabelul nr. 12
Centrele de greutate ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicatorul specific metodei lui Hurwicz =0 =1
~
< H1() > = 0.064 + 0.075 0.075 0.139
~
< H 2 () > = 0.046 + 0.062 0.062 0.108
~
< H3 () > = 0.043 + 0.079 0.079 0.122
227
Ovidiu Gherasim
Centrele de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt dependente liniar de valorile pozitive
i subunitare ale coeficientul de optimism [0,1] .
Grafic, cele 8 segmente ce corespunt centrelor de greutate ale indicatorilor pentru [0,1]
au extremitile stngi pe verticala =0 i extremitile drepte pe verticala =1.
Segmentele sunt reprezentate grafic n figura nr. 2.
228
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Cele 6 valori ale coeficientului n care ordinea indicatorilor se poate schimba (n ordine
cresctoare), sunt urmtoarele:
0<0.069<0.190<0.273<0.385<0.583<0.778<1
229
Ovidiu Gherasim
~
H1 (0.1) = (0.094, 0.078, 0.192) 0.064 0.1 + (0.008, 0.069, 0.154) 0.075 =
= (0.0094 + 0.008, 0.0078 + 0.069, 0.0192 + 0.154) 0.0064 + 0.075 =
( 0.001, 0.077, 0.173) 0.081 ; ;
~
H 8 (0.1) = (0.035, 0.022, 0.129) 0.035 0.1 + (0.031, 0.085, 0.108) 0.077
= (0.0035 + 0.031, 0.0022 + 0.085, 0.0129 + 0.108) 0.0035 + 0.077 =
(0.029, 0.087, 0.121) 0.081 .
~ ~
H1 (0.1) < H 8 (0.1) chiar dac au centrele de greutate egale, deoarece primul are vrful mai
mic: 0.077 < 0.087 .
Dup efectuarea calculelor, centrele de greutate sunt evideniate n tabelul urmtor.
Tabelul nr. 13
Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare
val.int. H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8
=0 0 0.075 0.062 0.079 0.07 0.072 0.074 0.089 0.077
(0, 0.069) 0.03 0.077 0.063 0.08 0.071 0.073 0.075 0.09 0.078
= 0.069 0.069 0.079 0.065 0.082 0.073 0.075 0.077 0.092 0.079
(0.069, 0.190) 0.1 0.081 0.067 0.083 0.074 0.077 0.079 0.093 0.081
= 0.190 0.19 0.087 0.071 0.087 0.078 0.081 0.083 0.097 0.084
(0.190, 0.273) 0.2 0.088 0.071 0.088 0.079 0.082 0.083 0.097 0.084
= 0.273 0.273 0.092 0.075 0.091 0.082 0.085 0.087 0.1 0.087
(0.273, 0.385) 0.3 0.094 0.076 0.092 0.083 0.086 0.088 0.101 0.088
= 0.385 0.385 0.1 0.08 0.096 0.087 0.09 0.092 0.104 0.09
(0.385, 0.583) 0.5 0.107 0.085 0.101 0.092 0.096 0.097 0.109 0.095
= 0.583 0.583 0.112 0.089 0.104 0.096 0.1 0.101 0.112 0.097
(0.583, 0.778) 0.7 0.12 0.094 0.109 0.101 0.106 0.106 0.117 0.102
= 0.778 0.778 0.125 0.098 0.112 0.104 0.109 0.11 0.12 0.104
(0.778, 1) 0.9 0.133 0.103 0.118 0.11 0.115 0.115 0.125 0.109
=1 1 0.139 0.108 0.122 0.114 0.119 0.12 0.129 0.112
Prin ordonarea pentru fiecare caz n parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 8 centre de
greutate ale indicatorilor i simultan a primei linii se obin ierarhizrile factorilor de risc.
Astfel, n cazul aceleiai linii 4 n care coeficientul de optimism este cuprins ntre valorile
0.069 i 0.190 ( = 0.1 (0.069, 0.190) ) ordinea indicatorilor i ierarhizarea sunt:
0.093>0.083>0.081(0.087)=0.081(0.077)>0.079>0.077>0.074>0.067
F7 f F3 f F8 f F1 f F6 f F5 f F4 f F2
230
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Tabelul nr. 14
Ierarhizrile factorilor de risc
Caz /Metod Ierarhizrile factorilor de risc
= 0 (Wald) F7 f F3 f F8 f F1 f F6 f F5 f F4 f F2
(0, 0.069) F7 f F3 f F8 f F1 f F6 f F5 f F4 f F2
= 0.069 F7 f F3 f F1 f F8 f F6 f F5 f F4 f F2
(0.069, 0.190) F7 f F3 f F8 f F1 f F6 f F5 f F4 f F2
= 0.190 F7 f F1 f F3 f F8 f F6 f F5 f F4 f F2
(0.190, 0.273) F7 f F1 f F3 f F8 f F6 f F5 f F4 f F2
= 0.273 F7 f F1 f F3 f F6 f F8 f F5 f F4 f F2
(0.273, 0.385) F7 f F1 f F3 f F6 f F8 f F5 f F4 f F2
= 0.385 F7 f F1 f F3 f F6 f F5 f F8 f F4 f F2
(0.385, 0.583) F7 f F1 f F3 f F6 f F5 f F8 f F4 f F2
= 0.583 F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F8 f F4 f F2
(0.583, 0.778) F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F8 f F4 f F2
= 0.778 F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F4 f F8 f F2
(0.778, 1) F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F4 f F8 f F2
= 1 (Maxi-max) F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F4 f F8 f F2
Utiliti globale F1 f F7 f F3 f F4 f F8 f F6 f F5 f F2
Ierarhizrile generate prin metoda lui Hurwicz sunt centralizate n tabelul nr. 14.
Ierarhizrile prin metodele Wald i maxi-max corespund primului caz ( = 0 ) i respectiv
cazului ( = 1 ).
n ultima linie din tabelul precedent am reamintit i ierarhizarea realizat prin metoda
utilitilor globale care nu coincide cu nici una din celelalte ierarhizri.
Ierarhizrile realizate ne permit s tragem urmtoarele concluzii:
- factorii cu riscul cel mai mic sunt: F7, F1; pe podium mai urc F3 i uneori i F8.
- factorii cu riscul cel mai mare sunt: permanent F2 i pe podium mai urc F4, F5 i F8.
231
Ovidiu Gherasim
Dac vom considera n continuare (tot ipotetic) c guvernanii doresc s reduc efectele
nocive ale factorilor de risc n implementarea proiectelor, i n acest scop aloc fonduri consistente,
acestea ar trebui folosite pe direcia factorilor cu efecte majore.
Considerm c, n aceast situaie factorii cu efecte nocive mici F1, F3, i F7 pot fi neglijai.
n acest sens, vom studia ierarhizarea celorlali 5 factori de risc n implementarea proiectelor:
F2, F4,, F5 , F6, i F8.
Cei 5 factori de risc (vechi FV) sunt acum renumerotai astfel:
Prin urmare n exemplul din acest paragraf am considerat 5 factori de risc (n=5) pentru care
au fost aplicate chestionare la 5 beneficiari de finanri (m=5).
Mediile notelor din chestionare (numere fuzzy triunghiulare) care formeaz modelul iniial
de ierarhizare (prezentat n tabelul nr.15) este extras din tabelul nr.7.
Tabelul nr. 15
Modelul fuzzy iniial (Matricea notelor)
F1 F2 F3 F4 F5
6.3 5.8 6.4 5.4 6.6
6.9 6.8 6.9 6.6 6.9
P1
8 7.8 7.6 7.2 7.6
7.025 6.8 6.95 6.45 7
6.6 6.4 6.3 6.7 6
7.5 6.9 7.3 7.1 6.8
P2
8.3 7.8 8.4 8 7.3
7.475 7 7.325 7.225 6.725
6.8 6.5 6 6.4 6.7
7.5 7.1 7 7.3 7.2
P3
8.4 7.4 7.8 8.5 7.6
7.55 7.025 6.95 7.375 7.175
7.8 7.1 8.3 7.7 7.5
8.2 8.4 8.7 8.4 8.6
P4
9.2 9.4 9.3 9.7 9.8
8.35 8.325 8.75 8.55 8.625
7.6 8.1 7.9 8 7.4
8.4 8.6 8.5 8.6 8.5
P5
8.9 9.7 9.3 9.6 9.5
8.325 8.75 8.55 8.7 8.475
232
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
~
u11 ~
u11 = 0.2 (0, 0.423, 0.654) 0.375 (0, 0.085, 0.131) 0.075 ;
Tabelul nr. 16
Matricea fuzzy a utilitilor ponderate
F1 F2 F3 F4 F5
0 0.015 0.031 0.062 0.031
0.085 0.092 0.085 0.108 0.085
P1
0.131 0.169 0.123 0.2 0.108
0.075 0.092 0.081 0.12 0.077
0.008 0.05 0 0.033 0.092
0.075 0.125 0.092 0.108 0.133
P2
0.15 0.167 0.175 0.142 0.2
0.077 0.117 0.09 0.098 0.14
0.008 0.088 0.056 0 0.072
0.08 0.112 0.12 0.096 0.104
P3
0.136 0.16 0.2 0.168 0.144
0.076 0.118 0.124 0.09 0.106
0.044 0.03 0.037 0.007 0
0.119 0.104 0.081 0.104 0.089
P4
0.148 0.2 0.111 0.156 0.17
0.108 0.11 0.078 0.093 0.087
0.07 0 0.035 0.009 0.017
0.113 0.096 0.104 0.096 0.104
P5
0.183 0.139 0.157 0.148 0.2
0.12 0.083 0.1 0.087 0.106
233
Ovidiu Gherasim
~u
~
U1 = i1 =~
u11 + ~
u 21 + ~
u 31 + ~
u 41 + ~
u 51 = (0.264, 0.555, 0.893) 0.567 , ,
i =1
Cele 5 valori (numere fuzzy triunghiulare) ale utilitilor globale astfel calculate au fost
trecute n prima linie din tabelul urmtor.
Tabelul nr. 17
Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 3 metode de ierarhizare
F1 F2 F3 F4 F5
0.13 0.183 0.159 0.111 0.212
~ 0.472 0.529 0.482 0.512 0.515
Uj
0.748 0.835 0.766 0.814 0.822
0.456 0.519 0.472 0.487 0.516
0.07 0.088 0.056 0.062 0.092
~ 0.113 0.112 0.12 0.108 0.133
Mj
0.183 0.16 0.2 0.2 0.2
0.12 0.118 0.124 0.12 0.14
0 0 0.037 0.009 0.031
~ 0.085 0.096 0.081 0.096 0.085
Wj
0.131 0.139 0.111 0.148 0.108
0.075 0.083 0.078 0.087 0.077
Prin metoda utilitii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F1 (FV2) iar factorul cu riscul
cel mai mare este F2 (FV4).
b) Metoda maxi-max
~
M1 = max ~u i1 = max(~
u11, ~
u 21, ~
u 31, ~
u 41, ~
u 51 ) = ~
u 51 = (0.07, 0.113, 0.183) 0.12 ,
1 i 5
0.140>0.124>0.120>0.120>0.118
F5 f F3 f F1 f F4 f F2
234
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Prin metoda maxi-max, riscul cel mai mic l are factorul F5, (FV8), iar factorul cu riscul cel
mai mare este F2 (FV4).
Numrul fuzzy ~
u11 a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate:
~
Cele 5 valori ale indicatorului specific Wj au fost trecute n linia a 3-a (tabelul nr. 17).
Ordonnd descresctor componentele indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare:
0.087>0.083>0.078>0.077>0.075
F4 f F2 f F3 f F5 f F1
Prin metoda lui Wald riscul cel mai mic l are factorul F4, (FV6), iar factorul cu riscul cel mai
mare este F1 (FV2).
