Sunteți pe pagina 1din 294

Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Ionel-Ciprian Alecu, Ovidiu Gherasim


(coordonatori)

Metode i tehnici utilizate


n managementul organizaiei

1
Bogdan Olaru

2
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Ionel-Ciprian Alecu, Ovidiu Gherasim


(coordonatori)

Metode i tehnici utilizate


n managementul organizaiei

3
Bogdan Olaru

Refereni tiinifici:

Conf. univ. dr. Gina Ionela Butnaru, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai

Conf. univ. dr. Irina Teodora Manolescu, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai

Autorii volumului i asum ntreaga responsabilitate pentru respectarea


normelor legale n ceea ce privete drepturile de autor i a normelor etice i
deontologice ale cercetrii, inclusiv utilizarea echitabil (fair use) a lucrrilor
supuse legislaiei copyright-ului.

Drepturile de proprietate intelectual aferente tuturor lucrrilor publicate n


cadrul volumului aparin Academiei Romne Filiala Iai. Volumul poate fi
citat fr permisiune scris, doar cu specificarea sursei, n condiiile
respectrii regulilor utilizrii echitabile a lucrrilor supuse legislaiei
copyright-ului.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei


Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei /
coord.: Ionel-Ciprian Alecu, Ovidiu Gherasim. - Bucureti :
Pro Universitaria, 2015
Bibliogr.
ISBN 978-606-26-0357-1
I. Alecu, Ionel Ciprian (coord.)
II. Gherasim, Ovidiu (coord.)
16

4
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Cuprins

Cuvnt nainte ............................................................................................................................ 7

Managementul organizaiilor administraiei publice locale: ctre modele


decizionale bazate pe credine, valori i simboluri (Dorina icu) ........................................... 9

Metode de implementare a programelor de mentorat n managementul organizaiei


bazat pe cunoatere (Alexandra-Teodora Ruginosu) ........................................................... 29

Dezvoltarea modelelor de recompensare total n industria romneasc de


consultan n afaceri (Elena-Sabina Hodor) ......................................................................... 53

Leadershipul transformaional n cadrul organizaiilor bazate pe cunoatere


(Mihaela Tnase) .................................................................................................................... 81

Managementul dinamic al resurselor energetice regenerabile n condiii de


incertitudine i risc (Ion Antonescu)..................................................................................... 109

Tehnici de evaluare a riscului de expunere la poluarea electromagnetic n


contextul societii bazate pe cunoatere (Ionu Nica)......................................................... 141

Analiza calitativ i cantitativ a riscurilor n implementarea unui sistem


fes- exoschelet (Claudiu-Sergiu Hrtopanu) ......................................................................... 163

Metode de evaluare calitativ n managementul fermelor zootehnice ecologice din


Bazinul Dornelor (Dan-Constantin umovschi) .................................................................. 183

Aplicarea tehnicilor fuzzy n studierea riscurilor la implementarea proiectelor


(Ovidiu Gherasim) ................................................................................................................. 211

Metode i tehnici utilizate n managementul inovrii i transferului tehnologic.


Studiu de caz n domeniul automotive (Maria-Luciana Atomei) ......................................... 241

Procese decizionale n condiii de incertitudine folosind evaluri calitative


nuanate. Studiu de caz (Ionel-Ciprian Alecu) ..................................................................... 267

Abstracts ................................................................................................................................ 283

Despre autori ........................................................................................................................................ 287

5
Bogdan Olaru

6
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Cuvnt nainte

Metodele i tehnicile utilizate n managementul organizaiei bazate pe cunoatere au cunoscut


o dezvoltare accelerat n ultimul deceniu, cu accent pe accesul la informaie i cunoatere, nivelul de
standardizare, dezvoltarea regional sustenabil, particularitile progresului tehnologic i ale imple-
mentrii noilor tehnologii, provocrile privind limitele resurselor energetice, dezvoltarea competenelor
individuale etc.
Din punctul nostru de vedere, dezvoltarea unei societi bazate pe cunoatere conduce la o
suit de provocri interdependente, din care enumerm: dezvoltarea integrat i focalizat pe cerinele
pieei muncii a cercetrilor tiinifice i a activitilor de educaie i instruire; rolul tot mai mare al
transferului de tehnologie i al inovrii, viteza de realizare a acestui proces; creterea nevoii de cola-
borare internaional pentru rezolvarea problemelor tiinifice i tehnologice majore, cu un efort uman
i material tot mai mare; nevoia de resurs uman calificat peste nivelul asigurat de sistemele
naionale clasice de educaie obligatorie etc.
Volumul de fa constituie unul dintre rezultatele integrate ale cercetrii desfurate de
bursierii doctorali i postdoctorali ai Academiei Romne, Filiala Iai, n cadrul Proiectului
POSDRU/159/1.5/S/133675, grupa Competitivitate i inovare n managementul organizaiei bazate pe
cunoatere. Obiectivul general al acestui grup de cercetare a fost dezvoltarea unui cadru interdisci-
plinar de analiz a proceselor, fenomenelor i relaiilor de management specifice organizaiilor bazate
pe cunoatere din diferite domenii, avndu-se n vedere att sporirea gradului de cunoatere i
nelegere ct i ncercarea de eficientizare i cretere a performanei acestor procese, fenomene i
relaii.
Pentru atingerea acestor deziderate teoretice i aplicative, preocuprile tiinifice ale cerce-
ttorilor au avut n vedere cteva direcii clare de studiu i analiz interdisciplinar: cartografierea
proceselor de management specifice diferitelor domenii de activitate, precum i a incertitudinilor de
contingen; analiza cantitativ i calitativ a riscurilor n procesele economice i sociale in societatea
bazat pe cunoatere; utilizarea numerelor fuzzy elementare n fundamentarea proceselor de mana-
gement; managementul dinamic al resurselor energetice n organizaia bazat pe cunoatere; mana-
gementul resurselor umane; analiza riscului i incertitudinii n procesele de fundamentare a strategiilor
de dezvoltare economico-social sustenabil la nivel de regiune sau microregiune etc.. Cu o larg
palet de aplicaii, studiile cuprinse prezint cercetri privind: elementele care compun logica
organizaional n managementul public (icu Dorina), metodele de implementare a programelor de
mentorat (Alexandra-Teodora Ruginosu), modelele de recompensare total n industria romneasc de
consultan n afaceri (Elena-Sabina Hodor), particularitile leadership-ului transformaional n cadrul
organizaiilor multinaionale (Mihaela Tnase), dimensiunile managementului dinamic al resurselor
energetice regenerabile n condiii de incertitudine i risc (Ion Antonescu), tehnicile de evaluare a
riscului de expunere la poluarea electromagnetic n contextul societii bazate pe cunoatere (Ionu
Nica), analiza calitativ i cantitativ a riscurilor n implementarea unui sistem Fes-Exoschelet
(Claudiu-Sergiu Hrtopanu), metodele de evaluare calitativ n managementul fermelor zootehnice
ecologice din Bazinul Dornelor (Dan-Constantin umovschi), utilizarea tehnicilor fuzzy n studierea
riscurilor privind implementarea proiectelor (Ovidiu Gherasim), metodele i tehnicile utilizate n

7
Cuvnt nainte

managementul inovrii i al transferului tehnologic n domeniul automotive (Maria-Luciana Atomei) i


dezvoltarea prin evaluri nuanate calitative a proceselor decizionale n condiii de incertitudine
(Ionel-Ciprian Alecu).
Prin studiile i aplicaiile cuprinse n interiorul su, volumul se adreseaz att practicienilor
ct i specialitilor (cercettori, cadre didactice) deja formai sau n curs de formare (doctoranzi,
masteranzi, studeni) interesai de managementul riscurilor i incertitudinilor manifestate n cadrul
organizaiilor.

Ionel-Ciprian Alecu, Ovidiu Gherasim

8
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Managementul organizaiilor administraiei publice locale:


ctre modele decizionale bazate pe credine, valori
i simboluri

Dorina icu

1. Importana i rolul managementului public n administraia public

Tranziia spre economia de pia i piaa au determinat i determin profunde schimbri n


toate dimensiunile unei comuniti, n toate structurile vieii sociale, inclusiv la nivelul organizaiilor
administrative, cele care aparin sectorului public.
Din acest punct de vedere, principala dinamic a schimbrilor produse la nivelul unei
comuniti umane sau la nivelul unei organizaii administrative presupune preluarea mecanismelor de
management i implementarea lor pentru a transforma organizaiile administrative n sine i pentru a
mbunti i eficientiza logica organizaiilor de acest tip, calitatea administraiei, n general.
Dimensiunile de la care se pornete pentru a da curs acestor schimbri presupun implicare unui
nalt grad de profesionalism la nivel organizaional, profesionalism care s se rsfrng asupra actorilor
implicai i a organizaiilor, prin instruire permanent, prin perfecionarea proceselor i mecanismelor
decizionale, prin stabilirea clar a criteriilor decizionale i a principiilor valorice de lucru.
Din acest punct de vedere, cunoaterea tuturor acestor elemente, care sunt dimensiuni ale
managementului organizaiilor administrative (de nivel local, n acest caz), joac un rol important
deoarece ofer posibilitatea nelegerii particularitilor care apar n spaiul organizaiilor administrative.
Cunoaterea managementului public ofer posibilitatea nelegerii particularitilor ce apar n
acest domeniu distinct al tiinei, iar de la cunoatere pn la dezvoltarea unor noi elemente de
management organizaional n administraiile actuale i care s rspund cerinelor diverse ale unei
comuniti i s i asigure binele general, nu mai este dect un pas pe care orice comunitate i-l dorete
s l implementeze.

De la elemente ale managementului organizaiilor administraiei publice locale la


conturarea dimensiunilor logicii organizaionale

Managementul public se definete ca ansamblul proceselor i relaiilor de management


(caracteristicile logicii orgnizaionale) bine structurate, existente ntre componente ale sistemului
administrativ/organizaiei administrative, prin care, n regim de putere public, se aduc la ndeplinire
legile/procesele de aciune, i/sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz
activiti ce satisfac interesul public.
La nivelul administraiilor publice (n spe cele locale primrie), managementul public va
presupune astfel o serie de elemente dup cum urmeaz: actorii organizaionali implicai, studierea
proceselor i relaiilor de management (procese i mecanisme specifice organizaiilor administrative
locale; etape de luare a deciziilor; rolul i configuraia actorilor implicai i felul n care va lua decizia;

Aceast lucrare a fost realizat n cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare


n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc
postdoc), cofinanat de Uniunea European i Guvernul Romniei din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

9
Dorina icu

criteriile decizionale ca elemente ale logicii organizaionale ce presupun activarea anumitor modele
decizionale); identificarea principiilor (satisfacerea principiului general al interesului public) i
legitilor (precum elementele mediului organizaional n spe, specificul birocratic, etc.); conturarea
valorilor, credinelor sau a simbolurilor subsumate att modelelor decizionale activate (precum
modelul actorului raional, modelul incremental sau modelul organizrii birocratice) sau ale actorilor,
n general (valori i simboluri precum cele economice, politico-ideologice, sociale, culturale, credine
religioase, politice, etc.); identificarea nivelului de performan n organizarea i funcionarea
instituiilor publice/organizaiilor administrative.
Identificnd aceste elemente ale managementului organizaiilor administrative, scopul acestui
studiu presupune fundamentarea unei logici organizaionale n baza dimensiunilor prezentate ce devin
elemente ale managementului public: actori implicai n procesul decizional, procesul decizional n
sine, cu procesele i mecanismele specifice activate prin fiecare model decizional n parte (modelul
actorului raional, modelul incremental i modelul organizrii birocratice), deciziile i criteriile
decizionale, dar i valorile, credinele, simbolurile i principiile n baza crora aceast tip de logic
funcioneaz, care formeaz un anumit tip de cultur organizaional sau un anumit tip de decident.
Dac primele variabile subsumabile modelelor decizionale (actori, procese i mecanisme, decizii i
criterii) aparin mai ales unei dimensiuni obiective a logicii organizaionale, aspectele care in de
axiologie, tipologii ale actorilor individuali, cu credinele i simbolurile lor, in de o dimensiune
subiectiv a logicii organizaionale.
Scopul analizei de fa implic tocmai prezentarea mai nti a dimeniunii obiective a logicii
organizaionale cu variabilele subsumate - proces decizional, decizie, mecanisme i procese, etape ale
procesului decizional n conformitate cu o teorie general decizional, dar i cu particularizarea lor n
raport cu design-ul fiecrui model decizional, pentru ca mai apoi s se contureze dimensiunea
subiectiv a logicii decizionale, n baza valorilor, credinelor i simbolurilor activate subiectiv de
fiecare actor n raport cu fiecare model, dar i n raport cu tipul de identitate construit de fiecare n mod
subiectiv (actori de tipul economic, politic, social, religios).

2. Decizie i management n administraia public local dimensiuni obiective ale


logicii organizaionale

Pe dimensiunea obiectiv a logicii organizaionale la nivel administrativ, vom identifica mai


nti care sunt elementele deciziei i ale procesului decizional pe care trebuie s le lum n calcul cnd
studiem organizaiile administrative i care sunt caracteristicle i particularitile lor.
La nivel administrativ (implicit la nivel local, n spe instituiile primriilor), orice form de
activitate sau de aciune este precedat de o decizie, iar deciziile presupun la rndul lor aciune.
Pornind de la elementele managementului organizaional administrativ (public) identificate anterior, un
prim aspect care trebuie analizat ine de toate dimensiunile logicii organizaionale care fac referire la
decizie proces decizional modele decizionale aferente. Analiza lor detaliat devine necesar pentru
a determina felul n care administraiile publice funcioneaz i acioneaz ntr-un context dezirabil al
gestionrii eficiente, n spiritul binelui general al serviciilor publice, al politicilor publice ca
instrumente ale deciziilor administrative.

2.1. Elemente ale deciziei i management organizaional n administraia public local

Studiul deciziei nu este o problematic nou aa dup cum nu este nici o tem care s fi fost
abordat ntr-o manier similar dintotdeauna. Aa cum percepem astzi decizia i procesul decizional
n organizaiile administrative de nivel local (primrii) i nu numai, tematica deciziei intr sub
incidena unor abordri moderne.
Decizia poate fi definit ca o hotrre a unui organism administrativ sau al unui organism de
jurisdicie (Coteanu 1998, 266). Ea pune accentul pe alegerea unei ci de aciune, sau adoptarea unei

10
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

soluii din mai multe posibile, i anume aceea care este considerat cea mai avantajoas n atingerea unor
obiective (Mihu 2008, 2). n baza teoriei manageriale, decizia este un proces de alegere a unui curs de
aciune dintre mai multe posibile pentru a rezolva o problem sau a valorifica o oportunitate. n opinia
noastr, decizia este un proces complex care presupune un curs de aciune logic, orientat ctre atingerea
unui scop, scop care poate fi atins prin alegerea unei soluii dintre mai multe alternative posibile.
La nivel administrativ, caracteristicile deciziei sunt determinate de dou postulate ale deciziei
care provin din tradiia anglo-saxon de analiz i fundamentare a deciziei i care pot fi aplicate la
nivelul organizaiilor administrative (Roy 2010, 76): postulatul optimului i postulatul contextului
decizional realist.
Postulatul optimului afirm c n orice context decizional studiat, exist cel puin o decizie
optim adic o decizie care este posibil (posibilitatea fiind asigurat de timpul suficient de imple-
mentare, de mijloacele existente i disponibile), care poate s ating scopurile propuse.
La nivelul organizaiilor administrative, scopul final al administraiilor (de orice nivel: local
i nu numai) este asigurarea binelui comun, public i la nivel mai general, al bunstrii generale sau a
bunstrii comunitii. Postulatul contextului decizional realist susine c decizia depinde n principal
de aspectele din realitate (spaiul intern: organizaional-administrativ i extern: mediul n care
organizaiile fiineaz), ce subsumeaz preferinele particulare ale decidenilor, obiectivele suficient de
stabile n timp, credinele, simbolurile sau valorile stabile ale deciziilor.
Aceste distincii ne apar ca fiind extrem de importante deoarece plaseaz decizia la nivelul
organizaiilor administrative ntre dou dimensiuni: una obiectiv (care este determinat mai ales de
etapele, obiectiv stabilite, ale proceselor de luare a deciziilor n administraii) i una subiectiv (care va
apropia decizia de spaiul individual al actorilor decideni, cu propriile lor credine, valori, simboluri,
crend o identitate specific a lor).
Elementele care completeaz dimensiunile managementului organizaional, dincolo de
definirea i scopul deciziilor la nivel administrativ, se refer la clasificarea deciziilor. Dup numrul de
actori implicai n procesul decizional avem: decizii individualedecizia este luat de o singur
persoan; decizii colectiveexist cel puin doi decideni mplicai n procesul decizional (Gf-Deac
2004, 72). Simon French consider c aceste decizii, difereniate dup criteriul perspectivei de viitor,
pot fi puse ntr-o piramid care scoate n eviden frecvena lor (French 2009, 66). Cele de la vrful
piramidei sunt deciziile strategice (celel mai puine ca numr), urmeaz deciziile tactice (mai multe ca
numr dect cele strategice), apoi deciziile operaionale, dup cum le numete autorul i care s-ar putea
identifica cu cele curente. La baza piramidei se gsesc deciziile instinctuale (cele mai puine). Dup
nivelul la care se afl decidentul la nivelul organizaiei administrative pot fi: decizii de nivel superior
(top-management); decizii de nivel mediu (middle-management); decizii de nivel sczut
(low-management). Deciziile mai pot fi executorii i de administrare, primele avnd rolul de a
implementa strict o politic i au un caracter total practic, iar cele de administrare sunt cele care
planific, coordoneaz, organizeaz, gestioneaz modul lor de aplicare.
Dincolo de tipologii, atunci cnd vorbim despre decizii, trebuie s identificm care sunt
elementele sale specifice. Nu se poate vorbi despre decizie n afara decidentului. Decidentul este
persoana, instituia sau grupul de persoane, care urmeaz s aleag varianta optim pentru imple-
mentarea unei msuri la nivelul organizaiei administrative. n lipsa unui decident nu exist decizie.
Procesul decizional este un alt element din sfera general a termenului de decizie. Procesul se
refer la demersul care ncepe cu definirea problemei, analiza informaiei, definirea alternativelor,
selecia uneia dintre ele, implementarea i evaluarea ei. El are ca finalitate atingerea scopurilor propuse
prin implementarea deciziei.
Problema decizional este un alt element specific teoriei generale decizionale. Este obiectul
deciziei. n afara ei nu exist decizie sau aceasta nu se justific. Variantele decizionale se refer la
totalitatea posibilitilor dintre care decidenii pot s aleag pentru a rezolva problema ajuns pe agenda
decizional. Definirea alternativelor necesit informaii din interiorul sau din exteriorul mediului de
lucru al decidentului, chiar o gndire creatoare a decidentului, consultarea experilor, efecturarea de
cercetri.

11
Dorina icu

Criteriile se refer la o serie de caracteristici n baza crora se compar anumite variante


decizionale. Pot s apar de-a lungul ntregului proces decizional. Ele pot fi ierarhizate n mod diferit
de fiecare decident n parte, ceea ce duce la evaluri diferite din partea acestora. Procesul decizional
poate fi definit ca o serie de etape i de operaii prin intermediul crora de pregtete i se realizeaz
implementarea deciziei, transmiterea i controlul ei (Roca 2007, 88). Se poate obseva nc o dat n
plus c este dificil de realizat o distincie ntre decizie i etapele ante i post proces, prefernd, din acest
punct de vedere, s analizm procesul decizional ca pe un tot unitar care implic decizia fr alte
necesiti de explicaie. Atunci cnd discutm despre procesul decizional se impune s identificm
cteva etape: pregtirea deciziei, alegerea soluiei optime i transmiterea i controlul deciziei.
Pregtirea deciziei este o etap complex la nivelul creia se contureaz soluiile posibile decizionale
pentru rezolvara problemei. Identificarea i definirea problemei i a domeniului presupune c
decidentul a difereniat ntre problemele decizionale i cele nedecizionale, ceea ce implic identificarea
uneia sau a mai multor ci de rezolvare a problemei identificate. Stabilirea criteriilor decizionale
presupune alegerea unor itemi n raport cu care se va alege o soluie decizional ulterioar. Criteriile n
funcie de care proiectele de decizii sunt luate sunt multiple i pot s se diferenieze de la o soluie la
alta, de la o politic la alta, de la un decident sau un grup de decideni la altul, de la o organizaie
administrativ la alta. Criterii utilizate n elaborarea deciziilor pot fi:
- fezabilitatea se refer la marja pn la care o alternativ decizional poate fi nfptuit n
condiii organizatorice nrudite (timp, costuri, tehnologii, politic)
- calitatea se refer la capacitatea decizie de a rezolva problema
- acceptabilitatea se refer la gradul n care decidenii vor sprijini decizia
- costurile se refer la cantitatea de resurse necesare pentru fiecare alternativ
- finalitatea se refer la rezultatele deciziei
- etica se refer la principiile axiologice pe care o decizie trebuie s le respecte n raport cu
comunitatea, cu etica decidenilor sau cu un anumit tip de etic instituional sau profesional (Roca
2007, 91).
Urmtoarea etap specific procesului de luare a deciziei presupune determinarea variantelor
decizionale i include procesul de inventariere a alternativelor posibile de realizare a obiectivelor
decizionale. Alegerea soluiei optime presupune stabilirea preferinei decidenilor pentru o soluie
dintre cele expuse. Transmiterea i controlul aplicrii deciziei este ultima etap a procesului decizional
ce presupune adoptarea deciziei, redactarea i transmiterea ei, monitorizarea aplicrii soluiei i
controlul modului de realizare a deciziei.
Pornind de la caracteristicile organizaiilor administrative, birocratizarea nu insist de multe
ori pe problematica evalurii deciziei administrative, pe o monitorizare strict, pe un control pornit din
interiorul organizaiei (aa dup cum principiile Noului Management Public ar stipula chiar i la nivel
administrativ).
Determinnd elementele deciziei i ale procesului decizional, n continuare vom identifica
felul n care acestea sunt i mai mult particularizate la nivelul modelelor decizionale activate n spaiul
administrativ.

2.2. Modele decizionale n administraia public

Prezentarea de ansamblu a modelelor decizionale pe care o asumm aici presupune trecerea


n revist a trei modele care apar la nivel administrativ i care sunt selectate pentru c presupun
posibilitatea transpunerii lor pe ntreg ciclul de luare a deciziilor cu etapele sale, trecnd prin fiecare
etap menionat anterior, precum i datorit faptului c suport o operaionlizare pornind de la
dimensiunile obiective ale logicii organizaionale (actori, procese i mecanisme, tipologii ale deciziilor,
criterii de luare a deciziilor).

12
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Modelul actorului raional a pornit de la analizarea comportamentului raional, analiz


realizat n anii 40 de matematicianul John von Neumann i de economistul Oskar Morgenstern n
lucrarea Teoria jocurilor i comportamentul economic (1944) (Warjnten 2009). Ulterior, cercetrile
aveau s fie continuate de Savage (1954), A.Downs (1957, 1960), Simon, Buchanan i Tullock (1967),
J.S. Coleman (1973), R. Boudon, M. Olson (1965), L. Swetz (1984), Turner (1991), etc. n ceea ce
privete actorii implicai, acest model susine n principal individul la nivelul organizaiilor
administrative, individul ca i entitate de sine stttoare, cu un grad susinut de libertate, dar i ca parte
a organizaiei.
Ca i procese i mecanisme, modelul actorului raional pleac de la ideea c decidentul i-a
stabilit nc de la nceput obiectivele i scopurile pe care dorete s le ating, iar n stabilirea finalitii
propuse dispune de mijloace diferite pe care este capabil s le selecteze n vederea atingerea scopurilor
stabilite iniial. n acest model, distincia dintre mijloace i scopuri este esenial pentru nelegerea
comportamentului de decizie al unei persoane individuale. Scopurile n procesul de decizie se
presupune c sunt date, sunt alese de persoan nainte ca ea s se angajeze n procesul de decizie (...)
sarcina e ca s se aleag din toate mijloacele pe care le are la dispoziie pentru a-i ndeplini scopurile
propuse, s le aleag pe acelea care sunt mai eficiente: care le permit cel mai bine atingerea scopurilor.
Dac o persoan alege acele mijloace, atunci ea se comport raional (Miroiu 2001, 113).
Ca i caracteristici ale deciziei i criterii de selecie a ei, conform teoriei lui Downs, decizia
economic este o dimensiune fundamental a comportamentului raional, presupunnd dou etape
importante: descoperirea scopurilor pe care le urmrete decidentul i analiza mijloacelor celor mai
rezonabile de atingere a lor, cum ar fi alocarea resurselor limitate (Downs 2009). Pe aceeai linie,
Buchanan i Tullock susin c individul este caracterizat de un comportament raional (Buchanan i
Tullock 1995, 45), prin raionalitate autorii nelegnd acea capacitate uman de a ierarhiza sau ordona
toate combinaiile alternative de bunuri i servicii, care ar fi prezentate n faa lui n tranzitivitatea
aciunii (Buchanan i Tullock 1995, 46). Aciunea raional cere acceptarea unui scop sau a unei
consecine precum i acceptarea capacitii de a alege alternativele dintre scopuri. Mai mult,
consecinele aciunii trebuie s fie cunoscute actorului nc de la nceputul demersului decizional, cci
doar n condiii de certitudine perfect el se poate angaja ntr-un comportament total raional.
Modelul incremental al lurii deciziei a fost enunat i descris de politologul american
Charles Lindblom (1959, 1960, 1979) (Lindblom 1959, 79-88). Acesta a sugerat o alternativ a
modelului actorului raional, pornind de la realitatea practic a faptelor: procesul de decizie este mai
mult unul politic dect tiinific sau tehnic.
n ceea ce privete actorii implicai, acetia sunt privii din perspectiva grupului din care fac
parte sau din perspectiva organzaiei administrative care le determin identitatea.
Ca i procese i mecanisme, decidenii i bazeaz deciziile mai mult pe acceptabilitatea
politic, pe fezabilitatea politic, fapt care face ca deciziile luate s nu aduc schimbri majore.
Aspectele care in de decizii i criterii de luare a lor, presupun c decizia la nivelul acestui
model este rezultatul unui proces complex n care este dificil s se disting ntre scopuri, aciuni i
valori ale decidenilor implicai, mijloacele i scopurile nu sunt clar separate, decizia aleas este testat
din mers, ceea ce poate justifica prezena erorilor.
O problem asupra creia trebuie s se atrag atenia este cea a intensitii cu care o preferin
este aleas n detrimentul alteia. n alt ordine de idei, regula majoritii este total scoas din ecuaie
atunci cnd vine vorba de procesul decizional. Deciziile sunt rezultatul a trei dimensiuni: analiza
formal a procesului decizional, tehnicile de comportament i echilibrul puterii actorilor implicai n
procesul decizional. Acest tip de incrementalism ar avea la baz patru etape: constitutirea decidenilor
n diferite subsisteme (Netedu 2005, 70) care s aduc n discuie i s supun analizei problema ce
trebuie rezolvat n baza unor scheme logice, analitice i normative specifice fiecrui subsistem;
realizarea unei strategii globale, logice i incrementale de punere n practic a deciziei luate i
implementarea strategiei de o parte dintre liderii implicai n actul decizional. Decizia asumat trebuie
s respecte identitatea grupului de lucru i nu exclude erorile din cauza limitelor existente la nivelul

13
Dorina icu

subsistemului: imposibilitatea atingerii consensului, evenimentele exterioare greu de controlat,


informaia insuficient, relaiile de putere, modelul de agregare al subsistemelor.
Denumit de unii autori (Netedu 2005) i modelul complex, modelul organizrii birocratice
sau modelul birocratic este fundamentat n literatura de specialitate prin lucrarea lui Graham Allison,
Esena deciziei. O explicaie a crizei rachetelor din Cuba, aprut n 1971. Conform acestui model,
actorii implicai n procesul lurii deciziilor n spaiul politicii externe iau hotrrile n baza unor
modele teoretice implicite care le influeneaz felul n care gndesc, ceea ce i fac clar determinai de
contextul organizaional. Apar acele relaii ierarhice ntre efi i staff-urile lor, iar din acest punct de
vedere, rolul fiecruia nu poate fi nclcat sau limitat. Cei mai muli analiti sau decideni explic
aciunile guvernelor naionale n termenii modelului comportamentului raional (numit de autor MAR
modelul actorului raional - sau Modelul I). Atunci cnd se face apel la acest model, ceea ce
intereseaz de obicei sunt aciunile indivizilor, felul n care s-a decis, care au fost scopurile, dac au
fost atinse, cu ce costuri au fost atinse, fr a pune punctul pe i asupra actorilor i a diferenelor dintre
actori, prin aceasta Allison subliniind insuficiena Modelului I.
Dou modele alternative - Modelul Comportamentului Organizaional (Modelul II) i
Modelul Politicii Guvernamentale (Modelul III) - au rolul de a oferi explicaii mai exacte asupra
procesului decizional, criteriile de luarea a deciziilor, tipurile de decizii. Aceste dou modele sunt
capabile s furnizeze o imagine complex asupra birocraiilor. Modelul II accentueaz logica distinc-
tiv, capacitile, cultura i procedurile marilor organizaii care alctuiesc un organism administrativ,
iar Modelul III se focalizeaz pe politica desfurat de aceasta. Conform acestui ultim model, aciunea
i logica decizional a birocraiilor nu este vzut strict ca un proces continuu, ci se bazeaz pe
negociere ntre capii decizionali, innd seama de canalul de desfurare a negocierilor, de performana
juctorilor.
Prediciile apar la nivelul acestui model n momentul n care este identificat jocul nego-
cierilor, cadrul su de desfurare, gradul de putere nvestit de pri, talentul de negociator, toate pe
fundalul organizrii instituional-birocratice (care ofer regulile jocului). Aadar perspectiva
organizaional vine s completeze imaginea asupra modelului prin plasarea deciziei ntr-un cadru
instituional cu reguli clar stabilite i pe care decidenii trebuie s le urmeze, cu rutine, iar Modelul III
adaug necesitatea negocierilor. Organizaiile, conform acesui model III, presupun diviziunea
sistematic a muncii, prin care problemele administrative sunt fragmentate n obiective realizabile i
repetative, fiecare depinznd de un departament specializat, respectnd ierarhiile clar impuse.
Impersonalitatea angajailor asigur obiectivitatea procesului decizional, iar rutinele i ritualurile
asigur caracterul oficial al proceselor. n acelai timp, respectul fa de reguli se poate transforma n
inflexibilitate i formalism, iar impersonalitatea ntr-un anumit grad de indiferen i insensibilitate
birocratic (Beetham 1998) . Ierarhiile pot descuraja responsabilitatea asumat individual sau iniiativa
singular, iar finanrile de la stat sigurana cheltuielilor i supraoferta de personal.
Prezentnd elementele care contureaz dimensiunea obiectiv a logicii organizaionale la
nivel administrativ, urmtoarea etap presupune trasarea liniilor dimensiunii subiective, prin pre-
zentarea valorilor, credinelor i simbolurilor pe care decidenii le activeaz, construindu-i propria
identitate i determinnd nsi dimensiunea obiectiv a acestui tip de logic.

3. Ctre modele decizionale bazate pe credine, valori i simboluri dimensiuni subiective


ale logicii organizaionale

n ceea ce privete conturarea dimensiunii subiective a logicii organizaionale, aceasta pre-


spune identificarea valorilor, credinelor, simbolurilor aferente fiecrui model decizional n parte
(modelul actorului raional, modelul incremental, modelul organizrii birocratice) i a principiilor
specifice cu care acestea opereaz, iar, pe de alt parte, construcia identitii decidenilor dimensionate
astfel i determinrii procesul decizional.

14
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

3.1. Modele decizionale bazate pe credine, valori i simboluri

n spaiul public, credinele, valorile i simbolurile sunt prezente i determinate mai ales de
modelele decizionale pe care orice organizaie administrativ le activeaz la un moment dat.
Prezentarea credinelor, valorilor, simbolurilor activate subiectiv de fiecare decident ntr-o manier
specific n cadrul fiecrui model decizional este primul pas al analizei.
Modelul actorului raional activeaz ca prim valoare recompensa, ce deriv din felul n
care natura uman este conturat. Din moment ce n centrul acestui model individul este actorul
principal, iar acesta are la baza comportamentului propriu axioma interesului individual, recompensa
este credina n raport cu care decidenii muncesc.
A. Downs consider c actorul decide i acioneaz pentru a atinge scopul su, pentru
recompens, pentru prestigiu, pentru obinerea puterii, mai ales dac decidentul este implicat n
asemenea ecuaii politice. Singurul scop al decidenilor este s obin beneficiile care deriv din
ocuparea funciei n sine (Downs 2009, 65). Cu toate acestea, deinerea unei anumite funcii poate s
intre n contradicie cu ideea de bine general. Din acest punct de vedere, decizia va combina aceste
principii i valori la nivel individual.
Continund firul demonstraiei, identificarea celorlalte valori ce definesc acest model
presupune corelarea lor cu teoria clasic economic. Valorile specifice acestui model sunt: utilitatea,
eficiena, eficacitatea, etc. Utilitatea, la nivelul acestui model, presupune o msur a beneficiilor la
care se gndete ceteanul i pe care o folosete pentru a decide ce aciuni trebuie s ntreprind
(Downs 2009). Eficiena presupune idea de decizie i de aciune care s aib mai multe beneficii n
raport cu costurile, iar cealalt valoare presupune atingerea scopurilor propuse n raport cu obiectivele
iniial stabilite. Claritatea, concizia i noutatea sunt alte valori care trebuie deduse din caracteristicile
mecanismelor i proceselor specifice acestui model. Dat fiind faptul c decizia este luat dup ce s-au
definit clar toate alternativele, dup ce s-au discutat n termeni de context decizional care s foloseasc
informaia total necesar, apelul fcut la claritate i la concizie devine clar. O alt valoare identificat
aici este cea a noutii.
Acest model, prin deschiderea decidenilor fa de multitudinea alternativelor, presupune un
proces decizional deschis spre nou, spre alternative de politici publice care nu au mai fost aplicate
anterior, dar i o deschidere a actorilor pentru medii i soluii inedite. Credinele decidenilor sunt
legate n prinipal de ideea de economie, de valoare economic, de simbolul banului, de profit, precum
i credina n forele propriei persoane.
La nivelul modelului incremental o prim valoare identificabil este cea a inegalitii
(Lindblom 2003, 20). Modelul incremental pune pe tapet problema reprezentativitii i ideea de
inegalitate care deriv de aici. Pentru Charles Lindblom, inegalitatea se manifest n procesul
decizional ca o form de lips a reprezentrii. Persoanele care iau deciziile reprezint un procent foarte
mic din ntreaga populaie (Lindblom 2003). Diferitele grupuri de interese, grupuri politice sau ali
actori non-formali pot crete i mai mult inegalitile sociale sau politice. Legat de celelalte dou valori
identificate la nivelul acestui model, continuitatea i stabilitatea, acestea au fost corelate cu modalitatea
n care se desfoar procesul decizional i cu felul n care se iau deciziile i se identific soluiile.
Elaborarea unei decizii i identificarea unei soluii se reduce de cele mai multe ori, pentru
organizaia administrativ la reconsiderarea unor rezolvri mai vechi. Toi actorii procesului de elaborare
a unei politici sunt condamnai la asemenea reconsiderri repetate. Muli le ateapt i cred c sunt o
strategie foarte bun (Lindblom 2003, 51). Atenia poate fi ndreptat ctre ceea ce este fezabil cci
experiena anterioar certific nc o dat n plus fezabilitatea (politic, economic, administrativ, etc.).
Deciziile complexe sunt luate folosind experiena anterioar, mai ales acolo unde procesul
decizional este caracterizat prin incertitudine i decidentul poate da gre. Aceasta confer procesului

15
Dorina icu

decizional att continuitate ct i stabilitate. Credinele decidenilor sunt legate de ideea de continuitate
i unitate, n special experin acumulat. Simbolul trecutul asumat este prezent la nivel decizional.
Modelul organizrii birocratice presupune existena unor valori precum: non-ideologizare,
obiectivitate i loialitate. Atunci cnd aducem n discuie valoarea non-ideologizrii, Allison consider
c existena unor persoane att de diferite care particip la procesul decizional alturi de reprezentanii
organizaiei administrative trece dincolo de orice ideologie politic. Decizia nu este dect rezultatul
unor negocieri dure dintre indivizi cu putere, grupuri de presiune care au interese proprii de cele mai
multe ori divergente, dar este obiectiv n baza rutinelor i a mediului birocratic care limiteaz destul
de mult cursul aciunilor. Obiectivitatea strategic presupune c decizia nu este o soluie aleas raional
pentru a rspunde unor probleme, ci este rezultatul unor puternice procese de negociere i de
compromis.
Ceea ce conteaz este tocmai rezolvarea problemei ntr-un spaiu al negocierii continue i al
mizelor de nivel nalt. n ceea ce privete loialitatea ca valoare specific acestui model, aceast deriv
din schema actorilor implicai la nivelul procesului decizional. Cum decidenii sunt indivizi cu o
anumit poziie instituional (efii sau agenii-membrii staff-ului acestora), poziiile de loialitate se
nasc ntre efi i staff-ul lor sau ntre membrii aceluiai staff (Allison 2010).
Modelul organizrii birocratice presupune plasarea deciziei i a procesului decizional n
spaiul cel mai nalt al manifestrii puterii. Puterea devine i o valoare i o credin activat. Din acest
punct de vedere, ca i valoare, decizia i procesul decizional capt i mai mult responsabilitate. Ca i
credin, ele presupun, n acelai timp, mize imense, jocuri dure de negociere i conflict, limite drastice
de timp, strategii la care s se fac apel, tipologia omului politic fiind dominant, acesta devenind un
simbol i un garant al puterii. Credinele actorilor sunt legate mai ales de putere i de loialitate.
Aadar, toate aceste modele decizionale aduc cu sine o serie de valori specifice care nu fac
dect s plaseze decizia i procesul decizional sub tiparele unei logici organizaionale subiective. Din
acest punct de vedere, pasul urmtor presupune identificarea tipologiilor identitare ale decidenilor.

3.2. De la credine, valori i simboluri n spaiul public la construcia identitii decidentului


i a procesului decizional

Modelele decizionale care insist pe dimensiunea subectiv (valori, credine, simboluri)


pornesc de rolul pe care l are percepia asupra comportamentului decidentului. Aceasta, ca sum a
ideilor interiorizate de fiecare decident, determin un anume comportament al su. Credinele, valorile
sociale i politice sau simbolurile politice i nu numai devin astfel un filtru pe lng raionalitatea pe
care decidentul o poate pune n slujba deciziei.
Paul Sabatier consider c procesul decizional la nivelul politicilor publice este extrem de
complex i trebuie neles n raport cu grupul de persoane care este direct implicat (Sabatier 1988).
Cum la nivelul decizional apar persoane diferite, cu atitudini i cu credine diferite, pentru a se putea
ajunge totui la o finalitate decizional, acetia formeaz coaliii de susinere n baza credinelor, a
valorilor comune.
Aceste credine se pot identifica la trei nivele: credine profunde cuprinznd principii
morale, filosofice fundamentale; credine apropiate care se refer la anumite preferine pentru o
politic sau pentru alta sau credine secundare care presupun puncte de vedere apropiate asupra
aplicrii unei politici sau asupra implementrii ei (Sabatier 1988).
Aceste credine asigur cleiul politicii (Sabatier 1988) deoarece aduc la un loc persoanele,
decidenii care au aceleai valori, idei pe care le mprtesc pentru a ajunge la consens n luarea
deciziilor. n timp ce credinele profunde sunt rezistente la schimbare, credinele apropiate i cele
secundare se pot modifica n timp dac e s ne raportm la un decident sau la un grup de decideni.

16
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Procesul decizional devine, din acest punct de vedere, o ncercare de impunere a unor credine ale unui
grup n detrimentul altora ale altui grup, genernd perdani i ctigtori.
Pe lng sistemul politicilor, Sabatier adaug noi dimensiuni care intr n analiza procesului
decizional cum ar fi: sistemul evenimentelor externe sistemului politicilor, structura oportunitilor
coaliiei pe termen lung, subsistemul resurselor i a actorilor, precum i un subsistem pe care acesta l
denumete sistemul parametrilor relativ stabili (Sabatier, Weible 2009). Din acest punct de vedere,
stabilirea i conturarea credinelor decidenilor se realizeaz att la nivelul subsistemului politicilor
(prin credinele politice, autoritile guvernamentale, regulile instituionale sau de alocare a resurselor),
dar i la nivelul celorlalte subsisteme. La nivelul sistemului evenimentelor exterioare conteaz
schimbrile socio-economice, ale opiniei publice, ale coaliiilor guvernamentale, la nivelul structurii
oportunitilor coaliiei conteaz clivajele sau gradul de consesn al lor, la nivelul sistemului para-
metrilor stabili, atributele de baz ale problemei care trebuie rezolvate, valorile socio-culturale, politice
i structura social i regulile constituionale de baz (legile). Toate aceste dimensiuni determin
formarea credinelor decidenilor i le contureaz identitatea n raport cu valorile activate i cu simbo-
lurile aferente, influennd luarea deciziei n orgnizaiile administrative, iar dac definim ca sum a lor
cultura organizaional, atunci i aceasta va detemina dimensiunea obiectiv a logicii organizaionale.
Referitor la sistemul relaional-valoric, Paul Popescu Neveanu, n cadrul unui alt studiu
(tefan 2001) identific anumite tipologii identitare pe care decidenii-actori le contureaz i le
activeaz n spaiul public: tipul teoretic, tipul economic, tipul politic, tipul social, tipul estetic i tipul
religios.
Referindu-ne la primele trei dintre ele, tipul economic este omul economic ideal, interesat de
ceea ce este util. Are iniial nevoi care se leag de satisfacerea trebuinelor de baz (autoconservare).
Interesul su este utilitatea aplicat pe aciuni, decizii practice din lumea afacerilor: producie, comer
de bunuri i servicii, finanare, creditare, acumularea de bogii palpabile. n viaa personal face o
confuzie ntre lux i frumusee, n relaiile dintre oameni, este mai interesat s-i depeasc n bogie
dect s-i domine (valoare politic), sau s-i slujeasc pe ceilali (valoare social) (tefan 2001, 89).
Corelnd cu tipologiile valorice activate, apreciaz eficiena, eficacitatea, costurile, beneficiile, profitul.
Ar putea fi considerat un exponent al modelului actorului raional.
Tipul teoretic este reprezentat de o persoan mai teoretic, ideal (tefan 2001, 88) care se
axeaz pe decizii i aciuni care s fie conforme cu ideea de adevr. Atitudinea sa este una cognitiv,
prin care caut asemnri i deosebiri, diferene sau puncte comune, care raioneaz i observ, dar nu
face strict judeci referitoare la frumuseea sau la utilitatea unui obiect, decizie sau aciune. Se axeaz
destul de mult pe ideea de experien pe care o activeaz n luarea deciziilor i n raport cu care face
comparaii. Are o tendin intelectualist, scopul su principal fiind acela de a-i ordona i sistematiza
cunoaterea. Activeaz valori precum stabilitatea, ordinea, continuitatea, putnd fi asimilat de modelul
incremental.
Tipul politic este interesat n primul rnd de putere. Activitile sale nu sunt doar politice, dar
sunt generatoare de succes datorit ncrederii n sine de care individul politic d dovad. Sunt
conductori nnscui care valorizeaz viaa ca pe o competiie. Valorizeaz puterea att ca pe o valoare
n sine ct i ca pe o credin, alturi de care cea competiiei, negocierii. Poate fi asimilat modelul
organizrii birocratice.
Corelnd cele ase tipologii cu cele trei modele decizionale, tipul economic poate si un
exponent al valorilor modelului actorului raional, tipul teoretic al celui incremental, iar cel politic
al celui al organizrii birocratice.

17
Dorina icu

4. Trsturi ale logicii orgnizaionale dimensiuni empirice

La nivelul acetui studiu, vom aplica dimensiunile obiectiv i subiectiv ale logicii
organizaionale la nivelul administraiei publice locale n spe primriile, pentru a determina nsi la
nivel practic specificul acestui tip de logic.

4.1. Metodologii aplicate n managementul organizaiilor administrative i logica


organizaional

Ipoteza general de lucru. Analiza de fa i propune s testeze anumite modele decizionale


pornind de la paradigmele existente i practicile aferente lor n cadrul administraiei publice locale, s
probeze fiabilitatea lor i s s sublinieze i s contureze modificrile pariale sau schimbrile totale ce
pot fi conturate la nivelul lor. n acelai registru, ipoteza general urmrete dimensiunea obiectiv a
logicii organizaionale n administraiile locale, pornind de la modelele decizionale operaionalizate
(teoria actorului raional (Anthony Downs), teoria incrementalist (Charles Lindblom), teoria
organizrii birocratice (Graham Allison), dar insistnd n acelai timp pe ct de departe se poate merge
dincolo de ele la nivelul dimensiunii subiective a acestui tip de logic, prin identificarea credinelor,
valorilor, simbolurilor activate de decideni, precum i a legturilor dintre cele dou planuri: obiectiv i
subiectiv.
Revenind la cadrul conceptual, fiecare dimensiune a acestuia poate aduce cu sine o serie de
ntrebri de tip ipotez generale i ntrebri de tip ipotez specifice.
Exist trei mari ntrebri de la care analiza de fa pornete:
1. Care model/modele decizionale se aplic procesului de luare a deciziei n spaiul
administrativ?
2. Dincolo de modelele decizionale, care sunt factorii subiectivi individuali care
influeneaz procesul de luare a deciziei?
3. Pot modela factorii exteriori procesului decizional administrativ modelul decizional
conturat?
Eantionul cercetrii este format din 222 de respondeni, angajai ai primriilor din oraele:
Iai i Vaslui, nsemnnd circa o medie de circa 19% din populaia total de funcionari publici din
aceste instituii (1143). Tehnica de construcie a eantionului a fost cea a bulgrelui de zpad.

Tabelul nr. 1.
Volumul eantionului
2. Numr angajai 3. Eantion / Existent
1. Oraul/primrie
primrie realizat
Iai 736* 116
Vaslui 4072 106
T: 1143 E: 222
*
Disponibil online la: http://curierul-iasi.ro/a-fost-finalizata-organigrama-primariei-municipiului-
iasi-813, accesat la 2 decembrie 2014.
2
Disponibil online la: http://www.adevarul.ro/locale/vaslui/Deficit-personal-Primaria-
Vaslui_0_784121589.html#, accesat la 2 decembrie 2014.

Instrumentul folosit la nivelul acestei cercetri este chestionarul. Acesta a fost redactat pentru
a satisface tehnica autoaplicrii, avnd n cuprinsul lor att ntrebri nchise ct i ntrebri deschise.

18
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

4.2. Rezultate

Identificarea la nivel empiric a dimensiunilor obiective-subiective ale logicii organizaionale


la nivelul administraiei publice locale presupune un demers analitic pe fiecare dimensiune n parte. Pe
dimensiunea obiectiv, vom prezenta caracteristicile actorilor implicai, ale proceselor i mecanismelor
i tipologia decizilor, precum i criteriile de luare a lor.
n raport cu actorii implicai, 19,4% dintre respondeni declar c indivizii singulari iau
decizii, 11,1% - indivizii sau anumite grupuri stabilite pe parcurs, iar 69,5% - instituia n ansamblu sau
reprezentanii lor de la conducere (Q1) (vezi Figura nr. 1: Actori implicai).

Figura nr. 1. Actori implicai

50,5% susin c grupul celor care iau deciziile este stabilit i definit de la nceput, 5,1% -
susin c nu este stabilit din start, iar 44,4% susin c are o identitate clar stabilit din start (Q2).
83,4% susin c actorii sunt clar delimitai de fiecare departament (Q4).
84,3% susin c cei care iau deciziile nu sunt independeni, restul susinnd un grad mai mare
de libertate al lor (Q3).
72,6% susin c grupul decizional are o structur unitar, restul susinnd un grad mai mare
de mobilitate a lui (Q5).
64% susin c ierarhiile sunt recunoscute, 25,7% - recunoscute, dar nu sunt rigide, iar 10,3% -
susin c sunt recunoscute doar teoretic (Q6). 51,9% susin c superiorii conduc, iar angajaii execut;
28,7% susin c angajaii pot conduce i executa, iar 19,5% - exist o distan de la conducere spre
execuie (Q7).
25,7% susin c cei care iau decizii iau mereu hotrri bune; 60% - se poate grei, iar 14,3%
susin c decidenii nu pot grei, cci astfel ncalc regulile (Q8). 45,8% susin c motivaiile
angajailor se recunosc, dar se supun logicii organizaionale; 37,8% susin c motivaiile pot influena
deciziile luate, iar 16,4% - motivaiile exist, dar cel mai puternic ctig (Q9).

19
Dorina icu

55% - cel care decide elimin erorile i disensiunile; 25,8% - se iau decizii dup modele
implementate anterior; 19,2% - se prefer alianele n locul certurilor (Q10).
62,3% susin c la nivelul departamentului n care lucreaz exist un control strict din partea
superiorilor (Q11).
Pe fiecare item pe care l-am corelat cu fiecare model decizional n parte se poate observa c
pe dimensiunea actorilor, modelul actorului raional este cel mai valorizat (6 itemi cu valorile cele mai
mari ale procentajelor) (vezi Tabelul nr. 2: Actori).

Tabelul nr. 2.
Actori
Modelul
Modelul actorului Modelul
ntrebarea organizrii
raional incremental
birocratice
Q1 19.4% 11,1% 69,5%
Q2 50,5% 5,1% 44,4%
Q3 13,3% 3,2% 83,4%
Q4 84,3% 12,2% 3,5%
Q5 15,1% 12,4% 72,16%
Q6 64% 25,7% 10,3%
Q7 19,5% 28,7% 51,9%
Q8 25,7% 60% 14,3%
Q9 45,8% 37,8% 16,4%
Q10 55% 25,8% 19,2%
Q11 62,3% 14,3% 23,3%

Total: 6 itemi 1 item 4 itemi

Procesul decizional i mecanismele au urmtoarele etape la nivelul organizaiilor adminis-


trative. 65,4% declar c procesul decizional presupune urmtorii pai: se definete problema se
identific scopul se formuleaz toate alternativele se identific alternativa cea mai bun pentru ca
la final s se ajung la cea mai bun alegere; 21% declar c procesul decizional presupune definirea
problemei identificarea unei alternative deja aplicate, care este cunoscut decidenilor redefinire a
problemei din aceast perspectiv punerea n practic a alternativei dac nu e funcional, se caut
alt alternativ care s nu difere cu mult de cea anterior pus n practic; 13,6% pornesc de la definirea
problemei cutarea unei alternative n urma unui proces de negociere alegerea soluiei optime,
recunoscut de toat lumea n baza unor rutine punerea ei n practic (Q8) (Figura nr. 2: Etape ale
procesului decizional).
45,3% susin pstrarea deciziilor existente, 22,3% - schimbarea drastic, iar 32,5% -
schimbarea, dar nu drastic (Q9).
77% declar c toate problemele sunt discutate, restul susin c doar o parte (Q10).
72% susin c toate alternativele sunt discutate, restul susin c doar o parte intr pe agenda
decizional (Q11).

20
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Figura nr. 2: Etape ale procesului decizional

67,3% susin c procesul decizional este strategic, planificat; 14,8% - procesul este
schimbtor, iar 17,9% - procesul este clar reglementat (Q12.1).
42,3% susin c, n sine, conteaz procesul decizional prin care decizia se ia; 30,7% - susin
reluarea procesului, iar 27% - merg pe rutine (Q12.2). 61,6% susin cooperarea n luarea deciziilor;
14,1% - parteneriatul, iar 24,3% - consensul (Q12.3).
Pentru 68,1% procesul decizional are un scop dominant, pentru restul mai multe sau alte
interese (Q12.4).
54,6% susin c majoritile supun minoritile; 30,6% - toi cei implicai pot lua decizii, iar
14,8% susin c minoritile pot lua decizii de la sine (Q12.5).
73,7% susin informarea corect din start, restul o consider c se poate relua sau face pe
parcurs (Q12.6). 43,3% susin c procesul decizional trebuie s se bazeze din start pe competene
(Q12.7).
62,5% susin c grupurile parteneriale de partid se recunosc, dar trebuie s se supun
regulilor; 17,2% - nu se recunosc, iar 20,3% susin c se recunosc (Q12.8).
Pe aceast dimensiune, cele mai multe valori ale itemilor subsumai celor trei modele
decizionale, situaia este aceeai. Modelul actorului raional este cel mai activat (9 itemi) (vezi Tabelul
nr. 3: Procese i mecanisme).

Tabelul nr. 3.
Procese i mecanisme
ntrebarea Modelul actorului Modelul Modelul organizrii
raional incremental birocratice
Q8 65,4% 21% 13,6%
Q9 22,3% 45,3% 32,5%
Q10 77% 11,7% 11,3%
Q11 72% 5,9% 22,1%

21
Dorina icu

ntrebarea Modelul actorului Modelul Modelul organizrii


raional incremental birocratice
Q12.1 67,3% 14,8% 17,9%
Q12.2 42,3% 30,7% 27%
Q12.3 24,3% 14,1% 61,6%
Q12.4 68,1% 13,1% 18,8%
Q12.5 54,6% 30,6% 14,8%
Q12.6 73,7% 18,5% 7,7%
Q12.7 43,4% 27,5% 29,1%
Q12.8 20,3% 17,2% 62,5%
Total: 9 itemi 1 item 2 itemi

n ceea ce privete tipologia deciziilor i criteriile de luare a lor, 73% - decizia se ia n


funcie de motivaia folosirii eficiente a resurselor; 19,1% - pentru a remedia daunele; 7,8% - n funcie
de rutine (Q13).
72,4% susin c decizia poate fi nou, dar modelat dup alte modele; 13,2% - tinde spre nou;
14,5% - se modeleleaz pe alte decizii aplicate deja (Q14).
53,7% - decizia vizeaz cel mai mare ctig; 12,8% - susinerea politic; 33,5% - scopul ei
este identic cu scopul grupului (Q15).
63,7% susin c decizia este strategic, 18% - s fie ct mai simpl, iar 18,4% - trebuie s fie
ct mai complex (Q16).
51% susin c decizia poate fi contestat rar; 39,2% - susin c nu, iar 9,8% susin necesitatea
interveniei procesului de negociere atunci cnd este contestat (Q17).
73,8% susin c decizia vizeaz rezultatele, 10,5% - se bazeaz pe procese, iar 15,6% - se
bazeaz pe importana beneficiarilor (Q18).
47,1% susin c decizia are la baz procedurile teoretice, 33,3% - are la baz procedurile i
rutinele, iar 19,6% - are la baz valorile grupului dominant (Q19) (vezi Figura nr. 3: Criterii
decizionale).

Figura nr. 3. Criterii decizionale

22
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

59,4% susin c procesul de comunicare este clar stabilit din start, restul susinnd reluarea i
perfecionare ei pe parcurs (Q20).
53,4% - comunicarea este de la decident la cetean i invers; 19,5% - este de la organizaie la
cetean; 27,2% - este de jos n sus (Q21).
44,3% Susin c decizia se ia dup o logic care vizeaz reglementarea clar stabilit; 40,4% -
susin logica economic, iar 15,3% - susin logica pailor mruni (Q22) (vezi Tabelul nr. 4: Decizii).
Pe aceast dimensiune, n raport cu caracteristicile i tipologia deciziilor administrative, ele
rspund acelorai criterii ale modelului actorului raional (5 itemi), dei rezultatele sunt mai echilibrate.
Decizia are i caracteristici incrementale (2 itemi) i ale modelului organizrii birocratice (3 itemi)
(vezi Tabelul nr. 4: Decizii).
Tabelul nr. 4.
Decizii
Modelul
Modelul actorului Modelul
ntrebarea organizrii
raional incremental
birocratice
Q13 73% 19,1% 7,8%
Q14 13,2% 14,5% 72,4%
Q15 53,7% 12,8% 33,5%
Q16 18,4% 18% 63,7%
Q17 39,2% 51% 9.8%
Q18 73,8% 10,5% 15,6%
Q19 47,1% 33,3% 19,6%
Q20 59,4% 8,3% 32,3%
Q21 19,5% 53,4% 27,2%
Q22 40,4% 15,3% 44,3%
Total: 5 itemi 2 itemi 3 itemi
n ceea ce privete criteriile decizionale, valorile specifice modelului incremental sunt mult
mai pregnante. Cu toate acestea, specificul administrativ trebuie identificat astfel: avnd la baz
obiectivitatea (administrativ), aspecte privind beneficiile grupului implicat n proces, binele general
concomitent, precum i o serie de aspecte privind etica general a spaiului adminsitrativ. Din acest
punct de vedere, se poate observa o ntreptrundere ntre mediul obiectiv administrativ (binele general,
obiectivitate, etic), dar i aspecte care in de subiectivitatea actorilor implicai (beneficiile grupului
decizional) (Tabelul nr. 5: Criterii decizionale).
Tabelul nr. 5.
Criterii decizionale
Criteriul % MODELUL
1. Costuri 13,5% MODELUL ACTORULUI
2. Beneficii 13,5% RAIONAL
3. Bine general (media: 24,1%)
45,3%
4. Obiectivitate 56,3%
5. Beneficiile grupului-decizional 46%
MODELUL
6. Continuitate 33,4%
INCREMENTAL
7. Stabilitate 38,9% (media: 42,6%)
8 mbuntire progresiv 38,6%
9.Susinere politic 11,9% MODELUL ORGANIZRII
10.Etic 42,4% BIROCRATICE
11. Loialitate 14,1% (media: 22,8%)

23
Dorina icu

n raport cu dimensiunea subiectiv a logicii organizaionale, primul aspect adus n


discuie ine de identificarea valorilor, credinelor, a simbolurilor activate subiectiv de ctre decideni, a
tipului de cultur organizaional activat prin suma valorilor, precum i a tipologiilor identitii
decidenilor, conturat prin prisma lor.
Valorile activate subiectiv de ctre decideni sunt n ordinea importanei pentru actori urm-
toarele (dup itemul foarte important) eficiena 77,6%; utilitatea 59,9%; 55,2% - pentru claritate;
55,1% - pentru obiectivitate; 51,9% - experien; 46,2% - loialitate; 43,8% - stabilitate; 43% - strategie.
Dincolo de aceste valori subiective ale decidenilor, se poate observa c ierarhia lor vizeaz
dimensiunea economic, apoi valori care contureaz individul prin prisma mediului
administrativ-birocratic, dar i valori care in de susinerea, continuitatea i experiena decidentului n
spaiul organizaiei administrative. Acestea pot fi subsumate celor trei modele decizionale prezentate
anterior, cu observaia c i de aceast dat primele trei locuri valorice aparin modelul actorului
raional. Totui celelalte nu pot fi excluse din linia general subiectiv a credinelor, axiologiilor
actorilor (vezi Tabelul nr. 6: Valori, credine i simboluri).

Tabelul nr. 6.
Valori, credine i simboluri
Valoari, credine,
Nr. Foarte important Modelul
simboluri
1 Utilitatea 59,9
2 Eficiena 77,6
Modelul actorului
3 Claritatea 55,2
raional
4 Concizia 38,1
5 Noutatea 19,7
6 Inegalitatea 8,5
7 Adaptabilitatea 23,6 Modelul
8 Continuitatea 33.8 incremental
9 Stabilitatea 43,8
10 Experiana 51,9
11 Non-ideologizarea 14,5
12 Obiectivitatea 55,1 Modelul
13 Loialitatea 46.2 organizrii
14 Strategia 43 birocratice
15 Puterea 13,9

n acest fel, se poate observa o continuitate ntre caracteristicile decidenilor, mecanismele i


procesele, tipurile i criteriile decizionale activate pe fiecare model decizional n parte (pe dimensiunea
obiectiv a logicii organizaionale) i tipologia valorilor subiective ale decidenilor ce pot fi subsumate,
de asemenea, celor trei modele (pe dimensiunea subiecitv a logicii organizaionale).
Definind cultura organizaional ca suma valorilor, credinelor, simbolurilor care determin
specificul unei organizaii i care poate influena decizia i procesul de luare a deciziilor, contureaz
identitatea actorilor sau invers, la nivelul celor dou organizaii administrative; cultura organizaonal
este nchis 48,8% dintre respondeni, ctre medie i deschis - 51,2%.
n raport cu tipologia valorilor, corelaiile dintre gradul de nchidere spre deschidere a culturii
organizaionale este determinat de intensitatea tuturor valorilor identificate anterior, fie n sens negativ,
fie n sens pozitiv. Se stabilete o corelaie de sens pozitiv ntre cultura organizaional i utilitate,
claritate, non-ideologizare, obiectivitate, i una negativ pentru celalalte valori (vezi Tabelul nr. 7:
Corelaie cultur organizaional i valori).

24
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Tabelul nr. 7.
Corelaie cultur organizaional i valori
Cultura Cultura
Corelaie Pearson Corelaie Pearson
organizaional organizaional
Utilitatea .063(*) Stabilitatea -.233(**)
Eficiena -.003(*) Experiena -.180(**)
Claritatea .043(*) Non-ideologizarea .016(*)
Concizia -.048(*) Obiectivitatea .007(*)
Noutatea -.201(**) Loialitatea -.227(**)
Inegalitatea -.185(**) Strategia -.104(*)
Adaptabilitatea -.233(**) Puterea -.018 (*)
Continuitatatea -.124(*)

Cu toate acestea, n toate cazurile se poate afirma c exist un anumit tip de legtur i de
variaie ntre variabile, dar valorile corelaiilor sunt totui destul de mici. n ceea ce privete legtura
care se poate stabili ntre cultura organizaional (ca sum a valorilor) i etapele specifice ale celor trei
modele decizionale, i n acest caz exist o corelaie ntre cele dou planuri: cel obiectiv i cel
subiectiv. Sensul corelaiei este negativ, iar valoarea corelaiei nu este nici n acest caz foarte mare
(-,042). Totui legatura dintre cele dou varabile nu poate s fie eludat, aa dup cum nici legtura
dintre cele dou dimensiuni ale logicii organizaionale.
Continund demersul analitic cu conturarea identitii decidenilor din perspectiva activrii
anumitor valori, credine i simboluri, la nivelul eantionului general s-au nregistrat urmtoarele
tipologii: 35,5% - tipul teoretic, 3,2% - tipul economic, 2,6% - tipul politic, restul procentajelor fiind
tipologii combinate ale celor pure.
Din acest punct de vedere, tipul economic activeaz mult mai puternic relaiile dintre cultura
orgnizaional i valorile sale subiective. Este de remarcat faptul c acest tip de decident identific n
mod propriu raporturi ntre varianele culturii organizaionale i cele ale valorilor. Cele mai mari valori
in de utilitate, experien, claritate, dar i concizie care stabilesc relaii pozitive n raport cu tipul de
cultur organizaional. Este de remarcat c toate aceste valori pot fi corelate cu modelul actorului
raional, crescnd gradul de deschidere al culturii organizaionale. Celelalte valori stabilesc relaii
puternice, dar orientate negativ (vezi Tabelul nr. 8: Corelaie cultur organizaional cu valori,
credine stabilite de tipul economic).

Tabelul nr. 8.
Corelaie cultur organizaional cu valori, credine stabilite de tipul economic
Cultura Cultura
Corelaie Pearson Corelaie Pearson
organizaional organizaional
Utilitatea 1.000(**) Stabilitatea -.500(*)
Eficiena -.577(*) Experiena 1.000(**)
Claritatea .003(*) Non-ideologizarea .192(*)
Concizia .302(*) Obiectivitatea -.500(*)
Noutatea -.866(*) Loialitatea -.945(**)
Inegalitatea -.945(**) Strategia -.866(*)
Adaptabilitatea -1.000(**) Puterea -.500(*)
Continuitatatea -.866(*)

De asemenea, am corelat cultura organizaional a tipului economic cu etapele procesului


decizional specific modelului actorului raional. Corelaia este una puternic, negativ, cu o valoare de
-.577, cultura organizaional, ca sum a valorilor, credinelor, simbolurilor, determinnd etapele
procesului decizional, ceea ce ce certific nc o dat n plus raportul dintre dimensiunea obiectiv i
cea subiectiv a logicii organizaionale.

25
Dorina icu

Tipul teoretic nu pare s activeze cu aceeai intensitate valorile i nu pare s aib aceleai
credine i simboluri cu cel prezentat anterior. i acesta pare s rmn un exponent al modelului
incremental, model anticipat la prezentarea sa teoretic, activnd cel mai mult valori care in de sfera
sa: adaptabilitatea, stabilitatea, experiena, dar i continuitatea. Observm aadar c aceast tipologie
activeaz diferit anumite valori n detrimenul altora i, concomitent creeaz legturi ntre ele i suma
lor, a credinelor, a simbolurilor la nivelul culturii organizaionale (vezi Tabelul nr. 9: Corelaie
cultur organizaional cu valori, credine stabilite de tipul teoretic).

Tabelul nr. 9.
Corelaie cultur organizaional cu valori, credine stabilite de tipul teoretic
Cultura Cultura
Corelaie Pearson Corelaie Pearson
organizaional organizaional
Utilitatea -.041(*) Stabilitatea -.212(*)
Eficiena -.038(*) Experiena -.257(*)
Non-ideologizare
Claritatea .062(*) .160(*)
a
Concizia -.084(*) Obiectivitatea -.076(*)
Noutatea -.160(*) Loialitatea -.268(*)
Inegalitatea -.090(*) Strategia -.105(*)
Adaptabilitatea -.242(*) Puterea -.050(*)
Continuitatatea -.088(*)

Ca i n cazul tipului economic, i tipul teoretic stabilete o corelaie ntre cultura organi-
zaional i etapele procesului decizional cu o valoare de -.252, mai puternic dect n cazul primului
tip identitar.
Tipul politic activeaz de asemenea ntr-o manier proprie anumite valori i le coreleaz cu
cultura orgnizaional. Ca i cazul celorlalte dou tipologii identitare, tipul economic valorizeaz cel
mai mult credinele i simbolurile care in de modelul organizrii birocratice. Cele mai mari valori le au
strtegia i puterea. Sunt de remarcat scorurile mari ale corelaiilor dintre cultur i utilitate sau
adaptabilitate (vezi Tabelul nr. 10: Corelaie cultur organizaional cu valori, credine stabilite de
tipul politic).

Tabelul nr. 10.


Corelaie cultur organizaional cu valori, credine stabilite de tipul politic
Cultura Cultura
Corelaie Pearson Corelaie Pearson
organizaional organizaional
Utilitatea .522(*) Stabilitatea .(a)
Eficiena .(a) Experiena -.313(*)
Claritatea .(a) Non-ideologizarea -.333(*)
Concizia .(a) Obiectivitatea -.023(*)
Noutatea .192(*) Loialitatea -.185(*)
Inegalitatea .(a) Strategia -.561(*)
Adaptabilitatea .440(*) Puterea -.396(*)
Continuitatatea .(a)

Tipul politic stabilete de asemenea o corelaie ntre cele dou dimensiuni ale logicii organi-
zaionale (procese i mecanisme, etape decizionale) i cultura organizaional (-.122) Chiar dac
valoarea sa este destul de redus, totui relaia se stabilete ntre cele dou variabile.

26
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Indiferent de tipul de identitate al decidentului se poate aadar observa c acesta activeaz


diferite valori, cu o intensitate diferit. Acest fapt determin o cultur organizaional specific, pe de o
parte, iar, pe de alt parte, contureaz nc o dat n plus linia valorico-criterial specific fiecrui
model decizional. Mai mult, aceste valori, credine i simboluri influeneaz diferit procesul decizional
cu toate etapele sale, pe de o parte, dar activeaz o legtur ntre acesta i dimensiunile subiective ale
individului-decident.

Concluzii

La nivelul organizaiilor administrative locale, pentru a determina care sunt elementele care
compun logica organizaional trebuie s pornim de la elementele managementului public, de la teoria
general decizional, de la aspectele care in de valori, credine i simboluri activate de decideni
(constituind identiti diferite), precum i de la modelele decizionale subusumate.
Toate aceste elemente pot fi plasate pe dou mari dimensiuni ale logicii organizaionale: una
obiectiv (ce subusumeaz ca variabile de lucru: actorii-decideni, mecanismele i procesele deci-
zionale precum i etapele procesului de luare a deciziei, tipologia deciziilor i critetiile de luare a lor) i
una subiectiv (ce vizeaz valorile, credinele i simbolurile activate subiectiv de decident, conturndu-le
un anumit tip de identitate, care construiete concomitent un anumit tip de cultur organizaional),
ambele cu legturi deteminantentre ele, mai ales pe linia subiectiv-obiectiv.
Pornind studiul de fa de la identificarea variabilelor analitice specifice fiecrei dimensiuni
ale logicii organizaionale i operaionalizndu-le la nivelul organizaiilor administrative, cteva
concluzii cu un grad mai mare de generalitate se impun.
Pe dimensiunea obiectiv, logica organizaional activeaz n principal modelul actorului
raional fie c vorbim de caracteristicile actorilor, de procese i mecanisme i etape decizionale, de
tipologia deciziilor sau de criteriile de selecie a lor. Caracteristicile sale pot fi sintetizate astfel: actortii
implicai n proces sunt individuali; sunt clar determinai i stabilii de la nceputul procesului
decizional; nu sunt total independeni, ierahiile fiind recunoscute; sunt motivai la nivel individual i
ncearc s elimine erorile de la bun nceput. n ceea ce privete etapele procesului decizional, acesta
presupune definirea tuturor problemelor, identificarea lor i a scopurilor, formularea tuturor alter-
nativelor, alegerea celei mai fezabil economic i implementarea ei. Actorii se focuseaz acum pe ideea
de proces, conteaz informarea corect nc din start, precum i consensul tuturor n luarea deciziei.
Deciziile se iau n funcie de motivaia folosirii eficiente a resurselor, sunt strategice, se focuseaz pe
rezultate, dar au la baz metodologii teoretice car stabilite, iar comunicarea este clar i concis de la
nceput. Criteriile decizionale in mai ales de o logic economic: a binelui general, dar i costuri,
beneficii generale sau ale grupului decident sau obiectivitate.
Dincolo de caracteristicile care aparin clar modelului actorului raional, logica organiza-
ional pe dimensiunea obiectiv este presrat i cu elemente incrementale i ale organizrii biro-
cratice. Incremental, motivaiile indivizilor se recunosc, dar se supun logicii organizaiei; procesul
decizional nu vizeaz neaprat schimbarea i este rar contestat, iar comunicarea este strict de sus n jos.
Din modelul organizrii birocratice se preiau urmtoarele caracteristici: deciziile de mpart ntre
indivizi, dar i reprezentanii lor de la conducere; structura de conducere are un caracter unitar; decizia
presupune cooperare i negociere i din aceast cauz poate deveni complex, iar grupurile parteneriale
de partid se recunosc, dar trebuie s se supun regulilor. Ca i criterii decizionale, obiectivitatea, binele
grupului implicat aparin unei viziuni incrementale, iar etica modelului organizri birocratice.
n raport cu dimensiunea subiectiv a logicii organizaionale, toate valorile sunt activate
ntr-o mai mic sau mai mare msur de decideni. Cele mai valorizate sunt valorile, credinele i
simbolurile care in de economie i de modelul actorului raional (utilitate, eficien, claritate), dar i
stabilitatea i experiena (modelul incremental) sau obiectivitatea, loialitatea sau strategia (modelul
organizrii birocratice). Ca sum a acestor activri valorice, de credine i simboluri subiective, cultura
organizaiilor administrative tinde s fie deschis.

27
Dorina icu

n ceea ce privete identitatea decidenilor, toate tipologiile se regsesc la nivelul eantio-


nului: tipul economic, tipul teoretic i tipul politic, cel teoretic fiind cel care domin. Acest tip de
construcie identitar determin activarea cu intensiti diferite a panelului valoric prezentat anterior, cu
meniunea c exist o continuitate ntre valorile economice, tipul economic i modelul organizrii
birocratice; ntre tipul teoretic valorile care vizeaz stabilitatea, experiena, obiectivitatea, continui-
tatea i modelul actorului raional, precum i ntre tipul politic valorile care vizeaz puterea,
loialitatea, strategia i modelul organizrii birocratice. Pe aceeai dimensiune subiectiv, s-au identificat
corelaii ntre valori, cultura organizaional i identitatea decidenilor. innd seama c trsturile
decidenilor sunt determinate i de dimensiunea obiectiv a logicii organizaionale, legturile dintre
cele dou dimensiuni menionate sunt prezente. Mai mult, cultura oganizaional, ca sum a valorilor,
credinelor, simbolurilor determin nc o dat n plus etapele decizionale, mecanismele i procesele.
Sintetiznd toate aceste elemente, se poate afirma c studiul logicii organizaionale la nivelul
administraiilor locale (primrii) presupune operaionalizarea att a variabilelor care in de dimensiunea
obiectiv (actori, procese i mecanisme, etape decizionale, tipologii i caracteristici ale deciziilor sau
criterii decizionale), ct i de dimensiunea ei subiectiv (identitatea actorilor conturat prin activarea
anumitor valori, credine i simboluri subiective ale decidenilor, cultura orgnizaional).
Plasnd toate aceste elemente, dimensiuni, variabile n acelai context analitico-cognitiv,
studierea organizaiilor administrative devine un demers care presupune activarea mai multor para-
digme: manageriale, teoria general decizional, individualism metodologic, analiz a politicilor
publice, comportament organizaional. ns, numai astfel, cunoaterea i studiul organizaiilor adminis-
trative devin pertinente i de actualitate.

Referine bibliografice

Allison, Graham, coord.. 2010. Esena deciziei. O explicaie a crizei rachetelor din Cuba. Iai: Editura
Polirom.
Beetham, David. 1998. Birocraia. Bucureti:Editura Du Style.
Buchanan, James., Tullock, Gordon. 1995. Calculul consensului. Iai: Editura Expert.
Coteanu, Ion, coord. 1998. DEX. Bucureti: Editura Universul Enciclopedic.
Downs, Anthony. 2009. O teorie economic a democraie. Iai: Editura Institutul European.
French, Simmon. 2009. Decision Support Systems. Cambridge: Cambridge University Press.
Gf-Deac, Maria. 2004. Teorie decizinal. Bucureti: Editura Fundaiei Romnia de Mine.
Lindblom, Charles. 2003. Elaborarea politicilor. Bucureti: Editura Cartier.
Lindblom, Charle. 1959. The Science of Muddling Through. Public Administration Review. 19, 12:
79-88.
Mihu, Ioan. 2008. Tehnici de decizie i diagnoz. Bucureti: Editura Universitar.
Miroiu, Adrian. 2001. Introducere n analiza politicilor publice. Bucureti: Editura Punct.
Netedu, Adrian. 2005. Fundamente teoretice la o sociologie a deciziei. Iai: Editura Universitii Al.
I. Cuza.
Roca, Doina, coord. 2007. Managementul n adminitraia public. Craiova: Editura Universitaria.
Roy, Bernard. 2010. Two Conceptions of Decision Aiding. International Journal Multicriteria
Decision Making 1, 1: 74-79.
Sabatier, Paul. 1988. An Advocacy Coalition framework oh policy change and the role of
policy-oriented learning therein. Policies Sciences. 21: 129-168.
Sabatier, Paul. Weiber. 2009. Coalitions, Sciences, and Belief Change: Comparing Adversarial and
Collaborative Policy Subsystems. The Policy Studies Journal. 37, 2: 195-212.
Bruno, tefan, coord. 2001. Atitudini i valori n administraia public local. Bucureti: Editura BCS.
Warnjten, Andreas. 2009. Between Bargaining and Deliberation: Decision-Making in the Council of
the European Union. Journal of European Public Policy. 17, 5: 665-679.
www.adevarul.ro
www.curierul-iasi.ro

28
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Metode de implementare a programelor de mentorat


n managementul organizaiei bazat pe cunoatere

Alexandra-Teodora Ruginosu

1. Mentoratul n cadrul organizaiei bazat pe cunoatere

Economia cunoaterii sau economia bazat pe cunoatere este un concept care se refer la
utilizarea cunotinelor pentru a produce beneficii. Expresia a fost popularizat de Peter Drucker n
cartea sa The Age of Discontinuity; Guidlines for our Changing Society, 1969. (Zai i Zai i
Manolescu 2008, 163).
Managementul cunoaterii a existat dintotdeauna n organizaii, ntr-o form sau alta. El include
discuiile la locul de munc, strategiile de uncenicie, forumurile de discuii, bibliotecile corporative,
programele de mentorizare i de pregtire a angajailor (Zai i Zai i Manolescu 2008, 188).
Organizaia bazat pe cunoatere este caracterizat de nvare continu, performan i
conexiuni. Stephen Gill susine c o cultur organizaional orientat spre nvare este mediul care
hrnete nvarea individual, nvarea de grup, nvarea n ntreaga organizaie i nvarea n comu-
nitate (Gill 2010, 53). Este obligaia angajailor i a voluntarilor s preia controlul asupra dezvoltrii
proprii, i este obligaia organizaiei s le ofere un mediu care favorizeaz nvarea (Gill 2010, 54).
nvarea organizaional este dependent de abilitatea organizaiei de a se dezvolta continuu
i de a se adapta la mediu prin stimularea crerii de cunotine, ca urmare a nvrii individuale i de
grup (Nica i Netian i Iftimescu 2014, 622). Zachary Lois (2007) spune c oamenii tnjesc dup
socializare i relaii. Mentoratul combin nvarea cu nevoia stringent de socializare, favorizeaz
mediul propice pentru dezvoltare personal i profesional. Atunci cnd un angajat se dezvolt/
progreseaz, acesta poate revitaliza i organizaia din care face parte.
nvarea organizaional a devenit o necesitate pentru supravieiuirea companiilor. O cultur
a nvrii n organizaii este important ntruct favorizeaz apariia canalelor informale i formale de
gndire dialectic, dezbateri i critici. Totui, dac o cultur organizaional nu promoveaz nvarea
experimental, ndrumarea i controlul informal ntre colegi, este foarte probabil s rmn blocat la
un nivel al cunoaterii care nu mai este eficient ntr-un context al schimbrilor rapide ale mediului.
(Brtianu 2011, 85).
Mentoratul are rolul de a ntri cultura organizaional i de a motiva angajaii. Mentorul i
discipolul pot obine rezultate i performane crescute lucrnd mpreun, prin transfer de cunotine i
bune practici. nvnd unul de la cellalt, mentorul i discipolul pot evolua n planul dezvoltrii
personale, se pot perfeciona n domeniul de activitate sau n domenii conexe acestuia.
Un angajat are nevoie de un mentor dac este nou n organizaie, nou n funcie, primete
sarcini care necesit dezvoltarea de noi competene sau a nregistrat performane sczute (conform
ultimei evaluri). Din aceste motive mentoratul poate fi la cerere sau impus de management.
Mentoratul este o activitate de voluntariat. Mentorul, pe lng calitile profesionale, este o persoan

Aceast lucrare a fost realizat n cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare


n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc
postdoc), cofinanat de Uniunea European i Guvernul Romniei din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

29
Alexandra-Teodora Ruginosu

dispus s aloce din timpul su, s mprteasc cunotinele sale, tie i poate s pun pe primul loc
nevoile persoanei mentorate.
Panainte Nica i Aurelian Iftimescu definesc organizaia care nva ca fiind caracterizat prin
implicarea total a angajailor n procesul de orientare prin conlucrare, n asigurarea responsabilitii
colective pentru schimbarea ctre valorile sau principiile organizaiei (Nica i Iftimescu 2003, 253).
Conform concepiei lui Peter M. Serge, organizaia care nva este aceea n care oamenii i
dezvolt n mod continuu capacitatea de a obine rezultatele pe care le doresc cu adevrat, n care sunt
dezvoltate i cultivate noi modele de gndire, n care aspiraiile comune sunt adoptate n mod liber i
n care oamenii nva continuu s fac totul mpreun (Senge 1990, 3).
Cunotinele, atitudinile i valorile aduc sens n viaa privat i public, regsindu-se n capa-
citile de aciune, n competenele sociale. Este un mod de mbuntire a capacitii oamenilor de a
lua iniiative i de a accepta responsabiliti n societate. Rezult un nou tip de nvare: nvarea expe-
rienial, colaborativ, intercultural, prin aciune i contextual.
Exist politici privind echilibrul ntre viaa profesional i cea privat. Ele ofer beneficii prin
mai multe mecanisme. Unul dintre acestea este cel al reducerii stresului datorat conflictului
munc-via privat care influeneaz pozitiv performana n munc. Un alt mecanism este cel al
resurselor transferabile. Munca i viaa privat ofer individului resurse care pot fi utilizate att pentru
mbuntirea performanelor profesionale, ct i pentru creterea calitii vieii n toate celelalte
domenii. Managementul conflictelor, luarea deciziilor, relaionarea interpersonal, managementul
propriului comportament, autocontrolul emoional, managementul situaiilor de criz, sunt abiliti
care, exersate n mediul muncii sau n afara acestuia, pot ajunge la o dezvoltare optim.
Compania care ofer formare pentru dezvoltarea unor abiliti ca managementul comporta-
mental sau autocontrolul emoional au un ctig dublu prin faptul c dezvoltarea acestor abiliti
mbuntete semnificativ probabilitatea creterii performanei n munc i, n acelai timp, ajut
angajaii s i gestioneze mai eficient viaa privat (Sacar 2008, 46).
Mentoratul este o metod eficient de nvare unu la unu, de valorizare a angajailor cu
experien i de motivare a acestora pentru performan i, tot odat, de susinere a noilor angajai
pentru a ajunge mai repede la rezultate de excepie. Implementarea n organizaii a unui program de
mentorat, prin care persoanele cu experien n domeniu i cu vechime n organizaie ndrum/
mentoreaz noii angajai, ajutndu-i s cunoasc i s neleag responsabilitile postului, cultura i
valorile organizaiei, poate aduce companiei avantaj competitiv. Organizaiile care susin i imple-
menteaz programe de mentorat obin rezultate incredibile. Ele nregistreaz o rat crescut a reteniei
de personal, nregistreaz o cretere a moralului i fidelitii angajailor i a satisfaciei acestora n
munc, formarea liderilor este accelerat, se dezvolt un plan mai eficient de succesiune, se reduce
stresul, se creeaz echipe mai puternice i mai omogene i crete dorina/motivaia nvrii la nivel
individual i organizaional (Zachary 2007, 6).
Mentoratul este pentru toi, el se adreseaz unui numr mare de beneficiari, cu diferite
tipologii, vrste sau nivel al educaiei. Vom mpri activitatea de mentorat n dou categorii, dup
criteriul vrst i vom oferi cteva exemple de instituii i proiecte care implementeaz sau au
implementat programe de mentorat:
a) Mentoratul pentru elevi i studeni. Programele de mentorat se desfoar n coli i
universiti, dar i n organizaii nonguvernamentale adresate tinerilor.
1. Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai, Romnia, desfoar un program de mentorat
dedicat studenilor din primul an de studiu, care sunt ndrumai de colegii lor mai mari
privind viaa de student n universitate.
2. Universitatea Malm, Suedia, a nfiinat programul de mentorat Privighetoarea, n care un
student al universitii este mentor pentru un copil de 8-12 ani din oraul Malm.
Mentorul i discipolul se ntlnesc sptmnal pentru 2-3 ore pe o perioad de 8 luni
pentru a discuta i a face activitii plcute i recreative.