~ ~ ~ ~ ~ ~
H1() = M1 + (1 ) W1 = (M1 W1) + W1 =
= [(0.07, 0.113, 0.183) 0.12 (0, 0.085, 0.131) 0.075 ] + (0, 0.085, 0.131) 0.075
~
H1() = (0.061, 0.028, 0.183) 0.045 + (0, 0.085, 0.131) 0.075 ,
Tabelul nr. 18
Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicator specific metodei lui Hurwicz
~
H1() = (0.061, 0.028, 0.183) 0.045 + (0, 0.085, 0.131) 0.075
~
H 2 () = (0.051, 0.016, 0.160) 0.035 + (0, 0.096, 0.139) 0.083
~
H3 () = (0.055, 0.039, 0.163) 0.047 + (0.037, 0.081, 0.111) 0.078
~
H 4 () = (0.086, 0.012, 0.191) 0.032 + (0.009, 0.096, 0.148) 0.087
~
H5 () = (0.016, 0.048, 0.169) 0.062 + (0.031, 0.085, 0.108) 0.077
235
Ovidiu Gherasim
~
Ordinea indicatorilor H j () depinde de ordinea centrelor lor de greutate:
Tabelul nr. 19
Centrele de greutate ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicatorul specific metodei lui Hurwicz =0 =1
~
< H1() > = 0.045 + 0.075 0.075 0.120
~
< H 2 () > = 0.035 + 0.083 0.083 0.118
~
< H3 () > = 0.047 + 0.078 0.078 0.125
~
< H 4 () > = 0.032 + 0.087 0.087 0.119
~
< H5 () > = 0.062 + 0.077 0.077 0.139
Centrele de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt dependente liniar de valorile pozitive
i subunitare ale coeficientul de optimism [0,1] .
Grafic, cele 5 segmente ce corespunt centrelor de greutate ale indicatorilor pentru [0,1]
au extremitile stngi pe verticala =0 i extremitile drepte pe verticala =1.
Segmentele sunt reprezentate grafic n figura nr. 3.
0.14
0.135
H1
0.13
0.125
0.12 H2
0.115
0.11
H3
0.105
0.1
0.095
H4
0.09
0.085
0.08
H5
0.075
0.07
0 1
236
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Cele 7 valori ale lui n care ordinea indicatorilor se poate schimba sunt urmtoarele:
0<0.067<0.222<0.333<0.417<0.600<0.800<0.923<1
Tabelul nr. 20
Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare
val.
H1 H2 H3 H4 H5
int.
=0 0 0.075 0.083 0.078 0.087 0.077
(0, 0.067) 0.03 0.076 0.084 0.079 0.088 0.079
= 0.067 0.067 0.078 0.085 0.081 0.089 0.081
(0.067, 0.222) 0.1 0.08 0.087 0.083 0.09 0.083
= 0.222 0.222 0.085 0.091 0.088 0.094 0.091
(0.222, 0.333) 0.3 0.089 0.094 0.092 0.097 0.096
= 0.333 0.333 0.09 0.095 0.094 0.098 0.098
237
Ovidiu Gherasim
val.
H1 H2 H3 H4 H5
int.
(0.333, 0.417) 0.4 0.093 0.097 0.097 0.1 0.102
= 0.417 0.417 0.094 0.098 0.098 0.1 0.103
(0.417, 0.600) 0.5 0.098 0.101 0.102 0.103 0.108
= 0.600 0.6 0.102 0.104 0.106 0.106 0.114
(0.600, 0.800) 0.7 0.107 0.108 0.111 0.109 0.12
= 0.800 0.8 0.111 0.111 0.116 0.113 0.127
(0.800, 0.923) 0.9 0.116 0.115 0.12 0.116 0.133
= 0.923 0.923 0.117 0.115 0.121 0.117 0.134
(0.923, 1) 0.96 0.118 0.117 0.123 0.118 0.137
=1 1 0.12 0.118 0.124 0.12 0.14
Prin ordonarea pentru fiecare caz n parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 5 centre de
greutate ale indicatorilor i simultan a primei linii se obin 8 cazuri distincte de ierarhizri ale factorilor
de risc centralizate n tabelul urmtor.
Tabelul nr. 21
Ierarhizrile factorilor de risc
Caz /Metod Ierarhizrile factorilor de risc
[0, 0.067] F4 f F2 f F3 f F5 f F1
(0.067, 0.222] F4 f F2 f F5 f F3 f F1
(0.222, 0.333] F4 f F5 f F2 f F3 f F1
(0.333, 0.417] F5 f F4 f F2 f F3 f F1
(0.417, 0.600) F5 f F4 f F3 f F2 f F1
[0.600, 0.800) F5 f F3 f F4 f F2 f F1
[0.800, 0.923) F5 f F3 f F4 f F1 f F2
[0.923, 1] F5 f F3 f F1 f F4 f F2
Utiliti globale F2 f F5 f F4 f F3 f F1
238
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Referine bibliografice
Bojadziev George i Maria Bojadziev. 1995. Fuzzy Sets, Fuzzy Logic, Applications. London: World
Scientific.
Gherasim, Ovidiu. 2005. Matematica numerelor fuzzy triunghiulare cu aplicaii n studiul deciziilor de
management.
Gherasim, Ovidiu. 2008a. Mathematics of Uncertainty. Iai: Performantica.
Gherasim, Ovidiu. 2008b. Fuzzy Techniques Applied in Economy. Iai: Performantica.
Kaufmann, A. 1973. Introduction a la thorie des sous-ensembles flous. Paris: Masson.
239
Ovidiu Gherasim
240
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Maria-Luciana Atomei
241
Maria-Luciana Atomei
viitor i totodat presupune implicarea angajailor firmei. Strategiile sunt dezvoltate n funcie de
dinamica pieelor, mediul economic i mediul competiional.
Pentru a fi competitiv, inovaia este necesar n special n lumea concurenial din
domeniile tehnologice. Inovaia duce ctre transformarea rezultatelor cercetrii n produse i servicii
inovative. O economie bazat pe inovare are un avantaj competitiv, ce const n producerea de servicii
i produse inovative la nivel internaional. Competitivitatea nseamn n final productivitate, ns este
determinat de o gam larg de factori calitatea mediului de afaceri, stimularea investiiilor,
capacitatea de inovare dar i de nivelul de concuren.
Societatea bazat pe informaii este societatea actual n care oamenii depind de o societate a
cunoaterii i care cuprinde totodat marile organizaii i corporaii. Astfel, organizaia bazat pe
cunoatere devine un factor important pentru grup, inteligent i care aparine contemporanului att prin
activitatea de cercetare tiinific, ct i prin activitatea strategic, managerial. Organizaia devine
aadar o mbinare ntre fenomenul cunoaterii i conceptul organizrii, definind o construcie solid a
unui colectiv inteligent, performant i competent.
Organizaia bazat pe cunoatere funcioneaz concordant cu societatea informaional i este
determinat n principal de inovare, nvare i interactivitate partenerial. Prima meniune a
conceptului de organizaie bazat pe cunoatere a aprut undeva n anii 1984-1988, iar de atunci pn
n prezent a cunoscut mai multe faze de dezvoltare. n 1984, Huber a pus problema necesitii de a crea
un model organizaional n special pentru organizaiile post industriale. Mai trziu, aceast idee se
regsete i n alte abordri ce propun soluii de operaionalizare.
Holsapple i Whinston (1987), promotori ai tehnologiei informatice, ofer o definiie a
organizaiei bazate pe cunoatere: o colectivitate de lucrtori cu munc de concepie, interconectai
printr-o infrastructur computerizat - RH Bonczek, CW Holsapple, AB Whinston 1987. Aceti
autori susin sprijinirea organizaiei de informatica avansat i de aplicaii ale inteligenei artificiale.
Din punct de vedere managerial, n 1988, Drucker prezint un model organizaional valid
pentru secolul XXI, cu principalele caracteristici conducerea ierarhic fr multe nivele intermediare,
coordonarea angajailor prin standarde, norme i reguli interne, colectiv al organizaiei format n
principal din profesioniti.
Dup anul 1955, apar i primele rezultate de importan relevant n funcionarea i evoluia
organizaiei bazate pe cunoatere, viziunile vremii genernd noi denumiri ca: organizaie centrat pe
memorie, (Le Moigne 1990, 94), organizaie inteligent (Hendriks i Dragomirescu 1998).
242
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Organizaiile sunt dependente de inovaiile tehnologice, dar n acelai timp sunt condiionate
de cunoatere, n special de cunoaterea la nivelul angajailor. Colectivul se ncadreaz i este n
rezonan cu ambiantul i obiectivul firmei, desfoar activiti coordonate i i dezvolt propriul
comportament printr-un set de reguli scrise i nescrise, pentru o bun colaborare i evoluie.
Pe baza unui management de calitate, se parcurg anumii pai ce pleac de la nivelul de idei
de mbuntire, soluii i metode noi, pn la nivelul de aciuni propriu-zise, miznd n general pe
membrii care au mai mult influen asupra grupului sau pe cei care se mobilizeaz mai uor pe noile
practici.
Aadar fiecare companie are nevoie de strategii de nvare pentru a rmne competitiv pe
pia i de metode i tehnici ce pot proveni din interiorul sau din exteriorul organizaiei.
Un cunoscut pionier al managementului inovaiei a fost economistul austriac Joseph
Schumpeter, n anii 1930, care a identificat inovarea ca un factor semnificativ n creterea
economic.
Gestionarea inovrii ajut o organizaie s identifice o oportunitate i s o utilizeze pentru a
crea i introduce noi idei, procese, sau chiar produse. Creativitatea este baza managementului inovrii
iar scopul final este o schimbare n servicii sau n procesul de afaceri.
Ideile inovatoare sunt rezultatul a dou etape consecutive, imitaie i invenie. Prin utilizarea
instrumentelor de management de inovare, managementul poate declana i implementa capacitile
creative ale forei de munc pentru dezvoltarea continu a unei companii. Inovaia, dei nu este suficient,
este o condiie prealabil necesar pentru supravieuirea i dezvoltarea continu a ntreprinderilor.
Majoritatea companiilor recunosc importana inovrii, n special pentru lansarea de noi
produse sau procese, pentru a-i ntri competitivitatea lor pe pia, dar de asemenea multe companii
ntmpin dificulti n managementul acestor inovri acest lucru este complex i considerat o
adevrat provocare.
Inovarea nu nseamn ntotdeauna folosirea tehnologiilor avansate, din contr, este mai degrab
un mod de gndire i expresivitate aplicat n dezvoltarea unui produs nou, a unui proces sau serviciu.
243
Maria-Luciana Atomei
Modul cel mai direct de inovare de afaceri este inovaia tehnologic i inovarea institu-
ional. Managementul inovrii, cu toate acestea, joac un rol important n promovarea inovaiei tehno-
logice i instituionale.
Scopul managementului inovrii n cadrul unei companii este de a cultiva un mediu adecvat
pentru a ncuraja inovarea. Mediul potrivit ar putea ajuta firmele s obin mai multe proiecte de
cooperare, chiar o platform de decolare pentru asocierile de afaceri". (Schumpeter 1930).
Aadar o direcie clar, aprobat, este esenial pentru preocuprile de inovare. O cerin
cheie fundamental pentru a putea gestiona inovarea este aceea de a fi capabil s msoare i s
evalueze diferitele aspecte ale procesului de inovare i rezultatul acesteia. n literatura de specialitate
aceste aspecte sunt clasificate de-a lungul a cinci dimensiuni, adic intrri la procesul de inovare, de
ieire de la procesul de inovare, impactul produciei de inovare, msuri pentru a evalua activitile
ntr-un proces de inovare i disponibilitatea factorilor care faciliteaz un astfel de proces.
Inovarea este o schimbare care surclaseaz o practic anterioar. Pentru a conduce sau a
susine cu inovaii, managerii trebuie s se concentreze puternic pe reeaua de inovare, care necesit o
nelegere profund a complexitii inovrii.
Colaborarea este o surs important de inovare. Inovaiile sunt din ce n ce mai mult aduse pe
pia de ctre reele de firme, selectate n funcie de avantajele lor comparative i care funcioneaz
ntr-o manier coordonat.
Este nevoie de reea, dar integrarea de reea este cheia succesului pentru inovarea complex.
Zonele sociale economice, coridoarele de tehnologie, acordurile de liber schimb i clusterele tehno-
logice sunt doar cteva dintre modalitile de a ncuraja crearea de reele de organizare i facilitarea
unor inovaii eco-funcionale.
Tehnicile de managementul inovrii pot fi definite ca un set ntreg de metode i msuri, ale
cror aplicaii pot ajuta companiile s se adapteze mai uor la schimbrile continue de pe pia.
Fiecare metod a managementului inovrii, aplicat n contextul organizaiei bazate pe
cunoatere, nseamn creterea competitivitii.
Tehnicile de management sunt un set de metode de lucru, metodologii care vin n sprijinul
procesului de inovare dintr-o organizaie bazat pe cunoatere.
Printre cei mai eseniali indicatori ai unei companii competitive, se numr:
- Dezvoltarea cunotinelor;
- Disponibilitatea;
- Strategii de influen;
- Nivelul tehnologic;
- Resursele necesare pentru implementarea inovrii;
- Nivelul de documentaie.
Pornind de la aceti indicatori, s-au dezvoltat metode i tehnici pe toate ramurile ce
impacteaz managementul inovrii:
- Tehnici de cunoatere a managementului;
- Tehnici de companie i reele;
- Tehnici de dezvoltarea creativitii;
- Tehnici de mbuntire a procesului;
- Tehnici de management de proiect;
- Tehnici de management n proiectare;
244
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
245
Maria-Luciana Atomei
246
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Metodele calitative intesc obinerea unui coninut mai bogat i mai detaliat din datele
analizate. n cazul acestor metode, instrumentele i tehnicile sunt adaptate n funcie de problema de
analizat.
Enumerm cteva din cele mai utilizate metode: analiza SWOT - S = strengths (puncte tari),
W = weaknesses (puncte slabe), O = opportunities (oportuniti), T = threats (ameninri) - analiza
PEST(E) - o prescurtare care se refer la analiza contextului politic (Political), economic (Economic), social
(Social), tehnologic (Tehnological) i, n ultimul timp, al celui de mediu (Ecological/Environment), analiza
CATWOE descris n capitolul urmtor.
Tehnica CATWOE (Checkland and Scholes Soft Systems Methodology in Action, 1990),
presupune o analiz a unui fenomen pe mai multe planuri, ce trebuie investigate pe rnd i observate,
pentru a oferi o perspectiv ct mai apropiat de nevoile angajailor dar i pentru a nelege mai bine
fenomenele complementare.
Aceast metod se aplic prin folosirea scenariilor i uureaz procesul de decizie mai ales n
situaiile neprevzute. Pentru aplicarea cu succes a metodei, este necesar s se considere mai multe
evoluii ce ar putea fi posibile i pregtirea mai multor planuri de aciune pentru fiecare situaie n
parte.
n procesul decizional, folosirea metodei CATWOE se folosete prin descrierea efectiv a
scenariului viitor, cuprinznd toate informaiile relevante pentru decizia ce urmeaz a fi implementat.
Sunt situaii specifice n care aceast metod este foarte sigur, un exemplu ar fi atunci cnd se iau
decizii pe termen lung i foate lung.
Conform lui Shoemaker (Shoemaker 1995, 25-40), etapele elaborrii unui scenariu sunt:
Identificarea factorilor cheie, care pot varia cel mai mult ntr-un proces decizional i
definirea perioadei de timp n care acetia variaz;
Identificarea celor mai importani actori cu putere de decizie;
Evaluarea tendinelor tehnice, politice, economice, sociale i legislative ce pot avea
impact, acestea fiind greu de evaluat n timp raportat la procesul decizional evaluat la momentul
respectiv (minimizarea acestui risc se face introducnd n echipa de decizie, membri din ct mai multe
domenii);
Evaluarea principalelor surse necontrolabile, care n timp vor avea impact pozitiv sau
negativ asupra procesului analizat. n general, omul prin natura lui se focalizeaz mai mult pe
anumite aspecte, mai restrnse i mai puin pe altele ce ar putea deveni critice pe parcursul timpului;
Dezvoltarea unor scenarii preliminare, complet diferite, evalund lucrurile n cazul cel
mai favorabil i n cazul cel mai defavorabil;
Evaluarea celor dou scenarii i identificarea unor situaii intermediare;
Elaborarea unor comportamente probabile din partea actorilor implicai;
Elaborarea unui plan de aciune pentru cteva situaii, cele mai probabile, fr precizia
unei predicii, dar care s fie acoperitoare pentru cele mai multe cazuri.
Aceast analiz este folosit pentru a pune semne de ntrebare cu privire la performanele ce
trebuie obinute. Perspectivele de afacere ajut la analizarea impactului n dezvoltarea unor soluii i
progrese propuse. Metoda CATWOE cuprinde 6 elemente:
247
Maria-Luciana Atomei
1. clients - clienii - sunt cei care pot beneficia sau cei care vor aduce impact asupra
sistemului i este nevoie s fie analizai n aa fel nct s se identifice modul n care procesul sau
sistemul poate fi afectat de acetia, dar i modul cum acetia pot fi influenai de sistem. nc de la
nceput, trebuie s fie clar cine catig dac lucrurile se vor schimba n acel mod i cine are de pierdut
i bineneles dac se merit pierderea. De exemplu, vom analiza departamentul de cercetare -
dezvoltare (s presupunem c ne dorim s optimizm i s reducem neajunsurile observate n urma
studiului), C reprezint clienii finali ce vor achiziiona produse ale companiei analizate sau angajatorii
ulteriori ai resurselor umane formate profesional.
2. actors - actorii - sau altfel spus angajaii, sunt de asemenea analizai asupra modului n
care i vor ndeplini responsabilitile i asupra modului n care vor implementa acivitile necesare
noului proces. Cine este implicat n aciunile propuse, cine va fi responsabil de implementarea
soluiilor, cum vor fi angajaii impactai din punct de vedere profesional n urma proiectului propus?
Rspunsul sunt cei care ndeplinesc aciunile corective, cei care sunt membri ai programului ce se
implementeaz. n cazul nostru, actorii sunt angajaii companiei, indiferent de funcie sau rang.
3. transformation - transformarea - aceast component a metodei include analiza
modificrilor care au fost aduse n sistem sau n proces. De asemenea i natura acestor modificri este
listat i se precizeaz efectiv informaiile de pornire, dar i rezultatele ateptate. Ce procese i sisteme
sau tehnologii sunt afectate de modificarea dorit - aciunile ce sunt suportate de sistemul companiei
(anumite reguli, moduri de lucru). n situaia luat ca exemplu, acest aspect poart denumirea de proces
de formare i este analizat sub toate perspectivele sale, sau poate fi de asemenea reprezentat de procese
noi ce sunt implementate n producia bunurilor finite ale companiei.
4. weltanschauung - mediul nconjurtor - acest pas din metoda CATWOE presupune ca
sistemul s fie analizat i n contextul larg, nelegnd relevana fiecrui proces ce va fi implementat n
sistem. Aadar fiecare detaliu este nsoit de o explicaie cu o justificare corect a prezenei acesteia. Care
este imaginea de ansamblu, sunt consecine de ordin major asupra pieei sau asupra domeniului n care
activeaz compania? ntreaga companie se analizeaz prin perspectiva viziunii societii n ansamblu.
Aadar orice soluie sau program de modificare va fi raportat la un sistem supraordonat celui ce se
analizeaz, astfel avnd avantajul punerii n eviden a consecinelor ce se pot produce asupra societii.
5. owner - proprietarul - n cadrul acestei faze, sunt analizai proprietarii sistemului /
procesului dar i toi cei implicai n problema analizat. Cine deine procesul, cine este desemnat
pentru a investiga situaia, ce rol va juca n implementarea soluiei?
Se vizeaz factorii care au suficient influen n oprirea aciunilor sistemului daca s-ar dori
acest lucru n cazul nostru, daca deintorul companiei se opune sau nu dorete efectiv modificarea
sau soluia propus.
6. environmental constraints - contrngerile de mediu - se include analiza elementelor externe
n care procesul sau sistemul va evolua i va funciona. Aceste contrngeri vor avansa sau vor periclita
dezvoltarea proiectului. Care sunt contrngerile sau limitrile ce pot avea impact asupra implementrii
soluiei sau care i pot afecta succesul final? Acestea se raporteaz la limitele de orice natura (etic,
financiar, uman). n cazul companiei automotive analizate, limitrile sunt att la nivelul resurselor
investite, ct i la nivelul impactului asupra mediului.
Deoarece o singura metod aplicat n cadrul unui studiu de caz nu ia n considerare toate
aspectele importante ale temei de analizat, vom aduna informaii prin metoda CATWOE, mpreun cu
analiza mai multor elemente de specialitate ale companiei de profil analizate, pentru ca, n final,
totalitatea rezultatelor obinute sa ne ofere programe de viitor i soluii ct mai potrivite cu situaia cu
care se confrunt angajaii i compania.
248
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
249
Maria-Luciana Atomei
Din punct de vedere managerial, uzura tehnologic i apariia noilor cerine n trend cu
dezvoltarea automobilelor duce la scderea vnzrilor i pierderea clienilor existeni i minimalizeaz
posibilitatea atragerii de clieni noi.
Dezvoltarea tuturor domeniilor conexe domeniului automotive, tendina ctre un design ct
mai inovativ i adaptat cerinelor clienilor, duce la necesitatea unor lmpi moderne i potrivite noilor
tehnologii.
SCENARIUL 2
n cadrul scenariului 2, vom prezenta o soluie simpl i inovativ a problemelor din cadrul
scenariului 1. Principala soluie de mbuntire a lmpilor ine de schimbarea aspectului, prin folosirea
de forme mai complexe, dar i de obinerea unei distribuii a luminii mai bun. Furnizorii de surse de
iluminat ofer alternative la becul clasic i anume becurile de tip xenon, halogen (puterea de iluminare
crete astfel cu cca. 20% i totodat crete i durata de via a becului).
Totui, soluiile noi oferite de furnizorii de componente aduc i creterea costurilor de produs
de final. O soluie de tip tehnic, este oferit de inginerul proiectant i nseamn crearea unei noi com-
ponente care s ajute la reflexia luminii (reflectorul, lupa) o component mecanic nou, dar care
necesit o nou scul de turnare dar i un sistem de prindere pe lamp.
Noile forme de design necesit schimbarea materialelor utilizate deoarece comportamentul
acestora trebuie s susin sistemul de etanare, fapt ce duce la nlocuirea parial sau total a garni-
turilor de etanare prin intermediul folosirii altor procese - folosirea de lipici care ader la materialele
plastice.
Complexitatea formelor necesit nlocuirea tehnologiei de sudare cu ultrasunete, de exemplu,
prin folosirea unor materiale mult mai stabile termic, dar i cu rezisten la radiaii i zgrieturi.
Aceste mbuntiri sunt doar pentru o perioad de tranziie ctre o tehnologie tot mai cerut
pe piaa automotive, tehnologia LED. Pentru anumite funcii ale farului auto, se pot integra compo-
nente electronice care s asigure funcionarea cu Led numai a anumitor module din ntregul ansamblul
de funcii, dar acest proces poate fi considerat doar pentru o perioad scurt de timp, pn la integrarea
tuturor cerinelor necesare noilor tehnologii.
Totui tranziia ctre tehnologia cu LED-uri nu se poate face brusc, ci se realizeaz treptat,
integrarea componentelor electronice necesitnd o abordare complet diferit a ntregului concept de
lamp. Funcionalitatea led-ului este condiionat de existena unui circuit electronic printed circuit
board. Aceast nou component presupune achiziionarea unei linii dedicate i adaptarea ntregului
proces de asamblare i producie la cerinele noii tehnologii.