30
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

3. Universitatea Caledonia, Scoia, implementeaz programe de mentorat ntre studeni


pentru a crete performanele academice ale tinerilor.
4. Fundaia Comunitar Iai, prin Fondul de Burse, ofer burse anuale tinerilor cu
performane colare i extracolare, ns cu situaii financiare precare. Particularitatea
Fondului de Burse este aceea c fiecare bursier este susinut de un donator individual care,
pe lng sprijinul financiar, i ofer i un sprijin moral, devenindu-i mentor i ajutndu-l
n procesul de dezvoltare personal ( www.fundatiacomunitaraiasi.ro ).
5. Opening opportunities este un proiect al celor de la Microsoft Romnia care unete
mentori (voluntari ai firmei) cu elevi de liceu sau studeni pentru a-i ajuta pe cei din urm
s-i ntocmeasc un plan de carier. Proiectul s-a derulat n perioada 2013-2014 n 10
judee pilot ( http://www.openingopportunities.ro/despre-noi ).
b) Mentorat pentru aduli. Adulii pot beneficia de mentorat ca parte integrat a unui
program finanat sau susinut de o entitate nonguvernamental. Vom prezenta dou proiecte interna-
ionale, finanate de Comisia European prin programul de nvare pe tot parcursul vieii i un
program al unei asociaii din Romania.
1. Proiectul FORMULA folosete mentoratul ca instrument de sprijin pentru adulii care
doresc s revin la educaie i formare. Proiectul utilizeaz mentori, persoane model,
care n urma unei instruiri vor fi promotorii nvrii pe tot parcursul vieii pentru aduli
dezavantajai din punct de vedere social sau economic.
2. Proiectul CASPAN utilizeaz mentoratul ca unealt n formarea unor persoane model i
urmrete dezvoltarea personal a adulilor. Proiectul vizeaz ncurajarea adulilor s se
dezvolte cu ajutorul semenilor, persoane care sunt n aceeai situaie i n acelai mediu
social i economic ca i ei.
3. Sistemul naional de mentorat STARTEVO a fost un proiect pilot, implementat de
Asociaia StartEvo. Proiectul promoveaz mentoratul pentru dezvoltare personal,
utiliznd ca mentori persoane publice din diferite domenii de activitate (artiti, sportivi,
politicieni, etc) i antreprenori din Romania. n cadrul proiectului, echipe de minim doi
aduli (prieteni, colegi, amici) cu aceleai valori i visuri, i aleg un ndrumtor din lista
de mentori i trimit cererea de aplicaie. Dac mentorul i accept ca discipoli, vor intra
n contact i vor stabili ntlniri sptmnale timp de o lun, pentru a beneficia de
ndrumare i suport (http://startevo.com/aplica/).
Un caz particular sunt adulii angajai ai unor organizaii. Acetia, alturi de organizaia din
care fac parte, pot utiliza mentoratul pentru dezvoltare continu i atingerea unor noi performane.
Beneficii de pe urma implementrii unui program de mentorat se nregistreaz n trei direcii: mentori,
discipoli i organizaie. Rezultatele se vd pe termen lung, dup instaurarea culturii de mentorat,
nregistrndu-se performane nalte ntr-un timp mai scurt.
Mentoratul returneaz organizaiei investiia pe care aceasta a fcut-o de-a lungul timpului n
dezvoltarea personalului. Folosind un program de mentorat, nu mai este nevoie de instruirea noilor
angajai sau a celor proaspt promovai n centre de formare sau n sesiuni de training costisitoare.
Transferul de informaie are loc ntr-un mod mai eficient, adaptat nevoilor nvceilor, la timpul
potrivit, ntr-un mediu prietenos, caracterizat prin ndrumare i suport. Discipolul i cere sfaturi i
ndrumri mentorului, cu ncredere, de fiecare dat cnd este nesigur, cnd vrea s afle anumite
secrete profesionale, cnd este ntr-o criz de idei, cnd are o problem cu vreun coleg sau superior,
ori de cte ori are nevoie. Mentorii, aa cum precizeaz Chip Bell n cartea sa Manageri i mentori,
sunt vzui la fel ca marii conductori, iar discipolii ca asociai n procesul de nvare. Marii
conductori sunt generoi cu sfaturile lor (date ntr-un mod ce nu exteriorizeaz mpotrivirea), cu
feedbackul lor (prezentat ntr-un mod ce nu creeaz resentimente), cu povetile lor (spuse ntr-un fel ce
strnete interes, dar impune i introspecie), cu ajutorul lor (furnizat astfel nct s conving asociatul
c cineva i ofer asisten i protecie) i cu atenia lor (menit s ncurajeze asociatul s neleag care
este direcia, scopul i concepia) (Bell 2008, 23).

31
Alexandra-Teodora Ruginosu

Atunci cnd mentorul i discipolul lucreaz n aceeai organizaie, dar n departamente dife-
rite, apare interdisciplinaritatea i transferabilitatea cunotinelor. Prin programul de mentorat, disci-
polul are ansa de a-i dezvolta anumite abiliti cum ar fi managementul comportamental sau auto-
controlul emoional. Acestea vor mbunti semnificativ probabilitatea creterii performanei n
munc, totodat vor ajuta angajatul s-i gestioneze mai eficient viaa personal. Munca i viaa privat
ofer individului resurse care pot fi utilizate att pentru mbuntirea performanelor profesionale, ct
i pentru creterea calitii vieii n toate celelalte domenii. Finalitatea de baz a mentoratului este aceea
de a forma/dezvolta persoana mentorat ca fiin autonom, capabil de a se integra activ n mediul
social i cel profesional, pentru a gsi modalitile optime de dezvoltare personal prin dimensiunile:
formare de competene, stabilirea unor repere valorice, orientarea spre conduite personale, modelarea
comportamentului, mbuntirea calitii vieii.
Relaia Discipol-Mentor-Organizaie, descris i prezentat n tabelul nr. 1 (Ruginosu 2014,
299), este o relaie de interdependen i susinere reciproc, n care toate prile implicate au de
ctigat. Dezvoltarea matricei relaiei a fost inspirat de lucrarea Mentoratul: pro sau contra pentru
Managementul Resurselor Umane, (Ehrich i Hansford1999, 98), unde autorii subliniaz beneficiile
programului de mentorat pentru mentori, discipoli i organizaie.

Tabelul nr. 1.
Relaia Discipol-Mentor-Organizaie
Discipol Mentor Organizaie
Discipol - Ajutor n derularea Performan
unor proiecte Loialitate
Experiene noi Inovaie
Apreciere
Mentor Asisten - Loialitate
ndrumare Meninerea personalului talentat
Suport Formarea viitorilor lideri
Bune practici Returnarea investiiei n formarea
profesional
Organizaie Dezvoltare profesional Recunotin -
Posibiliti de ncredere
experimentare Apreciere
Sursa: Adaptat dup Ehrich, L. C., Hansford, B., 1999, Mentoring: Pros and cons for HRM,
Asia Pacific Journal of Human Resources 37(3), pp. 98.

Elementele din matrice se descriu astfel:


a) Discipolul beneficiaz din partea mentorului su de asisten n realizarea sarcinilor, de
ndrumare n activiti, de suport n luarea deciziilor i bune practici n procesul de nvare. Din partea
organizaiei beneficiaz de cadrul necesar dezvoltrii profesionale, experimentrii i punerii n practic
a celor nvate ntr-un mediu protejat.
b) Mentorul, odat cu numirea sa n aceast funcie, este investit cu ncredere. Numirea sa
nseamn recunoatere i apreciere din partea organizaiei, ceea ce i confirm valoarea i respectul pe
care l are conducerea cu privire la performanele sale profesionale i calitile personale. Prin
colaborarea cu discipolul su, mentorul beneficiaz de ajutor de la acesta n derularea unor proiecte i
are noi experiene de nvare alturi de acesta.
c) Organizaia beneficiaz, ntr-un timp scurt, de performan i inovaie din partea disci-
polului, de loialitate i returnarea investiiei n formarea profesional din partea mentorului. Programele
de mentorat ajut organizaiile s menin personalul cu rezultate excelente i s-i realizeze planul de
succesiune a viitorilor lideri, oferind oportunitatea celor talentai s fie urmrii i ghidai direct de
experii ai cror posturi ei le-ar putea ocupa n viitor.

32
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Coachingul i mentoratul sunt dou activiti care au ca obiectiv dezvoltarea profesional a


unui individ, dar sunt n acelai timp dou metode foarte diferite de mbuntire a abilitilor i
cunotinelor unei persoane.
Coachingul este orientat spre nsuirea unor abiliti i cunotine necesare derulrii unei
activiti. Tim Gallway identificase esena coachingului. Coachingul desctueaz potenialul
oamenilor cu scopul de a le maximiza performanele (Whitmore 2014, 19).
Mentoratul este transformaional i implic mai mult dect simpla nsuirea a unor abiliti
i cunotine specifice, presupune ndumare spre dezvoltare personal.
De multe ori, activitatea de mentorat este asemnnat sau confundat cu activitatea de
coaching. Pentru a exemplifica, v prezentm rspunsuri ale unor persoane are au participat la
realizarea unui studiu privind nevoia de mentorat. Cei 146 de respondenii au fost ntrebai dac au
beneficiat de ndrumarea unui mentor i n caz afirmativ s precizeze contextul i durata activitii.
Rspunsurile lor prezint urmtoarele situaii: ndrumare pentru realizarea lucrrii de licen (cteva
luni un an), ndrumare pentru realizarea lucrrilor de disertaie/doctorat (2-5 ani), n timpul cursurilor
de formare profesional (cteva sptmni), instruire la locul de munc la angajare sau avansare n
vederea nsuirii sarcinilor de lucru (2 sptmni - 3 luni), integrare la locul de munc (2 luni), dup
privatizarea companiei (3 ani), instruire n cazul implementrii unui program IT nou (cteva
sptmni), internship (6 luni) sau la angajare (1,5 ani).
Analiznd aceste rspunsuri, observm c majoritatea activitilor pot fi ncadrate n categoria
coaching. Doar n cteva cazuri putem spune c respondenii au avut parte de ndrumare prin mentorat,
acestea fiind activitile de integrare la locul de munc, ndrumare dup restructurarea organizaiei sau
la angajare pe perioade mai mari de cteva luni.

2. Programele de mentorat n organizaia bazat pe cunoatere

Programele de mentorat n organizaii se implementeaz la iniiativa conducerii sau cererea


expres a angajailor. ndiferent de iniiatori, programele sunt proiectate funcie de nevoile angajailor,
manifestate ntr-o anumit perioad de timp. Acest lucru nseamn c n permanen organizaia va fi
atent la semnalele transmise de angajai, va analiza nevoia de mentorat a acestora i vor ine cont de
nevoile observate sau exprimate n stabilirea scopului fiecrui program de mentorat. Astfel, programele
de mentorat pot fi implementate:
- pentru a ajuta la creterea performanelor angajailor care, la ultima evaluare au avut
rezultate slabe; mentorii vor contribui la dezvoltarea competenelor profesionale i la creterea
motivaiei pentru implicarea n viaa organizaiei;
- pentru a accelera integrarea noilor angajai la locul de munc, astfel nct acetia s se
familiarizeze mai rapid cu sarcinile, procedurile i regulile interne. Mentorii vor ndruma i vor integra
noii angajai n viaa i cultura organizaional, determinnd astfel utilizarea potenialului total al
discipolului ntr-un timp mai scurt.
- pentru a descoperi noi talente n organizaie, viitori noi lideri. n acest caz, mentorii vor fi
manageri superiori care vor ndruma i vor instrui angajai care arat potenial pentru a deveni lideri n
organizaie.
Programele de mentorat susin nvarea continu a angajailor i creterea performanelor.
Mentorul este considerat un model de urmat. Acest rol l va determina s fie atent la ce i cum
transmite discipolului: s fie mai pregtit din punct de vedere profesional, s nregistreze performane,
s fie un exemplu de comportament organizaional, s aib o conduit etic, etc. Mentorul este
contient c este urmrit n toate activitile de ctre discipol ceea ce l determin s doreasc s fie mai
bun din punct de vedere profesional i personal. Discipolul va nva mai mult i mai repede de le
mentorul su, se va implica mai mult n viaa organizaiei, va cpta ncredere n forele proprii i n
ndrumtorul su i i va dezvlui latura creativ mai repede dect n situaia n care nu ar fi avut acest

33
Alexandra-Teodora Ruginosu

sprijin din partea mentorului. Discipolul va dori s experimenteze mai mult i va colabora cu mentorul
pentru a dezvolta idei inovative i ndrznee de dezvoltare de noi produse sau de soluionare a unor
probleme organizaionale, etc.
Mentoratul, din punct de vedere al organizaiilor, presupune investiie de timp i bani, dar
aceasta se recupereaz n timp de la angajai. Returnarea investiiei se face tot prin capitalul uman, prin
performanele pe care acesta le obine, prin motivaia pentru nvare i dezvoltare pe care o manifest.
Costul implementrii unui program de mentorat se va determina innd cont de urmtoarele
elemente:
timpul alocat de Managerul de Program de Mentorat (2-4 ore / sptmn) sau onorariul
unui consultant extern n mentorat;
cheltuieli cu instruirea Managerului de Program de Mentorat, mentorilor i a discipolilor;
cumprarea unui software dedicat programelor de mentorat recomandat pentru un
program de talie mare (peste 50 de perechi);
cheltuieli cu organizarea evenimentelor pentru mentori i discipoli (la nceputul i finalul
programului, poate i cteva ntlniri n perioada de implementare).
Costul implementrii unui program de mentorat poate fi ridicat dac este implementat o
singur dat n organizaie. Dar dac se urmrete instaurarea unei culturi de mentorat, costul scade de
la o ediie la alta, i ajunge s fac parte din bugetul pentru dezvoltarea personalului.

2.1. Tipuri de mentorat

Aa cum oamenii se schimb, i organizaiile se maturizeaz, se mresc i au nevoie n


permanen s-i adapteze modelul de mentorat la nevoile i obiectivele strategice stabilite. Ceea ce
funciona ntr-o organizaie acum douzeci de ani s-ar putea s nu mai funcioneze azi, cel puin nu aa
cum este. (Management Mentors 2010, 3). Programele de mentorat se gsesc ntr-o varietate de
modele, care ofer posibilitatea organizaiilor de a selecta varianta considerat a fi cea mai potrivit la
momentul implementrii.
a) Mentorat unu la unu este modelul tradiional. Presupune formarea perechilor
Mentor-Discipol i monitorizarea activitii lor pe o perioad de 9 pn la 12 luni.
b) Mentorat auto-dirijat un model care ofer discipolului libertatea de a alege, din lista
de mentori, persoana care l va ndruma i susine. Discipolii vor iniia procesul, solicitnd ndrumare
unuia din mentorii voluntari.
c) Mentorat de grup mentorul lucreaz cu patru pn la ase discipoli n acelai timp.
Grupul se ntlnete o dat sau de dou ori pe lun pentru a discuta diverse subiecte de interes.
d) Mentorat bazat pe instruire modelul este direct legat de un program de training, i
presupune ca activitatea dintre mentor i discipol s se desfoare doar pe perioada instruirii i s se
axeaze pe subiectul i tema cursului. Este modelul cel mai apropiat de coaching.
e) Mentorat de la egal la egal un model adresat tinerilor i noilor angajai care vizeaz
mai mult integrarea la locul de munc.
f) Mentorat rsturnat acest model altur manageri seniori (n rolul de discipol) cu
angajai mai tineri (n rolul de mentori) cu scopul de a informa i ine la curent generaia mai n vrst
cu noile tehnologii sau tendine.
g) Mentorat executiv este cel mai potrivit model pentru formarea succesorilor, reducerea
exodului de inteligen i pentru a pstra cunotinele i bunele practici.
Aa cum se observ din modelele prezentate, programele de mentorat sunt diverse i se pot
adapta uor oricrei organizaii. Procesul de alegere a celui mai potrivit model, pentru a fi implementat
n organizaie, este considerat extrem de dificil i necesit atenie sporit din partea echipei de program
de mentorat.

34
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

2.2. Etapele proiectrii i implementrii programelor de mentorat n organizaia bazat pe


cunoatere

Proiectarea i implementarea unui program de mentorat presupune parcurgerea mai


multor etape care se succed logic i sunt interconectate. Figura 1 v prezint un model format din 5
etape. Fiecare etap prezint anumite provocri care pun la ncercare dibcia echipei de program de
mentorat i care pot influena semnificativ succesul sau insuccesul programului. n cele ce urmeaz
vom detalia fiecare etap cu subetapele sale i vom evidenia provocrile posibile de ntmpinat.

1) Proiectarea programului de mentorat


a) Numirea unui Manager de Program de Mentorat (MPM) se pot ntmpina greuti n
gsirea persoanei potrivite pentru acest rol. Managerul de program de mentorat este, de regul, un
angajat apreciat i respectat de majoritatea colegilor, un om corect i responsabil. n cele mai multe
cazuri acest rol este atribuit managerului de resurse umane sau unui angajat al departamentului resurse
umane.
b) Formarea unei echipe de program de mentorat o alt provocare poate fi alegerea a 4-6
colegi din diferite departamente care s se alture Managerului de Program de Mentorat n organizarea,
planificarea, monitorizarea i evaluarea activitii de mentorat.
c) Analiza nevoii de mentorat a angajailor Echipa de program va realiza un studiu, o
scurta cercetare pe baz de chestionar privind nevoia de mentorat a angajailor. Rezultatele sale vor fi
folosite n etapa urmtoare. Aa cum evideniaz cercetarea noastr, prezentat succint n paragraful 4,
nevoia de mentorat difer funcie de numeroi factori (vrst, vechime n munc, nivel al educaiei i
stil de nvare) iar mentorii necesit abiliti specifice care s le permit ndrumarea discipolilor cu
succes.
d) Stabilirea scopului i obiectivelor programului una din cele mai importante sarcini ale
echipei de program este stabilirea scopului i obiectivelor programului de mentorat. Obiectivele
programului de mentorat vor fi formulate pentru a susine atingerea obiectivelor strategice ale ntregii
companii. Astfel se poate viza fie dezvoltarea unor abiliti specifice ale angajailor, fie planificarea
succesorilor pentru posturile de conducere sau gsirea unor noi talente care s poat fi formate pentru
posturi cheie, etc.
e) Alegerea unui model de mentorat potrivit organizaiei echipa de program va analiza
modelele de mentorat i va decide care dintre ele se potrivete cel mai bine pentru organizaia lor
innd cont i de obiectivele stabilite pentru programul de mentorat. Aceast etap necesit mult
atenie din partea echipei de program ntruct alegerea greit a modelului de mentorat poate duce la
insuccesul programului. De asemeni se poate reveni la aceast etap dup recrutarea mentorilor i a
discipolilor, dac se constat c numrul mentorilor este semnificativ mai mic dect cel al discipolilor
i se poate adopta un model adecvat noilor situaii.

35
Alexandra-Teodora Ruginosu

Figura 1. Etapele proiectrii i implementrii programelor de mentorat

36
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

2) Recrutarea i selecia mentorilor i discipolilor


a) Stabilirea criteriilor de selecie a mentorilor i discipolilor echipa de program va stabili
un sistem de selecie a mentorilor, bazat pe criterii clare, innd cont de obiectivele
programului de mentorat. Criteriile pot fi legate de performana angajatului, vechimea la
locul de munc, disponibilitatea de a ajuta pe alii, etc. Pentru selecia discipolilor criteriile
vor fi stabilite funcie de scopul implementrii programului de mentorat.
b) Promovarea programului n ntreaga companie n aceast etap echipa de program
mpreun cu managerii superiori ai organizaiei vor informa toi angajaii cu privire la
implementarea programului de mentorat, perioada n care se va desfura, scopul
activitii, care sunt rolurile i responsabilitile mentorilor i discipolilor, etc. Anunul
implementrii programului de mentorat se poate face prin email, afiarea n locuri vizibile,
prezentarea la edine, etc. Promovarea programului de mentorat ce va fi implementat n
organizaie este un factor cheie n succesul su.
c) Recrutarea mentorilor i discipolilor pentru aceast etap echipa de program va ntocmi
fie de nscriere care va fi completat de toi cei care doresc s fie mentori sau discipoli n
program. Fia de nscriere a viitorilor mentori va solicita informaii detaliate privind
motivaia de a intra n programul de mentorat, disponibilitatea de a desfura activiti cu
discipolii, despre personalite i pasiuni, etc. Calitatea activitii de mentorat depinde de
implicarea i dorina mentorilor de a ndruma. Profesionalismul i experiena mentorului
sunt criterii eseniale. Recrutarea discipolilor se face n funcie de obiectivele programului
de mentorat. De exemplu, dac se urmrete integrarea mai rapid a noilor angajai, se va
folosi criteriul vechime n organizaie; dac scopul programului de mentorat este creterea
performanelor angajailor, se va folosi criteriul performan, i vor fi selectai automat
angajaii cu rezultate slabe n perioada de timp anterioar, luat n considerare; dac se
dorete n formularul de aplicaie pentru a deveni discipol, angajatul va fi ntrebat care
sunt principalele atribute pe care el le caut la un mentor, ce fel de sprijin i dorete de la
mentorul su (informaii, suport moral, s i dezvluie trucuri profesionale, etc.), despre
preferina de a avea un mentor de acelai sex sau nu, i alte informaii care s poat fi
utilizate n etapa urmtoare. Fiele de nscriere sunt instrumente extrem de utile n procesul
de selecie i formarea echipelor.
d) Selecia mentorilor i discipolilor este un proces amplu, care necesit atenie sporit. n
funcie de tipul de mentorat ales se stabilete i numrul mentorilor necesari (ex: n cazul
mentoratului unu la unu este nevoie de numr egat de mentori i discipoli; n cazul
mentoratului n grup, numrul mentorilor va fi proporional mai mic dect cel al
discipolilor, funcie de numrul membrilor ntr-un grup). n unele cazuri se poate constata
un numr mai mic de candidai nscrii, pentru rolul de mentor, dect necesar. n aceast
situaie se poate redeschide apelul de recrutare mentori (dac firma dispune de personal
suficient) sau alegerea unui alt tip de program de mentorat pentru a fi implementat. Viitorii
mentori vor fi intervievai unul cte unul de ctre echipa de program de mentorat pentru a
le cunoate experiena, interesele i calificrile pe care ei le-ar putea utiliza n acest rol.
Evident, nu toi solicitanii vor fi n mod automat potrivii pentru a fi mentori. Se vor
organiza i interviuri cu discipolii cu scopul de a le cunoate mai bine nevoile, interesele,
preferinele i ateptrile pe care le au de la mentori. Informaiile obinute din fiele de
nscriere i interviuri vor constitui baza pentru formarea perechilor mentor - discipol.
3) Organizarea programului de mentorat
a) Formarea/Potrivirea perechilor echipa de program are acum cea mai dificil sarcin: de
gsire a perechilor cu compatibilitate maxim. Pe baza informaiilor din fiele de nscriere
i a interviurilor se caut mentorii care rspund cel mai bine nevoilor discipolilor dar care,
n acelai timp, au i pasiuni sau trsturi comune. De exemplu pasiunea pentru fotbal a

37
Alexandra-Teodora Ruginosu

mentorului i discipolului, i poate apropia mai mult i mai repede pe cei doi, dect
cunotinele mentorului n utilizarea unui echipament nou de producie. Mentorul va fi
informat despre pasiunile comune cu cele ale discipolului i va utiliza acest avantaj pentru
a-l atrage pe novice n diverse activiti astfel nct s se poat crea legtura de ncredere
ntre ei mai rapid.
b) Instruirea mentorilor i discipolilor echipa de program va organiza sesiuni de training cu
mentorii pentru a-i nva despre organizarea i conducerea ntlnirilor cu discipolul,
despre comunicarea n relaia de mentorat, despre responsabilitile sale, despre modul de
stabilire a obiectivului activitii de mentorat i cum s urmreasc constant drumul spre
atingerea lui, etc. Mentorii vor primi instruciuni cu privire la regularitatea i durata
ntlnirilor cu discipolii, se va preciza dac ntlnirile se pot desfura n timpul
programului de lucru sau n afara acestuia i vor primi cteva instrumente specifice
activitii de mentorat: jurnalul mentorului, fie de raportare a activitii, fie de evaluare a
relaiei, etc. Discipolii vor beneficia de o sesiune de instruire cu scopul de a alfa de la
echipa de program de mentorat informaii detaliate despre programul de mentorat,
responsabiliti i drepturi, modul de desfurare al activitii. Cea mai mare provocare
este stabilirea limitelor rspunderii mentorilor i asumarea lor de ctre discipoli.
4) Implementarea programului de mentorat
a) Desfurarea activitilor de mentorat este etapa cea mai lung, care dureaz ntre 9 i
12 luni, timp n care mentorii i discipolii se ntlnesc periodic, conform unui program
stabilit de comun acord. Echipele mentori-discipoli sau perechile mentor-discipol vor
stabili nc de la prima ntlnire obiectivele individuale ale grupului/perechii. Rolul
mentorului este de a ndruma discipolii/discipolul n drumul spre atingerea acestui
obiectiv. Pentru a marca demararea activitilor n cadrul programului de mentorat,
echipa de program poate organiza un eveniment/o gal, care va aduna mentorii i
discipolii. La acest eveniment se vor dezvlui perechile mentor-discipol. nchiderea
activitilor de mentorat se poate realiza la fel, prin organizarea unui eveniment/unei gale
care s marcheze finalul activitilor mentor-discipol. Relaia mentor-discipol se ncheie
n mod oficial. Mentorii vor fi instruii cum s ncheie activitatea cu discipolul, ntr-o
manier amiabil i pozitiv. Cea mai mare provocare n aceast etap revine mentorilor
deoarece ei vor trebui s ncheie relaia cu discipolul/discipolii sau dac discipolul
dorete prelungirea activitilor, s stabileasc clar noile reguli pentru o relaie informal,
care nu necesit stabilirea unor obiective i fixarea unor ntlniri regulate. Succesul
activitii de mentorat depinde n mare msur de implicarea mentorului n relaie i de
deschiderea i ncrederea manifestat de discipol. n cercetarea prezentat n paragraful 4
s-a evideniat c nu toate persoanele care au beneficiat de ndrumarea unui mentor doresc
repetarea experienei. Acest aspect ne poate indica faptul c experiena de mentorat nu a
fost una pozitiv pentru discipol.
b) Monitorizarea programului echipa de program va monitoriza activitatea mentorilor i a
discipolilor, se va asigura c relaia celor doi este bun, c ntlnirile sunt periodice
conform prevederilor programului i c angajamentul unuia fa de cellalt este respectat.
Se vor utiliza diverse instrumente (chestionare, fie de observare, raportul mentorului,
etc.) pentru a determina succesul relaiilor dintre mentori i discipoli, i, acolo unde este
cazul, se vor lua msuri corective.
c) Evaluarea programului - Pentru evaluare se vor utiliza diverse instrumente (chestionare,
ghiduri de interviu, rapoarte, fie de observare, etc.) care s ofere o imagine ct mai clar
asupra activitii de mentorat i care s poat msura succesul sau insuccesul
programului, puncte tari i puncte slabe.

38
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

5) Feedback Echipa de program va ntocmi un raport privind activitatea de mentorat.


Raportul va fi adresat conducerii organizaiei i va conine informaii privind evaluarea programului
de mentorat i aciuni de corectare a erorilor sau perfecionare i mbuntire continu a proceselor.
Funcie de feedback-ul obinut se poate decide implementarea unui nou program de mentorat, ceea ce
presupune reluarea etapelor. Urmtorul program ce va fi implementat n aceeai organizaie va avea un
succes i mai mare dect cel anterior, datorit experienei acumulate de echipa de program dar i a
familiarizrii angajailor cu acest timp de activitate.

Parcurgerea acestor etape pune la ncercare abilitile echipei de program de mentorat. De


aceea este nevoie de oameni instruii care s conduc o astfel de activitate. Pe ct de amplu este,
programul de mentorat aduce beneficii multiple organizaie, i merit din plin investiia de timp i
efortul depus de membrii echipei de program i mentori.

3. Metode de implementare a mentoratului n organizaia bazat pe cunoatere studii


de caz

Reamintim c mentoratul este pentru toi i se poate aplica n orice tip de organizaie. Aceast
seciune este dedicat exemplelor de bune practici ale unor organizaii care implementeaz sau au
implementat programe de mentorat. Diversitatea domeniilor de activitate ale organizaiilor din
exemplele ce vor fi prezentate a fost aleas n scopul de a marca flexibilitatea i interdisciplinaritatea
programelor de mentorat. Indiferent de forma de program aleas, activitatea de mentorat are la baz
ndrumare i suport pentru dezvoltare profesional i personal. Cele patru studii de caz prezint
exemple de mentorat unu la unu, mentorat de la egal la egal i mentorat n grup.

a) The Nightingale Mentoring Program (Programul de Mentorat Privighetoarea)


Privighetoarea este programul de mentorat al Universitii Malm, Suedia, iniiat n anul
1997. n cadrul programului, studeni ai universitii sunt mentori pentru elevi, cu vrste cuprinse ntre
8 i 12 ani, din oraul Malm. Mentorul i copilul se ntlnesc sptmnal timp de 8 luni. n timpul
ntlnirilor ei discut i fac activiti. Programul este bazat pe ideea de beneficiu mutual beneficiu
pentru elev i mentor. Scopul pe termen lung al programului este de a oferi eleviilor ansa de a con-
sidera nscrierea la universitate atunci cnd va veni timpul. Programul Privighetoarea este centrat pe
elev. Unul din obiectivele sale este de a ntri stima de sine a copiilor. Activitatea de mentorat presu-
pune ca mentorul s stabileasc o relaie i cu coala elevului, prinii, fraii sau prietenii lui.
Pn n prezent peste 2000 de studeni i elevi au participat la program n oraul Malm.
Acum, tineri care au fost discipoli cu ceva timp n urm, n momentul de fa studeni ai Universitii
Malm, doresc s devin mentori pentru ali elevi.
Programul de mentorat urmrete s valorifice diversitatea etnic i social a comunitii i a
Universitii Malm. Mentorii i elevii care particip la program provin din diferite pri ale lumii.
n anul 2002, Programul Privighetoarea a primit Premiul Diversitii i Integrrii oferit de
Primria oraului Malm. Programul a strnit interes la nivel internaional. n anul 2006, programul a
fost finanat de Comisia European pentru a rula n alte apte orae din Europa. De atunci s-a rspndit
n 20 de locaii din Suedia i Uniunea European.
Detalii: http://nightingalementoring.org/?page_id=2

b) Programul Mentorat pentru performan


Programul Mentorat pentru performan a fost lansat n luna octombrie 2014 de Fundaia
Comunitar Iai n parteneriat cu Primria Municipiului Iai. Prin intermediul acestui proiect, Fundaia
Comunitar Iai urmrete s faciliteze dezvoltarea psihosocial armonioas a tinerilor de gimnaziu i
liceu, cu rezultate deosebite la nvtur, dar cu o situaie material precar, n vederea susinerii

39
Alexandra-Teodora Ruginosu

acestora n drumul spre excelen n educaie. Prin Fondul de Burse, Fundaia Comunitar Iai ofer
burse anuale de 2.000 lei tinerilor cu performane colare i extracolare, ns cu situaii financiare
precare. De asemenea, se ncurajeaz continuarea studiilor pre-universitate, dar i dezvoltarea
personal i profesional a elevilor. Particularitatea Fondului de Burse este aceea c fiecare bursier este
susinut de un donator individual care, pe lng sprijinul financiar, i ofer i un sprijin moral,
devenindu-i astfel mentor i ajutndu-l n procesul de dezvoltare personal.
Pentru a facilita procesul de mentorat, s-a lucrat cu un specialist n domeniul psihoterapiei i
dezvoltrii personale care a identificat nevoile i soluiile unei relaii bursier-mentor.
n cadrul proiectului s-a realizat un ghid de bune practici n mentoratul cu persoane tinere.
Ghidul de Mentorat este destinat donatorilor din cadrul Fondului de Burse i i propune s fie un
instrument de suport care s stea la baza dezvoltrii relaiilor ulterioare de mentorat cu bursierii
Fundaiei i pentru alte ONG-uri ieene care ofer burse sau dein programe de mentorat pentru tineri.
Ghidul a fost lansat n luna decembrie 2014 i a fost distribuit n mod gratuit n 200 de
exemplare, ctre mentorii Fondului de Burse, prinii i profesorii bursierilor, ct i ONG-urilor locale
care lucreaz cu persoane tinere.
Detalii: http://www.fundatiacomunitaraiasi.ro/

c) Proiectul FORMULA
Proiectul FORMULA (Facilitating Opportunities using Role Models to Underpin Learning
for Adults who are socially excluded - Facilitarea de oportuniti pentru adulii care sunt exclui social,
utiliznd modele care s constituie o baz de nvare) a fost un proiect multilateral Grundtvig,
co-finanat prin Programul de nvare pe tot parcursul vieii al Comisiei Europene, n perioada 2013-
2014. Proiectul a avut ca scop dezvoltarea unei reele de ndrumare a adulilor bazat pe principiul
mentoratului de la egal la egal, care s ajute adulii n "deinerea" nvrii i a propriului lor progres.
Proiectul este inedit prin aceea c ncurajeaz participarea la educaie i formare a grupurilor
dezavantajate (din punct de vedere social, economic, etnic, etc.).
Pornind de la faptul c "modelul" ofer o surs de inspiraie i poate motiva persoanele s
aib succes, partenerii de proiect (din Scoia, Romnia, Republica Ceh, Suedia i Spania) au ncercat
s stabileasc, n rile lor, un sistem n care adulii pot aciona n calitate de "modele de urmat", pentru
a ajuta la dezvoltarea persoanelor dezavantajate. Pentru aceasta s-a realizat o cercetare privind nevoia
de mentorat. Au fost intervievai peste 600 de aduli pentru a descoperi punctele lor de vedere cu
privire la ndrumarea de ctre un mentor i dac a avea un mentor i-ar ajuta sau i-ar fi ajutat s
progreseze n studiile lor. Rspunsurile au fost covritor majoritare n favoarea sprijinului prin
mentori. Aceste rspunsuri au ajutat partenerii de proiect n dezvoltarea materialelor suport pentru
formare (Manualul Facilitatorului i Ghidul Mentorului).
Mentorii beneficiari ai proiectului FORMULA au nfiinat Reeaua Adulilor Voluntari.
Reeaua funcioneaz ca un grup deschis pe Facebook, oferind sprijin suplimentar pentru mentorii
voluntari.
Toi partenerii de proiect s-au implicat n dezvoltarea i testarea materialelor pentru a se
asigura c acestea vor funciona pentru o gam larg de limbi i culturi. Programul a fost flexibil,
permind fiecrui partener i fiecrei comuniti participante s se adapteze i s livreze cea mai bun
soluie pentru situaia sa particular. Au fost instruii n total 145 de mentori.
Competenele stabilite pentru "modelele de urmat" sunt foarte asemntoare cu cele ale
mentorului tradiional: ascultare, consiliere, ajutor practic n alegerea unui curs i ajutor la citit i scris,
capacitatea de a asculta, empatia, s pun ntrebri eficiente, s sintetizeze, s incite, s-i motiveze i s
fac activiti mpreun.
Detalii: www.formulamentoring.eu

40
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

d) Proiect Inovare i dezvoltare n structurarea si reprezentarea cunoaterii prin


burse doctorale i postdoctorale
Proiectul Inovare i dezvoltare n structurarea si reprezentarea cunoaterii prin burse
doctorale i postdoctorale, este un proiect POSDRU, implementat de Academia Romn n parteneriat
cu alte 4 instituii de nvmnt superior din Romnia i Grecia, n perioada 2014-2015. Proiectul i
propune formarea i perfecionarea cercettorilor aflai la nceput de carier i susinerea acestora
pentru a urma i dezvolta o carier performant, competitiv i inovatoare n cercetare, astfel nct
acetia s poat rspunde necesitilor societale actuale i s se poat integra n sistemul european de
cercetare.
Grupul int al proiectului este format din 84 de doctoranzi i 56 de doctori (absolveni n
ultimii cinci ani) care se mpart n 14 grupe de cercetare pe domenii prestabilite (filosofie, etic,
economie, sociologie, tiine tehnice, etc). Activitatea grupelor de cercetare este coordonat de doi
tutori (experi n domeniul temei de cercetare).
Rolul tutorilor este de coordonare, ndrumare i suport a membrilor grupei de cercetare n
realizarea propriilor lor teme de cercetare i dezvoltarea lor ca oameni de tiin. ndrumarea se
realizeaz prin edine i ntlniri periodice, individuale i de grup, pentru a monitoriza progresul i
direciile de cercetare ale membrilor grupei. Astfel, activitatea tutorilor este echivalent cu cea a unui
mentor: ei sunt experi n domeniul de cercetare ce ndrum tinere talente pentru dezvoltarea
profesional, dar n acelai timp i pregtesc din punct de vedere personal pentru o carier nou, n
cazul unora, sau o carier mai bogat n cazul altora. (Detalii: http://proiectidsrc.acadiasi.ro/ )

4. Analiz privind nevoia de mentorat - studiu realizat n oraul Iai

4.1. Motivaie i obiective

Aa cum reiese din etapele de implementare a programelor de mentorat, prima sarcin a


echipei de program este analiza nevoii de mentorat. Aceasta se poate face cu ajutorul unui chestionar,
adresat angajailor, care i propune s adune informaii cu privire la nevoia acestora de ndrumare i
suport din partea unui mentor.
Nevoia de mentorat difer funcie de mai muli factori, de aceea este nevoie de adaptarea
fiecrui program de mentorat i potrivirea perechilor mentor-discipol innd cont de particularitile
discipolilor privind stilul de nvare, vrst, vechime n munc, nivel al educaiei, etc. Aceast
afirmaie este susinut de cercetarea pe care o prezentm n acest capitol.
Studiul de fa i propune s identifice nevoia angajailor de ndrumare i suport din partea
unui mentor pentru dezvoltare personal i profesional. Pentru atingerea acestui obiectiv am formulat
cinci ipoteze de cercetare ce vor fi testate n continuare.
Ipotezele de cercetare sunt:
1. Angajaii caut ndrumare i suport pentru dezvoltare personal i profesional
2. Nevoia de mentorat difer n funcie de vechimea n munc fiind mai mare pentru cei aflai
la nceput de carier.
3. Nevoia de mentorat difer n funcie de vrsta individului fiind mai mare la cei mai tineri
4. Nevoia de mentorat difer n funcie de nivelul de educaie al individului
5. Nevoia de mentorat difer n funcie de stilul de nvare al individului fiind mai mare
pentru cei care nva mai bine alturi de alii dect cei care nva mai bine singuri.

4.2. Datele utilizate

Pentru realizarea studiului s-a conceput un chestionar, cu 22 de ntrebri, care a fost


completat de 146 de respondeni. Grupul int ales pentru completarea chestionarului este format din

41
Alexandra-Teodora Ruginosu

angajai ai unor organizaii care i desfoar activitatea n oraul Iai. S-a urmrit diversitatea
grupului int de aceea s-au oferit spre completare maxim 10 chestionare ntr-o organizaie. Astfel se
justific diversitatea domeniilor de activitate a respondenilor.
Analiza descriptiv a datelor
Aa cum arat figura 2, eantionul de 146 de respondeni este format din 68% Femei
(respectiv 100 de persoane) i 32% de Brbai (respectiv 46 de persoane).
Distribuia respondenilor funcie de nivelul de studii (figura 3) ne arat c doar 8% sunt
absolveni de studii medii, iar restul absolveni de studii superioare (Licen 48%, Master 30%,
Doctorat 13%). Se observ c cea mai mare pondere o au absolvenii de Licen. Menionm c un
respondent nu a precizat nivelul su de studii.
n figura 4 am reprezentat repartizarea respondenilor pe categorii de vrste. Datele arat c
68% (100 persoane) sunt tineri, cu vrste cuprinse ntre 18 i 40 de ani, iar restul de vrst medie.
Figura 5 arat distribuia respondenilor funcie de vrst i sex. Se remarc slaba reprezentare a
brbailor n categoriile 18-25 ani i peste 51 ani.
Din distribuia respondenilor funcie de vechimea n munc (figura 6) se poate vedea c 56%
(82 de persoane) dintre respondeni au vechime mai mare de 10 ani. Dintre acetia doar 62%
(reprezentnd 51 de persoane) activeaz n aceeai organizaie de mai bine de 10 ani.
Din figura 7 se observ c 35% (reprezentnd 51 persoane) dintre respondeni activeaz de
mai bine de 10 ani n aceeai organizaie, 33% (reprezentnd 48 persoane) au o vechime cuprins ntre
3 i 10 ani, 14% (reprezentnd 20 persoane) au o vechime cuprins ntre un an i trei ani, iar 18%
(reprezentnd 26 persoane) o vechime de pn ntr-un an.

Figura 2. Distribuia respondenilor funcie Figura 3. Distribuia respondenilor funcie de


de sex nivelul de studii

Figura 4. Distribuia respondenilor Figura 5. Distribuia respondenilor funcie de


funcie de vrst vrst i sex

42
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Figura 6. Distribuia respondenilor funcie Figura 7. Distribuia respondenilor funcie de


de vechimea n munc vechimea n organizaia n care activeaz

Din distribuia respondenilor pe domeniu de activitate (Tabelul nr. 2) se poate vedea c


ponderea cea mai mare a respondenilor este din domeniul nvmnt (30%) i urmat de Comer
(17%). Celelalte domenii de activitate Servicii, Producie i Altele (Industrie, Cultur, Administraie
public, IT etc.) au fost reprezentate ntr-un procent mai mic de 15%. Not: trei respondeni nu au
precizat domeniul de activitate al organizaiei la care lucreaz.
Tabelul nr. 2.
Distribuia respondenilor funcie de domeniul de activitate
Domeniu de activitate Frecvena Procent Cumul
Servicii 21 14.69 14.69
Comer 23 17.48 32.17
Producie 15 10.49 42.66
nvmnt 43 30.07 72.73
Altele 39 27.27 100.00
Total 143 100.00

Figura 8 arat distribuia respondenilor funcie de mrimea organizaiei n care activeaz. Se


observ c 87% dintre acetia lucreaz ntr-o companie mai mare de 50 de angajai. n cercetarea
noastr este important ca numrul angajailor dintr-o organizaie s fie mare (peste 50 de angajai),
astfel nct programele de mentorat pot fi implementate. Un program de mentorat ruleaz cu minim 10
perechi mentor-discipol.

Figura 8. Distribuia respondenilor funcie de Figura 9. Distribuia respondenilor funcie


mrimea organizaiilor n care activeaz de dorina de a avea un mentor

43
Alexandra-Teodora Ruginosu

4.3. Analiza empiric i testarea ipotezelor

Pentru a testa prima ipotez de cercetare am calculat ci dintre respondeni i doresc s


aib un mentor. Figura 9 ne arat c din totalul de 146 de persoane, 85% dintre indivizii chestionai i
doresc un mentor, ceea ce confirm prima noastr ipotez de cercetare conform creia angajaii caut
ndrumare i suport pentru dezvoltarea personal i profesional.
Respondenii care au afirmat c i doresc s fie ndrumai de un mentor au precizat ce fel de
ateptri au de la mentori bifnd variantele oferite. Distribuia rspunsurilor funcie de vrst se poate
vedea n tabelul 3. Astfel se observ c toi respondenii caut la un mentor ajutor pentru mbuntirea
cunotinelor n domeniul de lucru, acest rezultat fiind pe primul loc sau al doilea funcie de vrsta
indivizilor. Urmtoarele opiuni pe categorii de vrste sunt: tineri ntre 18 i 25 de ani se ateapt n
proporie de 80% ca mentorul s le mprteasc unele secrete profesionale, cei cu vrste cuprinse
ntre 26 i 50 de ani caut la un mentor dezvoltarea abilitilor necesare locului de munc, n proporie
de 57.65% (26-40 ani) i 63.33% (41-50 ani), iar cei peste 50 de ani au nevoie de ndrumare din partea
unui mentor.

Tabel nr. 3.
Distribuia ateptrilor de la un mentor n funcie de vrst
Ateptri de la un mentor 18-25 ani 26-40 ani 41-50 ani Peste 50 ani
Frecv. % Frecv. % Frecv. % Frecv. %
S m asculte 15 46.67% 85 38.82% 30 40.00% 16 25.00%
S mi dea sfaturi 15 40.00% 85 42.35% 30 33.33% 16 25.00%
S m ndrume 15 60.00% 85 56.47% 30 50.00% 16 50.00%
S m ajute n proiectarea carierei 15 33.33% 85 34.11% 30 50.00% 16 31.25%
S ma ajute s ma integrez n colectiv 15 13.33% 85 30.59% 30 10.00% 16 31.25%
S ma ajute s neleg mai bine cutura
15 60.00% 85 40.00% 30 36.67% 16 31.25%
organizaional
S m introduc n colectivul de munc 15 20.00% 85 22.35% 30 6.67% 16 12.50%
S m ajute n dezvoltarea abilitilor necesare
15 66.67% 85 57.65% 30 63.33% 16 31.25%
locului de munc
S mi dezvluie secrete ale meseriei 15 80.00% 85 50.59% 30 53.33% 16 37.50%
S m ajute s mi mbuntesc cunotinele
15 80.00% 85 67.06% 30 60.00% 16 62.50%
n domeniul n care activez

Pentru a testa cea de-a doua ipotez de cercetare vom analiza distribuia celor care doresc n
prezent un mentor n funcie de sex i vechime n munc. Tabelul 4 ne arat c 90% dintre femei ar
dori s aib un mentor, n timp ce procentul brbailor este ceva mai mic, de 73.91%. Interesant este
faptul c numrul celor care i doresc un mentor este mai mare n rndul celor care au o experien de
munc de peste 10 ani (58,82% brbai i 55.56% femei) fa de cei a cror experien de munc este
mai mic, ntre 3 i 10 ani (23.53% brbai i 20% femei). Se observ c, aproape toi cei cu experien
de munc sub 3 ani (96.55%, reprezentnd 28 de respondeni din totalul de 29 aflai n aceast
categorie) i-au exprimat dorina de a avea un mentor. Aadar cei aflai la nceputul carierei i doresc
mai mult s beneficieze de ndrumare i suport pentru dezvoltare personal i profesional. Aceste date
confirm a doua noastr ipotez de cercetare conform creia nevoia de mentorat este mai mare la cei
aflai la nceput de carier.

44
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Tabelul nr. 4.
Distribuia celor care doresc n prezent un mentor n funcie de sex i vechime n munc
Vechime n munc
Vrei Femei Brbai
mentor? ntre 3 i Peste 10 ntre 3 i Peste 10
Sub 3 ani Total Sub 3 ani Total
10 ani ani 10 ani ani
0 4 6 10 1 5 6 12
DA 0.00 40.00 60.00 100.00 8.33 41.67 50.00 100.00
0.00 18.18 10.71 10.00 14.29 38.46 23.08 26.09
22 18 50 90 6 8 20 34
NU 24.44 20.00 55.56 100.00 17.65 23.53 58.82 100.00
100.00 81.82 89.29 90.00 85.71 61.54 76.92 73.91
22 22 56 100 7 13 26 46
Total 22.00 22.00 56.00 100.00 15.22 28.26 56.52 100.00
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

Pentru a testa ipoteza a treia de cercetare am grupat cele patru categorii de vrste definite n
chestionar (18-25 ani, 26-40 ani, 41-50 ani, peste 50 ani) n doar dou categorii: tineri (vrste cuprinse
ntre 18 i 40 de ani) i vrst medie (peste 41 de ani).
Aa cum arat datele din tabelul 5 nu exist diferene semnificative din punct de vedere
statistic (P-value = 0.4865) ntre tineri i cei de vrst medie n ceea ce privete nevoia de mentorat.
Astfel ipoteza a treia nu se confirm.

Tabelul nr. 5.
Distribuia respondenilor care doresc n prezent un mentor funcie de vrst
Vrst Frecvena Procent
Tineri 100 85.00
Vrst medie 46 84.78
Total 146 84.93
Diferena - 0.0217
P-value = 0.4865

n continuare am extins analiza pentru a investiga dac exist diferene semnificative ntre
femei i brbai din aceeai categorie de vrst n ceea ce privete nevoia de mentorat. Rezultatele
analizei sunt prezentate n tabelul 6.
Pentru prima categorie de vrst, tineri, diferena este pozitiv, femeile manifestnd o nevoie
mai mare de mentorat dect brbaii, valoarea fiind semnificativ din punct de vedere statistic (P-value
= 0.0012). n schimb pentru cei de vrst medie, nu exist diferene semnificative (P-value = 0,4923)
ntre femei i brbai n nevoia acestora de a avea mentor.

Tabelul nr. 6.
Distribuia respondenilor care doresc n prezent un mentor funcie de vrst i sex
Tineri Vrst medie
Frecvena Procent Frecvena Procent
Femei 67 92.53 33 84.84
Brbai 33 69.69 13 84.61
Total 100 85.00 46 84.78
Diferena - 22.84 - 0.23
P-value = 0.0012 P-value = 0.4923

45
Alexandra-Teodora Ruginosu

Pentru a studia dac participarea ntr-un program de mentorat este ntotdeauna pozitiv/benefic
pentru discipoli am analizat, n funcie de vrst, comparativ rspunsurile la dou ntrebri: ai
beneficiat de ndrumarea unui mentor? i n prezent dorii un mentor?

Tabelul nr. 7.
Distribuia respondenilor care doresc n prezent un mentor funcie de vrst i sex
Respondeni care au
Din care n prezent i Din care n prezent NU i
Vrsta beneficiat de
mai doresc s fie mai doresc s fie ndrumai
respondenilor ndrumarea unui
ndrumai de un mentor de un mentor
mentor
18-25 ani 7 7 0
26-40 ani 37 33 4
41-50 ani 14 12 2
Peste 50 ani 8 7 1
Total 66 59 7

Din tabelul 7 se observ c doar 66 de persoane din totalul de 146, reprezentnd 45%, au avut
parte de ndrumarea unui mentor. Rspunsurile lor referitoare la contextul i perioada de timp n care
au beneficiat de mentorat au fost prezentate la sfritul paragrafului 1.
De remarcat este faptul c din 66 de persoane care au avut un mentor, 7 nu i mai doresc s
repete experiena de nvare. Distribuia celor care nu i mai doresc repetarea experienei de mentorat
este: 3 persoane cu vrste peste 41 de ani i 4 persoane cu vrste ntre 26 i 40 de ani. Acest rezultat
poate fi interpretat astfel: respondenii cu vrsta peste 40 de ani sunt persoane cu experien n munc,
deci sunt experi i nu mai au nevoie de ndrumare i suport din partea unui mentor, ei nii pot fi
mentori pentru alii. Refuzul respondenilor tineri, cu vrste cuprinse ntre 26 i 40 de ani, de a mai fi
ndrumai de un mentor poate fi interpretat ca dorina lor de a nu mai repeta o experien negativ, ce
demonstreaz c nu toate activitile de mentorat au success.
A patra ipotez de cercetare se refer la faptul c nevoia de mentorat difer n funcie de
nivelul de educaie al individului, i, de asemenea, poate varia ntre brbai i femei. Pentru a testa
aceast ipotez, vom utiliza tabele de contingen (cross-tab) - un instrument folosit n special cnd
avem de-a face cu variabile ordinale sau nominale, aa cum este cazul de fa. Testul de semnificaie
statistic utilizat l reprezint Pearson - chi2, prin care se testeaz ipoteza nul: ntre cele dou variabile
analizate, nevoia de mentorat i nivelul de educaie, nu exist nici o legtur.
Avnd n vedere c, n cazul nostru, variabilele sunt nominale, vom utiliza n plus fa de
testul Pearson, i testul Cramers V, care ofer un indiciu cu privire la ct de strns este legtura dintre
cele dou variabile nominale.
Mai jos prezentm analiza de corelaie aferent ipotezei: nevoia de mentorat difer n
funcie de nivelul de educaie al individului. Nevoia de mentorat reprezint variabila dependent.
Nivelul de educaie reprezint variabila independent, iar sexul variabila noastr de control.
n cazul femeilor (tabelul 8), valoarea testului Pearson chi2 este de 1.27, iar valoarea lui p
(p-values) este de 0.736, n timp ce n cazul brbailor (tabelul 9), valorile statistice sunt de 6.93 pentru
testul Pearson i de 0.074 pentru probabilitatea p-value. Astfel, rezultatele indic faptul c n cazul
femeilor, ipoteza a treia, conform creia ntre nevoia de mentorat i nivelul de educaie nu exist nici o
legtur nu poate fi respins. n schimb, n cazul brbailor, rezultatele arat c, ntr-adevr, exist o
legtur direct ntre nivelul de educaie i nevoia de mentorat, legtur ce este semnificativ din punct
de vedere statistic, nivelul de ncredere fiind de 90%.

46
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Tabelul nr. 8.
Distribuia femeilor care doresc n prezent un mentor
n funcie de nivelul de educaie
Sex = Femei
Vrei un Nivel educaie
Total
mentor? Studii medii Licen Master Doctorat
0 5 3 1 9
NU
0.00 10.00 11.54 7.69 9.09
10 45 23 12 90
DA
100.00 90.00 88.46 92.31 90.91
10 50 26 13 99
Total
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Pearson chi2(3) = 1.2692 Cramrs V = 0.1132 P-value = 0.736

Tabelul nr. 9.
Distribuia brbailor care doresc n prezent un mentor
n funcie de nivelul de educaie
Sex = Brbai
Vrei un Nivel educaie
Total
mentor? Studii medii Licen Master Doctorat
2 6 3 1 12
NU
100.00 30.00 16.67 16.67 26.09
0 14 15 5 34
DA
0.00 70.00 83.33 83.33 73.91
2 20 18 6 46
Total
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Pearson chi2(3) = 6.9301 Cramrs V = 0.3881 P-value = 0.074

Analiznd valorile testului Cramers V, observm c n primul caz magnitudinea este mai
mic dect n al doilea caz, ceea ce nseamn c legtura dintre cele dou variabile analizate este mai
strns n cazul Brbailor dect cel al Femeilor.
Aadar a patra ipotez de cercetare conform creia nevoia de mentorat difer n funcie de
nivelul de educaie al individului este respins n cazul femeilor i confirmat n cazul brbailor.
Pentru a investiga dac exist o legtur ntre nivelul de educaie i abilitile pe care trebuie
sa le aib un mentor i considerate a fi importante de ctre respondeni, am realizat tabelul 10.
Variabila de control este, ca i mai sus, sexul respondentului. Respondenii au avut posibilitatea de a
bifa mai multe abiliti, dac le considerau importante, dintre cele 8 enumerate. Lista de abiliti este
preluat din chestionarul de nevoi realizat i utilizat n cadrul proiectului FORMULA, studiu de caz
prezentat anterior n paragraful 3.
Rezultatele analizei ne arat n cazul femeilor cu studii medii c cea mai important abilitate
cutat la un mentor este cea de concluzionare. 58% dintre femeile care au doar studii de licen au
apreciat faptul c pentru un mentor cea mai important abilitate este cea de a participa/organiza
activiti interesante. Similar, aceeai calitate este apreciat i de respondentele cu studii doctorale. n
schimb, majoritatea celor cu studii de master au susinut calitatea empatic ca fiind cea mai
important pentru un mentor.
n cazul brbailor nu s-au nregistrat preferine diferite de cele ale femeilor. Brbaii cu
studii medii i cei cu doctorat prefer ca mentorul s organizeze/ participe la activiti interesante.
Diferenele se nregistreaz la brbaii cu studii de master care i doresc, n proporie de 50%, ca
mentorul s le mprteasc din experiena lor i cei cu studii de licen caut ca mentorul s le insufle
competitivitate.

47
Alexandra-Teodora Ruginosu

Tabelul nr.10.
Distribuia respondenilor funcie de sex, de nivelul de educaie i abilitile cutate la un mentor
Nivel educaie femei Nivel educaie brbai
Abilitile mentorului Studii Studii
Licen Master Doctorat Total Licen Master Doctorat Total
medii medii
8 34 14 6 62 2 12 10 5 29
Bun asculttor
12.90 54.84 22.58 9.68 100.00 6.90 41.38 34.48 17.24 100.00
0 23 18 6 47 0 8 10 4 22
Empatic
0.00 48.94 38.30 12.76 100.00 0.00 36.36 45.45 18.18 100.00
5 25 9 5 44 2 11 9 3 25
Pune ntrebri eficiente
11.36 56.82 20.46 11.36 100.00 8.00 44.00 36.00 12.00 100.00
6 17 11 1 35 1 7 7 2 17
Concluzioneaz
17.14 48.57 31.43 2.86 100.00 5.88 41.18 41.18 11.76 100.00
Imprtete din 8 40 15 10 73 1 12 16 3 32
experiena lui 10.96 54.79 20.55 13.70 100.00 3.13 37.50 50.00 9.38 100.00
3 20 11 6 40 1 10 7 3 21
Insufl competitivitate
7.50 50.00 27.50 15.00 100.00 4.76 47.62 33.33 14.29 100.00
6 47 25 12 90 2 15 17 5 39
Motiveaz
6.67 52.22 27.78 13.33 100.00 5.13 38.46 43.59 12.82 100.00
Particip/organizeaz 6 34 9 9 58 2 8 5 4 19
activiti interesante 10.34 58.62 15.52 15.52 100.00 10.53 42.11 26.32 21.05 100.00

Pentru a testa ipoteza a cincea de cercetare, conform creia nevoia de mentorat difer n
funcie de stilul de nvare al individului, am folosit o ntrebare din chestionar care viza modalitatea
de nvare a respondenilor. Astfel, fiecare individ a ierarhizat, funcie de preferine, 6 afirmaii. Am
luat n considerare prima opiune a respondentului ca fiind cea care l caracterizeaz cel mai bine.
Distribuia rspunsurilor se regsete n tabelul 11. Menionm c 25 de respondeni au rspuns greit
la aceast ntrebare (nu au ierarhizat cele ase afirmaii ci au notat valoarea 1 prima lor opiune -
peste tot unde li se potrivea) motiv pentru care rspunsurile lor au fost considerate nule.
Am definit dou variabile noi prin mprirea afirmaiilor din tabelul 11 n dou categorii:
indivizi care nv mai bine singuri, denumit Individual i indivizi care nva mai bine alturi de
alii, denumit Grup. Mai departe vom face referire la aceste doua noi variabile.

Tabelul nr. 11.


Distribuia respondenilor privind modalitatea de nvare care i caracterizeaz cel mai mult
Din care i doresc
Afirmaii Nr. respondeni Categorie
mentor
Participnd la cursuri de formare 20 20 Grup
Discutnd cu alte persoane 10 8 Grup
Furnd trucuri de la experi 13 11 Grup
Total Grup 43 39
Citind 62 54 Individual
Asistnd la dezbateri publice 3 1 Individual
Prin ncercare/descoperire 13 12 Individual
Total Individual 78 67
Total respondeni 121 106

n tabelul 11 se observ c numrul celor care nva singuri este mai mare, 78 respondeni
(reprezentnd 64.46%) dect al celor care nva n grup, respectiv 43 indivizi (reprezentnd 35.54%).
Distribuia respondenilor funcie de nevoia de mentorat i stilul de nvare arat c cei care
nv mai bine singuri, i doresc un mentor n numr mai mic (85.89%) dect cei care nv mai
bine n grup (90.69%).

48
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

n continuare am testat dac aceast diferen este semnificativ din punct de vedere statistic.
Ipoteza conform creia nu exist nici o diferen ntre cele dou grupuri nu a putut fi respins (P-value
= 0,2237). Astfel rezultatele noastre indic c nevoia de mentorat nu difer n funcie de nivelul de
nvare a individului, deci ipoteza numrul cinci nu se confirm.
Folosind noile variabile definite, Grup i Individual, putem analiza cum procedeaz indivizii
n situaia gestionrii unei probleme noi la serviciu funcie de stilul de nvare. Pentru aceasta
respondenii au avut de ierahizat trei afirmaii funcie de obiceiul lor de a aciune. La fel ca mai
devreme, am luat n considerare prima opiune a respondentului ca fiind cea care l caracterizeaz cel
mai bine.

Tabelul nr. 12.


Distribuia respondenilor funcie de cum gestioneaz o problem nou la serviciu i stilul de nvare
Individual Grup
Afirmaii
Frecvena Procent Frecvena Procent
Studiez procedurile existente n organizaie sau
52 66.67% 24 57.14%
materiale de specialitate
Solicit ndrumri suplimentare de la eful meu direct 18 23.08% 13 30.95%
Cer ajutor unui coleg 8 10.25% 5 11.91%
Total 78 100% 42 100%

Meniune: un respondent din categoria grup nu a raspuns la ntrebarea privind gestionarea


situaiilor noi la serviciu, de aceea totalul celor din categoria grup este 42.
Tabelul 12 ne arat c studiul procedurilor sau a materialelor de specialitate este specific
celor care nva mai bine individual, iar cei care nva mai bine n grup solicit ndrumri
suplimentare de la eful direct. Numrul celor care solicit ajutor unui coleg atunci cnd au de a face cu
o situaie nou la serviciu este aproximativ egal ntre cele dou stiluri de invare, diferena fiind n
favoarea stilului Grup cu doar 1,66 procente. Acest rezultat, nregistrat la ultima afirmaie, ntrete
rezultatul precedent obinut la cea de-a cincea ipotez de cercetare subliniind c stilul Grup este mai
deschis spre cooperare, nvare i dezvoltare cu ajutorul unui mentor.

4.4. Consideraii finale

Analiza privind nevoia de mentorat, realizat anterior, demonstreaz c angajaii au nevoie


de mentorat. Aceast afirmaie este susinut de prima ipotez de cercetare care a fost confirmat de
respondenii chestionarului.
Alte ipoteze confirmate sunt cele conform crora nevoia de mentorat difer funcie de
vechimea n munc, manifestndu-se mai mult la cei aflai la nceput de carier i nevoia de mentorat
difer n funcie de nivelul de educaie al individului, mai ales n rndul brbailor.
Nu s-au nregistrat diferene semnificative din punct de vedere statistic n cazul ipotezelor
conform crora nevoia de mentorat difer n funcie de vrsta individului, fiind mai mare la cei mai
tineri, i nevoia de mentorat difer n funcie de stilul de nvare al individului, fiind mai mare pentru
cei care nva mai bine alturi de alte persoane dect cei care nva mai bine singuri. Totui s-a
demonstrat c femeile tinere (cu vrste cuprinse ntre 18 i 40 de ani) caut ndrumare i suport din
partea unui mentor mai mult dect brbaii tineri, c nu toate experienele de mentorat sunt pozitive,
dovad fiind refuzul unor respondeni de a mai avea un mentor, i c persoanele care nva mai bine n
grup caut s se dezvolte cu ajutorul unui mentor mai mult dect persoanele care nva mai bine
singure.

49
Alexandra-Teodora Ruginosu

Concluzii

Mentoratul este o activitate de care pot beneficia toi cei interesaii. n revizuirea con-
ceptului de mentorat, Merriam (1983) a concluzionat c fenomenul de mentorat reprezint lucruri
diferite pentru domenii diferite. n timp ce psihologii de dezvoltare au vzut ndrumarea ca fiind o
relaie emoional intens ce contribuie la dezvoltarea adulilor n toate aspectele vieii, n mediul de
afaceri n primul rnd se pune accentul pe modul n care mentorul poate ghida cariera discipolului su,
iar n mediul academic rolul mentorului este asemntor cu cel al unui profesor. (Ghosh 2012, 145).
Aceast afirmaie demonstreaz c mentoratul n organizaii are rolul de a dezvolta resursele umane cu
scopul de a progresa n carier. Mentorul ghideaz discipolul spre noi orizonturi profesionale.
Tinerii sau persoanele de vrste medii pot gsi n programele de mentorat sprijin i ndrumare
pentru dezvoltare personal i profesional. Exemplele prezentate n aceast lucrare (paragrafele 1 i 3)
arat c programele de mentorat se regsesc n coli, universiti, organizaii nonguvernamentale i
companii. Ele sunt uor de adaptat i se adreseaz unei game largi de beneficiari.
Organizaiile care i propun implementarea unui program de mentorat pot alege, dintr-o
varietate de tipuri de programe, pe cel care li se potrivete cel mai bine. Alegerea se face funcie de
numrul de angajai i nevoile acestora, bugetul alocat acestei activiti i obiectivele strategice ale
organizaiei. Se pot implementa programe de mentorat pentru creterea performanelor salariailor,
pentru accelerarea integrrii noilor angajai, pentru motivarea personalului sau pentru formarea i
dezvoltarea viitorilor lideri.
Pentru implementarea programelor de mentorat vom parcurge cele cinci etape prezentate n
paragraful 2. Acestea se succed logic i sunt n relaie de interdependen. Aa cum reiese din
descrierea etapelor, feedback-ul ultima etap, ofer informaii despre succesul programului de
mentorat abia finalizat i ce mbuntiri se pot aduce n noul program ce urmeaz a fi implementat.
Aadar reluarea activitii de mentorat nseamn un nou ciclu proiectare recrutare i selecie
organizare implementare feedback. Experiena acumulat de echipa de program de mentorat va fi
de folos la urmtoarele activiti. n timpul implementrii programelor de mentorat, participanii la
program (mentori i discipoli) vor promova experiena lor celorlali colegi, le vor prezenta activitatea
vzut prin ochii lor i vor sublinia succesul sau insuccesul programului, din punctul lor de vedere.
mprtind altora, fr s se intre n detalii intime ale relaiei mentor-discipol, se popularizeaz
activitatea de mentorat, ce presupune ea i vor contientiza mai muli angajai de beneficiile ei. Aadar
putem spune c urmtorul ciclu de program de mentorat va fi mai uor de implementat. Dup dou-trei
cicluri, adic dup doi-trei ani de implementare a programelor de mentorat se instaureaz n organizaie
cultura de mentorat.
n paragraful 4 am subliniat necesitatea implementrii programelor de mentorat, din
perspectiva angajailor. Nevoia de mentorat a fcut obiectul unei cercetri pe 146 de respondeni, din
16 organizaii din oraul Iai. Ipotezele cercetrii au favorizat o analiz obiectiv privind:
- dorina contientizat a adulilor/angajailor de a avea un mentor;
- modul n care vrsta i/sau vechimea n munc pot influena nevoia de mentorat;
- modul n care nivelul educaional influeneaz nevoia de mentorat;
- modul n care stilul de nvare individual poate influena nevoia de mentorat.
Cele patru paragrafe ale lucrrii Metode de implementare a programelor de mentorat n
managementul organizaiei bazat pe cunoatere au descris mentoratul, rolul su n organizaii i
beneficii ale utilizrii sale n organizaiile bazate pe cunoatere, tipuri de programe de mentorat i
etapele ce trebuie parcurse pentru implementarea lor n organizaii, au prezentat cteva exemple de
mentorat unu la unu, de grup i de la egal la egal i au analizat nevoia de mentorat a angajailor.

50
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Referine bibliografice

Bell, Chip R. 2008. Manageri i mentori. CurteaVeche, traducere Cristina Gu.


Brtianu, Constantin. 2011. Knowledge and Intellectual Capital. Bucureti: Business Excelence.
Dumitracu, Vadim. 2005. Managementul organizaiei: concepte moderne. Iai: Editura Sedcom
Libris.
Ehrich, Lisa Catherine i Brian Hansford. 1999. Mentoring: Pros and cons for HRM. Asia Pacific
Journal of Human Resources 37(3): 92-107.
Fiatest. 2008. European Foundation for Quality Management (Brussels): Modelul de excelen al
EFQM: Companii mari, uniti operaionale i centre de afaceri. Bucureti.
Gill, Stephen. 2010. Developing a Learning Culture in Nonprofit Organizations. London: SAGE
Publications, Inc.
Long, Janette. 1997. The dark side of mentoring. Australian Educational Research 24(2): 115-83.
Management Mentors. 2010. Corporate Mentoring Models: One Size Doesnt Fit All. A White Paper
Report by Management Mentors. www.management-mentors.com.
Management Mentors.2013. Coaching vs. Mentoring. 25 ways theyre different. A thought paper by
Management Mentors. www.management-mentors.com.
Merriam, S. B. 1983. Mentors and Protg's: A Critical Review of the Literature. Adult Education
Quarterly 33: 161-173.
Murray, M. i M. A. Owen. 1991. Beyond the myths and magic of mentoring: how to facilitate an
effective mentoring programme. San Francisco: Jossey Bass.
Nica, Panaite, Andrei Netian i Aurelian Iftimescu. 2014. Managementul organizaiei: concepte i
practici. Iai: Sedcom Libris.
Proiectul FORMULA. 2014a. Facilitators Handbook, co-finanat de ctre Comisia European, ID
proiect: 527914-LLP-1-2012-UK-GRUNDTVIG-GMP.
Proiectul FORMULA. 2014b. Ghidul Mentorului, co-finanat de ctre Comisia European, ID proiect:
527914-LLP-1-2012-UK-GRUNDTVIG-GMP.
Ghosh, Rajashi. 2012. Mentors Providing Challenge and Support: Integrating Concepts From Teacher
Mentoring in Education and Organizational Mentoring in Business. Human Resource
Development Review 12(2): 144176.
Ruginosu, Alexandra Teodora. 2014a. Particulariti ale mentoratului n managementul organizaiei
bazat pe cunoatere. Lucrare prezentat i publicat n cadrul Conferinei Internaionale
Advancements in the theory of economic decisions under risk and uncertainty conditions,
organizat de Academia Romn, Filiala Iai, Institutul de Cercetri Economice i Sociale
Gh. Zane, n cadrul Zilelor Academice Ieene, 19 Septembrie 2014.
Ruginosu, Alexandra Teodora. 2014b. The importance of mentoring in the knowledge based
organizations management. Management intercultural XVI, 2 (31): 297-302.
Sacar, Liliana. 2008. Educaia pentru viaa privat: studiu introductiv. Iai: Editura Universitii
Alexandru Ioan Cuza.
Sava, Alexandra Teodora. 2011. Gestiunea riscurilor i crizelor organizaionale. Tez de doctorat.
Senge, Peter. 1990. The fifth discipline, The art and practice of the learning organization. New York:
Doubleday/Currency.
Withmore, John. 2014. Coaching pentru performan: Principiile i practica leadershipului i ale
coachingului, trad. Mihaela Sofonea. Bucureti: Publica.
Zachary, Louis. 2007. Creating a Mentoring Culture: The Organizations Guide, The Member
Connector, International Leadership Association.
Zai, Dumitru, Adriana Zai i Irina Manolescu, coord. 2008. Romnia i integrarea european.
Convergena economic experien i cunoatere, Iai: Editura Universitii Al. I. Cuza.

51
Alexandra-Teodora Ruginosu

Resurse web:
http://nightingalementoring.org/.
www.formulamentoring.eu
http://www.fundatiacomunitaraiasi.ro/
http://proiectidsrc.acadiasi.ro/
http://www.openingopportunities.ro
http://startevo.com/aplica/

52
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Dezvoltarea modelelor de recompensare total n industria


romneasc de consultan n afaceri

Elena-Sabina Hodor

1. Introducere

Fie c apare n mediul personal sau profesional, consultana este omniprezent i poate avea
conotaii sociale, politice, culturale i economice, care, deseori interfereaz, influenndu-se reciproc.
n cea mai simpl form a sa, consultana, privit la nivel personal, ia forma unei discuii dintre minim
doi interlocutori, i se finalizeaz cu posibile soluii pentru o problem ridicat.
Consultana n afaceri a aprut nc din anul 1886 (Exponential Training&Assessment,
2014), cnd, Profesorul Arthur D. Little de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts a nfiinat
propria lui afacere cu acest obiect de activitate. Compania oferea servicii specializate pornind de la
cercetri tehnice. Mai trziu, la nceputul anilor 90, mai multe firme de consultan au aprut n Statele
Unite ale Americii: Booz&Company, McKinsey&Company , A.T. Kearney, The Boston Consulting
Group , PA Consulting i PriceWaterhouseCoopers.
n Romnia, industria de consultan n afaceri este un domeniu ce nu a ajuns nc la
maturitate. Argumentele sunt urmtoarele:
Ponderea relativ a nregistrrilor numrului firmelor de consultan din Romnia n
totalul companiilor din toate domeniile de activitate a ajuns n luna octombrie la 4,78%, fa de
procentul nregistrat n ianuarie 2014: 4,03%.
Cu alte cuvinte, analizat prin numrul apariiilor de noi firme, piaa consultanei n afaceri
pare s se extind n volum.
Cele mai multe societi sunt din categoria persoanelor fizice autorizate i a celor cu
rspundere limitat.

Tabelul nr. 1.
Numrul de nmatriculri la registrele comerului pentru Diviziunea CAEN 70*
Perioad de % din total nregistrri Numr
P. F. S. A. S. R. L.
referin domenii firme
Ianuarie 2013 192 - 167 4,03 359
Martie 2013 257 2 198 4,34 457
Mai 2013 181 - 184 3,67 365
August 2013 218 - 203 4,93 421
Decembrie 2013 175 1 213 5,92 389
Ianuarie 2014 214 1 171 4,54 387
Martie 2014 232 2 201 3,99 435

Aceast lucrare a fost realizat n cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare


n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc
postdoc), cofinanat de Uniunea European i Guvernul Romniei din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

53
Elena-Sabina Hodor

Perioad de % din total nregistrri Numr


P. F. S. A. S. R. L.
referin domenii firme
Mai 2014 201 3 147 4,05 351
August 2014 211 2 156 4,38 369
Septembrie 2014 211 2 156 4,38 369
Octombrie 2014 248 - 187 4,78 435
Sursa: prelucrat dup Oficiul Naional al Registrului Comerului- Statistici,
https://portal.onrc.ro/ONRCPortalWeb/appmanager/myONRC/wicket?p=rc.statistici html
[accesat la 05.11.2014]
* CAEN 70- Activiti ale direcilor (centralelor), birourilor administrative centralizate;
activiti de management i de consultan n management (perioada de analiz 2013-2014).

Se poate observa ns o cretere n volum i a societilor pe aciuni. n toate cazurile, nma-


triculrile pe domeniul consultanei pot apare fie la companii noi pe pia, fie la companii nregistrate
anterior, care i actualizeaz domeniile de activitate din portofoliul de afaceri.
Principalele zone de activitate pentru care firmele din aceast industrie activeaz n
Romnia sunt: atragerea fondurilor europene rambursabile sau nerambursabile, consultan n recru-
tarea i selecia personalului i suport instituional pentru crearea i implementarea procedurilor din
organizaii (Caian, 2012). Consultana n afaceri conine ns activiti mult mai cuprinztoare, printre
care: propunerea unor metode de eficientizare a proceselor din companii, constituirea planurilor de
reorganizare i restructurare, analiza i implementarea unor posibile fuziuni, achiziii diverse.
Exist firme care solicit servicii de consultan tiind doar o parte dintre acestea care
exist pe pia. Aceste companii nc nu au fost educate s apeleze la astfel de servicii. Cauze pot fi
multiple: lipsa informrii, nencrederea n consultan sau chiar lipsa nevoilor, care fac managerul sau
antreprenorul s recurg la acestea. Aadar, crearea nevoii pentru aceast industrie poate fi un punct de
plecare pentru a crete cererea serviciilor de consultan n afaceri. Logica invers a aciunilor poate
avea rol de catalizator pentru sporirea activitilor din aceast zon.

2. Rolul consultanei n afaceri pentru organizaia bazat pe cunoatere

Potrivit Asociaiei Consultanilor n Management din Marea Britanie, consultana n afaceri


const n asisten pentru problemele de management. Rolul acesteia este de a identifica i
investiga probleme i/ sau oportuniti, respectiv de a recomanda aciuni i a sprijini implementarea
soluiilor (Sadler 2001, 29).
Instititutul Consultanilor n Management din Statele Unite ale Americii completeaz
definiia anterioar prin specificarea c serviciile oferite vin din partea unei persoane calificate i
independente (din exteriorul ntreprinderii) (Sadler 2001, 30).
Institutele de Consultan n Management care sunt arondate Consiliului Internaional al
Institutelor de Consultan n Management ader la definiia conform creia consultana const n
servicii acordate afacerilor publice sau private de ctre una sau mai multe persoane calificate i
independente, n vederea identificrii i investigrii problemelor cu privire la politici, organizare,
metode i proceduri, i care, au ca finalitate recomandri i sprijin pentru implementarea acestora
(Curnow&Reuvid 2001, 16).
Nucleul comun al definiiilor consultanei n management este reprezentat de cele trei
activiti specifice ale acestei industrii (Sadler 2001, 30):
Identificarea problemelor;
Recomandarea soluiilor;
Asisten n implementarea soluiilor.