SCENARIUL 3
n cadrul scenariului 3, vom prezenta o soluie inovativ, n acord cu cerinele pieei
realizarea lmpilor folosind n totalitate tehnologia cu led-uri. Durata de via a lmpii depete cinci
ani, nefiind necesare ajustri pe durata de funcionare, aceast tehnologie afirmndu-se prin consumul
redus (o tehnologie de viitor, mai ales n perioada de dezvoltare a automobilelor electrice) dar i prin
250
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
design-ul inovativ, puterea de iluminare i distribuia luminii. Led-urile prevd metode de ajustare
automat, independent, fr a fi comandat de distan, ci prin folosirea senzorilor.
Desigur, pentru asimilarea acestei tehnologii bazate pe componente electronice, sunt necesare
investiii mari, att din perspectiva produciei ct si din punctul de vedere al capabilitii personalului.
Lmpile cu led, pot fi programate pe linii de asamblare automate-prin intermediul roboilor automai,
dar totodat sunt lmpi cu cerine de testare foarte ridicate - de-a lungul timpului i cerinele clienilor
au crescut foarte mult.
Noile tehnologii puse la dispoziie dau mai mult spaiu de desfurare n implementarea
ideilor de proiectare dar totodat aduc noi provocri i noi probleme de rezolvat. Tehnologia cu led-uri
folosit n cadrul lmpilor aduce un nou design, o nou form, un nou mod de producie, dar i
temperaturi foarte ridicate n interiorul noilor produse. Lmpile cu led sunt complet etane, aadar
trebuie gsite soluii de asigurare a completei etaneiti prin diverse moduri de lipire, sudare cu
ultrasunete i n acelai timp asigurarea unui mod de a elimina cldura mare degajat de led-uri.
Ansamblele cu led, sunt astfel produsele dorite de clienii actuali de pe piaa automotive, iar inginerii
gndesc soluii diverse de proiectare a unor lmpi ct mai bune.
Mai jos, n cadrul studiului din compania automotive analizat s-au identificat cele ase
elemente ale metodei CATWOE:
C - clienii sunt cei care primesc lmpile dezvoltate, sau cei care cer dezvoltarea anumitor
produse.
A - actorii sunt cei doi productori, productorul de lmpi automotive, dar i productorul de
noi autovehicule ce are nevoie de faruri sau lmpi speciale (de iluminat special, sirene, lmpi rotative,
faruri agricole), conectai prin furnizarea de servicii unul ctre cellalt, dar i echipa de ingineri
responsabil de dezvoltarea lmpii. Actori sunt att cei implicai n desfurarea i implementarea
efectiv a proiectului, ct i operatorii din producie care vor asambla efectiv lmpile, conform
specificaiilor i soluiilor tehnice gndite de ingineri.
T Procesul transformrii cerinelor de proiect ntr-o lamp funcional depinde de valorile
iniiale cerute dar i de specificaiile tehnice necesare funcionrii. Cerinele de aspect, dimensiuni de
ncadrare n spaiul mainii, sunt informaii provenite de la client, iar tot ce ine de realizarea efectiv
conform regulilor de proiectare dezvoltare, va fi o decizie a echipei de ingineri, care va ntocmi un
plan funcie de termenul limit, ce va cuprinde toi paii necesari dezvoltrii lmpii dar i planificarea
tuturor testelor de realizat, pentru a asigura succesul funcionrii lmpii n parametrii cerui.
Conform echipei formate din patru dintre experii departamentului de marketing i
management, partea de producie este esenial a fi planificat astfel:
- Analiza procesului de producie;
- Identificarea riscurilor i elaborarea unui plan de management al riscurilor;
- Elaborarea unor soluii de rezerv, propuneri de concepte;
- Descrierea segementului int, relevant pentru noul produs, serviciu sau proces;
- Descrierea detaliat a tuturor elementelor sistemului ce trebuie dezvoltate pentru atingerea
scopului final;
- Identificarea unor clieni i evaluarea noului produs de ctre acetia;
- Identificarea costurilor de produs.
W Crearea acestei lmpi pentru maini va permite, cu acordul clientului iniial, realizarea
de vnzri i ctre ali productori de utilaje similare sau din aceeai categorie. O problem ar putea fi
refuzul clientului iniial de a accepta acest lucru, sau imposibilitatea omologrii acestei lmpi conform
regulilor automotive.
O Lampa universal ce urmeaz a fi dezvoltat aparine furnizorului de capital pentru
dezvoltarea acesteia, dar totodat orice soluie a inginerilor poate fi brevetat, iar produsul final nu va
putea fi pus n vnzare fr acordul inventatorului, sau numai cu obinerea de ctre acesta a unui
procent din vnzri.
251
Maria-Luciana Atomei
Aceste scenarii au fost analizate n cadrul unei companii automotive din Romania spe-
cializat n producia de instalaii de iluminat, de ctre doua echipe - fiecare echip a fost supus unei
anchete de tip focus grup cu privire la toi cei ase indicatori de evaluare, ai metodei Catwoe.
n cadrul acestei analize, cele dou echipe au stabilit cei mai importani factori ce au
influen asupra indicatorilor metodei CATWOE:
1. Preul produsului acest indicator are impact major asupra vnzrilor dar i asupra
competitivitii pe pia i este influenat de costurile de dezvoltare, de producie i de tehnologia
necesar producerii unei lmpi. Preul unei lmpi este dat de ansamblul acestor factori n contextul
economic al pieei automotive, o importan major avnd i furnizorii locali.
2. Aspectul i funcionalitatea produsului Clientul dar i metodele de proiectare derulate
n conformitate cu normele active, definesc aspectul i funcionalitatea unui produs. Majoritatea
lmpilor sunt produse la cerina specific a clienilor, iar aspectul este unul inovativ, n concordan cu
evoluia autovehiculelor.
3. Nivelul de inovaie al produselor acest indicator este dat de nivelul tehnologic al
companiei dar i de nivelul de pregtire al resurselor umane din cadrul echipelor de cercetare -
dezvoltare. Totodat nivelul de inovaie este n permanen mpins spre evoluie de ctre companiile
concurente dar i de cerinele tot mai noi i mai ridicate ale clienilor.
4. Personal calificat firma are programe de ncurajare a studiilor superioare pentru a ridica
nivelul de pregtire profesional a ntreg personalului, dar i programe de training ce se pot chiar
repeta, pentru a oferi oricrei persoane ansa de a nva anumite procese, dar i de a putea contribui la
mbuntirea acestora. Exist i un program stimulat prin bonusuri financiare, pentru idei noi, reperare
de mbuntiri instante sau pe termen lung.
5. Fluctuaia de personal datorit multitudinilor de companii implicate n domeniul
automotive, fluctuaia de personal este una alert i destul de ridicat, fiecare departament dorind
oameni ct mai bine pregtii, cu experien n domeniu prevenind astfel cheltuirea unui buget foarte
mare pentru iteraii multiple n dezvoltarea unui produs cauzat de lipsa de experien.
6. Implicarea angajailor Resursele umane dar i conducerea firmei organizeaz aciuni
de identificare a potenialelor probleme de organizare sau de alt natur, care ar putea demotiva
angajaii. Se utilizeaz motivarea prin implicarea n anumite proiecte, motivarea financiar dar i
analiza gradului de ndeplinire a performanelor cerute, conform fiei postului.
7. Susinerea unui management orientat spre rezultat Echipa de management este
implicat n toate etapele dezvoltrii produselor pentru a putea nelege i direciona ct mai bine
eforturile ntregii echipe de proiect, dar i pentru a putea ine sub control preul final de produs.
8. Mijloacele de producie sunt la nivelul actual cerut de pia, dar n permanent analiz
spre mbuntire.
252
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
253
Maria-Luciana Atomei
Echipa 1 Echipa 2
Categorii
Re-
ale metodei Itemi de specialitate Impor- Rezultat/ Impor-
zultat/
CATWOE tana impact tana
impact
CLIENTS Preul produsului 5 50% 5 50%
Aspectul i
funcionalitatea 4 30% 4 35%
produsului
Nivelul de inovaie al
3 20% 4 15%
produselor
ACTORS Personal calificat 3 25% 2 15%
Fluctuaia de personal 4 30% 2 25%
Implicarea angajailor 3 25% 5 35%
Management orientat
2 20% 3 25%
spre rezultat
TRANSFORMA- Mijloacele de producie 4 20% 3 25%
TION PROCESS Aptitudini tehnice
3 30% 2 15%
personal
Flexiblitate
3 40% 4 35%
organizatoric
Capacitatea de
distribuie i
5 10% 3 25%
promovare a
produselor firmei
WORLD VIEW Reputaia 4 25% 4 20%
Cota de pia a firmei 5 25% 4 10%
Politica de pre 4 25% 4 30%
Fora de vnzare 3 25% 3 40%
OWNER Experiena companiei 5 35% 4 20%
Capacitatea financiar
5 25% 3 35%
a firmei
Capacitatea productiv
4 25% 5 15%
a firmei
Capacitatea
4 15% 4 30%
manageriala a firmei
ENVIRON- Cota de pia a firmelor
4 50% 2 35%
MENTAL concurente
CONTRAINTS Gradul de inovare 3 25% 4 45%
Legislaia n domeniul
3 25% 3 20%
automotive
254
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
255
Maria-Luciana Atomei
256
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
n urma prelucrrii informaiilor pentru cele 3 scenarii s-a obinut urmtoarea matrice a
consecinelor:
TRANSFOR- ENVIRON-
WORLD
Scenariu CLIENTS ACTORS MATION OWNER MENTAL
VIEW
PROCESS CONTRAINTS
S1 [4.3 ; 4.5] [3.1; 3.3] [3.2 ; 3.4] [3.6 ; 4.0] [3.8; 4.6] [3.1; 3.5]
S2 [4.0 ; 5.3] [4.1; 4.3] [3.4 ; 4.8] [3.3 ; 4.0] [4.4 ;4.75 [2.9; 4.6]
S3 [5.1; 5.35] [4.2 ; 5.3] [4.4 ; 5.05] [4.1 ; 5.65] [4.5; 5.25] [5.3; 5.6]
Centrul de greutate a1 + a 2
aG =
(numrul real asociat): 2
( t a1, t a 2 ) ,t 0
nmulire cu t ~
a = , tR
scalar: ( t a 2 , t a1 ) ,t < 0
~ ~
Adunare: a + b = (a1 + b1, a 2 + b 2 )
(*)
~ ~
Scdere: a b = (a1 b 2 , a 2 b1 )
~
~ ~ (b + b ) ~ a + ( a1 + a 2 ) b
nmulire: a b = 1 2
4
~ ~
a (b1 + b 2 ) ~
a + ( a1 + a 2 ) b
mprire: ~= , ()b1 + b 2 0
b (b1 + b 2 ) 2
257
Maria-Luciana Atomei
a1 + a 2 < b1 + b 2 sau
a1 + a 2 = b1 + b 2
Relaia de ordine
[sign (a1 + a 2 )] (a 2 a1 ) < [sign (b1 + b 2 )] (b 2 b1 )
~
~ apb
1 ,x > 0
unde: sign ( x ) = 0 , x = 0 .