54
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Deci, putem admite c, consultana n afaceri este o activitate omniprezent n orice industrie
i se practic la cererea clienilor care au probleme n activitate sau care doresc s i mbunteasc
sau s i dezvolte afacerea prin noi oportuniti.
Ca observaie la definiiile generale, activitatea de consultan se poate realiza i cu
persoanele din mediul intern al companiilor: angajai, manageri de la alte departamente, acionari. Pe
de o parte, aceasta este la ndemn (de ex., un simplu brainstorming este facil de organizat i nu
consum mult timp din activitatea efectuat n mod curent), nu presupune costuri suplimentare, iar
persoanele care ofer consultan cunosc n cele mai mici detalii obiectul de activitate al companiei. Pe
de alt parte, persoanele care ofer feedback pot fi subiective sau pot rspunde fals din dorina de a nu
leza interesele proprii sau ale cunoscuilor, i nu dein cunotine de specialitate pentru remedierea
problemelor ce apar la nivelul central al unei ntreprinderi.
O alt remarc la adresa definiiilor anterior enunate este faptul c, orice ntreprindere poate
s obin constant recomandri de la unul sau mai muli consultani angajai n acest scop n cadrul
firmei. Cel mai mare avantaj al unei astfel de opiuni este faptul c specialitii sunt la dispoziia
angajatorului oricnd n timpul programului de munc, i pot supraveghea ndeaproape implementarea
deciziilor luate la nivel de top management. Reversul medaliei vine ns chiar dup acomodarea
consultanilor n mediul firmei, cnd, pot fi influenai de obinuina activitilor, intervenind subiecti-
vismul n consilierile efectuate.
n ceea ce privete termenii utilizai n definiii, exist o distincie n ceea ce privete consul-
tana n afaceri i cea din management. n mod curent, cele dou sintagme sunt folosite fr a se
discerne semnificaia lor particular:
Consultana n afaceri. Aceasta include consultana n management, reciproca fiind fals.
Consultana n afaceri este o expresie vast, i se poate referi la orice activitate, ntreprins de manageri
sau personalul de execuie. Zona de analiz poate viza procesul de producie, know-how, regulamentele
interioare de funcionare, politica de personal, analiza performanei activitilor.
Consultana n management. Aceasta include aspectele cu privire la planificarea, orga-
nizarea, coordonarea i controlul activitilor firmelor. Consultana n management este focalizat, i se
poate referi la activitile ntreprinse de manageri. Analiza tabloului de bord, implementarea unor
programe de management al cunotinelor i motivarea resurselor umane reprezint exemple de
subiecte pentru o astfel de consultan.

14% 11%
Marea Britanie

Restul lumii

Statele Unite ale


35% Americii
40% Vestul Europei

Figura nr. 1. Piaa consultanei

Sursa: tradus i prelucrat dup Curnow, Barry, Reuvid, Jonathan, The international guide
to Management Consultancy, Kogan Page, London, p. 9, 2001

55
Elena-Sabina Hodor

n materie de personal din aceast industrie, n jurul anului 2001, existau la nivel global ntre
200.000- 500.000 angajai (Curnow&Reuvid 2001, 9).
La nivelul aceluiai an, piaa total nregistra venituri de cca. 100 bilioane de $, cotele
relative din punct de vedere geografic fiind ilustrate n figura alturat.
Zona saturat de consultan n afaceri este reprezentat de Statele Unite ale Americii, care
deine 40% din piaa global a consultanei n afaceri. Aceast statistic este explicat prin prezena
companiilor de talie international ce dein cca. 10.000 de angajai, fiecare n diferite coluri ale lumii
(cazul firmelor Deloitte, Ernst&Young, KPMG, PwC). La polul opus, zona cu potenial de cretere este
n Centrul i Estul Europei, zona Asia Pacific, America Latin i Africa.
Un aspect de o importan remarcarcabil este reprezentat de structura pieei de consultan
n afaceri. Aceasta a evoluat prin intermediul a doi factori corelai: cerinele clienilor i adaptarea
rapid a portofoliilor firmelor la acetia. Astfel, n prezent, la pachetul serviciilor de consultan se afl
i alte servicii suport sau operaionale, dar care nu fac parte din spectrul consultanei. O clasificare a
firmelor ce activeaz n consultan este urmtoarea (Sadler 2001, 40):
ntreprinderi bazate pe servicii de contabilitate;
Companii de IT/ telecomunicaii;
Multinaionale de consultan n afaceri;
Companii de consultan mici i mijlocii;
Firme actuariale;
Companii bazate pe colile de afaceri;
Micii consultani;
Practicieni pe cont propriu.

3. Metodologie

Ideea de cercetare
Ideea iniial de cercetare pornete de la un studiu preponderant cantitativ efectuat n Statele
Unite ale Americii- The relative influence of Total Rewards Elements on Attraction, Motivation and
Retention (Boswell, Cook, Horner, Payne&Shaub 2011, 1-45) nceput n ianuarie 2006 i finalizat n
mai 2009.
Studiul iniial a presupus, n medie, monitorizarea unui panel de 242 de studeni ce se aflau n
diferite etape vizate de managementul resurselor umane (atragere, motivare respectiv meninere), iar
companiile din eantion au fost multinaionale de consultan n afaceri de renume: Deloitte,
Ernst&Young, KPMG i PwC.
Modelul de recompensare total are n vedere analizarea celor trei comportamente eseniale
n managementul resurselor umane: atragerea, motivarea i meninerea forei de munc. Astfel, se
elaboreaz strategia de recompensare total ce conine-remunerarea, beneficiile acordate, echilibrul
via profesional-personal, performana i recunoaterea, dezvoltarea i oportunitile de carier.
Relaia dintre comportamentele ateptate i strategia de recompensare total se analizeaz avnd n
vedere cultura organizaional, strategia general a firmei i strategia de resurse umane.
Pornind de la aceast idee, s-a luat decizia de a construi un nou model de recompensare
specific ntreprinderilor romneti de consultan n afaceri, desigur, cu o etap de pre- testare pe
msur, care s reprezinte baza urmtoarelor decizii de cercetare. Motivele pentru construirea unui nou
model sunt urmtoarele:
Nu exist un model de recompensare total special conceput pentru companiile romneti
de consultan n afaceri;
Un model nou propus pentru aceast industrie deine o utilitate tiiific superioar testrii
unui model deja existent. n plus, modelul anterior conceput este special pentru companiile din Big 4,
ale cror complexitate n materie de activiti este mult mai ridicat fa de companiile autohtone;

56
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Modelul nou ia n considerare factorii interculturali i Codul muncii aplicabil n perioada


de analiz;
Personalul motivat din industria de consultan n afaceri poate aduce soluii creative
pentru clienii companiei, i implicit, susine o cretere economic sntoas. Indirect, beneficiile
ulterioare aplicrii unui model de recompensare total se pot resimi la nivel macroeconomic.

Metoda utilizat
Metoda utilizat pentru pretestare este cercetarea prin sondaj, i utilizeaz ca instrument de
colectare a datelor chestionarul. Studiul este unul de tip pilot, n sensul c reprezint o variant redus a
unei cercetri de amploare. Astfel, se permite utilizarea unui proces asemntor induciei (Jemna
2006, 374), prin intermediul cruia se studiaz populaia printr-un eantion reprezentativ.
Argumentele pentru utilizarea acestei metode sunt:
O analiz exhaustiv este dificil, dac nu imposibil de ntreprins i monitorizat;
Costuri sczute;
Timpul relativ scurt pentru colectarea datelor; chestionarul se aplic n acelai timp att
potenialilor angajai pentru industria de consultan n afaceri, ct i angajailor.

Problema, scopul i obiectivele cercetrii


Problema cercetrii este identificarea recompenselor care atrag i menin resursele umane n
firmele romneti de consultan n afaceri.
Scopul cercetrii este realizarea unui top al recompenselor dorite de potenialii angajai i
de angajaii pentru/ din firmele romneti de consultan n afaceri, care s fie transpus ntr-un model
preliminar de recompensare total.

Obiectivele specifice ale cercetrii sunt urmtoarele:


1. Determinarea importanei relative pentru fiecare dintre cele cinci elemente ale modelului
WorldatWork de la care pornete conceperea noului model (remunerare, beneficii, echilibrul via
profesional- personal, performan i recunoatere, dezvoltare i oportuniti de carier), pentru
comportamentele ateptate: atragerea i meninerea forei de munc.
2. Rafinarea modelului recompensrilor totale propus de WorldatWork, n vederea crerii
unui model preliminar de recompensare total.

40 poteniali angajai pentru industria de 40 de angajai din industria de consultan n


consultan n afaceri, Universitatea Al. Ioan- afaceri din Oraul Iai
Cuza, Iai

80 respondeni

Figura nr. 2. Schema de eantionare

57
Elena-Sabina Hodor

Eantionare
Componena i volumul eantionului:
40 de poteniali angajai pentru industria de consultan n afaceri (studeni tiine
Economice, Universitatea Al. Ioan-Cuza, Iai, din anul II i III de studiu);
40 de angajai din industria de consultan n afaceri din Oraul Iai.
La acest moment, reprezentativitatea eantionului nu este respectat, ntruct pretestarea are
rol adjuvant pentru cercetarea final.

Instrumentul cercetrii
Instrumentul utilizat pentru pretestare pornete de la coroborarea chestionarelor cercetrii
ntreprins de echipa WorldatWork. Acesta esta valabil pentru cele dou categorii de respondeni din
studiu: poteniali angajai i salariai din industria de consultan n afaceri.
Anterior culegerii datelor pentru pretestare a fost efectuat o verificare a unui chestionar
efectiv tradus de la echipa WorldatWork, pe 20 de respondeni, studeni de la tiine Economice,
Universitatea Al. Ioan-Cuza, Iai, anul II de studiu.
Concluzia n urma aplicrii chestionarului tradus este c, n aceast formul, instrumentul nu
se adapteaz specificitii culturale, ba mai mult, are ntrebri care pot fi deranjante pentru respondenii
din Romnia (de ex. ntrebarea nr. 7-Rasa dv. este, sau ntrebarea nr. 8-Statusul dv. este). n plus,
multe rspunsuri de la aceleai ntrebri pot avea conotaii diferite pentru Romnia i Statele Unite ale
Americii. Spre exemplu, statusul ntr-o relaie poate nsemna concubinaj la americani i o simpl
relaie de prietenie la romni.
Tabelul urmtor arat cele dou etape enunate anterior i rezultatele acestora:

Tabelul nr. 2.
Aplicabilitatea chestionarului (Etapa 1), pretestarea (Etapa 2) i rezultatele aferente
Nr. Crt. Etapa 1 Etapa 2
Verificarea aplicabilitii unui chestionar Aplicarea chestionarului rafinat i adaptat
Scop
tradus de la echipa WorldatWork dup Etapa 1
Un top al recompenselor dorite
Rezultate Un top al recompenselor dorite Un model preliminar al recompensrii
totale
Obser- Chestionarul tradus nu este aplicabil Chestionarul adaptat este aplicabil, i nc
vaii respondenilor mai poate fi mbuntit

Instrumentul pentru pretestare este structurat pe 5 categorii de itemi, cu un total de 28 de


ntrebri (ce conin i subitemi), iar explicaiile utilizrii acestora sunt relatate n cele ce urmeaz:
Partea 1. ntrebri demografice
Chestionarul debuteaz cu ntrebri demografice, pentru cptarea unui start rapid de
completare. ntrebarea nr. 1 are rolul de a colecta adresele de email ale respondenilor, n vederea
crerii unei baze de date cu informaii de contact utile i pentru cercetarea final. ntrebarea nr. 2 are n
vedere ocupaia actual a respondenilor. ntrebarea nr. 3 are rolul de a stratifica respondenii pe
specializrile pe care le-au urmat sau le parcurg n prezent la studiile universitare.
ntrebarea nr. 5 n ce interval se situeaz media dvs. general a ultimului an de studiu? are
scopul de a ierarhiza respondenii dup cea mai recent medie obinut n sistemul de nvmnt.
Ulterior, se pot realiza corelaii ntre intervalele n care se situeaz media i expectanele salariale n
materie de recompense financiare i nefinanciare. n continuare, ntrebrile nr. 6, 7 i 8 au n vedere
sexul, vrsta i starea civil a persoanelor participante la studiu.

58
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Partea 2 . ntrebri demografice copii respondent


ntrebarea nr. 5 Avei copii? este important, deoarece, apariia acestora pot schimba
prioritile n pachetul de recompense i beneficii dorit.
Partea 3. ntrebri demografice experien profesional respondent
ntrebrile din partea a treia reflect experiena n cmpul muncii, nivelul de cunoatere al
industriei de consultan n afaceri, prerea despre numrul de ore petrecute la serviciu i
recompensarea lunar din domeniul de activitate analizat.
ntrebarea nr. 10 indic regimul n care respondentul este angajat (cu norm ntreag sau
parial), n cazul n care acesta are un contract individual de munc. ntrebarea urmtoare,
Aproximativ ct experien n munc avei? cuantific pe intevale vechimea n munc, indiferent de
domeniu. Aceast din urm variabil poate avea un impact semificativ pentru alegerile respondenilor
n privina recompenselor pretinse.
ntrebarea nr. 12 clasific ntr-un top cunoaterea zonei de consultan n afaceri, prin
intermediul notelor acordate de la 1 (minim) la 5 (maxim). n continuare, urmtoarea ntrebare
reprezint un filtru pentru evidenierea persoanelor care sunt angajate n aceast zon de activitate. n
cazul n care respondenii nu activeaz n aceast industrie, sunt invitai prin intermediul itemului nr. 14
s bifeze ipotetic preferina pentru angajare n tipologiile de organizaii de consultan n afaceri
specifice. ntrebarea nr. 15 msoar ateptrile sau starea de fapt privind numrul sptmnal de ore de
munc aferente unui job din consultana n afaceri.
Urmtorul item are n vedere procentul de timp petrecut n cltorii din totalul orelor lucrate,
fie la nivel de percepie, fie n cunotin de cauz pentru persoanele care activeaz n aceast arie:
Ct timp v-ai atepta s cltorii/ cltorii ntr-un job full- time ntr-o astfel de companie?
*Observaie: dac n prezent lucrai n regim part- time pentru o firm din domeniu, v rugm s
estimai ct ai cltori n regim full- time avnd n vedere cerinele companiei. ntrebarea nr. 17 este
una deschis, i pune respondenii n postura de a consemna un salariu lunar net (n Euro) pentru
angajaii din tipologiile de organizaii de consultan n afaceri prezente n Romnia, sau de a specifica
salariul lunar net (Euro) primit (pentru angajai).
Partea 4. Recompense oferite la angajare/ dup angajare
ntrebarea nr. 18 cuantific preferina pentru tipurile principale de recompense, prin
acordarea de note de la 1 (minim) la 5 (maxim). Fiecare recompens este notat sub dublu aspect:
pentru importana ei la angajarea n companie, n procesul de recrutare i selecie, i pentru
nsemntatea acesteia dup angajare. Ceea ce se dorete s se afle este cum vd potenialii salariai o
recompens nainte de cptarea de experien, i care este viziunea persoanelor din cmpul muncii
despre recompensele posibile.
Mai departe, ntrebarea nr. 19 ierarhizeaz primele 5 recompense preferate enunate la
ntrebarea anterioar, prin alocarea de note de la 1 (minim) la 5 (maxim). Scopul este obinerea unui
top al preferinelor n materie de recompense acordate.
Partea 5. Diferene individuale
Ultima parte a chestionarului este dedicat autocaracterizrii respondenilor. Este util,
ntruct poate explica unele alegeri n recompensare.
ntrebarea nr. 20 msoar nivelul de extraversiune. Acesta se poate obine prin agregarea
celor 20 de itemi, sau utiliznd doar patru itemi afereni factorului de extraversiune redat de Donnellan,
Oswald, Baird i Lucas (2006):
Sunt sufletul petrecerilor;
Nu vorbesc mult;
Vorbesc cu foarte mult lume la petreceri;
Stau n spate de obicei, nu n centrul ateniei.
ntrebarea nr. 21 arat nivelul de ncredere pe care l au respondenii n ei nii, prin
urmtorii itemi:

59
Elena-Sabina Hodor

Sunt ncreztor c voi avea succesul pe care l merit n via;


Uneori m simt deprimat;
Cnd ncerc ceva, de obicei reuesc;
Uneori cnd am un eec m simt lipsit de valoare;
mi ndeplinesc sarcinile cu success;
Uneori simt c nu mi controlez pe deplin munca;
n general sunt mulumit de mine;
Am dubii n privina competenelor mele;
Eu determin ce se va ntmpla n viaa mea;
Nu simt c am control asupra succesului din cariera mea;
Sunt capabil s m descurc cu majoritatea problemelor mele;
Am momente n care lucrurile mi par destul de triste i fr speran.
ntrebarea nr. 22 msoar strduina pentru realizri, conform scalei produs de International
Personality Item Pool (Goldberg, Johnson, Eber, Hogan, Ashton, Cloninger & Gough, 2006). Pentru
aceasta, n chestionar sunt adresai 10 itemi:
Merg direct spre ndeplinirea scopului;
Muncesc din greu;
Transform planurile n aciuni;
M implic n sarcini cu toat inima;
Fac mai mult dect este ateaptat de la mine;
mi stabilesc standarde nalte pentru mine i pentru alii;
Cer calitate;
Nu sunt foarte motivat n a reui;
Fac doar munca care trebuie pentru a-mi ndeplini sarcinile;
Ofer puin timp i efort muncii mele.
ntrebarea nr. 23 cuantific doza de materialism a fiecrui respondent. Acesta a fost msurat
utiliznd cinci itemi din factorii de succes ai sclii materialismului descoperit de Richins i Dowson
(1992). Acetia sunt urmtorii:
Admir oamenii care dein case, maini i haine scumpe;
Una dintre cele mai importante realizri n via includ dobndirea lucrurilor materiale;
Nu pun mult accent pe obiectele materiale pe care oamenii le dein n semn de succes;
Lucrurile pe care le dein arat ct de bine m descurc n via;
mi place s am lucruri care impresioneaz oamenii;
Nu acord prea mult atenie obiectelor materiale pe care le au alte persoane.
ntrebarea nr. 24 msoar importana familiei, utiliznd o msur dezvoltat de Meaning of
Working (MOW) pe baza unui proiect (MOW International Research Team, 1987). Respondenii
distribuie un total de 100 de puncte pentru importana a cinci categorii de aspecte personale din viaa
lor: munca, familia, religia, timpul liber i comunitatea. Scorul familiei este numrul de puncte pe care
l acord fiecare individ acestei categorii.
ntrebarea nr. 25 msoar preferina pentru atenia angajatorilor spre planurile individuale ale
salariailor, ntrebarea nr. 26 are n vedere echilibrul via personal- profesional, iar ntrebarea nr. 27
scoate la lumin identificarea respondenilor cu industria de consultan n afaceri, prin acordarea de
note de la 1(minim) la 5 (maxim) urmtorilor itemi:
Consultana n afaceri este/ ar fi important pentru imaginea mea;
Sunt/ a fi mndru s activez pe zona consultanei n afaceri;
M identific cu zona consultanei n afaceri;
Sunt entuziasmat de consultana n afaceri;

60
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Regret/ a regreta c am ales/ dac a alege s lucrez n zona consultanei n afaceri.


Ultima ntrebare este deschis, i ofer respondenilor posibilitatea de a face orice
comentarii la finalul chestionarului, cu referire la ntrebri sau la tema abordat.

Derularea aciunilor pentru cercetare


Verificarea aplicabilitii chestionarelor traduse a fost efectuat n aprilie 2014. Datele pentru
acest moment al cercetrii au fost colectate electronic, prin email, pe 29.04.2014.
Pretestarea efectiv a avut loc n decembrie 2014. Colectarea datelor s-a efectuat n perioada
1-8 decembrie, astfel:
Potenialii angajai au completat chestionarele timp de aprox. 20 de minute. Li s-au
clarificat ntrebrile la faa locului;
Angajaii au primit pe 1 decembrie chestionarele on-line, i n decurs de o sptmn le-au
transmis electronic, prin email.
Perioada avut n vedere pentru realizarea cercetrii a fost aleas ct mai aproape posibil
de prezentarea rezultatelor, tocmai pentru ca acestea s fie valabile n perioada expunerii lor.
Variabilele cercetrii
Variabilele dependente (Y1, Y2) ale cercetrii sunt:
Remunerarea;
Beneficiile acordate de companie.
Variabilele independente (X1, X2, X3, X4, X5, X6) sunt:
Extraversiunea;
Materialismul;
Strduina pentru realizri;
Dezvoltarea i oportunitile de carier;
Echilibrul via profesional- personal;
Performana i recunoaterea.
Ceea ce s-a pretestat pentru acest studiu nu a fost exact ceea ce a fost testat la studiul de la
care a pornit ideea de cercetare, ntruct, o astfel de testare, identic, nu ar fi avut aplicabilitate.
De reinut este faptul c, studiul echipei WorldatWork a presupus participarea respondenilor
la un PPA pentru industria de consultan n afaceri (Professional Program in Accounting).
n studiul prezent, firmele de consultan sunt interesate de ce variabile depind remunerarea
oferit i beneficiile acordate n pachetul salarial la angajare.

4. Rezultatele cercetrii

Caracteristici demografice
Eantionul cuprinde 80 de respondeni: 50% dintre acetia sunt poteniali angajai pentru
industria de consultan n afaceri, iar 50% sunt angajai efectiv n acest domeniu de activitate.
Informaiile demografice despre persoanele participante la cercetare sunt ilustrate n figurile urmtoare:
Din totalul respondenilor, 47,5% sunt studeni, i 45% au calitatea de angajai.
Din procentul de 7,5%, 2,5% dintre persoane fac parte din categoria- poteniali angajai
pentru industria de consultan n afaceri, iar 5% sunt angajai n aceast arie de activitate profesional.
Pe parcursul culegerii datelor, s-a urmrit un echilibru n ceea ce privete sexul
respondenilor, astfel c, 58,75% sunt de gen feminin, iar 41,25% au sexul masculin.

61
Elena-Sabina Hodor

Figura nr. 3. Profesia Figura nr. 4. Sexul


respondenilor respondenilor

Figura nr. 5. Starea civil Figura nr. 6. Prezena copiilor


a respondenilor la respondeni

Figura nr. 7. Nivelul de studii al Figura nr. 8. Specializarea respondenilor


respondenilor

62
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Figura nr. 9. Vrst Figura nr. 10. Media ultimului an de studiu a


respondeni respondenilor

Respondenii din categoria studenilor nu au copii i nici nu sunt cstorii. Aadar,


preferinele pentru recompensare vor fi interpretate avnd n vedere aceste aspecte demografice.
Potenialii angajai pentru industria de consultan au finalizat studiile liceale, iar salariaii din
acest domeniu au cel puin studii universitare. Respondenii au vrste cuprinse ntre 20 i 40 de ani, un
procent de 51,25% situndu-se n intervalul de vrst 20-23 de ani, iar un altul de 21,25% n intervalul
27-30 de ani.
Cei mai muli dintre respondeni au finalizat sau urmeaz specializarea- contabilitate (n
procent de 30%) i management (22,5%). Este firesc s fie astfel, ntruct consultana n afaceri este
cldit pe cele dou materii de baz.
ntrebarea nr. 5- n ce interval se situeaz media dvs. general a ultimului an de studiu? are
rolul de a scoate la iveal interesul pentru educaie a respondenilor. Rezultatele sunt urmtoarele:
Distribuia mediilor respondenilor aferente ultimului an de studiu este urmtoarea: 33,75%
au o medie general situat n intervalul 8,00-8,99, 22,5% ntre 9,00-10,00, acelai procent de 22,5%
au medii cuprinse ntre 7,00-7,99 i 21,25% ntre 6,00-6,99.
Avnd n vedere c 56,25% dintre respondeni au media peste 8, i c doar 21,25% dintre
acetia au media sub 6,99, se poate concluziona c respondenii din eantion au rezultate bune la studii.

Experiena profesional, cunoaterea industriei i expectanele/ recompensele salariale


efective
ntrebrile 10-17 scot n eviden pe de o parte experiena profesional a respondenilor, iar
pe de alt parte, cunoaterea industriei de consultan n afaceri i expectanele/ recompensele salariale
efective privind aceast zon de business, dup cum urmeaz:

63
Elena-Sabina Hodor

Figura nr. 11. Experiena n munc a respondenilor

31,25% dintre respondeni au cel puin 3 ani de experien n munc, iar o pondere de
21,25% specific faptul c au sub 6 luni de munc. ntrebarea aferent acestei variabile a scos orice
restricie privind domeniul vechimii n munc, menionndu-se observaia:
Experiena include pe lng vechimea n munc, voluntariatul i practica, iar ntrebarea se
refer la munca din orice domeniu pe care ai practicat-o.
ntrebarea nr. 12 are rolul de a reda o autoevaluare n ceea ce privete cunoaterea industriei
de consultan n afaceri. Astfel, s-au apreciat urmtoarele categorii de firme: individual, firmele din
Big 4 (Deloitte, Ernst&Young, KPMG, Price Waterhouse Coopers), alte companii multinaionale de
consultan n afaceri i companiile romneti de consultan n afaceri:

Tabelul nr. 3.
Autoevaluarea privind cunoaterea categoriilor de firme din consultana n afaceri
(1-minim, 5-maxim)
Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj
Deloitte EY KPMG PwC CMCR CRCR
Media studeni 1.18 1.53 1.41 1.50 2.26 2.26
Media angajai 2.94 3.50 3.17 2.69 2.83 3.97
Media
studeni 3.33 3.00 1.83 2.17 2.33 2.50
angajai

n vederea realizrii unei statistici privind cunoaterea firmelor de consultan, sunt relevante
mediile obinute pentru fiecare grup de respondeni n parte. Astfel, menionm c, pentru studeni,
toate mediile obinute se situeaz sub 2,5, maximul nregistndu-se la companiile romneti i alte
companii multinaionale de consultan n afaceri, cu un punctaj de 2,26, iar minumul la compania
Deloitte, cu un punctaj de 1,18. Companiile din Big 4 sunt foarte puin cunoscute de ctre acest grup,
obinndu-se o medie inferioar valorii 1,53 pentru fiecare dintre acestea. n etapa de populare a bazei
de date, s-a observat c unii dintre potenialii angajai au srit peste autoevaluarea cunoaterii firmelor

64
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

din Big 4. Drept explicaie poate fi invocat disconfortul creat pentru autoevaluarea a ceea ce nu este
deloc cunoscut.
Angajaii au obinut o medie maxim de cunoatere a firmelor romneti de consultan n
afaceri (3,97), i este firesc s fie astfel, atta timp ct acetia activeaz chiar ntr-o astfel de companie.
Media minim a fost nregistrat pentru cunoaterea firmei PriceWaterhouseCoopers (2,69). Studenii
care i lucreaz (nu neaprat n consultan) au obinut pentru cunoaterea firmei Deloitte media
maxim de 3,33, iar pentru KPMG o medie minim de 1,83.
Ceea ce este evident din aceast analiz este faptul c potenialii angajai cunosc foarte puin
industria de consultan n afaceri fa de angajai. Pe de alt parte, salariaii din acest domeniu afirm
c sunt familiari cu organizaiile romneti aferente specializrii lor, i mai puin cu firmele americane
din Big 4.
ntrebarea nr. 14 are drept scop o ierarhizare a preferinelor pentru angajarea ipotetic n
companiile de consultan n afaceri. Rezultatele sunt ilustrate n tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 4.
Topul privind preferina pentru angajare n categoriile de firme din consultana n afaceri
(1-minim, 5-maxim)
Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj Punctaj
Deloitte EY KPMG PwC CMCR CRCR
Media studeni 3.38 3.00 3.04 3.58 3.69 4.31
Media angajai 3.33 3.67 3.22 3.75 3.72 3.36
Media
studeni 4.40 4.60 3.20 3.00 1.60 4.20
angajai

Figura nr. 12. Expectane/ ore munc sptmnale

65
Elena-Sabina Hodor

Potenialii angajai ar prefera s se angajeze n companii romneti de consultan n afaceri,


cei care activeaz deja n aceste companii ar prefera s ajung la Price Waterhouse Coopers, iar cei
care au calitatea de studeni i angajai concomitent, ar dori s lucreze la Ernst&Young.
O posibil argumentare pentru alegerea studenilor poate fi explicat de raionamentul c mai
nti trebuie s lucreze i s capete experien n mediul de afaceri romnesc, dup care se pot angaja la
companii cu capital strin, aa cum ar prefera angajaii din companiile romneti la acest moment.
Rezultatele ntrebrii nr. 15 arat diferenele dintre percepia potenialilor angajai privind
numrul de ore lucrate sptmnal n industria de consultan n afaceri, i orele efectiv lucrate de ctre
personalul din acest domeniu de activitate.
Pentru interpretare, avem n vedere faptul c 2 poteniali angajai (reprezentnd 2,5% dintre
respondeni) sunt salariai n alte domenii dect cel analizat, i sunt de acord cu opiunea- ntre 40-45
ore de munc. n acelai timp, 4 angajai din industria consultanei n afaceri (adic 5% dintre
respondeni) au i calitatea de studeni. 2 dintre acetia (adic 2,5%) lucreaz n medie ntre 46 i 50 de
ore pe sptmn, iar alii 2 (reprezentnd 2,5% din respondeni), urmeaz un program de peste 51 de
ore sptmnal.

Figura nr. 13. Expectane/ timp efectiv alocat cltoriilor

Astfel, dac doar 3,75% dintre studeni consider c ar lucra peste 51 de ore sptmnal,
30% dintre salariai lucreaz efectiv mai mult de acest plafon. Totodat, 26,25% dintre studeni
consider c ar lucra ntre 40 i 45 de ore sptmnal, i doar 3,75% dintre angajai lucreaz un numr
de ore inclus n acest interval. 20% dintre studeni percep un program cuprins ntre 46 i 50 de ore pe
sptmn, iar un procent de 16,25% dintre salariai au un program ncadrat n aceste limite.
Rezultatele ntrebrii nr. 16 arat diferenele dintre percepia potenialilor angajai privind
timpul alocat sptmnal pentru cltorii n industria de consultan n afaceri, i timpul alocat efectiv
de ctre angajai n acest domeniu de activitate.
Pentru interpretare, avem n vedere faptul c 2 studeni (reprezentnd 2,5% dintre
respondeni) sunt i angajai n alte domenii dect cel analizat, fiind de acord cu variantele: unul
(reprezentnd 1,25% dintre respondeni) - cu pn n 25%, iar un altul (adic 1,25% dintre
respondeni) - cu ntre 26-50%.

66
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

n acelai timp, 4 angajai din industria consultanei n afaceri (adic 5% dintre respondeni)
au i calitatea de studeni. Unul dintre acetia (adic 1,25%) cltorete n medie pn n 25% din
program, un altul (adic 1,25%) cltorete n medie ntre 26-50% din program, iar alii 2
(reprezentnd 2,5% din respondeni), cltoresc n medie peste 51 % din timp.
Dac 3,75% dintre studeni consider c un post de munc din domeniul consultanei n
afaceri ar presupune un procent de peste 51% acordat cltoriilor, 23,75% dintre angajai petrec mai
mult de jumtate din programul de munc la clienii finali. n acelai timp, 25% din potenialii angajai
acord un procent de 26-50% din program pentru cltorii, n timp ce 16,25% dintre salariai opteaz
pentru aceast variant. 21,25% dintre studeni acord pn la 25% timp pentru cltoriile din acest
domeniu de activitate, iar 10% dintre angajai cltoresc efectiv pn la 25% din timpul lucrat.
ntrebarea nr. 17 este una deschis, ce a lsat libertatea respondenilor de a aloca un salariu
net lunar mediu (n Euro) pe care consider c l ctig angajaii din fiecare categorie de companie din
industria de consultan n afaceri. Ca excepie, pentru industria romneasc de consultan n afaceri,
rspunsurile studenilor sunt puse fa n fa cu salariile efectiv ctigate de angajaii care au participat
la studiu. n continuare, sunt prezentate pe tipologiile de organizaii ale industriei analizate, indicatorii
statistici principali:
Tabelul nr. 5.
Percepia privind salariile nete lunare medii (n Euro) din companiile Big 4
Categorie Indicatori salariu net ateptat (Euro)- Eroare
Valori
respondeni Companii Big 4 std.
Media 819.08 76.621
95% Interval de ncredere pentru Min 663.83
medie Max 974.33
Mediana 750.00
Poteniali Variana 223,088.994
angajai Deviaia standard 472.323
Minim 200
Maxim 3,000
Skewness 2.779 0.383
Kurtosis 11.771 0.750
Media 1,425.00 148.917
95% Interval de ncredere pentru Min 1,123.79
medie Max 1,726.21
Mediana 1,000.00
Angajai Variana 887,051.282
Deviaia standard 941.834
Minim 400
Maxim 5,000
Skewness 1.732 0.374
Kurtosis 3.964 0.733
Potenialii angajai consider c un salariat din companiile Big 4 din industria de consultan
n afaceri ctig, n medie, un salariu net lunar de 819,08 Euro, iar angajaii consider c, n aceste
organizaii, se ctig n medie un salariu net lunar de 1425 Euro. 50% dintre studeni sunt de prere
c, n aceast tipologie de firme, se ctig un salariu net lunar de pn n 750 Euro, iar 50% dintre
acetia acord salarii de peste 750 Euro. Jumtate dintre respondenii angajai n aceast industrie cred
c, n aceste companii, se ctig un salariu net lunar de pn n 1000 Euro, iar jumtate dintre acetia
acord salarii superioare acestei sume.

67
Elena-Sabina Hodor

Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de respon-
deni, ceea ce indic distribuii asimetrice la dreapta. n acelai timp, coeficientul de boltire Kurtosis are
valori mai mari dect 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, ceea ce ne indic distribuii
leptocurtice.
Potenialii angajai consider c un salariat din alte companii multinaionale din industria de
consultan n afaceri din Romnia, ctig, n medie, un salariu net lunar de 699,34 Euro, iar angajaii
consider c, n aceste organizaii, se ctig n medie un salariu net lunar de 1176,25 Euro. 50% dintre
studeni cred c, n aceast tipologie de firme, se ctig un salariu net lunar de pn n 700 Euro, iar
50% dintre acetia acord salarii de peste 700 Euro. Jumtate dintre respondenii angajai n aceast
industrie sunt de prere c, n aceste companii, se ctig un salariu net lunar de pn n 950 Euro, iar
jumtate dintre acetia acord salarii mai mari dect aceast sum.

Tabelul nr. 6.
Percepia privind salariile nete lunare medii (n Euro)
din alte companii multinaionale de consultan n afaceri din Romnia
Categorie Indicatori salariu net ateptat (Euro) - Eroare
Valori
respondeni CMCR std.
Media 699.34 50.288
95% Interval de ncredere pentru Min 597.45
medie Max 801.24
Mediana 700.00
Poteniali Variana 96,097.528
angajai Deviaia standard 309.996
Minim 200
Maxim 1,500
Skewness 0.697 0.383
Kurtosis 0.551 0.750
Media 1,176.25 105.718
95% Interval de ncredere pentru Min 962.42
medie Max 1,390.08
Mediana 950.00
Variana 447,049.679
Angajai Deviaia standard 668.618
Minim 450
Maxim 3,000
Skewness 1.321 0.374
Kurtosis 0.721 0.733

Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de


respondeni, ceea ce indic distribuii asimetrice la dreapta. Coeficientul de boltire Kurtosis are valori
mai mici dect 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, ceea ce indic distribuii platicurtice.

68
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Tabelul nr. 7.
Percepia potenialilor angajai privind salariile nete lunare medii din companiile romneti de
consultan n afaceri i ctigul salarial net al angajailor din aceast industrie (n Euro)
Categorie Indicatori salariu net ateptat/ efectiv Eroare
Valori
respondeni (Euro)- CRCR std.
Media 600.92 47.522
95% Interval de ncredere pentru Min 504.63
medie Max 697.21
Mediana 525.00
Poteniali Variana 85,816.021
angajai Deviaia standard 292.944
Minim 200
Maxim 1,500
Skewness 0.987 0.383
Kurtosis 1.152 0.750
Media 637.50 39.741
95% Interval de ncredere pentru Min 557.12
medie Max 717.88
Mediana 550.00
Variana 63,173.077
Angajai
Deviaia standard 251.343
Minim 300
Maxim 1,200
Skewness 0.529 0.374
Kurtosis -0.971 0.733
Potenialii angajai consider c un salariat din companiile romneti de consultan n
afaceri, ctig, n medie, un salariu net lunar de 600,92 Euro, iar angajaii declar c, n medie, ctig
un salariu net lunar de 637,50 Euro. 50% dintre potenialii angajai consider c, n aceast categorie de
firme se ctig un salariu net lunar de pn n 525 de Euro, iar 50% dintre acetia acord salarii de
peste 525 Euro. Jumtate dintre angajaii efectivi din aceast industrie ctig un salariu net lunar de
pn n 550 Euro, iar jumtate dintre acetia au salarii superioare acestei sume.
Coeficientul de asimetrie Skewness este mai mare ca 0 pentru ambele categorii de
respondeni, ceea ce indic distribuii asimetrice la dreapta. Coeficientul de boltire Kurtosis are valori
mai mici dect 3 pentru ambele tipologii de persoane chestionate, fapt ce indic distribuii platicurtice.
n continuare este prezentat testul Kolmogorov-Smirnov pentru testarea distribuiei variabilei
numerice- salariu lunar net (Euro) ateptat/ efectiv:

Tabelul nr. 8.
Testul One-Sample Kolmogorov-Smirnov
Kolmogorov-Smirnov(a)
Categorie respondent
Statistic df Sig.
Potenial angajat 0.219 38 0.000
Salariu lunar net ateptat Big 4 (Euro)
Angajat 0.199 40 0.000
Potenial angajat 0.113 38 0.200
Salariu lunar net ateptat CMCR (Euro)
Angajat 0.279 40 0.000
Salariu lunar net ateptat/ efectiv Potenial angajat 0.159 38 0.016
CRCR (Euro) Angajat 0.208 40 0.000

69
Elena-Sabina Hodor

Pentru testarea distribuiei salariului lunar net (Euro) pe cele trei tipologii de ntreprinderi i
pe categoriile aferente de respondeni, se consider urmtoarele ipoteze:
H0: Distribuia urmeaz o lege normal.
H1: Distribuia nu urmeaz o lege normal.
Pentru companiile din tipologia Big 4, Sig=0,00 este mai mic dect =0,05 pentru ambele
categorii de respondeni, ceea ce determin respingerea ipotezei H0, i acceptarea ipotezei H1. Practic,
cu o probabilitate de 95% se poate afirma c aceste distribuii nu urmeaz o lege normal.
Pentru firmele din tipologia CMCR, Sig=0,00 pentru salariai i Sig=0,200 pentru potenialii
angajai. n cazul angajailor, Sig este mai mic dect =0,05, ceea ce determin respingerea ipotezei
H0, i acceptarea ipotezei H1. Cu o probabilitate de 95% se poate afirma c aceast distribuie nu
urmeaz o lege normal. n cazul potenialilor angajai, Sig=0,200 este mai mare dect =0,05, ceea ce
determin respingerea ipotezei H1, i acceptarea ipotezei nule H0. Cu o probabilitate de 95% se poate
afirma c aceast distribuie urmeaz o lege normal.
Pentru companiile din tipologia CRCR, Sig=0,016, respectiv Sig=0,00 pentru salariai. n
ambele cazuri, Sig este mai mic dect =0,05 pentru ambele categorii de respondeni, ceea ce
determin respingerea ipotezei H0, i acceptarea ipotezei H1. Considernd o probabilitate de 95%, se
poate afirma c aceste distribuii nu urmeaz o lege normal.
Cazul distribuiilor care nu sunt normale sunt acceptate n etapa de pretestare, dar n etapa
cercetrii efective se vor realiza diagramele Box Plot pentru aceast variabil, n vederea eliminrii
outlierilor care influeneaz rezultatele.

Preferinele pentru elementele de recompensare total


ntrebarea nr. 18 pune respondenii n situaia de a oferi note de la 1 la 5 (1-minim, 5-maxim)
pentru posibilele categorii de recompense incluse n managementul recompensrii totale. Analiza
rezultatelor este expus n cele ce urmeaz:

Figura nr. 14. Preferina pentru elemente de recompensare la angajare


a potenialilor angajai i a salariailor

Ca element de noutate fa de instrumentul echipei WorldatWork, persoanele chestionate au


avut de bifat importana acordat recompenselor n dou stadii din managementul resurselor umane:
nainte de angajare (moment n care se are n vedere atragerea resurselor umane), respectiv post angajare
(cnd departamentul de resurse umane este preocupat n a motiva i a menine fora de munc).

70
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

La angajare, potenialii salariai acord o importan mult mai ridicat dect angajaii
recompenselor: salariul anual (cu o medie de 3,82 fa de 3,5), salariul premium (cu o medie de 3,66
fa de 3,03), stimulente individuale (cu o medie de 3,66 fa de 2,55) i de grup (cu o medie de 3,37
fa de 2,58), recunoaterea meritelor (cu o medie de 4,34 fa de 3,23), i oportuniti de avansare (cu
o medie de 3,74 fa de 3,63). Angajaii acord o mai mare importan urmtoarelor elemente de
recompensare: suport cltorii, timp liber cu sau fr plat, programe mentoring, asisten relocare,
prestigiu. Cele mai mari diferene la angajare se nregistreaz la recunoterea meritelor i la stimulente
individuale, cu o diferen absolut de 1,11 ntre mediile obinute.
Se poate observa c la angajare, sunt mai importante elementele de tip financiar pentru
potenialii angajai- preponderent studeni, i care nu au un contract individual de munc n prezent.
Angajaii prefer ns recompensele nefinanciare chiar i n postura unei posibile noi angajri.

Figura nr. 15. Preferina pentru elemente de recompensare dup angajare


a potenialilor angajai i a salariailor

Figura nr. 16. Preferina potenialilor angajai pentru elemente de recompensare nainte i post angajare

71
Elena-Sabina Hodor

Importana recompenselor oferite dup angajare, a celor care practic contribuie la stabilitatea
salariailor pe termen lung, ncep s difere mai puin n rspunsurile potenialilor angajai fa de cele
ale salariailor. Primeaz ns n continuare la studeni recunoaterea meritelor, salariul premium i
beneficiile pentru sntate i asisten social. Angajaii pun mai mult accent pe oportunitile de
avansare i pe plata concediilor la acest moment.
Cele mai mari diferene ntre cele dou categorii se nregistreaz n continuare pentru
recunoaterea meritelor, cu o diferen absolut de 1,14 ntre mediile obinute.
Pentru a observa schimbrile de comportament la aceiai respondeni, dar n stadii diferite de
management al resurselor umane, se pot analiza opiunile pentru preferine din cadrul acelorai grupe.
La potenialii angajai se pot observa diferene semnificative n preferine la momentul
trecerii de la un stagiu la altul pentru urmtoarele recompense: creterea interesului pentru timpul liber
cu sau fr plat, a oportunitilor de nvare i a prestigiului. Aceste schimbri reprezint de fapt un
stagiu incipient pentru contientizarea recompenselor care s poat fideliza angajaii fa de companie.

Figura nr. 17. Preferina salariailor pentru elemente de recompensare nainte i post angajare

Surprinztor, n cazul angajailor, exist diferene foarte mari n preferinele anterioare i post
angajare n ceea ce privete stimulentele individuale (o diferen absolut ntre medii de 1,08) i de
grup (o diferen absolut ntre medii de 1,4). Rmn constante ns preferinele pentru programe de
mentoring i coaching, recunoaterea meritelor i posibilitatea de implicare n aciuni pentru
comunitate.
ntrebarea nr. 19 are drept finalitate crearea unui top pentru preferina elementelor de
recompensare total. Acesta este necesar s fie ntocmit pentru ambele categorii de respondeni:
poteniali angajai, respectiv salariai efectivi din industria romneasc de consultan n afaceri, pentru
ca, n managementul resurselor umane, s se discearn ntre ce recompense vor fi utilizate pentru
atragerea candidailor i care dintre elemente vor fi aplicate pe termen lung personalului.

72
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Figura nr. 18. Top 5 elemente de recompensare Figura nr. 19. Top 5 elemente de recompensare
pentru potenialii angajai pentru angajai

n urma analizelor, pentru potenialii angajai, n top cinci recompense se regsesc: salariul
anual, cu o medie de 1,53, corespunztoare unui nivel de satisfacie de 30,6%, plata concediilor, cu o
medie de 1,50, aferent unui procent de 30% din valoarea maxim posibil, oportunitile de avansare,
cu o medie de 1,28 i un nivel de satisfacie de 25,%, recunoaterea meritelor, cu o medie de 1,25 i un
procent de 25% din maximul de 5 puncte, i flexibilitatea la locul de munc, cu o medie de 1,18 i un
procent aferent de 23,6%.
n cazul salariailor, topul are pe primul loc timpul liber acordat cu sau fr plat, nregistrnd
o medie de 1,70 i un nivel de satisfacie de 34%, pe locul doi sunt beneficiile pentru sntate i
asisten social, cu o medie de 1,28 i un procent de 25,6%, iar pe locul trei apar beneficiile pentru
sntate, cu o medie de 1,13, aferent unui procent de 22,6% din nota maxim acordat. Urmeaz apoi
oportunitile de nvare, cu un punctaj de 1.10 i un procent de 22%, respectiv salariul anual, cu o
medie de 1,08 i un nivel de satisfacie de 21,6%.
n cazul potenialilor salariai, primele dou recompense din top sunt de tip financiar, pe
cnd, n cazul angajailor, prima este de tip nefinanciar. Dac pentru respondenii din faza angajrii pe
primul loc se afl recompensa- salariul anual net, aceasta este pe ultimul loc n topul angajailor.
Concluzia dup aceast analiz, este c, pe termen lung, angajaii au nevoie de recompense non-
financiare pentru a fi motivai i meninui n organizaii, iar candidaii de valoare se atrag facil prin
oferirea unui pachet care s conin preponderent recompense de tip monetar.

Modelul de recompensare preliminar


Acest model este realizat n vederea mbuntirii cercetrii finale, fiind un punct general de
pornire. La constituirea acestuia s-au avut n vedere dou variabile dependente i ase variabile
independente:
Y1= remunerarea;
Y2= beneficiile;
X1= extraversiunea indivizilor;
X2= gradul de materialism al indivizilor;
X3= strduina pentru realizri;
X4= echilibrul via personal- profesional;
X5= dezvoltarea i oportunitile de carier;
X6=performan i recunoatere.
n continuare, avem prezentate dou modele preliminare de recompensare total: modelul de
recompensare total la angajare pentru potenialii angajai i angajai din perspectiva recompenselor,

73
Elena-Sabina Hodor

respectiv modelul de recompensare total la angajare pentru potenialii angajai i angajai din
perspectiva beneficiilor:

Modelul de recompensare total la angajare. Perspectiva recompenselor.


Testarea parametrilor modelului
H0: Betai=0
H1: Betai 0
La testarea parametrilor, condiia este ca Sig s fie mai mic dect 0,05 este ndeplinit doar de
variabila- dezvoltarea i oportunitile de carier. Asta nseamn c, nainte de a fi angajai, nivelul de
recompensare cerut de respondeni este influenat doar de cerinele de nvare la care au acces
potenialii angajai i salariaii efectivi.
Tabelul nr. 9.
Coefficients(a)
Unstandardized Standardized
Model Coefficients Coefficients t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) 0.492 0.873 0.564 0.574
extrav_angaj 0.358 0.177 0.216 2.025 0.047
strad_angaj 0.159 0.129 0.138 1.233 0.221
echil_angaj 0.001 0.072 0.001 0.013 0.990
dezv_angaj 0.226 0.117 0.240 1.936 0.057
perform_angaj 0.111 0.116 0.117 0.957 0.341
mater_angaj -0.026 0.087 -0.034 -0.295 0.769
a. Dependent Variable: remun_angaj

Tabelul nr. 10.


Variables Entered/Removed(a)
Mode Variables Variables
Method
l Entered Removed
Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <=
1 dezv_angaj .
.050, Probability-of-F-to-remove >= .100).
a. Dependent Variable: remun_angaj

Tabelul nr. 11.


Coefficients(a)
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model t Sig.
Std.
B Beta
Error
(Constant) 2.211 0.383 5.778 0.000
1
dezv_angaj 0.295 0.102 0.312 2.901 0.005
a. Dependent Variable: remun_angaj

74
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Tabelul nr. 12.


ANOVA(b)
Sum of Mean
Model Squares df Square F Sig.
1 Regression 3.353 1 3.353 8.415 0.005
Residual 31.079 78 0.398
Total 34.432 79
a. Predictors: (Constant), dezv_angaj
b. Dependent Variable: remun_angaj

Testarea modelului
H0: 1= 2=. =j
H1: i j, oricare ar fi ij
Dup excluderea variabilelor pentru care parametrii sunt nesemnificativi pentru model, i
utiliznd testul Fisher (F=8,415), Sig=0,005<0,05, rezult faptul c modelul este bine specificat:

Y1=2,211+0,295 X5

Remunerarea este egal cu 2,211 uniti monetare atunci cnd dezvoltarea angajailor este
nul. Totodat, remunerarea crete cu 0,295 atunci cnd dezvoltarea angajailor crete cu o unitate
monetar.
Coeficientul de corelaie

Tabelul nr. 13.


Correlations
dezv_angaj remun_angaj
dezv_angaj Pearson Correlation 1 0.312
Sig. (2-tailed) 0.005
N 80 80
remun_angaj Pearson Correlation 0.312 1
Sig. (2-tailed) 0.005
N 80 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tabelul nr. 14.
Model Summary
R Std. Error of the
Model R Square Adjusted R Square Estimate
1 0.312 0.097 0.086 0.63123
a. Predictors: (Constant), dezv_angaj
Pentru a verifica dac exist o legtur ntre recompensarea oferit angajailor i dezvoltarea
acestora la locul de munc, a fost efectuat o analiz de corelaie ntre variabilele care definesc aceste
aspecte. Astfel, se observ c analiza este semnificativ din punct de vedere statistic, deoarece
sig=0,005 este mai mic dect 0,05. Acest lucru sugereaz o legtur direct, putnd afirma faptul c n

75
Elena-Sabina Hodor

proporie de 95% ntre cele dou variabile exist o corelaie semnificativ. Coeficientul Pearson
sugereaz o legtur pozitiv, slab, cu un R2=0,097.

Modelul de recompensare total la angajare. Perspectiva beneficiilor.


Testarea parametrilor modelului
H0: Betai=0
H1: Betai 0
La testarea parametrilor, condiia este ca Sig s fie mai mic dect 0,05 este ndeplinit de
variabilele- dezvoltarea i oportunitile de carier i de variabila performan i recunoatere. Asta
nseamn c, nainte de a fi angajai, nivelul de beneficii cerut de respondeni este influenat doar de
cerinele de nvare i ct de mult doresc acetia s fie performani la locul de munc.

Tabelul nr. 15.


Coefficients(a)
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients Sig.
Model B Std. Error Beta t
1 (Constant) 1.376 0.503 2.735 0.008
extrav_angaj 0.106 0.102 0.102 1.041 0.301
mater_angaj -0.021 0.050 -0.043 -0.415 0.680
strad_angaj 0.049 0.074 0.068 0.661 0.510
dezv_angaj 0.209 0.067 0.350 3.096 0.003
perform_angaj 0.173 0.067 0.289 2.590 0.012
echil_angaj 0.036 0.041 0.087 0.876 0.384
a. Dependent Variable: benef_angaj

Tabelul nr. 16.


Variables Entered/Removed(a)
Mode Variables Variables
Method
l Entered Removed
Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <=
1 dezv_angaj .
.050, Probability-of-F-to-remove >= .100).
Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <=
2 perform_angaj .
.050, Probability-of-F-to-remove >= .100).
a. Dependent Variable: benef_angaj

Tabelul nr. 17.


Coefficients(a)
Unstandardized Standardized
Sig.
Model Coefficients Coefficients t
B Std. Error Beta
(Constant) 2.296 0.223 10.284 0.000
1 dezv_angaj 0.285 0.059 0.478 4.806 0.000
(Constant) 1.973 0.251 7.862 0.000
dezv_angaj 0.208 0.065 0.349 3.209 0.002
perform_angaj 0.165 0.065 0.275 2.529 0.013
a. Dependent Variable: benef_angaj

76
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Tabelul nr. 18.


ANOVA(c)
Mean
Model Sum of Squares df F Sig.
Square
Regression 3.134 1 3.134 23.096 0.000
1 Residual 10.584 78 0.136
Total 13.718 79
Regression 3.946 2 1.973 15.546 0.000
2 Residual 9.772 77 0.127
Total 13.718 79
a. Predictors: (Constant), dezv_angaj
b. Predictors: (Constant), dezv_angaj, perform_angaj
c. Dependent Variable: benef_angaj

Testarea modelului
H0: 1= 2=. =j
H1: i j, oricare ar fi ij
Dup excluderea variabilelor pentru care parametrii sunt nesemnificativi pentru model, i
utiliznd testul Fisher (F=15,546), cu un Sig=0,000<0,05, rezultatele confirm c modelul cu cele dou
variabile independente este bine specificat:

Y2=1,973+0,208X5+0,165X6

Beneficiile sunt egale cu 1,973 uniti monetare atunci cnd dezvoltarea angajailor i
performana lor sunt nule. Totodat, beneficiile cresc cu 0,373 atunci cnd dezvoltarea angajailor i
performana cresc fiecare cu cte o unitate monetar.
Coeficienii de corelaie

Tabelul nr. 19.


Correlations
dezv_angaj perform_angaj benef_angaj
Pearson Correlation 1 0.468 0.478
dezv_angaj Sig. (2-tailed) 0.000 0.000
N 80 80 80
Pearson Correlation 0.468 1 0.439
perform_angaj Sig. (2-tailed) 0.000 0.000
N 80 80 80
Pearson Correlation 0.478 0.439 1
benef_angaj Sig. (2-tailed) 0.000 0.000
N 80 80 80
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

77
Elena-Sabina Hodor

Tabelul nr. 20.


Model Summary
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate
1 0.478 0.228 0.219 0.36836
2 0.536 0.288 0.269 0.35624
a. Predictors: (Constant), dezv_angaj
b. Predictors: (Constant), dezv_angaj, perform_angaj

Pentru a verifica dac exist o legtur ntre recompensarea oferit angajailor i dezvoltarea
acestora la locul de munc respectiv performana, a fost efectuat o analiz de corelaie ntre variabilele
care definesc aceste aspecte. Astfel, se observ c analiza este semnificativ din punct de vedere
statistic, deoarece sig=0,000 este mai mic dect 0,05. Acest lucru sugereaz o legtur direct, putnd
afirma faptul c, pe rnd, n proporie de 95%, ntre cele dou variabile (dezvoltarea respectiv
performana angajailor) i beneficiile acordate exist o corelaie semnificativ. Coeficientul Pearson
sugereaz o legtur pozitiv, slab, cu un R2=0,288.

Concluzii

Consultana n afaceri este o activitate omniprezent n orice industrie i se practic la


cererea clienilor care au probleme n activitate sau care doresc s i mbunteasc sau s i dezvolte
afacerea prin noi oportuniti. n Romnia, aceast industrie nu a ajuns nc la maturitate.
Problema cercetrii prezente este identificarea recompenselor care atrag i menin resursele
umane n firmele romneti de consultan n afaceri. Scopul cercetrii este realizarea unui top al
recompenselor dorite de potenialii angajai i de angajaii pentru/din firmele romneti de consultan
n afaceri, care s fie transpus ntr-un model preliminar de recompensare total.
Rezultatele pretestrii sunt bazate pe rspunsurile a 80 de respondeni, 50% dintre acetia
fiind studeni- poteniali angajai, iar 50% salariai din acest domeniu de activitate.
n ceea ce privete expectanele pentru acest domeniu, potenialii angajai consider c un
salariat din companiile Big 4 din industria de consultan n afaceri ctig, n medie, un salariu net
lunar de 819,08 Euro, iar angajaii consider c, n aceste organizaii, se ctig n medie un salariu net
lunar de 1425 Euro.
n urma analizelor, pentru potenialii angajai, n top cinci recompense se regsesc: salariul
anual, cu o medie de 1,53, corespunztoare unui nivel de satisfacie de 30,6%, plata concediilor, cu o
medie de 1,50, aferent unui procent de 30% din valoarea maxim posibil, oportunitile de avansare,
cu o medie de 1,28 i un nivel de satisfacie de 25,%, recunoaterea meritelor, cu o medie de 1,25 i un
procent de 25% din maximul de 5 puncte, i flexibilitatea la locul de munc, cu o medie de 1,18 i un
procent aferent de 23,6%.
n cazul salariailor, topul are pe primul loc timpul liber acordat cu sau fr plat, nregistrnd
o medie de 1,70 i un nivel de satisfacie de 34%, pe locul doi sunt beneficiile pentru sntate i
asisten social, cu o medie de 1,28 i un procent de 25,6%, iar pe locul trei apar beneficiile pentru
sntate, cu o medie de 1,13, aferent unui procent de 22,6% din nota maxim acordat. Urmeaz apoi
oportunitile de nvare, cu un punctaj de 1.10 i un procent de 22%, respectiv salariul anual, cu o
medie de 1,08 i un nivel de satisfacie de 21,6%.
Dac pentru respondenii din faza angajrii pe primul loc se afl recompensa- salariul anual
net, aceasta este pe ultimul loc n topul angajailor. Concluzia dup aceast analiz, este c, pe termen
lung, angajaii au nevoie de recompense non- financiare pentru a fi motivai i meninui n organizaii,
iar candidaii de valoare se atrag facil prin oferirea unui pachet care s conin preponderent
recompense de tip monetar.

78
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Referine bibliografice

Boswell, Wendy R., Allison L. Cook, Margaret T. Horner, Stephanie C. Payne i Michael K. Shaub.
2011. The relative influence of Total Rewards Elements on Attraction, Motivation and
Retention. WorldatWork Journal 20(1): 1-45.
Caian, Sorin. 2012. Despre Evoluia Pieei de Consultan n Management. AMCOR CMC Romania.
http://www.amcor.ro/noutati/Preedintele-AMCOR-dl-Sorin-Caian-Despre-evoluia-pieei-de-cons
ultan-n-management-din-Romnia.html.
Curnow, Barry i Jonathan Reuvid. 2001. The international guide to Management Consultancy.
London: Kogan Page.
Exponential Trening & Assessment. 2014. The Management Consultancy. http://www.exponential
training.com/Downloads/Resources/Example%20Module%20-%20CMCE/page_06.htm.
Jemna, Dnu-Vasile. 2005. Eficiena sondajului statistic. Iai: Sedcom Libris.
Jemna, Dnu-Vasile. 2006. Criterii de alegere a unei metode de sondaj n cercetarea statistic.
Analele tiinifice ale Universitii "Alexandru Ioan Cuza" din Iai Tomul LII/LIII: 373-379.
Oficiul Naional al Registrului Comerului. 2014. Statistici. https://portal.onrc.ro/ONRCPortalWeb/
appmanager/myONRC/wicket?p=rc.statistici html.
Sadler, Philip. 2001. Management Consultancy. London: Kogan Page.

79
Elena-Sabina Hodor

80
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Leadershipul transformaional n cadrul organizaiilor


bazate pe cunoatere

Mihaela Tnase

Introducere

n lumea actual a afacerilor, avantajele competitive reflect capacitatea organizaiei de a


obine performane ridicate printr-un management adecvat, eficace i eficient. Aceste coordonate sunt
fundamentale n contextul n care mediul economic este marcat de creterea complexitii tehnologice
i informaionale i de schimbrile sociale care au consecine asupra personalitii individuale a
angajailor i consumatorilor.
Prin urmare, se modific nu numai ateptrile clienilor ci i cele ale salariailor. Evoluia
societii contureaz o er a cunoaterii spre care tinde umanitatea i totodat mediul economic.
Aceasta este motivul pentru care organizaiile trebuie s evolueze i s supravegheze liderii din
domeniu.
n secolul XXI pentru a transforma o organizaie n una competitiv, se pune accent pe o
atenie deosebit acordat managementului bazat pe cunoatere.
Schimbrile din domeniul tehnologiei informaiei, au invocat posibiliti de codificare a
informaiei, avnd un impact asupra costului transmiterii acesteia, devenind din ce n ce mai sczut
rezultnd astfel transmiterea cunotinelor. Spre deosebire de munc, pmnt i capital, cunoaterea,
este un activ care se apreciaz pe msura utilizrii.
Cu ct sunt utilizate mai mult, cu att cunotinele devin mai valoroase, mai aplicabile i mai
eficiente. Cunotinele sunt considerate a fi una din cele mai importante resurse ale organizaiei cu rol
n tranziia de la economia informaionala la cea bazat pe cunotine.
Postul de manager implic, n ziua de astzi, foarte multe responsabiliti i stres (Nickola,
2008). Managerii trebuie s gseasc soluii optime pentru a satisface nevoile organizaiei i ale
angajailor i pentru a diminua impactul presiunilor externe.
Trebuie s fie eficieni i eficace n contextul n care gestioneaz un buget limitat,
reglementrile guvernamentale se modific periodic, iar resursele financiare, materiale i umane nu
sunt ntotdeauna disponibile.
Dei fiecare dintre acestea influeneaz performana organizaional, n general, i pe cea
managerial, n special, o importan deosebit o are factorul uman. Buna gestionare a acestuia s-a
considerat a fi asigurat prin leadershipul transformaional (Bass 1985; Wan Omar i Hussin 2013).

Aceast lucrare a fost realizat n cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare


n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc
postdoc), cofinanat de Uniunea European i Guvernul Romniei din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

81
Mihaela Tnase

1. Delimitri conceptuale privind leadershipul transformaional

1. 1. Leadershipul transformaional definiie i caracteristici

Importana relaiei dintre manageri i subordonai i impactul la nivelul mediului organi-


zaional au fost evideniate de o serie de studii dezvoltate att de institutele internaionale de cercetare
(Institutul din Saratoga Gallup etc.), ct i de cercettorii independeni (Herman 1999). Astfel, n 2007,
dup 20 de ani de cercetri i 60.000 de interviuri, membri Institutului din Saratoga au demonstrat c
80% din demisiile angajailor sunt generate de relaia nesatisfctoare dintre manageri i subordonai
(Institutul din Saratoga 2007).
Membrii organizaiei Gallup s-au concentrat asupra performanelor echipelor i a cauzelor
fluctuaiei i au evideniat, pe de o parte, c echipele de lucru bine gestionate sunt cu 21% mai
productive i cu 22% mai profitabile dect echipele incorect gestionate (Gallup 2014), iar pe de alt
parte, faptul c un milion de angajai i dau demisia de la locul de munc din cauza managerilor ri
(Gallup 1999). Aceeai concluzie a rezultat i n urma cercetrii lui Roger Herman care a demonstrat
c, atunci cnd i dau demisia, din angajai nu i prsesc locul de munc, ci renun la managerii
lor (Herman 1999).
O soluie n acest caz ar fi asumarea de ctre manageri a rolului de lider. Aceast asumare nu
vine ns pe fondul poziiei ocupate de manager i a utilizrii autoritii formale, ci prin dezvoltarea
abilitilor sociale i a autoritii informale care i determin pe subordonai s-i urmeze liderul.
Spre deosebire de management care presupune procesul de realizare eficient i eficace, prin
planificare, organizare, coordonare i control, a unor lucruri prin i cu ali oameni, n vederea atingerii
obiectivelor organizaionale (Nica i Iftimescu 2008,11), leadershipul este un proces prin care o
persoan influeneaz un grup de indivizi cu scopul de a atinge un obiectiv comun (Northouse 2001).
Managementul se concentreaz asupra aciunilor ce duc la obinerea de rezultate n timp ce
leadershipul se orienteaz asupra modalitilor prin care oamenii pot fi stimulai s contribuie la
obinerea rezultatelor.
Confuziile dintre management i leadership au fost alimentate i de ctre adepii paradigmei
tradiionale a leadershipului (Blake i Mouton, 1964) care puneau accentul pe comand i control i
realizau o distincie clar ntre rolul liderului i cel al subordonailor; primul trebuia s conduc, iar
ceilali s se supun.
n societatea modern, aceast difereniere nu a mai putut fi realizat, liderii fiind nevoii s
gseasc modaliti ce depesc sfera autoritii pe care o au pentru a-i influena efectiv subordonaii.
Trebuie s-i ajute subordonaii s identifice singuri ce trebuie fcut pentru a obine rezultatele dorite
(Lu 2013) i s asigure calitatea interaciunilor dintre subordonai i a celor dintre ei i subordonai
(Avolio et al. 2002).
Ca rspuns la aceste presiuni, James McGregor Burns (1978) a lansat conceptul de
leadership transformaional prin intermediul cercetrilor sale descriptive privind liderii politici.
apte ani mai trziu, Bernard M. Bass (1985) a inclus termenul la nivel organizaional pentru
a descrie angajamentul asumat i procesul de ncurajare al angajailor n atingerea obiectivelor
organizaionale.
n cercetrile recente, conceptul de leadership transformaional este abordat dintr-o
perspectiv mai complex, fiind definit ca un proces care are un efect profund i extraordinar la nivelul
subordonailor, inspirndu-i pe acetia s se concentreze mai mult asupra binelui organizaiei i mai
puin asupra satisfacerii intereselor personale (Robbins et al. 2009).

82
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Se axeaz pe motivaia intrinsec i vizeaz conturarea unei viziuni general mprtite la


nivelul echipei i insuflarea mndriei, respectului i ncrederii n rndul subordonailor.
Principalele caracteristici ale leadershipului transformaional sunt prezentate n Tabelul nr.1.

Tabel nr. 1.
Caracteristicile leadershipului transformaional
Nivel Particulariti
presupune asumarea responsabilitii n cazul nendeplinirii sarcinilor de ctre
subordonai;
confer un grad ridicat de optimism, energie i flexibilitate;
Comunicare vizeaz o puternic orientare spre exterior i receptivitate la schimbare;
asigur sprijin n ndeplinirea obiectivelor prin oferirea de feedback i
aprecierea iniiativelor;
utilizeaz carisma ca punct de plecare n construirea autoritii.
contribuie la dezvoltarea competenelor i abilitilor angajailor prin crearea
unui mediu de nvare;
se orienteaz spre continua eficientizare a activitii i mbuntirea relaiei
Competene
dintre lider i subordonai;
sprijin i ncurajeaz subordonaii n activitile referitoare la dezvoltarea
personal i profesional.
constituie un model pentru subordonai, motivnd i construind o viziune;
Atribute presupune implicarea subordonailor n procesul decizional;
generale susine comportamentele de ntrajutorare, liderul implicndu-se n realizarea
sarcinilor subordonailor atunci cnd volumul de munc este prea mare.
presupune implicarea activ a liderului n desfurarea activitii;
vizeaz pregtirea subordonailor pentru schimbrile ce vor aprea;
Productivitate
ncurajeaz colaborrile interpersonale i schimburile de cunotine i
informaii ntre angajai.

Eficiena leadershipului transformaional depinde ns de o serie de factori, cum ar fi:


personalitatea liderului (Barbuto 2005; Rubin et al. 2005) i caracteristicile mediului organizaional (
Martin i Bush 2006; Shivers-Blackwell 2006).
Primul dintre acetia acioneaz ca factor declanator; n funcie de trsturile de perso-
nalitate, o persoan poate fi mai mult sau mai puin nclinat spre a-i inspira pe ceilali, a-i asuma
riscuri, a ctiga ncrederea celorlali i spre a construi relaii interumane bazate pe un set de valori
comune.
Astfel, n funcie de personalitate, unele persoane sunt mai predispuse dect altele spre a fi
lideri transformaionali.
Cel de-al doilea factor acioneaz ca i mediator, avnd capacitatea de a stimula sau inhiba
eforturile individuale de dezvoltare a leadershipului transformaional.
Unei persoane extrovertite, carismatice i dispuse s-i asume riscuri i va fi foarte greu s
promoveze leadershipul transformaional ntr-o organizaie birocratic, bazat pe respectarea ntocmai
a regulilor i procedurilor, cu un climat tensionat n care se ncurajeaz competiia i nu colaborarea
ntre angajai. Influena acestor factori variaz la nivelul fiecrei componente a leadershipului
transformaional.

83
Mihaela Tnase

1.2. Leadership transformaional vs. leadership tranzacional

Pentru o rezolvare eficient i eficace a problemelor ntlnite n cadrul organizaiilor liderii se


orienteaz spre stiluri de leadership care conduc la creterea gradului de implicare a subordonailor n
rezolvarea problemelor. Leadership-ul este, probabil, unul dintre cele mai importante aspecte ale
managementului (Weihrich et al, 2008). Tranzacional i transformaional sunt dou stiluri de
leadership care tind s fie comparate cel mai mult. Leadershipul transformaional este analizat de
regul prin opoziie cu leadershipul tranzacional, acel tip de lider preocupat de a-i convinge pe ceilali
s acioneze prin intermediul oferirii de satisfacii imediate i a unor nevoi pe termen scurt. O
justificare a comparaiei dintre aceste dou stiluri este legat de dorina de a sublinia diferena fa de
tranzacional.
Conceptul de leadership transformaional a fost iniiat i dezvoltat, din punct de vedere al
aplicrii sale organizaionale, de ctre MacGregor Burns (1978) i Bernard M. Bass (1985).
Cercettorul Yukl (1998) afirm c leadershipul transformaional este un proces de angajament n
atingerea obiectivelor comune ale organizaiei, i abia apoi un proces de ncurajare a discipolilor n
ndeplinirea acestora.
Autorul de drept al leadershipului tranzacional este Max Weber, care n 1947 (citat n
Bogathy i Ilin 2004), afima c acest stil este benefic i specific capitalismului. Modelul a fost preluat
de Bass i Avolio n 1981, care ulterior aveau s dezvolte i s perfecteze Chestionarul Multifactorial
de Leadership (MLQ).Leadershipul tranzacional descrie (Tabelul nr.2.) mai mult o relaie de a "da i a
lua", relaie de lucru-raport ntre lider i subordonat, ce este stabilit prin schimb, cum ar fi un sistem
de recompense pentru ndeplinirea anumitor obiective (Burns 1978). Leadershipul tranzacional caut
s menin stabilitatea dect s promoveze schimbarea ntr-o organizaie, se bazeaz pe aranjamente
contractuale precise cu susintorii. n baza acestor aranjamente susintorii realizeaz obiective
specifice sau ndatoriri certe n schimbul crora liderii ofer beneficii care le satisfac nevoile (Tuturea
2010). Acesta este fundamentat exclusiv pe ideea tranzaciilor, a schimburilor de orice tip pentru a
obine productivitate i performan la cote ridicate.

Tabelul nr. 2.
Descriere leadership transformaional vs. leadership tranzacional
Leadership transformaional Leadership tranzacional

Leadership proactiv Leadership receptiv


Activiti pentru a schimba cultura organizaional Activiti n cadrul unei culturi organi-
prin implementarea de noi idei zaionale
Angajaii ating obiectivele prin idealuri nalte i Angajaii ating obiectivele prin recompense
valori morale i pedepse stabilite de lider
Liderul transformaional motiveaz subordonaii Liderul tranzacional motiveaz subordonaii
prin ncurajarea acestora s pun pe primul loc prin apelul la propriul lor interes
interesele de grup
Stimulare intelectual: Promovarea ideilor creative Meninerea status quo-ului; aciuni pe baza
i inovatoare pentru a rezolva problemele de stres pentru a mbunti performana
Liderii transformaionali transform subordonaii Liderii tranzacionali sunt angajai ntr-o
prin transformarea valorilor i credinelor acestora relaie de schimb, oferindu-le recompense
subordonailor pentru a-i motiva pentru
efortul depus

84
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Leadershipul tranzacional i cel transformaional nu se exclud reciproc. Acelai lider poate


utiliza ambele tipuri de leadership, ns la momente diferite sau n circumstane diferite. Aceast nou
viziune a unei organizaii este strns legat de valorile urmrite att de lideri ct i de subordonai.
Bass i Avolio (1999) au identificat patru componente sau tipuri de comportamente ale
leadershipului transformaional: influen idealizat (carisma), motivaie inspiraional, stimulare
intelectual, consideraie individualizat care sunt etichetate ca The Four Is.
Stilul tranzacional de leadership cuprinde trei componente: recompensarea contingent,
managemenul prin exceptie i laissez-faire-ul. n cele ce urmeaz se va realiza o scurt descriere a
fiecruia.
Recompensa contingent - pentru a influena comportamentul, liderul clarific munca care
trebuie realizat. Liderul utilizeaz recompense adecvate, n schimbul realizrii sarcinilor i obinerii
rezultatele dorite, ofer diferite tipuri de recompense pentru performana ridicat. Ei stabilesc obiective
SMART pentru subordonaii lor (Philip, 2000:45).
Managementul prin excepie activ -implic monitorizarea activ a activitii i performanei
subordonailor; liderul utilizeaz msuri corective sau pedepse pentru rezultate sczute sau la deviaii
de la standardele acceptate (Philip, 2000:45)
Managementul prin excepie pasiv- liderul intervine numai atunci cnd nu se respect
standardele i utilizeaz metode de corecie pentru a se asigura c munca corespunde ateptrilor. Ei
pot folosi chiar pedepse ca rspuns pentru performanele sczute (Philip, 2000: 46)
Laissez-faire-ul: Liderul ofer un mediu n care subordonaii au mai multe oportuniti de a
lua decizii. Liderul nsui renun la responsabiliti i evit s se implice n luarea deciziilor i, prin
urmare, grupul nu are de multe ori o direcie (Philip, 2000: 46). Dei laissez-faire-ul are unele
asemnri cu managementul prin excepie pasiv, cercettorii au susinut c acesta ar trebui s fie tratat
separat de leadershipul tranzacional (Avolio, 1999).
Caracteristicile leadershipului tranzacional i transformaional analizate succint sunt cuprinse
n tabelul nr. 3:

Tabelul nr. 3.
Caracteristicile liderilor transformaionali i tranzacionali
Liderul transformaional Liderul tranzacional
Influena idealizat: furnizeaz viziune i simul Recompensa contingent: ofer recom-
rspunderii, insufl mndrie, crete ncrederea i pense pentru efortul depus, promite recom-
dobndete respectul. pense pentru o performan ridicat, recu-
Motivaie inspiraional: transmite ateptri mari, noate realizrile.
folosete simboluri pentru a focaliza efortul, exprim Management prin excepie: observ i
obiectivele importante ntr-un mod simplu. stabilete norme i standarde, ia msuri
Stimulare intelectual: promoveaz inteligena, corective, intervine doar dac standardele
raiunea, rezolvarea atent a problemelor. nu sunt ndeplinite.
Consideraie individualizat: acord persoanelor Laissez-faire: abdic responsabiliti, evit
atenie, trateaz fiecare subordonat individual, luarea deciziilor.
sftuiete, d lecii.

n concluzie, potrivit rezultatelor lui Bass i Avolio (1994), managerii care se comport ca
lideri transformaionali sunt vzui de ctre colegi i subordonai ca fiind mai eficieni i satisfctori
dect sunt liderii tranzacionali.

85
Mihaela Tnase

1.3. Rolul leadershipului transformaional n cadrul organizaiilor

Datorit impactului su asupra rezultatelor personale i organizaionale, este nevoie de


leadership transformaional n toate organizaiile (Tucker i Russell 2004). O scurt descriere a
principalelor studii n care s-a cercetat rolul leadershipului transformaional n cadrul organizaiilor este
prezentat n cele ce urmeaz.
Cercetrile au artat c impactul leadershipului transformaional implic satisfacie (Hatter i
Bass 1995) i angajament fa de organizaie (Barling i colab 1996).
De asemenea, leadershipul transformaional are un impact asupra angajamentului fa de
schimbarea organizaional (Yu, Leithwood i Jantzi 2002) i condiiilor organizatorice (Lam i
al. 2002). Alte cercetri au demonstrat c leadershipul transformaional are o influen direct asupra
comportamentului organizaional/performanei (MacKenzie i al. 2001).
Bass (1990) a teoretizat c leadershipul transformaional creeaz angajai care sunt altruisti,
credincioi i conectai la organizaie. Aceste tipuri de angajai trec de multe ori dincolo de ceea ce se
ateapt de la ei (Bass 1985) n fiele de post. Davidhizer i Shearer (1997), Zaccaro i al., (2001), au
efectuat mai multe sudii pentru a demonstra o relaie pozitiv ntre liderii transformaionali i viziunea
organizaional. Liderii transformaionali sunt necesari n toate organizaiile. Scopul principal al
acestor lideri este de a schimba structura actual a organizaiei i a inspira angajaii s cread ntr-o
nou viziune care are noi oportuniti (Tucker i Russell, 2004) pentru individ i organizaie ca un
ntreg.
Numeroase studii au artat n mod repetat c leadershipul transformational este conectat
pozitiv la rezultatele personale (Lowe i Avolio, 2002; Fuller, Patterson i al.,1996). Relaia dintre
leadership transformaional i rezultatele personale, cum ar fi satisfacia i angajamentul la locul de
munc, sunt evidente (Bass, 1998).
Autori precum Sleegers i Denessen (2006), Emery i Barker (2007) prin cercetarile
ntreprinse au evideniat c satisfacia la locul de munc este corelat pozitiv cu leadershipul
transformaional.
Dee i Nguni (2006) au constatat c liderul transformaional are un impact mare asupra
angajamentului organizaional, genernd angajamentul subordonailor fa de organizaie, obiectivele i
valorile organizaionale.
ncrederea este un element esenial n relaia pe care liderii transformaionali o au cu
subordonaii lor (Gillespie i Mann 2000). Gradul de ncredere care exist ntr-o organizaie poate
determina o mare parte din caracterul organizaiei i influeneaz structura organizatoric, satisfacia n
munc, angajamentul, comunicarea i comportamentul organizaional (Zeffane i Connell 2003).
Mai mult dect att, au existat cercettori care au examinat relaiile dintre leadershipul
transformaional i creativitate (Shin i Zhou 2003). Ei au descoperit ca ntre liderii transformaionali i
creativitatea subordonailor exist o relaie pozitiv. n mod similar, ali cercettori au constatat c
orientarea spre nvare i leadershipul transformational au fost asociate pozitiv cu creativitatea
angajailor.
Liderii transformaionali cresc motivaia intrinsec a subordonailor, ceea ce stimuleaz
creativitatea, iar stimularea intelectual ncurajeaz subordonaii s gndeasc outside of the box
(Bass i Riggio 2006).
Ali autori au cercetat relaiile dintre leadershipul transformaional, inovaia echipei, sprijinul
pentru inovare i climatul pentru a excela. Rezultatele au artat c leadershipul transformaional
sprijin inovarea, care, la rndul su interacioneaz cu climatul pentru a excela astfel nct sprijinul
pentru inovare mbuntete inovaia echipei numai atunci cnd climatul pentru a excela este cel mai
potrivit.

86
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Wang i Rode (2010) au analizat relaiile dintre leadershipul transformaional, identificarea


angajailor cu liderul, climatul inovator i creativitatea angajatilor. Conform rezultatelor, leadershipul
transformaional nu a fost asociat cu creativitatea angajailor, climatul inovator sau identificarea cu
liderul a angajailor. Cu toate acestea, identificarea angajailor cu liderul, i climatul inovator au fost
asociate cu creativitatea angajailor.
Conform rezultatului studiului intreprins de Mge Yildiz i Esra zcan (2014) exist un efect
pozitiv ntre leadershipul transformaional i creativitatea subordonailor. Pe lng acestea, leadershipul
transformaional i creativitatea sunt strns legate ntre ele. Este foarte important ca liderii
transformaionali s poat inspira i pe alii s fie mai creativi (Bass i Riggio 2006).
n teorie leadershipul transformaional este corelat pozitiv cu o varietate de rezultate
organizaionale. Din punct de vedere teoretic, literatura de specialitate ofer dovezi empirice i
ntrete convingerea c leadershipul transformaional produce rezultate pozitive pentru organizaii.

1.4. Componentele leadershipului transformaional i influena la nivelul organizaional

Bernard Bass (1985) a descris leadershipul transformaional ca fiind bazat pe o dezvoltare


inegal a patru componente: influena idealizat, motivaia inspiraional, stimularea intelectual i
consideraia individualizat. Influena idealizat este componenta emoional a leadershipului
transformaional care reflect abilitatea liderului de a-i face subordonaii s se simt ncreztori,
respectuoi i loiali (Avolio i Bass 2002; Bass 1985) i de a defini un model de comportament (Lu
2013).
Leadershipul transformaional vizeaz comunicarea simbolic i persuasiv a misiunii i
viziunii organizaiei, crearea unui ataament emoional intens att la nivelul echipei, ct i al
organizaiei, satisfacerea nevoilor individuale de afiliere i realizare ale subordonailor i analizarea
implicaiilor morale i etice a deciziilor. Prin prisma dezvoltrii acestei componente ntr-o msur mai
mare dect a celorlalte, liderii devin un model cu care subordonaii se identific (Lu 2013), o surs de
admiraie, responsabilitate i optimism (Wan Omar i Hussin 2013).
Conform literaturii de specialitate influena idealizat (Hemsworth i al. 2013; Yukl 1998),
este divizat n dou categorii: atribute idealizate i comportamente idealizate. Prima categorie se
concentreaz asupra sistemului de valori i a credinelor liderului n timp ce a doua evideniaz
comportamentele vizibile ale acestuia. Discrepanele dintre ele alimenteaz conflictele interne
individuale i pot genera degradarea climatului de lucru.
Motivaia inspiraional reprezint acea component a leadershipului transformaional care
reflect abilitatea liderului de a comunica, ntr-o manier clar i incitant, nevoia ca subordonaii s
evolueze continuu n vederea ndeplinirii misiunii organizaionale (Bass 1985; Wan Omar i Hussin
2013).
Leadershipul transformaional vizeaz comunicarea, ntr-un mod explicit i simplist, a
viziunii, misiunii i obiectivelor organizaionale, stabilirea unor standarde de performan ridicate, dar
incitante, ncurajarea muncii i diminuarea rezistenei la schimbare. Prin dezvoltarea acestei
componente, liderul transformaional nu doar fixeaz standarde ci demonstreaz c are ncredere n
capacitatea subordonailor de a se ridica la nivelul ateptrilor i de a atinge obiective ambiioase.
Target-urile fixate i convingerea c acestea conduc spre evoluia echipei i a organizaiei
confer subordonailor sentimentul de siguran i i determina s fie deschii la nou i ncreztori n
ceea ce pot ntreprinde.
Dup cum se poate observa, influena idealizat i motivaia inspiraional au un set de
elemente comune; ambele se bazeaz pe ncredere i optimism i au n vedere promovarea unei viziuni
comune i stabilirea unui exemplu demn de urmat. Ambele sunt vizibile atunci cnd liderii contureaz
imaginea unui viitor posibil, menioneaz modalitile prin care acesta poate fi transformat n realitate
i devin un model pentru ceilali (Hu et al. 2013).

87
Mihaela Tnase

ns influena idealizat se concentreaz asupra elementelor afective, fiind responsabil


pentru asigurarea implicrii subordonailor n atingerea obiectivelor n timp ce motivaia inspiraional
se orienteaz mai mult spre aspectele concrete, revenindu-i sarcina de a defini obiectivele i
standardele de performan, ntr-un mod uor de neles i incitant.
Stimularea intelectual descrie gradul n care liderul ncurajeaz inteligena, raionalitatea,
logica, inovarea i creativitatea n organizaie (Bass 1985; Lu 2013). Are n vedere ncurajarea gndirii
critice i sprijinirea inteniilor subordonailor de a gsi noi direcii de abordare a problemelor. Liderii
transformaionali, orientai mai puternic spre stimularea intelectual dect spre celelalte componente,
ofer sarcini provocatoare i las subordonailor libertatea de a-i defini propriile linii de aciune.
Acetia din urm sunt ncurajai s pun ntrebri, s analizeze lucrurile n perspectiv, s
gseasc soluii noi la problemele vechi i s identifice modaliti eficiente de ndeplinire a sarcinilor
de lucru. Se stimuleaz dezvoltarea capacitii de asumare a riscurilor i se faciliteaz procesul de
nvare organizaional; fiecare problem, fiecare situaie neprevzut este perceput ca o oportunitate
de nvare.
Consideraia individualizat este acea component a leadershipului transformaional care
evideniaz capacitatea liderului de a acorda atenie nevoilor personale i profesionale ale fiecrui
membru al echipei (Bass 1985; Hu a i l. 2013). Se concentreaz asupra dezvoltrii programelor de
coaching i mentoring, acordrii continue de feedback i conectrii nevoilor individuale cu obiectivele
i strategia organizaional. Liderii transformaionali care au un nivel ridicat al consideraiei
individualizate sunt empatici i buni asculttori, interacioneaz cu fiecare membru al echipei, deleag
responsabiliti, ncurajeaz i faciliteaz dezvoltarea profesional a subordonailor.
Dei modelul lui Bass (1985) este consacrat i cel mai utilizat la nivel internaional,
Podsakoff i al. (1990) a prezentat leadershipul transformaional ca avnd ase coordonate: dezvoltarea
viziunii, ncurajarea muncii, stabilirea unor standarde nalte, stimularea gndirii creative, satisfacerea
nevoilor individuale ale subordonailor i asumarea rolului de model.
Fiecare dintre acestea se regsesc ns n modelul dezvoltat de Bass (1985) motiv pentru care
propunerea lui Podsakoff et al. (1990) a reprezentat mai curnd o tentativ de explicitare dect de
reconceptualizare a leadershipului transformaional.
Componentele leadershipului transformaional sunt msurate n mod frecvent prin
intermediul Chestionarului Multifactorial de Leadership (Bass i Avolio 2000). Acesta cuprinde
douzeci de itemi, construii pe baza unei scale Likert n 5 trepte, ce sunt distribuii n numr egal pe
fiecare component.
Excepie face influena idealizat creia i sunt atribuii 8 itemi n loc de 4; acetia sunt
mprii n mod egal pe cele dou categorii, i anume: atribute idealizate i comportamente idealizate.
De-a lungul timpului, structura chestionarului a fost adaptat n aa fel nct s permit
atingerea obiectivelor de cercetare. Astfel, pe lng ntrebrile standard au mai fost adugai itemi care
au vizat satisfacia, motivaia, angajamentul, comportamentele i performanele angajailor. Astfel, s-a
demonstrat c leadershipului transformaional influeneaz motivaia i satisfacia salariailor (Thamrin
2012; Wan Omar i Hussin 2013), comportamentul acestora (Schuh i al. 2013; Vincent-Hper i al.
2012) i performanele organizaionale i manageriale (Hu i al. 2013; Liaw i al. 2010).
Variabilele independente sunt de trei categorii: de mediu, de sarcin i de personalitate.n
cazul de fa comportamentele leadershipului transformional pot fi incluse n categoria variabilelor de
personalitate ce reprezint un set de caracteristici innscutens multe calitile i abilitile specifice
liderilor de succes pot fi nvate.
Prin urmare, liderii transformaionali devin o surs de inspiraie pentru ceilali, ei satisfac i
amplific nevoie fiecruia dintre subordonaii lor prin apreciere individual, simulndu-i intelectual,
cutnd noi surse de informaie. n consecin, stabilirea adecvrii i congruenei ntre nevoile
individuale i cele organizaionale este esenial pentru succesul liderului transformaional.

88
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

2. Studii privind leadershipul transformaional efectuate n organizaii bazate pe


cunoatere

2.1. Analiza comparativ a principalelor studii

Leadershipul transformaional se bazeaz pe dezvoltarea sentimentelor de responsabilitate i


a unor proceduri care s conduc ctre succesul organizaional prin stimularea i influenarea
subordonailor cu privire la noi modaliti de a rezolva problemele.
Prezentm mai jos variabilele i rezultatele principalelor studii n cadrul crora leadershipul
transformaional a fost analizat n organizaii multinaionale (Anexa 3).
O cercetare ntreprins de Athena Xenikou i Maria Simosi (2006) ofer o analiz a
leadershipului transformational i culturii organizaionale n 32 de organizaii multinaionale din
domeniul financiar bancar.
De asemenea, s-a analizat performana prin metode cantitative dar i prin calculul
indicatorilor financiari. Rezultatele au evideniat c o cultur orientat spre realizri este asociat
pozitiv cu performana unei afaceri.
Spre deosebire de primul studiul, cercetarea lui Yuann-Jun Liaw et al. (2010) analizeaz pe
lng leadershipul transformaional i performana n munc i orientarea spre client a angajailor prin
dou mecanisme: sprijinul supervizorilor i suportul colegilor.
Eantionul format din 212 angajai i clieni ai unor organizaii din domeniul serviciilor
conduce la concluzia c (1) leadershipul transformaional poate spori orientarea spre client a angajailor
i c (2) sprijinul supervizorilor servete ca mediator dominant pentru relaia dintre leadership
transformaional i orientarea ctre client a angajailor.
Un an mai trziu, Kevin Groves i Michael LaRocca (2011) ntreprind o cercetare ce vizeaz
leadershipul transformaional, performana leadershipului, iar fa de studiile anterioare, include i
valorile personale sau leadershipul social responsabil.
Industria aerospaial, serviciile guvernamentale, serviciile de consultan i educaia sunt
domeniile din care a fost selectat eantionul ce a cuprins 110 manageri i 472 subordonai ai 110
organizaii. Rezultatele ofer mai multe implicaii utile pentru organizaii.
n primul rnd, organizaiile ar trebui s efectueze mai des o evaluare formal a valorilor
personale ale liderilor i s dezvolte un mecanism de feedback pentru ca managerii s contientizeze
contribuia acestora ctre un leadership eficient.
De asemenea, rezultatele sugereaz c ncercarea organizaiilor de a spori implicarea
angajailor n initiaivele CSR ar trebui s ajute la conceperea i dezvoltarea strategiilor din organizaie.
Russell (Guay 2013) n cel de-a patrulea studiu supus analizei, are n vedere urmtoarele
variabile: leadershipul transformaional, potrivire persoane-organizaie, potrivire nevoi- provizii,
potrivire cerinte-abiliti i eficacitatea liderului. Aceste elemente nu au mai fost analizate mpreun
pn atunci.
Numrul organizaiilor din care s-a extras eantionul este relativ mic fa de cercetrile
descrise mai sus. Au fost selectai 215 lideri iar dup dou sptmni au fost invitai s participe
subordonaii i supervizorii acestora. 1284 de rspunsuri au fost valide.
La nivelul celor 10 organizaii se constat c liderii potrivii pentru cerinte-abiliti sunt legai
n mod pozitiv de percepiile subordonailor privind comportamentele liderului transformaional, iar
percepiile subordonailor privind leadershipul transformaional vor fi pozitiv legate de percepiile
supervizorilor asupra eficacitii liderului.
Cu toate acestea, evalurile celor care urmresc leadershipul transformaional va media
relaia dintre potrivirea liderului i percepiile supervizorilor asupra eficacitii liderilor.

89
Mihaela Tnase

2.2. Concluzii preliminare ale studiului comparativ

Concluziile desprinse din studiile prezentate sunt urmtoarele:


leadershipul transformaional reprezint un element esenial n cadrul organizaiilor
multinaionale fiind msurat cu ajutorul Chestionarului Multifactorial de Leadership;
numeroase cercetri au avut n vedere corelarea leadershipului cu performana n munc,
performana organizaional, performana leadershipului, ns n nicio cercetare n multinaionale nu au
fost analizate performanele manageriale;
cercetrile ntreprinse n ultimii zece ani au evideniat c leadershipul transformaional este
mai potrivit pentru sectorul servicii din moment ce implic o interaciune frecvent ntre angajai,
problemele ce trebuie soluionate sunt nestructurate i necesit soluii creative i crearea unei viziuni
comune este vital.
Leadershipul transformaional a suscitat un interes deosebit n rndul cercettorilor din
domeniul organizaional. ntruct n mediul economic actual problemele sunt impredictibile, iar infor-
matiile imprevizibile, leadershipul transformaional trebuie abordat dintr-o perspectiv mai complex.

3. Modele/instrumente de evaluare a leadershipului transformaional

3.1. Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ)

Chestionarul Multifactorial de Leadership a fost elaborat de Bernard M. Bass de la


Universitatea de Stat din New York i Bruce J. Avolio, de la Universitatea Michael G. Foster School of
Business, Statele Unite ale Americii, n 1985 i perfectat de-a lungul timpului.
Chestionarul MLQ (MLQ este cunoscut de asemenea ca MLQ 5X scurt sau standard MLQ)
i msoar mai multe stiluri de leadership, ncepnd cu liderii pasivi, la lideri care dau recompense
contingente subordonailor i pn la lideri care i transform subordonaii n lideri.
Acesta identific caracteristicile unui lider transformaional i ajut persoanele chestionate s
descopere cum se vd n proprii ochi ct i n ochii celor cu care lucreaz. Succesul poate fi msurat
printr-un program de retestare pentru a urmri schimbrile n stilul de leadership. O prezentare
general se va realiza n cteva caracteristici generale ale MLQ:
msoar, explic i demonstreaz persoanelor factorii cheie care difereniaz liderii cu
adevrat excepionali de cei mai puin excepionali;
evalueaz eficacitatea capacitii de leadership att individuale ct i a echipei;
furnizeaz date care definesc punctele forte i oportunitile de dezvoltare;
difereniaz liderii eficieni de cei ineficieni de la toate nivelurile organizatorice;
evalueaz eficacitatea leadershipului unei organizaii;
valabil ntre diferitele culturi i diferite tipuri de organizaii;
uor de administrat, necesit 15 minute pentru a-l completa;
excesiv cercetat i validat;
ofer o relaie excelent ntre datele sondajului i rezultatul organizaional;
este msura de referin a leadershipului transformaional;
cuprinde un numr de 45 de itemi, cu referire strict la 3 stiluri de leadership: transfor-
maional, tranzacional i laissez-faire. Pentru fiecare item subiectul trebuie s i exprime opinia
personal n raport cu enunul, pe o scal de la 0 la 4, n funcie de valabilitatea afirmaiei pentru
propria sa persoan sau a celei evaluate.
conine 45 itemi, raportai la leadershipul transformaional i tranzacional.

90
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

3.2. Chestionarul Comportamentului (BQ)

BQ a fost dezvoltat de Botwin, de la Universitatea de Stat , SUA, n 1989 i perfectat de-a


lungul timpului mpreun cu Buss. Cu ajutorul acestui chestionar se urmrete evaluarea stilurilor de
leadership identificate n teoria lui Lewin, Lippitt i White din 1938.
Kurt Lewin i al. (1939) au evideniat c unul dintre factorii care determin alegerea stilului
de leadership al unui lider este necesitatea de a lua decizii.
Dei activitile desfurate de un leader din cadrul grupului sunt destul de numeroase (stabilirea
sarcinilor i tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate,
efectuarea evalurilor etc.) ceea ce conteaz este altceva, i anume: Cine ia decizia in legtura cu toate
aceste activiti? Cum este luat decizia? Decizia poate fi luat de leader singur, de leader mpreun cu
membrii grupului sau de grup, la voia ntmplrii, fr nicio asisten din partea leaderului.
n 1939, Lewin, Lippitt i White au identificat trei stiluri de leadership i luare a deciziilor:
autocratic, democratic i laissez-faire.
Liderii autocratici iau decizii ei nii. Ei nu consult si nu implic subordonaii n procesul
de luare a deciziilor. Dup ce iau o decizie, o impun i se ateapt sa fie luat n considerare ca fiind
cea corect.
Liderii democrai au un rol activ n procesul de luare a deciziilor, ns acetia permit i altora
s se implice. n ciuda termenul "democratic" ei nu pun neaprat deciziile la vot, ci le propun spre
dezbatere pentru ca responsabilitatea s revin fiecruia.
Liderii laissez-faire au un grad mic de implicare n luarea deciziilor, revenindu-le aceasta
sarcin subordonailor lor. Acest lucru ar putea fi just, atunci cnd subordonaii sunt capabili i
motivai, ns altfel pot aprea probleme.
Tipologia lui Lewis i a colaboratorilor si, dei cu o mare relevan i for de penetrare, are
o limit, i anume, aceea c ea sugera c ar exista stiluri de leadership pure (autoritar pur, democratic
pur).
Unii autori, sesiznd faptul c n realitate, n practic nu exist stiluri pure, ci mai degrab
combinaii ntre diferite stiluri i de asemenea c nu exist un singur tip de stil autoritar sau un singur
tip de stil democrat, au adus corijrile de rigoare. Cele trei stiluri vor fi regsite, sub o form sau alta, n
majoritatea tipologiilor altor autori n condiiile activitii naturale din mediile organizaionale.
Chestionarul conine 199 itemi, raportai la aceste stiluri de leadership.

3.3. Scala Comportamentului de Leadership (LBS)

The Leadership Behaviour Scale a fost conceput de Ergun, de la Universitatea de Stat Seluk
din Turcia, n 1981.
Modelul de evaluare urmrete de asemenea evaluarea celor trei stiluri de leadership prezente
n teoria Lewin, Lippitt i White din 1938 i anume: stil de conducere democratic, stil de conducere
autoritar i stil de conducere permisiv (laissez-faire).
Mai trziu (1947) cei doi colaboratori ai lui Lewin au analizat i demonstrat existena unor
comportamente ale liderului care au efecte vizibile n cadrul grupurilor i asupra subordonailor: modul
de acordare a sprijinului, modul de criticare, de mprtire a infomaiilor, de stimulare a iniiativelor
personale. Calitatea i extensia acestor efecte au un impact direct asupra eficienei leadershipului.
White i Lippitt, n celebrul lor experiment (1960), ofer urmtoarea explicaie la afirmaia c
stilul permisiv de leadership (laissez-faire) nu este satisfctor: oamenii au o necesitate profund att

91
Mihaela Tnase

de natur psihologic, ct i de dependen fa de alii, accentuat de tendinele regresive spre un


comportament infantil, caracterizat prin nevoia de a depinde de alii, de a-i lsa pe ei s ia deciziile.
Liderul democrat, ca i cel autoritar, satisface, fiecare n maniera sa, aceast necesitate
complex.Acest model conine 60 de itemi, raportai la aceste stiluri de leadership, grupai pe scale de
tip Likert, de la 1 la 5, cu 10 subscale incluse.
n concluzie putem afirma c urmtoarele elemente sunt definitorii n alegerea unui
instrument cu care s msurm stilul transformaional de leadership: gradul de complexitate, numrul
de itemi ce alctuiesc chestionarul, accesibilitatea i validitatea acestuia n Romnia.
Aa cum reiese din Tabelul 1.5.1 putem concluziona c instrumentul cel mai potrivit pentru a
fi folosit n cercetarea de fa este Chestionarul Multifactorial de Leadership datorit complexitii i
faptului c este validat la nivelul Romniei dar i pentru c este uor de administrat, necesitnd 15
minute pentru a-l completa.
MLQ este un chestionar scurt, de 45 de itemi, care poate fi aplicat n forma sa de
autoevaluare direct persoanei evaluate, sau prin forma sa de heteroevaluare, colegilor, superiorilor,
subordonailor sau clienilor persoanei evaluate. n cercetarea actual se vor utiliza doar cei 20 de itemi
care msoar leadershipul transformaional.
MLQ este aadar un pas important nainte pentru cercettori, fiind reprezentantul celui mai
modern i mai validat curent n msurarea stilului transformaional de leadership.

4. Cercetare testare n Iai pe 30 subieci din organizaii bazate pe cunoatere

Conceptul organizaia bazat pe cunoatere i are originile n anii 1984-1988, perioad


care nregistreaz faze successive de cristalizare (Popescu 2011). Holsapple i Whinston (1987)
definesc organizaia bazat pe cunoatere drept o colectivitate de lucrtori cu munc de concepie,
interconectai printr-o infrastructur computerizat.
Obiectivul principal al cercetarii este testarea Chestionarului Multifactorial de Leadership
pentru a evalua stilul transformaional de leadership prezent n companii bazate pe cunoatere din
sectorul producie i servicii, din regiunea de Nord-Est a Romniei. Chestionarul este aplicat unui
eantion de 30 salariai ai companiei multinaionale Continental Automotive.
Compania Continental-Caoutchouc- und Gutta-Percha Compagnie a fost nfiinat la
Hanovra la data de 8 octombrie 1871 ca societate pe aciuni.
Tampoane pentru potcoave i anvelope din cauciuc masiv pentru crue au fost printre
primele produse fabricate n anii 1870.
Continental AG (din german de la Continental Aktiengesellschaft) este un concern
internaional cu sediul n Germania, productor de componente auto: anvelope, sisteme de frnare,
sisteme de control al stabilitii, etc.
Cu o cifr de afaceri de aproximativ 20 de miliarde de euro n 2009, compania numr
aproximativ 138.500 de angajai n 46 de ri ale lumii. n anul 2007 Continental AG avea 85.000 de
angajai n peste 100 de fabrici din 27 de ri.
n Romnia, Continental deine opt uniti de producie i trei centre de cercetare i
dezvoltare n Timioara, Sibiu, Carei, Arad i Iai. Deine o fabric de anvelope la Timioara, fabricile
de componente industriale Contitech Timioara, PHX Romania i Phoenix Unio la Carei, n judeul
Satu Mare, i uzina de componente auto Continental Automotive Products la Sibiu. n octombrie 2010
Continental avea 8.300 de angajai n Romnia, din care 1.600 n Timioara.

92
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Trei ntreprinderi bazate pe cunoatere au fost iniial selectate prin tehnica de eantionare
aleatorie. ntr-un sfrit am ales pentru doar una pentru testarea Chestionarului Multifactorial de
Leadership. Treizeci (30) de respondenii au fost selectai aleator.
Copii ale chestionarului au fost distribuite respondenilor cu instruciuni despre cum s le
completeze. n total, 30 formulare de sondaj au fost distribuite, toate s-au ntors completate, oferind o
rata de returnare de 100%. Motivul pentru rata mare de returnare a fost c am vizitat ntreprinderea, am
explicat scopul cercetrii i nevoia de participare.
Leadershipul transformaional se bazeaz pe dezvoltarea sentimentelor de responsabilitate i
a unor proceduri care s conduc ctre succesul organizaional prin stimularea i influenarea
subordonailor cu privire la noi modaliti de a rezolva problemele. Prezentm mai jos variabilele i
rezultatele principalelor studii n cadrul crora leadershipul transformaional a fost analizat ntr-o
organizaie multinaional bazat pe cunoatere.
ntrebarea la care se caut rspuns este: leadershipul transformaional este ntlnit n cadrul
acestei organizaii bazate pe cunoatere? n caz afirmativ, care sunt cel mai des ntalnite componente ale
leadershipului transformaional ? n continuare voi realiza analizarea datelor i interpretarea rezultatelor.
n cadrul chestionarului s-au urmrit cele opt componente ale aleadershipului transforma-
ional i anume: Influen idealizat analizat cu ajutorul a 8 itemi din Chestionarul Multifactorial de
Leadership:
(1) Le ofer celorlali ajutor n schimbul eforturilor lor.
(2) Verific datele importante privind situaiile cu care m confrunt, pentru a stabili dac sunt
adecvate i corecte.
(3) Nu intervin ntr-o situaie dect atunci cnd problemele devin grave.
(4) mi concentrez atenia asupra neregulilor, greelilor si devierilor de la standardul ateptat
de mine.
(5) Evit s m implic atunci cnd apar probleme importante.
(6) Vorbesc cu cei din jur despre valorile i convingerile mele cele mai importante.
(7) Sunt absent / cnd este nevoie de mine.
(8) Privesc lucrurile i din perspective noi i diferite, atunci cnd rezolv probleme.
Tabelul nr. 4.
Frecvena de apariie a rspunsurilor privind Influena idealizat (II)
Num Frecvent sau
Niciodat Rareori Uneori Destul de des
r item ntotdeauna
1 1 6 9 12 2
2 0 0 2 10 18
3 3 11 11 4 1
4 0 6 15 5 4
5 13 12 5 0 0
6 0 3 16 9 2
7 17 12 0 1 0
8 0 0 5 17 8
Dup cum se poate observa din tabelul numrul 4 componenta influen idealizat, conform
rspunsurilor, este ntlnit n cadrul companiei uneori i destul de des ceea ce arat c subordonaii
primesc ajutor n schimbul eforturilor lor, privesc lucrurile i din perspective noi i diferit, atunci cnd
rezolv problemele i se implic atunci cnd apar probleme importante.

93
Mihaela Tnase

Graficul nr. 1. Rspunsuri LT Influena idealizat [II]

Conform tabelului nr. 4, cei mai muli respondeni au rspuns c afieaz comportamentele
descrise destul de des. 17 respondeni au descris c privesc lucrurile i din perspective noi i diferite,
iar 12 le ofer celorlali ajutor n schimbul eforturilor lor.
Cea de-a doua component are urmtoarele rspunsuri la cei 4 itemi.
Motivaie inspiraional msurat cu ajutorul a 4 itemi care surprind comportamnete
precum:
(1) Vorbesc cu optimism despre viitor.
(2) Ceilali sunt mndri pentru c lucreaz cu mine.
(3) Discut concret responsabilitile pe care le are fiecare membru a echipei mele n atingerea
obiectivelor.
(4) Atept ca lucrurile s mearg prost nainte de a aciona.

Tabelul nr. 5.
Frecvena de apariie a rspunsurilor privind Motivaia individualizat (MI)
Numr Frecvent sau
Niciodat Rareori Uneori Destul de des
item ntotdeauna
9 0 1 9 11 9
10 0 1 17 8 4
11 2 3 8 10 7
12 9 18 1 1 0

Tabelul nr. 5 arat c fiecare dintre respondeni este de acord c, n medie, comportamentul
de leadership este carismatic i de cele mai multe ori motivat inspiraional.
Dar n timp ce ali respondeni sunt de acord c, n medie, comportamentul de leadership, de
asemenea, este unul transformaional cele mai multe ori, respondentul numrul nou (S9) a fost de
prere c aceste comportamente au fost expuse doar de cteva ori.
Cu toate acestea, n medie global, toi respondenii au fost de prere c stilul de leadership n
organizaia Continental furnizeaz viziune i simul rspunderii, insufl mndrie precum i motivaie
inspiraional: transmite ateptri mari, folosete simboluri pentru a focaliza efortul, exprim

94
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

obiectivele importante ntr-un mod simplu. Acest lucru arat c stilul de leadership n aceast
organizaie este transformaional.

Graficul nr. 2. Rspunsuri LT Motivaie inspiraional [MI]

Dup cum se poate observa din graficul nr.2, cei mai muli respondeni au afirmat c destul
de des afieaz comportamente care motiveaz inspiraional.
Tabelul nr. 6.
Media mediilor II - MI
Componente LT Media mediilor
Influena idealizat 2.1
Motivaie inspiraional 2.3

Este evident din tabelul nr. 6 c fiecare respondent este de acord c, n medie, stilul de
leadership transformaional mbuntete eficiena, efortul suplimentar i satisfacia subordonailor de
cele mai multe ori.
Prin urmare, se poate concluziona c stilul de leadership transformaional vizeaz comu-
nicarea, ntr-un mod explicit i simplist, a viziunii, misiunii i obiectivelor organizaionale, stabilirea
unor standarde de performan ridicate, dar incitante, ncurajarea muncii i diminuarea rezistenei la
schimbare n rndul subordonailor.
Stimulare intelectual -s-a urmrit acest comportament prin urmtorii itemi:
(1) Vorbesc cu entuziasm despre ceea ce trebuie fcut.
(2) Simt c este important s am un ct mai dezvoltat sim al finalitii aciunilor mele.
(3) mi aloc timp pentru a oferi celor din jur instruire profesional i ndrumare atent.
(4) Comunic cu claritate ce recompense primete cel care i atinge obiectivele de performan.

Tabelul nr. 7.
Frecvena de apariie a rspunsurilor privind Stimularea intelectual (SI)
Numr Frecvent sau
Niciodat Rareori Uneori Destul de des
item ntotdeauna
13 0 1 6 16 7
14 0 1 3 13 13
15 0 1 12 9 7
16 1 7 6 12 4

95
Mihaela Tnase

Graficul nr. 3. Rspunsuri LT Stimulare intelectual [SI]

Aa cum se poate observa n graficul nr. 3 cei mai muli respondenii au rspuns ca uneori
afieaz comportamentele descrise destul de des, i anume: uneori i aloc timp pentru a oferi celor
din jur instruire profesional i ndrumare atent, precum i destul de des comunic cu claritate ce
recompense primete cel care i atinge obiectivele de performant.
Cea de-a patra component are urmtoarele rspunsuri la cei 4 itemi: Consideraie
individualizat evaluate cu afrmaii precum:
(1) Art c sunt un /o adept/ convins/ a(l) principiului: Dac ceva nu este stricat, nu-l
repara.
(2) Renun la interesul personal pentru binele grupului.
(3) i tratez pe ceilali ca indivizi, mai degrab dect doar ca pe membri ai unui grup.
(4) Cred cu trie c problemele trebuie s devin cu adevrat arztoare nainte de a fi nevoie
s m ocup de ele.

Tabelul nr. 8.
Frecvena de apariie a rspunsurilor privind Consideraia individualizat (CI)
Numr Frecvent sau
Niciodat Rareori Uneori Destul de des
item ntotdeauna
17 4 6 9 6 5
18 0 3 9 14 4
19 0 9 5 11 5
20 6 14 7 3 0

Tabelul nr.8. arat c fiecare dintre respondeni este de acord c, n medie, comportamentul
de leadership stimuleaz intelectual i de cele mai multe ori ofer consideraie individualizat.
Dar n timp ce ali respondeni sunt de acord c, n medie, comportamentul de leadership, de
asemenea, este unul transformaional de cele mai multe ori, respondentul numrul treizeci (S30) a fost
de prere c aceste comportamente au fost expuse doar de cteva ori.

96
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Graficul nr.4. Rspunsuri LT Consideraie individualizat [CI]

Conform graficului nr.4 se poate observa c cei mai muli respondeni au dat rspunsuri cu 3
ceea ce semnific faptul c acetia afieaz comportamentele descrise destul de des, rezultnd c n
cadrul organizaiei analizate predomin un stil de leadership transformaional.

Tabelul nr. 9.
Media mediilor SI CI
Componente LT Media mediilor
Stimulare intelectual 2.8
Consideraie individualizat 2.1

Este evident din tabelul nr. 9.c fiecare respondent este de acord c, n medie, stilul de
leadership transformaional mbuntete eficiena, efortul suplimentar i satisfacia subordonailor de
cele mai multe ori.
Prin urmare, se poate concluziona c stilul de leadership transformaional ncurajeaz
inteligena, raionalitatea, logica, inovarea i creativitatea n organizaie (Bass 1985; Lu 2013). Are n
vedere ncurajarea gndirii critice i sprijinirea inteniilor subordonailor de a gsi noi direcii de
abordare a problemelor.
Cu toate acestea, n medie global, toi respondenii au fost de prere c stilul de leadership n
organizaia Continental promoveaz inteligena, raiunea, rezolvarea atent a problemelor, precum i
consideraia individualizat ( acord personelor atenie, trateaz fiecare subordonat individual, sftuiete,
d lecii). Acest lucru arat c stilul de leadership n aceast organizaie este transformaional.
n Anexa 2 este reprezentat grafic variaia n funcie de ntrebare a celor cinci tipuri de
rspunsuri. Acest reprezentare este o parte esenial a analizei datelor cu rol important n nelegerea i
familializrea cu rezultatele obinute.

Concluzii

n primul rnd, din analiza datelor obinute n acest studiu putem afirma, conform Graficului
1, c cel mai mare numr de respondeni au declarat c se regsesc uneorii destul de desn
comportamentele transformaionale de leadership descrise n chestionar, avnd n vedere scala
rspunsurilor. Dac culoarea galben, este cea care predomin, urmat de cea verde, culoarea cea mai
puin prezent n figura anexat este cea albastra ceea ce denot c puini angajai ai companiei
Continental nu nsuesc comportamente de leadership transformaional.

97
Mihaela Tnase

Avnd n vedere c este o organizaie bazat pe cunoatere, putem preciza c cele mai
ntlnite componente ale leadershipului transformaional n organizaia analizat sunt stimularea
intelectual (cu cea mai mare medie a mediilor 2.5), urmat de consideraia indivualizat, ceea ce
confirm faptul c subordonaii sunt tratai individual iar sarcinile sunt pentru fiecare n parte.
Stilul de leadership transformaional contribuie la obinerea de rezultate dincolo de ateptri
i instig obiective corporative mai ridicate inspirate de un sentiment de importan asupra misiunii
echipei, prin stimularea angajailor s gndeasc inovativ i prin rezolvarea obiectivelor de grup.
Conform acestui concept subordonaii i liderii sunt transformaionali pentru a mbunti performana
la locul de munc i pentru a facilita organizarea care s conduc ntr-un final la succes.
Prin urmare, se poate concluziona c n organizaiile bazate pe cunoatere, stilul de leadership
transformaional este semnificativ. Un posibil motiv pentru aceasta este faptul c angajaii
organizaiilor bazate pe cunoatere sunt de obicei profesioniti calificai i cu experien.

Referine bibliografice

Avolio, B.J. i B.M. Bass. 2002 Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire (Form 5X).
Redwood City, CA: Mind Garden.
Avolio, B.J., B.M. Bass i D.I. Jung. 1999. Reexamining the components of transformational and
transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of
Occupational and Organizational Psychology 72, 4: 441-462.
Bass, B.M. 1990. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision.
Organizational Dynamics (Winter): 19-31.
Bass, B.M. i B.J. Avolio. 2000. MLQ Multifactor Leadership Questionnaire. Redwood City: Mind
Garden.
Bass, B.M. i R.E. Riggio. 2006. Transformational Leadership (2nd ed.). New Jersey, London:
Lawrence Erlbaum Associates
Bass, B.M. 1985. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bass, B. M. 1998. Transformational leadership: Industry, military, and educational impact. Mahwah,
NJ: Erlbaum.
Barling, J., T. Weber i K. Kelloway. 1996. Effects of transformational leadership training on
attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology 81(6).
Blake, R.R. i S.J. Mouton. 1964. The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing.
Barbuto, J.E. Jr. 2005 Motivation and transactional, charismatic, and transformational leadership: a
test of antecedents. Journal of Leadership and Organizational Studies 11, 1: 26-40.
Bogathy Z. 2004. Manual de psihologia muncii i organizational. Iasi: Polirom.
Burns, J.M. 1978. Leadership. New York: Harper & Row.
Davidhizar, R. i R. Shearer. 1997. Helping the client with chronic disability achieve high-level
wellness. ARN 22(3): 131-134.
Dee T. 2004. Teachers, Race, and Student Achievement in a Randomized Experiment. The Review
of Economics and Statistics 86(1): 195-210.
Denessen E., S. Peter i S. Nguni. 2006. Transformational and transactional leadership effects on
teachers' job satisfaction, organizational commitment, and organizational citizenship behavior in
primary schools: The Tanzanian case. School Effectiveness and School Improvement 17, 2:
145-177.
Emery, C. R. i K.J. Barker. 2007. The Effect of Transactional and Transformational Leadership
Styles on the Organizational Commitment and Job Satisfaction of Customer Contact personnel.
Journal of Organizational Culture, Communication and Conflict 11 (1): 77-90.
Fuller W. 1996. Introduction to statistical time series. (2nd edition). Oxford: Wiley.

98
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Gillespie, D. 2000. Early Soviet Cinema: Innovation, Ideology and Propaganda. London: Wallflower
Press.
Herman, R. 1999. Winnin the War for Talent. n The ASTD Trends Watch: The Forces That Shape
Workplace Performance and Improvement, American Society for Training and Development,
23-32. Alexandria, VA: American Society for Training and Development.
Hemsworth, D., J. Muterera i A. Baregheh. 2013. Examining Basss Transformational Leadership in
Public Sector Executives: A Psychometric Properties Review. Journal of Applied Business
Research 29, 3: 853-862.
Hu, H., Q. Gu i J. Chen. 2013. How and when does transformtional leadership affect organizational
creativity and innovation? Critical review and future directions. Nankai Business Review 4, 2:
147-166.
Institutul din Saratoga. 2007. Driving the Bottom Line: Improving retention. [Online][Accesat la data
de 15 martie 2014] www.pwc.com/nz/saratoga.
Lu, D.M. 2013. Leadership transformaional vs. leadership-ul tranzacional. Quaestus
Multidisciplinary Research Journal 3: 111-117.
Lam K., K. Chang i M.C. Lee. 2002. An empirical test of the variance gamma option pricing model.
Pacific Basin Finance Journal 10 (3): 267-285.
Liaw, Y.J., N.W. Chi i A. Chuang. 2010. Examining the mechanisms linking transformational
leadership, employee customer orientation, and service performance: The mediating roles of
perceived supervisor and coworker support. Journal of Business Psychology 25, 3: 477-492.
Lowe, P. 2002. Credit risk measurement and procyclicality. BIS Working Papers, no 116, Basel,
September.
Martin, C.A. i A.J. Bush. 2006. Psychological climate, empowerment, leadership style, and
customer-oriented selling: an analysis of the sales manager-salesperson dyad. Academy of
Marketing Science Journal 34, 3: 419-438.
McKenzie, J. 2001. Performance and Global Transference. The Drama Review 45:5-7.
Nica, P. i A. Iftimescu. 2008. Management. Concepte i aplicaii. Iai: Editura Sedcom Libris.
Nickols, F. 2008. Managerial Performance. [Online][Accesat la data de 16 decembrie 2009]
http://home.att.net/~essays/managerialperformance.pdf
Northouse, P.G. 2001. Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Philip, L. J. 2000. Transformational and Transactional Leadership: A MetaAnalytic test of their
Relative Validity. http://www.manconsult.org/articles/clm2.html, Accessed 15 October 2014.
Podsakoff, P.M., S.B. MacKenzie, R.H. Moorman i R. Fetter. 1990. Transformational leader
behaviors and their effect on followers trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship
behaviors. Leadership Quarterly 1, 12: 107-142.
Robbins, S.P., A. Odendaal i G. Roodt. 2009. Organisational behaviour: Global and Southern
African perspectives. Cape Town: Pearson.
Rubin, R.S., D.C. Munz i W.H. Bommer. 2005. Leading from within: the effects of emotion
recognition and personality on transformational leadership behavior. Academy of Management
Journal 48, 5: 845-858.
Schuh, S.C., X. Zhang i P. Tian. 2013. For the good or the bad? Interactive effects of
transformational leadership with moral and authoritarian leadership behaviors. Journal of
Business Ethics 116, 3: 629-640.
Shivers-Blackwell, S. 2006. The influence of perceptions of organizational structure and culture on
leadership role requirements: the moderating impact of locus of control and self-monitoring.
Journal of Leadership & Organizational Studies 12, 4: 27-49.
Thamrin, H.M. 2012. The influence of transformational leadership and organizational commitment on
job satisfaction and employee performance. International Journal of Innovation, Management
and Technology 3, 5: 566-572.

99
Mihaela Tnase

Tucker, Bruce i Robert F. Russell. 2004. The influence of the transformational leader. Journal of
Leadership & Organizational Studies 10(4): 103-112.
uurea, M. 2010. Leadership n organizaii. Sibiu: Editura Universitii "Lucian Blaga".
Vincent-Hper, S., C. Muser i M. Janneck. 2012. Transformational leadership, work engagement,
and occupational success. Career Development International 17, 7: 663-682.
Wan Omar, W.A. i F. Hussin. 2013. Transformational leadership style and job satisfaction
relationship: A study of structural equation modeling (SEM). International Journal of Academic
Research in Business and Social Sciences 3, 2: 346-365.
Wang, P. i JC Rode. 2010. Transformational leadership and follower creativity: The moderating
effects of identification with leader and organizational climate. Human Relations August
63(8):1105-1128.
Weber, Max. 1947. The Theory of Social and Economic Organization. Berkley, CA:U. California
Press.
Weihrich, H., M.V. Cannice i H. Koontz. 2008. Management (12th ed.). New Delhi: Graw Hill.
Xenikou, A. i M. Simosi. 2006. Organizational culture and transformational leadership as predictors
of business unit performance. Journal of Managerial Psychology 21, 6: 566-579.
Yldz M. i E. Ozcan. 2014. Organizational Climate as a moderator of the Relationship between
Transformational Leadership and Creativity. International Journal of Business and
Management II (1).
Yukl, G.A. 1998. An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic
leadership theories. Leadership Quarterly 10, 4: 285305.
Yu, H., K. Leithwood i D. Jantzi. 2002. The comparative effects of transformational leadership on
teachers commitment to change in Hong Kong and Canada. Journal of Educational
Administration 1(4): 368-384.

100
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

ANEXA NR.1.

Tabelul nr. 1.
Rspunsuri LT Influena idealiza [II]
R/A S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
R1 1 1 3 2 2 2 3 3 3 1 2 3 3 3 1
R2 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2
R3 1 1 2 3 2 0 2 1 2 2 0 1 3 2 2
R4 4 4 2 2 3 2 2 3 2 2 1 1 2 2 2
R5 0 0 1 0 1 0 0 2 2 1 0 1 0 2 0
R6 3 2 3 1 2 2 4 3 2 1 3 2 3 2 1
R7 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0
R8 4 4 2 3 3 3 3 4 2 3 3 4 4 2 3
II
R/A S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30
R1 0 1 4 2 2 2 3 3 3 4 1 3 3 2 2
R2 4 4 2 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3
R3 0 1 4 1 1 1 2 2 1 3 2 1 1 2 3
R4 2 1 2 1 1 1 2 2 3 4 4 3 3 2 2
R5 0 1 2 0 0 0 0 1 1 2 1 1 1 1 1
R6 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 4 2 2 2 2
R7 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 3
R8 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 2 3 3
AV 2.5 2.4 1.9 2.6 2.0 1.7 2.1 2.2 1.7 1.9 1.8 2.5 2.3 2.1 2.6
Nota: R [1,.10] - Rspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numrul de
respondeni
AV Media rspunsurilor;

Tabelul nr. 2.
Rspunsuri LT Motivaie inspiraional [MI]
MI R/A S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
R9 4 3 2 4 3 2 3 3 1 3 3 3 3 2 2
R10 3 4 2 4 2 2 3 2 1 3 2 3 2 2 2
R11 4 4 2 4 2 3 2 4 2 2 3 4 3 3 1
R12 0 0 1 1 1 1 2 1 1 0 0 1 0 1 0
R/A S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30
R9 4 4 3 2 2 2 4 4 4 4 4 2 2 3 3
R10 4 3 3 2 2 2 2 2 3 2 4 2 2 3 2
R11 3 4 3 3 3 3 2 2 3 0 4 0 1 2 1
R12 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 3
AV 2.8 2.6 2.2 2.7 2.0 1.9 2.2 2.2 1.6 1.9 2.7 2.0 1.8 2.2 1.8
Nota: R [1,.10] - Rspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numrul de
respondeni
AV Media rspunsurilor;

101
Mihaela Tnase

Tabelul nr. 3.
Rspunsuri LT Stimulare intelectual [SI]
R/S S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
R13 4 4 1 4 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3
R14 4 4 1 3 4 2 4 4 3 3 3 4 4 3 4
R15 4 4 1 2 2 2 2 4 2 2 3 4 3 2 4
R16 4 4 1 2 3 3 2 4 1 1 3 3 3 2 2
SI
R/S S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30
R13 4 4 3 3 3 3 2 2 4 2 4 3 3 3 3
R14 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 2 3 2
R15 4 3 3 3 3 3 3 3 2 0 4 2 2 2 2
R16 3 1 3 3 3 3 3 3 2 0 4 1 1 2 1
AV 3.9 3.5 2.0 3.2 3.0 2.7 2.6 3.3 2.5 1.7 3.5 2.8 2.7 2.5 2.6
Nota: R [1,.10] - Rspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numrul de
respondeni
AV Media rspunsurilor;

Tabelul nr. 4.
Rspunsuri LT Consideraie individualizat [CI]
R/S S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
R17 3 3 2 2 1 3 1 2 1 0 0 4 3 2 2
R18 3 3 1 3 2 2 3 3 3 3 3 4 2 2 3
R19 4 4 3 2 1 1 1 3 2 3 1 3 3 2 2
R20 2 0 1 2 1 1 1 2 3 0 1 3 2 1 0
CI R/S S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30
R17 0 4 4 3 2 2 1 1 3 4 4 2 2 1 0
R18 4 2 1 3 3 3 3 3 4 2 4 2 2 2 1
R19 4 1 1 3 3 3 1 3 4 1 4 3 3 1 2
R20 0 3 2 1 1 1 0 0 1 1 2 1 1 2 1
AV 2.5 2.5 1.9 2.4 1.8 1.8 1.4 2.1 2.4 1.8 2.4 2.5 2.0 1.7 1.4
Nota: R [1,.10] - Rspunsurile la itemii din chestionar; Si [1,.30] Numrul de
respondeni
AV Media rspunsurilor;

102
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

ANEXA NR. 2.

103
Mihaela Tnase

ANEXA NR. 3.

Studii privind leadershipul transformaional efectuate n organizaii multinaionale

NOT: A1 = Athena Xenikou, Maria Simosi (2006), A2 = Yuann-Jun Liaw et al.


(2011)
A3 = K. S. Groves i M. A. LaRocca (2011), A4 = Russell P. Guay (2013)
Nr. crt. Elemente de analiz Caracteristici
1. Concepte avute n vedere n A1: LT i cultura organizaional, precum i influena
cadrul analizei acestora asupra performanei.
A2: LT i orientarea spre client a angajailor prin dou
mecanisme: sprijinul supraveghetorilor i suportul colegilor,
Performana n munc.
A3: LT, Valori personale, Leadership social responsabil,
Performana leadershipului
A4: LT, Potrivire persoane-organizaie, Potrivire nevoi-
provizii, Potrivire cerine-abiliti, Eficacitatea liderului.
2. - Eantionul A1: Un numr de 32 companii din Grecia au fost selectate. La
- Numr de organizaii acest studiu au participat 300 angajai din domeniul serviciilor
- Domeniul n care i financiar bancare. Mai mult de jumatate erau salariai, 38%
desfoar activitatea manageri de mijloc i restul manageri superiori.
organizaiile incluse n A2: 55 organizaii din Taiwan au fost selectate. Chestionarele
eantion au fost completate de 212 angajai i clieni ai organizaiilor
- Numrul de respondeni; din domeniul serviciilor. Organizaiile de servicii incluse sunt
clasificarea respondenilor diverse: magazine cu electronice, companii de asigurri,
sucursale bancare, restaurante i coafoare.
A3: Eantionul a fost format din 110 manageri i 472
subordonai din 110 organizaii participante la acest studiu.
Industriile din care au fost selectai sunt: industria
aerospaial, servicii guvernamentale, servicii de consultan
i din educaie.
A4: Au fost selectate 10 organizaii: trei de asisten social,
trei organizaii guvernamentale i patru ce vizeaz profitul
(comerciale). La ancheta au participat 215 lideri iar dup
dou sptamni au fost invitai s participe subordonaii i
supervizorii acestora. 1284 de rspunsuri au fost valide.
3. Ipotezele cercetrii A1: H1: Este de ateptat ca o cultur umanist s fie asociat
pozitiv cu performana unei afaceri. H2: Este de ateptat ca o
cultur orientat spre realizri s fie asociat pozitiv cu
performana unei afaceri. H3: O cultur n care orientarea se
adapteaz este pozitiv asociat cu performana unei afaceri
dat fiind faptul c mediul concurenial este dinamic. H4: Este
de ateptat ca LT s fie pozitiv relationat cu realizrile i
orientrile umaniste adaptate cultural. H5: Este de ateptat ca
LT s aib efect indirect asupra performanei prin realizrile
i orientrile umaniste adaptate cultural.
A2: H1: Leadershipul transformaional este pozitiv corelat cu
orientarea angajailor spre client. H2: Suportul supervizorului
mediaz relaia dintre leadershipul transformaional i

104
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Nr. crt. Elemente de analiz Caracteristici


orientarea angajailor spre client. H3: Sprijinul colegilor
angajai mediaz relaia dintre leadershipul transformaional
i orientarea angajailor spre client. H4: Orientarea angajailor
spre client este asociat pozitiv cu performana serviciului
prestat de acetia.
A3: H1a: Deschiderea spre schimbare a valorilor liderului va
fi corelat pozitiv cu LT. H1b: Valorile tradiionale ale
liderului vor fi corelate negativ cu LT. H2a: Valorile
transcendente ale liderilor vor fi corelate pozitiv cu LT. H2b:
Valorile de auto-imbuntire ale liderilor vor fi corelate
negativ cu LT. H3: LT va fi pozitiv corelat cu convingerile
subordonailor n ceea ce privete CSR, din eng. (Corporate
Social Responsibility) H4: Convingerile subordonailor cu
privire la CSR vor media parial relaia dintre LT i efortul
suplimentar al subordonailor. H5: Efortul suplimentar al
subordonailor este corelat pozitiv cu eficiena leadershipului
A4: H1a. Liderii potrivii pentru persoane-organizaie vor fi
legai n mod pozitiv de percepiile subordonailor privind
comportamentul liderului transformaional. H1b. Liderii
potrivii pentru nevoi- provizii vor fi legai n mod pozitiv de
percepiile subordonatilor privind comportamentele liderilor
transformaional. H1c. Liderii potrivii pentru cerinte-abiliti
sunt legai n mod pozitiv de percepiile subordonatilor
privind comportamentele liderului transformaional. H2.
Percepiile subordonailor privind leadershipul transfor-
maional vor fi pozitiv legate de percepiile supervizorilor
asupra eficacitii liderului. H3. Evalurile celor care
urmresc leadershipul transformaional vor media relaia
dntre potrivirea liderului i percepiile supervizorilor asupra
eficacitii liderilor.
4. Metode utilizate A1: Pentru a msura LT s-a utilizat MLQ. Orientrile
culturale orientate spre oameni i spre realizari au fost
msurate cu Inventarul Culturii Organizaionale (OCI; Cooke
si Lafferty, 1989). Orientrile adaptate cultural au fost
msurate utiliznd subscala denumitadaptabilitate
Denison si Mishras (1995). Performana este msurat prin
indicatori financiari: numrul de asigurri vndute, numrul i
dimensiunea conturilor de economii, emiterea de mprumuturi
i carduri de credit.
A2: LT a fost msurat cu ajutorul a 20 itemi ai MLQ.
Sprijinul supraveghetorilor perceput a fost msurat cu scala
cu patru elemente- Rhoades si al.s (2001). Suportul colegilor
a fost msurat cu scala cu trei elemente- Susskind et al.s
(2003). Orientarea spre client a fost msurat utiliznd o scala
din cinci elemente a lui Susskind si al. (2003). S-a msurat
performana serviciului prestat de angajat folosind apte
elemente din scala dezvoltat de Liao i Chuang (2004).
A3: Valorile personale ale liderului au fost msurate cu

105
Mihaela Tnase

Nr. crt. Elemente de analiz Caracteristici


ajutorul instrumentului valorilor umane Stern et al. (1998)
versiune prescurtat. LT msurat prin MLQ Forma 5X
(Bass & Avolio, 2000). Convingerile/prerile subordonailor
privind CSR msurate cu Scala lui PRESOR cu 13-itemi,
Singhapakdi et al.(1996). Efortul suplimentar al subordo-
nailor: evaluat prin Scala Efortului Suplimentar, modificat
de Bass (2008) care este parte din MLQ iniial. Eficacitatea
leadershipului: evaluat utiliznd 4 itemi din MLQ, care se
ocup de perfor-mana liderului.
A4: LT a fost msurat prin 20 de itemi ai MLQ-5X (Bass i
Avolio, 1997). Liderii potrivii ca persoane-organizaie
identificai cu trei itemi din Scala Potrivirii P-O, Cable si
DeRue (2002). Liderii potrivii pentru nevoi- provizii
identificai cu trei itemi din Scala P-J Nevoi-provizii, Cable i
DeRue (2002). Liderii potrivii pentru cerine-abiliti
identificai cu trei itemi din Scala P-J Cerine-Abiliti, Cable
i DeRue (2002). Eficacitatea liderului a fost msurat prin
cinci itemi ce au fost dezvoltai de ctre Judge i Bono (2000)
i completai de supervizorii liderului.
5. Rezultate ale cercetrii A1: Ipoteze validate: H2. Ipoteze nevalidate: H1, H3 Ipoteze
validate parial: H4, H5.
A2: Ipoteze validate: H1, H2. Ipoteze nevalidate: H3, H4.
A3: Ipoteze validate: H1a, H1b, H2a, H3, H4, H5. Ipoteze
nevalidate: H2b.
A4: Ipoteze validate: H1c, H2, H3 Ipoteze nevalidate: H1a,
H1b,
6. Implicaii ale cercetrii A1: La nivel practic constatrile sugereaz c relaiilor
sociale constructive i pozitive la locul de munc trebuie s
fie nsoite de stabilirea obiectivelor i realizarea sarcinilor
pentru o performan organizaional ridicat.
A2: Rezultatele cercetrii arat c (1) LT poate spori
orientarea spre client a angajailor, precum i (2) sprijinul
supervizorilor servete ca mediator dominant pentru relaia
dintre LT i orientare ctre client a angajailor.
A3: Rezultatele ofer mai multe implicaii utile pentru
organizaii. n primul rnd, organizaiile ar trebui s efectueze
mai des o evaluare formal a valorilor personale ale liderilor
i s dezvolte un mecanism de feedback pentru ca managerii
s contientizeze contribuia acestora ctre un leadership
eficient. De asemenea, rezultatele sugereaz c ncercarea
organizaiilor de a spori implicarea angajailor n iniiativele
CSR ar trebui s ajute la conceperea i dezvoltarea strategiilor
din organizaie.
A4: n primul rnd, se pare c organizaiile ar trebuie s ia n
considerare potrivirea pentru cerine-abiliti atunci cnd vine
vorba de liderii transformaionali. O alt implicaie. impor-
tant pentru manageri i organizaii: evaluarea supervizorilor
este puternic corelat cu percepia subordonailor cu privire la

106
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Nr. crt. Elemente de analiz Caracteristici


leadershipul transformaional.
7. Limite ale cercetrii A1: O limitare a cercetrii este dat de direcia cauzal a
relaiei dintre predictori, ct i stabiliarea parial a unui
criteriu prin controlarea efectului perfomanelor anterioare
asupra percepiilor culturii organizaionale i leadershipului.
A2: Cercettorii identific mai multe limite: aceleai metode
au fost utilizate pentru a chestiona angajaii ct i supervizorii,
percepiile putnd fi diferite i avnd efect asupra relaiilor
dintre variabile (Podsakoff i colab. 2003). Relaia de
cauzalitate dintre variabile este dificil de msurat ntruct
studiul este realizat ntr-un domeniu n care factorii externi
sunt greu de controlat. Rezultatele generate nu pot fi extra-
polate iar relaia de cauzalitate dintre variabile ce a rezultat n
urma studiului nu reprezint baza solid i valid din punct de
vedere statistic pentru alt cercetare (Rosopa i Stone-Romero,
2008).
A3: Datele i concluziile prezentate n cercetare nu au putut
s susin concluziile cauzale cu privire la valorile i compor-
tamentul liderului, credinele angajailor, precum si rezultatele
de performan ale liderului. O alt limitare este legat de
faptul ca liderii ar fi putut selecta doar acele rapoarte directe
care ofereau rspuns pozitiv la evaluri ale comportamentului
de leadership i performan.
A4: Liderii potrivii pentru cerine-abiliti sunt legai n mod
pozitiv de percepiile subordonailor privind comportamentele
liderului transformaional; este nevoie de cercetri longitu-
dinale sau experimentale pentru a reproduce aceste constatri.
Dei s-au folosit date din zece organizaii numrul liderilor
din fiecare organizaie a fost relativ mic. n cele din urm,
semnificaia statistic a relaiei directe dintre potrivire privind
cerinte-abiliti i leadership transformaional nu a fost la fel
de puternic pe ct se spera, totui, aceste constatri se adaug
la puzzle-ul ce analizeaz de ce unii oameni se angajeaz n
comportamente de leadership transformaional i, ca atare, ne
pune un pas mai aproape de ntelegerea pe deplin.
SURSA,.prelucrat dup:
1. Xenikou A. , Simosi M., (2006), "Organizational culture and transformational leadership
as predictors of business unit performance", Journal of Managerial Psychology, Vol. 21 Iss:
6, pp. 566-579.
2. Chuang A. , Judgeb T. & Liawc Y., (2011), Transformational leadership and customer
service: A moderated mediation model of negative affectivity and emotion regulation,
European Journal of Work and Organizational Psychology, Volume 21, (1).
3. Groves K.S. & LaRocca M., (2011), An Empirical Study of Leader Ethical Values,
Transformational and Transactional Leadership, and Follower Attitudes Toward Corporate
Social Responsibility, Journal of Business Ethics 103 (4):511-528.
4. Russell P. Guay, (2013) "The relationship between leader fit and transformational
leadership", Journal of Managerial Psychology, Vol. 28 Iss: 1, pp. 55-73.

107
Mihaela Tnase

108
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Managementul dinamic al resurselor energetice regenerabile


n condiii de incertitudine i risc

Ion Antonescu

1. Introducere

1.1. Consideraii privind energia

Energia (din latin energia i greaca veche (energeia) activitate, din energos,
activ, din en n + ergon, lucru) este o proprietate a obiectelor, transferabil ntre ele prin interaciuni
fundamentale, care poate fi transformat n diferite forme, dar nu poate fi creat sau distrus.
Omul utilizeaz dou tipuri de energie: energia intrametabolic, care provine din alimente i
i asigur funcionarea organismului, i energia extrametabolic, care permite desfurarea lucrului n
majoritatea sectoarelor de activitate uman: transport, alimentare cu ap, agricultur, industrie,
construcii, comer, etc. i are un impact semnificativ asupra diverselor probleme sociale cum ar fi:
protecia mediului, sntatea, securitatea naional, srcia, educaia i nivelul de trai.
Resursele globale de combustibili clasici sunt n curs de epuizare i au o distribuie neuniform.
Primul semnal al acestei probleme a fost creterea preului petrolului odat cu criza petrolier
din 1973.
Conform teoriei vrfului de producie emis de Marion King Hubbert nc din 1956, vrful
de extracie de iei a fost atins n principalele state productoare, urmnd ca n viitoarele decenii s se
produc declinul i epuizarea acestor resurse.
Romnia i-a atins vrful de producie n anul 1976 (Zittel, Zerhusen i Zerta 2013, 24) (vezi
Figura 1).
i celelalte surse clasice de energie: crbuni, gaze naturale, combustibili nucleari i vor
atinge n urmtoarele decenii vrfurile de producie aa cum arat Energy Watch Group.
Aceast tendin vine n contradicie cu sporirea consumului energetic datorat creterii
populaiei pe plan mondial.
n contextul actual exist patru direcii care ar trebui urmate pentru economisirea resurselor
de combustibili clasici i reducerea polurii i efectului de ser:
Dezvoltarea unor sisteme energetice cu randamente mai ridicate, care s conduc la o
reducere a consumului de combustibili clasici i la scderea polurii;
Gsirea unor noi carburani pentru sistemele energetice clasice;
nlocuirea parial sau total a sistemelor energetice clasice cu sisteme care folosesc surse
de energie regenerabil;
Conservarea energiei.

Aceast lucrare a fost realizat n cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare


n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc
postdoc), cofinanat de Uniunea European i Guvernul Romniei din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

109
Ion Antonescu

Figura nr. 1. Vrfurile produciei de perol n principalele state productoare


(Zittel, Zerhusen i Zerta 2013, 26).

Se observ c cele patru direcii nu sunt neaprat divergente, fiind posibile i combinaii ale
acestora, conducnd la dezvoltarea unor sisteme energetice neconvenionale.

1.2. Consideraii privind managementul surselor de energie regenerabil

Managementul reprezint activitatea de organizare i coordonare a activitilor de afaceri n


vederea atingerii obiectivelor stabilite. El cuprinde ansamblul conceptelor, metodelor i mijloacelor de
rezolvare a sarcinilor cu care se confrunt activitatea de conducere din orice domeniu.
Prin intermediul managementului liderul acioneaz asupra obiectului condus (individ, grup,
colectivitate) n vederea atingerii obiectivelor propuse cu un consum minim de resurse. n conformitate
cu Peter Drucker (Drucker 1954, 5), ntre sarcinile de baz ale managementului sunt incluse att
marketingul ct i inovarea.
Managementul ecologic (Luca i Bacali 2003, 14) este un proces integrator responsabil
pentru identificarea anticiparea i satisfacerea cerinelor consumatorilor i ale societii ntr-o manier
profitabil pentru o societate dar i sustenabil (protectiv) pentru mediu.
Managementul are mai multe niveluri dintre care amintim:
Managementul de vrf este cel care stabilete politica unei organizaii, formulnd scopuri,
obiective i strategii, i proiecteaz o viziune comun asupra viitorului acesteia. Managementul de vrf
ia decizii care i afecteaz pe toi membrii organizaiei, i este n ntregime responsabil pentru succesul
sau eecul ntreprinderii.

110
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Managementul operaional se ocup cu administrarea, supravegherea, proiectarea i controlul


procesului de producie i reproiectarea operaiunilor de afaceri n producerea de bunuri sau servicii.
Acesta implic responsabilitatea asigurrii faptului c operaiunile de afaceri sunt eficiente
din punctul de vedere al utilizrii resurselor i n ceea ce privete ndeplinirea cerinelor clienilor.
Managementul operaional se refer la gestionarea procesului care convertete intrrile (sub form de
materii prime, for de munc, precum i energie) n ieiri (sub form de bunuri sau servicii).
Relaia dintre managementul operaional i managementul de vrf n contextul unei afaceri
poate fi comparat cu relaia dintre ofierii de front i ofierii de stat major n tiinele militare.
Ofierii de stat major adopt strategia i o revizuiesc de-a lungul timpului, n timp ce ofierii
de front iau decizii tactice n sprijinul realizrii obiectivelor strategice. n afaceri, ca i n domeniul
militar, limitele dintre aceste niveluri nu sunt ntotdeauna distincte. Informaii de natur tactic
determin modificarea dinamic a strategiei i, deseori, managerii i schimb rolurile n timp.
Managementul proiectelor (Nokes 2007, 16) este procesul de planificare, organizare,
motivare i control al resurselor, stabilind proceduri i protocoale pentru atingerea obiectivelor
specifice n problemele tiinifice sau economice. Un proiect este o activitate temporar conceput
pentru a realiza un produs, serviciu sau rezultat unic, cu un nceput i un sfrit definit (de obicei
constrns de timp i, de multe ori, de finanare sau livrare) ntreprins pentru a ndeplini scopuri i
obiective unice pentru a aduce schimbri benefice sau valoare adugat.
Managementul proceselor de afaceri este un domeniu n cadrul managementului operaional
care se concentreaz pe mbuntirea performanelor corporative prin gestionarea i optimizarea
proceselor de afaceri ale unei companii (Panagacos 2012, 17). Prin urmare, poate fi descris ca un
"proces de optimizare a proceselor". Se susine c acesta permite organismelor de management s fie
mai eficiente i mai capabile de schimbare dect printr-o abordare de management ierarhic tradiional,
focalizat funcional.
Managementul dinamic al proceselor de afaceri este o soluie care permite ntreprinderilor
s reacioneze la cerinele operaionale n continu schimbare (att din interior ct i din exterior),
precum i pentru a satisface nevoile individuale ale clienilor n timp util. El poate s ofere rspunsuri
aproape instantanee n cazul unor situaii critice, n concordan cu adaptarea n timp real a proceselor
executate de ctre proprietarii direci avnd acces la bazele de cunotine ale ntreprinderilor lor.
Managementul dinamic este o aplicaie bazat pe procese, fiind o extensie a managementului
tradiional (static) adaptat la cerinele societii bazate pe cuoatere, n concordan cu urmtoarele trei
reguli:
Execuia proceselor trebuie s garanteze o flexibilitate evolutiv;
Procesele sunt considerate finalizate abia dup ce au fost documentate;
Are un caracter cuprinztor i asigur continuitatea.
Managementul dinamic este aplicabil att n managementul operaional ct i n cel al
proiectelor deoarece schimbarea poate s apar n ambele.
Managementul energetic sau managementul energiei poate avea semnificaii diferite. Din
punct de vedere economic, cea mai general definiie a managementului energetic este aceea de
utilizare judicioas i eficient a energiei pentru a maximiza profiturile (sau pentru a minimiza
costurile) i de a spori competitvitatea unei firme.
Aceast definiie destul de larg acoper majoritatea activitilor unei firme, pornind de la
proiectarea echipamentelor i terminnd cu livrarea produsului.
Energia este una din resursele de baz ale unei societi (Committee Members for TEM
Handbook Preparation 2005, 2) i va trebui gestionat i controlat ntr-un mod sistematic, n armonie
cu managementul altor resurse.
Managementul energiei gestioneaz toate tipurile de energie utilizate ntr-o societate, prin
realizarea unui program optim de achiziie, generare i consum a diferitelor tipuri de energie, bazat pe
programul general de management al companiei pe termen scurt i lung, cu atenia cuvenit acordat
costurilor, disponibilitii, factorilor economici i aa mai departe.

111
Ion Antonescu

Exist patru principii ale managementului energiei (Turner and Doty 2007, 21), dei acestea
nu sunt ntotdeauna valabile:
Primul dintre aceste principii este acela de a controla costurile funciilor sau serviciilor
energetice furnizate i nu unitatea de energie implicat.
Un al doilea principiu de management energetic este de a controla funciile energetice
drept costuri de produs i nu ca pri ale costurilor generale de fabricaie sau de regie.
Al treilea principiu este de a controla i de a msura numai principalele funcii energetice,
acele aproximativ 20% care alctuiesc 80% din costul total.
Al patrulea principiu este de a axa efortul principal al unui program de management al
energiei n instalarea de controale i obinerea de rezultate.
Managementul energiei poate avea, de asemenea, multe oportuniti din punctul de vedere al
gestionrii deeurilor.
Este necesar o privire global asupra unui sistem din punctul de vedere al managementului
energiei pentru asigurarea optimizrii activitii acestuia.
Standardul internaional ISO 50001 (International Standard Organisation 2011, 8) ofer
organizaiilor din sectorul public i privat strategii de management pentru a le permite s-i creasc
eficiena energetic, s-i reduc costurile i s-i mbunteasc performanele energetice.
n prezent, multe firme au adoptat strategii de management al calitii, inclusiv n domeniul
energetic, pentru mbuntirea funcionrii lor.
Managementul calitii asigur c o organizaie, produs sau serviciu are consecven i are
patru componente principale: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea calitii i
mbuntirea calitii (Kenneth 2005, 12).
Managementul calitii este axat nu numai pe produse i servicii de calitate, dar i pe
mijloacele necesare pentru a le realiza. Prin urmare, managementul calitii joac rolul de asigurare i
control al calitii att al proceselor ct i al produselor pentru a obine o calitate mai consistent.
Managementul calitii este reglementat pe plan internaional de familia de standarde ISO
9000 (International Standard Organisation 2005, 9) care a fost dezvoltat pentru a ajuta organizaiile,
de toate tipurile i dimensiunile, s implementeze i s opereze sisteme eficiente de management al
calitii, Aceast familie conine urmtoarele standarde:
Standardul ISO 9000 care descrie fundamentele sistemelor de management al calitii i
specific terminologia pentru sistemele de management al calitii;
Standardul ISO 9001 care specific cerinele pentru un sistem de management al calitii
acolo unde o organizaie trebuie s-i demonstreze capacitatea de a furniza produse care ndeplinesc
cerinele de reglementare aplicabile ale clienilor i are scopul de a spori satisfacia clientului;
Standardul ISO 9004 care prevede linii directoare care iau n considerare att eficacitatea
ct i eficiena unui sistem de management al calitii. Scopul acestui standard este mbuntirea
performanelor unei organizaii i a creterii satisfaciei clienilor i a altor pri interesate;
Standardul ISO 19011 care ofer orientri privind auditarea sistemelor de management al
calitii i al mediului.
mpreun, acestea formeaz un set coerent de standarde cu privire la sistemele de
management al calitii care s faciliteze nelegerea mutual n comerul naional i internaional.
Orice abordare din punctul de vedere al managementului calitii trebuie s includ o
component de gestionare a energiei pentru a reduce costurile.
Obiectivul principal al managementului energiei (Capehart, Turner i Kennedy 2005,1) este
de a maximiza profiturile sau de a minimiza costurile implicate de energie. Printre obiectivele
specifice ale gestionrii energiei menionm:
1. mbuntirea eficienei energetice i reducerea consumului de energie, reducnd astfel
costurile;
2. Cultivarea unei bune comunicri cu privire la problemele legate de energie;

112
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

3. Dezvoltarea i meninerea unor strategii eficiente de monitorizare, raportare i de


management pentru un consum inteligent de energie;
4. Gsirea unor modaliti noi i mai bune pentru a crete veniturile provenite din investiiile
n cercetare i dezvoltare n domeniul energiei;
5. Dezvoltarea interesului i dedicaiei tuturor angajailor pentru programul de management
al energiei;
6. Scderea impactului reducerilor sau ntreruperilor n aprovizionarea cu energie.
Dei conservarea energiei reprezint, desigur, o parte important a managementului
energetic, aceasta nu este singurul considerent.
Planificarea reducerilor de urgen ale consumului, a echilibrrii vrfurilor de sarcin sau a
mbuntirii factorului de putere nu sunt, cu siguran conservative. Concentrarea exclusiv asupra
conservrii s-ar opune unora dintre cele mai importante activiti, care de multe ori genereaz cele mai
mari economii.
Reducerea consumului de energie poate ajuta la minimizarea unor probleme, dintre care
amintim:
Limitarea emisiilor de bioxid de carbon cu efect asupra schimbrilor climatice globale;
Reducerea emisiilor poluante n atmosfer i a ploilor acide;
Limitarea distrugerii stratului de ozon;
mbuntirea competitivitii;
Sporirea securitii naionale.
n prezent organizaiile i firmele de toate tipurile sunt tot mai preocupate de atingerea i
demonstrarea unor performane legate de protecia mediului prin controlul impactului activitilor,
produselor i serviciilor lor asupra mediului, n conformitate cu politicile lor de mediu i cu obiectivele
acestora.
Ele fac acest lucru n contextul unei legislaii din ce n ce mai restrictive, dezvoltarea unor
politici economice i a altor msuri care promoveaz protecia mediului, precum i creterea
preocuprilor exprimate de prile interesate cu privire la problemele de mediu i dezvoltarea durabil.
Realizarea unor standarde internaionale care s acopere problematica managementului
mediului ofer organizaiilor elementele unui sistem eficient de management al mediului care s poat
fi integrat cu alte cerine de management ale organizaiilor pentru a contribui la realizarea obiectivelor
lor de mediu i economice, nefiind destinate pentru a crea bariere comerciale netarifare sau pentru a
crete sau modifica obligaiile legale ale unei organizaii.
Standardul internaional ISO 14001 (International Standard Organisation 2004, 10) specific
cerinele pentru ca un sistem de management al mediului s permit unei organizaii s dezvolte i s
implementeze o politic i obiective care s ia n consideraie cerinele legale i informaiile despre
aspecte semnificative legate de mediu.
Acesta este destinat s poat fi aplicat de ctre organizaii de toate tipurile i mrimile si
pentru a se adapta diverselor condiii de natur geografic, cultural i social. Succesul sistemului
depinde de angajamentul la toate nivelurile i funciile unei organizaii i n special la managementul
de vrf.
Un sistem de acest gen permite unei organizaii s-i dezvolte o politic de mediu, s
stabileasc obiectivele i procesele pentru a realiza angajamentele politice, s ia msurile necesare
pentru a mbunti performanele i s demonstreze conformitatea sistemului cu cerinele acestui
standard internaional.
Obiectivul general al acestui standard este de a sprijini protecia mediului i prevenirea
polurii n concordan cu necesitile socio-economice.
Trebuie remarcat faptul c multe dintre cerine pot fi abordate simultan sau revizuite n orice
moment.

113
Ion Antonescu

Utilizarea surselor de energie regenerabil permite asigurarea cerinelor acestui standard,


conducnd la noiunea de management al surselor de energie regenerabil.
Un nou curent n activitatea de cercetare i dezvoltare care ine cont de impactul produselor
asupra mediului nconjurtor pe toat durata ciclului lor de via este ecodesign-ul.
Acesta poate fi benefic din punctul de vedere al managementului surselor de energie
regenerabile i presupune sarcini de proiectare i producie cum ar fi:
utilizarea de metode tehnologice cu un consum redus de energie, cu mai puine deeuri
poluante i cu un nivel redus de zgomot;
dezvoltarea de produse reciclabile sau biodegradabile, care nu duneaz mediului ncon-
jurtor cnd sunt transportate, stocate, utilizate, reparate sau aruncate drept deeuri;
utilizarea pentru fabricaie de materiale reciclabile;
dezvoltarea de echipamente care s utilizeze surse regenerabile de energie.
Ecodesign-ul este legat de conceptul mai larg de dezvoltare durabil.
Dezvoltarea durabil poate fi definit ca un set de moduri de via, producie i consum care
satisfac necesitile prezentului fr s compromit capacitatea generaiilor viitoare de a-i asigura
nevoile proprii.
ISO 14001 face legtura ntre managementul proceselor unei organizaii i impactul asupra
mediului dar nu include procesele de management al design-ului. ISO 9001 se refer la procesul de
management al design-ului, dar nu acoper n mod explicit impactul asupra mediului.
Normele ISO / TR 14062 i IEC 62430 asist ncorporarea evalurii aspectelor de mediu i
impactul n procesul de proiectare i dezvoltare, dar nu explic complet activitile implicate ntr-un
cadru de management de mediu i de afaceri, cum ar fi cele descrise n ISO 14001.
Integrarea aspectelor de mediu n proiectarea i dezvoltarea de noi produse, cu scopul de a
reduce efectele negative asupra mediului de-a lungul ciclului de via a unui produs este reglementat
de standardul internaional ISO 14006 (International Standard Organisation 2011, 11) care face o
legtur ntre standardele menionate anterior (vezi Figura 2).

Figura nr. 2. Conexiunile ntre standardele de managementul calitii,


managementul mediului i ecodesign.

114
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Un proces de ecodesign ar trebui s fie bazat pe conceptul de ciclu de via, concept care
necesit luarea n considerare n timpul procesului de proiectare i dezvoltare a aspectelor
semnificative de mediu de-a lungul tuturor etapelor ciclului de via ale unui produs. Integrarea
ecodesignului n dezvoltarea de noi produse ofer avantaje, cum ar fi:
1. Beneficii economice, de exemplu prin creterea competitivitii, reducerea costurilor i
atragerea de finanare i investiii;
2. Conformitate cu legislaia de mediu;
3. Promovarea inovrii i a creativitii, precum i identificarea de noi modele de afaceri;
4. Reducerea rspunderii prin reducerea impactului asupra mediului i mbuntirea
cunotinelor despre produs;
5. mbuntirea imaginii publice;
6. Consolidarea motivrii angajailor.
Pentru a avea succes i a realiza aceste beneficii, proiectarea ecologic trebuie s fie integrat
n planificarea strategic i gestionarea operaional a organizaiei.

1.3. Aspecte privind luarea deciziilor n managementul energetic n condiii de risc i


incertitudine

Teoria deciziilor (Hansson 2005, 7) este teoria cu privire la luarea deciziilor.


Aproape tot ceea ce o fiin uman face implic decizii. Prin urmare, a teoretiza despre
decizii este aproape la fel ca a teoretiza despre om. Cu toate acestea, teoria deciziei nu este la fel de
atotcuprinztoare, ea concentrndu-se doar asupra unor aspecte ale activitii umane.
n special, ea se concentreaz pe modul n care ne folosim libertatea.
n situaiile tratate de teoria deciziilor, exist opiuni ntre care se poate alege, mai ales ntr-un
mod nealeator. Alegerile noastre, n aceste situaii, sunt activiti i au un scop.
Prin urmare, teoria deciziei se refer la un comportament direcionat de un scop n prezena
unor opiuni.
Exist dou tipuri de teorii ale deciziilor (Dillon 1998, 4):
O teorie a deciziilor normativ, care se ocup de modul n care ar trebui s fie luate
deciziile;
O teorie a deciziilor descriptiv, care studiaz modul n care deciziile sunt de fapt
realizate.
Recent, a fost introdus i o teorie prescriptiv a deciziei care poate i trebuie s fie utilizat
de factorii de decizie n concordan att cu situaia specific, precum i cu nevoile acestora.
Modelele prescriptive se bazeaz att pe fundamentele teoretice solide ale teoriei normative
ct i pe observaiile teoriei descriptive.
Un mod simplu de a distinge ntre aceste moduri de luare a deciziilor este:
Modul descriptiv: Ceea ce oamenii fac sau au fcut de fapt;
Modul prescriptiv: Ceea ce oamenii ar trebui s fac i pot face;
Modul normativ: Ce ar trebui s fac oamenii (n teorie).
Paii pe care ii urmeaz un proces de decizie sunt prezentai n Figura 3.
Tehnicile decizionale se pot grupa n trei categorii funcie de tipul situaiilor decizionale pe
care le implic (Nicolescu i Verboncu 1999, 15):
Tehnici decizionale n condiii de certitudine: metoda ELECTRE (Roy 1968, 18); metoda
utilitii globale; metoda aditiv; algoritmul Deutch-Martin; tabelul decizional; simularea decizional.
Tehnici decizionale n condiii de incertitudine: metoda optimist; metoda pesimist (A.
Wald); metoda optimalitii (C. Hurwicz); metoda proporionalitii (Bayes-Laplace); metoda
minimizrii regretelor (L. Savage).

115
Ion Antonescu

Tehnici decizionale n condiii de risc: metoda arborelui decizional; metoda speranei


matematice.

Figura nr. 3. Etapele unui proces de decizie.

Managementul riscului este procesul de identificare, analiz i comunicare a riscurilor i


acceptarea, evitarea, transferarea, sau controlul acestora, la un nivel acceptabil, avnd n vedere
costurile asociate i beneficiile oricrei aciuni ntreprinse.
Riscul operaional are un domeniu de aplicare vast i include o gam larg de aspecte i
probleme care nu se ncadreaz n riscurile legate de pia i de credit. Fac parte din categoria riscurilor
operaionale urmtoarele:
Riscurile interne asociate cu erori umane; proceduri inadecvate; control defectuos; activiti
frauduloase i criminale; riscul cauzat de deficiene tehnice i tehnologice; cderi de sistem.
Riscuri externe care includ: dezastre naturale; dezastre produse de activiti umane; rzboi;
atacuri teroriste, etc.
Corelaii ntre managementul riscului i managementul energiei:
Implicaii de risc adverse pot stopa un proiect de eficientizare energetic, n timp ce
oportunitile pot fi un avantaj;
Managementul riscului are un statut corporativ mult mai ridicat dect managementul
energiei;
Stabilirea de obiective comune ale managementului riscului i a celui energetic pot reduce
costurile de implementare;

116
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Asiguratorii sunt din ce n ce mai ngrijorai din cauza creterii pierderilor cauzate de
dezastrele legate de schimbrile climatice globale.
Incertitudine i risc: Riscul sugereaz, de obicei, lucruri cu potenial negativ, adic pericole.
Mai subtil, riscul n modele formale implic o situaie n care tim aproape tot ce este relevant
cu privire la un eveniment viitor, cu excepia unor dubii reziduale, pe care pur i simplu nu le putem
elimina prin continuarea cercetrilor i, prin urmare, le modelm folosind conceptele de hazard i
probabiliti.
Incertitudinea include aceste situaii, dar, de asemenea, i situaiile n care am putea reduce
incertitudinea prin cercetri suplimentare, de exemplu prin obinerea de mai multe informaii i
folosirea unor concepte mai subtile. Din aceste motive, incertitudinea este un termen mai util dect
riscul i este cel mai utilizat n managementul dinamic.
Managementul dinamic (Leitch 2002, 13) este o evoluie natural a ceea ce n mod obinuit
se numete managementul riscurilor. Progresul de la asumarea unei lumi stabile, cunoscute, la
managementul dinamic are urmtoarele etape:
- Managementul ntr-o lume previzibil: Se tie ce se va ntmpla n viitor i planurile sunt
realizate n consecin.
- Managementul riscului: Exist un plan i obiective care nu se schimb, dar se accept c
lucrurile ar putea merge ru pe neateptate aa c trebuie s fie gestionate aceste riscuri, fcndu-le mai
puin probabile i se urmrete reducerea impactului n cazul n care ele apar. Se presupune c se poate
determina cu uurin totul despre viitor, cu excepia faptului dac anumite evenimente vor avea sau nu
loc i, chiar i acolo, s-ar cunoate probabilitile acestor evenimente de risc.
- Managementul incertitudinii: Exist obiective care nu se schimb i un plan, dar se
accept c unele lucruri s-ar putea ntmpla diferit fa de ateptri. Unele dintre aceste rezultate
neateptate sunt mai slabe dect ateptrile, dar unele sunt mai bune (oportuniti). Mai mult dect att,
exist de multe ori incertitudini care ar putea fi reduse cu un volum mai mare de cercetri, dar acestea
ar putea fi costisitoare. Managementul incertitudinii presupune reducerea impactului negativ, creterea
impactului pozitiv, creterea probabilitii de a se face lucruri bune i scderea celei de a se face lucruri
rele, i de a se realiza cercetri sau monitorizri n scopul reducerii incertitudinii.
- Managementul dinamic: La fel ca i managementul incertitudinii cu excepia faptului c
obiectivele ele nsele reprezint ceva despre care exist o anumit incertitudine. Acestea pot fi vagi
iniial i se pot schimba n viitor.
Implementarea managementului dinamic fr ajutorul soluiilor IT este de-a dreptul
imposibil, deoarece ar fi nevoie de o cantitate mult prea mare de munc pentru a face fa gestionrii
curente a proceselor executate.