1 , x < 0
258
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
V1 V2 V3
C4 3.6 3.3 4.1
4 4 5.65
3.8 3.65 4.875
C5 3.8 4.4 4.5
4.6 4.75 5.25
4.2 4.575 4.875
C6 3.1 2.9 5.3
3.5 4.6 5.6
3.3 3.75 5.45
n fiecare celul din tabel sunt 3 elemente din care primele 2 reprezint extremele numrului
fuzzy dreptunghiular, iar al 3-lea centrul de greutate, calculat astfel:
~ ~
R 1max = max R ij = max[(4.3, 4.5) 4.4 ; (4.0, 5.3) 4.65 ; (5.1, 5.35) 5.225 ] = (5.1, 5.35) 5.225
1 j n
~ ~
R 1min = min R ij = min[(4.3, 4.5) 4.4 ; (4.0, 5.3) 4.65 ; (5.1, 5.35) 5.225 ] = (4.3, 4.5) 4.4
1 j n
~ ~
~ R 1max R 11 (5.1, 5.35) 5.225 (4.3, 4.5) 4.4 (5.1 4.5, 5.35 4.3) 5.225 4.4
u11 = ~ max ~ = = =
R 1 R 1min (5.1, 5.35) 5.225 (4.3, 4.5) 4.4 (5.1 4.5, 5.35 4.3) 5.225 4.4
(0.6, 1.05) 0.825 0.825 (0.6, 1.05) 0.825 + 0.825 (0.6, 1.05) 0.825
= = =
(0.6, 1.05) 0.825 2 0.825 2
A fost ales ca maxim, numrul fuzzy dreptunghiular cu centrul de greutate cel mai mare.
Operaia de normalizare a liniilor (interpolare aliniar, la intervalul [0, 1]), se realizeaz
simultan pentru toate cele 2 3 = 6 componente (reale) de pe fiecare linie.
Pentru prima linie:
259
Maria-Luciana Atomei
260
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
V1 V2 V3
C4 0.021 0 0.057
0.05 0.05 0.167
0.036 0.025 0.112
C5 0 0.069 0.081
0.092 0.109 0.167
0.046 0.089 0.124
C6 0.012 0 0.148
0.037 0.105 0.167
0.025 0.053 0.158
a) Metoda maxi-max
~
Valorile indicatorului specific M j , j = 1,3 se calculeaz astfel (numerele fuzzy maxime se
aleg pe coloanele tabelului precedent):
~
u i1 = max(~
M1 = max ~ u11, ~
u 21, ~
u 31, ~
u 41, ~
u 51, ~
u 61 ) = ~
u11 = (0.037, 0.062) 0.05
1 i 6
A fost ales numrul fuzzy ~ u11 deoarece el are cel mai mare centru de greutate.
Cele 3 valori ale indicatorului sunt trecute n primul rnd din tabelul urmtor.
Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 2 metode de ierarhizare (Maxi-max i Wald):
V1 V2 V3
0.037 0.069 0.148
~
Mj 0.062 0.109 0.167
0.05 0.089 0.158
0 0 0.057
~
Wj 0.015 0.05 0.167
0.008 0.025 0.112
0.158>0.089>0.050
V3 f V2 f V1
~
u i1 = min(~
W1 = m in ~ u11, ~
u 21, ~
u 31, ~
u 41, ~
u 51, ~
u 61 ) = ~
u 21 = (0.000, 0.015) 0.008
1i 6
Cele 3 valori ale indicatorului sunt trecute n rndul 2 din tabelul precedent.
261
Maria-Luciana Atomei
0.112>0.025>0.008
V3 f V2 f V1
~ ~
R imax = max R ik , i = 1, m (m=6, n=3) (1)
1 k n
Regretul rij al criteriului Ci pentru varianta Vj este abaterea corespunztoare de la cel mai
mare rezultat al criteriului respectiv:
~ max ~
~r = R
ij i R ij ,i = 1,6, j = 1,3 (2)
~ ~
~r = R max R = (5.1, 5.35)
11 1 11 5.225 ( 4.3, 4.5) 4.4 = (5.1 4.5, 5.35 4.3)5.225 4.4 =
= (0.6, 1.05) 0.825
~ ~
~r = R max R = (5.1, 5.35)
12 1 12 5.225 ( 4.0, 5.3) 4.65 = (0.2, 1.35) 0.575 (0.0, 1.15) 0.575
~r = R ~ max ~
13 1 R 13 = (5.1, 5.35)5.225 (5.1, 5.35)5.225 = (0.25, 0.25)0 (0, 0)0
~r = R ~ max ~
21 2 R 21 = (4.2, 5.3) 4.75 (3.1, 3.3)3.2 = (0.9, 2.2)1.55
~ ~
~r = R max R = (4.2, 5.3)
22 2 22 4.75 ( 4.1, 4.3) 4.2 = (0.1, 1.2)0.55 (0.0, 1.1)0.55
~r = R ~ max ~
23 2 R 23 = (4.2, 5.3) 4.75 4.2, 5.3) 4.75 = (1.1, 1.1)0 (0, 0)0 ,
~ ~ ~ ~
< ~r31 >=< R 3max R 31 >=< R 3max > < R 31 > = 4.725 3.3 = 1.425
~ ~
< ~r32 >=< R 3max > < R 32 > = 4.725 4.1 = 0.625
~ ~
< ~r33 >=< R 3max > < R 33 > = 4.725 4.725 = 0
~ ~
< ~r41 >=< R max
4 > < R 41 > = 4.875 3.8 = 1.075
~ ~
< ~r42 >=< R max
4 > < R 42 > = 4.875 3.65 = 1.225 ,
262
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
~
Indicatorul specific S j este regretul variantei Vj (cel mai mare regret din coloana j):
~
< S j >= max < ~rij > , j = 1,3
1i 6 (3)
~
< S1 >= max < ~rij >= max(0.825,1.550,1.425,1.075,0.675,2.100) = 2.100 ,
1i 6
n final, ierarhizarea variantelor decizionale prin metoda lui Savage se realizeaz ordonnd
cresctor valorile indicatorului specific (varianta cea mai bun este cea cu regretul cel mai mic):
0 < 1.7 < 2.1.
Concluzii
CATWOE este o tehnic, care prin direcionarea contient, conduce la o analiz detaliat a
problemei. Originile sale pot fi gsite n cibernetic, care analizeaz comportamentul sistemelor. Prin
urmare, aceast metod este folosit i n special atunci cnd se lucreaz la definirea sistemului
radicular. Se aplic la sisteme care au o problem, sau trebuie s gseasc o soluie, sau pentru a urmri
schimbarea. CATWOE caut soluii de analizat, caut esena problemei, i definete domeniile cheie
care au influen asupra soluiilor viitoare i abordeaz principiile pe care se poate opera n viitor, n
cutare de idei.
n aceast lucrare, este examinat metoda de analiz CATWOE, prin intermediul unor
scenarii propuse n cadrul unei firme automotive, evideniind att punctele forte ale metodei ct i
punctele slabe.
Conform specialitilor care au analizat i aplicat aceast metod, n unele cazuri aceasta
trebuie adaptat sau chiar redenumii parametrii. Metoda este folosit totui cu succes n unele domenii
fiind o tehnic indispensabil i are multe beneficii. Muli cercettori ai metodei ncearc s foreze
dezvoltarea metodei, pentru a putea fi aplicat mai mult i mai adecvat n viitor.
Studiul de fa prezint inovaia ca un proces complex i ca un fenomen definit de
globalismul su, de activele sale i de unitile de sisteme definit de: marketing, adopie de produse noi,
transfer tehnologic. Tehnologia ca parte integrant a inovaiei este cheia pentru materializarea cercetrii
i dezvoltarea unor rezultate.
Noi propunem o analiz calitativ a trei scenarii diferite pe baza unor indicatori de
specialitate, dintr-o companie competitiv pe piaa de automobile. Aceast analiz a fost efectuat
utiliznd metoda CATWOE pentru obinerea matricii consecinelor i folosind numere fuzzy
dreptunghiulare pentru obinerea unei ierarhizri a scenariilor.
Avantajul metodei CATWOE const de la primele etape, n identificarea explicit a
proprietarilor, clienilor i a actorilor implicai n problema analizat, dar i n identificarea opiniilor
263
Maria-Luciana Atomei
acestora asupra noului proiect. Aceat metod implic interaciunea dintre membrii echipei de
dezvoltare, schimbul de informaii i planificarea tuturor proceselor. Succesul implementrii metodei
depinde de implicarea i cooperarea membrilor echipei dar i de diversitatea opiniilor acestora.
Discuiile sunt organizate n aa fel nct un membru al echipei se poate situa n rolul
angajatului n unele situaii i n rolul de client n alte situaii. Din nou, realizm c identificarea
principalelor nevoi dar i a rolurilor definitorii este esenial. Proprietarii, n cazul nostru,
managementul de top care aprob sistemul, au un rol important, acest rol a fost demonstrat i de
literaturile de specialitate.
Implementarea metodei presupune la un moment dat realizarea unui model conceptual nsoit
de definirea principalelor soluii. Cuvintele cheie definesc principalele situaii de analizat, mpreun cu
modul n care acestea pot fi realizate. Modelul conceptual ilustreaz ce anume dorete sistemul s
ndeplineasc, activitile necesare i interaciunile cu sistemul. Aceste activiti descriu parcursul
sistemului pentru ndeplinirea rezultatului vizat.
De cele mai multe ori modelele conceptuale sunt exprimate printr-o diagram, o schem, o
vedere de ansamblu, n cazul nostru prin tabele i matrici.
Identificarea direciei de aciune optime n condiii de incertitudine, se realizeaz pe baza
unor criterii decizionale specifice, iar n acest studiu am utilizat criteriul pesimist (Abraham-Wald),
criteriul optimist (maxi max), criteriul optimalitii (Hurwicz), criteriul regretelor minime mini max,
criteriul lui Bayes-Laplace (al echiprobabilitilor).
Variantele decizionale au fost astfel ierarhizate prin metoda lui Savage, ordonnd cresctor
valorile indicatorului specific (varianta cea mai bun este cea cu regretul cel mai mic): 0 < 1.7 < 2.1
conducnd la concluzia c scenariul trei analizat este cel mai bun scenariu.
Aadar, metoda de inovare propus n cadrul companiei automotive analizate, este metoda
descris i propus n scenariul al treilea i presupune realizarea lmpilor i a proiectelor viitoare
folosind n totalitate tehnologia cu led-uri. Durata de via a lmpii va fi mai mare, fr a fi necesare
ajustri ulterioare, consumul este redus, iar design-ul este adaptabil, uor de proiectat, conform celor
mai exigente cerine ale pieei.
Analiza de fa dovedete c realizarea lmpilor folosind n totalitate tehnologia cu led-uri,
prezint avantaje considerabile ce pot justifica investiiile necesare.
Dup realizarea unui model conceptual ce ilustreaz dorinele de realizare ale conducerii,
acest model este integrat n lumea real, n contrngerile de mediu i se iau msurile necesare de
modificare sau sprijinire n atingerea obiectivelor propuse. Aceast analiz evideniaz avantajele i
deficienele modelului, ce anume este realizabil i ce anume este dorit a fi ndeplinit. ntr-o situaie
ideal, aceste msuri ar putea fi luate pe parcurs, ns n realitate, unele schimbri se impun nc de la
nceput. Apoi modificrile necesare sunt analizate ca i fezabilitate, costuri, dup care se va decide
asupra situaiilor posibile i imposibile de realizat (sau realizabile cu costuri prea mari).
Referine bibliografice
Baraano, A.M. 2001. What do managers know and what do they need to know. European Journal
of Business Education 10 (1): 1-28.
Ceauu, Valeriu. 1972. De la incertitudine la decizie. Bucureti: Editura Militar.
Davenport, Th.H., D.W. De Long i M.C. Beers. 1998. Successful knowledge management projects.
Sloan Management Review 39(2): 43-57.
Dragomirescu, H. 1995. Memorisation processes in hierarchical organisations: a systems perspective
versus the bureaucracy pattern. In Critical Issues in Systems Theory and Practice, ed. Keith
Ellis, 233-238. New York and London: Plenum Press.
264
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
265
Maria-Luciana Atomei
266
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Ionel-Ciprian Alecu
1. Introducere
Procesul de luare a unei decizii n condiii de incertitudine conine un sistem referenial care
evalueaz, mai mult sau mai puin obiectiv, diferite tipuri de aciuni care satisfac, n grade diferite,
necesitile organizaiei i de care sistemul este contient ntr-un mod destul de neclar sau vag. De cele
mai multe ori aciunile care sunt experimentate ca satisfctoare vor fi acceptate, reluate, fixate, iar cele
care sunt experimentate ca nesatisfctoare vor fi eliminate. n timp, managementul va exploata
continuu soluia sau alternativa care permite cea mai bun adaptare la mediu, asigur cel mai nalt grad
de difereniere, ofer cel mai bun diagnostic, conduce la cel mai bun tratament, cu cel mai eficace
impact n timp real.