1.4. Sisteme expert pentru managementul resurselor energetice regenerabile.

Abilitile de rezolvare a problemelor de ctre fiinele umane sunt limitate de capacitatea de


concentrare a acestora i de cantitatea redus de informaii pe care acestea o pot reine n memorie pe
termen lung.
Din cauza acestor limitri, este avantajos s se foloseasc sistemele computerizate n zonele
n care expertiza este de importan crucial pentru organizaie.
Exist dou clase de aplicaii informatice n zona de luare a deciziilor:
Sisteme de asisten decizional sau DSS (Decision Support System engl.);
Sisteme expert (Expert Systems engl.) sau sisteme bazate pe cunotine (Knowledge
Based Systemsengl.).
Sistemele de suport al deciziilor sau DSS, sunt sisteme de informare bazate pe calculator care
ofer sprijin activitilor de luare a deciziilor n domeniul economic sau organizaional.

117
Ion Antonescu

Un sistem DSS poate servi serviciilor de management i de planificare a unei organizaii


pentru a ajuta la luarea unor decizii, pentru rezolvarea unor probleme a cror date se pot schimba rapid
i care nu sunt specificate n avans (probleme de decizie nestructurate i semi-structurate).
Sistemele expert sunt programe de calculator care pot reproduce comportamentul i modul de
luare a deciziilor ale unui expert uman n scopul rezolvrii unor probleme specifice unui anumit
domeniu de activitate.
Ele sunt specifice calculatoarelor de generaia a V-a. n sistemele expert interconexiunile
ntre datele prelucrate sunt realizate astfel nct s respecte o serie de reguli coninute ntr-o baz de
cunotine (Knowledge Base eng.) a sistemului.
Sistemele expert difer de sistemele de asisten decizional printr-un numr de moduri.
n esen, ntr-un sistem expert, structurile de date utilizate sunt n mod special menite s
reprezinte i s manipuleze cunotinele specifice unui domeniu, n timp ce un sistem de asisten
decizional DSS este conceput pentru a reprezenta i manipula prin intermediul algoritmilor un model,
sau o ncercare de modelare ntr-un anumit context, al procesului de decizie pentru o problem dat.
Modelul folosit n acest caz nu trebuie s reflecte neaprat strategiile de inferen folosite de
un expert uman.
Programele DSS utilizeaz, n general, date exacte, n timp ce sistemele expert sunt
concepute, de obicei, pentru a lucra cu date incerte sau inexacte.
Un sistem de asisten decizional DSS este proiectat pentru a ajuta un factor de decizie
ntr-un context specific i nu s l nlocuiasc, n timp ce un sistem expert poate avea o performan
mai bun dect o fiin uman i chiar ar putea nlocui o fiin uman ntr-un anumit context.
O caracteristic a sistemelor expert este aceea c ele ncearc s folosesc strategiile de
inferen pentru rezolvarea unei anumite probleme pe care le-ar utiliza un expert uman pentru
rezolvarea unei probleme similare.
Deoarece, de obicei, experii umani pot consulta ali experi n rezolvarea problemelor, un
sistem expert trebuie s fie proiectat pentru a pune ntrebri, pentru a explica raionamente i pentru
a-i justifica concluziile.
O alt caracteristic pe care ar trebui s o aib un sistem expert este capacitatea de a lucra cu
date incerte sau incomplete.
Sistemele expert conin o mare cantitate de cunotine despre domeniul lor specific i sunt
capabile de a folosi att faptele ct i tehnicile euristice pentru a se concentra pe diferitele aspecte ale
problemei.
Un sistem expert poate fi proiectat astfel nct s examineze o serie de ipoteze simultan i s
le evalueze prin atribuirea unor ponderi sau probabiliti pentru fiecare alternativ n parte.
El ar trebui s fie capabil s nvee din experien i s raioneze prin analogie sau bazndu-se
pe teoriile i axiomele specifice domeniului de activitate pentru a putea imita comportamentul
experilor umani.
Cunotinele unui sistem expert sunt formate din fapte i tehnici euristice.
Faptele constituie un grup de informaii larg rspndite, fiind disponibile public, care sunt
considerate corecte, n general, de ctre experii din cadrul unui domeniu.
Tehnicile euristice sunt tehnici care se bazeaz pe experien pentru rezolvarea problemelor,
nvare i descoperire, care gsesc soluii care nu sunt garantate a fi optime, dar sunt suficient de bune
pentru atingerea unui anumit numr de obiective.
Ele au, n mare parte, un caracter privat, i sunt puin discutate.
Dintre acestea fac parte, de exemplu, regulile de bun judecat (de bun sim) regulile de
raionament plauzibil sau regulile pentru o bun ghicire.
Mai exact, tehnicile euristice sunt strategii care folosesc informaiile disponibile dar cu o
utilitate mai vag, pentru a controla rezolvarea problemelor de ctre fiinele umane sau maini.
n scopul manipulrii tehnicilor euristice sistemele expert folosesc logica fuzzy (Siler and
Buckley 2005, 20) care permite reprezentarea n sistemele inteligente a unor concepte imprecise,
simulnd percepia uman i facilitnd analiza efectiv a datelor prelucrate.

118
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Construirea unui sistem expert de management energetic dinamic ar presupune parcugerea


urmatoarelor etape:
a. crearea unui modul de achiziie a cunotinelor;
b. formarea unei baze de date specifice surselor de energie regenerabil i neregenerabil i
structurarea acesteia ntr-o form cuantificabil;
c. crearea unei baze de cunotine cu privire la sursele de energie regenerabil i
neregenerabil i structurarea acesteia ntr-o form algoritmic;
d. crearea unei baze de metacunotine cu privire la factorii de risc i incertitudine n
domeniul energetic i structurarea acesteia ntr-o form algoritmic;
e. crearea unui motor de inferene care s organizeze relaiile dintre baza de date i bazele de
cunotine i metacunotine;
f. crearea unei interfee explicative intuitive care s permit managerului s comunice cu
sistemul expert;
g. construirea programului de calcul;
h. utilizarea sistemului n practic i acumularea de date i cunotine noi prin datamining,
folosind tehnicile de inteligen artificial.
Arhitectura unui sistem expert de management energetic dinamic pe care noi o propunem
este prezentat n Figura 4.
Un astfel de sistem expert ar permite i realizarea cadastrului energetic al unei locaii sau a
unui teritoriu.
Cadastrul energetic privind potenialul energiilor regenererabile n zona cercetat permite
realizarea unui bilan energetic prin modelarea fluxurilor de cldur, micrii maselor de aer, i
circulaia apei influenate de forma suprafeelor terestre existente n zona considerat, care determin
cantitatea de energie primit prin radiaie solar.

Figura nr. 4. Arhitectura unui sistem expert de management energetic dinamic.

119
Ion Antonescu

2. Factori de risc i decizie n managementul surselor de energie regenerabil

2.1. Factori de risc i decizie n domeniul energiilor regenerabile

Investiiile la nivel mondial n noi proiecte privind folosirea surselor de energie regenerabil
au depit investiiile n sursele de energie clasic (Economist Intelligence Unit 2011, 6). Acest lucru a
fost determinat n mare msur de o combinaie ntre stimulentele economice pentru utilizarea energiei
regenerabile i presiunile politice pentru reducerea investiiilor n produse consumatoare de energie
generatoare de emisii nocive.
Cu toate acestea, odat cu creterea investiiilor n instalaii folosind surse regenerabile de
energie au crescut i riscurile. Riscul politic (de reglementare), riscul financiar i riscurile legate de
factorii naturali sunt n cretere, pe fondul incertitudinii macroeconomice.
n acelai timp, disponibilitatea resurselor de management al riscului, incluznd expertiza de
gestionare a riscurilor, datele din sectorul industrial i acoperirea riscurilor prin asigurri n sectorul
energiilor regenerabile rmne limitat, restricionnd potenial accesul acestui sector la capitalul de
dezvoltare.
Diferitele tipuri de risc care afecteaz investiiile n sursele de energie regenerabil sunt:
1. Riscurile de construcie i de testare: Riscuri de pagube materiale proprii sau a unor tere
pri, sau riscuri de rspundere care decurg din accidente neprevzute din timpul construirii sau testrii
de noi centrale.
2. Riscuri de afaceri sau strategice: Riscuri care afecteaz viabilitatea afacerilor, de exemplu,
riscul uzurii morale.
3. Riscuri de mediu: Riscuri de deteriorare a mediului provocate de centrale i rspunderile
ce rezult din astfel de prejudicii.
4. Riscuri financiare: Riscuri de acces insuficient la capital.
5. Riscuri de pia: Riscuri de cretere a preului mrfurilor sau a unor intrri, sau scdere a
preului energiei electrice vndute.
6. Riscuri operationale: Riscuri de nchidere neplanificat a instalaiilor, de exemplu din
cauza indisponibilitii resurselor sau a deteriorrii sau distrugerii unor componente ale instalaiilor.
7. Riscuri politice sau de reglementare: Riscuri legate de schimbri n politicile publice, de
exemplu, prin subvenii, care afecteaz profitabilitatea instalaiilor.
8. Riscuri legate de factori naturali: Riscuri legate de vreme, de exemplu scderea volumului
de energie electric produs din cauza lipsei de vnt sau soare.
Din experien se recomand pentru companiile energetice pentru care sursele de energie
regenerabile devin o component cheie a strategiei de afaceri urmtoarele msuri:
Intensificarea eforturilor de reducere i distribuire a riscurilor. Experii n energie
regenerabil spun c disponibilitatea unor produse eficiente de transfer a riscului este limitat. Pentru
moment, dezvoltatorii de energie din surse regenerabile ar trebui s se concentreze asupra reducerii
riscului general de afaceri prin partajarea riscurilor cu partenerii, prin investiii n stadii finale de
dezvoltare precum i prin modaliti de atenuare a riscurilor specifice.
Aprofundarea colaborrilor ntre partenerii industriali pentru a reduce riscul. Luarea de
msuri care includ: punerea n comun a ntreinerii echipamentelor i pieselor de schimb, precum i
colectarea n comun a datelor meteorologice relevante, poate conduce la reducerea riscului inerent n
proiecte de energie regenerabil. Parteneriatul industrial poate deveni critic pe msur ce proiectele
devin mai mari i mai complexe.
Promovarea expertizei industriale i de dezvoltare a produselor. Mai multe informaii
complete i date despre tehnologiile de energie regenerabil, mpreun cu programe de educaie

120
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

industrial, pot permite dezvoltarea expertizei att n sectorul energiei regenerabile ct i n rndul
actorilor organizaionali externi, deschiznd potenial calea pentru o disponibilitate mai larg a unor
produse eficiente de transfer al riscului.

2.2. Factori de estimare a potenialului surselor de energie regenerabile

O msur universal valabil pentru estimarea surselor de energie regenerabil, este bilanul
energetic al Pmntului (vezi Figura 5). Acesta depinde de o varietate de factori, rezultai n urma
transformrilor de energie din sistemul terestru, pornind din atmosfer spre hidrosfer, litosfer i
napoi n atmosfer.
Pmntul este n echilibru cu mediul su nconjurtor, ceea ce nseamn c bilanul su
energetic trebuie s fie echilibrat: energia care intr n sistem trebuie s fie egal cu suma energiilor
care prsesc sistemul. Viaa de pe Pmnt depinde n cele din urm de aceast energie, chiar dac
Pmntul primete doar un mic procent din emisia total de energie a Soarelui.
Interaciunea radiaiei solare cu atmosfera i suprafaa Pmntului este determinat de trei
grupe de factori:
1. Geometria Pmntului i micrile sale de revoluie n jurul Soarelui i de rotaie n jurul
axei sale (declinaie, latitudine, unghiul axei terestre, ora solar);
2. Topografia terenului (altitudine, nclinaia i orientarea suprafeei, umbre);
3. Atenuarea atmosferic (difracie, reflexie, absorbie) prin:
3.1. gaze (molecule de aer, ozon, bioxid de carbon, etc.);
3.2. particule solide i lichide n suspensie (aerosoli, inclusiv apa condensat);
3.3. nori (vapori de ap).
Primul grup de factori determin radiaia extraterestr disponibil n funcie de poziia
Soarelui deasupra orizontului i aceti factori pot fi calculai cu precizie folosind formule astronomice.
Ptrunderea radiaiei solare spre suprafaa Pmntului este apoi influenat de topografia
terenului prin nclinaia i aspectul pantelor, precum i prin efectele de umbrire ale diverselor obiecte
care se nvecineaz cu terenul (copaci, cldiri forme de relief, etc.).
Acest grup de factori pot fi, de asemenea, modelai cu un nivel nalt de precizie. Ridicarea
deasupra nivelului mrii determin atenuarea radiaiei funcie de grosimea atmosferei.
Intensitatea radiaiei solare extraterestre care traverseaz atmosfera Pmntului este atenuat
de diverse elemente constitutive atmosferice, cum sunt gaze, lichide, particule solide sau nori.
Lungimea traiectoriei prin atmosfer este de asemenea critic. Din cauza naturii dinamice i
complexe a acestor factori n interaciunile lor cu atenuarea atmosferic poate fi modelat doar la un
anumit nivel de precizie destul de sczut.
Atenuarea din cauza constituenilor gazoi (factorii 3.1.) (Rayleigh), ai atmosferei clare i
uscate este dat de masa relativ optic de aer i de grosimea optic a acestuia ( m i Dr(m),
respectiv).
Atenuarea din cauza particulelor solide i lichide ( factorii 3.2.) este descris de turbiditatea
Linke (TLK). Acesta indic densitatea optic a atmosferei tulbure i umed n raport cu atmosfera clar
i uscat.
Cu alte cuvinte, TLK este numrul de mase de aer curat i uscat, care ar avea drept rezultat
aceiai atenuare cu o mas de aer neclar i umed. Din cauza caracterului dinamic al factorului de
turbiditate, calcularea i medierea ulterioar conduc la un anumit grad de generalizare.

121
Ion Antonescu

Exist schimbri clare sezoniere ale turbiditii (cele mai mici valori sunt n timpul iernii, cele
mai mari fiind n timpul verii), valorile factorului de turbiditate diferind mereu funcie de poziie,
diferenele fiind, de asemenea, corelate cu cota terenului.
De asemenea exist o cretere a turbiditii funcie de gradul de industrializare i urbanizare.
Valorile turbiditii Linke pentru diferite locaii sau regiuni ale lumii pot fi gsite n literatura
de specialitate (Scharmer i Greif 2000, 19).
Norii (factorii 3.3) sunt cei mai puternici atenuatori ai radiaiei incidente. Analiza teoretic a
atenurii radiaiei solare care trece prin nori necesit foarte multe informaii cu privire la grosimea
instantanee, poziia i numrul de straturi din nori, precum i proprietile lor optice. Prin urmare, n
practic sunt utilizate o serie de tehnici empirice simplificatoare pentru a estima atenuarea produs de
nori.
Radiaia, atenuat selectiv de atmosfer, care nu se reflect sau nu este mprtiat i ajunge
direct la suprafaa solului este denumit radiaie direct.
Radiaia mprtiat n atmosfer care ajunge apoi la suprafaa solului se numete radiaie
difuz.
Radiaia care se reflect de pe receptoarele nclinate de la sol este denumit radiaie
reflectat.
Aceste componente ale radiaiei particip mpreun la bilanul energetic al radiaiei la nivel
global sau la bilanul energetic al Pmntului.
Schimbul de cldur ntre atmosfer i suprafaa Pmntului se realizeaz prin interaciuni
multiple.
Un factor important este acela c diferite tipuri de suprafa vor avea capaciti diferite de a
absorbi, reflecta, i radia energie. Reflexia Pmntului, sau albedo-ul, reprezint aproximativ 30 % din
energia care se apropie de partea de sus a atmosferei Pmntului.
Un alt factor, care contribuie de unul singur la aproape un sfert din energia care intr n
sistemul Pmntului este cldura latent de vaporizare a apei din troposfer.
Vntul este un alt factor care are influen asupra fluxului de energie a Pmntului.
Bilanul global de energie este format din interaciunile simultane ale bilanurilor energetice
locale.
De obicei, cel mai important factor care influeneaz condiiile unui bilan energetic local este
latitudinea, deoarece aceasta limiteaz cantitatea de energie solar minim i maxim disponibil
pentru acea locaie.
Variaia rezultat din diferenele de temperatur dintre Ecuator i Poli afecteaz modelele de
nclzire i rcire n jurul Pmntului. Aceste modele determin vnturile atmosferice, curenii oceanici
i interaciunile lor cu clima.

122
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Figura nr. 5. Bilanul energetic al Pmntului

n conformitate cu terminologia larg acceptat sunt utilizate dou concepte legate de radiaia
solar: iradiana i insolaia.
Iradiana este folosit pentru a lua n considerare puterea radiant solar (energia
instantanee) care cade pe unitatea de suprafa n unitatea de timp [W/m2].
Insolaia este utilizat pentru a lua n considerare cantitatea de energie solar care cade pe
unitatea de suprafa ntr-un interval de timp stabilit [J/ m2 sau Wh/m2].
De obicei sunt utilizate pentru iradian i iradiere aceleai simboluri, cele dou concepte pot
fi difereniate n funcie de context sau de ctre unitile ataate.
Iradiaia solar este o msur a iluminrii (puterea radiat pe unitatea de arie) produs de
Soare pe suprafaa Pmntului sub form de radiaii electromagnetice, fiind perceput de oameni ca
lumina solar. Iradierea solar ntr-o anumit zon poate fi msurat ca energia radiaiei solare pe
unitatea de suprafa n unitatea de timp, sau ca radiaia care ajunge la o locaie de pe Pmnt dup
absorbia i difuzia n atmosfer.
Iradierea solar total (IST) este o msur a cantitii de energie solar incident radiativ pe
toate elementele din atmosfera superioar a Pmntului. Aceasta reprezint o fraciune a constantei
solare, suma total a radiaiilor electromagnetice care provin de la Soare din toate direciile.
Dei producia de energie a Soarelui este relativ constant, iradierea solar variaz semnifi-
cativ de la un loc la altul i se modific pe tot parcursul anului. Lumina Soarelui ajunge doar pe o
anumit parte a Pmntului la un moment dat, i iluminarea cea mai intens este primit de ctre acele
zone care se afl la un unghi mic fa de Soare.

123
Ion Antonescu

Calculul iradierii solare pentru o anumit zon este util pentru planificarea captrii energiei
solare. Activitatea solar i msurarea iradierii sunt preocupri constante ale ageniilor spaiale. De
exemplu, agenia spaial american NASA a lansat un program experimental de monitorizare prin
satelit a radiaiei i iradierii solare i a efectelor climatice ale acestora, programul Sorce (Woods and
Snow 2010, 23).
Acest program furnizeaz msurtori de nalt precizie n gamele razelor X, ultraviolete,
radiaii solare vizibile, radiaii infraroii apropiate, i radiaie total.
Msurtorile furnizate de Sorce pot monitoriza n mod specific schimbrile climatice pe
termen lung, variabilitatea natural i pot oferi predicii climatice mbuntite, precum i asupra
monitorizrii radiaiilor ultraviolete i a coninutului de ozon atmosferic. Aceste msurtori sunt critice
pentru realizarea de studii privind efectul Soarelui asupra Pmntului i influena sa asupra omenirii.
Msurtorile iradierii totale sunt efectuate de ctre un instrument de monitorizare (TIM) LASP, aflat la
bordul satelitului Sorce. Senzorul TIM a nceput msurarea iradierii solare totale (IST, n W / m2), la
scurt timp dup lansarea satelitului Sorce la nceputul anului 2003, trasmind seturi de date coninnd
mediile zilnice ale iradierii solare totale (IST).
Msurarea iradierii solare totale (IST) monitorizeaz schimbrile n incidena luminii solare
n atmosfera Pmntului. Senzorul TIM msoar IST cu o precizie absolut de 0,035 %. Variaiile
relative ale iradierii solare sunt msurate cu o eroare mai mic de 0,001 % pe an, care permite
determinarea variaiilor posibile pe termen lung ale radiaiei solare.
Se constat c iradieirea solar total are o medie relativ constant dealungul unui an, cum se
poate observa din diagrama de variae a iradierii solare totale n perioada martie 2014-februarie 2015,
prezentat n Figura 6.
De asemenea, din anul 2010 s-a constatat o cretere a iradierii solare totale medii, tendin
care se pstreaz i n prezent, aa cum se observ din nregistrrile variaiilor iradierii solare n
perioada decembrie 2007-februarie 2015 (vezi Figura 7). Aceast cretere poate fi un imbold
suplimentar pentru captarea i utilizarea energiilor regenerabile care provin din energia radiant solar.
Datele cu privire la radiaia solar sunt utilizate pentru a prezice performanele diferitelor
sisteme energetice care folosesc energia solar, cum sunt cele fotovoltaice, solar termice sau cu
concentratori solari.

Figura nr. 6. Variaia iradierii solare totale n perioada martie 2014 - februarie 2015
(Woods and Snow 2010, 24).

124
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Figura nr. 7. Variaia iradierii solare n perioada decembrie 2007-februarie 2015


(Woods and Snow 2010, 24).

2.3. Estimarea potenialului energiei solare al unei anumite locaii

Atunci cnd se evalueaz potenialul solar al unei locaii trebuie luai n considerare urmtorii
factori:
Existena unei zone suficient de mare pentru a susine montarea unui sistem de energie
solar. Radiaia solar incident pe o zon de doar 10 m2 este suficient pentru a produce ntre 100 i
150 Wh n perioade de vrf ale radiaiei solare. O suprafa de aproximativ 100 m2 poate produce
aproximativ 1500 KWh ntr-un an.
Existena unei zone relativ libere de vedere a traiectoriei Soarelui pe cer. Formele de
relief, copacii, cldirile, sau alte obiecte din apropiere pot reduce semnificativ performana unei
instalaii de captare a energiei solare.
Trebuie avut n vedere la amplasare i prevederea tendinei de construcie sau de cretere
viitoare a unor astfel de obstacole care pot umbri modulele solare. Utilizarea diagramelor traiectoriei
solare poate ajuta la minimizarea problemelor poteniale legate de umbrire.
Orientarea optim a unui sistem de energie solar este spre sud. Orientarea spre est sau
spre vest va oferi numai aproximativ jumtate din puterea unui sistem orientat spre sud.
Sistemele solare cu o nclinare optim (35 pentru Romnia) primesc de obicei suficient
radiaie solar incident pentru a justifica instalarea, att timp ct acestea nu au o orientare prea
pronunat spre est sau spre vest. Un sistem cu suprafee amplasate vertical va produce, de obicei, doar
aproximativ dou treimi din puterea unui sistem optim nclinat.
Sistemul ar trebui s fie integrat n arhitectura i amenajarea teritoriului, acest lucru
asigurnd ca sistemul s rmn operaional un timp suficient de lung.
Trebuie aleas o zon care s permit ventilaia natural care s rceasc modulele solare,
prin aceasta crescndu-se randamentul i durata de via a sistemului.
Trebuie selectat o zon n care sistemul s poat fi inspectat i reparat cu un efort minim.

125
Ion Antonescu

Nu este posibil, n general, s se evalueze resursa de energie solar a unei locaii, chiar dac
se ine cont de toate aceste criterii, fiind necesar utilizarea de modele matematice pentru a calcula
radiaia solar incident pentru o anume locaie.
Pentru determinarea poziiei optime de amplasare a panourilor solare pot fi folosite o serie de
programe care traseaz diagrame ale traiectoriilor solare pe cer precum i poziia umbrelor unui obiect
n raport cu poziia Soarelui, disponibile la University of Oregon. Solar Radiation Monitoring
Laboratory din S.U.A. (University of Oregon 2013, 22).
Aceste grafice sunt utilizate n planurile de evaluare ale locaiei pentru a identifica formele de
relief, copacii, cldirile sau alte obstacole care ar putea bloca accesul direct la colectorul de energie solar.
Prezentm n cele ce urmeaz diagramele realizate cu aceste programe pentru zona municipiului Iai.
Un prim program creeaz diagrame ale traiectoriei solare n coordonate carteziene funcie de
coordonatele geografice (latitudine i longitudine) i fusul orar pentru: (1) date "tipice" din fiecare lun
(de exemplu; de zile care au primit aproximativ media radiaiei solare zilnice din luna respectiv); (2)
Date, distanate la aproximativ 30 de zile ntre ele, de la un solstiiu la altul; sau (3), o singur dat
specificat. Se poate selecta dac orele s fie reprezentate pe grafic, folosind ora local de iarn sau
timpul solar. n plus, exist un numr de opiuni disponibile pentru modificarea aspectului graficului.
Acest program ne ajut s determinm unghiul optim de nclinare al unui captator solar i ne arat
numrul de ore disponibile de radiaie solar funcie de anotimp.

Figura nr. 8. Diagrama cartezian a traiectoriilor solare pentru Iai


(University of Oregon 2013, 22).

Un program asemntor creeaz diagrama traiectoriilor solare n coordonate polare, pentru


datele distanate la aproximativ 30 de zile ntre ele, de la un solstiiu la altul. Se poate crea o diagram
pentru ntregul an, sau pentru lunile iunie-decembrie sau decembrie - iunie.
Dac se opteaz pentru a crea o diagram pentru o jumtate de an, se poate alege, de
asemenea, ntre ora local de iarn i timpul solar local. Cu toate acestea, n cazul creerii unei

126
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

diagrame pentru ntregul an, se va folosi n mod automat timpul solar local. Exist mai multe opiuni
pentru a permite modificarea aspectului graficului.
Acest program ne ajut s determinm poziia optim de amplasare a unui captator solar i ne
arat de asemenea numrul de ore disponibile de radiaie solar funcie de anotimp.
De exemplu pentru Iai (47 17 latitudine nordic, 27 6 longitudine estic i fusul orar
GMT/UTC+2) graficele traiectoriilor solare n coordonate carteziene i polare sunt prezentate n Figura
8 i Figura 9.
Un alt program, de tip cadran solar, permite determinarea umbrelor obiectelor care ar putea
mpiedica ajungerea radiaiei solare directe la panourile solare. Acest program creeaz diagrame care
arat direcia i lungimea umbrelor purtate ale unui stlp (gnomon) avnd o nlime de 10 metri pe o
suprafa dreptunghiular, de obicei, reprezentnd un acoperi sau un cmp.
Umbra realizat de stlp poate fi desenat pe un plan, conectnd printr-o linie punctul de
amplasare al gnomonului (0, 0) cu punctul de capt al umbrei la momentul de interes. Umbrirea unui
panou fotovoltaic de ctre un stlp sau obiect poate fi vizualizat prin trasarea umbrelor de la obiect
pn la poziia panoului din desen. n mod implicit, datele sunt distanate aproximativ 30 de zile ntre
un solstiiu i urmtorul.
Limea i lungimea zonei reprezentate pot fi specificate i exist mai multe opiuni
disponibile pentru modificarea aspectului graficului. Acest program ne ajut s determinm evoluia n
timp a umbrelor obstacolelor care obtureaz un captator solar. Prezentm ca exemplu diagrama de
umbrire pentru Iai n Figura 10.

Figura nr. 9. Diagrama polar a traiectoriilor solare pentru Iai


(University of Oregon 2013, 22).

127
Ion Antonescu

Figura nr. 10. Diagrama umbrelor purtate ale unui stlp de 10 m pentru Iai
(University of Oregon 2013, 22).

2.4. Studiu de caz privind luarea unor decizii n achiziionarea i utilizarea unei instalaii
fotovoltaice n condiii de incertitudine

Decizia de achiziionare i utilizare a a unui anumit sistem de generare a energiei i n special


a celor care folosesc energii regenerabile, trebuie realizat n raport cu valorile unor indicatori
tehnico-economici care s optimizeze raportul pre/performan funcie de obiectivul urmrit.
Am realizat un studiu comparativ privind preul unor panouri fotovoltaice disponibile
comercial raportat la performanele acestora.
Am cules datele tehnice i de pre pentru loturi de cte 5 tipuri de panouri cu celule
fotovoltaice cu siliciu monocristalin (randament 20%), policristalin (randament 16%) i amorf
(randament 7%), existente pe pia.
Pentru comparaie am stabilit urmtorii indicatori tehnico-economici: puterea specific pe
unitatea de suprafa n W/m2, preul specific pe unitatea de putere n Lei/W i preul specific pe
unitatea de suprafa n Lei /m2.
Prezentm n tabelul 1 datele obinute pentru panourile cu celule fotovoltaice cu siliciu
monocristalin. n tabelul 2 prezentm datele obinute pentru panourile cu celule fotovoltaice cu siliciu
policristalin. n tabelul 3 am prezentat datele pentru panourile cu celule fotovoltaice cu siliciu amorf.

128
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Tabelul nr. 1.
Panouri cu celule fotovoltaice cu siliciu monocristalin
Putere Pret Pret
Produ- Putere Suprafaa Pre
2 specific specific specific
ctor [W] [m ] [Lei]
[W/m2] [Lei/W] [Lei/m2]
Bernt 80 0.666 655 120.21 8.19 984.22
Istar Solar 100 0.813 819 122.94 8.19 1006.92
Trina Solar 200 1.279 1092 156.37 5.46 853.77
Panasonic 235 1.261 2308 186.38 9.82 1830.53
Helios 245 1.663 1468 147.31 5.99 882.64
Valori Medii 146.64 7.53 1111.61

Tabelul nr. 2.
Panouri cu celule fotovoltaice cu siliciu policristalin
Putere Pret Pret
Putere Suprafaa Pre
Productor specific specific specific
[W] [m2] [Lei]
[W/m2] [Lei/W] [Lei/m2]
Kyocera 145 1.002 792 144.71 5.46 790.42
Suntech 50 0.420 246 119.16 4.92 586.25
Istar Solar 140 1.006 993 139.20 7.09 987.32
Helios 235 1.663 1283 141.29 5.46 771.40
Conergy 245 1.624 1070 150.90 4.37 659.03
Valori Medii 139.05 5.46 758.89

Tabelul nr. 3.
Panouri fotovoltaice cu celule cu siliciu amorf
Putere Pret Pret
Putere Suprafaa Pre
Productor specific specific specific
[W] [m2] [Lei]
[W/m2] [Lei/W] [Lei/m2]
Idella 44 0.791 126 55.66 2.86 159.38
Schott 100 1.338 333 74.71 3.33 248.79
Sharp 135 1.403 437 96.19 3.24 311.39
Lqtrade 50 0.791 370 63.25 7.40 468.01
Bauer 210 1.43 549 146.85 2.61 383.92
Valori Medii 87.33 3.89 314.30

129
Ion Antonescu

Figura nr. 11. Valorile puterii specifice pentru panourile studiate.

n Figura 11 prezentm valorile puterii specifice pe unitatea de suprafa pentru panourile din
cadrul studiului, iar n Figura 12 o comparaie a valorilor medii ale puterii specifice funcie de tipul
panourilor cu celule fotovoltaice, respectiv, cu siliciu monocristalin, policristalin i amorf.

Figura nr. 12. Comparaia valorilor medii ale puterii specifice.

130
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Figura nr. 13. Valorile preului specific n Lei/W pentru panourile studiate.

n Figura 13 prezentm valorile preului specific pe unitatea de putere, n Lei / W, pentru


panourile din cadrul studiului, iar n Figura 14 o comparaie a valorilor medii ale preului specific pe
unitatea de putere, n Lei/W, funcie de tipul panourilor cu celule fotovoltaice, respectiv, cu siliciu
monocristalin, policristalin i amorf.

Figura nr. 14. Comparaia valorilor medii ale preului specific n Lei / W.

131
Ion Antonescu

n Figura 15 sunt prezentate valorile preului specific pe unitatea de suprafa, n Lei / m2,
pentru panourile din cadrul studiului, iar n Figura 16 o comparaie a valorilor medii ale preului
specific pe unitatea de suprafa, n Lei / m2, funcie de tipul panourilor cu celule fotovoltaice,
respectiv, cu siliciu monocristalin, policristalin i amorf.

Figura nr. 15. Valorile preului specific n Lei / m2 pentru panourile studiate.

Figura nr. 16. Comparaia valorilor medii ale preului specific n Lei / m2.

Pentru estimarea produciei de electricitate i a timpului de amortizare a investiiei am pornit


de la date statistice disponibile pentru duratata de strlucire medie lunar pentru judeul Iai (vezi
tabelul 4 i Figura 17).
Pe baza acestor date i folosind randamentele fiecruit tip de celul precum i un randament
de transfer la reeaua electric de 0,9 i un randament al suprafeei active a panourilor de 1 am calculat
produciile specifice lunare de energie, n KWh/m2, pentru cele trei tipuri de celule fotovoltaice, pe
care le prezentm n tabelul 5 i n Figura 18.

132
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Pe baza celor de mai sus am calculat valorile tuturor indicatorilor tehnico-economici care ne
pot ajuta n luarea unor decizii cu privire la achiziionarea i exploatarea unei instalaii fotovoltaice.
Preul curentului electric utilizat n calcule a fost de 0.4608 Lei/KWh.
Pentru luarea unor decizii n condiii de incertitudine am realizat matricea decizional Rij
(Nicolescu i Verboncu 1999, 15), pentru cele trei variante de celule funcie de valorile normalizate ale
celor ase parametri, pe care o prezentm n tabelul 7.

Tabelul nr. 4.
Durata de strlucire medie lunar i radiaia solar total lunar pentru Iai
Durata stralucire medie Radiaia solar total
Luna
[ore/lun] [KWh / m2 lun]
ianuarie 73.1 36.7262
februarie 74.8 55.2056
martie 133.7 102.6242
aprilie 176.8 134.2367
mai 231.4 171.6602
iunie 268.8 178.7498
iulie 294.5 197.6940
august 279.6 177.5876
septembrie 209.8 128.6580
octombrie 148.8 88.4451
noiembrie 70 38.3533
decembrie 56.9 29.1718
Radiaia solar total
Total [ore/an] 2018.2 1339.1124
[KWh / m2 an]

Figura nr. 17. Durata de strlucire medie lunar pentru judeul Iai.

133
Ion Antonescu

Tabelul nr. 5.
Produciile specifice estimate de electricitate pentru cele trei tipuri de celule
Producia specific lunar de electricitate [KWh/m2 lun]
Luna
Celule Monocristaline Celule Policristaline Celule Amorfe
ianuarie 9.6476 9.1482 5.7456
februarie 9.8720 9.3610 5.8792
martie 17.6455 16.7321 10.5087
aprilie 23.3338 22.1260 13.8963
mai 30.5398 28.9590 18.1878
iunie 35.4758 33.6395 21.1274
iulie 38.8677 36.8557 23.1474
august 36.9012 34.9911 21.9763
septembrie 27.6891 26.2558 16.4901
octombrie 19.6384 18.6218 11.6955
noiembrie 9.2385 8.7603 5.5019
decembrie 7.5096 7.1209 4.4723
Producia specific
anual 266.3589 252.5713 158.6286
[KWh/m2 an]

Figura 18 Variaia produciilor specifice lunare de electricitate pentru cele trei tipuri de celule

Tabelul nr. 6.
Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule
Putere Pre Pre
Producie Beneficiu Timp de
specific specific specific
Tip celul anual anual amortizare
medie mediu mediu
2 [KWh/m2] [Lei/m2] [Ani]
[W/m ] [Lei/W] [Lei/m2]
Monocristaline 146.64 7.53 1111.61 266.3589 122.7382 9.06
Policristaline 139.05 5.46 758.89 252.5713 116.3849 6.52
Amorfe 87.33 3.89 314.30 158.6286 73.0960 4.30

134
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Tabelul nr. 7.
Matricea decizional
C1 C2 C3 C6
C4 C5
Putere Pre Pre Timp
Producie Beneficiu
Vi\Cj specific specific specific de
anual pe anual pe
medie pe mediu pe mediu pe amorti-
m2 m2
m2 Watt m2 zare
V1
1.0000 0.5165 0.2827 1.0000 1.0000 0.4748
Monocristaline
V2
0.9482 0.7122 0.4142 0.9482 0.9482 0.6594
Policristaline
V3
0.5955 1.0000 1.0000 0.5955 0.5955 1.0000
Amorfe
Pondere 1 1 1 1 1 1

Pentru criteriile C1, C4 i C5 valoarea normalizat 1 reprezint valoarea maxim iar pentru
criteriile C2, C3 i C6 valoarea minim.
Am introdus pentru fiecare criteriu de selecie cte un factor de pondere care s permit
managerului s stabileasc importana fiecrui criteriu n luarea unei decizii (iniial ponderea fiecrui
criteriu este egal). Alegerea valorilor acestor factori poate fi realizat pe baza experienei managerului
sau folosind tehnici ale logicii fuzzy.
Luarea unei decizii n condiii de incertitudine poate fi realizat prin urmtoarele tehnici:
Tehnica de decizie pesimist:

Voptim = Maxi minj (Rij) (1)


Folosind aceast tehnic obinem iniial c varianta optim este varianta 3 celule
fotovoltaice amorfe (vezi tabelul 8).
Tehnica de decizie optimist:

Voptim = Maxi Maxj (Rij) (2)


Prin utilizarea acestei tehnici determinm c att varianta 1 celule fotovoltaice mono-
cristaline ct i varianta 3 celule fotovoltaice amorfe sunt optime (vezi tabelul 8).
Tehnica de optimalitate (Hurwicz):

Hi = Ai + (1 ) ai (3)
unde:
coeficientul de optimism (0 < < 1);
Ai elementul cel mai favorabil al liniei i;
ai elementul cel mai defavorabil al liniei i;

Voptim = Maxi Hi (4)


Folosind = 0,7 obinem c varianta 3 celule fotovoltaice amorfe (vezi tabelul 8) este cea
optim.
Tehnica proporionalitii Bayes-Laplace:

n
Voptim = Max i 1
n R
j =1
ij
(5)

135
Ion Antonescu

Folosind aceast tehnic obinem c varianta optim este V3 - celule fotovoltaice amorfe
(vezi tabelul 8).

Tabelul nr. 8.
Variante decizionale
Optimalitate Minimi-
Maxi minj Rij Maxi Maxj Rij Proporionalitate
Hurwitz zarea
Pesimist Optimist Bayes-Laplace
Hi Regretelor
0.2827 1.0000 0.7848 0.7123 0.0000
0.4142 0.9482 0.7880 0.7718 -0.0518
0.5955 1.0000 0.8787 0.7978 0.0000
Optim V3 Optim V1, V3 Optim V3 Optim V3 Optim V2
0.5955 1.0000 0.8787 0.8652 -0.0518
Tehnica de minimizare a regretelor (L. Savage):
Se determin matricea regretelor (vezi tabelul 9):

rij = Rij Maxi Rij(6)


Voptim = mini Maxj (rij) (7)

Tabelul nr. 9.
Matricea regretelor
rij Maxj rij
0.0000 -0.4835 -0.7173 0.0000 0.0000 -0.5252 0.0000
-0.0518 -0.2878 -0.5858 -0.0518 -0.0518 -0.3406 -0.0518
-0.4045 0.0000 0.0000 -0.4045 -0.4045 0.0000 0.0000

Dac folosim aceast tehnic obinem c varianta optim este V2 celule fotovoltaice
policristaline (vezi tabelul 8).
Putem realiza pe baza acestor tehnici scenarii care s permit luarea unor decizii n prezena
unor elemente de risc i incertitudine.
Un astfel de scenariu presupune, de exemplu, ce s-ar putea ntmpla dac este necesar
asigurarea unui anumit nivel energetic n condiiile unei scderi a duratei de strlucire medie anual din
cauza condiiilor climatice, a umbririi pariale a suprafeei panourilor de ctre o construcie nvecinat
sau a obturrii pariale a suprafeelor panourilor de ctre ghia, murdrie, etc.
n aceste condiii randamentul suprafeei active a panourilor scade la 0.5 iar producia
specific de energie electric pentru cele trei tipuri de panouri are alura din Figura 19. Valorile
indicatorilor tehnico-economici n aceast situaie sunt prezentai n tabelul 10, iar matricea decizional
rezultat n tabelul 11.
Pentru luarea unei decizii n acest caz am folosit valoarea 1 pentru factorii de pondere ai
criteriilor C1 - putere specific medie pe m2, C4 - producie anual pe m2 i C5 - beneficiu anual pe m2,
pe care i socotim reprezentativi n condiiile date i o valoare de 0.5 pentru ceilali factori.

136
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Figura nr. 19. Variaia produciilor specifice lunare de electricitate pentru cele trei tipuri de celule n
condiiile scderii randamentului suprafeei active a panourilor

Tabelul nr. 10.


Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule, scenariul 1
Putere Pre Pre Producie
Beneficiu Timp de
specific specific specific anual
Tip celul anual amortizare
medie mediu mediu [KWh/m2
2 [Lei/m2] [Ani]
[W/m ] [Lei/W] [Lei/m2] ]
Monocristaline 146.64 7.53 1111.61 133.1794 61.3691 18.11
Policristaline 139.05 5.46 758.89 126.2857 58.1924 13.04
Amorfe 87.33 3.89 314.30 79.3143 36.5480 8.60

Tabelul nr. 11.


Matricea decizional, scenariul 1
C1 C2 C3 C4
C5 C6
Putere Pre Pre Produc-
Benefi- Timp de
Vi\Cj specific specific specific ie
ciu anual amorti-
medie pe mediu pe mediu anual
pe m2 zare
m2 Watt pe m2 pe m2
V1
1.0000 0.2582 0.1414 1.0000 1.0000 0.2374
Monocristaline
V2
0.9482 0.3561 0.2071 0.9482 0.9482 0.3297
Policristaline
V3
0.5955 0.5000 0.5000 0.5955 0.5955 0.5000
Amorfe
Pondere 1 0.5 0.5 1 1 0.5
Variantele decizionale optime pentru acest scenariu folosind tehnicile expuse mai sus sunt
prezentate n tabelul 12.

137
Ion Antonescu

Tabelul nr. 12.


Variante decizionale, scenariul 1
Optimalitate
Maxi minj Rij Maxi Maxj Rij Proporionalitate Minimizarea
Hurwitz
Pesimist Optimist Bayes-Laplace Regretelor
Hi
0.1414 1.0000 0.7424 0.6062 0.0000
0.2071 0.9482 0.7259 0.6229 -0.0518
0.5000 0.5955 0.5669 0.5478 0.0000
Optim V3 Optim V1 Optim V1 Optim V2 Optim V2
0.5000 1.0000 0.7424 0.6229 -0.0518

Un al doilea scenariu n condiii de incertitudine pe care l lum n consideraie este acela n


care preul curentului electric s-ar liberaliza, ceea ce ar duce la o cretere de dou ori fa de preul
actual. Valorile indicatorilor tehnico-economici n acest caz sunt prezentai n tabelul 13, iar matricea
decizional rezultat n tabelul 14.
Pentru luarea unei decizii n aceast situaie, folosim valoarea 1 pentru factorii de pondere ai
criteriilor C3 - pre specific mediu pe m2, C5 - beneficiu anual pe m2, i C6 - timpul de amortizare, pe
care i socotim reprezentativi n aceste condiii, i o valoare de 0.5 pentru ceilali factori.

Tabelul nr. 13.


Indicatori tehnico-economici pentru tipurile de celule, scenariul 2
Putere Pre Pre
Producie Beneficiu Timp de
specific specific specific
Tip celul anual anual amorti-
medie mediu mediu
2 [KWh/m2] [Lei/m2] zare [Ani]
[W/m ] [Lei/W] [Lei/m2]
Monocristaline 146.64 7.53 1111.61 266.3589 245.4764 4.53
Policristaline 139.05 5.46 758.89 252.5713 232.7697 3.26
Amorfe 87.33 3.89 314.30 158.6286 146.1921 2.15

Tabelul nr. 14.


Matricea decizional, scenariul 2
C1 C2 C3 C4
C5 C6
Putere Pre Pre Produc-
Benefici Timp de
Vi\Cj specific specific specific ie
u anual amorti-
medie pe mediu pe mediu pe anual
pe m2 zare
m2 Watt m2 pe m2
V1
0.5000 0.2582 0.2827 0.5000 1.0000 0.4748
Monocristaline
V2
0.4741 0.3561 0.4142 0.4741 0.9482 0.6594
Policristaline
V3
0.2978 0.5000 1.0000 0.2978 0.5955 1.0000
Amorfe
Pondere 0.5 0.5 1 0.5 1 1
Variantele decizionale optime pentru acest scenariu folosind tehnicile expuse sunt prezentate
n tabelul 15.

138
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Tabelul nr. 15.


Variante decizionale, scenariul 1
Optimalitate
Maxi minj Rij Maxi Maxj Rij Proporionalitate Minimizarea
Hurwitz
Pesimist Optimist Bayes-Laplace Regretelor
Hi
0.2582 1.0000 0.7775 0.5026 0.0000
0.3561 0.9482 0.7706 0.5544 -0.0259
0.2978 1.0000 0.7893 0.6152 0.0000
Optim V2 Optim V3, V1 Optim V3 Optim V3 Optim V2
0.3561 1.0000 0.7893 0.6152 -0.0259

Concluzii

Managementul energiilor regenerabile este o component major a managementului unei


organizaii dac aceasta dorete s-i reduc costurile legate de energie i s ndeplineasc cerinele
standardelor de management al calitii, management de mediu i ecodesign.
Managementul surselor de energie regenerabil este un management dinamic care impune
luarea unor decizii n condiii de incertitudine.
Pentru realizarea managementului dinamic al resurselor de energie regenerabil ar trebui
realizate i utilizate programe de tip sistem expert bazate pe logica fuzzy.
Estimarea potenialului energiilor regenerabile pornete de la bilanul energetic al
Pmntului i poate utiliza modele pentru radiaia solar i date statistice din diverse surse.
Pentru estimarea potenialului energiei solare al unei locaii pot fi folosite programe care
s determine traiectoriile solare de-a lungul anului pentru poziionarea optim a panourilor solare i s
prevad efectele de umbrire ale diverselor obstacole;
Pentru a putea realiza o comparaie ntre diversele generatoare care folosesc energii
regenerabile trebuie stabilii indicatori tehnico-economici care s optimizeze raportul pre/performan
funcie de obiectivul urmrit.
Alegerea unei variante optime de generator depinde de tehnicile de decizie n condiii de
incertitudine utilizate.
Pentru alegerea unei variante optime trebuie realizat matricea decizional care sa conin
valorile normalizate ale indicatorilor tehnico-economici reprezentativi.
Indicatorilor tehnico-economici normalizai li se pot asocia factori de pondere care s
stabileasc o ierarhie a acestora n procesul de decizie, funcie de experiena managerului sau utiliznd
tehnici ale logicii fuzzy.
n urma unui studiu de caz privind achiziionarea i utilizarea unei instalaii fotovoltaice au
fost stabilite valorile unor indicatori tehnico-economici care s permit luarea unor decizii privind tipul
de celule fotovoltaice n condiii de incertitudine.
Au fost realizate matricile decizionale pentru trei cazuri: un scenariu folosind valorile
medii rezultate din date statistice, un scenariu presupunnd necesitatea asigurrii unui anumit nivel
energetic n condiii climatice defavorabile i un scenariu n condiiile de incertitudine presupuse de
liberalizarea preului curentului electric.
n cazul general folosind date statisitce medii s-a constatat c varianta optim indicat de cele
mai multe tehnici de decizie n condiii de incertitudine este varianta folosirii celulelor cu siliciu amorf.
n cazul scenariului presupunnd necesitatea asigurrii unui anumit nivel energetic n
condiii climatice defavorabile variante optime pot fi celulele cu siliciu monocristalin i cele cu siliciu
policristalin.
n cazul scenariului n condiiile de incertitudine presupuse de liberalizarea preului
curentului electric variante optime pot fi celulele cu siliciu amorf i cele cu siliciu policristalin.

139
Ion Antonescu

Folosirea tehnicilor de decizie n condiii de incertitudine permite realizarea unui


management dinamic n domeniul energiilor regenerabile.

Referine bibliografice

Capehart, Barney L., Wayne C.Turner i William J.Kennedy. 2005. Guide to Energy Management,
Fairmont Press.
Committee Members for TEM Handbook Preparation. 2005. Total Energy Management Handbook.
Department of Alternative Energy Development and Efficiency, Energy Conservation Center
Thailand and Energy Conservation Center, Japan.
Dessler, Gary. 2012. Human Resource Management (13th Edition). Prentice Hall.
Dillon Stuart M. 1998. Descriptive Decision Making: Comparing Theory with Practice. 33rd
ORSNZ Conference Online Proceedings. http://www.orsnz.org.nz/conf33/.
Drucker, Peter. 1954. The Practice of Management. New York: Harper & Brothers.
Economist Intelligence Unit. 2011. Managing the risk in renewable energy. The Economist
Intelligence Unit Limited.
Hansson, Sven Ove. 2005. Decision Theory, A Brief Introduction. Stockholm: Department of
Philosophy and the History of Technology, Royal Institute of Technology (KTH).
International Standard Organisation. 2011. ISO 50001.
International Standard Organisation. 2005. ISO 9000.
International Standard Organisation. 2004. ISO 14001.
International Standard Organisation. 2011. ISO 14006.
Kenneth, Rose H. 2005. Project Quality Management: Why, What and How. Fort Lauderdale, Florida:
J. Ross Publishing.
Leitch, Matthew. 2002. A new approach to management control: Dynamic Management. version
1.2, 13 November. http://www.dynamicmanagement.me.uk/dynamic/ index.html.
Luca, Gabriel-Petru i Laura Bacali. 2003. Managementul Marketingului Ecologic. Iai: Editura
Gheorghe Asachi.
Nicolescu, Ovidiu i Ion Verboncu. 1999. Management. Editura Economic.
Nokes, Sebastian. 2007. The Definitive Guide to Project Management. 2nd Ed.n. London: Financial
Times / Prentice Hall.
Panagacos, Theodore. 2012. The Ultimate Guide to Business Process Management: Everything You
Need to Know and How to Apply It to Your Organization. CreateSpace Independent Publishing
Platform. 25 September, 67.
Roy, Bernard. 1968. Classement et choix en prsence de points de vue multiples (la mthode
ELECTRE)". La Revue d'Informatique et de Recherche Oprationelle (RIRO) (8). 5775.
Scharmer, Karl i Jurgen Grief. 2000. European Solar Radiation Atlas, fourth ed., Paris: Les Presses
de l'Ecole des Mines.
Siler, William i James J. Buckley. 2005. Fuzzy Expert Systems and Fuzzy Reasoning. John Wiley &
Sons, Inc.
Turner, Wayne C. i Steve Doty. 2007. Energy Management Handbook, Sixth Edition. The Fairmont
Press, Inc.
University of Oregon, Solar Radiation Monitoring Laboratory. 2013. http://solardat.uoregon.
edu/index.html.
Woods, Thomas i Martin Snow. 2010. SORCE Total Spectral Irradiance. http://lasp.
colorado.edu/lisird/sorce/sorce_ssi/index.html.
Zittel, Werner, Jan Zerhusen, Martin Zerta i Nikolaus Arnold. 2013. Fossil and Nuclear Fuels The
Supply Outlook. Energy Watch Group, Ludwig-Boelkow-Foundation, Reiner-Lemoine-
Foundation. www.energywatchgroup.org.

140
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Tehnici de evaluare a riscului de expunere la poluarea


electromagnetic n contextul societii bazate pe cunoatere

Ionu Nica

1. Poluarea electromagnetic n contextul dezvoltrii societii bazate pe cunoatere

Existena i funcionarea eficient a unei societi bazate pe cunoatere sunt asigurate de


instrumente tehnologice i funcionale (Drgnescu 2001), (Dragomirescu 2001), (Filip 2001).
Suportul tehnologic const n principal din toate tehnologiile comunicaionale care asigur
circulaia informaiei ntre membrii societii cunoaterii.
Suportul funcional este din ce n ce mai diversificat pe msur ce tot mai multe domenii de
activitate devin mai dependente de cunoatere, cteva instrumente mai relevante pentru domeniul
polurii fiind: managementul cunoaterii i al exploatrii morale a ei, sistemul de ngrijire a sntii la
nivel social i individual, protejarea mediului nconjurtor i asigurarea dezvoltrii durabile i
generarea de cunoatere tehnologic.
Pe fondul ritmului tot mai alert al dezvoltrii tehnologiilor i asimilarea lor masiv n socie-
tatea informaional, al accesului tot mai facil la tehnologie, apare necesitatea unui bun management al
riscurilor pentru ca durabilitatea unei societi bazate pe cunoatere s fie asigurat.
Un bun management al riscurilor const n identificarea i documentarea lor, prioritizarea,
estimarea intensitii, a frecvenei de apariie i analiza impactului, identificarea de metode i tehnici
pentru gestiunea i reducerea efectelor negative (Inspecia Muncii 2007), (Armstrong i Clough 2013).
n acest context, unul din factorii de risc semnificativi, cu impact asupra sntii omului, ce
nsoesc procesul de dezvoltare al societii/organizaiei bazate pe cunoatere este poluarea electro-
magnetic.

1.1. Consideraii generale despre poluarea electromagnetic

Poluarea electromagnetic este reprezentat de toate cmpurile electromagnetice generate n


mod artificial, adugndu-se la cele naturale i care perturb ambientul electromagnetic natural.
Considerate ca un factor de mediu, cmpurile electromagnetice sunt generate de surse
naturale (atmosferice i cosmice), dar i de surse artificiale, care le genereaz n mod intenionat sau
neintenionat ((Barnes i Greenebaum 2006), (ICNIRP 1998), (ICNIRP 2009), (David i Creu 2006),
(Giri i Tesche 2004).
Ca o consecin a accesului din ce n ce mai facil la tehnologie, n special cea din domeniul
comunicaiilor, numrul surselor de cmp electromagnetic i rspndirea lor spaial sunt tot mai mari.
Domeniile de utilizare ale cmpurilor electromagnetice artificiale sunt multiple i de mare
actualitate i importan pentru societate. Astfel cteva din cele mai importante sunt:

Aceast lucrare a fost realizat n cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare


n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc
postdoc), cofinanat de Uniunea European i Guvernul Romniei din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

141
Ionu Nica

- telecomunicaii (radio, televiziune, staii de emisie recepie utilitare, telefonie mobil,


internet mobil, mesagerie de tip SMS - Short Message Service);
- comunicaii wireless pe distane scurte (reele locale de internet, comunicaii prin
bluetooth ntre diverse dispozitive, comunicaii fr fir pe distane scurte utilizate n domeniul medical,
telecomandare radio de tipul punctelor de acces sau jucrii, telefoane fr fir (Digital Enhanced
Cordless Telecommunications - DECT), accesorii i dispozitive fr fir cum ar fi cati sau tastaturi,
staii meteo, camere video pentru supraveghere, interfoane);
- medicin (imagistic medical de tip RMN sau cu microunde, terapie cu unde scurte i
microunde, magnetoterapie, stimulare electromagnetic) (Mukhopadhyay i Postolache 2012);
- industrie (defectoscopie de material, tratarea materialelor cu radiaii electromagnetice
nclzire cu microunde, etc.);
- detecie radar i sistemul GPS.
Poluarea electromagnetic este abordat din ce n ce mai serios pe msur ce mediul
electromagnetic artificial ia amploare datorit acestei ponderi i diversiti de surse, prezente la locul de
munc, spaiul public precum i spaiul privat.
Aceast cretere a nivelului nconjurtorului electromagnetic (cmpul electromagnetic de
fond prezent n mediul ambiant) are o serie de efecte secundare att asupra sistemelor tehnice ct i
asupra materiei vii (oameni, animale, vegetaie) (Barnes i Greenebaum 2006), (ICNIRP 2009),
(Hnninen; Huttunen i Ekman 2011), (Balmori 2009), (Cucurachi; Tamis i Vijver 2013).

1.2. Limite de expunere, efecte biologice i asupra sntii

Reglementrile privind limitarea expunerii umane la radiaii neionizante au fost emise


plecnd de la documentele de mare circulaie i recunoatere n domeniu dintre care cele mai cunoscute
sunt: recomandrile Comisiei Internaionale de Protecie la Radiaii Neionizante ICNIRP (International
Commission on Non Ionizing Radiation Protection) aprute n 1998 cu titlul "Guidelines for Limiting
Exposure to Time-varying Electric, Magnetic and Electromagnetic Fields (up to 300 GHz)", care sunt
periodic revizuite, actualizate, i completate (ICNIRP 2014) i standardul IEEE C95.1-1999 Safety
Levels with respect to Human Exposure to Radio Frequency Electromagnetic Fields, 3 kHz to 300
GHz revizuit i republicat in 2005.
Ambele documente prevd limite admisibile de expunere uman, ocupaional (profesional)
i public, la cmpuri electrice, magnetice, electromagnetice neionizante. Limitele de expunere au fost
stabilite pe baza efectelor biologice evideniate (stimulare celular i supranclzirea esuturilor) n
condiiile de expunere cele mai defavorabile.
Proiectul "The International Electromagnetic Fields Project" iniiat in anul 1996 de Organizaia
Mondial a Sntii (WHO - World Health Organization) este unul din cele mai ample demersuri de
studiere a efectelor expunerii umane la radiaii electromagnetice neionizante (0300 GHz), dezvoltarea
de standarde internaionale, de reglementare a expunerii umane la cmp electromagnetic, i transferul
acestor reglementari n legislaie.
n acest proiect sunt angrenate mari organizaii internaionale cum ar fi: ICNIRP, IARC
(International Agency for Research on Cancer), UNEP (United Nations Environment Programme),
ILO (International Labour Organization), ITU (International Telecommunications Union), EC
(European Commission), IEC (International Electrotechnical Commission) i NATO (North Atlantic
Treaty Organisation).
Din proiect au rezultat pn n prezent o serie de materiale, studii i o baz de date cu
informaii despre reglementrile naionale n domeniu ce acoper aproximativ toate statele lumii i care
este relativ actualizat
(http://www.who.int/docstore/peh-emf/EMFStandards/who-0102/Worldmap5.htm).

142
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Ca organism de standardizare IEC (International Electrotechnical Commission), are un


comitet tehnic denumit "TC 106 - Methods for the assessment of electric, magnetic and electro-
magnetic fields associated with human exposure" care dezvolt standarde n domeniul expunerii la
radiaii neionizante. Unul din cele mai noi, IEC 62233 Ed. 2.0 "Measurement methods for electro-
magnetic fields of household appliances and similar apparatus with regard to human exposure", iniiat
n 2014 fiind nc n lucru.
La nivel European, pornind de la recomandrile ICNIRP, prin Comisiliul European s-au emis
dou documente referitoare la limitarea expunerii umane la cmp electromagnetic:
- Recomandarea Consiliului Europei din 1999 legat de limitarea expunerii publicului la
cmpuri electromagnetice n domeniul 0 Hz - 300 GHz (EC 1999);
- Directiva 40/2004 a Parlamentului European i a Consiliului Europei asupra cerinelor
minime de sntate i securitate privind expunerea lucrtorilor la riscurile datorate cmpurilor
electromagnetice (EC 2004.).
n Romnia, la data de 29 septembrie 2006, Ministerul Sntii Publice a emis Ordinul nr.
1193 pentru aprobarea "Normelor privind limitarea expunerii populaiei generale la cmpuri
electromagnetice de la 0 Hz la 300 GHz" (Ministerul Sntii 2006), conform Recomandrii
Consiliului Europei 1999/519/CE din 12 iulie 1999. Acest ordin abrog vechiul Ordin al ministrului
sntii i familiei nr. 1007/2002 privind aprobarea "Normelor de reglementare a nivelurilor de
referin admisibile de expunere a populaiei generale la cmpuri electromagnetice cu frecvenele de la
0 Hz la 300 GHz".
Hotrrea Guvernului nr. 1136 din 30 august 2006, privind "Cerinele minime de securitate si
sntate referitoare la expunerea lucratorilor la riscurile generate de cmpuri electromagnetice",
adoptat astfel prevederile cuprinse in directiva 40/2004 a Parlamentului European i a Consiliului
Europei.(Guvernul Romniei 2006).
Efectele biologice ale expunerii umane la cmpuri electromagnetice depind de frecvena
acestora. Astfel, la joas frecven efectele apar la sistemul nervos central iar la nalt frecven apar
preponderent efecte de nclzire a esuturilor. Efecte acute au fost puse in eviden doar la nivele foarte
mari ale intensitii cmpurilor, nivele care nu pot fi atinse cu uurin n cazul situaiilor cotidiene de
expunere a populaiei.
Componentele esuturilor biologice pot fi influenate de cmpul electric sau magnetic i astfel
sunt influenate funciile celulare sau ale esuturilor i organelor. nclzirea suplimentar a esuturilor
expuse la radiaii electromagnetice conduce la modificri ale reaciilor biochimice de la nivelul
celulelor.
Toate aceste efecte biologice pot produce efecte asupra sntii organismului expus, efecte
care pot fi negative dar i pozitive.
Cele pozitive fac obiectul expunerii la cmp cu scop terapeutic, de exemplu magnetoterapia
(utilizat n recuperare medical, maladia Parkinson i nu numai) i radioterapia (utilizat n tratarea
unor afeciuni articulare sau la distrugerea tumorilor).
Consecine negative ale cmpurilor electromagnetice asupra organismului sunt greu de pus n
eviden, cel puin pe baza cunotinelor actuale, ns ipotezele de la care s-a plecat n diverse studii au
fost de exemplu: provocarea cancerului, inducerea de mutaii genetice, inducerea unor stri emoionale
precum anxietate sau depresie, efecte de tip neuroastenie (oboseal psihic, iritabilitate, excitabilitate),
dereglri de somn.
nc de dinainte de 1980 au nceput s apar studii serioase legate de posibile efecte ale
cmpurilor electromagnetice. Cteva analize de ansamblu fcute recent asupra studiilor de pn acum
(Balmori 2009), (Hnninen; Huttunen i Ekman 2011), (Manzetti i Johansson 2012); (Cucurachi;
Tamis i Vijver 2013) conduc ctre concluzia c n general efectele negative asupra sntii provocate
de expunerea la cmpuri electromagnetice nu pot fi evideniate foarte clar i recomand precauia i
limitarea expunerii. Din aceste motive este nevoie de noi studii care s aduc clarificri i de mai mult

143
Ionu Nica

timp pentru ca mai ales efectele pe termen lung s poat fi evideniate. Mai jos sunt prezentate cteva
din efectele constatate n cadrul studiilor de pn acum.
Unele cazuri de leucemie la copii ar putea fi considerate ca fiind cauzate de expunerea la
cmpuri de joas frecven generate de liniile de alimentare cu energie electric.
n cazul femeilor expuse la cmpurile produse de reelele electrice s-au constatat scderi ale
nivelului melatoninei, fapt considerat ca avnd potenial de a cauza infertilitate i cancer. S-a constatat
deasemenea c nivelele de melatonin i estrogen sunt afectate de expunerea la cmpuri de radio-
frecven (radio, televiziune, telefonie mobil).
Au fost constatate efecte asupra activitii electrice i a fluxului sanguin la nivelul creierului.
La copii i adolesceni, la care sistemul nervos este n dezvoltare, s-a constatat o predispunere
la probleme de comportament n cazul celor expui la cmp electromagnetic provenit de la telefoane
fr fir (cordless, DECT), telefonia mobil i comunicaii WiFi.
Au fost constatate deasemenea efecte emoionale cum ar fi depresia, anxietatea, epuizare
psihic.
Studiul internaional de mare amploare INTERPHONE a concluzionat c pentru cazurile n
care timpul total al convorbirilor telefonice efectuate de o singur persoan depete 1640 de ore,
Odds Ratio OR pentru cancer are valoarea 1,4 (Odds Ratio este definit ca raportul ntre rata de
mbolnviri de cancer la persoane expuse i rata de mbolnviri de cancer la persoane neexpuse).
Rezult deci c riscul mbolnvirii de cancer la cei ce au depit 1640 de ore de conversaii telefonice
pe mobil crete cu 40 % .
Ipoteza efectului cancerigen al radiaiilor electromagnetice neionizante nu poate fi nc
confirmat sau infirmat din cauza insuficienei cercetrilor, cu toate c unele studii au gsit unele
corelaii care ar putea-o susine. Analiznd studiile pe aceast tem Agenia Internaional Pentru
Cercetri n Domeniul Cancerului (IARC) a ncadrat radiaiile electromagnetice n categoria 2B
(posibil cancerigen pentru om).
Circa 65 % din studiile ecologice publicate nainte de 2013 au constatat efecte ale cmpurilor
electromagnetice asupra:
- plantelor (efecte n cretere, dezvoltare, fertilitate, stres i mutaii);
- psrilor (efecte n dezvoltare, reproducere sau fertilitate, comportament sau stres, mutaii i
scderea populaiei);
- insectelor (efecte n dezvoltare, reproducere sau fertilitate, stres i scderea populaiei);
- alte vertebrate cum ar fi obolani, oareci, lilieci, broate, maimue, iepuri (efecte n
cretere, dezvoltare i comportament sau stres);
- alte organisme cum ar fi melci, bacterii, nematode, etc. (efecte n cretere i comportament
sau stres);

2. Evaluarea riscului de expunere la poluarea electromagnetic

Aa cum am artat n capitolul precedent stadiul actual al cunotinelor experimentale face


dificil stabilirea unei cauzaliti ntre doza de radiaii electromagnetice i apariia unei boli care poate
avea loc civa ani sau zeci de ani mai trziu.
Exist dou abordri n evaluarea acestui risc: una de tip liniar conform creia orice doz de
radiaii, ct de mic, crete riscul de efecte duntoare asupra sntii; i una care consider c exist o
doz de prag peste care apare riscul mbolnvirii, ns, datorit aceleiai lipse de experien, nu se poate
stabili doza de prag.
Percepia riscului de expunere la poluare electromagnetic n special n rndul populaiei
este n principal subiectiv i depinde foarte mult de gradul de informare.

144
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

S-a constatat c n general aprecierea riscului se face subiectiv sub influena mai multor
factori cum ar fi cei psihologici, sociali, culturali, lipsa de informare sau dezinformarea legate de
factorul de risc evaluat (Siegrist; Keller i Kiers 2005).
Un exemplu edificator sunt antenele GSM amplasate pe blocuri care sunt percepute ca fiind
foarte nocive de cei care locuiesc imediat sub ele dei expunerea celor din blocurile vecine este mai
mare datorit chiar modului de funcionare al antenelor.
Percepia riscului n rndul populaiei este important datorit impactului social, politic i
economic creat de aa numita "amplificare a riscurilor".

2.1. Tehnici i metode de evaluare a riscurilor

Cteva din cele mai cunoscute metode de evaluare a riscurilor vor fi descrise la modul
general, cu scopul identificrii particularitilor ce le fac potrivite pentru analiza riscului de expunere la
radiaii electromagnetice neionizante.
Tehnicile consacrate, cum ar fi: HAZOP i FMEA/FMECA sunt utilizate n analiza riscurilor
att n proiectare ct i n desfurarea proceselor tehnologice sau n funcionarea instalaiilor.
Deasemenea se pot utiliza pentru identificarea unor riscuri ce pot fi analizate ulterior cu
metode mai complexe cum ar fi metoda arborilor defeciunilor (FTA - Fault Tree Analysis), metoda
arborilor evenimentelor (Event Tree Analysis), diagrama cauz-efect sau analiza fiabilitii umane
(HRA Human Reliability Analysis).
Tehnici precum: Analiza istoric, Safety Review, Safety Audit, CheckList Analysis, Relative
Ranking, PHA i What-If Analysis, datorit faptului c ofer o viziune de ansamblu asupra sistemului
sau procesului analizat, sunt eficiente n analiza preliminar proceselor complexe.
Abordrile utilizate n cadrul metodelor de evaluare a riscurilor sunt de dou tipuri: inductive
i deductive.
n abordrile de tip inductiv se pleac de la situaii particulare spre concluzii cu caracter
general. Metodele cum ar fi: Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), Failure Mode, Effect and
Criticality Analysis (FMECA), Preliminary Hazard Analysis ( PHA), Fault Hazard Analysis (FHA) sau
Event Tree Analysis (ETA), sunt construite dup acest percept.
n cazul abordrilor deductive se pornete de la o ipotez cu caracter general spre o concluzie
specific, aa cum se face n: metoda Fault Tree Analysis (FTA), diagrama cauz-efect, analiza
fiabilitii umane (HRA Human Reliability Analysis).

Metoda F.M.E.A. (Failure Modes and Effects Analysis) a fost dezvoltat dup 1940 de ctre
forele armate americane pentru a evalua riscurile asupra misiunilor i a trupelor, a fost utilizat n
misiunile spaiale Apollo, i dup 1970 de compania Ford i a ajuns treptat s fie folosit frecvent n
sistemele de asigurarea calitii (Mil-Std-1629 1980), (Bilal 2003), (Bedford i Cooke 2001),
(Borgovini; Pemberton i Rossi 1993).
FMEA se poate folosi:
- la evaluarea riscurilor;
- n controlul calitii;
- la mbuntirea permanent a unui sistem sau proces;
- drept baz de date, de cunotine pentru analiza altor sisteme sau procese;
Scopul FMEA este identificarea unor posibile evenimente, ce pot avea efecte nedorite asupra
sistemului sau procesului analizat.

145
Ionu Nica

Analiza potenialelor evenimente nedorite presupune:


- clasificarea lor dup gravitate (severitate), frecvena de apariie i uurina de depistare
(dezvoltat prin adugarea unei analize cantitative denumit FMECA (Failure Modes, Effects and
Criticality Analisys);
- definirea msurilor de control pentru prevenirea apariiilor viitoare;
- stabilirea aciunilor viitoare.
Principalele avantaje ale utilizrii metodei FMEA sunt:
- prioritizarea riscurilor;
- reducerea costurilor prin reducerea ratei de defectare i a numrului de rebuturi;
- creeaz o baz de date;
- prevenirea apariiei defectelor;
- identificarea punctelor sau aspectelor critice n procese sau proiecte;
- identificarea msurilor de control necesare;
- identificarea zonelor sau aspectelor ce necesit atenie suplimentar;
- mbuntirea continu i asigurarea calitii.
Exist mai multe tipuri de analiz FMEA, adaptate la domeniul de aplicare, ca de exemplu:
- DFMEA (Design FMEA) - aplicat n domeniul proiectelor i proceselor de proiectare;
- PFMEA (Process FMEA) - utilizat n analiza proceselor;
- CFMEA (Concept FMEA) - aplicabil n cazul analizei conceptelor n faza iniial, nainte
de definirea complet a sistemului;
- System-FMEA - utilizat n analiza unui sistem complet;
- Service-FMEA - adaptat la domeniul serviciilor.
Etapele principale ce trebuie urmate n realizarea unei analize FMEA sunt:
- identificarea i descrierea sistemului;
- descrierea funciilor sistemului;
- identificarea posibilelor modaliti de eec;
- identificarea efectelor datorate eecurilor;
- clasificarea efectelor dup gravitate (severitate) i atribuirea unor valori de severitate;
- calcule de criticitate i ncadrarea modalitilor de eec n clase de criticitate;
- ntocmirea raportului analizei
- stabilirea controalelor necesare prevenirii apariiei de evenimente nedorite;
- recomandri;
- corecii;
- repetarea, eventual, a analizei pe sistemul mbuntit

Exist trei abordri n aplicarea FMEA: una componenial, una funcional i una calitativ
dintre care ultimele dou sunt potrivite pentru analiza expunerii la radiaii electromagnetice.
Abordarea componenial necesit inventarierea componentelor sistemului i a tuturor
posibilitilor de defect ale acestora, cunoaterea funcionrii i construciei sistemului, date despre
fiabilitatea componentelor.
Abordarea funcional vede sistemul ca un ansamblu de funciuni cu anumite posibiliti de
eec i se folosete atunci cnd componentele nu se pot identifica foarte clar. Pentru implementare este
nevoie de: definirea sistemului i a funciilor sale, schema bloc a sistemului, teoria operaiunilor
sistemului, ipotezele de baz.
n abordarea calitativ se renun la utilizarea ratelor i probabilitilor de eec i se grupeaz
evenimentele nedorite n clase, n funcie de probabilitile de apariie, pe baza unor informaii cu
caracter general.

146
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

2.2. Metoda F.M.E.A. aplicat n evaluarea riscului de expunere la radiaii electro-


magnetice neionizante

Problema expunerii umane la radiaii elecromagnetice neionizante poate fi privit ca un


sistem n cadrul cruia se desfoar un proces.
Astfel prin analogie putem considera oraul sau n general o arie locuit ca un sistem ce
conine un numr de surse de radiaii dispuse ntr-un anumit fel, sistem n care indivizii, privii ca nite
componente ale sistemului, particip la viaa cotidian privit ca un proces.
Potenialele evenimente nedorite ce pot s apar sunt, din punct de vedere al expunerii la
radiaii electromagnetice, chiar momentele de expunere propriuzis, clasificate dup gravitate
(severitate), frecvena de apariie i uurina n depistare.
Consecinele acestor momente de expunere (evenimente nedorite) sunt gradul de expunere
i/sau doza i posibilele efecte biologice i/sau asupra sntii.
Paii unei analize FMEA adaptat pentru expunere la poluarea electromagnetic ar putea fi:
- descrierea procesului de analizat;
- identificarea i descrierea principalelor activiti n care omul poate fi expus la poluare
electromagnetic;
- identificarea posibilelor evenimente i aciuni ce duc la expunere sau la creterea gradului
de expunere;
- identificarea efectelor datorate expunerii;
- clasificarea efectelor dup gravitate (severitate) i atribuirea unor valori de severitate;
- calculul prioritii riscurilor (RPN pe baza datelor orientative de severitate, probabilitate i
detectabilitate);
- identificarea msurilor celor mai eficiente de reducere a efectelor negative;
- recomandri;
Calculul prioritii riscurilor (RPN)
Pentru fiecare modalitate de eec se poate calcula RPN (Risk Priority Number) definit ca:
RPN = SxFxD
Fiecruia dintre cei trei factori S - severitate, F - frecvena i D- detectabilitate i este
atribuit un punctaj conform scalelor prezentate in tabelele 1, 2 i 3.
n funcie de valorile obinute pentru RPN, se poate realiza o prioritizare a riscurilor.

Tabelul nr. 1.
Scala de clasificare a efectelor dup severitate
Valoare Descriere Criteriu
1 Fr efecte Expunere la cmpuri mai mici sau egale cu fondul natural
2 Foarte minor Expunere la cmpuri cu foarte puin peste fondul natural
3 Minor Expunere la cmpuri mai mici cu patru ordine de mrime dect
limitele recomandate
4 Foarte sczut Expunere la cmpuri mai mici cu trei ordine de mrime dect
limitele recomandate
5 Sczut Expunere la cmpuri mai mici cu dou ordine de mrime dect
limitele recomandate
6 Moderat Expunere la cmpuri mai mici cu un ordin de mrime dect limitele
recomandate
7 Ridicat Expunere la cmpuri de acelai ordin de mrime cu limitele
recomandate dar care nu le depesc
8 Foarte ridicat Expunere la cmpuri peste limitele recomandate
9 Catastrofal detectabil Expunere previzibil la cmpuri mult peste limitele recomandate
10 Catastrofal Expunere greu de prevzut fr instrumente, la cmpuri mult peste
nedectectabil limitele recomandate

147
Ionu Nica

Tabelul nr. 2.
Scala de clasificare a situaiilor de eec dup probabilitatea de apariie
Valoare Descriere Descriere/Criteriu
1 Foarte rar Situaie de eec a crei probabilitate de apariie este aproape zero
2 Rar Situaie cu probabilitatea de apariie mic
3 Ocazional Situaie care poate s apar ocazional
4 Cu frecven Situaie care apare destul de frecvent sau chiar zilnic
moderat
5 Frecvent Situaie care apare foarte des chiar n decursul unei zile

Tabelul nr. 3.
Scala de clasificare a situaiilor de eec dup gradul de detectabilitate
Valoare Descriere Descriere/Criteriu
1 Foarte uor Situaie n care utilizatorul se pune contient
2 Mai greu Situaie a crei evitare necesit un minim de atenie
3 Greu Evitarea situaiei se poate face n urma unui raionament ce necesit un
minim de cunotine i eventual msurri
4 Foarte greu Evitarea se poate face numai cu dispozitive de monitorizare a cmpului
5 Aproape Situaie care apare accidental i de obicei dureaz prea puin ca s poat
imposibil fi evitat chiar dac se constat apariia ei.

Tabelul nr. 4.
F.M.E.A. aplicat n evaluarea riscului de expunere la radiaii electromagnetice neionizante
Modaliti Cauz
de derulare potenial a Recomandri
Activitate greit Efect potenial S derulrii F D RPN (Detalii n
(modaliti greite capitolul 3.1)
de eec) (a eecului)
- Pstrarea unei
distane ct mai
- neinformare;
Telefonul Expunere la mari (mcar 50
- lumina sau
este inut la radiaii electro- cm) fa de
zgomot
ureche n magnetice. telefon n timpul
6 puternic, care nu 5 1 30
ateptarea Cmpul electric stabilirii
permit sesizarea
stabilirii poate depi 8 legturii;
momentului
legturii V/m. - Folosirea
conectrii;
dispozitivelor
Convorbire hands-free.
telefonic Pstrarea unei
- neinformare;
distane de
- zgomot de
Expunere la mcar civa
Telefonul fond puternic,
radiaii electro- centimetri ntre
este inut lipit care mpiedic
magnetice. telefon i ureche,
de ureche n 6 auzirea 5 2 60
Cmpul electric eventual
timpul interlocutorului;
poate depi 2 compensnd cu
convorbirii - conversaia se
V/m. creterea
face n locuri
volumului
publice.
semnalului audio

148
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Modaliti Cauz
de derulare potenial a Recomandri
Activitate greit Efect potenial S derulrii F D RPN (Detalii n
(modaliti greite capitolul 3.1)
de eec) (a eecului)
Expunere la
cmpuri de - distana mare
intensitate mai fa de antena Se recomand,
Telefonul
mare de 10 V/m staiei de baz pe ct posibil,
este utilizat
datorit faptului - atenuare evitarea folosirii
atunci cnd
ca telefonul va produs de telefonului
nivelul
emite cu putere 7 ziduri sau alte 3 2 42 atunci cnd
semnalului
mai mare (cu structuri nivelul
recepionat de
45% pn la - utilizarea n semnalului (de la
la staia de
68% mai mare) micare (mai staia de baz)
baz este mic.
pentru a ales la viteze este slab
compensa mari);
pierderile.
Expunere
Telefonul are
cumulat : la
activate
emisiile necesare Dezactivarea
conexiunile
convorbirii se conexiunilor wifi
WiFi i/sau
mai adaug cele i/sau Bluetooth
Bluetooth n 6 - neinformare. 4 2 48
din zona 2,4 n timpul
timpul
GHz datorate convorbirii
convorbirii,
conexiunilor telefonice.
chiar dac nu
WiFi i/sau
sunt folosite.
Bluetooth
Staia de baz
Pstrarea unei
a telefonului
distane de
este situat la Expunere la
- neinformare mcar 50 de
mai puin de nivele de cmp 6 3 1 18
- lips de spaiu centimetri fa
50 de de 0,5 6 V/m
de staia de baz
centimetri de
corp.
Convorbiri
Utilizarea
lungi fr
telefoanelor Expunere la - neinformare Utilizarea unui
deplasri pe
fr fir nivele de cmp 6 - lipsa 3 1 18 telefon cu fir sau
distane
(cordless, de 0,5 6 V/m alternativei mcar a ctilor;
scurte (in
DECT)
cldire)
- neinformare
Receptorul - zgomot de ndeprtarea cu
este inut lipit Expunere la fond puternic, civa centimetri
de ureche in nivele de cmp 6 care mpiedic 4 2 48 a receptorului
timpul de 0,5 6 V/m auzirea fa de ureche;
convorbirii interlocutorului;

149
Ionu Nica

Modaliti Cauz
de derulare potenial a Recomandri
Activitate greit Efect potenial S derulrii F D RPN (Detalii n
(modaliti greite capitolul 3.1)
de eec) (a eecului)
Dispozitivul Expunere la
este pornit radiaii electro-
nchiderea
sau are magnetice de - neinformare dispozitivelor
activat frecven 2,4 6 4 2 48
sau dezactivarea
funcia WiFi GHz. Cmpul
funciei wifi .
dar nu este electric poate
utilizat. depi 2 V/m.
Evitarea
Expunere la
apropierii mai
Dispozitivul radiaii - neinformare;
mult de 20 cm
este utilizat electromagnetice - situaia nu
fa de corp a
foarte de frecven 2,4 6 permite 5 2 60
dispozitivelor
aproape sau GHz. Cmpul indepartarea fa
(laptop, tablet,
lipit de corp. electric poate de dispozitiv.
telefon)
depi 3 V/m.
Expunere la
cmpuri de
Nodul de
intensitate mai
reea wireless Instalarea
mare de 3 V/m - neinformare;
Utilizarea (access point, nodurilor
dispozitivelor router) este datorit creterii
wireless trebuie
puterii de emisie - dificulti
WiFi instalat 6 4 1 24 fcut pe ct
de dispozitivele tehnice care nu
aproape de posibil n centrul
client n permit montarea
frontiera ariei ariei ce urmeaz
ncercarea de a corespunztoare.
ce trebuie a fi acoperit
compensa
acoperit.
nivelul sczut al
semnalului.
Nodul de
reea wireless
Amplasarea
(access point,
nodurilor
router) este Expunere la
- neinformare; wireless (access
plasat la cmpuri de
point, router)
distante mai intensitate ntre
- dificulti trebuie s se fac
mici de 1 m 1i 10 V/m, 7 4 1 28
tehnice care nu la distane mai
de locurile crescnd cu
permit montarea mari de 1 m de
unde se scderea
corespunztoare. locurile
petrece mai distanei
frecventate sau
mult timp sau
de repaus
locurile de
odihn.