Incertitudinea este acel factor care expune orice sistem economic sau social la numeroase
situaii de criz sau de oportunitate, diferena dintre cele dou situaii antagoniste fiind realizat doar de
managementul superior prin calitatea vizionar, experiena i volumul resurselor materiale i umane de
care dispune ntreprinderea la un moment dat.
Se impune astfel intensificarea eforturilor teoretice ca prin abordri interdisciplinare i
mprumuturi metodologice s se structureze un complex de proceduri i tehnici care s contribuie la
diminuarea acestui fenomen n cadrul proceselor decizionale economice. Din acest punct de vedere
considerm utilizarea numerelor fuzzy triunghiulare elementare ca fiind o direcie oportun att din
punct de vedere teoretic, ct i practic.
Pentru reducerea incertitudinii, s-au cristalizat mai multe direcii de management strategic
prin care antreprenorii s poat manifesta o atitudine structurat logic n situaii limit. n practic, un
loc important il ocupa metodele tehnocratice care constau n utilizarea celor mai bune tehnici
previzionale, n scopul anticiprii contextelor viitoare i elaborrii unor planuri de contingen
specifice(1) .
Aceast direcie de abordare strategic cuprinde un ansamblu de metode i tehnici fundamentate
tiinific menite s evalueze i s analizeze modificrile importante ce pot interveni n mediul specific i
s prevad tendinele fundamentale de evoluie ale mediului general. De regula se au n vedere dou
direcii principale: prognoza evoluiilor contextuale ( pornind de la analize statistice i probabilistice,
metoda Delphi, matricea impacturilor ncruciate, metoda scenariilor, modelarea ntreprinderii etc.) i
pregtirea situaiilor decizionale (proceduri de supraveghere a modificrilor de mediu, sisteme
informatice de gestiune, cercetri de pia etc.).
Totui, prin unele dezvoltri teoretice moderne se argumenteaz c sistemele social-umane,
n condiii de incertitudine, recurg la o strategie decizional simplificat, respectiv adoptarea primei
267
Ionel-Ciprian Alecu
soluii satisfctoare pe care reuesc s o formuleze coerent i s o accepte prin consens relativ. S-au
dezvoltat treptat teorii distincte privind numerele fuzzy, mulimi fuzzy, logica fuzzy.
Esena noii abordri prin numere fuzzy este bazat pe noiunea de imprecizie, o propoziie
fuzzy putnd fi adevarat i numai ntr-o anumit msur, dup cum i noiunea de apartenen va
beneficia de o interpretare mai flexibil, mai multe obiecte putnd aparine unei mulimi n grade
diferite.
2. Procesele decizionale
Vi, unde i = 1, m
Sj, unde j = 1, n
aij, unde: i = 1, m
j = 1, n
268
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
aij
A=
3. Procesul de nuanare
In procesul de nunaare, pentru a putea exprima evaluri calitative sau cantitative prin
numere nuanate se impune indeplinirea unor cerine precum:
- s se poat atribui o valoare numeric nunaat unei evaluari lingvistice sau numerice;
- s se defineasc o modalitate de agregare a informaiei subiective si nu numai;
- s se formalizeze interdependenele dintre criteriile de decizie;
- s existe o regula de inferen care s fac posibil gestiunea informaiei imprecise;
- s se defineasc un model care s asigure integrarea conceptelor abstracte de competiie,
controli selecie pe de o parte, i modelul uman de gndire pe de alt parte;
- s se lrgeasc aria posibilitilor de formalizare folosind funcii de probabilitate i
conexiuni logice;
- sa se defineasc o procedur de defuzificare (Maturo i Tofan 2004).
Prin urmare este vorba de noi operaii cu numere fuzzy, noi relaii ntre mulimi nuanate,
modelari fuzzy ale jocurilor de cooperare i de competiie etc.
269
Ionel-Ciprian Alecu
Foarte utila proceselor economice este si reprezentarea impreciziei prin numere fuzzy n
forma Left/Right (Maturo i Tofan 2011) . Dar considererm c acest punct de vedere nu este
aplicabil evalurilor multiple calitative dect printr-un proces suplimentar de codificare si prelucrare
(Alecu 2013).
S-au formulat diferite propuneri de completare/simplificare a formei operaiilor matematice
cu numere fuzzy propuse de Zadeh (vezi Bojadziev 1995, Aluja si Theodorescu 2003, Maturo i Tofan
2004, 2009).
Un punct de vedere util si sustenabil , care ofer un grad ridicat de stabilitate a operaiilor
este reprezentat de cel oferit de Gherasim prin aritmetica numerelor fuzzy. Prezentam n cele ce
urmeaz aceste operaii elementare cu numere fuzzy trapezoidale elementare:
Fie dou numere fuzzy trapezoidale u, v Trp, u = (au , cu , du , bu ) , i v = (av , cv , d v , bv ) ,
(ta,tc,td,tb) ,t 0
OG00. Inmultirea cu un scalar tu = ,t R ,
(tb,td,tc,ta) ,t < 0
S R (u ) S L (u )
(centrul de greutate asociat (Gherasim 2005) G (u ) = < u > = N (u ) + R)
2
270
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Observam ca :
- legile de compozitie sunt stabile;
- prin compunerea a dou numere fuzzy trapezoidale se va obine tot un numr fuzzy
trapezoidal (chiar i prin nmultire).
- Se poate obine un grup cu proprieti asumate ca fiind reduse.
Tabelul nr. 1
Modelul fuzzy iniial (Matricea consecinelor)
Criteriu Pondere V1 V2 V3 V4 V5
1.375 3.625 3 4.125 2.25
2.25 4.375 4.125 4.5 3.625
C1 0.30 3.875 5.125 6.5 5.125 4.625
4.25 6.625 6.975 6.375 5.625
2.938 4.938 5.150 5.031 4.031
1.75 3.125 3.75 3.625 2.375
2.25 4.75 3.775 4.525 2.625
C2 0.24 3.375 5.625 5.875 5.5 5.125
4.875 5.75 6.875 5.625 6
3.063 4.813 5.069 4.819 4.031
1.75 3.75 3.875 4.25 2.5
2.625 4.25 4.65 4.625 3.375
C3 0.18 3.975 5.375 5.375 5.125 4.75
4 6.75 6 6.625 5.25
3.088 5.031 4.975 5.156 3.969
1.875 3.25 3.15 3.375 3.025
2.625 4.25 3.25 3.875 3.375
C4 0.12 3.125 6.125 6 6.25 4.25
4.625 6.625 6.875 6.5 5
3.063 5.063 4.819 5 3.913
271
Ionel-Ciprian Alecu
Criteriu Pondere V1 V2 V3 V4 V5
1 3.5 3.375 3.25 2
2.375 4 4.625 4.125 3.25
C5 0.08 4.5 5.875 5.625 5.5 5.125
4.975 6.625 5.75 6.875 5.25
3.213 5 4.844 4.938 3.906
1.75 3.25 3.75 3.125 2.625
1.775 4.875 4.25 4.625 2.75
C6 0.05 3.25 6.25 5.25 5.5 4.125
4.75 6.5 6.375 5.75 5.875
2.881 5.219 4.906 4.75 3.844
1.375 4 3.25 3.525 2.625
2 4.625 4.875 3.75 3.875
C7 0.03 4.25 5.25 5.25 6 4.25
4.6 6.75 5.5 6.5 4.375
3.056 5.156 4.719 4.944 3.781
n fiecare celul din tabel sunt trecute pe vertical cele 4 componente ale numerelor fuzzy
trapezoidale ce reprezint consecina respectiv.
Sub cele 4 componente este trecut centrul de greutate corespunztor numrului fuzzy
trapezoidal.
Centrele de greutate au fost calculate cu formula corespunztoare, astfel:
Toate numerele fuzzy trapezoidale vor avea ca indice asociat centrul de greutate.
R1min = min(1.375; 3.625; 3; 4.125; 2.25; 2.25; 4.375; 4.125; 4.5; 3.625;
3.875; 5.125; 6.5; 5.125; 4.625; 4.25; 6.625; 6.975; 6.375; 5.625) = 1.375
R1max = max(1.375; 3.625; 3; 4.125; 2.25; 2.25; 4.375; 4.125; 4.5; 3.625;
3.875; 5.125; 6.5; 5.125; 4.625; 4.25; 6.625; 6.975; 6.375; 5.625) = 6.975
272
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
n tabel pe fiecare linie cele 2 elemente extreme sunt bold (cel mai mic este i italic).
~
u11 ~
u11 = 0.3 (0, 0.156, 0.446, 0.513) 0.279 =
Tabelul nr. 2
Matricea fuzzy a utilitilor ponderate
Ci V1 V2 V3 V4 V5
0 0.121 0.087 0.147 0.047
0.047 0.161 0.147 0.167 0.121
C1 0.134 0.201 0.275 0.201 0.174
0.154 0.281 0.3 0.268 0.228
0.084 0.191 0.202 0.196 0.143
0 0.064 0.094 0.088 0.029
0.024 0.14 0.095 0.13 0.041
C2 0.076 0.181 0.193 0.176 0.158
0.146 0.187 0.24 0.181 0.199
0.062 0.143 0.156 0.144 0.107
0 0.072 0.077 0.09 0.027
0.032 0.09 0.104 0.104 0.059
C3 0.08 0.131 0.131 0.122 0.108
0.081 0.18 0.153 0.176 0.126
0.048 0.118 0.116 0.123 0.08
0 0.033 0.031 0.036 0.028
0.018 0.057 0.033 0.048 0.036
C4 0.03 0.102 0.099 0.105 0.057
0.066 0.114 0.12 0.111 0.075
0.029 0.077 0.071 0.075 0.049
273
Ionel-Ciprian Alecu
~u
~
U1 = i1 =~
u11 + ~
u 21 + ~
u 31 + ~
u 41 + ~
u 51 + ~
u 61 + ~
u 71
i =1
comp1 = 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 0 = 0 ;
Cele 5 valori (numere fuzzy trapezoidale) ale utilitilor globale astfel calculate au fost
trecute n prima linie din tabelul urmtor.
Tabelul nr. 3
Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici metodelor de ierarhizare
V1 V2 V3 V4 V5 Ierarhizri
0 0.355 0.352 0.418 0.161
~ 0.143 0.54 0.474 0.535 0.313
Uj 0.649>0.643>0.641>0.454>0.274
0.4 0.75 0.82 0.73 0.594
Ut.Globale V3>V4>V2>V5>V1
0.551 0.919 0.95 0.887 0.746
0.274 0.641 0.649 0.643 0.454
274
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
V1 V2 V3 V4 V5 Ierarhizri
0 0.121 0.087 0.147 0.047
~ 0.047 0.161 0.147 0.167 0.121
Mj 0.202>0.196>0.191>0.143>0.084
0.134 0.201 0.275 0.201 0.174
Maxi-max V3>V4>V2>V5>V1
0.154 0.281 0.3 0.268 0.228
0.084 0.191 0.202 0.196 0.143
0 0.015 0.01 0.012 0.007
~ 0.003 0.018 0.02 0.013 0.014
Wj 0.021>0.020>0.019>0.014>0.009
0.016 0.022 0.022 0.026 0.016
Wald V2>V4>V3>V5>V1
0.018 0.03 0.023 0.029 0.017
0.009 0.021 0.019 0.02 0.014
Ordonnd descresctor centrele de greutate ale utilitilor globale se obine urmtoarea
ierarhizare (ultima coloan a tabelului precedent):
0.649>0.643>0.641>0.454>0.274
V3 f V4 f V2 f V5 f V1
Prin metoda utilitii globale, cea mai bun variant este V3.
b) Metoda maxi-max
~
Valorile indicatorului specific M j , j = 1,5 se obin prin alegerea pe coloane (n tabelul nr.3)
a celor mai mari utiliti ponderate:
~
u i 1 = max(~
M1 = max ~ u11 , ~
u 21 , ~
u 31 , ~
u 41 , ~
u 51 , ~
u 61 , ~
u 71 ) = ~
u11 = (0, 0.047, 0.134, 0.154) 0.084 ,
1 i 7
0.084 > 0.062 > 0.048 > 0.030 > 0.029 > 0.012 > 0.09 .
Cele 5 valori (numere fuzzy) ale indicatorului specific sunt trecute n linia a 2-a din tabelul
nr. 4, iar ierarhizarea generat prin ordonarea descresctoare a valorilor indicatorului este cea din
ultima coloan:
0.202>0.196>0.191>0.143>0.084
V3 f V4 f V2 f V5 f V1
Prin metoda maxi-max, cea mai bun variant este tot V3.
Numrul fuzzy ~
u 71 a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate.
275
Ionel-Ciprian Alecu
Celelalte 4 valori ale inidicatorului se calculeaz asemntor i sunt cele trecute n tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4
Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicator specific metodei lui Hurwicz
~
H1 () = (0.018, 0.031, 0.131, 0.154) 0.075 + (0, 0.003, 0.016, 0.018) 0.009
~
H 2 ( ) = (0.091, 0.139, 0.183, 0.266) 0.170 + (0.015, 0.018, 0.022, 0.030) 0.021
~
H 3 ( ) = (0.064, 0.125, 0.255, 0.290) 0.184 + (0.010, 0.020, 0.022, 0.023) 0.019
~
H 4 ( ) = (0.118, 0.141, 0.188, 0.256) 0.176 + (0.012, 0.013, 0.026, 0.029) 0.020
~
H 5 ( ) = (0.030, 0.105, 0.160, 0.221) 0.129 + (0.007, 0.014, 0.016, 0.017) 0.014
Ierarhizarea variantelor prin metoda lui Hurwicz este dependent de ordinea celor 5 indicatori
~
H j(), ordine care depinde n primul rnd de ordinea centrelor lor de greutate i n cazul n care
acestea sunt egale ordinea este dat de mijloacele nucleelor:
Tabelul nr. 5
276
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Centrele de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt dependente liniar de valorile pozitive
i subunitare ale coeficientul de optimism [0,1] .
Grafic, cele 5 segmente ce corespunt centrelor de greutate ale indicatorilor pentru [0,1]
au extremitile stngi pe verticala =0 i extremitile drepte pe verticala =1.
0.200 H3H4
H2
0.180
0.160
0.140 H5
0.120
0.100
0.080 H1
0.060
0.040
0.020
0.000
0 1
277
Ionel-Ciprian Alecu
~ ~ ~
H1() < H5 () < H k () , [0,1] , k {2,3,4} .
~ ~ ~ ~ ~ ~
< H 2 () > I < H3 () > , < H 2 () > I < H 4 () > i < H3 () > I < H 4 () >
~ ~
< H 2 () >=< H3 () > 0.170 + 0.021 = 0.184 + 0.019
0.002
0.014 = 0.002 = 0.143
0.014
~ ~
< H 2 () >=< H 4 () > 0.170 + 0.021 = 0.176 + 0.020
0.001
0.006 = 0.001 = 0.167
0.006
~ ~
< H3 () >=< H 4 () > 0.184 + 0.019 = 0.176 + 0.020
0.001
0.008 = 0.001 = = 0.125
0.008
Cele 5 valori ale coeficientului n care ordinea indicatorilor se poate schimba (n ordine
cresctoare), sunt urmtoarele:
0<0.125<0.143<0.167<1
278
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Toate celelalte valori ale centrelor de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt centralizate
n tabelul nr. 6.
Tabelul nr. 6
Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare
val.int. <H1> <H2> <H3> <H4> <H5>
= 0 (Wald) 0 0.009 0.021 0.019 0.02 0.014
(0, 0.125) 0.1 0.017 0.038 0.037 0.038 0.027
= 0.125 0.125 0.018 0.042 0.042 0.042 0.03
(0.125, 0.143) 0.13 0.019 0.043 0.043 0.043 0.031
= 0.143 0.143 0.02 0.045 0.045 0.045 0.032
(0.143, 0.167) 0.15 0.02 0.047 0.047 0.046 0.033
= 0.167 0.167 0.022 0.049 0.05 0.049 0.036
(0.167, 1) 0.6 0.054 0.123 0.129 0.126 0.091
= 1 (Maxi-max) 1 0.084 0.191 0.202 0.196 0.143
Primul i ultimul caz coincid cu metoda lui Wald i respectiv metoda Maxi-max, deja
suficient comentate.
n cazurile 2, 3, 7 avem centre de greutate egale i vom compara mijloacele nucleelor
(criteriul al 2+lea de ordonare a numerelor fuzzy) pentru stabilirea ordinii.
De exemplu, pentru cazul (0, 0.125) :
~
H 2 (0.1) N = 0.101 0.1 + 0.020 = 0.0301 0.030
~ ~ ~
H 4 (0.1) N = 0.165 0.1 + 0.020 = 0.0365 0.037 deci H 4 (0.1) f H 2 (0.1)
V4 f V2 f V3 f V5 f V1
~
H 2 (0.135) N = 0.101 0.135 + 0.020 = 0.033635
~ ~ ~ ~
H 3 (0.135) N = 0.190 0.135 + 0.021 = 0.04665 H3 f H 4 f H 2
~
H 4 (0.135) N = 0.165 0.135 + 0.020 = 0.042275
279
Ionel-Ciprian Alecu
~
H 2 (0.143) N = 0.101 0.143 + 0.020 = 0.034443
~ ~ ~ ~
H 3 (0.143) N = 0.190 0.135 + 0.021 = 0.04817 H3 f H 4 f H 2
~
H 4 (0.143) N = 0.165 0.143 + 0.020 = 0.043595
~
H 2 (0.15) N = 0.101 0.15 + 0.020 = 0.03515 ~ ~
~ H3 f H 2
H 3 (0.15) N = 0.190 0.15 + 0.021 = 0.0495
~
H 2 (0.167) N = 0.101 0.167 + 0.020 = 0.036867
~ ~
~ H4 f H2
H 4 (0.167) N = 0.165 0.167 + 0.020 = 0.047555
Valorile centrelor de greutate din tabelul nr. 6 i aceste ordonri pe baza mijloacelor
nucleelor conduc la ierarhizrile din tabelul urmtor.
Tabelul nr. 7
Ierarhizarea variantelor decizionale
Caz /Metod Ierarhizrea variantelor decizionale
= 0 (Wald) V2 f V4 f V3 f V5 f V1
(0, 0.125) V4 f V2 f V3 f V5 f V1
= 0.125 V3 f V4 f V2 f V5 f V1
(0.125, 0.143) V3 f V4 f V2 f V5 f V1
= 0.143 V3 f V4 f V2 f V5 f V1
(0.143, 0.167) V3 f V2 f V4 f V5 f V1
= 0.167 V3 f V4 f V2 f V5 f V1
(0.167, 1) V3 f V4 f V2 f V5 f V1
= 1 (Maxi-max) V3 f V4 f V2 f V5 f V1
Utiliti globale V3 f V4 f V2 f V5 f V1
Tabelul nr. 8
Ierarhizrile variantelor
Caz /Metod Ierarhizrea variantelor decizionale
= 0 (Wald) V2 f V4 f V3 f V5 f V1
(0, 0.125) V4 f V2 f V3 f V5 f V1
[0.125, 0.143] sau [0.167, 1] + Ut.G V3 f V4 f V2 f V5 f V1
(0.143, 0.167) V3 f V2 f V4 f V5 f V1
280
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Observm c n urma analizelor efectuate, lider majoritar este varianta V3, dar pentru valori
mici ale coeficientului de optimism ( (0, 0.125) ) devine lider varianta V4, iar n cazul decidentului
absolut pesimist ( = 0 ) pe prima poziie trece varianta V2.
Referine bibliografice
Alecu, Ciprian Ionel. 2011. Epistemic analysis of methods using elementary triangular fuzzy
numbers with associated indicators. Yearbook of the "Gheorghe Zane" Institute of Economic
Researches 20, i. 1: 5-12.
Alecu, Ciprian Ionel. 2013. Utilizarea numerelor fuzzy elementare n dezvoltarea metodei
Guttman. Symposion XI, 2(22): 295-305.
Bojadziev, George i Maria Bojadziev. 1996. Fuzzy sets, Fuzzy Logic, Aplications.
Singapore, New Jersey, London, Hong Kong: World Scientific.
Dima, Teodor. 1994. Explicatie si intelegere. Iai: Graphix.
Gherasim, Ovidiu. 2005. Matematica numerelor fuzzy triunghiulare. Iai: Performantica.
Gil Lafuente, Ana Maria. 1994. Analiza financiar in conditii de incertitudine. Bucuresti:
AIT Laboratoires.
Guttman, L. 1950. The basis for scalogram analysis. n Measurement and Prediction. The
American Soldier Vol. IV . ed. S.A. Stouffer et al. Princeton: Princeton University Press.
Kaufmann, Arnold i Aluja J. Gil. 1995. Tehnici speciale pentru gestiunea prin experi.
Bucuresti: Expert.
Maturo, Antonio. 2009. Alternative Fuzzy Operations and Applications to Social Sciences.
International Journal of Intelligent Systems 24:1243-1264.
Maturo, Antonio, E. Sciarra i Ioan Tofan. 2009. A formalization of some aspects of the
Social Organization by means of the fuzzy set theory. Ratio Sociologica 1, 1: 5-20.
Maturo, Antonio i Ioan Tofan. 2004. Similitude Relations and Applications in Social
Sciences. FUZZY SYSTEMS AND A.I.: 183-190.
Schjaer-Jacobsen, Hans. 2004. Modeling Economic Uncertainty. Fuzzy Economic Review
IX, Nr.2, November
Tacu, P. Alecsandru, Romulus Vancea, S. Holban i Aureliu Burciu. 1998. Inteligena
artificial . Bucureti: Editura Economic.
Zadeh, A. Lotfi. 1975. The concept of a linguistic variable and its applications to approximate
reasoning. Information Science 8: 199-249.
281
Ionel-Ciprian Alecu
282
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Abstracts
by Dorina icu
The study aims to identify the features that the study on management administrative
organizations develops starting from an objective dimension continuing to a subjective one. From this
point of view, the study aims to identify the elements that form the organizational logic at the
administrative level, elements that can be identified starting from some the decisional models (the
rational actor model, the incremental and bureaucratic organization model) and their objective items:
the actors involved, the decisional process, the decisional criteria, and continuing with the subjective
dimension with its elements, too: the values activated by the actors in the decision making process,
their beliefs and symbols that influence the objective dimension and that determine a different
management of the administrative organizations, through its specific models.
Keywords: management of organizations, organizational logic, public administration
by Alexandra-Teodora Ruginosu
283
Abstracts
Developing a total reward model it is a complex process and requires an analysis in the
smallest details. When the design of a model strarts, it is necessary to take into account information
like: the industry in which it is developed the model, the staff for which it is created, and, consequently,
to whom it is applied the research instrument. However, very important for building a total reward
model is its purpose, its effective utility in management. The main objective of this study it is to
develop a preliminary total reward model for Business Consulting Industry. This step it is performed
after a brief pre-test of a tool adapted from a research conducted by WorldatWork Organization, and
represents a first step toward an original total reward model for Business Consulting Industry- which
grows with small steps in the Romanian context, but constitutes a valuable promoter for the economic
perspectives.