150
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Modaliti Cauz
de derulare potenial a Recomandri
Activitate greit Efect potenial S derulrii F D RPN (Detalii n
(modaliti greite capitolul 3.1)
de eec) (a eecului)
Dispozitivul
este inut la
distan
Pstrarea unei
foarte mic
Expunere la distane de
de corp sau
cmpuri de - neinformare; mcar civa
chiar lipit 6 5 1 30
intensitate peste - comoditate. zeci de
dei nu e
4 V/m centimetri fa
nevoie (nu e
Utilizarea de corp
dispozitiv de
dispozitivelor purtat)
Bluetooth
Dispozitivul nchiderea
sau dispozitivelor
Expunere la
conexiunea - neinformare; sau a
cmpuri de
Bluetooth 6 4 1 24 conexiunilor
intensitate peste - comoditate.
este pornit Bluetooth atunci
4 V/m
dei nu este cnd nu sunt
folosit folosite.

2.3. Evaluarea expunerii la cmp

Evaluare expunerii umane la cmpuri electrice i magnetice poate fi mprit n dou faze:
- densitometria ce const n caracterizarea mediului electromagnetic n locurile vizate n care
persoanele sunt expuse dar fr a considera prezena lor acolo i
- dozimetria ce are ca scop determinarea cmpurilor induse n organismul uman i/sau
curenilor indui sau a altor mrimi derivate deci aa numita doza de cmp electromagnetic.
Densitometria presupune determinarea ntr-un anumit loc sau zon a intensitii cmpului
electric E, a intensitii cmpului magnetic H sau densitii de flux magnetic, denumit i inducia
magnetic B (cele dou fiind dependente prin relaia B = H) n tot domeniu de frecven al radiaiilor
neionizante exceptnd zona infrarou, vizibil i ultraviolet.
Aceste determinri sunt dificil de realizat, necesitnd echipament sofisticat, experien,
expertiz i timp. Pentru simplificarea procedurii se adopt de obicei abordarea de tip cazul cel mai
defavorabil prin care se consider valorile maxime de cmp i condiiile cele mai dezavantajoase de
polarizare i distribuie a cmpului, impedana de und, dimensiunile i postura corpului i proprietile
sale dielectrice.
Dozimetria presupune determinarea intensitii i distribuiei cmpurilor i altor mrimi
derivate n interiorul corpului uman sau n anumite esuturi sau organe de interes, frecvenei expunerii,
duratei expunerii i n final a dozei.
Termenul de doz nu este propriu acestui tip de interaciune deoarece nu are loc un transfer
de materie, ca n cazul unui agent chimic, ci se produce o influen asupra esuturilor i doar la
radiofrecven apare i un transfer de energie).
Pentru determinarea intensitii i distribuiei cmpurilor i celorlalte mrimi derivate se
utilizeaz tehnici de msurare n principal n modele fizice (fantome) i foarte rar tehnici de msurare

151
Ionu Nica

in vivo (datorit caracterului invaziv), metode de calcul analitic (utiliznd modele echivalente de corp
uman foarte simplificate) i metode numerice de simulare a interaciunii care pot calcula modele foarte
complicate i mult mai apropiate de realitate chiar i dect modelele fizice, dar care necesit software
specializat i resurse hardware direct proporionale cu complexitatea modelului.
Exprimarea dozei de cmp se face n funcie de domeniul de frecven astfel:
- la cmpuri continue sau de foarte joas frecven cuprinse n domeniul de frecven 0-1 Hz,
prin intensitatea cmpului electric E i magnetic H i variaia intensitii cmpului magnetic sau
induciei magnetice B n interval de 3 secunde(datorit micrii n cmp continuu) sau derivata
induciei magnetice n timp dB/dt (pentru cmpuri lent vatiabile) cnd se urmresc efecte la nivel
celular si intracelular. (ICNIRP 2014) (ICNIRP 2009)
- la cmpurile variabile n timp de pn la 1 Hz prin densitatea de curent J pentru, cnd se
urmresc efectele asupra sistemului cardiovascular i a sistemului nervos central;
- la cmpurile ntre 1 Hz i 10 MHz, prin densitatea de curent, urmrind efecte asupra
funciilor sistemului nervos central;
- la cmpurile ntre 100 kHz i 10 GHz, prin rata specific de absorbie SAR (Specific
Absorbtion Rate), urmrind efectele termice n ntregul corp sau localizat la nivelul esuturilor. Pentru
subdomeniul100 kHz i 10 MHz, se determin att SAR cr i densitatea de curent;
- la cmpurile ntre 10 GHz i 300 GHz, prin densitatea de putere S, urmrind efectele n
esuturile de la suprafaa corpului sau imediat sub suprafa.
O clarificare i definire sumar a mrimilor utilizate n evaluarea expunerii se poate face
astfel:
Intensitatea cmpului electric, E exprimat n voli pe metru [V/m] este o mrime
vectorial care corespunde forei exercitate asupra unei particule ncrcate, independent de deplasarea
ei n spaiu.
Intensitatea cmpului magnetic, H exprimat n amperi pe metru [A/m] este o mrime
vectorial care, definete un cmp magnetic n orice punct din spaiu.
Inducia magnetic B sau densitatea de flux magnetic, exprimat n tesla [T] este o mrime
vectorial definit ca fora exercitat asupra sarcinilor mobile. n spaiul liber i n materiile biologice
pot fi utilizate att inducia magnetic, cat i intensitatea cmpului magnetic, aplicnd echivalena
1A/m = 4 10-7 T.
Rata de absorbie specific (SAR) a energiei medii pe ntreg corpul sau pe o anumit parte
a corpului, exprimat n wat pe kilogram [W/kg], se definete ca rata cu care este absorbit energia pe
unitatea de mas de esut corporal.
Expunerea sau doza aplicat pentru un anumit interval de timp se poate reprezenta ca o
funcie de timp a intensitii cmpului iar aria de sub acest grafic este magnitudinea expunerii n uniti
de intensitate ori timp, relaia (1) sau (2).

t2

Exp = E ( t ) dt (1)
t1
t2

Exp = H( t ) dt (2)
t1
n care: Exp este magnitudinea expunerii, intervalul de timp t2-t1 este durata expunerii, E(t)
este valoarea efectiv a vectorului intensitate a cmpului electric i H(t) valoarea efectiv a vectorului
intensitate a cmpului magnetic care poate fi nlocuit cu densitatea de flux magnetic denumit i
inducie magnetic B(t).
Datorit dificultii nregistrrii continue a nivelelor de expunere, mai ales n cazul
persoanelor (acest demers ar necesita purtarea permanenta a unui ntreg arsenal de echipamente de

152
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

msur) se poate recurge la fragmentarea acestor integrale n sume de produse Et sau Ht


corespunztoare intervalelor de timp n care nivelul cmpului poate fi considerat ca fiind constant i
egal cu o valoare stabilit prin experimente anterioare(3), (4).

Exp = E i t i (3)
i

Exp = H i t i (4)
i
Chiar fcnd aceste simplificri totui profilul de expunere este important pentru corelarea
expunerii cu alte activiti (de ex. somn, micare, ofat, etc.)

Deoarece valoarea efectiv a vectorului intensitate a cmpului electric sau magnetic este mai
greu de estimat i chiar de msurat n domeniul timp sau mcar pe domenii largi de frecven (datorit
complexitii i costurilor instrumentelor), se poate recurge la cumularea expunerilor datorate fiecrei
surse identificat raportate la limitele recomandate, numit i expunere relativ RE care pentru
frecvene peste 10 MHz se calculeaz cu relaia (5) sau (6), pentru frecvene mai joase se folosesc
rapoarte simple i alte limite (ICNIRP 1998).
2
Ef (5)
RE = i

f i E L ,i
unde:
- RE este expunerea relativ;
- Efi este cmpul electric de frecven fi
- EL,i este limita pentru cmpul electric de frecven fi, conform recomandrilor ICNIRP (sau
ale altor norme).
2
Hf (6)
RE = i

f i H L ,i
unde:
- RE este expunerea relativ;
- Hfi este cmpul electric de frecven fi
- HL,i este limita pentru cmpul electric de frecven fi, conform recomandrilor ICNIRP (sau
ale altor norme).

Astfel n relaiile (3) i (4) se poate nlocui E(t) sau H(t) cu expunerea relativ RE.

Pentru o estimare global a expunerii unei persoane, util n studii epidemiologice sau orice
studiu ce necesit comparaii intre nivele de expunere, se poate recurge la calculul unor expuneri medii
ponderate n timp pe anumite intervale. Un exemplu este doza medie pe zi, pe an, pe via, etc.,
msurat de exemplu n W/kg /an

2.4. Exemple de stimare a expunerii la cmp

S considerm cazul unui funcionar public care are un program de 8 ore de munc ntr-un
birou dotat cu computer, telefon de tip DECT i o reea wirelessLAN, face un traseu prin ora spre cas
de 7 Km ce trece prin apropierea (sub 250 m) unei antene radio FM i a trei antene GSM, trece peste
traseul a 10 cabluri subterane de energie electric i locuiete ntr-un bloc la un etaj intermediar.

153
Ionu Nica

n apartament este instalat un router wireless ce creeaz o reea local pentru accesul la
internet la care se conecteaz cu o tablet sau cu telefonul mobil. La instalaia electric din apartament
sunt conectai civa consumatori uzuali: frigider, main de splat, aspirator, centrala termic i robot
de buctrie
Expunerea pentru o zi se mparte n trei mari perioade: timpul petrecut acas, timpul petrecut
la serviciu i timpul petrecut n ora pe traseul serviciu cas i n alte locuri dac e cazul. Expunerea
datorat telefonului mobil se consider separat pentru uurarea calculului (se verific contorul general
de apeluri direct pe telefon i se poate face media pentru o zi).
Cele trei perioade se divid n subintervale de timp n funcie de activitile ce implic
expunere la cmp electromagnetic, de exemplu n cazul perioadei petrecute acas: somn, gtit,
curenie, navigare pe internet, etc.
Pentru simplificare i o estimare acoperitoare se vor considera pentru RE valorile maxime
calculate pentru cazurile cele mai defavorabile (David; Nica; Salceanu i Breniuc 2009), (Nica 2012),
(Nica 2014, 564), (Nica 2014, 565-570).

Expacas= REfond 14 h + REcurenie 0,5 h + REinternet 1 h + REcentral 0,5 h + REfrigider


0,33 h + RErobot 0,5 h = 1,761x10-03 14h + 4 x10-03 0,5 h + 2,4 x10-03 1 h + 1,8 x10-03 0,5 h +
3,5x10-03 0,33h +7,5x10-03 0,25 h = 32,9 x10-03 h
Unde:
RE fond 14 h - reprezint expunerea timp de 14 ore la fondul electromagnetic din apartament
la care nu contribuie consumatorii casnici;
REcurenie- reprezint expunerea timp de 30 de minute la cmpul magnetic produs de un
aspirator de praf la un metru distan;
REinternet 1 h - reprezint expunerea timp de o or la cmpul generat de o tablet, inut n
mn i conectat la internet prin reeaua wireless;
REcentral 0,5 h, REfrigider 0,33 h i RErobot 0,5 h - sunt expuneri datorate celor trei aparate
electrocasnice uzuale, pentru circa 30 de minute de utilizare.

Unitatea de msur rezultat pentru expunere, datorit faptului c RE este adimensional,


este ore [h] dar fizic reprezint cmp relativ la limita recomandat (RE) ori or. Altfel spus o expunere
zilnic Expzilnic = 24 h este echivalent cu expunerea timp de 24 de ore la un nivel de cmp egal cu
limita maxim recomandat (RE = 1). Pentru ca limitele recomandate s nu fie atinse sau depite nu
este necesar numai condiia Expzilnic < 24 h, ci i RE<1.

Expora= REfond 2 h + REGSM 0,083 h + REFM 0,033 h + 10 RECAB 0,0027 h =


2,86x10-5 2 h + 5,7x10-5 0,083 h + 8,13x-5 0,033 h + 10 2,7x10-3 0,0027 h=13,75x10-5h
Unde:
REfond 2 h - expunerea timp de 2 ore la fondul electromagnetic din ora, msurat n zonele
n care nu sunt surse n imediata vecintate;
REGSM 0,083 h - expunere de 5 minute la cmpul generat de o anten GSM fa de care
trece la mai puin de 250 de metri;
REFM 0,033 h - expunere de 2 minute la trecerea prin apropierea unei antene radioFM.
10 RECAB 0,0027 h - expunere datorat trecerii peste 10 cabluri subterane pentru cte 10
secunde;

Expserviciu= REfond 8 h + REWiFi 8 h + REDECT 0,5 h = 1,439x10-5 8 h + 2,31x10-11 8 h


-3
+ 2,5x10 0,5 h = 1,365x10-3 h
Unde:
Expmobil = REmobil 1/8 0,43 h = 2,26x10-03 1/8 0,43 h = 1,2x10-4 h

154
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Unde Expmobil este expunerea datorat convorbirilor telefonice pe mobil ce nsumeaz in


medie 26 de minute zilnic; termenul de 1/8 se datoreaz modului de transmitere a datelor in reeaua
GSM care reduc practic timpul efectiv de expunere la 1/8 din timpul convorbirii.
Expzilnic = Expacas + Expserviciu + Expora + Expmobil = 32,9 x10-03 h + 1,365x10-3 h +
13,75x10 h + 1,2x10-4 h = 34,522x10-3 h
-5

n cazul unui electrician care lucreaz la o staie de transformare din sistemul energetic
expunerea ar putea fi considerat similar n timpul petrecut acas sau n ora i ar putea avea cam
aceeai durat de convorbiri telefonice ca n cazul funcionarului public.
Diferena major de expunere apare n timpul serviciului, cnd vorbim de expunere
profesional, unde limitele maxime admise sunt de 2 pn la 5 ori mai mari dect cele pentru publicul
larg. Totui pentru relevana comparaiei se vor folosi n calculul expunerii relative tot valorile limit
pentru publicul larg.
Astfel Expserviciu= REfond 8 h + RE50Hz 8 h = 1,439x10-5 8 h + 125x10-3 8 h =
1000,11x10-3 h
Expzilnic = Expacas + Expserviciu + Expora + Expmobil = 32,9 x10-03 h + 1000,11x10-3
h + 13,75x10-5 h + 1,2x10-4 h = 1033,27x10-3 h
Se observ o expunere zilnic de 30 de ori mai mare fa de primul caz.
Expunerea zilnic astfel calculat se poate extrapola pentru o lun, un an, sau mai mult,
eventual, dac e cazul, calculnd alte expuneri pentru perioadele n care se schimb rutina zilnic
(sfrit de sptmn, concedii, deplasri, etc.).
Ipoteza efectului cumulativ
Dac presupunem c efectele radiaiilor neionizante asupra sntii organismului uman ar fi
cumulative (cel puin n sensul c perturbaiile induse n funcionarea organismului nu sunt eliminate
ntre expuneri) cu un oarecare interval de timp de njumtire biologic (n care perturbaiile produse n
funcionarea organismului se reduc la jumtate), ar fi posibil ca dup un timp doza cumulat s
depeasc limitele recomandate.
Calculul expunerii cumulate pentru un anumit interval de timp de N zile n cazul unei
perioade de njumtire T se poate face astfel:

T Expzi ln ic T Expzi ln ic T Expzi ln ic (7)


Expcumulat = N
+ N
+ + N N
1 2
2 T
2 T
2 T T

care se poate scrie i


N N
T
T Expzi ln ic T
1
Expcumulat = N
=T Expzi ln ic N
(8)
i =1 i i =1 i
2 T
2 T

Se observ c suma rezultat (8) este o progresie geometric cu raia egal cu 2 i deci se
poate scrie:
N N

1 2 T 1 2 T 1 (9)
Expcumulat = T Expzi ln ic = T Expzi ln ic N
N
1 2 1 1
2 T
2T
N
1 N
1
22T 1 22T 1 (10)
Expcumulat = T Expzi ln ic N
= T Expzi ln ic N N
2 T
1
2 T 1 2 T
1

155
Ionu Nica


1 (11)
Expcumulat = T Expzi ln ic 2 N
1
2T
Din care rezult:
T Expzi ln ic (12)
N = T + T log 2
2 T Expzi ln ic Expcumulat
Care, pentru a uura calculul logaritmului, se poate scrie i:
T Expzi ln ic
log 10
2 T Expzi ln ic Expcumulat
N=T+T (13)
log 10 2

Plecnd de la ipoteza efectului cumulativ i de la expresia (11), putem ncerca un calcul al


expunerii cumulate pentru cele dou cazuri exemplificate i dac presupunem c perioada de
njumtire biologic este de 1 lun, 3 luni, sau 1 an atunci se poate calcula n ct timp se atinge o
expunere cumulat limit de 24 h utiliznd relaiile (12) sau (13) (Tabelul nr. 4):

Tabelul nr. 4.
Expunerea cumulat perioada necesar atingerii expunerii limit
Expunerea Perioada dup care se
Perioada (presupus) de
Caz / Expunerea cumulat pe 10 depete expunerea
njumtire biologic
zilnic ani cumulat limit
[zile]
[RE h] [zile]
0,690 10 Tinde la infinit
Funcionar public 2,07 30 Tinde la infinit
/ 34,522x10-3 h 6,21 90 Tinde la infinit
25,18 365 1603 (cca. 4 ani si 5 luni)
20,66 10 Tinde la infinit
Electrician / 62 30 21
1033,27x10-3 h 185,99 90 18
753,55 365 17
Se constat c, la expuneri de nivel redus, limitele s-ar atinge destul de greu sau niciodat, n
schimb la expuneri de nivel mai ridicat limitele ar putea fi atinse destul de repede.
Aceste tendine sunt date de seria geometric ce descrie presupusul proces cumulativ. Avnd
n vedere aceste tendine i faptul c unele studii ar sugera un posibil efect cumulativ se impune
necesitatea planificrii unor studii mai ample i care s urmreasc evoluia strii de sntate a unor
eantioane de populaie pentru perioade mari de timp i bineneles cu o evaluare unitar i mai
riguroas a expunerii.

156
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

3. Msuri de protecie

Avnd n vedere beneficiile majore aduse, nu se poate pune problema renunrii la utilizarea
cmpurilor electromagnetice din cauza efectelor secundare. Rmne deci s se fac o optimizare a
utilizrii lor, astfel nct s se pstreze avantajele i pe ct posibil s se elimine sau s se reduc la
minim efectele secundare.
Cu toate c efectele asupra sntii nu sunt foarte clar evideniate (mai ales la nivele mici
i/sau perioade mari de expunere), ca tendin general i fireasc, se recomand reducerea preventiv
a nivelului nconjurtorului electromagnetic sau mcar a nivelului de expunere al populaiei (Richman;
Munroe i Siddiqui 2014), (Hnninen; Huttunen i Ekman 2011).
Practic, aceast reducere se face prin scderea nivelului de emisie al surselor, concomitent cu
creterea sensibilitii receptoarelor (tinznd spre situaia ideal, n care nivelele cmpurilor artificiale
s nu le depeasc pe cele ale cmpurilor naturale).
Aceast abordare aduce multe avantaje i n domeniul economic prin reducerea consumului
energetic i scderea costurilor sistemelor de protecie (ecrane, absorbani, etc.) dar i dezavantaje
derivate din creterea complexitii echipamentelor.
n general msurile de protecie mpotriva radiaiilor electromagnetice implic costuri ridicate
i prin urmare nu pot fi aplicate pe scar larg.
Totui pentru incinte speciale se pot aplica msuri care se bazeaz n principal pe proprietile
radiaiilor electromagnetice de a fi reflectate i absorbite.

3.1. Recomandri pentru reducerea expunerii la radiaii electromagnetice

Telefonul mobil genereaz cmpuri n mai multe domenii de frecven i anume: 900
MHz; 1,8 GHZ; 2,1 GHZ, n principal n timpul conversaiei sau al schimbului de mesaje SMS.
Generarea se face intermitent de circa 217 ori pe secund n timpul conversaiei i odat la 12 pn la
240 minute n stare inactiv.
Multe telefoane, n special cele din categoria smartphone au i conexiuni Bluetooth i
WiFi, care genereaz cmpuri electromagnetice suplimentare cu frecvena de 2,4 GHz. Se recomand:
- utilizarea telefoanelor cu SAR ct mai mic (deci care emit cmpuri de nivel ct mai mic);
- utilizarea raional reducerea duratei convorbirilor i utilizarea pe ct posibil mesajelor
SMS;
- folosirea dispozitivelor hands-free de preferat cu tuburi acustice sau cu fire (care totui
creeaz local cmpuri magnetice statice de intensitate mare datorit magneilor permaneni din
componena ctilor), sau mcar wireless, cu conexiune Bluetooth (care dei emit cmpuri de 2,4 GHz,
totui nivelele sunt mult mai mici). n cazul dispozitivelor hands-free Bluetooth nu se recomand
totui purtarea ndelungat datorit expunerii suplimentare cauzat de comunicarea sa cu telefonul i pe
perioada cnd nu au loc convorbiri;
- s se evite, pe ct posibil, folosirea telefonului atunci cnd nivelul semnalului (de la staia
de baz) este slab datorit distanei sau atenurii produse de ziduri sau atunci cnd calitatea semnalului
este afectat de micare (mai ales la viteze mari); n aceast situaie telefonul va emite cu putere mai
mare (cu 45 pn la 68% mai mare) pentru a compensa pierderile i deci nivelul de expunere va crete.
- nchiderea conexiunilor Bluetooth i WiFi atunci cnd nu sunt necesare; telefonul va cuta
mereu i va ncerca conexiuni la reelele detectate, mai ales n cazul deplasrii pe distane de peste 100
m.
- pstrarea unei distane de mcar civa centimetri ntre telefon i ureche, eventual com-
pensnd cu creterea volumului de audiie sau activarea modului difuzor/speaker, n situaiile n care nu
se dispune de dispozitive handsfree.

157
Ionu Nica

Telefoane fr fir (cordless, DECT) genereaz cmpuri de microunde (1,88 1,9 GHz),
sunt compuse dintr-o staie de baz care emite de regul continuu i unul sau mai multe receptoare care
emit numai n timpul convorbirii.
Nivelele de emisie sunt relativ mici, si scad mult cu distana fa de sursa ns cele de la staia
de baz cresc cu numrul de apeluri simultane. Recomandri:
- pstrarea unei distane de mcar 50 de centimetri fa de staia de baz, mai ales atunci cnd
poziia este ocupat perioade mari de timp (birouri, canapele, paturi);
- pentru convorbiri mai lungi e preferabil de utilizat un telefon cu fir sau mcar cti;
- ca i n cazul telefoanelor mobile este recomandat ndeprtarea cu civa centimetri a
receptorului fa de ureche;
- utilizarea unui telefon cu emisii reduse i care are un control automat al emisiilor (staia de
baz nu emite atunci cnd receptorul este n ea i receptorul reduce emisia atunci cnd are semnal bun
de la staia de baz).
Dispozitive WiFi genereaz cmpuri de microunde (2,4 GHz; 5.15,7 GHz) i au pondere
i rspndire mare i n cretere. Recomandri:
- nchiderea dispozitivelor sau a conexiunilor WiFi atunci cnd nu sunt folosite; dac nu
exist o conexiune la o reea dispozitivul va ncerca mereu s se conecteze i astfel va produce inutil
radiaii electromagnetice;
- evitarea apropierii prea mari de corp a dispozitivelor (laptop, tablet, telefon) ce comunic
n reele WiFi (la 20 cm de antena nivelul este de 10 ori mai mic dect limita recomandat de ICNIRP
iar la 1 m de 40 de ori mai mic);
- instalarea nodurilor wireless (access point, router) trebuie fcut pe ct posibil n centrul
ariei ce urmeaz a fi acoperit pentru ca dispozitivele client s aib un bun nivel de recepie;
dispozitivele reduc astfel puterea radiaiilor emise;
- trebuie evitat amplasarea nodurilor wireless (access point, router) la distane mai mici de 1
m de locurile n care se petrece mult timp sau de locurile de odihn (canapele, paturi, etc.);
Dispozitive Bluetooth genereaz cmpuri de microunde (2,42,4835 GHz) i sunt
mprite n trei clase de putere (clasa 1 - 100 mW, clasa 2 - 2,5 mW i clasa 3 - 1 mW).
Cteva exemple de dispozitive ce folosesc conexiuni Bluetooth sunt: dispozitive hands-free,
dispozitive multimedia, tastaturi, mouse-uri, imprimante, camere foto/video digitale, staii meteo,
ceasuri de mn (smart watch), telefoane mobile, tablete, laptop-uri, etc.
Recomandri:
- pstrarea unei distane de mcar civa zeci de centimetri fa de corp mai ales n cazul
dispozitivelor din clasa 1 (cele care sunt fcute pentru purtare pe corp sunt de regul din clasele 2 i 3) ;
- nchiderea dispozitivelor sau a conexiunilor bluetooth atunci cnd nu sunt folosite;
- evitarea convorbirilor telefonice atunci cnd telefonul mobil are conexiunea bluetooth
activat mai ales atunci cnd telefonul are Bluetooth clasa 1.
Instalaia de alimentare cu energie electric - genereaz cmpuri magnetice i electrice cu
frecvena de 50 Hz i armonici (n funcie de consumatorii care sunt alimentai la un moment dat).
Cmpurile scad foarte mult n intensitate odat cu creterea distanei fa de conductoare
(scad cu ptratul distanei). Se recomand evitarea apropierii sub 50 cm fa de conductoarele
instalaiei i mai ales evitarea staionarii n aceste zone (de evitat amplasarea paturilor sau birourilor).
Aspiratoare de praf emit cmpuri electrice i magnetice de joas frecven (50 Hz) i
pulsuri de cmp magnetic de cteva secunde la pornire i oprire (ntre 1 i 5 T). Se recomand
pstrarea unei distane de peste 1 m fa de corpul aspiratorului.
Lmpi economice fluorescente emit cmpuri electrice i magnetice de joas frecven (50
Hz) i medie frecven (zeci de kHz). Se recomand pstrarea unei distane de peste 30 cm fa de
lamp sau firele de alimentare, deci nu sunt recomandate pentru lmpi de birou sau veioze.
Cuptorul cu microunde genereaz cmpuri continue, de joas frecven (50 Hz ) i de
microunde (2,4 GHz). Recomandri:

158
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

- pstrarea unei distane de cel puin 5 cm fa de carcas; la distane sub 1 mm sau n


contact cu carcasa expunerea depete nivelele limit recomandate pentru frecvena de 2,4 GHz;
- evitarea privirii nuntru de la distane mici (poate provoca supranclzirea ochilor i n
special a cristalinului care are capacitate mic de rcire, fiind slab vascularizat);
- evitarea utilizrii cuptorului dac se constat deteriorarea carcasei sau a uii i sistemului ei
de nchidere (aceste defecte conduc la reducerea ecranrii incintei cuptorului i deci la emisii mult mai
mari de radiaii).
Usctorul de pr genereaz cmpuri de joas frecven (50 Hz). Se recomand utilizarea
astfel nct distana fa de cap s fie ct mai mare posibil (mcar 20 cm ).
Dispozitive electrice de nclzit (calorifere electrice, aeroterme) genereaz cmpuri
magnetice de 50 Hz care scad foarte mult cu creterea distanei fa de ele (scad cu ptratul distanei).
Recomandri:
- pstrarea unei distane fa de dispozitiv de cel puin 50 cm.

Concluzii

Dezvoltarea societi bazate pe cunoatere este facilitat de explozia tehnologic i de


asimilarea ei. Problemele i ntrebrile ridicate n jurul tehnologiilor comunicaionale cel puin pe
partea de poluare electromagnetic dovedesc necesitatea unui management al riscurilor.
Astfel n lucrarea de fa s-a ncercat o abordare asupra polurii electromagnetice din punct
de vedere al managementului riscurilor.
Studiile i experiena acumulate pn acum n domeniul efectelor biologice i asupra sntii
ale cmpurilor electromagnetice nu pot nc face o legtur foarte clar de cauzalitate ntre expunerea
fiinelor vii i n principal a omului la cmpuri electromagnetice i boli, disfuncii sau stri biologice ori
psihice.
n condiiile stadiului nc nu foarte avansat al cunotinelor din domeniu, se impune ca
necesar precauia n utilizarea tehnologiilor generatoare de cmpuri electromagnetice i o
perfecionare si standardizare a evalurii expunerii i un management al polurii electromagnetice.
n aceast idee, lucrarea de fa face o analiz cu metoda consacrat FMEA asupra expunerii
omului la radiaii electromagnetice ce a avut ca rezultate: identificarea principalelor i celor mai
frecvente activiti ce implic risc de expunere, a modalitilor de eec (modaliti greite de derulare a
activitilor ce au ca efect expunerea sau creterea expunerii), clasificarea riscurilor dup severitate,
frecven i detectabilitate urmate de prioritizarea lor prin calculul RPN(Risk Priority Number) i n
final recomandri de reducere a riscului de expunere pentru fiecare situaie n parte.
Astfel s-a apreciat c au prioritate maxim, pentru publicul larg, riscurile de expunere la
radiaii electromagnetice datorate utilizrii telefoanelor mobile, urmate de cele datorate dispozitivelor
WiFi i de cele datorate reelei electrice i aparaturii electrocasnice.
Prin urmarea recomandrilor oferite, ce sunt uor de pus n practic, nefiind necesare
materiale, aparatur i cunotine speciale, ci doar eventual investiii minore, se pot reduce riscurile
expunerii la cmpuri electromagnetice.
Deasemenea s-a propus o abordare simplist, cu tendina de a fi acoperitoare (n sensul
considerrii nivelelor de expunere maxim i utilizrii unor simplificri), a evalurii expunerii
individuale la radiaii electromagnetice, cel puin ca punct de plecare pentru viitoarele dezvoltri.
Pentru ca expunerea s fie calculat ct mai exact sunt necesare date suplimentare despre
mediul electromagnetic, sau chiar hri de cmp pe zone sau chiar pe ntregul ora (obinerea unor
astfel de hri necesit ns resurse mari de timp, echipament i munc).
Plecnd de la aceast evaluare a expunerii s-au analizat cteva scenarii, presupunnd c
expunerea ar avea efecte cumulative (fapt ce reiese, cu destule rezerve, din concluziile studiului

159
Ionu Nica

INTERPHONE, amintit n subcapitolul1.2.) i c ar exista o perioad de njumtire biologic, dup


care perturbaiile produse n organism se reduc la jumtate.
n cadrul scenariilor imaginate se face un calcul al expunerii cumulate pe 10 ani i al timpului
dup care survine atingerea limitelor de expunere prin cumularea efectelor.
Se constat c la expuneri de nivel redus, limitele s-ar atinge destul de greu sau niciodat n
schimb la expuneri de nivel mai ridicat limitele ar putea fi atinse destul de repede. Aceste tendine sunt
date de seria geometric ce descrie presupusul proces cumulativ.
Avnd n vedere aceste tendine i faptul c unele studii ar sugera un posibil efect cumulativ
se impune necesitatea planificrii unor studii mai ample i care s urmreasc evoluia strii de sntate
a unor eantioane de populaie pentru perioade mari de timp i bineneles cu o evaluare unitar i mai
riguroas a expunerii.

Referine bibliografice

Armstrong, Keith i Cherry Clough. 2013. Cost-effective Risk Management of EMC without special
EMC design expertise or testing. IEEE EMC 2013 SYMPOSIUM on Electromagnetic
Compatibility.
Balmori, Alfonso. 2009. The incidence of electromagnetic pollution on wild mammals: A new
poison with a slow effect on nature?, Published online: 28 November 2009 Springer
Science+Business Media, LLC 2009.
Barnes, Frank S. i Ben Greenebaum, ed. 2006. Handbook of biological effects of electromagnetic
fields. CRC Press.
Bedford, T. i Roger M. Cooke. 2001. Probabilistic risk analysis: foundations and methods.
Cambridge: Cambridge University Press.
Bilal, M. Ayyub. 2003. Risk analysis in engineering and economics. Chapman & Hall / CRC.
Borgovini, Robert, Stephen Pemberton i Michael Rossi. 1993. Failure Mode, Effects and Criticality
Analysis (FMECA). RAC - Reliability Analysis Center NY.
Cucurachi, S., W.L.M. Tamis, M.G. Vijver, W.J.G.M. Peijnenburg; J.F.B. Bolte i G.R. de Snoo. 2013.
A review of the ecological effects of radiofrequency electromagnetic fields (RF-EMF).
Environment International 51: 116-140, ISSN 0160-4120, http://dx.doi.org/10.1016/j.
envint.2012.10.009.
David, V. i M. Creu. 2006. Msurarea intensitii cmpului electromagnetic. Teorie i aplicaii. Iai:
Casa de Editur Venus.
David, V., I. Nica, A. Salceanu i L. Breniuc. 2009. Monitoring of environmental low frequency
magnetic fields. Environmental Engineering and Management Journal. An International
Journal 8, 5: 1253-1261.
Dragomirescu, Horaiu. 2001. Organizaii bazate pe cunoatere. Bucureti: studiu pentru Proiectul
SI-SC (Societatea Informaional Societatea Cunoaterii) al Academiei Romne.
Drgnescu, Mihai. 2001. Societatea informaional i a cunoaterii. Vectorii societii cunoaterii.
Bucureti: studiu pentru Proiectul SI-SC (Societatea Informaional Societatea Cunoaterii) al
Academiei Romne.
EC. 1999. Council Recommendation of 12 July 1999 on the limitation of exposure of the general
public to electromagnetic fields (0 Hz to 300 GHz). Official journal of the European
communities L199 30.07.1999: 59-70.
EC. 2004. Directive 2004/40/EC of the European Parliament and of the Council on the minimum
health and safety requirements regarding the exposure of workers to risks arising from physical
agents (electromagnetic fields). Official journal of the European communities L159 30 april
2004: 1-26.
Filip, Florian Gheorghe, ed. 2001. Societatea Informaional - Societatea Cunoaterii. Bucureti:
Expert Publishers.

160
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Giri, D.V. i F.M. Tesche. 2004. Classification of Intentional Electromagnetic Environments


(IEME). IEEE Transactions on Electromagnetic Compatibility 46, 3: 322-328.
Guvernul Romniei. 2006. Hotrre nr. 1136 din 30 august 2006 privind cerinele minime de
securitate i sntate referitoare la expunerea lucrtorilor la riscuri generate de cmpuri
electromagnetice. Monitorul Oficial al Romniei nr. Partea I nr. 769 11 Septembrie 2006.
Hnninen, Osmo, Paavo Huttunen i Reijo Ekman. 2011. Electromagnetic irradiation exposure and its
bioindication An overview. Journal of Environmental Sciences 23, 9: 1409-1414, ISSN
1001-0742, http://dx.doi.org/10.1016/S1001-0742(10)60600-6.
ICNIRP - International Commission on Non-Ionizing Radiation Protection. 1998. Guidelines for
limiting exposure to time-varying electric, magnetic, and electromagnetic fields (up to 300
GHz). Health Physics 74, 4: 494-522.
ICNIRP. 2009. ICNIRP guidelines on limits of exposure to static magnetic fields. Health Physics
96(4):504-514.
ICNIRP. 2014. ICNIRP guidelines for limiting exposure to electric fields induced by movement of
the human body in a static magnetic field and by time varying magnetic fields below 1 Hz.
Health Physics 106(3):418 425.
Inspecia muncii. 2007. Ghid de evaluare a riscurilor , elaborat n cadrul proiectului Phare
RO/04/IB/SO/01.
Manzetti, Sergio i Olle Johansson. 2012., Global electromagnetic toxicity and frequency-induced
diseases: Theory and short overview. Pathophysiology 19, 3:185-191. ISSN 0928-4680,
http://dx.doi.org/10.1016/j.pathophys.2012.04.009.
Mil-Std-1629.1980. Procedures for Performing a Failure Mode Effects and Criticality Analysis.
Revision A - 24 November 1980.
Ministerul Sntii. 2006. Ordin 1193/2006 pentru aprobarea Normelor privind limitarea expunerii
populaiei generale la cmpuri electromagnetice de la 0 Hz la 300 GHz, Monitorul Oficial al
Romniei Partea I nr. 895 3 noiembrie 2006.
Mukhopadhyay, Chandra Subhas i A. Octavian Postolache. ed. 2012. Pervasive and Mobile Sensing
and Computing for Healthcare. Technological and Social Issues, Acquisition and Analysis of
Biomedical Signals in Case of Peoples Exposed to Electromagnetic Fields. Springer Berlin
Heidelberg, ISBN: 978-3-642-32537-3 (Print) 978-3-642-32538-0 (Online).
Nica, I.. 2012. Metode i sisteme de msurare pentru supravegherea i controlul ambientului
electromagnetic. Tez de doctorat, Universitatea tehnic Gheorghe Asachi din Iai.
Nica, I.. 2014. Electromagnetic pollution in urban areas, International Conference and Exposition on
Electrical and Power Engineering (EPE), 2014, :565,570, 16-18 Oct. 2014, doi:
10.1109/ICEPE.2014.6969973.
Nica, I.. 2014. Magnetic fields generated by power systems. Some representative case studies.
International Conference and Exposition on Electrical and Power Engineering (EPE):561,564,
16-18 Oct. 2014, doi: 10.1109/ICEPE.2014.6969972.
Richman, Russell; Alan James Munroe i Yasmeen Siddiqui. 2014. A pilot neighborhood study
towards establishing a benchmark for reducing electromagnetic field levels within single family
residential dwellings. Science of The Total Environment 466467: 625-634, ISSN 0048-9697,
doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.scitotenv.2013.07.010
Siegrist, M, C. Keller i H.A. Kiers. 2005. A new look at the psychometric paradigm of perception of
hazards. Risk Analysis 25, 1: 211-222.
http://www.epa.gov
http://www.who.int/docstore/peh-emf/EMFStandards/who-0102/Worldmap5.htm

161
Ionu Nica

162
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Analiza calitativ i cantitativ a riscurilor n implementarea


unui sistem Fes- Exoschelet

Claudiu-Sergiu Hrtopanu

1. Introducere

Multe centre de cercetare au devenit tot mai interesate de robotica de reabilitare, o ramur a
Roboticii i a Mecatronicii, ce se ocup cu studiul sistemelor robotice complexe avnd ca scop
restabilirea funciilor umane pentru acei oameni care sufer traumatisme majore, rezultate n urma
accidentelor vasculare cerebrale i a bolilor cerebrovasculare (AVC).

1.1 Prezentare general

Stimularea electric funcional este folosit cu succes n procesul de reabilitare al


persoanelor cu handicap neuromotor. Stimularea electric produce contracia muchilor prin intro-
ducerea artificial a unui tren de impulsuri n nervii muchilor. Dispozitivele care furnizeaz aceste
trenuri de impulsuri poart numele de neuroproteze.
Stimularea electric funcional FES (functional electric stimulation) este utilizat pentru
realizarea micrilor funcionale controlate, prin intermediul stimului electric; tipul de contracie
muscular este activ, activarea secvenelor contraciei se face de ctre computer sau terapeut; aceasta
produce o micare funcional.
n zilele noastre este comun acceptat definiia c stimularea electric produce contracia
muchilor, prin introducerea artificial a unui tren de impulsuri n nervii care deservesc aceti muchi.
Astfel, n cazul persoanelor cu leziuni la nivelul sistemului nervos central (SNC), stimulul electric
aplicat artificial nlocuiete comanda, acum deficitar, care naintea producerii evenimentului nedorit
era generat voluntar de ctre sistemul nervos central valid. Stimularea electric se poate realiza cu
electrozi de suprafa sau implantai (Dupont A.-C., 2002, 180-182; Loeb GE, Peck RA, Moore WH,
Hood K.,2001, 9-18). Condiia de baz pentru a realiza contracia unui muchi pe baza aplicrii unui
stimul electric este ca nervul care va comanda contracia acestuia, s fie intact. Astfel, n cazul unui
subiect cu accident vascular cerebral (AVC), este afectat sistemul nervos central, dar sistemul nervos
periferic rmne intact. Conceptul de stimulare electric funcional a fost propus nc din anii 1960,
de ctre Liberson. (Poboroniuc Marian-Silviu, 2006)
Din punct de vedere al reabilitrii dup un accident vascular cerebral, este important ca
pacientul s continue exerciiile terapeutice pentru o reabilitare de succes. Se tie c recuperarea, dup
ce pacientul a suferit o leziune a creierului, este influenat n mare msur de activitatea
senzo-motorie.

Aceast lucrare a fost realizat n cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare


n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc
postdoc), cofinanat de Uniunea European i Guvernul Romniei din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

163
Claudiu-Sergiu Hrtopanu

Creierul este un organ care are capacitate mare de refacere, ns nu se poate regenera n
totalitate. Poriunile encefalului neafectate de accidentul vascular cerebral pot prelua cu succes funcia
esutului cerebral lezat. Studii recente au artat c exerciiile intensive i repetitive sunt necesare pentru
a modifica organizarea neuronal, ct i n recuperarea abilitilor motorii funcionale. Plecnd de la
aceast ipotez ne-am gandit s dezvoltam un sistem de recupereare ce mbin stimularea electric
funcional (FES) cu un exoschelet (mn robotic) (figura 1).

Figura nr. 1. Structura tip mnu

Pentru a reui realizarea acestui sistem trebuie s avem n vedere riscurile ce pot aprea pe
parcursul realizrii acestuia.

1.2 Importana managementului riscurilor

Subiectul de risc a devenit foarte popular n ultimii ani, folosit n multe domenii, precum
industrie i politic. n literatur cuvantul risc are foarte multe nelesuri. Multe tipuri de risc sunt
discutate, precum: riscul economic, riscul politic, riscul militar, riscul investiiilor, etc.
Riscul poate fi definit ca un eveniment incert sau un set de evenimente, ce ar putea s apar,
avnd un anumit efect asupra atingerii obiectivelor.
Fiecare organizaie gestioneaz riscurile ntr-un anumit fel, dar nu ntotdeauna ntr-un mod
vizibil, consegvent sau repetabil pentru a sprijini eficient luarea deciziilor. Scopul managementului
riscurilor este de a mbunti controlul intern i s sprijine o mai bun luare a deciziilor, printr-o bun
nelegere a riscurilor individuale i expunerea global la riscul care exist la un anumit moment. n
consecin, termenul "gestionarea riscurilor" se refer la aplicarea sistematic a principiilor, o abordare
i un proces pentru sarcinile de identificare si evaluare a riscurilor, iar apoi planificarea i punerea n
aplicare a analizei acestora. Acest lucru ofer un mediu disciplinat pentru luarea deciziilor.

164
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Pentru ca managementul riscurilor s fie eficient trebuie ca riscurile s fie identificate, controlate
i evaluate. Gestionarea riscurilor este nsi esena supraveuirii afacerii i a creterii economice.
Gestionarea riscurilor este de natur s mbunteasc performana n raport cu obiectivele,
contribuind la:
9 Utilizarea mai eficient a resurselor;
9 Reducerea costurilor;
9 O concentrare mai bun pentru a forma stategii mai eficiente.
Multe dintre aceste beneficii sunt aplicabile att n sectorul public ct i privat.
ntruct sectorul privat se concentreaz n principal pe declaraiile acionarilor i conservarea
valorilor acestora, rolul sectorului public este de a efectua cost-eficient, n conformitate cu legislaia i
politicile guvernamentale.

2. Factori de risc n implementarea unui sistem Fes-Exoschelet

Cea mai important faz a procesului managementului de risc reprezint identificarea


riscului, constnd n identificarea pericolelor poteniale care exist n cadrul entitii. Evaluarea riscului
poate fi realizat la diferite niveluri ale sistemului. Obiectivele i evenimentele n cauz stabilesc
domeniul de aplicare al evalurii riscurilor ce urmeaz s fie ntreprinse.
Factorii de risc ce pot s apar n implementarea unui astfel de dispozitiv pot fi:
9 Interni;
9 Externi.
Riscurile interne se refer la:
Neclaritatea obiectivelor sau a prioritilor;
Lipsa de coeren n efectuarea sarcinilor;
Definirea imprecis a unor responsabiliti/activiti n realizarea echipamentului.
Riscul tehnologic apare din cauza nerespectrii modernizrilor, inovatiilor n domeniul
produciei. Se refer la aspecte cum ar fi: estetica i fiabilitatea produsului sau tehnologiilor de
fabricaie.
Riscul de producie cuprinde riscurile aferente utilizrii sau dezvoltrii de tehnologii noi.
Riscul de producie se refer la aspecte care conduc la nerealizarea produsului n termenii prevzui.
Riscul de gestionare a resurselor materiale i de aprovizionare este foarte strns legat de
riscul de producie i duce la pierderi importante oricrei firme.
Riscul financiar, reprezint evaluarea riscurilor legate de o denaturare semnificativ a
situaiilor financiare ale organizaiei.
Riscul documentaiei. n anumite cazuri documentaia poate include erori sau omisiuni, sau
eventual este semnat de persoane care nu au competena s o aprobe sau care nu respect legile rii.
Riscul de pre apare ca o neconcordant a preului n timp, n momentul ncheierii
contractului i cel al ncasarii sau al pltii. Acest risc l simim n momentul incheierii unor contracte pe
termen mai lung sau cu livrarea ealonat, a acestora, pe mai multi ani, dac preul e fix.
Riscuri de natur biologic pot influena pacientul n folosirea acestui tip de dispozitiv.
Cel mai important factor extern de risc este competivitatea. Din factorii externi ce pot
influena implementarea acestui sistem amintim:
Riscuri comunitare ce apar atunci cnd ntr-o anumit comunitate apare ntreruperea
serviciilor cum ar fi apa sau electricitatea.
Riscurile de reglementare ce rezult n urma unor anumite anulri de autorizaii.
Riscuri comerciale rezultate n urma unor embargouri, blocade economice, nivelul costurilor.
Riscurile politice apar la scimbrile regimului politic i a guvernului ducnd la o nesiguran
n afaceri. Tarifele i barierele de comer, modul de impozitare, modul de angajare al personalului,
expropriere/naionalizare fac parte din riscurile politice.

165
Claudiu-Sergiu Hrtopanu

2.1. Principalii factori de risc n implementarea unui sistem FES-Exoschelet

Exist o serie de factori specifici ce se iau n considerare atunci cnd se analizeaz riscurile
unui proiect, produs sau afaceri. nainte de nceperea oricrei activiti legate de producie trebuie s
stabilim cele mai importante tipuri de risc.
Evaluarea din timp i continu a gradului de risc pentru un anumit produs este benefic n
ceea ce privete corectarea greelilor i permite, pe viitor, proiectarea unui dispozitiv cu o probabilitate
sczut n a produce o vtmare utilizatorului.
Un proces de management a riscurilor cuprinde civa pai eseniali, reprezentai n figura 2.
Pentru a putea controla riscurile, este necesar ca nti s fie identificate pericolele. Prin evaluarea
potenialelor consecine ale pericolelor i a probabilitii ca ele s apar, se poate estima un grad de
risc. Valoarea acestuia este comparat cu un criteriu de acceptabilitate, iar dac este prea mare se
implementeaz strategii pentru diminuarea lui. Riscul nu poate fi eliminat complet, de aceea riscul
rmas trebuie controlat. (Tudor Mircea Dejeu, Andrei Rusu, Rare Scar, 2008)

Figura nr. 2. Managementul riscului pentru pericolele identificate. (Midrigan Georgel, 2001)

166
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Riscul de producie apare n timpul cercetrilor tiinifice, proiectrii, n timpul aprovi-


zionrii i deservirii.
Riscurile de cercetare tiinific i de proiectare sunt cauzate de existena probabilitii c
rezultatele lucrrilor s nu corespund cu cele planificate din timp, ceea ce genereaz pierderi. Acest tip
de risc este caracterizat de urmtorii factori:
a) Factori obiectivi ce cuprind:
Probleme n finanarea cercetrii;
Depirea cheltuielelor pentru cercetare;
Lipsa unui utilaj;
Creterea preului unei anumite piese.
b) Cauzele apariiei factorilor subiectivi sunt urmtoarele:
Obinerea unor rezultate necorespunztoare celor planificate.
Neatingerea parametrilor tehnici. Aceast cauz are un risc enorm n vederea realizrii
acestui dispozitiv, dar pierderile vor fi mai mici dect n cazul obinerii unor rezultate
negative.
Obinerea de rezultate ce depesc posibilitile tehnice si tehnologice ale producerii
necesare pentru realizarea exoscheletului.
Riscurile biologice cum ar fi: incomoditatea folosirii dispozitivului, iritaii, amorirea minii
sau arsuri.
Riscurile de aprovizionare sunt foarte strns legate de riscurile de producie, care duc la
pierderi semnificative n realizarea dispozitivului de recuperare. n aceast categorie distingem
urmtoarele tipuri de riscuri:
Riscul de a nu gsi furnizorul pentru necesarul de resurse (Exemplu: riscul de a nu gsi
productori interni de motoare necesare acionrii exoscheletului, fapt care va duce la
cutarea unuor producaori externi, astfel vom depinde de activitile economice
externe).
Riscul de a nu gsi un furnizor care s ofere preul pe care l-am planificat anterior.
Aceast situatie se poate datora urmtoarelor cauze:
- Creterea preurilor la materialele folosite;
- n planul de activitate nu au fost prevzute contracte legate de furnizori.
Riscul de refuzare a furnizorilor planificai de a ncheia contracte de livrare. Acest risc
poate s apar n urmtoarele condiii:
- Furnizorul s se orienteze spre concureni;
- Modificrile preurilor la materia prim pentru furnizor;
- Intrarea n faliment a furnizorului.
Lund n considerare aceti factori de risc ne permitem s determinm norma de producie
fr pierderi.
Riscul apariiei cheltuielilor de producie neprevzute, cauznd reducerea venitului. Acesta
apare atunci cnd preurile pentru materialele pe care dorim s le folosim sunt mai mari dect cele
prevzute. O cauz ce determin acest risc este reducerea furnizorilor de produse.

2.2. Stadiul actual al cercetrii

Dispozitivele robotizate pentru reabilitare sunt maini pentru exerciii sofisticate, menite s
ghideze utilizatorul prin micri repetate. La ora actual pentru recuperarea membrului superior se
folosesc dispozitive cum ar fi InMotion2 i InMotion3, ReoGo, Amadeo si E100 Myomo.

167
Claudiu-Sergiu Hrtopanu

Robotul InMotion 2 (Figura 3 ) este utilizat pentru reabilitarea intensiv pentru recuperarea
pacienilor, care au suferit un accident vascular cerebral sau leziuni cerebrale i au fora de micare n
extremitatile superioare.

Figura nr. 3. Robotul pentru recuperarea membrului superior, InMotion 2


(ZOG DESIGN Company, http://www.zog-design.com/?p=1027 )

InMotion 2 se bazeaz pe principiul de neuroplasticitate (capacitatea creierului de a se


adapta) i are urmatoarele intervenii terapeutice :
ofer o provocare;
exerciiile sunt repetitive;
angajeaz pacientul cognitiv.
Studiile de cercetare de la Institutul de Tehnologie din Massachusetts au artat c persoanele
care au suferit un AVC au avut mbuntiri semnificative prin folosirea robotului InMotion 2 pentru
recuperarea micrii membrului superior.
Braul pacientului este poziionat ntr-un suport conectat la braul robotizat ca in figura 3.
Calculatorul solicit pacientului de a efectua o cerin, cum ar fi conectarea unor puncte sau acele unui
ceas, care este urmrit vizual pe ecran.
Dac pacientul nu are abilitatea complet de a mica degetele, robotul ajut la micarea
braului pacientului. n cazul n care pacientul poate iniia deplasarea pe cont propriu, robotul se oprete
si permite continuarea micrii pacientului.
Braul robotic execut patru micri de baz, care fac parte din mai multe planuri de terapie:
pasiv, activ de asistare, activ de micare si rezisten progresiv.
Robotul pentru recuperare ReoGo (figura 4) este un dispozitiv care funcioneaz n 3
dimensiuni i este special conceput pentru a ajuta la reabilitarea extremitilor superioare.

168
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Figura nr. 4. Robotul pentru recuperarea membrului superior, ReoGo


(ZOG DESIGN Company, http://www.zog-design.com/?p=1027)

Doar terapia asistat de roboi poate fi aplicat de la o etap, foarte devreme, dup accidentul
vascular cerebral, atunci cnd membrele pacientului sunt complet pasive. Terapia este foarte eficient,
deoarece ghideaz i motiveaz pacientul s revin din nou la micarea autonom.
ReoGo funcioneaz pe un spectru larg de pacieni, att pacieni acui ct i cronici, are 5
moduri de operare care cresc treptat complexitatea sarcinii i micrii, cete motivaia pacientului,
folosind exerciii extrem de eficiente i jocuri captivante cu relevan direct pentru activitatea
funcional, ofer o mai bun gestionare a terapiei cu evaluarea corect i analiza progresului.
Pentru rezultate maxime, ReoGo permite terapeutului de a personaliza modelul de exerciiu,
modul de interaciune i numrul de repetiii pentru fiecare pacient.
Sistemul Amadeo (figura 5) este utilizat n reabilitarea pacienilor care prezint disfuncii
motorii ale membrului superior distal. Acesta este singurul dispozitiv mecatronic pentru reabilitarea
degetului disponibile pe pia, care permite fiecrui deget n parte, inclusiv degetul mare, s se
deplaseze n mod independent i separat.

Figura nr. 5. Robotul pentru recuperarea membrului superior, Amadeo


(Ectron Limited - Neuro Technology Solutions,
http://www.ectron.co.uk/amadeo-robotic-hand-therapy )

169
Claudiu-Sergiu Hrtopanu

n ultimii ani, noi cercetri au fost dezvoltate n vederea imbuntirii funciilor motorii a
membrelor superioare i inferioare la persoanele care au suferit un accident vascular. n general
departamentele de reabilitare medical investesc foarte mult n domeniul de reabilitare, pentru
persoanele ce au suferit un accident vascular cerebral.
Dei nici una din descoperirile de pn azi nu reprezint un remediu, multe din ele pot oferi
mbuntiri semnificative, ce permit persoanelor care au suferit un accident vascular imbuntirea
folosirii membrului afectat.
Cele mai multe dispozitive exoschelet existente nu au fost elaborate n scopuri de reabilitare.
Unele dispozitive exoschelet au fost concepute pentru sistemele master-slave, iar unele au fost
concepute ca dispozitivele de force feedback.
Fuhai Zhang in lucrarea Designul i realizarea unui exoschelet al mainii pentru reabilitare
conceput ca un dispozitiv uor de purtat. Exoscheletul este conceput ca un dispozitiv portabil, fiecare
deget avnd trei articulaii numite metacarpofalangiene (MCP), interfalangiene proximale (PIP) i
interfalangiene distale (DIP).
Mecanismul glisant paralel asigur c contactul forelor dintre exoschelet i deget, care este
perpendicular pe osul degetului, nu provoac nici o leziune.
O alt lucrare, sicris de Akhlaquor Rahman, prezint un dispozitiv folosit pentru recuperarea
funciilor motorii ale minii pentru persoanele ce au suferit un accident vascular cerebral. Din cele 21
de grade de libertate ale degetelor minii, acest prototip permite 15 grade de libertate.
Dispozitivul este proiectat pentru a fi portabil, astfel nct utilizatorul se poate angaja i n
alte activiti n timp ce utilizarea dispozitivului.
Acest prototip ofer o flexie complet i o micare de extindere individual a degetelor de la
mna stng, bazate pe micrile degetelor minii drepte (membrul sntos).
Mnua are pe fiecare deget senzori pentru a sesiza micarea de flexie si extensie, aceast
mnu controleaz exoscheletul de pe mna stng.
Sistemul hibrid FES-Exoschelet este un dispozitiv pentru reabilitarea membrului superior la
persoanele care au suferit un accident vascular. Noutatea acestui sistem const n balansul dintre
stimularea electric funcional i exoschelet (mnu).

3. Analiza calitativ i cantitativ a riscurilor n implementarea unui sistem


Fes-Exoschelet

Analiza riscului implic parcurgerea a dou etape:


cea calitativ;
cea cantitativ.
Analiza cantitativ pornete de la premisa c datele de intrare se pot modifica n orice
moment, avnd un rol orientativ, necuantificnd exact riscul.
Analiza de risc calitativ pornete de la datele de intrare exacte, bine definite i bine
cuantificate n funcie de momentul de apariie i reacia generat de sistem cnd este perturbat.
Cuantificarea se face, de asemenea i n funcie de importana riscului astfel existnd posibilitatea
exprimrii prin formule matematice.
Prin analiza cantitativ, riscurile care intervin asupra proiectului sunt bine definite, iar efectul
acestora poate fi estimat cu acuratee. O analiz cantitativ:
Cuantific rezultatele posibile pentru proiect i evalueaz probabilitatea de realizare a
obiectivelor specifice ale proiectului
Ofer o abordare cantitativ de a lua decizii atunci cnd exist incertitudini
Pentru a efectua o analiz cantitativ a riscurilor, vom avea nevoie de date fiabile, un model
de proiect bine dezvoltat, i listele prioritare ale riscurilor de proiect.

170
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Pentru analiza riscului asupra acestui sistem vom utiliza standardul ANSI/AAMI/ISO
14971, ce definete trei zone de risc: zona acceptat, zona nedorit i zona intolerabil (figura 6).

Figura nr. 6. Schema de analiz a riscurilor

Pentru o mai bun analiz a riscurilor ce pot s apar la realizarea i funcionarea acestui
sistem s-au realizat dou echipe de identificare i evaluare a riscurilor, menionate mai sus - o echip
format din medici i o echip tehnic.
Cele dou echipe trebuie s identifice riscurile ce pot s apara n realizarea acestui sistem de
recuperare. Echipa format din medici evalueaz riscurile din punct de vedere medical iar echipa
tehnic din punct de vedere tehnic.
Dup o edin de tip Brainstorming fiecare echip a propus urmtoarele riscuri ce pot s
apar n realizarea acestui tip de dispozitiv pentru reabilitarea pacientilor care au suferit un accident
vasular, folosind metoda Delphi:
Riscurile de cercetare tiinific:
a1 - probleme n finanarea cercetrii;
a2 - depirea cheltuielelor pentru cercetare;
a3 - lipsa unui utilaj;
a4 - creterea preului unei anumite piese;
a5 - obinerea unor rezultate necorespunztoare celor planificate;
a6 - neatingerea parametrilor tehnici;
a7 - nesincronizarea ntre micarea exoscheletului i cea a minii;
a8 complexitatea designului;
Riscurile biologice:
b1 - incomoditatea folosirii dispozitivului;
b2 - arsuri;
b3 - iritaii;
b4 - amorirea mainii;

171
Claudiu-Sergiu Hrtopanu

Riscurile de aprovizionare:
c1 - riscul de a nu gsi furnizorul pentru necesarul de resurse;
c2 - riscul de a nu gsi un furnizor care s ofere preul pe care l-am planificat anterior;
c3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificai de a ncheia contracte de livrare;
c4 - intrarea n faliment a furnizorului;
Riscurile de proiectare:
d1 prezena unor semnale parazite;
d2 semnalul de comanda are o valoare peste limita permis;
d3 tensiune de alimentare prea mic;
d4 date incomplete de la senzori;
d5 alimentarea sistemului cu polaritate invers;
d6 semnale msurate incorect;
d7 - un semnal de comand este transmis mai trziu/devreme dect momentul prevzut;
d8 blocarea unor componente electronice;
d9 - motorul M2/M1 acioneaz naintea motorului M1/M2;
d10 stimulul electric nu ajunge la nervii minii.
Metoda Delphi se folosete la obinerea unor previziuni de la un grup int, rspunznd unor
seturi de chestionare. Aceast tehnic se utilizeaz n domenii precum afaceri, tehnologie, tiin,
educaie, sntate i alte domenii.( Lazr Cornel, Lazr Mirela, 2008, Delphi - The Highest Qualitative
Forecast Method).
Metoda Delphi, i propune s identifice un consens din partea experilor, pe problema de
cercetare n cauz. Aceast metod este definit n principal , ca "o metod de msurare n rndul
experilor din grup".( Burns T., Fiander M., Bernard A., 2000) A Delphi approach to characterising
relapse as used in UK clinical practice).
Dup identificarea riscurilor de ctre cele dou echipe, urmtorul pas este ca pentru fiecare
risc s i se atribuie o not medie pe o scar de la 1 la 7.

Tabel nr. 1.
Note obinute pentru fiecare risc
Nr. Riscuri N1 N2 Media
1 a1 - probleme n finanarea cercetrii 3 3 3
2 a2 - depirea cheltuielelor pentru cercetare 2 2 2
3 a3 - lipsa unui utilaj 2 1 1,5
4 a4 - creterea preului unei anumite piese 2 2 2
5 a5 - obinerea unor rezultate necorespunztoare celor planificate 4 4 4
6 a6 - neatingerea parametrilor tehnici; 3 4 3,5
7 a7 - nesincronizarea ntre micarea exoscheletului i cea a minii 4 6 5
8 a8 complexitatea designului; 4,5 7 5,75
9 b1 - incomoditatea folosirii dispozitivului 1,5 1 1,25
10 b2 - arsuri 3 1 2
11 b3 - iritaii 1,5 1 1,25
12 b4 - amorirea mainii 5 3 3,75
13 c1 - riscul de a nu gsi furnizorul pentru necesarul de resurse 3,5 3,5 3,5
c2 - riscul de a nu gsi un furnizor care s ofere preul pe care l-am planificat
14 3 5 3,75
anterior
15 c3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificai de a ncheia contracte de livrare 1 1 1
16 c4 - intrarea n faliment a furnizorului 6 4,5 5,25
17 d1 prezena unor semnale parazite 6 7 6,5

172
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Nr. Riscuri N1 N2 Media


18 d2 semnalul de comanda are o valoare peste limita permis 5 6 5,5
19 d3 tensiune de alimentare prea mic 4 6 5
20 d4 date incomplete de la senzori 4,5 5,5 5
21 d5 alimentarea sistemului cu polaritate invers 4 6 5
22 d6 semnale msurate incorect 4,25 5,75 5
d7 - un semnal de comand este transmis mai trziu/devreme dect momentul
23 1 3 2
prevzut
24 d8 blocarea unor componente electronice 2,5 6 4,25
25 d9 - motorul M2/M1 acioneaz naintea motorului M1/M2 2,75 4,5 4,125
26 d10 stimulul electric nu ajunge la nervii minii 3,75 6,75 5,25
*
N1 - Not echip medical;
N2 - Not echip tehnic.

Atribuirea gradului de severitate a riscului pentru fiecare risc n parte se face cu ajutorul
matricii de risc din figura 7. Criteriul de poziionare n matricea de risc, ine seama de doi factori
principali: gradul de severitate i probabilitatea de apariie. Aceti factori sunt ordonai cresctor de la
stnga la dreapta, respectiv de jos n sus.

foarte des d1
probabilitii

frecvent d8 a8
de apariie
Creterea

ocazional b1 b4, c2, a7, d3 d4, d10


singular a4 a6, c1 a1, d2, d5, d6
improbabil c3 a3, b3 a2, b2, d7 a5, d9 c4,
neglijabil marginal serios critic catastrofal
Creterea gradului de severitate

Figura nr. 7. Matricea riscurilor


Matricea cuprinde trei zone principale, dup cum urmeaz: zona verde (zon acceptat), zona
galben, (zon nedorit), zona roie (zon intolerabil). Prin implementarea msurilor de corectare/-
revenire se urmreste trecerea, din zona roie spre zonele galben i verde, a tututor factorilor de risc.
n funcie de riscurile identificate mai sus, aflate n zona intolerabil, au fost propuse
urmtoarele soluii n vederea reducerii gradului de severitate:
a7 inteniomm s folosim senzori pentru a detecta intenia pacientului de micare a
membrului superior;
a8 vom folosi o manu din material prin interiorul creia vom introduce tendoane
artificiale pentru a evita un design complex i reducerea costurilor de realizare;
d1 - aplicarea unor filtre;
d2 stabilim un prag de minim i maxim, din soft, a semnalul de comand;
d3 folosirea surselor de tensiune ce respect specificaiile sistemului;
d4 verificarea cablajului;
d5 folosirea unei mufe specialea pentru a nu inversa polaritatea precum i montarea unui
led care s indice dac sistemul este alimentat corect;
d6 vom folosi dou sisteme de msurare a parametrilor;
d8 instalarea unui buton de reset a sistemului;
d10 verificarea tensiunii de alimentarea a neurostimulatorului, verificarea conexiunilor i
eventual a erorilor aprute n soft.
n matricea riscurilor, de mai jos, dup implementarea soluiilor de prevenire observm ca o
parte din riscuri s-au mutat n zona acceptat, iar altele n zona nedorit, astfel reuind s scoatem din
zona intolerabil potenialii factori de risc (figura 8).

173
Claudiu-Sergiu Hrtopanu

foarte des
probabilitii

frecvent
de apariie
Creterea

ocazional b1 b4, c2, a8, d8 a7


singular a4, d6 a6, c1, d10 a1,d1,d4
improbabil c3 a3, b3 a2, b2, d7 a5, d9 c4, d2, d3, d5
neglijabil marginal serios critic catastrofal
Creterea gradului de severitate

Figura nr. 8. Matricea riscurilor, dup implementarea soluiilor de prevenire

Pasul urmtor este o nou revizuire din partea celor dou echipe, urmnd ca riscurile s fie
din nou supuse evaluarii celor dou echipe, obinndu-se o nou matrice (figura 9).
Tabelul nr. 2.
Note obinute pentru fiecare risc dup implementarea soluiilor de prevenire
Me-
Nr. Riscuri N1 N2
dia
1 a1 - probleme n finanarea cercetrii 3 3 3
2 a2 - depirea cheltuielelor pentru cercetare 2 2 2
3 a3 - lipsa unui utilaj 2 1 1,5
4 a4 - creterea preului unei anumite piese 2 2 2
5 a5 - obinerea unor rezultate necorespunztoare celor planificate 4 4 4
6 a6 - neatingerea parametrilor tehnici; 3 4 3,5
7 a7 - nesincronizarea ntre micarea exoscheletului i cea a minii 2 3 2,5
8 a8 complexitatea designului; 4,5 7 5,75
9 b1 - incomoditatea folosirii dispozitivului 1,5 1 1,25
10 b2 - arsuri 3 1 2
11 b3 - iritaii 1,5 1 1,25
12 b4 - amorirea mainii 5 3 3,75
13 c1 - riscul de a nu gsi furnizorul pentru necesarul de resurse 3,5 3,5 3,5
c2 - riscul de a nu gsi un furnizor care s ofere preul pe care l-am planificat
14 3 5 3,75
anterior
15 c3 - riscul de refuzare a furnizorilor planificai de a ncheia contracte de livrare 1 1 1
16 c4 - intrarea n faliment a furnizorului 6 4,5 5,25
17 d1 prezena unor semnale parazite 6 7 6,5
18 d2 semnalul de comanda are o valoare peste limita permis 3 6 4,5
19 d3 tensiune de alimentare prea mic 4 1,5 2,75
20 d4 date incomplete de la senzori 4,5 1 2,75
21 d5 alimentarea sistemului cu polaritate invers 1 1 1
22 d6 semnale msurate incorect 2 2 2
d7 un semnal de comand este transmis mai trziu/devreme dect momentul
23 1 3 2
prevzut
24 d8 blocarea unor componente electronice 2,5 4 3,25
25 d9 - motorul M2/M1 acioneaz naintea motorului M1/M2 2,75 2,5 2,125
3,2
26 d10 stimulul electric nu ajunge la nervii minii 3,75 3,5
5
*
N1 Not echip medical;
N2 Not echip tehnic.

174
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

n figura 9 avem clasificarea riscurilor dup ultima evaluare a celor dou echipe, ce au
considerat c dup luarea msurilor de precauie nu mai exist riscuri intolerabile care pot afecta
desfurarea acestui proiect. Putem observa c repartizarea riscurilor este acum n zona acceptat i in
zona nedorit.

foarte des
Creterea probabi-

frecvent
de apariie

ocazional b1 b4, c2, a8,


litii

singular a4, d4 a6,c1,d10, d8 a1,d1,


improbabil c3, d5 a3, b3 a2,b2,d7, a7,d3,d6, d9 a5,d2 c4,
neglijabil marginal serios critic catastrofal
Creterea gradului de severitate

Figura nr. 9. Matricea riscurilor, dup implementarea tuturor soluiilor de prevenire

Se poate observa c dup analiza riscurilor fcut de cele doua echipe s-a reuit eliminarea
acelor riscuri ce se aflau n zona intolerabil.

3.1. Metoda Hazop n analiza calitativ i cantitativ a riscurilor

Metoda de analiza a riscurilor i operabilitii (HAZard and OPerability Analysis, HAZOP,


2011) este o tehnic structurat i sistematic utilizat pentru examinarea sistemelor i pentru mana-
gementul riscurilor.
Aceast metod este n special folosit ca o tehnic pentru identificarea pericolelor poteniale
ntr-un sistem precum i pentru identificarea problemelor de interoperabilitate care ar putea conduce la
produse sau aciuni neconforme. (Midrigan Georgel, 2001, 3), (Manufacturing Technology
CommitteeRisk Management Working Group Risk Management Training Guides, 2011).

3.1.1. Caracteristicile analizei Hazop

Analiza Hazop o putem mpri n cinci etape:


prima etap presupune indentificarea scopului i a obiectivelor proiectului;
a doua etap este cea de selecie a echipei;
a treia etap const n pregtirea studiului;
a patra etap const n efectuarea analizelor aferente proiectului;
a cincea etap presupune nregistrarea i clasificarea rezultatelor.
Aplicnd aceast metod vom urmri:
s identificm potenialele pericole din sistem.
s identificm potenialele perturbatii care pot afecta operabilitate sistemului, identificarea
cauzelor generatoare de perturbaii sau abateri operaionale care ar putea conduce la distorsiuni ale
rezultatelor .
Beneficiul utilizrii acestei metode este c pe baza cunotinelor rezultate, ce le-am obinut
prin identificarea riscurilor, este posibil stabilirea msurilor de precauie.
Metoda HAZOP se bazeaz pe teoria care presupune c evenimentele de risc sunt cauzate de
abateri de la specificaiile de proiectare sau de operare (Midrigan Georgel, 2001, 3).

175
Claudiu-Sergiu Hrtopanu

Aplicarea metodei HAZOP este detaliat n cadrul standardului IEC 61882 (Hazard and
Operability Studies (HAZOP) Application Guide, 2003),( Midrigan Georgel, 2001, 4).
Pentru aplicarea metodologiei HAZOP, la acest proiect lum n considerare urmtoarele definiii:
Hazard reprezint o surs potenial de risc determinat de orice operaiune care ar
putea declana, o eliberare catastrofal din punct de vedere cantitativ, de substane chimice, toxice,
inflamabile sau explozibile sau orice alte procese periculoase care ar putea duce la vtmare corporal.
Avarie starea prin care un obiect, proces sau mediu ambiant se deterioreaz. n aceast
categorie de stare intr i cazurile de rnire fizic sau de deteriorare a sntii oamenilor.
Risc cantitatea cuantificat ntre probabilitatea de apariie a efectelor nocive cumulat cu
factorul de gravitate a acestora.
Pentru implementarea analizei cu ajutorul metodei HAZOP vom folosi cuvinte cheie.
Aceste cuvinte cheie sunt folosite conform Standardului IEC 61882, pentru: identificarea
abaterilor de la specificaia de proiectare se realizeaz printr-un chestionar folosind cuvinte
prestabilite ce formeaz "Ghidul de cuvinte". Rolul cuvntului din acest ghid este de a stimula
gndirea imaginativ, de a asigura concentrarea asupra studiului urmrit i obinerea de idei n urma
discuiilor.( Midrigan Georgel, 2001, 4)

3.1.2. Fazele analizei Hazop

Metoda presupune crearea unei echipe de evaluare a riscurilor care identific ghidul de
cuvinte, ce se va aplica cel mai bine pentru problema sau situaia supus analizei. Mai jos prezentm
tabelul cuvintelor uzuale pentru ghidul HAZOP:

Tabelul nr. 3.
Cuvinte uzuale pentru ghidul HAZOP (Midrigan Georgel, 2001, 8)
Cuvnt Cuvnt
Semnificaie Semnificaie
cheie cheie
Negarea complet a
Nu specificaiei de Parte a Modificare calitativ/descretere
proiectare
Altul
Substituie complet Precum i Modificare calitativ/cretere
dect
Mai mult Creterea cantitativ nainte de
Relativ la ordine sau secven
Mai puin Descretere cantitativ n urm de
Mai
Relativ la moment de Invers Logic opus specificaiei de proiectare
devreme
timp
Mai trziu Altele dac este nevoie

Cuvintele cheie din tabelul de mai sus pot genera interpretri deoarece acestea nu descriu
strile intermediare prin care poate trece proiectul.
Pentru a dezvolta acurateea analizei se pot aduga alte cuvinte cheie suplimentare care aduc
precizri asupra abaterilor i a direciei acestora.
Este important ca setul de cuvinte suplimentare s fie definit i declarat nainte de a ncepe
examinarea proiectului pentru a elimina sau a diminua subiectivismul analizei.
Odat selectate i definite cuvintele cheie suplimentare acestea vor permite ca procesul sau
proiectul analizat s fie descompus pe elemente separate crescnd acurateea analizei.
n tabelul de mai jos dm cteva exemple de cuvinte cheie i abaterile associate lor, preluate
din ghidul de cuvinte prezentat n tabelul 4.

176
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Combinaiile dintre cuvintele cheie suplimentare i caracteristicile abaterilor asociate lor pot
fi interpretate i cuantificate diferit n cadrul proceselor i sistemelor din componena proiectului.
Pot exista situaii cnd unui cuvnt cheie suplimentar i se asociaz o abatere semnificativ in
cadrul unui proces i o abatere nesemnificativ n cadrul altui proces din cadrul sistemului sau a
proiectului.
De aceea trebuie luat n considerare c fiecare interpretare trebuie documentat n mod
explicit n funcie de proprietile sale i de cuvntul cheie suplimentar utilizat.
Dac exist pentru acelai cuvnt cheie mai multe interpretri sensibile sau pentru o
interpretare mai multe cuvinte cheie suplimentare acestea ar trebui listate i clasificate pentru a vedea
cum este afectat sistemul sau proiectul.
Tabelul nr. 4.
Exemple de cuvinte cheie (Midrigan Georgel, 2001, 9-10)
Exemplu de interpretare
Tip Cuvnt
Exemplu de interpretare pentru sisteme electronice de
abatere cheie
control
Nu este identificat nici-o parte a
- Nu exist semnal msurat
Negativ Nu specificaiilor de proiectare (ex. nu
- Nu exist semnal de comand
exist tensiune/curent)
- Semnal de comand cu
Cretere cantitativ a unui parametru valoare peste limit
Mai mult
(ex. curent peste limita maxim) - Sarcin prea mare, rezisten
Modificare
mic
cantitativ
Descretere cantitativ a unui
- Tensiune alimentare mic
Mai puin parametru (ex. tensiune sub limita
- Rezisten prea mare
minim)
- Prezena distorsiunilor - Prezen semnal parazit de la
Precum i - Execuia simultan a unei senzori
Modificare operaiuni - Prezen semnal fals
cantitativ - Date incomplete
Numai o parte a specificaiilor este
Parte a - Semnal incomplet de la
atins
senzori
- Tensiune de comand cu polaritate
Semnal de comand cu
Invers inversat
polaritate invers
- Proces reversibil (sens invers)
Substituie - Semnale msurate (date)
Se identific un alt rezultat dect cel
Altul incorecte
specificat la proiectare (ex. are loc o
dect - Semnale de comand
deplasare necontrolat)
incorecte
O operaie are loc mai devreme dect Un semnal de comand este
Mai
momentul prevzut (ex. deplasare transmis mai devreme dect
devreme
necontrolat) momentul prevzut
Timp
O operaie are loc mai devreme dect Un semnal de comand este
Mai
momentul prevzut (ex. ntrzieri n transmis mai trziu dect
trziu
acionare) momentul prevzut
O operaie are loc naintea altei
Motorul M2 acioneaz
nainte operaii dect trebuie (ex. succesiune
naintea motorului M1
Ordine sau incorect ntr-un sens)
secven O operaie are loc dup alt operaii
Motorul M1 acioneaz
Dup dect trebuie (ex. succesiune
naintea motorului M2
incorect ntr-un sens opus)

177
Claudiu-Sergiu Hrtopanu

3.1.3. Particularizarea metodei Hazop pentru sistemul Fes-Exoschelet

Sigurana este pus pe primul loc n desfurarea activitilor de recuperare fara pericol
pentru persoane, pentru sistem i pentru mediul inconjurtor.
Sistem va conine un neurostimulator ce va oferi impulsuri electrice n vederea contraciei
musculare i exoscheletul ce se va ataa pe mn.
Stimulul electric ajunge la nervi prin intermediul electrozilor amplasai pe exteriorul pielii
minii, producnd astfel micarea de flexie i extensie.
Cu ajutorul senzorilor amplasai pe mnu vom sesiza intenia pacientului de micare.
Senzorii de asemenea ne ofer i un feedback asupra pozitiei degetelor. Semnalele de la senzori sunt
preluate i prelucrate de ctre microcontroler.
Exoscheletul va interveni la fineea micrilor, acolo unde pacientul nu mai are fora necesar
efecturii micrii.
n cadrul acestei analize vom lua n considerare riscurile introduse de componentele sistemul
de recuperare, modul de operare i mediul nconjurtor.
n urmtoarele dou tabeluri de mai jos este particularizat metoda Hazop pentru sistemul
Fes-Exoschelet.