Keywords: Business Consultancy, decisions in salary package, knowledge organization
management, total rewards, compensation, benefits, materialism, extraversion, striving for achievements.
by Mihaela Tnase
This study is about defining and measuring transformational leadership of the knowledge
based organization. Leaders are central to the process of managing knowledge effectively. Research
evidence shows that transformational leadership has positive effects on people, teams, organizations
and nations. Transformational leadership is more effective at creating and sharing knowledge at the
individual and group levels. The study demonstrates that transformational leadership were a predictor
variable for knowledgebased organization.
Keywords: leadership transformational, knowledge-based organization, multinational
corporation.
by Ion Antonescu
This study presents some considerations of the dynamic management in the field of
renewable energy in risk and uncertainty conditions. The energy management and its relationships with
quality management, environmental management and eco-design are exposed. Some aspects on
decision making in risk and uncertainty conditions are presented and the use of expert systems for
decision making is emphasized. The risk and uncertainty factors in the management of renewable
energy sources are discussed. A case study concerning the acquisition and use of a photovoltaic energy
source is presented, and decision making techniques are used for determining an optimal variant of
solar cell in scenarios supposing risk and uncertainty conditions.
Keyworks: renewable energy resources, risk and uncertainty
284
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
by Ionu Nica
Because of the great diversity and vast spread of electromagnetic field artificial sources,
electromagnetic pollution has become a daily problem and there is a major interest and many
researches on this topic. After a short overview on electromagnetic pollution sources, its known
biological and health effects and international and national recommendations and regulations on this
topic, a risk assessment is performed using the well-known FMEA technique, followed by a proposal
of exposure evaluation and, assuming that the effects could be cumulative, some scenarios of long term
exposure evaluation. Also some recommendations on reducing the daily exposure to electromagnetic
fields were given.
Keywords: electromagnetic pollution, risk assessment, knowledge based society, exposure to
electromagnetic fields
by Claudiu-Sergiu Hrtopanu
This paper presents the research and development process of a system combining a robotic
glove with Functional Electrical Stimulation, intended to be used as a tool in the rehabilitation process
of patients who suffered a stroke. We propose a qualitative and quantitative analysis of the risks that
may occur in the realization of this prototype. Realizing this analysis will greatly reduce the costs to
develop the rehabilitation system, by eliminating some frequent risks. To do this we used Hazop
method.
Keywords: robotic glove; stroke; rehabilitation; exoskeleton, Hazop method; risk; Functional
Electrical Stimulation.
by Dan-Constantin umovschi
Dorna Basin area is suitable for organic farming and organic animal products. Currently there
is a clear trend of development of this sector that is still in an early stage. Limited capital is an obstacle
in improving technical - economical performance. Partnership of Dorna Basin farmers in dairy
cooperatives and setting up a rural credit cooperatives in this area would be a viable solution for
optimal exploitation of ecological patrimony of the area.
Keywords: Dorna Basin, organic milk and milk products, technical and economic
performance, specialized cooperative
285
Abstracts
by Ovidiu Gherasim
The project implementation grant recipients face many obstacles. In this study, we make
available to interested parties an algorithm for prioritizing risk factors negatively affecting project
implementation. In this regard, the study contains theoretical description of the steps to be followed
and three fictional case studies (with randomly generated input, by PC). The first case study contains
the actual input numbers and the last two are both examples of modeling uncertainty triangular fuzzy
number and description techniques operating with this type of fuzzy numbers.
Key words: risk factors, implementation of projects, triangular fuzzy number, mathematically
models, fuzzy decisions, operations with fuzzy numbers, order relation between fuzzy numbers
Methods and techniques used in the management of innovation and technology transfer.
Case study in the field of automotive
by Maria-Luciana Atomei
This study presents the innovation as a complex process and as a phenomenon concerned by
its globalism, the assets and business units defined systems: marketing, product adoption, technology -
technology transfer as part and parcel of the innovation is the key to materializing research and
development results. The study is focused starting with the analysis of particularities of innovation
management in the automotive field and continue identifying specialized items that lead to a detailing
of the scenarios analyzed in a company dedicated to the development and production of automotive
components. The present analysis aims to identify methods and techniques used in the management of
innovation and technology transfer, within a case study in the field of automotive. The study represents
a qualitative analysis of three different scenarios inside of a automotive company based on innovative
ideas, specialized indicators, the analysis being done using CATWOE method for obtaining matrix of
the consequences and using rectangular fuzzy numbers for obtaining ranking of the scenarios the
decisional variants were ranked by Savage method.
Keywords: innovation, management, knowledge organization, technology transfer,
CATWOE method, rectangular fuzzy numbers.
Decision making under uncertainty using fuzzy qualitative assessment. Case Study
by Ionel-Ciprian Alecu
In crisis situations, uncertainty emerges as a distinct phenomenon, in which case we face both
the ineffectiveness of most theoretical models of decision-making and the inaccuracy and
incompleteness of available information. It is therefore necessary to intensify theoretical efforts and to
apply interdisciplinary approaches and transfers of methods in order to construct a set of procedures
and techniques that should contribute to curbing this phenomenon in decision-making processes.
Keywords: decision-making ,variable center of gravity, uncertainty, fuzzy numbers
286
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
Despre autori
Ion Antonescu este bursier postdoctoral al Academiei Romne, Filiala Iai, in cadrul
proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare n structurarea i reprezentarea
cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc postdoc). El este de asemenea ef de
lucrri la Universitatea Tehnic Gheorghe Asachi din Iai, Facultatea de Construcii i Instalaii,
Departamentul de Comunicare Grafic. Doctor n inginerie mecanic, cu teza Contribuii la modelarea
geometrico-numeric a fenomenelor gazodinamice, cu aplicaii la proiectarea motoarelor cu ardere
intern (Universitatea Tehnic Gheorghe Asachi din Iai). n cadrul acestei teze a cercetat
posibilitile de reducere a consumului de combustibil a motoarelor cu ardere intern prin utilizarea 3D
modelrii 3D prin analiz cu elemene finite a fenomenelor de curgere i prin tehnici de proiectare
parametrice. Domeniile sale de cercetare sunt energiile regenerabile, modelarea geometric 3D, analiza
cu elemente finite, dinamica computaional a fluidelor, sistemele expert, proiectarea parametric i
geometria descriptiv. A publicat, ca prim autor sau coautor, 11 cri, 14 lucrri tiinifice publicate n
reviste indexate BDI, din care 5 indexate ISI, i a 3 brevete de invenie OSIM n domeniul energiilor
regenerabile. Contact: ion_antonescu2001@yahoo.com.
Maria-Luciana Atomei (Jivulescu) este bursier doctoral al Academiei Romne, Filiala Iai,
in cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare n structurarea i reprezentarea
cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc postdoc). Luciana este doctorand al
Facultii de Inginerie Electric, Energetic i Informatic Aplicat, Universitatea Tehnic "Gh.
Asachi" din Iai, iar titlul tezei sale de doctorat este Contribuii privind realizarea de lmpi cu
destinaie multisectorial pe baza tehnologiei LED. A realizat i publicat mai multe lucrri abordnd i
investignd subiecte legate de tema creterii competitivitii economice i dezvoltarea societii bazate
pe cunoatere, precum Inovaia n societatea bazat pe cunoatere tehnologia de sudare cu
ultrasunete (Buletinul Institutului Politehnic, Universitatea Tehnic "Ghe Asachi", Tomul LIX
(LXIII), Fasc. 1, 2014) sau Metode i tehnici utilizate n managementul inovrii i transferului
tehnologic (n volumul colectiv Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei). Contact
e-mail : luciana_atomei@yahoo.com.
287
Despre autori
Ovidiu Gherasim este cercettor tiinific gradul III la Academia Romn Filiala Iai,
Institutul de Cercetri Economice i Sociale Gh. Zane i expert activitate de cercetare n cadrul
proiectului Inovare i dezvoltare n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i
postdoctorale (IDSRC - doc postdoc), POSDRU/159/1.5/S/133675. A realizat i publicat 10 cri (din
care 5 de unic autor), a coordonat numeroase volume i colecii de articole i a realizat peste 60 de
articole i studii. Cartea Simulri manageriale prin modelare matematic i tehnici fuzzy (coautori: D.
Vldeanu i F. Stroe, editura Performantica, Iai, 2008) a fost premiat cu premiul Academiei Romne
Petre S. Aurelian. Tematica abordat n cercetrile sale este cu predilecie din cadrul teoriei fuzzy i
aplicarea acesteia n economie, modele matematice i simulare. Contact: ogacadr@yahoo.com.
Elena-Sabina Hodor este bursier doctoral al Academiei Romne, Filiala Iai, in cadrul
proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare n structurarea i reprezentarea
cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc postdoc) i doctorand la coala
Doctoral de Economie i Administrarea Afacerilor, specializarea Management. Domeniul de cercetare
este cel al Managementului Resurselor Umane, teza de doctorat fiind din zona recompensrii totale a
angajailor. Efectueaz i activiti didactice, prednd disciplinele Management i Managementul
calitii. De asemenea, este student n anul al II-lea la Facultatea de Drept din cadrul Universitii
Alexandru Ioan-Cuza din Iai. Contact: hodorsabina@yahoo.com.
Ionu Nica este bursier postdoctoral al Academiei Romne, Filiala Iai, in cadrul proiectului
POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin
burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc postdoc). A finalizat studiile de Licen, Masterat i
Doctorat n inginerie electric la Universitatea Tehnic "Gh. Asachi" din Iai, Facultatea de Inginerie
electric, Energetic i Informatic aplicat din Iai, Romnia n 2004, 2005 i respectiv 2012.
Principale teme de cercetare de care este interesat sunt managementul polurii electromagnetice,
supravegherea nconjurtorului electromagnetic, senzori i instrumente de supraveghere a cmpurilor
electromagnetice i metode numerice aplicate n electromagnetism. Contact: inica@tuiasi.ro.
288
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
2012 este doctorand n cadrul Universitii de tiine Agricole i Medicin Veterinar "Ion Ionescu de
la Brad" Iai cu tema de cercetare Managementul exploatrii vacilor de lapte n fermele de medie
capacitate din Regiunea de Nord-Est. De asemenea este bursier doctoral al Academiei Romne,
Filiala Iai, in cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare n structurarea i
reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc postdoc). Temele sale de
cercetare sunt: optimizarea performanelor manageriale i organizaionale, organizaiile bazate pe
cunoatere i economiea agricol. A scris articole despre metode de evaluare calitative n manage-
mentul fermelor zootehnice ecologice din Bazinul Dornelor. Contact: sumovschi.dan@gmail.com.
Dorina icu este bursier postdoctoral al Academiei Romne, Filiala Iai, in cadrul
proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare n structurarea i reprezentarea
cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc postdoc) i cadru didactic la
Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai, Facultatea de Filosofie i tiine Social Politice,
Departamentul de tiine Politice, Relaii Internaionale i Studii Europene (din 2008 pn n prezent).
Liceniat n tiine Politice (ef de promoie), masterat n Politici Publice i Management
Instituional i doctor n tiine Politice n cadrul UAIC Iai, Facultatea de Filozofie i tiine
Social-Politice. Domeniile principale de cercetare: politicile publice, administraia public,
comportamentul organizaional, managementul organizaional, etc. Este autor unic al crilor: Politicile
publice. Raionalitate i decizie n spaiul administrativ (2014), Elemente psiho-socio-politice ale
deciziei n administraia public (2014). Este autorul al mai multor articole publicate n ar sau n
strintate, dintre care: Theories of motivation in public policies process (Procedia - Social and
Behavioral Sciences, 2013); Features of The Decision Making Process in Public Administration. A
Comparative Perspective (The Annals of the University of Bucharest - Series of Administrative
Sciences, 2014); Axiological dimensions involved in public policies process (European Journal of
Science and Theology, 2013); From a matrix of public policies analysis at new research perspectives"
(Analele Stiintifice ale Universitii "Alexandru Ioan Cuza" Iai, Sectiunea Sociologie i Asisten
Social, 2013). Contact: ticudorina@yahoo.com.
289
Despre autori
290
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
291
Despre autori
292
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei
293
Despre autori
294