Tabelul nr. 5.
Titlul: Analiza calitativ i cantitativ a riscurilor
n implementarea unui sistem Fes- Exoschelet
Parte analizat Sistemul Fes-Exoschelet
Nr. Element Operaia Cuvnt Abatere Cauze posibile
cheie
1 FES Stimularea NU Stimulul electric nu Eroare soft.
musculaturii ajunge la nervii Contact
pacientului minii imperfect ntre
mufe.
Amplasarea
incorect a
electrozilor.
2 Sistemul de Flexia i NU Motoarele nu sunt Prezena unor
acionare a extensia total acionate semnale parazite.
exoscheletului a minii corespunztor. Semnalul de
comand are o
valoare peste
limita permis
3 Sistemul de Pornirea Mai Tensiune de Epuizarea
alimentare al sistemului puin alimentare prea mic bateriei
exoscheletului
4 Sistemul Citirea datelor Parte a Numai o parte a Contacte
senzorial al de la senzori specificaiilor de este imperfecte n
exoscheletului atins (date mufele
incomplete de la senzorilor
senzori)
5 Sistemul de Flexia i NU Alimentarea Neatenia
alimentare al extensia total sistemului cu utilizatorului
exoscheletului a minii polaritate invers.

178
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Parte analizat Sistemul Fes-Exoschelet


Nr. Element Operaia Cuvnt Abatere Cauze posibile
cheie
6 Sistemul Flexia i Altul Se identific un alt Neatenia
senzorial al extensia total dect rezultat dect cel operatorului
exoscheletului a minii specificat la
proiectare
(Semnale msurate
incorect)
7 Sistemul FES- Flexia i Mai Un semnal de Greeli n
Exoscheletului extensia total devreme comand este realizarea
a minii transmis mai softului
trziu/devreme dect
momentul prevzut
8 Sistemul FES- Flexia i NU Blocarea unor Tensiuni mai
Exoscheletului extensia total componente mari sau erori in
a minii electronice softul sistemului
9 Sistemul de Flexia i nainte / motorul M2/M1 Greeli n
acionare al extensia total Dup acioneaz naintea realizarea
exoscheletului a minii motorului M1/M2 softului.
Semnal parazit

Tabelul nr. 5.continuare


Titlul: Analiza calitativ i cantitativ a riscurilor
n implementarea unui sistem Fes- Exoschelet
Parte analizat Sistemul Fes-Exoschelet
Elemente de
Nr. Element Operaia Consecine Aciuni necesare
siguran
Compilator
Verificarea tensiunii
pentru
Sistemul de de alimentarea a
Stimularea verificarea
rabilitare neurostimulatorului, a
1 FES musculaturii softului.
propus nu va conexiunilor i a
pacientului Folosire de
funciona eventual a erorilor
mufe cu
aprute n soft.
siguran.
Aplicarea unor
filtre pentru
Sistemul nu va
reducerea
funciona Aplicarea unor filtre
Flexia i zgomotului.
Sistemul de corespunztor pentru reducerea
extensia Stabilirea unui
2 acionare a Motoarele se zgomotului.
total a prag de minim
exoscheletului extind mai Verificarea senzorilor.
minii i maxim, din
mult dect
soft, a
este nevoie
semnalul de
comand;
Sistemul de
Pornirea Sistemul nu va Baterie de
3 alimentare al nlocuirea bateriei
sistemului porni rezerv
exoscheletului

179
Claudiu-Sergiu Hrtopanu

Parte analizat Sistemul Fes-Exoschelet


Elemente de
Nr. Element Operaia Consecine Aciuni necesare
siguran
Sistemul Citirea Acionarea Folosirea de
Verificarea
4 senzorial al datelor de la aleatorie a mufe cu
conexiunilor
exoscheletului senzori motoarelor siguran
Flexia i
Sistemul de Sistemul nu va Folosirea de Verificrea conexiunei
extensia
5 alimentare al funciona. mufe cu sursei de alimentare.
total a
exoscheletului siguran.
minii
Flexia i
Sistemul Sistemul va
extensia Se vor executa mai
6 senzorial al funciona Atenie sporit
total a multe msurtori
exoscheletului defectuos
minii
Verificarea i
Flexia i testarea Verificarea i testarea
Actionarea
Sistemul FES- extensia softului de softului de ctre mai
7 aleatorie a
Exoscheletului total a ctre mai multe persoane de
motoarelor
minii multe persoane specialitate
de specialitate
Flexia i Respectarea
Sistemul nu va Amplasarea unui
Sistemul FES- extensia specificaiilor
8 funciona. buton de reset.
Exoscheletului total a fiecrei
minii componente.
Verificarea i
Flexia i testarea Verificarea i testarea
Sistemul de Sistemul va
extensia softului de softului de ctre mai
9 acionare al funciona
total a ctre mai multe persoane de
exoscheletului defectuos
minii multe persoane specialitate
de specialitate

Concluzii

Acest proiect de analiz a riscurilor a fost realizat n cadrul proiectului Inovare i dezvoltare
n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc postdoc)
POSDRU/159/1.5/S/133675 cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.
Lucrarea prezint rezultatele preliminare ale modelului i proiectarea unei mnui pentru
reabilitarea pacienilor care au fost diagnosticai cu accident vascular cerebral. Pierderea parial sau
total a micrii, scad timpii de reacie, aprnd astfel deficite in control motor, care afecteaz via
independent a pacientului. Studii recente au artat ca un program de instruire intensiv i repetitiv sunt
necesare pentru a modifica organizarea neuronala i in recuperarea abilitilor motorii funcionale.
Exoscheletul sprijin mna omului i activitile de mn folosind o arhitectur de control
pentru dexteritate, prindere i manipulare.
naintea oricror teste clinice prototipul va fi testat intensiv n mediul de laborator, n vederea
mbuntirii tehnicilor de control care permit echilibru ntre prile acionate mecanic i sistemul FES.
Noutatea acestui sistem consta in utilizarea combinat a unei mnui robotice si stimularea
electrica funcionala, n scopul de a restabili funciile pierdute la pacienii care au suferit un accident
vascular cerebral.

180
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Scopul analizei factorilor de risc pentru acest sistem l constitue identificarea din timp a
caracteristicilor necorespunztoare ale produsului, care pot influena nefavorabil sigurana n
exploatare i performanele acestuia, afectnd negativ eficiena procesului de reabilitare. Odat
identificate, aceste caracteristici trebuie eliminate, sau efectele lor minimizate, prin modificri att n
proiectare ct i n fabricaie, nainte ca produsul s fie comercializat.
Putem observa c n urma edinei de tip Brainstorming s-a reuit identificarea riscurilor i
scoaterea acestora din zona intolerabil, riscuri ce puteau s aduc consecine grave.
Prin aplicarea metodei Hazop s-a reuit identificarea cauzelor i consecinelor ce pot duce la
o funcionare defectuas a sistemului. Astfel n urma acestei analize s-au luat msuri de siguran
suplimentare. Totodat s-au determinat i aciuni necesare pentru a evita apariia acestor riscuri. Pentru
aplicarea acestei metode s-au folosit cuvinte cheie conform Standardului IEC 61882.
Pentru orice produs ar trebui efectuat o astfel de analiz n vederea reducerii riscurilor.
Odat cu reducerea riscurilor se reduc i costurile realizrii acestui sistem.
A fost prezentat, de asemenea, un rezumat al tehnologiilor fundamentale i provocrile n
cercetarea actual. Este promitoare c exist deja cteva exoschelete pentru aplicaii de reabilitare. Cu
toate acestea, dezvoltarea acestor sisteme de reabilitare are nc multe provocri care trebuiesc depite
pentru utilizare practic.

Referine bibliografice

Burns, T., M. Fiander i A. Bernard. 2000. A Delphi approach to characterising relapse as used in UK
clinical practice. International Journal of Social Psychiatry 46, 3.
Dejeu, Tudor Mircea, Andrei Rusu i Rare Scar. 2008. Analiza factorilor de risc pentru
produsele specifice ingineriei reabilitrii. Sesiunea de comunicri tiinifice a studenilor
Facultii de Mecanic a Universitii Tehnice din Cluj Napoca. www.termo.utcluj.ro/confstud
07/lucrari/dejeu.doc.
Dupont A.-C. 2002. Clinical trials of BION microstimulators. Proceedings of the 7th annual
conference of IFESS, Ljubljana, Slovenia: 180-182.
Ectron Limited - Neuro Technology Solutions, http://www.ectron.co.uk/amadeo-robotic-hand-therapy
(accesat 10 octombrie 2014)
Lazr, Cornel i Mirela Lazr. 2008. Delphi - The Highest Qualitative Forecast Method.
BULETINUL Universitii Petrol Gaze din Ploieti: 31-36
Loeb G.E., R.A. Peck, W.H. Moore i K. Hood. 2001. BION system for distributed neural prosthetic
interfaces. Medical Engineering & Physics 23: 9-18.
Manufacturing Technology Committee. 2012. Risk Management Working Group Risk Management
Training Guides. IEC Standard 61882.
Midrigan, Georgel. 2001. Evaluarea riscurilor prin analiza Hazop pentru procesul operaional de
primire ntr-o staie de cale ferat a trenurilor care circul pe baza nelegerii telefonice pe reeaua
administrat de CNCF CFR- SA.
Poboroniuc, Marian-Silviu. 2006. Elemente de programare i control a neuroprotezelor. Iai: Casa de
Editur VENUS.
Rahman, Md Akhlaquor i Adel Al-Jumaily. 2012. Design and development of a hand exoskeleton
for rehabilitation following stroke. International Symposium on Robotics and Intelligent
Sensors. Procedia Engineering 41: 10281034.
Zhang, Fuhai, Lei Hua, Yili Fu, Hongwei Chen i Shuguo Wang. 2014. Design and development of a
hand exoskeleton for rehabilitation of hand injuries. Mechanism and Machine Theory
73:103-116.
ZOG DESIGN Company, http://www.zog-design.com/?p=1027 (accesat 10 octombrie 2014)

181
Claudiu-Sergiu Hrtopanu

182
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Metode de evaluare calitativ n managementul fermelor


zootehnice ecologice din Bazinul Dornelor

Dan-Constantin umovschi

Introducere

Dup mai bine de dou decenii de la evenimentele din decembrie 1989 i la opt ani de la
aderarea Romniei la Uniunea European, avem parte de o perioad suficient de lung de timp pentru a
analiza evoluia exploataiilor agricole din Romnia.
Tradiional exploataiile agricole romneti au fost abordate ca spaii de producie agro-
alimentare i simultan, ca o component primar a ruralului.
Astfel, putem vorbi despre exploataia agricol ca spaiu de locuit, modalitate de obinere de
venituri, dar i ca pstrtoare a trsturilor etnologice specifice. innd cont de trendul actual, pro-
movarea agriculturii ecologice poate fi considerat drept o soluie pentru dezvoltarea rural a
Romniei.
Este o adevrat provocare informarea i contientizarea micilor fermieri cu privire la
oportunitile pe care le ofer acest sectorul al agriculturii.
Conceptul de agro-sistem a fost definit pentru prima oar n anul 1978 n Frana, ntr-o
publicaie de profil cu titlul: LAGRO-ECOSYSTEME Ecologie en rapport avec LAgriculture. Pe
teritoriul Romniei acest cuvnt a fost folosit, ncepnd cu anul 1985 de ctre Prof. Dr.Ing. Dumitru
Teaci n studiile privind ecosistemele agricole.
Dac termenul de agricultur ecologic a devenit familiar n ultimii ani, semnificaia concret
a acestei metode de producie este nc imprecis pentru o bun parte dintre agricultori.
n ceea ce privete sistemul de noiuni, s-a estimat c se folosesc circa 16 denumiri diferite
pentru agricultura ecologic, cele mai cunoscute fiind: agricultur biologic, agricultur regenerativ,
agricultur durabil. (Matei, Repere ale securitatii alimentare la inceputul secololui XXI 2010)
Pentru a clarifica confuziile aprute ntre diveri termeni, s-a simit nevoia de a se reglementa
utilizarea acestora, Consiliul Europei formulnd astfel Regulamentul (CE) 834/2007. n conformitate
cu acest regulament, rile comunitare folosesc, cu acelai sens, urmtorii termeni: agricultura organic,
agricultura biologic i agricultura ecologic.
Agricultura ecologic i are rdcinile n adncurile istoriei, deoarece toate marile civilizaii
umane utilizau o agricultur prosper, care le asigura necesitiile, dar fr utilizarea ngrmintelor
chimice, pesticidelor de sintez sau a altor tehnologii poluante.
Avnd drept baz tocmai acest concept de agricultur prosper au fost conturate obiectivele
agriculturii durabile, o agricultur care i propune producerea de alimente n cantiti suficiente i de
calitate superioar concomitent cu conservarea resurselor naturale (produsele obinute din natur
trebuie s se ntoarc sub diferite forme n natur).

Aceast lucrare a fost realizat n cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare


n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc
postdoc), cofinanat de Uniunea European i Guvernul Romniei din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

183
Dan-Constantin umovschi

Viabilitatea economic cerut de agricultura durabil presupune ca exploataiile agricole s


genereze suficiente venituri pentru a fi viabile.
n ceea ce privete echitatea social, exploataiile agricole ar trebui s ofere celor interesai
posibilitatea de a-i ctiga existena ntr-un mod cel puin decent.
mbuntirea nivelului de performan general nu poate fi atins dect prin accesul fermierilor
la o instruire specific cu rolul de a-i ajuta s gestioneze ntr-un mod superior exploataia agricol i
s-i diversifice sursele de venit.
Doar prin asigurarea informrii asupra oportunitilor, fermierii vor putea participa la aciuni
de cooperare pentru lanuri scurte de aprovizionare sau pentru formarea de asociaii de tip cooperativ,
n scopul creterii viabilitii exploataiei agricole.

1. Situaia actual, orientri i perspective privind producia ecologic pe plan mondial

Agricultura convenional, n special n viziunea abordrii moderne, are un impact puternic


asupra peisajului, provocnd daune majore ecosistemelor, inclusiv biodiversitii la toate nivelele
acesteia.
Astfel, pe plan mondial i cu precdere n Europa i Australia s-a concretizat o cerin nou,
destul de puternic, care a conturat nceputul unei adevrate micri pentru obinerea de produse
agroalimentare prin tehnologii verzi, nepoluante i fr a utiliza substane chimice.
Sectorul ecologic a ntregistrat un avnt puternic pe plan mondial, populaia manifestnd un
real interes n scopul reducerii riscurilor pe care le-ar putea reprezenta practicile agricole industriale
asupra sntii oamenilor i a mediului nconjurtor.
Promotorii cercetrilor economice n ceea ce privete agricultura ecologic sunt membrii i
colaboratorii Organizaiei IFOAM (International Federation of Organic Agriculture Movements
Federaia Internaional a Micrilor Agricole Organice), nfiinat n 1972. IFOAM unete i
reprezint micrile agricole din toat lumea.
Federaia este alctuit din cca. 700 de organizaii membre, din peste 100 de ri. Funcia
principal a federaiei o constituie organizarea micrii ecologice internaionale. IFOAM este o
federaie democratic, n cadrul creia deciziile fundamentale sunt luate de ctre adunarea general.
Unul dintre scopurile principale ale IFOAM este furnizarea de informaii despre agricultura
ecologic i promovarea aplicrii sale pe glob. (Brum 2013).
Conform ultimului raport FiBL-IFOAM de la sfritul anului 2012, agricultura ecologic a
fost practicat ntr-un numr de 164 de ri de pe mapamond, suprafeele cultivate n acest sistem
ajungnd la 37,5 milioane de hectare.
Dup cum se poate observa i din Tabelul nr. 1, zonele care conduc n practicarea agriculturii
ecologice sunt Oceania i Europa, mpreun deinnd 62% din suprafaa ecologic la nivel mondial.
De remarcat este faptul c peste jumtate din suprafeele agricole nregistrate la nivel
mondial, certificate ecologic sau n curs de certificare, sunt reprezentate de ctre puni i pajiti
permanente.
Conform datelor statistice FAO (Tabelul nr.1) suprafeele arabile au o pondere de numai un
sfert din suprafaa total a agriculturii ecologice (FAO 2014).
Potenialul de producie n sistem de agricultur ecologic al rii noastre poate s ating
chiar praguri de 15-20% din suprafaa total agricol.

184
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Tabelul nr. 1.
Suprafaa agricol ecologic pe continente
Proporia suprafeelor Proporia suprafeelor
Suprafee agricole
Continentul agricole (din suprafaa agricole (din suprafaa
ecologice (ha)
ecologic total) agricol total)
Africa 1.145.827 3,05 % 0,1 %
Asia 3.217.867 8,57 % 0,2 %
Europa 11.171.413 29,75 % 2,3 %
America Latin 6.836.498 18,21 % 1,1 %
America de Nord 3.012.354 8,02 % 0,7 %
Oceania 12.164.316 32,40 % 2,9 %
37.544.909 100,00 % 0.9 %
Sursa: FiBL IFOAM survey 2014
Not: Suprafeele agricole includ suprafeele aflate n conversie i exclud suprafeele
reprezentate de pduri, rezervaii sau alte terenuri certificate ecologic, dar cu destinaie
nonagricol

Suprafeele cele mai predispuse pentru a intra n conversie se regsesc n zona de deal i
munte, unde tehnologiile de ntreinere i exploatare a punilor s-au bazat pe metode tradiionale
(aplicarea gunoiului de grajd, exploatare prin punat i/sau cosit, folosirea trifoiului ca plant furajer
i amelioratoare ale fertilitii solului, utilizarea sistemului mixt vegetal-zootehnic). Dar nu sunt de
neglijat nici suprafeele arabile situate n aceste zone.

2. Oferta zonei Bazinului Dornelor n raport cu creterea i exploatarea taurinelor de


lapte n exploataiile ecologice

2.1. Cadrul natural i condiiile specifice zonei Bazinului Dornelor

Agricultura ecologic reprezint ntoarcerea la valorile agriculturii tradiionale n contextul


implementrii unor metode tehnologice actualizate, care au rolul de a mpleti tradiia cu inovaia n
scopul obinerii agriculturi durabile.
Fermierii care opteaz s practice acest tip de agricultur, conform legislaiei n vigoare,
trebuie s-i elaboreze un plan de conversie a fermei lor.
Aceast aliniere la standardele specifice agriculturii ecologice este certificat prin controalele
efectuate de ctre un Organism de Inspecie i Certificare acreditat de ctre Autoritatea Naional
competent.
Scopul implementrii acestui plan de conversie este cel de a ghida fermierul ctre obinerea
rezultatelor dorite att din punct de vedere tehnic ct i din cel al considerentelor economice.
Cunoaterea i aplicarea regulilor i principiilor de producie agricol ecologic are un rol
definitoriu n stabilirea metodelor i a perioadei de implementare necesare pentru introducerea
noutilor n cadrul exploataiei i pentru obinerea sprijinului tehnic necesar.
Contientizarea necesitii asumrii principiilor poate face diferena ntre reuita unei
exploataii agro-ecologice i eecul iniiativei, deoarece factorii externi exploataiei nu vor ine cont de
aceste reguli urmrind doar propriul ctig.
Desigur restriciile de natur organizatoric i de mediu pot afecta foarte mult fluxul tehno-
logic. Astfel, toate aceste informaii trebuiesc centralizate i bine analizate n scopul realizrii unui plan de
conversie folositor, n urma implementrii cruia s se realizeze echilibrul solului i al ecosistemului.

185
Dan-Constantin umovschi

Judeul Suceava este situat n partea de nord-est a rii, n nordul Moldovei (Figura nr.1.), la
grania cu Ucraina, n bazinele superioare ale rurilor Bistria, Moldova i Siret.
Are o suprafa de 8553,5 km2 (3,6% din suprafaa rii), fcnd parte din Regiunea de
Dezvoltare 1 Nord-Est, prima dintre cele opt regiuni de dezvoltare actuale, sub aspectul mrimii i al
populaiei. (Brum 2009).

F
igura nr. 1. Aezarea geografic a judeului Suceava
Poziia nordic a judeului aduce pe lng clima temperat-continental, cu influene oceanice
(n vest), de ariditate (n est) i influene scandinavo-baltice (n nord), un caracter mai rcoros i umed.
De asemenea influena major o exercit i masele anticiclonilor atlantic i continental.
Valorile medii anuale ale temperaturii aerului se caracterizeaz prin importante variaii ntre
regiunea montan i cea de podi.
Temperaturile medii anuale au valori ntre 0C (Climani) i 6C n zona munilor i de
6 8C n Obcinele Bucovinei n timp ce n Podiul Sucevei mediile sunt cu aproape 2C mai mari.
(ANPM 2014)
Parte component a judeului Suceava, Bazinul Dornelor sau ara Dornelor este format
din punct de vedere administrativ de comunele: Crlibaba, Ciocneti, Cona, Dorna Arini, Dorna
Candrenilor, Iacobeni, Panaci, Poiana Stampei, aru Dornei i municipiul Vatra Dornei.
n literatura geografic romneasc prin ara Dornelor se nelege vatra depresiunii i rama
muntoas nconjurtoare, pn acolo unde se ntinde domeniul economic.
Tabelul nr. 2.
Repartiia terenurilor agricole pe tipuri de folosine n Bazinul Dornelor
Unitatea Categoria de folosin (ha)
administrativ-teritoria Grdini Culturi
Arabil Puni i fnee
l familiale permanente
Crlibaba 34,22 1,28 3125,14 -
Ciocneti - 18,23 2361,17 0,01
Dorna Arini 42,25 4,97 4.316,73 0,14
Dorna Candrenilor 68,36 4,01 4.589,80 0,24
Cona 37,90 4,93 2.239,47 -
Iacobeni 8,04 2,73 1898,83 0,71
Panaci 51,93 4,82 5.160,76 0,32
Poiana Stampei 38,01 2,65 4.448,36 1,48
arul Dornei 110,47 8,14 8.701,49 0,57
Vatra Dornei 17,89 47,43 3.116,99 0,75
Total 366,81 76,95 32.573,60 3,12
Sursa: Recensmntul general agricol 2010

186
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Din punct de vedere zootehnic, n Bazinul Dornelor se nregistreaz o puternic tradiie n


creterea animalelor, nealterat dup perioada colectivizrii. Astfel la ora actual se dein numeroase
efective de taurine, suine, ovine i caprine.

Tabelul nr. 3.
Structura efectivelor de animale din Bazinul Dornelor
Unitatea Efective de animale (numr)
administrativ-teritorial Bovine Suine Ovine Psri
Crlibaba 900 64 335 2602
Ciocneti 996 432 372 3796
Dorna Arini 2.147 280 2.703 6.521
Dorna Candrenilor 2.660 493 504 6.172
Cona 1.324 409 382 3.143
Iacobeni 431 70 183 2134
Panaci 2.375 368 362 4.799
Poiana Stampei 1.731 438 249 3.380
arul Dornei 3.784 491 695 7.368
Vatra Dornei 1.201 223 651 4.706
Total 15.222 2.702 5.546 36.089
Sursa: Recensmntul general agricol 201)

Exploataiile zootehnice productoare de lapte ecologic sunt de mici dimensiuni, deinnd n


medie 2-9 capete, cteva excepii ajungnd i la efective de 40 capete.
Materialul biologic preponderent este reprezentat de dou populaii: rasa Pinzgau i metiii
acesteia (peste 60% din efective) i rasa brun cu metiii acesteia, rase rezistente la mbolnviri, oferind
posibilitatea evitrii utilizrii remediilor terapeutice cu medicamente de sintez. Produciile medii
anuale obinute pe cap de vac fiind n jur de 2.000-3.000 litri.
n aceast zon, beneficiar a unor condiii geografice i social-economice specifice, s-au
dezvoltat din cele mai vechi timpuri o serie de ocupaii tradiionale precum creterea animalelor i mica
agricultur montan, exploatarea forestier, plutritul i mineritul.
Munii cu puni bogate, cu o flor de invidiat, vile i aa-zisele esuri cu fnee au favorizat
practicile creterii animalelor. Aceast ocupaie strveche a avut condiii prielnice de continuare i
dezvoltare pn n zilele noastre, pstrnd vechi elemente de cultur pastoral. Specific acestei zone
este tipul de pstorit pendular sau local zonal; animalele se vreaz pe munte i se ierneaz acas, n
sate. (Matei 2012)
Avnd n vedere c n zonele montane i submontane colectivizarea nu a avut succes, n
rndul populaiei din zona Bazinului Dornelor nu au aprut puternice resentimente fa de ideia de
asociere n comun, aa cum s-a ntmplat n zonele de cmpie i deal. Aceast stare de fapt, mpreun
cu condiiile cadrului natural a favorizat creterea animalelor n zon, cu predilecie a ovinelor i
taurinelor. Asocierea cresctorilor de animale n stni i vcrii este o ndeletnicire tradiional n
aceste zone.

187
Dan-Constantin umovschi

Tabelul nr. 4.
Evoluia structurii de proprietate a terenului agricol n perioada 1950-1962
Structura de proprietate (%)
Categoria de folosin de stat Cooperatist* privat
1950 1960 1962 1950 1960 1962 1950 1960 1962
Agricol 21,6 29,3 29,2 2,0 52,6 64,8 76,4 18,1 6,0
Arabil 9,2 17,2 17,6 2,8 67,1 78,9 88,0 15,7 3,5
Puni naturale 71,2 84,1 82,9 0,2 7,8 12,9 28,6 8,1 4,2
Fnee naturale 8,8 8,4 8,1 1,1 45,4 64,6 90,1 46,2 27,3
Vii i pepiniere viticole 10,8 14,3 15,9 1,0 44,4 81,6 88,2 41,3 2,5
Livezi i pepiniere pomicole 10,3 24,6 19,4 1,0 33,4 66,8 88,7 42,0 13,8
Sursa: Radu A. Moraru Cooperaia agricol n Romnia i n ri ale Uniunii Europene dup
Al Doilea Rzboi Mondial 2008
Not: *cuprinde CAP-urile, ntovririle agricole i gospodriile personale ale membrilor
CAP
Cum se poate observa i din Tabelul nr. 4., proprietatea privat a coexistat cu sistemul
proprietii de stat. Exploataiile agricole familiale ale ranilor necooperativizai au rmas cu o
suprafa de pmnt simbolic, reprezentnd 6% din terenul agricol i 3,5% din terenul arabil al rii.
Totui, aceste gospodrii deineau ponderi nsemnate din totalul efectivelor de animale,
limitele fiind cuprinse ntre 31,7% la suine i 50,7% la cabaline. (Moraru 2008) Cele mai mari ponderi
de cabalinele se regseau n gospodriile individuale din zona montan i submontan datorit lipsei de
mijloace de traciune pretabile reliefului muntos.
Astfel, eptelul rii era concentrat cu precdere (54,5-93,0%) n gospodriile individuale i
personale ale membrilor CAP, fapt datorat n special suprafeelor limitate avute la dispoziie. (Moraru
2008) Creterea animalelor a fost ocupaia de baz a locuitorilor Bazinului Dornelor, activitate
neperturbat de modul de organizare comunist.
n 1992 apare Federaia Agricultorilor de Munte, o asociaie a ranilor din zona Bazinului
Dornelor, care urma s se bucure de un real succes, ajungnd ntr-un timp foarte scurt s adune peste
2.600 de membri.
Aceast form organizatoric a dobndit statut juridic n anul 1993 fiind nregistrat ca o
asociaie cu caracter profesional, educaional i cel mai important, nonguvernamental.
Ea urmrea s ofere sprijin pentru mbuntirea situaiei economice a gospodriilor parti-
culare prin introducerea progresului tehnic n agricultura montan, obinerea de surse alternative de
venit prin diversificarea activitiilor i atragerea de investiii pentru revitalizarea meteugurilor
tradiionale.
Poate cu o viziune prea inovatoare pentru acei ani, Federaia Agricultorilor de Munte Vatra
Dornei i propunea s susin interesele membrilor si att prin funcii de lobby ct i prin oferirea
de noi canale de vnzare a produselor obinute n gospodriile rneti, susinerea agroturismului ca
surs alternativ de venit ct i formarea unui fond de creditare.
Dup zece ani avea s se pun bazele Centrului de Formare i Inovare pentru Dezvoltare n
Carpai (CEFIDEC Vatra Dornei), care avea rolul de a oferi sprijin pentru instruirea i perfecionarea
agricultorilor. Reuind s atrag finanare de la Banca Mondial, n scopul organizrii cursurilor de
profil, CEFIDEC-ul a fcut posibil oferirea ctre cursani att a informaiilor teoretice ct i
posibilitatea de participare la activiti practice n gospodrii montane, pentru o mai bun nelegere a
conceptelor.
Aceste iniiative au avut ca rezultat contientizarea fermierilor asupra importanei practicrii
unei agriculturi care s nu altereze mediul nconjurtor concomitent cu oferirea ctre consumator de
produse cu o nalt calitate.

188
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

2.2. Conversia spre producia ecologic

Primul pas pe care trebuie s l fac fermierul nainte s nceap desfurarea unei activiti n
acest domeniu este cel de a se nregistra la M.A.D.R.
nregistrarea fermierului n agricultura ecologic este obligatorie, n fiecare an, prin com-
pletarea Fielor de nregistrare n agricultura ecologic, disponibile la Direciile pentru Agricultur i
Dezvoltare Rural Judeene, n perimetrul creia productorul i desfoar activitatea.
Informaiile suplimentare i suportul necesar n completarea fielor este asigurat de ctre
responsabilii judeeni pentru agricultur ecologic. Procedura de nregistrare a productorilor n
agricultura ecologic este reglementat prin Ordinul nr. 219/2007 pentru aprobarea Regulilor privind
nregistrarea operatorilor n agricultura ecologic, cu completrile i modificrile ulterioare.
Conversia produciei convenionale la cea ecologic nu se face brusc, ci prin parcurgerea unei
perioade tranzitorii, numit "perioada de conversie", avnd ca scop opinerea unui agrosistem viabil i
durabil.
Aceasta este perioada pe care fermierii o au la dispoziie pentru adaptarea managementului
fermei la regulile de producie ecologic. (Matei 2014) Durata perioadei de conversie la producia
ecologic este de:
- 2 ani pentru culturile de cmp anuale;
- 3 ani pentru culturile perene i plantaii;
- 2 ani pentru pajiti i culturi furajere;
- 12 luni pentru vite pentru carne;
- 6 luni pentru rumegtoare mici i porci;
- 12 sptmni pentru animale de lapte;
- 10 sptmni pentru psri de ou sau carne, cumprate la vrsta de 3 zile;
- 1 an pentru albine, dac familia a fost cumprat din stupine convenionale.
Pe perioada conversiei vacilor de lapte, ntreinerea animalelor se poate face n adposturile
existente, dac acestea corespund cerinelor fiziologice (norme de suprafa: 6m2/cap) i de igien a
animalelor (norme de volum: 25m3/cap i indice de luminozitate 1/18), se va trece de la sistemul legat
la ntreinerea n sistem liber.
Deasemeni pardoseala padocului trebuie s fie ntreag i cu un aternut bogat, paiele de gru
fiind admise doar n zona de depunere a dejeciilor. n cazul n care animalele pot fi crescute liber,
trebuie asigurate adposturi, pentru a le feri de insolaii, vnt puternic sau ploi reci cu grindin.
n scopul oferirii posibilitii animalului s-i manifeste comportamentul fr restricii
trebuie asigurat o suprafa necesar pentru punat, adic 0,5 ha/cap de vac, care trebuie mprite n
tarlale, pentru o mai bun utilizare, conform anexa III a Regulamentului (UE) 889/2008.
Concomitent trebuie avut n vedere deparazitarea arealului i eliminarea roztoarelor din
spaiile neutilizate, utiliznd numai substane i metode certificate pentru utilizarea n agricultura
ecologic.
Un alt aspect care trebuie luat n calcul este asigurarea funcionalitii adptorilor pe durata
iernii, n numr corespunztor cu efectivul de animale. n ceea ce privete dejeciile, este indicat ca
acestea s fie colectate direct n bazinele colectoare.
Furajarea animalelor se va face n special cu furaje ecologice, permindu-se utilizarea, n
procent de maxim 10%, de furaje convenionale, dup cum urmeaz:
- amestecuri formate din: urluial de porumb, gru, orz, floarea soarelui sau produse
secundare ale acestora;
- furaje suculente obinute din: siloz, sfecl furajer, sfecl de zahr, dovleac, cartofi
administrai n ntregime sau preparate;
- furaje fibroase formate din: fn natural i leguminoase de bun calitate;

189
Dan-Constantin umovschi

- produse secundare formate din: tiei de sfecl, borhot de spirt, borhot de sfecl, coceni de
porumb, paie de cereale.
Inspecia fermelor i certificarea produselor agroalimentare ecologice se face anual de ctre
organisme de inspecie i certificare, la aprobarea, controlul i supravegherea Ministerului Agriculturii
i Dezvoltrii Rurale, n conformitate cu prevederile din Regulamentul Consiliului (CEE) nr. 2.092/91
privind modul de producie ecologic i indicarea acesteia pe produsele agroalimentare ecologice.
n cazul etichetrii sau publicitii produselor animaliere neprocesate, se fac referiri la modul
de producie ecologic numai n urmtoarele condiii:
- indicaiile evideniaz cu claritate modul de producie agricol;
- produsul este obinut n conformitate cu regulile de producie ecologic stabilite n OUG
nr. 34/2000 i n Hotrrea Guvernului nr. 917/2001, sau este importat i se supune acelorai prevederi;
- produsul se obine sau se import de un operator care este controlat de un organism de
inspecie i certificare n conformitate cu prevederile art. 7 i 8 din OUG nr. 34/2000;
- prin etichetare se nscriu numele i/sau codul organismului de inspecie i certificare la care
operatorul este nscris.
n Romnia, n scopul marcrii produselor ecologice la raft, alturi de sigla comunitar
trebuie folosit i sigla naional ae.
Sigla ,,ae, proprietate a MAPDR , garanteaz c produsul provine din agricultura ecologic
i este certificat de un organism de control.
Regulile de utilizare a siglei ,,ae sunt cuprinse n anexa nr.1 la Ordinul comun pentru
modificarea i completarea Anexei la Ordinul ministrului agriculturii, pdurilor i dezvoltrii rurale nr.
317/2006 i al preedintelui Autoritii Naionale pentru Protecia Consumatorilor nr.190/2006 pentru
aprobarea Regulilor specifice privind etichetarea produselor agroalimentare ecologice.
Dreptul de utilizare a siglei ,,ae pe produsele, etichetele i ambalajele produselor ecologice l
au productorii, procesatorii i importatorii care sunt nregistrai la MAPDR i au contract cu un
organism de control aprobat de ctre MAPDR.

Figura nr. 2. Sigla naional pentru agricultura ecologic ae alturi de cea comunitar

3. Direcii de cretere a performanelor tehnico economice n cadrul exploataiilor de


lapte ecologic din Bazinul Dornelor

ntruct instrumentele pur economice de optimizare a performanelor economice nu sunt


condiionate de natura produsului, consider c cea mai indicat abordare de maximizare a profitului i
de reducere a costurilor de producie se refer la resursele tehnologice: ras, baz furajer, tehnologii
de hrnire, reproducie i tehnologii de ntreinere a animalului.

190
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Avnd n vedere numrul mare de studii referitoare la aceste tehnologii, am considerat


oportun evidenierea modalitii prin care micul fermier ecologic poate fi stimulat pentru a fi mai
interesat i mai receptiv la implementarea unor noi tehnologii.
Pentru a aduce un plus de bunstare trebuie avut n vedere n primul rnd o mai bun
administrare a proceselor care au loc n cadrul exploataiei. Cu alte cuvinte obinerea unui profit
economic maxim n condiiile date.
n structurile agrare de tip familial, managementul fermei este definit ca fiind procesul de
alocare a resurselor limitate n vederea maximizrii veniturilor necesare familiei. (Gannon A., Nejes
Maria 1991)
n cazul apartenenei la o structur de tip asociativ rolul organizrii activitii de management
revine acesteia, obinndu-se dou avantaje simultan: derogarea unor activiti din sarcina fermierului
i posibilitatea implementrii unui sistem riguros fundamentat tiinific de gestiune i administraie.
Astfel nu sugerez n nici un fel c din punct de vedere economic, progresul agriculturii poate
fi obinut doar prin asocierea n cooperative, ci faptul c asocierea poate oferii climatul n care se vor
pune n valoare tradiiile, cultura tehnnologic i civilizaia agricol a fermierului. Importana
managementului care poate fi considerat chiar al patrulea factor de producie a fost reliefat i de ctre
Virgil Magiaru, care concluziona: cooperativa reprezint, deci, forma optim de economie agrar.
Trebuie precizat faptul c procesul de colectivizare forat i politica comunist n domeniul
agriculturii au creat repulsie fa de termenii de cooperaie i cooperativ, care, nici pn astzi, la
25 de ani de la Revoluia Romn, nu a disprut din memoria colectiv a fermierilor, acetia nereuind
s-i asume adevratele valori ale formelor de cooperare.
Cooperativa agricol nu numai c menine proprietatea individual asupra pamntului, cu
toate avantajele ei de ordin economic, cultural i social care decurg de aici, dar, n acelai timp, ea
ofer agricultorului mrunt avantajele marii exploatri.
Comparativ cu producia industrial, managementul produciei agricole difer fundamental
prin mijloacele de munc i obiectele muncii, prin raporturile cu natura, sezonalitatea activitii etc
(Gruia 1998). Pentru a evita confuziile ntre termenii utilizai n cadrul cercetrii consider necesar
definirea lor:
- Exploataia agricol de tip familial are un caracter dual, o parte din producie satisfcnd
cerinele de autoconsum, iar o alt parte, prin comercializare, asigur fermierului un flux de numerar
care i permite s reia ciclul de producie i s acopere diverse alte cheltuieli financiare.
- Exploataia de tip ferm reprezint unitatea de baz n agricultur, care are o mrime
mijlocie, mbinnd fora de munc a familiei cu cea salariat. n mod frecvent exploataiile tip ferm au
tendina s opteze pentru o exploatare de tip intensiv cu scopul obinerii unei producii agricole viabile,
eficient din punct de vedere economic i orientat spre pia.
Indiferent de tipul exploataiilor agricole ecologice se pot evidenia trei categorii de factorii
care le influeneaz productivitatea:
1. Factori ecologici: orografici, climatici, pedologici
2. Factori biologici: nsuirile de productivitate ale efectivului deinut de exploataie
3. Factori economico-sociali: organizare, aportul tiinei i tehnologiei, mijloace financiare,
regim nutriional (eficiena lanurilor trofice).
Dup cum am menionat i anterior consider c n contextul actual al agriculturii ecologice
practicate n Romnia grupa de factori economico sociali trebuie s fie riguros analizat.
n acest scop implementarea conceptului de cooperativ ar oferi avantaje multiple
productorilor de lapte ecologic din arealul cercetat, concretizat n special prin eficientizarea alocrii i
utilizrii resurselor.
Reuita unor astfel de iniiative nu poate fi luat n calcul fr o contientizare n prealabil a
productorilor asupra rolului jucat de cooperativ: obinerea maximizrii produciei i valorificarea
ntr-un mod optim al produselor pe pia.

191
Dan-Constantin umovschi

Depirea actualei stri de fapt n agricultura romneasc presupune implicarea activ a


statului n cadrul procesului de asociere concomitent cu oferirea unor faciliti financiare n vederea
achiziiei inventarului tehnologic necesar.
Riscul asocierii fermierilor ntr-un stadiu precar al dotrii tehnice poate accentua starea de
pauperitate i conduce la decapitalizarea fermierilor. n acest context nu pot fi reperate suficiente
metode de finanare economic, sprijinirea fermierilor impunndu-se impetuos.
Factorul principal care atrage de la sine o serie de restricii n finanarea acestor procese este
tocmai caracterul complex al proceselor biologice care la rndul lor sunt condiionate de durate
ndelungate ale ciclurilor de producie.
Nenelegerea acestui fenomen din partea creditorilor i lipsa cunotinelor financiare din
partea fermierilor au dus la evitarea utilizrii instrumentelor bancare de ctre cei din urm.
n scopul eliminrii acestor bariere, la nivel european, au fost ntemeiate cooperative de
credit, cu scopul de a diminua neconcordanele potenialilor mprumutai rurali cu formalitile de
obinere a unui credit.
Avantajele unei astfel de asociaii nu se rezum doar la oferirea de consultan n redactarea
planurilor de afaceri ct i prin soluionarea dificultilor de ordin tehnic. Un model realizabil n
contextul actual al Romniei este cel al cooperativelor polivalente de credit agricol i afaceri cu mrfuri
agricole dup modelul celor existente n Germania.
Aceste cooperative au rolul de a mbina operaiunile de creditare cu cele economice de
aprovizionare cu inputuri i desfacere a produciei realizate de ctre membrii.
Un alt posibil avantaj l poate reprezenta posibilitatea plii creditelor n producie odat cu
apartenena la o asemenea asociaie. n Romnia OUG nr. 99/2006 a creat cadrul juridic necesar
nfiinrii acestui tip de cooperativ.
n paralel trebuie dezvoltate cooperativele de marketing, adic acele asociaii care se ocup
cu ntreg lanul agroalimentar al produsului agricol.
Datorit strii de fapt n care s-a dezvoltat agricultura n zona Bazinului Dornelor, chiar
ignornd problema finanrii, se impune nfiinarea unor forme de asociere de tip lptrie. Organizarea
ofertei prin intermediul cooperativei de marketing va crete puterea de negociere a productorilor,
dndu-le posibilitatea integrrii cu succes n cadrul fluxului specific pieei laptelui ecologic.
Cooperativele de marketing au posibilitatea s speculeze situaiile conjuncturale n care pot
obine rezultate maxime, accesnd cele mai favorabile filiere de desfacere:
- piee relativ stabile, unde productorii au asigurat un nivel minim al preurilor dnd
posibilitatea planificrii produciei
- piee care pot oferii garanii asupra unor cantiti minime ce urmeaz a fi comercializate
- piee care asigur un control obiectiv i permanent asupra calitii produselor agricole ce
urmeaz a fi comercializate
- piee care ofer cele mai eficiente circuite de valorificare
- piee care garanteaz o pondere echilibrat ntre cumprtori i vnztori.
Printre cele mai rspndite cooperative din Uniunea European se regsesc lptriile.
Fermierii vest europeni au fost determinai s preia iniiativa i s nfiineze astfel de
organizaii ca urmare a sporirii produciei obinute i a perisabilitii laptelui.
Datorit concentrrii rapide a laptelui n industria alimentar s-au diminuat cheltuielile pe
unitatea de producie i s-a mbuntit calitatea produselor. ncurajai de rezultatele obinute de lptrii
tot mai muli fermieri au mbriat aceast form asociativ.
Membrii unei lptrii aveau obligaia s livreze ctre aceasta ntreaga cantitate de lapte
obinut, urmnd s fie remunerai n funcie de procentul de grsime a laptelui. n funcie de
capacitatea fermei, fermierii participau la formarea lptriei cu o anumit sum de bani.
Venitul net al lptriei se utiliza pentru crearea fondurilor de rezerv i ntreinere, restul
sumelor revenind membrilor cooperativei sub form de dividente.

192
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Avantajele acestui tip de cooperativ se concretizau prin securizarea vnzrilor, oferindu-se


cel mai mare pre posibil pentru producie.
Trebuie menionat c puterea decizional revenea n mod proporional membrilor coopera-
tivei i de asemenea profitul aparinea tot acestora.
Cum orice form de organizare are i dezavantaje, se poate meniona lipsa posibilitii
negocierii preului, obligaia livrrii produselor ctre cooperativ i responsabilitatea pentru aciunile
ntreprinse de cooperativ.
n ciuda valului de nemulumiri legat de mediul legislativ al rii noastre n ceea ce privete
procesul de asociere n cooperaii agricole, aa cum am menionat i anterior, legislaia a fost
actualizat, mbinnd directivele CE cu particularitile mediului agricol autohton.
Considerm necesar analiza prin metode calitative a oportunitii asocierii productorilor de
lapte ecologic din regiunea Bazinul Dornelor.
n cadrul studiului nostru vom urmri o analiz PEST privind oportunitatea asocierii
fermierilor din Bazinul Dornelor.

4. Analiza PEST privind asocierea productorilor de lapte ecologic n Bazinul Dornelor

Din perspectiva oportunitii asocierii exploataiilor de lapte ecologic din Bazinul Dornelor,
vom analiza potenialul zonal n concordan cu patru categorii de factori: mediul politic, mediul
economic, mediul social i cel tehnologic.
n general analiza SWOT msoar valabilitatea unei propuneri, n timp ce analiza PEST
analizeaz potenialul i situaia concret, indicnd soluiile generale, inventariind legile, actorii i
factorii de risc. Analiza PEST folosete patru categorii de indicatori care dau o imagine logic n
scopul lurii unei decizii n cunotin de cauz.
Acest tip de analiz poate fi implementat n cadrul aciunii de planificare strategic a unei
afaceri. PEST este un acronim de la factorii care compun analiza:
1. Factorii politici au n vedere problemele ecologice, legislaia curent i cea viitoare i nu n
ultimul rnd grupurile de influen i de presiune
2. Factorii economici sunt reprezentai de situaiile i tendinele economice specifice
sectorului analizat
3. Factorii sociali au n componen tendinele demografice, atitudini i opinii ale populaiei,
imaginea format asupra tehnologiei implementate i nu n ultimul rnd tendinele n cumprare a
diverselor categori sociale, religioase, etnice, etc.
4. Factorii tehnologici sunt formai de competiia n dezvoltare i implementare a unor noi
tehnologii precum i identificarea de filiere optimizate de transport a informaiei.
Analiza PEST reprezint un instrument util pentru nelegerea ascensiunii i declinului unei
piee, care faciliteaz definirea pieei i trendul unei afaceri.
Am realizat un studiu de teren care a avut un eantion de 66 de subieci, n scopul
fundamentrii analizei PEST n Bazinul Dornelor i a identificrii particularitiilor exploataiilor
ecologice de vaci de lapte din arealul studiat.
Rezultatele descriptive au fost inventariate n subcapitolul urmtor.

193
Dan-Constantin umovschi

4.1. Cercetarea socio-economic de teren

Produsele agroalimentare ecologice ncep s intereseze din ce n ce mai mult consumatorul


din Uniunea European astfel nct i Romnia s-a aliniat acestor tendine. Consumatorul romn a
devenit contient de aportul pozitiv al produselor ecologice agroalimentare asupra sntii i de faptul
c acestea provin dintr-un sistem agricol atent monitorizat.
Este adevrat c pentru a obine produse certificate ecologic fermierii depun eforturi
substaniale, dar aceste eforturi sunt i ele reflectate n costul produsului finit. Unul dintre produsele
foarte solicitate pe pia este laptele ecologic i derivatele acestuia.
n scopul obinerii datelor necesare cercetrii socio-economice am redactat un chestionar care
s furnizeze aceste informaii. La realizarea chestionarului am luat n calcul urmtoarele etape specifice
anchetei:
Stabilirea i delimitarea temei: diagnosticul tehnico-economic al exploataiilor zootehnice
productoare de lapte ecologic din Bazinul Dornelor.
Formularea obiectivelor:
- identificarea particularitilor socio-economice a exploataiilor productoare de lapte
ecologic din Bazinul Dornelor
- analiza modului de participare a exploataiilor productoare de lapte ecologic n diverse
forme asociative.
Stabilirea instrumentelor cercetrii a presupus utilizarea eantionrii prin metoda cotelor, iar
determinarea modelului populaiei s-a realizat dup caracteristici rezultate din obiectivele cercetrii.
Determinarea populaiei este reprezentat de fermierii productori de lapte ecologic din
Bazinul Dornelor. Din cadrul populaiei fac parte att fermierii care dein statut juridic ct i cei care nu
sunt nregistrai la Oficiul Comerului.
Preancheta a constat n intervievarea a cinci fermieri din arealul cercetat n scopul
determinrii problemelor specifice produciei de lapte ecologic, nivelul de pregtire a fermierului,
limbajul utilizat i capacitatea de comprehensiune. Informaiile obinute au fost utilizate i pentru
organizarea etapei teoretice i faptice.
Documentarea teoretic i faptic a constat n obinerea informaiilor statistice cu privire la
populaia cercetat, cadrul natural i cel social.
Construirea eantionului a inut cont de trei caracteritici: dimensiunea exploataiei
(<5 capete; 5-10 capete; >10 capete), densitatea exploataiilor (<15 exploataii; 15 - 30 exploataii; >30
exploataii) i tipul acestora (specializat sau mixt).
Pretestarea i definitivarea chestionarului a constat n administrarea draftului chestionarului
la un numr de cinci subieci pentru verificarea coninutului i formei acestuia.
Au fost notate observaii cu privire la ntrebrile nchise i necesitatea transformrii unora
dintre acestea n ntrebri mixte sau deschise.
Definitivarea chestionarului a avut ca rezultat realizarea formei finale n funcie de rezul-
tatele obinute n cadrul preanchetei.
Administrarea pe teren a chestionarelor s-a realizat n perioada iulie septembrie 2014 la
sediul exploataiei zootehnice, n intervalul orar 10-18. Explicaiile furnizate subiecilor au constat n
clarificarea unor ntrebri i suport la alegerea rspunsurilor. Durata individual a administrarii
chestionarelor a fost de 30-60 min.
Codificarea rspunsurilor a presupus atribuirea unui cod dup coninutul ntrebrii i
numrul variantei de rspuns, iar la ntrebrile deschise i mixte au fost codificate toate variantele de
rspuns indicate de ctre subieci.
Codificarea rspunsurilor a fost corelat cu codificarea subiecilor dup comun i numr.
Analiza datelor s-a realizat prin utilizarea cu ajutorul computerului, folosind un program
pentru administrarea bazelor de date. n principiu i implicit i n cazul de fa, prelucrarea
matematico-statistic, ofer rspunsuri privind frecvena diferitelor variante de rspuns.

194
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Deasemenea, prin prelucrarea statistico-matematic se pot pune n eviden unele corelaii


ntre diferitele rspunsuri la ntrebri.
La redactarea raportului de anchet au fost realizate un numr de 66 interviuri pe baza
chestionarului elaborat, reprezentarea acestora regsindu-se n tabelul urmtor:

Tabelul nr. 5.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: n ce localitate, din Bazinul Dornelor,
v desfurai activitatea
Localitatea Frecvena Procent Procent cumulat
Dorna Arini 3 4,5 4,5
Dorna Candrenilor 16 24,2 28,8
Cona 9 13,6 42,4
Panaci 21 31,8 74,2
Poiana Stampei 1 1,5 75,8
aru Dornei 15 22,7 98,5
Vatra Dornei 1 1,5 100,0
Total 66 100,0

Prelucrarea datelor a fost posibil utiliznd: Special Programme for Social Statistics
SPPS 19, adic un program dedicat pentru realizarea statisticilor sociale. Prelucrarea datelor a oferit
posibilitatea realizrii unor comparaii, relevarea diferenelor precum i emiterea de ipoteze referitoare
la cauzele i factorii care influenteaz rezultatele.
S-a urmrit evidenierea unor particulariti ale exploataiilor de lapte ecologic din regiunea
Bazinul Dornelor.

Tabelul nr. 6.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: n ce grup de vrst v ncadrai
Grupa de vrst Frecvena Procent Procent cumulativ
<34 10 15,2 15,2
35 44 18 27,3 42,4
45 54 11 16,7 59,1
55 64 18 27,3 86,4
>65 9 13,6 100,0
Total 66 100,0

Analiza rspunsurilor la ntrebarea cu privire la grupa de vrst (Tabelul nr.6.) indic o


oarecare bipolarizare n intervalele 35 44 ani i 55 64 ani, celelalte categorii de vrst obinnd o
pondere relativ asemntoare.
Aceast structur pe categorii de vrst este favorabil activitiilor tehnologice desfurate,
deoarece 59,2% dintre subieci au o vrst de pn n 54 de ani.

195
Dan-Constantin umovschi

Tabelul nr. 7.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Bifai n tabel intervalul de timp
n care ai acumulat experient n creterea taurinelor
Intervalul de acumulare a experienei Frecvena Procent Procent cumulativ
< 10 5 7,6 7,6
10 19 10 15,2 22,7
20 29 18 27,3 50,0
30 39 18 27,3 77,3
> 39 15 22,7 100,0
Total 66 100,0

n ceea ce privete experiena acumulat (Tabelul nr.7.) se evideniaz o cretere a ponderii


acesteia de la 7,6%, pentru intervalul de experien mai mic de 10 ani, pn la 27%, pentru intervalul
20 29 ani. De asemenea 50% dintre subieci au o experien mai mare de 30 de ani aceasta
reprezentnd o premis important pentru realizarea unei activiti zootehnice corespunztoare.

Tabelul nr. 8.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Cum apreciai nivelul pregtirii
dumneavoastr (raportat la domeniul zootehnic)
Autoevaluarea cunotinelor Frecvena Procent Procent cumulativ
Modesta 3 4,5 4,5
Satisfacatoare 10 15,2 19,7
Buna 53 80,3 100,0
Total 66 100,0

Dat fiind faptul c populaia cercetat dispune de o experien adecvat (Tabelul nr.8.) n
domeniul creterii animalelor rspunsul la ntrebarea cu privire la autoevaluarea cunotinelor este unul
previzibil, 80.3% dintre respondeni considernd c au cunotine bune cu privire la creterea
animalelor.
Doar 4,5% dintre subiecii chestionai consider c au o pregtire modest, valoare ce poate fi
corelat cu cei 7,6% dintre respondeni ce au o experient mai mic de 10 ani n zootehnie.
Astfel, prin intermediul corelrii acestor informaii legate de modul i durata obinerii
experienei majoritii respondenilor putem afirma c n arealul studiat tradiiile zootehnice nu au fost
alterate n perioada comunist.

Tabelul nr. 9.
Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Cum ai obinut aceast experien:
Modaliti de obinerea a cunotinelor Frecvena Procent
cursuri de instruite 21 31,8
din familie 66 100,0
coala de specialitate 5 7,6
lucrnd n ferme 1 1,5

196
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Rspunsul cu privire la modalitile de obinere a cunotinelor (Tabelul nr.9.) indic o


unanimitate a respondenilor precum c au obinut cunotinele din familie, totui 31,8% dintre subieci
i-au mbogit cunotintele n urma absolvirii unor cursuri de instruire i 7,6% au urmat coli de
specialitate n domeniul zootehnic.
Este nefavorabil faptul c doar 1,5% dintre subieci au lucrat n ferme zootehnice de unde
puteau s-i mbunteasc competenele practice.

Tabelul nr. 10.


Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Care este nivelul dumneavoastr de instruire:
Nivel instruire Frecvena Procent Procent cumulativ
fr coal absolvit 4 6,1 6,1
primar 35 53,0 59,1
secundar 13 19,7 78,8
postliceal 11 16,7 95,5
superior 3 4,5 100,0
Total 66 100,0

Majoritatea productorilor de lapte ecologic intervievai se ncadreaz n grupa celor cu studii


primare (53%) urmai ca numr dup cum urmeaz: studii secundare (19,7%), postliceale (16,7%), fr
coal absolvit (6,1%) i cei cu studii superioare (4,5%).

Tabelul nr. 11.


Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Ce producie medie de lapte pe lactaie
obinei pe cap de vac furajat
Producie medie de lapte pe lactaie Frecvena Procent Procent cumulativ
< 1500 18 27,3 27,3
1500 - 2000 28 42,4 69,7
2000 - 2500 14 21,2 90,9
2500 - 3000 6 9,1 100,0
Total 66 100,0

Din rspunsurile furnizate de ctre respondeni, cu privire la producia medie de lapte


obinut pe lactaie (Tabelul nr.11.), rezult c 42,4% obin o producie cuprins n intervalul 1500
2000l, 27,3% obin o producie mai mic de 1500l si 30,3% obin o producie mai mare de 2000l pe
cap de vac furajat.
Totui doar 9,1% dintre subiecii intervievati declar c obin o producie mai mare de
2500l, valoare care poate rivaliz cu produciile medii obinute n fermele de lapte ecologic.

Tabelul nr. 12.


Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Care este procentul din producia
dumneavoastr de lapte destinat vnzrii
Procentul din producie destinat vnzrii Frecvena Procent Procent cumulativ
0% - 25% 1 1,5 1,5
25% - 50% 1 1,5 3,0
50% - 75% 1 1,5 4,5
75% - 100% 63 95,5 100,0
Total 66 100,0

197
Dan-Constantin umovschi

Cea mai mare parte dintre respondeni (95,5%) s-au declarat dispui s comercializeze peste
75% din producia de lapte obinut i doar 4,5% dintre respondeni doresc s comercializeze mai puin
de 75% din producie.
Acest procent de 4,5% se mparte n marje egale de 1,5% pentru ponderi ale produciei
destinate vnzrii pn la 25%, de la 25%-50% i respectiv de la 50% la 75%.

Tabelul nr. 13.


Repartiia rspunsurilor la ntrebarea: Care este procentul
din producia destinat vnzrii pe care reusii s o comercializai
Procentul din producia destinat
Frecvena Procent Procent cumulativ
vnzrii comercializat
< 25% 2 3,0 3,0
50% - 75% 2 3,0 6,1
75% - 100% 62 93,9 100,0
Total 66 100,0

Analiznd rspunsul la aceast ntrebare (Tabelul nr.13.) observm c fr 4 excepii toi


subiecii comercializeaz o cantitate de cel puin 75% din producia de lapte obinut.
Excepiile survin n urma a doi factori: preul de comercializare prea mic i n acest caz
fermierii se reorienteaz spre creterea vacilor de carne utiliznd laptele obinut n vederea hrnirii
vieilor sau datorit deficienelor organizaionale n colectarea laptelui n anumite zone mai greu
accesibile.

Tabelul nr. 14.


Corelaia dintre rspunsurile la ntrebarea: Care este nivelul dumneavoastr de instruire i
rspunsurile la ntrebarea: Avei urmate cursuri de perfecionare n domeniul zootehnic
Cursuri de specializare
Total
Da Nu
Count 0 4 4
fr coal absolvit
% within Nivel instruire 0,0% 100,0% 100,0%
Count 3 32 35
primar
% within Nivel instruire 8,6% 91,4% 100,0%
Count 8 5 13
secundar
% within Nivel instruire 61,5% 38,5% 100,0%
Count 7 4 11
postliceal
% within Nivel instruire 63,6% 36,4% 100,0%
Count 3 0 3
superior
% within Nivel instruire 100,0% ,0% 100,0%
Count 21 45 66
Total
% within Nivel instruire 31,8% 68,2% 100,0%

198
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Tabelul nr. 15.


Corelaia dintre rspunsurile la ntrebarea: Care este nivelul dumneavoastr de instruire i numrul
de vaci de lapte deinute
Numar exploataii Media Mediana Minimum Maximum
fr coal absolvit 4 3,25 2,00 1 8
primar 35 4,94 4,00 1 16
secundar 13 3,69 3,00 2 8
postliceal 11 5,45 4,00 1 20
superior 3 13,67 11,00 5 25

Corelaia dintre nivelul de instruire al fermierilor i efectivele de vaci de lapte deinute


(Tabelul nr.15.) relev o cretere a numrului de animale odat cu creterea nivelului de instruire,
corelaie justificat i de capacitatea fermierilor de a implementa tehnologii funcionale concomitent cu
identificarea unor posibiliti noi de desfacere.
Din analiza datelor rezult c i amplitudinea fenomenelor crete odat cu nivelul de instruire
al fermierilor. Astfel, fermierii fr coal absolvit au un minim de o vac de lapte pe exploataie i un
maxim de opt capete pe exploataie, n timp ce fermierii cu studii postliceale i superioare nregistreaz
amplitudini de 19 respectiv 20 capete de vaci de lapte pe exploataie.
Aceste ultime date pot fi interpretate ca o cretere a diversitii opiunilor odat cu nivelul de
instruire. Amplitudinea mare este generat de faptul c majoritatea respondenilor cu studii superioare
nu sunt absolveni ai universitilor cu profil agricol sau zootehnic, acetia fiind specializai, prepon-
derent, n domeniul tehnic.
Respondenii cu studii superioare n alte domenii dect cele agricole, provin din personalul de
exploatare minier sau din unitile de prelucrare a lemnului din zon. De remarcat este faptul c aceste
persoane au urmat cursuri de specializare n domeniul zootehnic.

Tabelul nr. 16.


Corelaia dintre rspunsurile la ntrebarea: Care este nivelul dumneavoastr de instruire
i rspunsurile la ntrebarea: Facei parte dintr-o asociaie
Membru al unei asociaii
Total
da nu
Count 3 1 4
fr coal absolvit
% din Nivel instruire 75,0% 25,0% 100,0%
Count 17 18 35
primar
% din Nivel instruire 48,6% 51,4% 100,0%
Count 9 4 13
secundar
% din Nivel instruire 69,2% 30,8% 100,0%
Count 9 2 11
postliceal
% din Nivel instruire 81,8% 18,2% 100,0%
Count 3 0 3
superior
% din Nivel instruire 100,0% ,0% 100,0%
Count 41 25 66
Total
% din Nivel instruire 62,1% 37,9% 100,0%

199
Dan-Constantin umovschi

Corelaia dintre nivelul de instruire i statutul de membru al unei asociaii (Tabelul nr.16.)
indic faptul c odat cu creterea nivelului de instruire crete i ponderea subiecilor membrii ai unei
asociaii.
Astfel nct, dac dintre subiecii cu studii primare 48,6% sunt membri ai unei asociaii, toi
respondenii cu studii superioare sunt membri ai unei asociatii. O excepie a acestei corelaii este
nregistrat la subiecii fr o coal absolvit care au agreat avantajele asocierii n pondere de 75%,
nivel echitabil cu ponderea nregistrat de subiecii cu studii secundare i postliceale.
Aceast stare de fapt este determinat de faptul c nivelul redus de instruire a subiecilor fr
o coal absolvit i-a determinat pe acetia s apeleze la forme asociative n scopul mijlocirii relaiei
lor cu organismele de acreditare.

Tabelul nr. 17.


Corelaia dintre rspunsuril la ntrebarea: Care este nivelul dumneavoastr de instruire
i rspunsurile la ntrebarea: Ce producie medie de lapte pe lactaie obinei
pe cap de vac furajat
Producie medie de lapte pe lactaie
1500 - 2000 - 2500 - Total
< 1500
2000 2500 3000
fr coal Count 2 1 1 0 4
absolvit % din Nivel instruire 50,0% 25,0% 25,0% ,0% 100,0%
primar Count 13 17 4 1 35
% din Nivel instruire 37,1% 48,6% 11,4% 2,9% 100,0%
secundar Count 2 7 4 0 13
% din Nivel instruire 15,4% 53,8% 30,8% ,0% 100,0%
postliceal Count 1 3 4 3 11
% din Nivel instruire 9,1% 27,3% 36,4% 27,3% 100,0%
superior Count 0 0 1 2 3
% din Nivel instruire ,0% ,0% 33,3% 66,7% 100,0%
Total Count 18 28 14 6 66
% din Nivel instruire 27,3% 42,4% 21,2% 9,1% 100,0%

Corelaia dintre nivelul de instruire i producia medie de lapte pe lactaie (Tabelul nr.17.)
evideniaz o frecven maxim de 66,7% obinut pentru grupa subiecilor cu nivel superior de
instruire i o producie corespunztoare intervalului 2500-3000 litri.
Este adevrat c dintre aceti subieci 27,3% obin producii mici de sub 1500 litri dar trebuie
menionat faptul c aceste rezultate sczute sunt obinute de 50% dintre subiecii fr coal absolvit.
Produciile cuprinse n intervalul 1500-2000 litri nu se coreleaz efectiv cu nivelul de
colarizare ntruct sunt specifice att exploataiilor deinute de subieci absolveni de nvmnt
primar 48,6% ct i de cei care au finalizat forme de nvmnt secundar.
n intervalul de productivitate 2000-2500 litri se nregistreaz o oarecare omogenitate a
frecvenei rspunsurilor subiecilor cu un minim de 11,4% pentru absolvenii de nvmnt primar i
36,4% pentru subiecii cu studii postliceale.
Performanele maxime de 2500-3000 litri sunt majoritar obinute n exploataiile
absolveniilor de nvmnt superior.

200
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Tabelul nr. 18.


Corelaia dintre rspunsurile la ntrebarea: Care este nivelul dumneavoastr de instruire
i rspunsurile la ntrebarea: Care credei c este soluia pentru creterea rentabilitii fermei
Modalitati de optimizare a exploataiei

cresterea
sprijin noi reducerea
calitatii
suplimentar tehnologii cheltuielilor
furajelor
fr coal Count 4 0 0 0
absolvit % din Nivel instruire 100,0% ,0% ,0% ,0%
Count 33 0 2 1
primar
% din Nivel instruire 94,3% ,0% 5,7% 2,9%
Count 12 1 4 4
secundar
% din Nivel instruire 92,3% 7,7% 30,8% 30,8%
Count 6 1 5 5
postliceal
% din Nivel instruire 54,5% 9,1% 45,5% 45,5%
Count 2 1 2 3
superior
% din Nivel instruire 66,7% 33,3% 66,7% 100,0%
Count 57 3 13 13
Total
% din Nivel instruire 86,4% 4,5% 19,7% 19,7%

Corelaia dintre nivelul de instruire i soluiile alese pentru creterea performanelor


exploataiilor proprii (Tabelul nr.18.) relev o preferin majoritar a subieciilor pentru un ajutor din
partea statului.
Excepie de la aceast stare de fapt l fac absolvenii de nvmnt postliceal i superior unde
doar 54,5% i respectiv 66,7% iau n calcul aceast formul de optimizare. n ceea ce privete soluia
creterii calitii furajelor majoritatea 95,5% nu o consider viabil exceptnd cte un subiect din
categoriile: nvmnt secundar, postliceal respectiv superior.
Corelaia ntre nivelul de instruire i posibilitatea mbuntirii procesului tehnologic prin
implementarea unor noi tehnologii se dovedete evident ntruct dac niciunul dintre subiecii fr
coal nu consider c ar trebui s mbunteasc procesul tehnologic, 66,7% dintre respondenii cu
studii superioare consider c aceast soluie ar trebui implementat.
Acelai profil de variaie se nregistreaz i n cazul nivelului de instruire fa de reducerea
cheltuielilor. Aici se observ c niciun respondent fr coal absolvit nu a agreat aceast soluie,
interesul pentru aceasta crescnd odat cu creterea nivelului de instruire.
Aadar subiecii care au nivel de instruire inferior nu intenioneaz s-i optimizeze propriile
exploataii, ateptnd un sprijin suplimentar din partea organismelor statului.
Dimpotriv, subiecii care au nivel de instruire peste medie ncearc s gseas soluii de
cretere a performanelor prin mbuntirea proceselor tehnologice, reducerea costurilor i creterea
calitii furajelor.
Concluzia general a acestei cercetri este previzibil deoarece s-a nregistrat o corelaie
strns ntre nivelul de cunoatere i performanele exploataiilor cercetate. De asemenea s-a evideniat
creterea interesului pentru o specializare suplimentar odat cu creterea nivelului de instruire i o
atitudine favorabil ctre optimizarea activitii proprii.

201
Dan-Constantin umovschi

Contrar ateptrilor n ceea ce privete asocierea, chiar i subiecii fr coal absolvit au


apreciat avantajele oferite de aceasta.

4.2. Mediul politic

n ceea ce privete funcionarea n cadrul pieei a fermelor de lapte ecologic, acestea sunt
afectate ntr-o proporie considerabil de mediul politic.
Desele crize politice, precum i numeroasele modificri care au aprut n acest plan n
legatur cu adoptarea unor legi, decrete i hotrri de guvern au avut un impact negativ asupra derulrii
activitii acestui segment, furniznd un puternic climat de incertitudine.
Totui fermierii au ansa de a exploata o arie vast de oportuniti economice, care decurg
din programul elaborat de Comisia European n sectorul agriculturii ecologice. Scopul acestui
program este de fapt integrarea conceptului de protecie a mediului n practicile agricole, sau cu alte
cuvinte promovarea i gestionarea calitii i siguranei produciei alimentare.
Instrumentul care creeaz cadrul legislativ european este reprezentat de REGULAMENTUL
(CE) NR. 834/2007 al Consiliului din 28 iunie 2007 privind producia ecologic i etichetarea
produselor ecologice care prevede n detaliu cum s se gestioneze producia agricol ecologic n
statele membre.
Conform site-ului Ministerului Agriculturii i Dezvoltarii Rurale www.madr.ro, legislaia
national referitoare la agricultura ecologic este reprezentat de urmtoarele acte legislative:
ORDONAN DE URGEN nr. 34 din 17 aprilie 2000 privind produsele agro-
alimentare ecologice
ORDIN nr. 219 din 21.03.2007 cu modificrile i completrile ulterioare pentru aprobarea
Regulilor privind nregistrarea operatorilor n agricultura ecologic
ORDIN nr.252 din 2010 pentru modificarea Ordinului ministrului agriculturii, pdurilor i
dezvoltrii rurale nr. 219/2007 pentru aprobarea regulilor privind nregistrarea operatorilor n
agricultura ecologic
ORDIN nr. 51 din 1 martie 2010 pentru aprobarea regulilor nationale privind autorizarea
importurilor de produse agroalimentare ecologice din ri tere
ORDIN nr. 17 din 20 ianuarie 2011 privind aprobarea reducerilor i excluderilor aplicabile
cererilor de plat a ajutorului specific pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul de
agricultur ecologic
HOTRRE nr. 418 din 26 iunie 2013 pentru completarea Hotrrii Guvernului nr.
759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru mbuntirea calitii produselor agricole n
sectorul de agricultur ecologic
ORDIN nr. 1253 din 6 noiembrie 2013 pentru aprobarea regulilor privind nregistrarea
operatorilor n agricultura ecologic
Tot din cadrul prghiilor politice legislative care influenteaz activitatea fermelor ecologice
face parte sprijinul financiar acordat productorilor agricoli prin:
pli directe pe unitatea de suprafa att pentru perioada de conversie, ct i pentru
meninerea produciei agricole ecologice vegetale;
granturi pentru investiii;
programul de mbuntire a bunstrii animalelor.
La noi n ar, cele mai importante msuri de sprijin financiar sunt prevzute de urmtoarele
acte legislative:

202
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

HOTARARE nr. 759 din 21 iulie 2010 cu modificrile i completrile ulterioare privind
acordarea de ajutoare specifice pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul de
agricultur ecologic
HOTRRE nr.1095 din 2010 pentru modificarea Hotrrii Guvernului nr. 755/2010
privind schema de ajutor specific acordat productorilor de lapte de vac din zonele defavorizate i a
Hotrrii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru mbuntirea calitii
produselor agricole n sectorul de agricultur ecologic
HOTRRE nr.1303 din 15 decembrie 2010 pentru modificarea i completarea Hotrrii
Guvernului nr. 755/2010 privind schema de ajutor specific acordat productorilor de lapte de vac din
zonele defavorizate i a Hotrrii Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice
pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul de agricultur ecologic
HOTRRE nr. 590 din 8 iunie 2011 pentru modificarea i completarea Hotrrii
Guvernului nr. 759/2010 privind acordarea de ajutoare specifice pentru mbuntirea calitii
produselor agricole n sectorul de agricultur ecologic
ORDIN nr. 147 din 16 iunie 2011 pentru modificarea anexei la Ordinul ministrului
agriculturii i dezvoltrii rurale nr. 17/2011 privind aprobarea reducerilor i excluderilor aplicabile
cererilor de plat a ajutorului specific pentru mbuntirea calitii produselor agricole n sectorul de
agricultur ecologic
Conform ghidului pentru fermieri i agricultori, n Romnia agricultura ecologic este o
cuprins n cadrul msurii de agro-mediu i este sprijinit financiar de Uniunea European plile fie
pentru conversia la producia ecologic certificat, fie pentru meninerea produciei ecologice
certificate pentru culturi pe teren arabil, puni permanente, culturi legumicole, plante aromatice i
medicinale i culturi perene (vii i livezi).
De asemenea, Uniunea European ncepnd din anul 2008, sprijin financiar i alte dou
submsuri de agromediu Protecia apei i a solului, prin pli pentru nfiinarea de culturi verzi i
Conservarea biodiversitii i gospodrirea extensiv a pajitilor prin pli pentru: pajiti cu nalt
valoare natural, practici de lucru tradiionale i pajiti importante pentru psri.
n scopul implementrii agriculturii ecologice pe msura potenialului natural, economic i
social oferit de zona Bazinului Dornelor, instrumentele financiare ar trebui divesificate i optimizate:
granturi pentru investiii n prelucrarea produselor agricole ecologice i distribuirea produselor
alimentare ecologice; sprijinirea iniiativelor comerciale, inclusiv a noilor canale de vnzare, finanarea
studiilor de fezabilitate, granturi pentru cooperativele de consumatori etc.
Nu trebuie subestimat nici importana metodelor de comunicare utilizate de mediul politic:
consultana, programele de formare profesionala, oferta educaional i cercetare. Pentru agricultura
ecologic romneasc un rol important l-a avut i l are sprijinul financiar acordat de Ministerul
Economiei i Comertului pentru participarea la BIOFACH, una dintre cele mai mari expoziii
internaionale de profil.
Pe durata ntregului lan de obinere a unui produs ecologic, operatorii trebuie s respecte
permanent regulile stabilite n legislaia comunitar i naional. Ei trebuie s-i supun activitatea unor
vizite de inspecie, realizate de organisme de inspecie i certificare, n scopul controlului conformitii
cu prevederile legislaiei n vigoare privind producia ecologic.
Prin urmare alimentele i agricultura ecologic rspunde solicitrilor societii n ceea ce
privete protecia mediului i calitatea alimentelor, n special privind neutilizarea substanelor chimice
de sintez i a OMG-urilor de-a lungul ntregului lan de producie. (European Union 1995)

203
Dan-Constantin umovschi

4.3. Mediul economic

Mediul economic are de asemenea un impact puternic asupra acestei ramuri zootehnice
deoarece face referire la puterea de cumprare a oamenilor. Cu ct veniturile sunt mai mari cu att
cererea va fi mai mare, consumatorii dnd mai mult importan la ceea ce consum.
Cu toate c prognoza pentru urmtorii doi ani este una pozitiv, n 2015 urmnd s avem o
cretere de 2,4%, iar n 2016 una de 2,8%, trebuie pstrat o atitudine de scepticism n momentul cnd
facem afirmaii.
Acest climat ncordat se datoreaz faptului c economia zonei euro a nregistrat, n trimestrul
patru din 2014, cea mai slab performan din ultimul an. Pentru zona euro, 2014 va fi anul n care
recesiunea a fost evitat la limit ns datele slabe sugereaz c nu exist nicio garanie c n 2015 nu
vom asista la o revenire a recesiunii', a declarat Chris Williamson, economist ef la celebra companie
britanic de analize financiare Markit.
Riscurile cu care se confrunt Romnia sunt rezultatul unui proces mai accelerat de
deleveraging dect se prognozase, avnd ca rezultat imediat deteriorarea accelerat a relaiilor
geopolitice, afectnd ncrederea i perspectivele economice ale principalilor parteneri comerciali.
n sens invers, se pot nregistra investiii mai ridicate, ca urmare a absorbiei peste ateptri a
fondurilor UE i a cererii mai solide pe plan intern.
Pentru a veni n ajutorul fermierilor care au ales s fac pasul ctre producia ecologic
Uniunea European a elaborat un set de msuri care au ca scop protejarea i meninerea calitii
mediului n exploataiile acestora.
Pentru a beneficia de sprijin comunitar, fermierii trebuie s-i asume practicarea agriculturii
ecologice timp de 5 ani, iar acest sprijin se va face anual n funcie de suprafee i de tipurile de culturi.
n Romnia, conform ghidului aflat n vigoare, agricultura ecologic reprezint o submsur
n cadrul msurilor de agromediu, oferindu-se sprijin financiar att pentru conversia la o producie
ecologic certificat ct i pentru meninerea celei existente (culturi pe teren arabil, puni permanente,
culturi legumicole, culturi perene i exploataii zootehnice) .

4.4. Mediul social

Mediul social este caracterizat de vrsta medie, stilul de via, sntatea, nivelul de cultur i
de educaie a populaiei i nu n ultimul rnd prin nivelul de nelegere a problemelor ecologice.
Contientizarea consumatorilor cu privire la adoptarea unui stil de via ct mai sntos i
creterea preocuprii fa de produsele ecologice afecteaz n mod direct politica fermierului
productor de lapte ecologic, care trebuie s in cont de aceste aspecte revizuindu-i n mod continuu
atitudinea fa de cerinele pieei.
Plierea pe nevoile consumatorului va aduce profit fermei i va asigura derularea afacerii n
continuare. Creterea nivelului de cultur i de educaie permite consumatorului s devin mai
pretenios n raport cu calitatea produselor, avnd astfel ateptri mai mari n ceea ce privete produsele
achizitionate.
Resursa uman are capacitatea de a oferi informaii concrete despre evoluia sistemului ntr-o
anumit perioad de timp i despre viitoarele direcii de evoluie.
Astfel pentru a evidenia profilul social actual al regiunii am ales s subliniez schimbrile
socio-economice survenite n intervalul 1991 - 2014.
Dezvoltat la scar industrial nc din perioada habsburgic, mineritul cunoate momentul
su de apogeu n Bazinul Dornelor la sfritul anilor 80, fapt evideniat i de vrful demografic
nregistrat n 1992, care a atins o valoare de 50.814 locuitori.

204
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Dup nchiderea sau restructurarea acestui sector, personalul disponibilizat, s-a confruntat cu
lipsa alternativelor, datorat n special calificrilor foarte specializate pe care le aveau.
Astfel muli dintre acetia au emigrat n sperana gsirii unor surse de venit care s le asigure
familiilor lor un nivel de trai decent, sau n special, cei mai n vrst s-au reprofilat spre activiti
comerciale, zootehnice, turism sau prelucrarea lemnului.
Conform dictonului excepia ntrete regula comuna Dorna Candrenilor face not
discordant nregistrnd un trend ascendent al salariailor, datorat n special prezenei pe raza acesteia a
societilor comerciale Coca-Cola HBC i Dorna Lactate.
Conform celor prezentate mai sus apare evident faptul c populaia rii Dornelor a
nregistrat o continu descretere demografic evideniindu-se formarea a dou tipuri de areale: areale
dinamice formate din comunele cu un grad ridicat de atractivitate i areale aflate ntr-un stadiu de
reconversie a activitilor economice care nregistreaz o atractivitate sczut.
Distribuia teritorial a aezrilor rii Dornelor a avut la baz necesitile locuitorilor, astfel
nregistrndu-se o densitate medie a aezrilor de 3 aezri/100 km, valoare aflat sub media naional
de 5,5 aezri/100 km, iar din punct de vedere al mrimii acestora ponderea cea mai mare (54,55%)
este ocupat de aezrile rurale mici cu o populaie cuprins ntre 100-500 de locuitori (Nicoar 1999).
n ceea ce privete calitatea vieii locuitorilor (surprins n momentul realizrii studiului de
teren i care a avut ca indicatori: alimentarea cu ap potabil i canalizare, alimentarea cu energie
electric, alimentarea cu energie termic, gradul de racordare la infrastructura de telecomunicaii,
infrastructura educaional, infrastructura de sntate etc.) se constat un nivel peste media naional.

4.5. Mediul tehnologic

Mediul Tehnologic reprezint un factor important, un reper pe care societatea se bazeaz


atunci cand se ia n calcul gradul de dezvoltare. Nu greim cu nimic cnd afirmm c gradul de
performan al unei ferme este reprezentat de impactul tehnologiilor asupra produselor i costurilor,
viteza de implementare a noilor tehnologii, rata de nnoire a produselor i potenialul de cercetare i
dezvoltare tehnologic.
Factorii tehnologici n cazul societii noastre reprezint un pilon financiar foarte important
deoarece factorul tehnologic este indispensabil n cadrul procesului de diversificare a produselor,
scderii costurilor i implicit creterea rentabilitii.
Cumulul acestor factori esenial pentru a dezvolta o percepie ct mai complet este i
atotcuprinztoare a coordonatelor care trebuie luate n calcul pentru o bun funcionare a unei ferme
zootehnice ecologice.
Schimbrile nregistrate n aceste medii i la aceste nivele imprim modificri la nivelul
cererii i ofertei, ale modalitii de producie i aduce n calcul cu totul alte cifre ale rentabilitii i
profitabilitii.
Perioada de conversie nu are doar rolul de trecere, din punct de vedere tehnologic, de la
cultura intensiv la cea extensiv, ea oferind un timp de acomodare a productorului agricol cu noile
cerine: cunoaterea comunitii n care i desfoar activitatea, cercetarea mediului concurenial,
informarea asupra proiectelor de protecie a mediului.
n acest mod el poate face schimb de informaii i poate remedia anumite deficiene ale
planului su de dezvoltare. De asemenea, el trebuie s afle unde sunt punctele de vnzare sau/i agenii
care comercializeaz produse i servicii de interes pentru agricultura ecologic i s cunoasc
comercianii care ar putea s-i cumpere produsele.
Productorii agricoli care nu dein toate echipamentele necesare, ar fi bine s-i cunoasc pe
ceilali operatori sau procesatori din zon care ar putea s le mprumute echipamente i s le acorde
consultan, sau s se ofere voluntar pentru a executa orice lucrare agricol de care este nevoie.

205
Dan-Constantin umovschi

Nivelul de pregtire teoretic i aplicativ a productorului reprezint un factor definitoriu n


stabilirea timpului necesar in scopul introducerii noilor tehnologi n ferm. Motivaia productorului
este cel mai important factor de succes, astfel nct dac un productor nu este convins sau nu a
digerat ndeajuns ideea de unitate (ferm, unitate de procesare, comercializare etc) agro-ecologic,
aceast iniiativ are anse s nu reueasc. Este, de asemenea, adevrat c persoanele din afara noii
uniti (fermei) agro-ecologice, cum ar fi procesatorii, urmresc mai degrab propriile interese dect pe
cele ale noului antrepenor agro-ecologist.
Operatorii agricoli care se hotrsc pentru implementarea metodelor agro-ecologice, trebuie
s elaboreaze un plan de conversie a fermelor lor. n sprijinul identificrii aciunilor care trebuie
ntreprinse pentru a atinge standardele agriculturii ecologice, trebuie avute n vedere urmtoarele
aspecte:
Ras selectarea raselor se va face n funcie de natura zonei unde se face conversia, animalele
trebuind s se adapteze ct mai bine condiiilor de mediu.
Provenien n perioada de conversie este recomandat achiziionarea animalelor s se fac de
la ferme ecologice sau n conversie. n cazul n care acest lucru nu este posibil animalele neecologice
pot fi introduse ntr-o exploataie n scopul creterii, sub rezerva condiiilor prevzute de Regulamentul
(CE) nr. 834/2007.
Adpost att pe perioada conversiei ct i ulterior animalele trebuie s beneficieze de condiii
optime de adpost n funcie de specificul fiecrei rase. Nu trebuie neglijate nici nevoile comporta-
mentale ale animalelor.
Hran raiile furajere pot fi compuse din pn la 30% (60% n caz dac provin din unitatea
proprie) furaje n conversie, pn la 20 % din cantitatea medie total de furaje poate proveni din
pscutul sau recoltatul punilor permanente. Exceptnd perioada de transhuman cel puin 50 % din
furaje trebuie s provin din unitatea proprie sau, dac nu este posibil, s fie produse n colaborare cu
alte exploataii agricole ecologice situate n aceeai regiune.
Reproducie zootehnia ecologic nu agreeaz materialul biologic excesiv de modelat
genetic, specializat i orientat spre producii epuizante. Se promoveaz rasele i hibrizii autohtoni, cu
mare rezisten natural, indici buni de reproducie, vitalitate ridicat i producii mixte. Se acord
importan maxim nsuirilor calitative ale produciei i nu celor cantitative.
Sntate i igien att pe durata conversiei i cu att mai mult dup, este interzis utilizarea
medicamentelor veterinare obinute pe baz de sintez chimic sau a antibioticelor. Deasemeni sunt
interzise orice fel de substane pentru stimularea creterii sau a produciei i utilizarea hormonilor i a
substanelor similare pentru controlul reproduciei.
Exceptnd vaccinurile i schemele de tratament pentru parazii orice animal sau grup de
animale care primete mai mult de trei tratamente n decursul a 12 luni va trebui sa reparcurg perioada
de conversie. n cazul vacilor care au suferit astfel de tratamente perioada n care producia nu va fi
folosit va fi dubl dect n mod obinuit, dar nu mai puin de 48 de ore.
Mutilare trebuie eliminate pe ct posibil, animalele care au suferit mutilri nainte de
nceperea procesului de conversie fiind acceptate doar n cazul lipsei unei alternative, doar pn la
schimbarea generaiei.
Transport trebuie evitat pe ct posibil, iar n cazul forelor majore acesta se va realiza fr
constrngeri, fiind total interzis utilizarea oricrei substane tranchilizante.
Muls Mulsul vacilor n conversie se face separat de mulsul celor crescute n sistem ecologic,
deoarece acest produs nu poate purta sigla comunitar i nici cea naional dedicat produselor
ecologice.
Managementul gunoiului de grajd gunoiul de grajd va fi administrat pe terenurile deinute
de ctre exploataie, fiind interzis depirea canitii de 170 kg azot pe hectar.

206
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Concluzii

n timp ce agricultura convenional are un impact puternic asupra peisajului i ecosis-


temelor, agricultura ecologic i propune s asigure valorificarea i pstrarea sistemelor ecologice
nealterate contribuind la dezvoltarea durabil.
Agricultura ecologic reprezint o metod de producie care ine seama de cunotinele
tradiionale i care integreaz progresele tiinifice realizate n toate domeniile agronomice. (S. Brum
2004).
Ea are ca scop ntoarcerea la valorile agriculturii tradiionale combinnd tradiia cu inovaia
n scopul valorificrii maxime a resurselor locale concomitent cu minimizarea riscurilor economice i
ecologice.
Conversia produciei convenionale la cea ecologic nu se face brusc, ci prin parcurgerea unei
perioade tranzitorii, numit "perioada de conversie", avnd ca scop obinerea unui agrosistem viabil i
durabil.
Aceasta este perioada pe care fermierii o au la dispoziie pentru adaptarea managementului
fermei la regulile de producie ecologic.
O dat finalizat aceast perioad de conversie i n urma verificrii unui organism de
acreditare se poate folosi sigla ,,ae, care are ca scop garantarea faptului c produsul provine din
agricultura ecologic.
Avnd n vedere c n zonele montane i submontane colectivizarea nu a avut succes, n
rndul populaiei din zona Bazinului Dornelor nu au aprut puternice resentimente fa de ideia de
asociere n comun, aa cum s-a ntmplat n zonele de cmpie i deal.
Aceast stare de fapt, mpreun cu condiiile cadrului natural a favorizat creterea animalelor
n zon, cu predilecie a ovinelor i taurinelor. Asocierea cresctorilor de animale n stni i vcrii este
o ndeletnicire tradiional n aceste zone.
Avnd n vedere cele prezentate n lucrarea de fa, considerm c este impetuos necesar
nfiinarea unei cooperative de marketing de tip lptrie, care s faciliteze producia de lapte de vac
ecologic.
Riscul asocierii fermierilor ntr-un stadiu precar al dotrii tehnice poate accentua starea de
pauperitate, nu pot fi reperate metode de finanare economic.
Sprijinirea fermierilor n obinerea resurselor necesare se impune impetuos i din faptul c
agricultura se confrunt cu procese biologice complexe care sunt condiionate de durate ndelungate a
ciclurilor de producie, atrgnd de la sine o serie de restricii n finanarea acestor procese.
Nenelegerea acestui fenomen din partea creditorilor i lipsa cunotinelor financiare din
partea fermierilor au dus la evitarea utilizrii instrumentelor bancare de ctre cei din urm.
Avnd n vedere acest impediment n dezvoltarea cooperativelor considerm oportun i
nfiinarea unei cooperative de credit rural.
Aceasta ar urma s ofere soluii de finanare pertinente pentru achiziia de mijloace de
producie necesare obinerii unui sistem integrat pe vertical. Drept rezultat al acestei abordri se va
putea obine profit pe ntreg lanul de producie.

207
Dan-Constantin umovschi

Anexa 1
Chestionar administrat n cadrul cercetrii de teren
Acest chestionar este conceput n cadrul cercetrii Elaborarea unor instrumente de cretere
a performanelor economice specifice produciei de lapte ecologic n contextul actual al Romaniei,
realizat de SUMOVSCHI Dan Constantin, bursier doctorand n proiectul
POSDRU/159/1.5/S/133675, beneficiar Academia Romn, Filiala Iai.
Scopul chestionarului este de a identifica trsturile generale ale exploatatilor zootehnice
ecologice din Bazinul Dornelor i de a conduce la elaborarea unor msuri de cretere a performanelor
tehnico-economice din cadrul domeniului de activitate.
Informaiile obinute n cadrul acestui chestionar ct i identitatea subiecilor vor fi codificate
i analizate n carul unor baze de date, pentru a nu aduce leziuni interesului subiecilor. V rugm s
rspundei sincer la ntrebrile care urmeaz:
1. n ce localitate, din Bazinul Dornelor, v desfurai activitatea:
Dorna Arini
Dorna Candrenilor
Cona
Panaci
Poiana Stampei
arul Dornei
Vatra Dornei
2. n ce grup de vrst v ncadrai:
<31 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-60 ani >60 ani

3. Bifai n tabel intervalul de timp n care ai acumulat experiena n creterea taurinelor:


<10 ani 10-19 ani 20-29 ani 30-39 ani >39 ani

4. Cum apreciai nivelul pregtirii dumneavoastr (cursuri, instruire, experien)


modest satisfacatoare bun foarte bun

5. Cum ai obtinut aceast experien:


cursuri de instruire
din familie
coal de specialitate
lucrnd n ferme
6. Care este nivelul dumneavostr de instruire:
cel mult 8 clase 10 clase/ coala liceu/ coala colegiu/ facultate studii
profesional postliceal postuniversitare

7. Avei urmate cursuri de perfecionare n domeniul zootehnic:


DA NU
8. Avei n vedere s urmai cursuri n perioada urmatoare:
DA NU
9. Cum apreciai c vor fi influenate rezultatele economice ale exploataiei dumneavoastr n
urma absolvirii unui curs de formare i specializare:
nu vor fi vor fi influenate vor fi vor fi pozitive vor fi pozitive datorit
influenate n mic msur influenate n datorit diversificrii optimizrii proceselor
mare msur activitii tehnologice

208
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

10. Ai urmat cursuri de perfecionare n domeniul ecologic:


DA NU
11. Precizai cum este imprit pe categorii de folosin suprafaa de teren pe care o deinei:
arabil _________
psuni _________
fnee _________
livezi _________
vi de vie _________
12. Precizai ce categorii de animale deinei n cadrul fermei, notnd n dreptul fiecreia
numarul lor:
taurine _________
ovine/caprine _________
suine _________
cabaline _________
13. Cum este format efectivul de taurine certificate ecologic pe care l deinei:
viei pn ntr-un an _________
viei 1- 2 ani _________
tineret femel 1- 2 ani _________
viei peste 2 ani _________
junici gestante _________
vaci de lapte _________
14. Ce producie medie de lapte pe cap de vac furajat pe lactaie obinei:
<3500 3500-4000 4000-4500 4500-5000 5000>

15. Ce produse certificate ecologic realizai?


lapte proaspt _____
branzeturi (brnz frmntat, brnz dietetic, telemea, urd, ca, cacaval) _____
iaurturi (sana iaurt, kefir,) _____
unt _____
16. Care este procentul din producia dumneavoastr de lapte destinat vnzrii:
0%-25% 26%-50% 51%-75% 76%-100%

17. Unde vindei producia:


n cadrul pieelor _____
ctre firmele de procesare _____
alte filiere (pensiuni, restaurante) _____
18. Care este procentul din producia destinat vnzrii pe care reuii s o
comercializai:
<25% 26%-50% 51%-75% 75%>

19. Desfurai activiti mpreun cu ali fermieri?:


DA NU
20. Precizai procentul volumului de furje asigurate din alte surse dect cele proprii:
0% 25% 50% 75% 100%

209
Dan-Constantin umovschi

21. Facei parte dintr-o asociaie:


DA NU
22. Ai beneficiat de finanare n cadrul Programului Naional de Dezvoltare Rural?
DA NU
23. Care credei c este soluia pentru creterea rentabilitii fermei:
sprijin suplimentar din partea organismelor statului
creterea calitii furajelor
mbuntirea procesului tehnologic prin implementarea unor noi tehnologii
reducerea cheltuielilor
altele, precizai care

Nume operator teren: SUMOVSCHI Dan Constantin


Bursier doctorand n proiectul POSDRU/159/1.5/S/133675, beneficiar Academia Romn,
Filiala Iai
Telefon: 0745/205.324, e-mail: sumovschi.dan@gmail.com

Referine bibliografice

ANPM, Agenia Naional pentru Protecia Mediului. 2014. Raport privind starea mediului n judeul
Suceava.
Brum, Sebastian Ioan. 2004, Tehnologii ecologice pentru producia vegetal i creterea animalelor.
Iai: Terra Nostra.
Brum, Sebastian Ioan. 2013. Economia produciei de legume ecologice n Moldova. Iai: Terra
Nostra.
Brum, Sebastian Ioan. 2009. Presiunile exercitate de agricultur asupra mediului din judeul
Suceava. Studii i cercetri de economie rural, Tomul VIII, Experiene n proiectele de
cercetare pentru agricultur i dezvoltare rural. Iai: Terra Nostra.
Constantin, Marian. 2002, Marketingul produciei agroalimentare. Craiova: Universitaria.
Chiran, Aurel, Elena Gndu, Aurel Banu i Elena A. Ciobotariu. 2003. Marketing agroalimentar. Iai:
Pim.
Chiran, Aurel, Floricel Maricel Dima i Elena Gndu. 2007, Marketing n agricultur. Galai: Alma
Print.
Dona, Ion. 2000. Economie rural. Bucureti: Editura Economic.
European Union. 1995, Agriculture and Rural Development thematic site on EUROPA.
http://ec.europa.eu/agriculture/organic/files/eu-policy/of_public_consultation_final_report_en.pdf
(accesat septembrie 2014).
FAO, Food and Aagriculture Organization of the United Nations. 2014. Food and nutrition in
numbers. http://faostat.fao.org (accesat noiembrie 2014).
Gannon A. i Maria Nejes. 1991. Global Management Approach to Farm Developement and Familly
Living. Rome: FAO.
Gruia, Romulus. 1998. Managementul Eco-fermelor. Bucuresti: Ceres.
Matei, Daniela. 2012 Economie neagricol: tradiie i perspective n Moldova. Iai: Terra Nostra.
Matei, Daniela. 2010. Repere ale securitatii alimentare la inceputul secololui XXI. n Provocri
eco-economice ale secolului XXI. Iai. Tehnopress.
Matei, Daniela. 2014. Cadrul legal al agriculturii ecologice. Agricultura ecologic-pai spre viitor, 3.
Iai: Terra Nostra.
Moraru, Radu Adrian. 2008. Cooperaia agricol n Romnia i n ri ale Uniunii Europene dup Al
Doilea Rzboi Mondial. Tez de doctorat. Universitatea Al. I. Cuza Iai.
Oancea, Margareta. 2007. Managementul, gestiunea economic i strategia unitilor agricole.
Bucureti: Ceres.

210
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Aplicarea tehnicilor fuzzy n studierea riscurilor


la implementarea proiectelor

Ovidiu Gherasim

1. Modelul iniial de ierarhizare a factorilor de risc n implementarea proiectelor

Pe parcursul implementrii proiectelor, beneficiarii de finanri ntmpin numeroase


obstacole, care de fapt reprezint factori de risc.
Din multitudinea factorilor de risc care influeneaz n mod negativ implementarea
proiectelor vom enumera, ca exemplu, doar civa care considerm c sunt n top, ca ponderi ale
efectelor negative:
F1. experiena n implementarea proiectelor cu finanare extern;
F2. birocraia;
F3. echipamentele IT necesare n implementare;
F4. durata de implementare;
F5. gradul de implicare al autoritilor;
F6. identificarea i selectarea partenerilor viabili;
F7. promptitudinea intrrii n posesia finanrii;
F8. comunicare n cadrul echipei de implementare;
F9. instabilitatea economic; etc.
n vederea diminurii efectului negativ al factori de risc, este foarte util cunoaterea
nivelului de risc pe care l poate genera fiecare factor n parte.
Practic, este necesar o ierarhizare, o ordonare a factorilor de risc n funcie de nocivitatea
acestora.
n continuare vom prezenta, n mod teoretic, etapele ce trebuiesc urmate pentru a ierarhiza
n factori de risc: F1, F2, , Fj, , Fn.
Vom da i exemple, ipotetice (cu date de intrare generate aleator), pentru ca cititorul s fie
complet edificat de modul n care decurg calculele ce conduc la ordonarea factorilor de risc n
implementarea proiectelor.
Studierea celor n factori de risc se poate realiza dac vom prelucra rezultatele chestionarelor
aplicate la un numr de m proiecte: P1, P2, , Pi, , Pm.
Aplicarea chestionarelor presupune intervievarea beneficiarilor de finanri ale celor m proiecte.
Intervievaii acord note de la 0 la 10; nota 0 reprezint risc minim (nici un risc) iar nota 10
presupune un risc maxim. Notele sunt acordate pentru fiecare factor Fj, , j = 1, n .
Practic, un ntreg grup de colaboratori ai beneficiarilor de proiect noteaz factorii de risc i,
ntr-o prim faz, vom lua n considerare o singur not obinut ca medie aritmetic a notelor puse de
colaboratori.
Astfel, Nij reprezint nota (medie) acordat de grupul colaboratorilor proiectului Pi pentru
factorul de risc Fj.

Aceast lucrare a fost realizat n cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare


n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc
postdoc), cofinanat de Uniunea European i Guvernul Romniei din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

211
Ovidiu Gherasim

Dac, de exemplu un grup de 10 colaboratori au notat un factor de risc cu notele (ordonate),


6, 6, 6, 6, 6, 7, 7, 7, 8 i 8, nota medie va fi calculat astfel:

6+6+6+6+6+7+7+7+8+8
N med = = 6.70
10
n partea a doua a studiului vom utiliza numerele fuzzy triunghiulare.
n acest caz, nu vom mai face media aritmetic a celor 10 note.
De fapt vom separa notele n trei grupe i vom face media pe aceste grupe:

6+6+6 6+6+7+7 7+8+8


N 1med = = 6.00 ; N med
2 = = 6.50 ; N 3 =
med
= 7.(6) 7.67 .
3 3

Prin urmare nota (medie) acordat de grup este numrul fuzzy triunghiular:
~
N med = (6.00, 6.50, 7.67) .

Modelul matematic iniial de ierarhizare a factorilor de risc n implementarea proiectelor este


reprezentat prin matricea notelor (N ij ) i = 1, m , j = 1, n care este de obicei prezentat sub form
tabelar:

Tabelul nr. 1
Modelul iniial (Matricea notelor)
F1 F2 Fj Fn
P1 N11 N12 N1j N1n
P2 N21 N22 N2j N2n

Pi Ni1 Ni2 Nij Nin

Pm Nm1 Nm2 Nmj Nmn

2. Metode de ierarhizare a factorilor de risc

Noiuni teoretice cu privire la metode de ierahizare (optimizare) i aplicaii ale acestora n


domeniul economic pot fi consultate n lucrrile (Gherasim, 2005 [2]) i (Gherasim, 2008 [4]).
O ierarhizare a celor n factori de risc Fj , j = 1, n (coloane n modelul iniial, tabelul nr.1)
presupune compararea liniilor Pi , i = 1, m .
n prima etap se realizeaz normalizarea liniilor, prin interpolarea (pe fiecare linie) la
intervalul unitar [0,1], obinndu-se astfel matricea utilitilor (u ) :
ij i =1, m
j=1, n

N imax N ij
, ()i = 1, m , N imax = max N ij i N i = min N ij
min
u ij = unde: 1 j n
(1)
N imax N imin 1 j n

1
Utilitile astfel obinute se pondereaz cu ponderea 1/m: u ij u ij .
m

212
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Aplicarea unei metode de ierarhizare const n determinarea valorilor unui indicator specific
metodei I (met)
j , () j = 1, n , pentru fiecare factor de risc (coloan) Fj.
n etapa a doua se calculeaz valorile indicatorilor specifici pentru cele 4 metode de
ierarhizare pe care le vom aplica n continuare.
Indicatorul Uj specific metodei utilitilor globale se obine ca sum a utilitilor (ponderate)
de pe coloana respectiv.
Indicatorul Mj specific metodei Maxi-Max se obine prin alegerea celei mai mari utiliti de
pe coloan.
Indicatorul Wj specific metodei lui Wald se obine prin alegerea celei mai mici utiliti de pe
coloan.
Indicatorul Hj specific metodei lui Hurwicz, se obine ca o combinaie convex ntre
indicatorii Mj i Wj pe baza coeficientului de optimism al decidentului [0,1] .
Valorile mari ale coeficientului corespund decidenilor optimiti iar valorile mici, celor pesimiti.

Indicatori Formula de calcul


Metoda
Specifici [ , () j = 1, n ]
m
Utilitilor Globale Uj u
i =1
ij

(2)
Maxi-Max Mj max u ij
1 i m

Wald Wj min u ij
1i m
Hurwicz H j = M j + (1 ) W j
Hj
(coeficientului de optimism)

n a treia etap (ultima) se ordoneaz valorile indicatorilor specifici care genereaz


simultan ierarhizrile factorilor de risc, pentru fiecare metod n parte.

3. Exemplu de ierarhizare a factorilor de risc studiu de caz ipotetic

n acest paragraf vom exemplifica modul n care decurg calculele care conduc la ierarhizarea
factorilor de risc pentru cele 4 metode amintite n paragraful precedent.
Astfel, am considerat 8 factori de risc (n=8) pentru care au fost aplicate chestionare la 5
beneficiari de finanri (m=5).
Mediile notelor din chestionare formeaz modelul iniial de ierarhizare, prezentat n tabelul
nr. 2.
Tabelul nr. 2
Modelul iniial (Matricea notelor)
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 N imax N imin
P1 7.1 6.9 6.5 6.8 6.9 6.6 6.8 6.9 6.5 7.1
P2 6.2 7.5 6.6 6.9 7.3 7.1 6.8 6.8 6.2 7.5
P3 6.8 7.5 7.4 7.1 7 7.3 6.9 7.2 6.8 7.5
P4 8.4 8.2 8.5 8.4 8.7 8.4 8.3 8.6 8.2 8.7
P5 8.3 8.4 8.4 8.6 8.5 8.6 8.5 8.5 8.3 8.6

213
Ovidiu Gherasim

S precizm faptul c datele din tabelul precedent sunt pur teoretice. Notele respective au
fost generate pe calculator, n mod aleator.
n continuare vom aplica cele 4 metode prezentate modelului din tabelul nr. 2.

a) Metoda utilitii globale


ntr-o prim etap vom calcula utilitile notelor prin interpolare liniar (inversat) la
intervalul unitar [0, 1] (cea mai mic not medie va avea utilitatea 1 iar cea mai mare not utilitatea 0).
Aceast operaie de normalizare a liniilor se realizeaz cu relaiile (1).
Vom stabili pentru fiecare linie cea mai mic i cea mai mare not:

N 1min = min N1j = min(7.1, 6.9, 6.5, 6.8, 6.9, 6.6, 6.8, 6.9) = 6.5
1 j8

N max
1 = max N1j = max(7.1, 6.9, 6.5, 6.8, 6.9, 6.6, 6.8, 6.9) = 7.1 .
1 j8

Pentru celelalte 4 linii calculele sunt similare.


n ultimele 2 coloane din tabelul precedent au fost trecute rezultatele acestor calcule.
Utilitile notelor se calculeaz astfel:

N 1max N 11 7.1 7.1


u 11 = = = 0,
N1 N1
max min
7.1 6.5
N 1max N 12 7.1 6.9 0.2
u 12 = = = = 0, (3) 0.333 , ,
N 1max N 1min 7.1 6.5 0.6
N 5max N 58 8.6 8.5 0.1
u 58 = = = = 0, (3) 0.333.
N 5max N 5min 8.6 8.3 0.3

Utilitile notelor astfel calculate formeaz matricea utilitilor din tabelul urmtor:

Tabelul nr. 3
Matricea utilitilor notelor
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
P1 0 0.333 1 0.5 0.333 0.833 0.5 0.333
P2 1 0 0.692 0.462 0.154 0.308 0.538 0.538
P3 1 0 0.143 0.571 0.714 0.286 0.857 0.429
P4 0.6 1 0.4 0.6 0 0.6 0.8 0.2
P5 1 0.667 0.667 0 0.333 0 0.333 0.333

Utilitile ponderate se obin prin nmulire cu ponderea fix 1 = 1 = 0.2 :


m 5

u 11 u 11 0.2 = 0 0.2 = 0 , u 12 u 12 0.2 = 0.(3) 0.2 = 0.0(6) 0.067 , ,


u 58 u 58 0.2 = 0.(3) 0.2 = 0.0(6) 0.067 .

214
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Matricea utilitilor ponderate este cea din tabelul urmtor:

Tabelul nr. 4
Matricea utilitilor ponderate
Nrc F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
1 P1 0 0.067 0.2 0.1 0.067 0.167 0.1 0.067
2 P2 0.2 0 0.138 0.092 0.031 0.062 0.108 0.108
3 P3 0.2 0 0.029 0.114 0.143 0.057 0.171 0.086
4 P4 0.12 0.2 0.08 0.12 0 0.12 0.16 0.04
5 P5 0.2 0.133 0.133 0 0.067 0 0.067 0.067
6 Uj 0.72 0.4 0.58 0.426 0.308 0.406 0.606 0.368
7 Mj 0.2 0.2 0.2 0.12 0.143 0.167 0.171 0.108
8 Wj 0 0 0.029 0 0 0 0.067 0.040
9 Hj 0.2 0.2 0.171+0.029 0.12 0.143 0.167 0.104+0.067 0.068+0.04

Utilitile globale U j , j = 1,8 (n = 8) se calculeaz ca sum a utilitilor ponderate pe


coloane, conform primei formule din relaiile (2):

5
U1 = u i1 = 0 + 0.2 + 0.2 + 0.12 + 0.2 = 0.72 , ,
i =1
5
U 8 = u i8 = 0.067 + 0.108 + 0.086 + 0.040 + 0.067 = 0.368 .
i =1

Cele 8 valori ale utilitilor globale astfel calculate au fost trecute n linia cu numrul curent 6
din tabelul precedent.
Ordonnd descresctor utilitile globale se obine urmtoarea ierarhizare a factorilor de risc:

0.720 > 0.606 > 0.580 > 0.426 > 0.406 > 0.400 > 0.368 > 0.308
F1 f F7 f F3 f F4 f F6 f F2 f F8 f F5

Prin metoda utilitii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F1 iar factorul cu riscul cel
mai mare este F5.

b) Metoda maxi-max
Valorile indicatorului specific al metodei maxi-max M j , j = 1,8 se calculeaz cu formula a
2-a din relaiile (2):

M 1 = max u i 1 = max(0, 0.2, 0.2, 0.12, 0.2) = 0.2 , ,


1 i 5

M 8 = max u i 1 = max(0.067,0.108,0.086,0.040,0.067 ) = 0.108 .


1 i 5

Cele 8 valori ale indicatorului specific au fost trecute n linia a 7-a din tabelul nr. 4.

215
Ovidiu Gherasim

Ordonnd descresctor valorile indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare a factorilor de


risc:
0.200>0.200>0.200>0.171>0.167>0.143>0.120>0.108
F1 F2 F3 f F7 f F6 f F5 f F4 f F8
Prin metoda maxi-max, riscul cel mai mic, comparabil, l au factorii F1 , F2, F3 iar factorul cu
riscul cel mai mare este F8.

c) Metoda lui Wald


Indicatorului specific W j , j = 1,8 se calculeaz cu formula a 3-a din relaiile (2):
W1 = m in u i 1 = min(0, 0.2, 0.2, 0.12, 0.2) = 0 , ,
1 i 5

W8 = m in u i 1 = min( 0.067 ,0.108,0.086,0.040,0.067 ) = 0.040 .


1 i 5

Cele 8 valori ale indicatorului specific au fost trecute n linia a 8-a din tabelul nr.4.
Ordonnd descresctor valorile indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare a factorilor de
risc:0.067>0.040>0.029>0=0=0=0=0

F7 f F8 f F3 f F1 F2 F4 F5 F6
Prin metoda lui Wald, riscul cel mai mic l are factorul F7 iar factorii cu riscul (comparabil)
cel mai mare sunt F1 , F2, F4, F5 .i F6.

d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)


Indicatorului specific metodei lui Hurwicz Hj(), j = 1,8 se calculeaz cu formula a 4-a
din relaiile (2):

H1 () = M1 + (1 ) W1 = (M1 W1 ) + W1 =
= (0.2 0) + 0 = 0.2
H 8 () = M 8 + (1 ) W8 = (M 8 W8 ) + W8 =
= (0.108 0.040) + 0.040 = 0.068 + 0.040 .

Indicatorii astfel calculai sunt trecui n linia a 9-a (ultima) din tabelul nr. 4 i n tabelul
urmtor:

=0 =1
H1() 0.2 0 0.2
H2() 0.2 0 0.2
H3() 0.171 + 0.029 0.029 0.2
H4() 0.12 0 0.12
H5() 0.143 0 0.143
H6() 0.167 0 0.167
H7() 0.104 + 0.067 0.067 0.171
H8() 0.068 + 0.04 0.040 0.108

216
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Ierarhizarea factorilor de risc prin metoda lui Hurwicz este dependent de ordinea celor 8
indicatori Hj().
Valorile indicatorilor Hj() sunt dependente liniar de valorile pozitive i subunitare ale
coeficientul de optimism [0,1].
Grafic, cele 8 segmente ce corespunt indicatorilor lui Hurwicz Hj() pentru [0,1] au
extremitatea stng pe verticala =0 i extremitatea dreapt pe verticala =1.
Cele 7 segmente (H1() = H2()) sunt reprezentate grafic n figura nr. 1:

Figura nr. 1. Reprezentarea grafic a indicatorilor lui Hurwicz

Ordinea indicatorilor (segmentelor) care nu se intersecteaz n interiorul lor este bine determinat:
H 3 () > H1 () = H 2 () > H 6 () > H 5 () > H 4 () (0,1)
Din grafic se observ c interseciile reale (n interior) sunt urmtoarele: H7() intersecteaz
pe H1() i H3() respectiv H8() pe H1(), H3(), H4(), H5() i H6().
Abscisele celor 7 puncte de intersecie se calculeaz rezolvnd ecuaiile corespunztoare:
H 7 () = H1 () 0.104 + 0.067 = 0.2
0.067
0.096 = 0.067 = = 0.69791(6) 0.698
0.096

217
Ovidiu Gherasim

Dup rezolvarea celorlalte 6 ecuaii H 7 () = H 3 () , H 8 () = H1 () , H 8 () = H 3 () ,


H 8 ( ) = H 4 ( ) , H 8 () = H 5 () i H 8 ( ) = H 6 ( ) se obin urmtoarele valori ale coeficien-
tului n care ordinea indicatorilor se schimb (n ordine cresctoare):

0.107<0.303<0.404<0.533<0.567<0.698<0.769

n concluzie, sunt 17 situaii diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz i respectiv de


ierarhizare a factorilor de risc n funcie de valorile coeficientului de optimism prezentate n prima
coloan din tabelul urmtor.
Deoarece n interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimb, este suficient s calculm
valorile indicatorilor H j () ntr-un punct oarecare din interval.
De exemplu, n cazul 4, (0.107, 0.303) am ales valoarea intermediar 0.2:

H1 (0.2) = 0.2 0.2 = 0.04 = H 2 (0.2) ;


H 3 (0.2) = 0.171 0.2 + 0.029 = 0.0632 0.063 ; ;
H 8 (0.2) = 0.068 0.2 + 0.04 = 0.0536 0.054 .

Dup efectuarea calculelor, valorile obinute sunt cele corespunztoare din tabelul urmtor.

Tabelul nr. 5
Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare
val.
H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8
int.
=0 0 0 0 0.029 0 0 0 0.067 0.040
(0, 0.107 ) 0.1 0.02 0.02 0.046 0.012 0.014 0.017 0.077 0.047
= 0.107 0.107 0.021 0.021 0.047 0.013 0.015 0.018 0.078 0.047
(0.107 , 0.303) 0.2 0.04 0.04 0.063 0.024 0.029 0.033 0.088 0.054
= 0.303 0.303 0.061 0.061 0.081 0.036 0.043 0.051 0.099 0.061
(0.303, 0.404) 0.4 0.08 0.08 0.097 0.048 0.057 0.067 0.109 0.067
= 0.404 0.404 0.081 0.081 0.098 0.048 0.058 0.067 0.109 0.067
(0.404, 0.533) 0.5 0.1 0.1 0.115 0.06 0.072 0.084 0.119 0.074
= 0.533 0.533 0.107 0.107 0.12 0.064 0.076 0.089 0.122 0.076
(0.533, 0.567 ) 0.55 0.11 0.11 0.123 0.066 0.079 0.092 0.124 0.077
= 0.567 0.567 0.113 0.113 0.126 0.068 0.081 0.095 0.126 0.079
(0.567, 0.698) 0.6 0.12 0.12 0.132 0.072 0.086 0.1 0.129 0.081
= 0.698 0.698 0.14 0.14 0.148 0.084 0.1 0.117 0.14 0.087
(0.698, 0.769) 0.7 0.14 0.14 0.149 0.084 0.1 0.117 0.14 0.088
= 0.769 0.769 0.154 0.154 0.161 0.092 0.11 0.128 0.147 0.092
(0.769, 1) 0.9 0.18 0.18 0.183 0.108 0.129 0.15 0.161 0.101
=1 1 0.2 0.2 0.2 0.12 0.143 0.167 0.171 0.108

218
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Prin ordonarea pentru fiecare caz n parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 8 indicatori i
simultan a primei linii se obin ierarhizrile factorilor de risc.
Astfel, n cazul aceleiai linii 4 n care coeficientul de optimism este cuprins ntre valorile
0.107 i 0.303 ( (0.107, 0.303) ) ordinea indicatorilor i ierarhizarea este:

0.088>0.063>0.054>0.040=0.040>0.033>0.029>0.024
F7 f F3 f F8 f F1 F2 f F6 f F5 f F4

Pentru celelalte cazuri calculele sunt similare.


Ierarhizrile generate prin metoda lui Hurwicz sunt centralizate n urmtorul tabel:

Tabelul nr. 6
Ierarhizrile factorilor de risc
Caz /Metod Ierarhizrile factorilor de risc
= 0 (Wald) F7 f F8 f F3 f F1 F2 F4 F5 F6
(0, 0.107) F7 f F8 f F3 f F1 F2 f F6 f F5 f F4
= 0.107 F7 f F3 F8 f F1 F2 f F6 f F5 f F4
(0.107, 0.303) F7 f F3 f F8 f F1 F2 f F6 f F5 f F4
= 0.303 F7 f F3 f F1 F2 F8 f F6 f F5 f F4
(0.303, 0.404) F7 f F3 f F1 F2 f F6 F8 f F5 f F4
= 0.404 F7 f F3 f F1 F2 f F6 F8 f F5 f F4
(0.404, 0.533) F7 f F3 f F1 F2 f F6 f F8 f F5 f F4
= 0.533 F7 f F3 f F1 F2 f F6 f F5 F8 f F4
(0.533, 0.567) F7 f F3 f F1 F2 f F6 f F5 f F8 f F4
= 0.567 F3 F7 f F1 F2 f F6 f F5 f F8 f F4
(0.567, 0.698) F3 f F7 f F1 F2 f F6 f F5 f F8 f F4
= 0.698 F3 f F1 F2 F7 f F6 f F5 f F8 f F4
(0.698, 0.769) F3 f F1 F2 F7 f F6 f F5 f F8 f F4
= 0.769 F3 f F1 F2 f F7 f F6 f F5 f F4 F8
(0.769, 1) F3 f F1 F2 f F7 f F6 f F5 f F4 f F8
= 1 (Maxi-max) F1 F2 F3 f F7 f F6 f F5 f F4 f F8
Utiliti globale F1 f F7 f F3 f F4 f F6 f F2 f F8 f F5

Ierarhizrile prin metodele Wald i maxi-max corespund primului caz ( = 0 ) i respectiv


cazului ( = 1 ).
n ultima linie din tabelul precedent am reamintit i ierarhizarea realizat prin metoda
utilitilor globale care nu coincide cu nici una din celelalte ierarhizri.
Cele 18 ierarhizri realizate ne permit s tragem urmtoarele concluzii:
- factorii cu riscul cel mai mic sunt: F7, F3, i F1.
- factorii cu riscul cel mai mare sunt: F4 (n cele mai multe cazuri) dar i F5, F6, F8.

219
Ovidiu Gherasim

4. Modelarea incertitudinii prin numere fuzzy triunghiulare

Dup cum am mai precizat n primul paragraf, notarea factorilor de risc de ctre un grup de
colaboratori poate genera o not medie sau un triplet ordonat, prin mprirea notelor n trei grupe.
n acest ultim caz chestionarele genereaz pentru fiecare factor cte o not medie reprezentat
matematic, printr-un numr fuzzy triunghiular.
Informaiile incerte sunt mult mai bine modelate matematic prin numere fuzzy.
Noiuni ample de teorie fuzzy n general pot fi consultate n lucrrile Bojadziev G., Bojadziev
M., 1995 [1], Gherasim O., 2008 [3] i Kaufmann A., 1973 [5].
Lucrrile Gherasim O., 2005 [2] i Gherasim O., 2008 [4] sunt dedicate n special
aplicaiilor numerelor fuzzy n economie.

Un numr fuzzy triunghiular ~


a Ftr este orice triplet ordonat de numere reale:
def .
~
a = {a 1 , a 2 , a 3 } Ftr a1 a 2 a 3 (3)

Nucleul (sau vrful) unui numr fuzzy triunghiular este a doua component a sa iar suportul
este intervalul delimitat de prima i a treia component:
N( ~a ) = {a 1 } , Sp(~
a ) = [ a 1, a 3 ] (4)
Principalii indicatori asociai unui numr fuzzy triunghiular sunt: vrful, suportului,
mijlocul suportului, centrul de greutate, lungimea suportului i semnul.
Aceste elemente sunt definite de urmtoarele relaii:

~
a = {a 1 , a 2 , a 3 } Ftr
nucleul i suportul a N = N(~
a) = a2 , Sp(~
a ) = [ a 1, a 3 ]
a1 + a 3
mijlocul suportului a Sp =
2
centrul de greutate a + 2a 2 + a 3
(sau numr real aG = < ~
a >= 1 (5)
asociat) 4
lungimea suportului la = a 3 a1 0
sign a G , aG 0 1 ,x>0
semnul a = unde: sign ( x ) = 1 ,x<0
sign a N , aG = 0 0
,x=0

nmulirea cu scalari, cele patru operaii de baz ale aritmeticii cu numere fuzzy
triunghiulare, indicatorul global al ordonrii i ordinea indus sunt definite prin relaiile (6).
Indicatorii globali Oa i Ob sunt comparai component cu component.
Astfel, numrul fuzzy triunghiular mai mic va fi cel cu centrul de greutate mai mic, iar n
cazul egalitii centrelor de greutate, cel cu vrful mai mic.
Dac att centrele de greutate ct i vrfurile coincid atunci, este mai mic cel care are mai
mic lungimea cu semn.
Dac toate cele trei componente ale indicatorilor globali coincid (Oa=Ob) atunci ordinea celor
dou numere fuzzy triunghiulare diferite este de gradul II, cel mai mic fiind cel cu lungimea mai mic a
suportului.

220
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

~ ~ ~
a = (a1, a 2, a 3); b = (b1, b 2, b 3) ,~
a , b Ftr
(ta1, ta 2, ta 3) ,t 0
nmulire cu scalar numr real: t~
a =
(ta 3, ta 2, ta1) ,t < 0
~ ~
adunare: a + b = (a1 + b1,a 2 + b 2,a 3 + b3)
~ ~
scdere: a b = (a1 b 3,a 2 b 2,a 3 b1)
~ ~
~ ~ <b>~ a+ < ~ a>b
nmulire: ab =
2
~ ~ ~ ~ ~ (6)
a < b > a+ < a > b ~
mprire: ~ = ~ , () < b > 0
b 2 < b >2
O a = (a G , a N , a l a )
a < b G
indicatorul global al ordonrii: def G
O a < O b a N < b N
l < l
a a b b

O a < O b ~ ~
apb
relaia de ordine: ~
O a = O b la < l b ~ a pp b

5. Exemplu de utilizare a numerelor fuzzy triunghiulare n ierarhizarea factorilor de


risc studiu de caz ipotetic

S revenim din nou la exemplul din primul paragraf n care un grup de 10 colaboratori au
notat n chestionare un factor de risc cu notele (ordonate), 6, 6, 6, 6, 6, 7, 7, 7, 8 i 8, crora le
corespunde nota medie: N med = 6.70 .
n loc de aceast not medie, este mult mai bine reprezentat incertitudinea unei note
concrete dac separm notele n trei grupe i facem media pe aceste grupe:

6+6+6 6+6+7+7 7+8+8


N1med = = 6.00 ; N med
2 = = 6.50 ; N 3med = = 7.(6) 7.67 .
3 4 3
~
Astfel, nota medie acordat de grup este: N med = (6.00, 6.50, 7.67) Ftr .

Practic, numrul fuzzy triunghiular care modeleaz nota medie se obine astfel:
- se ordoneaz cresctor cele p note acordate de cei p colaboratori ai unui beneficiar de
finanare, pentru un factor de risc;
- separm cele p note n 3 grupe, astfel:
- dac p=3k atunci grupele conin cte k note, k, k, k;
- dac p=3k+1 atunci grupa din mijloc conine o not n plus, k, k+1, k;
- dac p=3k+2 atunci grupele extreme conin cte o not n plus, k+1, k, k+1.
- se calculeaz mediile aritmetice n fiecare grup de note i se obin astfel cele trei
componente ce formeaz numrul fuzzy triunghiular.

221
Ovidiu Gherasim

n exemplul din acest paragraf am considerat tot 8 factori de risc (n=8) pentru care au fost
aplicate chestionare la 5 beneficiari de finanri (m=5).
Mediile notelor din chestionare (numere fuzzy triunghiulare) formeaz modelul iniial de
ierarhizare, prezentat n tabelul nr.7.
Tabelul nr. 7
Modelul fuzzy iniial (Matricea notelor)
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
6 6.3 5.4 5.8 6.4 5.4 6 6.6
7.1 6.9 6.5 6.8 6.9 6.6 6.8 6.9
P1
7.9 8 7.4 7.8 7.6 7.2 7.4 7.6
7.025 7.025 6.45 6.8 6.95 6.45 6.75 7
5.4 6.6 5.5 6.4 6.3 6.7 6 6
6.2 7.5 6.6 6.9 7.3 7.1 6.8 6.8
P2
7.5 8.3 7.6 7.8 8.4 8 7.6 7.3
6.325 7.475 6.575 7 7.325 7.225 6.8 6.725
6.3 6.8 6.8 6.5 6 6.4 5.9 6.7
6.8 7.5 7.4 7.1 7 7.3 6.9 7.2
P3
7.5 8.4 8.3 7.4 7.8 8.5 7.6 7.6
6.85 7.55 7.475 7.025 6.95 7.375 6.825 7.175
7.5 7.8 7.5 7.1 8.3 7.7 7.8 7.5
8.4 8.2 8.5 8.4 8.7 8.4 8.3 8.6
P4
9.1 9.2 9.7 9.4 9.3 9.7 9.1 9.8
8.35 8.35 8.55 8.325 8.75 8.55 8.375 8.625
7 7.6 7.6 8.1 7.9 8 7.7 7.4
8.3 8.4 8.4 8.6 8.5 8.6 8.5 8.5
P5
8.8 8.9 9.7 9.7 9.3 9.6 9.3 9.5
8.1 8.325 8.525 8.75 8.55 8.7 8.5 8.475
De asemenea, datele din tabel sunt fictive, fiind generate aleator, pe calculator.
n fiecare celul din tabel sunt trecute pe vertical cele 3 componente ale numerelor fuzzy
triunghiulare ce reprezint nota medie respectiv.
Sub componente (sub linia discontinu) este trecut centrul de greutate corespunztor
numrului fuzzy triunghiular.
Toate centrele de greutate din tabel au fost calculate cu formula corespunztoare din relaiile
(5), astfel:

6 + 2 7.1 + 7.9 28.1 6.3 + 2 6.9 + 8 28.1


= = 7.025 ; = = 7.025 ;
4 4 4 4
5.4 + 2 6.5 + 7.4 25.8 7.4 + 2 8.5 + 9.5 33.9
= = 7.025 ; ; = = 8.475 .
4 4 4 4

Toate numerele fuzzy triunghiulare vor avea ca indice centrul de greutate calculat dup cum
am artat mai sus.
n continuare vom aplica cele 4 metode de ierarhizare a celor 8 factori de risc modelului
fuzzy iniial din tabelul nr. 7.
Toate operaiile necesare pe parcursul aplicrii metodelor (descrise n relaiile (1) i (2)) se
efectueaz cu numere fuzzy triunghiulare, conform relaiilor (5) i (6) din paragraful precedent.

222
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

a) Metoda utilitii globale


Operaia de normalizare a liniilor, (interpolarea liniar, pe fiecare linie), se realizez
simultan pentru toate cele 8 3 = 24 componente (reale) de pe fiecare linie.
Relaiile (1) se aplic acum, astfel:

N 1min = min(6; 7.1; 7.9; 6.3; 6.9; 8; 5.4; 6.5; 7.4; 5.8; 6.8; 7.8;
6.4; 6.9; 7.6; 5.4; 6.6; 7.2; 6; 6.8; 7.4; 6.6; 6.9; 7.6) = 5.4
N max
1 = max(6; 7.1; 7.9; 6.3; 6.9; 8; 5.4; 6.5; 7.4; 5.8; 6.8; 7.8;
6.4; 6.9; 7.6; 5.4; 6.6; 7.2; 6; 6.8; 7.4; 6.6; 6.9; 7.6) = 8

n tabel pe fiecare linie cele 2 elemente extreme sunt bold (cel mai mic este i italic).

N1max N1x 8 N1x 8 N1x


N1x = = ,
N1max N1min 8 5.4 2.6
86 2 8 7.1 0.9 8 7.9 0.1
6 = 0.769 , 7.1 = 0.346 , 7.9 = 0.038
2.6 2.6 2. 6 2.6 2.6 2.6
~
u11 = (0.038, 0.346, 0.769) 0.375 .

Poziiile celor trei componente ale utilitilor trebuiesc inversate pentru a fi ordonate
cresctor (ele reprezint componente ale numerelor fuzzy triunghiulare).
Toate celelalte utiliti se calculeaz n mod asemntor.
Vom mai exemplifica modul de calcul pentru ultima utilitate ~
u 58 :

N 5min = 7 , N 5max = 9.7


N5max N1x 9.7 N1x 8 N1x
N5x = =
N5max N5min 9.7 7 2.7
9.7 7.4 2.3 9.7 8.5 1.2
7.4 = 0.852 , 8.5 = 0.444 ,
2.7 2. 7 2.7 2.7
9. 7 9. 5 0. 2
9.5 = 0.074 , ~u 58 = (0.074, 0.444, 0.852) 0.454 .
2. 7 2. 7
Utilitile notelor astfel calculate formeaz matricea utilitilor din tabelul urmtor:

Tabelul nr. 8
Matricea fuzzy a utilitilor notelor
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
0.038 0 0.231 0.077 0.154 0.308 0.231 0.154
0.346 0.423 0.577 0.462 0.423 0.538 0.462 0.423
P1
0.769 0.654 1 0.846 0.615 1 0.769 0.538
0.375 0.375 0.596 0.462 0.404 0.596 0.481 0.385
0.3 0.033 0.267 0.2 0 0.133 0.267 0.367
0.733 0.3 0.6 0.5 0.367 0.433 0.533 0.533
P2
1 0.6 0.967 0.667 0.7 0.567 0.8 0.8
0.692 0.308 0.609 0.467 0.359 0.392 0.533 0.558

223
Ovidiu Gherasim

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
0.385 0.038 0.077 0.423 0.269 0 0.346 0.346
0.654 0.385 0.423 0.538 0.577 0.462 0.615 0.5
P3
0.846 0.654 0.654 0.769 0.962 0.808 1 0.692
0.635 0.366 0.394 0.567 0.596 0.433 0.644 0.51
0.259 0.222 0.037 0.148 0.185 0.037 0.259 0
0.519 0.593 0.481 0.519 0.407 0.519 0.556 0.444
P4
0.852 0.741 0.852 1 0.556 0.778 0.741 0.852
0.537 0.537 0.463 0.547 0.389 0.463 0.528 0.435
0.333 0.296 0 0 0.148 0.037 0.148 0.074
0.519 0.481 0.481 0.407 0.444 0.407 0.444 0.444
P5
1 0.778 0.778 0.593 0.667 0.63 0.741 0.852
0.593 0.509 0.435 0.352 0.426 0.37 0.444 0.454
1 1
Utilitile ponderate se obin prin nmulire cu ponderea fix = = 0. 2 :
m 5
~
u11 ~
u11 = 0.2 (0.038, 0.346, 0.769)0.375 = (0.2 0.038, 0.2 0.346, 0.2 0.769)0.20.375 =
(0.008, 0.069, 0.154)0.075 , ,
~
u 58 ~
u 58 = 0.2 (0.074, 0.444, 0.852)0.454 (0.015, 0.089, 0.170)0.091
Matricea utilitilor ponderate este cea din tabelul urmtor:
Tabelul nr. 9
Matricea fuzzy a utilitilor ponderate
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
0.008 0 0.046 0.015 0.031 0.062 0.046 0.031
0.069 0.085 0.115 0.092 0.085 0.108 0.092 0.085
P1
0.154 0.131 0.2 0.169 0.123 0.2 0.154 0.108
0.075 0.075 0.119 0.092 0.081 0.12 0.096 0.077
0.06 0.007 0.053 0.04 0 0.027 0.053 0.073
0.147 0.06 0.12 0.1 0.073 0.087 0.107 0.107
P2
0.2 0.12 0.193 0.133 0.14 0.113 0.16 0.16
0.139 0.062 0.122 0.093 0.072 0.079 0.107 0.112
0.077 0.008 0.015 0.085 0.054 0 0.069 0.069
0.131 0.077 0.085 0.108 0.115 0.092 0.123 0.1
P3
0.169 0.131 0.131 0.154 0.192 0.162 0.2 0.138
0.127 0.073 0.079 0.114 0.119 0.087 0.129 0.102
0.052 0.044 0.007 0.03 0.037 0.007 0.052 0
0.104 0.119 0.096 0.104 0.081 0.104 0.111 0.089
P4
0.17 0.148 0.17 0.2 0.111 0.156 0.148 0.17
0.108 0.108 0.092 0.11 0.078 0.093 0.106 0.087
0.067 0.059 0 0 0.03 0.007 0.03 0.015
0.104 0.096 0.096 0.081 0.089 0.081 0.089 0.089
P5
0.2 0.156 0.156 0.119 0.133 0.126 0.148 0.17
0.119 0.102 0.087 0.07 0.085 0.074 0.089 0.091

224
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Utilitile globale U j , j = 1,8 (n = 8) se calculeaz ca sum a utilitilor ponderate pe


coloane, conform primei formule din relaiile (2).
5

~u
~
U1 = i1 =~
u11 + ~
u 21 + ~
u 31 + ~
u 41 + ~
u 51
i =1

Suma celor cinci numere fuzzy triunghiulare se face pe componente:

comp1 = 0.008 + 0.060 + 0.077 + 0.052 + 0.067 = 0.264 ;

comp 2 = 0.069 + 0.147 + 0.131 + 0.104 + 0.104 = 0.555 ;

comp 3 = 0.154 + 0.200 + 0.169 + 0.170 + 0.200 = 0.893 ;


~
U1 = (0.264, 0.555, 0.893)0.567 , ,

u
~
U8 = i8 =.~
u18 + ~
u 28 + ~
u 38 + ~
u 48 + ~
u 58 = (0.188, 0.470, 0.746) 0.469 .
i =1

Cele 8 valori (numere fuzzy triunghiulare) ale utilitilor globale astfel calculate au fost
trecute n prima linie din tabelul urmtor.

Tabelul nr. 10
Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 3 metode de ierarhizare
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
0.264 0.118 0.121 0.17 0.152 0.103 0.25 0.188
~ 0.555 0.437 0.512 0.485 0.443 0.472 0.522 0.47
Uj
0.893 0.686 0.85 0.775 0.699 0.757 0.81 0.746
0.567 0.42 0.499 0.479 0.434 0.451 0.526 0.469
0.06 0.044 0.053 0.085 0.054 0.062 0.069 0.073
~ 0.147 0.119 0.12 0.108 0.115 0.108 0.123 0.107
Mj
0.2 0.148 0.193 0.154 0.192 0.2 0.2 0.16
0.139 0.108 0.122 0.114 0.119 0.12 0.129 0.112
0.008 0.007 0.015 0 0 0.007 0.03 0.031
~ 0.069 0.06 0.085 0.081 0.073 0.081 0.089 0.085
Wj
0.154 0.12 0.131 0.119 0.14 0.126 0.148 0.108
0.075 0.062 0.079 0.07 0.072 0.074 0.089 0.077
Ordonnd descresctor centrele de greutate ale utilitilor globale se obine urmtoarea
ierarhizare a factorilor de risc:

0.567>0.526>0.499>0.479>0.469>0.451>0.434>0.420
F1 f F7 f F3 f F4 f F8 f F6 f F5 f F2

225
Ovidiu Gherasim

Prin metoda utilitii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F1 iar factorul cu riscul cel
mai mare este F2.

b) Metoda maxi-max
~
Valorile indicatorului specific al metodei maxi-max M j , j = 1,8 se calculeaz cu formula a
2-a din relaiile (2).
Numerele fuzzy maxime se aleg pe coloanele din tabelul nr. 9 comparnd centrele de
greutate:
~
u i 1 = max(~
M1 = max ~ u11 , ~
u 21 , ~
u 31 , ~
u 41 , ~
u 51 ) = ~
u 21 = (0.06, 0.147, 0.2) 0.139
1 i 5

A fost ales numrul fuzzy ~


u 21 deoarece el are cel mai mare centru de greutate:
0.139 > 0.127 > 0.119 > 0.108 > 0.075 .

~
M 8 = max ~
ui8 = max(~
u18 , ~
u 28 , ~
u 38 , ~
u 48 , ~
u 58 ) = ~
u 28 = (0.073, 0.107, 0.160) 0.112 .
1i 5

Cele 8 valori (numere fuzzy) ale indicatorului specific au fost trecute n linia corespunztoare
din tabelul nr.10.
Ordonnd descresctor valorile indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare a factorilor de
risc:
0.139>0.129>0.122>0.120>0.119>0.114>0.112>0.108
F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F4 f F8 f F2

Prin metoda maxi-max factorul cu riscul cel mai mic este tot F1 iar factorul cu riscul cel mai
mare este tot F2.
c) Metoda lui Wald
Indicatorului specific Wj , j = 1,8 se calculeaz cu formula a 3-a din relaiile (2).
Numerele fuzzy minime se aleg tot pe coloanele din tabelul nr. 9 comparnd centrele de
greutate:
~
u i1 = min(~
W1 = m in ~ u11, ~
u 21, ~
u 31 , ~
u 41, ~
u 51 ) = ~
u11 = (0.008, 0.069, 0.154) 0.075
1i5
Numrul fuzzy ~
u11 a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate:
0.075 < 0.108 < 0.119 < 0.127 < 0.139 .

~
u i 8 = min(~
W8 = m in ~ u18 , ~
u 28 , ~
u 38 , ~
u 48 , ~
u 58 ) = ~
u18 = (0.031, 0.085, 0.108) 0.077 .
1 i 5

Cele 8 valori ale indicatorului specific au fost trecute n linia a 3-a din tabelul nr.10.
Ordonnd descresctor valorile indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare a factorilor de
risc:
0.089>0.079>0.077>0.075>0.074>0.072>0.070>0.062
F7 f F3 f F8 f F1 f F6 f F5 f F4 f F2

226
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Prin metoda lui Wald, riscul cel mai mic l are factorul F7 iar factorul cu riscul cel mai mare
este F2.

d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)


~
Indicatorul specific metodei lui Hurwicz H j () , j = 1,8 se calculeaz cu formula a 4-a din
relaiile (2):
~ ~ ~ ~ ~ ~
H1() = M1 + (1 ) W1 = (M1 W1) + W1 =
= [(0.06, 0.147, 0.2)0.139 (0.008, 0.069, 0.154) 0.075 ] + (0.008, 0.069, 0.154) 0.075 =
= (0.060 0.154, 0.147 0.069, 0.200 0.008)0.139 0.075 + (0.008, 0.069, 0.154) 0.075
~
H1() = ( 0.094, 0.078, 0.192) 0.064 + (0.008, 0.069, 0.154) 0.075 , ,
~ ~ ~ ~ ~
H8 () = M8 + (1 ) W8 = (M8 W8 ) + W8 =
. = [(0.073, 0.107, 0.160) 0.112 (0.031, 0.085, 0.108) 0.077 ] + (0.031, 0.085, 0.108) 0.077
~
H8 () = ( 0.035, 0.022, 0.129) 0.035 + (0.031, 0.085, 0.108) 0.077

Indicatorii astfel calculai sunt trecui n tabelul urmtor:


Tabelul nr. 11
Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicator specific metodei lui Hurwicz
~
H1() = ( 0.094, 0.078, 0.192) 0.064 + (0.008, 0.069, 0.154) 0.075
~
H 2 ( ) = ( 0.076, 0.059, 0.141) 0.046 + (0.007, 0.060, 0.120) 0.062
~
H 3 ( ) = ( 0.078, 0.035, 0.178) 0.043 + (0.015, 0.085, 0.131) 0.079
~
H 4 ( ) = (0.034, 0.027, 0.154) 0.044 + (0.000, 0.081, 0.119) 0.070
~
H 5 ( ) = (0.086, 0.042, 0.192) 0.048 + (0.000, 0.073, 0.140) 0.072
~
H 6 ( ) = ( 0.064, 0.027, 0.193) 0.046 + (0.007, 0.081, 0.126) 0.074
~
H 7 ( ) = (0.079, 0.034, 0.170) 0.040 + (0.030, 0.089, 0.148) 0.089
~
H8 ( ) = ( 0.035, 0.022, 0.129) 0.035 + (0.031, 0.085, 0.108) 0.077

Ierarhizarea factorilor de risc prin metoda lui Hurwicz este dependent de ordinea celor 8
~
indicatori H j().
Ordinea acestora depinde n primul rnd de ordinea centrelor lor de greutate:

Tabelul nr. 12
Centrele de greutate ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicatorul specific metodei lui Hurwicz =0 =1
~
< H1() > = 0.064 + 0.075 0.075 0.139
~
< H 2 () > = 0.046 + 0.062 0.062 0.108
~
< H3 () > = 0.043 + 0.079 0.079 0.122

227
Ovidiu Gherasim

Indicatorul specific metodei lui Hurwicz =0 =1


~
< H 4 () > = 0.044 + 0.070 0.070 0.114
~
< H5 () > = 0.048 + 0.072 0.072 0.119
~
< H6 () > = 0.046 + 0.074 0.074 0.120
~
< H7 () > = 0.040 + 0.089 0.089 0.129
~
< H8 () > = 0.035 + 0.077 0.077 0.112

Centrele de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt dependente liniar de valorile pozitive
i subunitare ale coeficientul de optimism [0,1] .
Grafic, cele 8 segmente ce corespunt centrelor de greutate ale indicatorilor pentru [0,1]
au extremitile stngi pe verticala =0 i extremitile drepte pe verticala =1.
Segmentele sunt reprezentate grafic n figura nr. 2.

Figura nr. 2. Reprezentarea grafic a indicatorilor lui Hurwicz

228
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Din grafic se observ c interseciile reale (n interiorul segmentelor) sunt urmtoarele:


~ ~ ~ ~ ~ ~
< H1 () > I < H 3 () > , < H1 () > I < H 7 () > , < H1 () > I < H8 () > ,
~ ~ ~ ~ ~ ~
< H 4 ( ) > I < H 8 ( ) > , < H 5 ( ) > I < H 8 ( ) > , < H 6 ( ) > I < H 8 ( ) > .

Abscisele celor 6 puncte de intersecie se obin rezolvnd ecuaiile corespunztoare:


~ ~
< H1 () >=< H 3 () > 0.064 + 0.075 = 0.043 + 0.079
0.004
0.021 = 0.004 = 0.190
0.021
~ ~
< H1 () > I < H 7 () > 0.064 + 0.075 = 0.040 + 0.089
0.014
0.024 = 0.014 = 0.583
0.024
~ ~
< H1 () > I < H8 () > 0.064 + 0.075 = 0.035 + 0.077
0.002
0.029 = 0.002 = 0.069
0.029
~ ~
< H 4 () > I < H 8 () > 0.044 + 0.070 = 0.035 + 0.077
0.007
0.009 = 0.007 = 0.778
0.009
~ ~
< H 5 () > I < H8 () > 0.048 + 0.072 = 0.035 + 0.077
0.005
0.013 = 0.005 = 0.385
0.013
~ ~
< H 6 () > I < H8 () > 0.046 + 0.074 = 0.035 + 0.077
0.003
0.011 = 0.003 = 0.273
0.011

Cele 6 valori ale coeficientului n care ordinea indicatorilor se poate schimba (n ordine
cresctoare), sunt urmtoarele:

0<0.069<0.190<0.273<0.385<0.583<0.778<1

n concluzie, sunt 17 situaii diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz i respectiv de


ierarhizare a factorilor de risc n funcie de valorile coeficientului de optimism prezentate n prima
coloan din tabelul urmtor.
Deoarece n interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimb, este suficient s calculm
valorile indicatorilor H j () ntr-un punct oarecare din interval.

229
Ovidiu Gherasim

De exemplu, n cazul 4, (0.069, 0.190) am ales valoarea intermediar 0.1:

~
H1 (0.1) = (0.094, 0.078, 0.192) 0.064 0.1 + (0.008, 0.069, 0.154) 0.075 =
= (0.0094 + 0.008, 0.0078 + 0.069, 0.0192 + 0.154) 0.0064 + 0.075 =
( 0.001, 0.077, 0.173) 0.081 ; ;
~
H 8 (0.1) = (0.035, 0.022, 0.129) 0.035 0.1 + (0.031, 0.085, 0.108) 0.077
= (0.0035 + 0.031, 0.0022 + 0.085, 0.0129 + 0.108) 0.0035 + 0.077 =
(0.029, 0.087, 0.121) 0.081 .

~ ~
H1 (0.1) < H 8 (0.1) chiar dac au centrele de greutate egale, deoarece primul are vrful mai
mic: 0.077 < 0.087 .
Dup efectuarea calculelor, centrele de greutate sunt evideniate n tabelul urmtor.

Tabelul nr. 13
Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare
val.int. H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8
=0 0 0.075 0.062 0.079 0.07 0.072 0.074 0.089 0.077
(0, 0.069) 0.03 0.077 0.063 0.08 0.071 0.073 0.075 0.09 0.078
= 0.069 0.069 0.079 0.065 0.082 0.073 0.075 0.077 0.092 0.079
(0.069, 0.190) 0.1 0.081 0.067 0.083 0.074 0.077 0.079 0.093 0.081
= 0.190 0.19 0.087 0.071 0.087 0.078 0.081 0.083 0.097 0.084
(0.190, 0.273) 0.2 0.088 0.071 0.088 0.079 0.082 0.083 0.097 0.084
= 0.273 0.273 0.092 0.075 0.091 0.082 0.085 0.087 0.1 0.087
(0.273, 0.385) 0.3 0.094 0.076 0.092 0.083 0.086 0.088 0.101 0.088
= 0.385 0.385 0.1 0.08 0.096 0.087 0.09 0.092 0.104 0.09
(0.385, 0.583) 0.5 0.107 0.085 0.101 0.092 0.096 0.097 0.109 0.095
= 0.583 0.583 0.112 0.089 0.104 0.096 0.1 0.101 0.112 0.097
(0.583, 0.778) 0.7 0.12 0.094 0.109 0.101 0.106 0.106 0.117 0.102
= 0.778 0.778 0.125 0.098 0.112 0.104 0.109 0.11 0.12 0.104
(0.778, 1) 0.9 0.133 0.103 0.118 0.11 0.115 0.115 0.125 0.109
=1 1 0.139 0.108 0.122 0.114 0.119 0.12 0.129 0.112

Prin ordonarea pentru fiecare caz n parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 8 centre de
greutate ale indicatorilor i simultan a primei linii se obin ierarhizrile factorilor de risc.
Astfel, n cazul aceleiai linii 4 n care coeficientul de optimism este cuprins ntre valorile
0.069 i 0.190 ( = 0.1 (0.069, 0.190) ) ordinea indicatorilor i ierarhizarea sunt:

0.093>0.083>0.081(0.087)=0.081(0.077)>0.079>0.077>0.074>0.067
F7 f F3 f F8 f F1 f F6 f F5 f F4 f F2

230
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Pentru celelalte cazuri calculele sunt similare.

Tabelul nr. 14
Ierarhizrile factorilor de risc
Caz /Metod Ierarhizrile factorilor de risc
= 0 (Wald) F7 f F3 f F8 f F1 f F6 f F5 f F4 f F2
(0, 0.069) F7 f F3 f F8 f F1 f F6 f F5 f F4 f F2

= 0.069 F7 f F3 f F1 f F8 f F6 f F5 f F4 f F2

(0.069, 0.190) F7 f F3 f F8 f F1 f F6 f F5 f F4 f F2

= 0.190 F7 f F1 f F3 f F8 f F6 f F5 f F4 f F2
(0.190, 0.273) F7 f F1 f F3 f F8 f F6 f F5 f F4 f F2

= 0.273 F7 f F1 f F3 f F6 f F8 f F5 f F4 f F2

(0.273, 0.385) F7 f F1 f F3 f F6 f F8 f F5 f F4 f F2

= 0.385 F7 f F1 f F3 f F6 f F5 f F8 f F4 f F2

(0.385, 0.583) F7 f F1 f F3 f F6 f F5 f F8 f F4 f F2

= 0.583 F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F8 f F4 f F2

(0.583, 0.778) F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F8 f F4 f F2

= 0.778 F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F4 f F8 f F2

(0.778, 1) F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F4 f F8 f F2

= 1 (Maxi-max) F1 f F7 f F3 f F6 f F5 f F4 f F8 f F2

Utiliti globale F1 f F7 f F3 f F4 f F8 f F6 f F5 f F2

Ierarhizrile generate prin metoda lui Hurwicz sunt centralizate n tabelul nr. 14.
Ierarhizrile prin metodele Wald i maxi-max corespund primului caz ( = 0 ) i respectiv
cazului ( = 1 ).
n ultima linie din tabelul precedent am reamintit i ierarhizarea realizat prin metoda
utilitilor globale care nu coincide cu nici una din celelalte ierarhizri.
Ierarhizrile realizate ne permit s tragem urmtoarele concluzii:
- factorii cu riscul cel mai mic sunt: F7, F1; pe podium mai urc F3 i uneori i F8.
- factorii cu riscul cel mai mare sunt: permanent F2 i pe podium mai urc F4, F5 i F8.

231
Ovidiu Gherasim

6. Exemplu de utilizare a numerelor fuzzy triunghiulare n ierarhizarea factorilor de


risc studiu de caz redus

Dac vom considera n continuare (tot ipotetic) c guvernanii doresc s reduc efectele
nocive ale factorilor de risc n implementarea proiectelor, i n acest scop aloc fonduri consistente,
acestea ar trebui folosite pe direcia factorilor cu efecte majore.
Considerm c, n aceast situaie factorii cu efecte nocive mici F1, F3, i F7 pot fi neglijai.
n acest sens, vom studia ierarhizarea celorlali 5 factori de risc n implementarea proiectelor:
F2, F4,, F5 , F6, i F8.
Cei 5 factori de risc (vechi FV) sunt acum renumerotai astfel:

FV2 F1 , FV4 F2 , FV5 F3 , FV6 F4 , FV8 F5 .

Prin urmare n exemplul din acest paragraf am considerat 5 factori de risc (n=5) pentru care
au fost aplicate chestionare la 5 beneficiari de finanri (m=5).
Mediile notelor din chestionare (numere fuzzy triunghiulare) care formeaz modelul iniial
de ierarhizare (prezentat n tabelul nr.15) este extras din tabelul nr.7.

Tabelul nr. 15
Modelul fuzzy iniial (Matricea notelor)
F1 F2 F3 F4 F5
6.3 5.8 6.4 5.4 6.6
6.9 6.8 6.9 6.6 6.9
P1
8 7.8 7.6 7.2 7.6
7.025 6.8 6.95 6.45 7
6.6 6.4 6.3 6.7 6
7.5 6.9 7.3 7.1 6.8
P2
8.3 7.8 8.4 8 7.3
7.475 7 7.325 7.225 6.725
6.8 6.5 6 6.4 6.7
7.5 7.1 7 7.3 7.2
P3
8.4 7.4 7.8 8.5 7.6
7.55 7.025 6.95 7.375 7.175
7.8 7.1 8.3 7.7 7.5
8.2 8.4 8.7 8.4 8.6
P4
9.2 9.4 9.3 9.7 9.8
8.35 8.325 8.75 8.55 8.625
7.6 8.1 7.9 8 7.4
8.4 8.6 8.5 8.6 8.5
P5
8.9 9.7 9.3 9.6 9.5
8.325 8.75 8.55 8.7 8.475

Considerm c paragraful precedent a lmurit n totalitate modul n care se efectueaz


operaiile cu numerele fuzzy triunghiulare.
Din acest motiv vom da exemplu de calcul numai pentru prima component.
n continuare vom aplica cele 4 metode de ierarhizare a celor 5 factori de risc.

232
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

a) Metoda utilitii globale


Operaia de normalizare a liniilor, (interpolarea liniar, pe fiecare linie), se realizez
simultan pentru toate cele 5 3 = 15 componente (reale) de pe fiecare linie.
Relaiile (1) se aplic acum, astfel:

N1max N1x 8 N1x 8 N1x


N1min = 5.4 ; N1max = 8 ; N1x = =
N1max N1min 8 5.4 2.6
8 6.3 1.7 8 6.9 1.1 88 0
6.3 = 0.654 , 6.9 = 0.423 , 8 = =0
2. 6 2. 6 2. 6 2.6 2.6 2.6
~
u11 = (0, 0.423, 0.654) 0.375 .

Poziiile celor trei componente au fost inversate.


Toate celelalte utiliti se calculeaz n mod asemntor.
1 1
Utilitile ponderate se obin prin nmulire cu ponderea fix = = 0. 2 :
m 5

~
u11 ~
u11 = 0.2 (0, 0.423, 0.654) 0.375 (0, 0.085, 0.131) 0.075 ;

Matricea utilitilor ponderate este cea din tabelul urmtor:

Tabelul nr. 16
Matricea fuzzy a utilitilor ponderate
F1 F2 F3 F4 F5
0 0.015 0.031 0.062 0.031
0.085 0.092 0.085 0.108 0.085
P1
0.131 0.169 0.123 0.2 0.108
0.075 0.092 0.081 0.12 0.077
0.008 0.05 0 0.033 0.092
0.075 0.125 0.092 0.108 0.133
P2
0.15 0.167 0.175 0.142 0.2
0.077 0.117 0.09 0.098 0.14
0.008 0.088 0.056 0 0.072
0.08 0.112 0.12 0.096 0.104
P3
0.136 0.16 0.2 0.168 0.144
0.076 0.118 0.124 0.09 0.106
0.044 0.03 0.037 0.007 0
0.119 0.104 0.081 0.104 0.089
P4
0.148 0.2 0.111 0.156 0.17
0.108 0.11 0.078 0.093 0.087
0.07 0 0.035 0.009 0.017
0.113 0.096 0.104 0.096 0.104
P5
0.183 0.139 0.157 0.148 0.2
0.12 0.083 0.1 0.087 0.106

233
Ovidiu Gherasim

Utilitile globale U j , j = 1,5 se calculeaz ca sum a utilitilor ponderate pe coloane,


conform primei formule din relaiile (2).
5

~u
~
U1 = i1 =~
u11 + ~
u 21 + ~
u 31 + ~
u 41 + ~
u 51 = (0.264, 0.555, 0.893) 0.567 , ,
i =1

Cele 5 valori (numere fuzzy triunghiulare) ale utilitilor globale astfel calculate au fost
trecute n prima linie din tabelul urmtor.

Tabelul nr. 17
Valorile fuzzy ale indicatorilor specifici celor 3 metode de ierarhizare
F1 F2 F3 F4 F5
0.13 0.183 0.159 0.111 0.212
~ 0.472 0.529 0.482 0.512 0.515
Uj
0.748 0.835 0.766 0.814 0.822
0.456 0.519 0.472 0.487 0.516
0.07 0.088 0.056 0.062 0.092
~ 0.113 0.112 0.12 0.108 0.133
Mj
0.183 0.16 0.2 0.2 0.2
0.12 0.118 0.124 0.12 0.14
0 0 0.037 0.009 0.031
~ 0.085 0.096 0.081 0.096 0.085
Wj
0.131 0.139 0.111 0.148 0.108
0.075 0.083 0.078 0.087 0.077

Ordonnd descresctor centrele de greutate ale utilitilor globale se obine urmtoarea


ierarhizare a factorilor de risc:
0.519>0.516>0.487>0.472>0.456
F2 f F5 f F4 f F3 f F1

Prin metoda utilitii globale, factorul cu riscul cel mai mic este F1 (FV2) iar factorul cu riscul
cel mai mare este F2 (FV4).

b) Metoda maxi-max
~
M1 = max ~u i1 = max(~
u11, ~
u 21, ~
u 31, ~
u 41, ~
u 51 ) = ~
u 51 = (0.07, 0.113, 0.183) 0.12 ,
1 i 5

A fost ales numrul fuzzy ~


u 21 deoarece el are cel mai mare centru de greutate:
0.120 > 0.108 > 0.077 > 0.076 > 0.075 .
~
Cele 5 valori ale indicatorului specific M j au fost trecute n linia a 2-a (tabelul nr. 17).
Ordonnd descresctor componentele indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare:

0.140>0.124>0.120>0.120>0.118
F5 f F3 f F1 f F4 f F2

234
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Prin metoda maxi-max, riscul cel mai mic l are factorul F5, (FV8), iar factorul cu riscul cel
mai mare este F2 (FV4).

c) Metoda lui Wald


~
u i1 = min(~
W1 = m in ~ u11, ~
u 21, ~
u 31, ~
u 41, ~
u 51 ) = ~
u11 = (0, 0.085, 0.131) 0.075 ,
1 i 5

Numrul fuzzy ~
u11 a fost ales deoarece el are cel mai mic centru de greutate:

0.075 < 0.076 < 0.077 < 0.108 < 0.120 .

~
Cele 5 valori ale indicatorului specific Wj au fost trecute n linia a 3-a (tabelul nr. 17).
Ordonnd descresctor componentele indicatorului se obine urmtoarea ierarhizare:

0.087>0.083>0.078>0.077>0.075
F4 f F2 f F3 f F5 f F1

Prin metoda lui Wald riscul cel mai mic l are factorul F4, (FV6), iar factorul cu riscul cel mai
mare este F1 (FV2).

d) Metoda coeficientului de optimism (metoda lui Hurwicz)


~
Indicatorul specific H j () , j = 1,5 se calculeaz astfel:

~ ~ ~ ~ ~ ~
H1() = M1 + (1 ) W1 = (M1 W1) + W1 =
= [(0.07, 0.113, 0.183) 0.12 (0, 0.085, 0.131) 0.075 ] + (0, 0.085, 0.131) 0.075
~
H1() = (0.061, 0.028, 0.183) 0.045 + (0, 0.085, 0.131) 0.075 ,

Indicatorii astfel calculai sunt trecui n tabelul urmtor:

Tabelul nr. 18
Valorile fuzzy ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicator specific metodei lui Hurwicz
~
H1() = (0.061, 0.028, 0.183) 0.045 + (0, 0.085, 0.131) 0.075
~
H 2 () = (0.051, 0.016, 0.160) 0.035 + (0, 0.096, 0.139) 0.083
~
H3 () = (0.055, 0.039, 0.163) 0.047 + (0.037, 0.081, 0.111) 0.078
~
H 4 () = (0.086, 0.012, 0.191) 0.032 + (0.009, 0.096, 0.148) 0.087
~
H5 () = (0.016, 0.048, 0.169) 0.062 + (0.031, 0.085, 0.108) 0.077

235
Ovidiu Gherasim
~
Ordinea indicatorilor H j () depinde de ordinea centrelor lor de greutate:
Tabelul nr. 19
Centrele de greutate ale indicatorilor metodei lui Hurwicz
Indicatorul specific metodei lui Hurwicz =0 =1
~
< H1() > = 0.045 + 0.075 0.075 0.120
~
< H 2 () > = 0.035 + 0.083 0.083 0.118
~
< H3 () > = 0.047 + 0.078 0.078 0.125
~
< H 4 () > = 0.032 + 0.087 0.087 0.119
~
< H5 () > = 0.062 + 0.077 0.077 0.139

Centrele de greutate ale indicatorilor lui Hurwicz sunt dependente liniar de valorile pozitive
i subunitare ale coeficientul de optimism [0,1] .
Grafic, cele 5 segmente ce corespunt centrelor de greutate ale indicatorilor pentru [0,1]
au extremitile stngi pe verticala =0 i extremitile drepte pe verticala =1.
Segmentele sunt reprezentate grafic n figura nr. 3.

0.14

0.135
H1

0.13

0.125

0.12 H2

0.115

0.11

H3
0.105

0.1

0.095
H4
0.09

0.085

0.08
H5
0.075

0.07
0 1

Figura nr. 3. Reprezentarea grafic a indicatorilor lui Hurwicz

236
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Din grafic se observ c interseciile reale (n interiorul segmentelor) sunt urmtoarele:


~ ~ ~ ~ ~ ~
< H1 () > I < H 2 () > , < H1 () > I < H 4 () > , < H 2 () > I < H 3 () > ,
~ ~ ~ ~ ~ ~
< H 2 ( ) > I < H 5 ( ) > , < H 3 ( ) > I < H 4 ( ) > , < H 3 ( ) > I < H 5 ( ) > ,
~ ~
< H 4 ( ) > I < H 5 ( ) > .

Abscisele celor 7 puncte de intersecie se obin rezolvnd ecuaiile corespunztoare:


~ ~
< H1 () >=< H 2 () > 0.045 + 0.075 = 0.035 + 0.083
0.008
0.010 = 0.008 = 0.8 ,
0.010

Cele 7 valori ale lui n care ordinea indicatorilor se poate schimba sunt urmtoarele:

0<0.067<0.222<0.333<0.417<0.600<0.800<0.923<1

n concluzie, sunt 17 situaii diferite de ordonare a indicatorilor Hurwicz i respectiv de


ierarhizare a factorilor de risc n funcie de valorile coeficientului de optimism, cazuri prezentate n
tabelul nr. 20.
Deoarece n interiorul intervalelor precizate ordinea nu se schimb, este suficient s calculm
valorile indicatorilor H j () ntr-un punct oarecare din interval.

De exemplu, n cazul 4, (0.067, 0.222) am ales valoarea intermediar 0.1:


~
H1 (0.1) = ( 0.061, 0.028, 0.183) 0.045 0.1 + (0, 0.085, 0.131) 0.075 =

= (0.0094 + 0.008, 0.0078 + 0.069, 0.0192 + 0.154) 0.0064 + 0.075 =

( 0.006, 0.088, 0.149) 0.080 ; .

Dup efectuarea calculelor, centrele de greutate au fost centralizate n tabelul urmtor.

Tabelul nr. 20
Indicatorii Hurwicz pentru valori intermediare
val.
H1 H2 H3 H4 H5
int.
=0 0 0.075 0.083 0.078 0.087 0.077
(0, 0.067) 0.03 0.076 0.084 0.079 0.088 0.079
= 0.067 0.067 0.078 0.085 0.081 0.089 0.081
(0.067, 0.222) 0.1 0.08 0.087 0.083 0.09 0.083
= 0.222 0.222 0.085 0.091 0.088 0.094 0.091
(0.222, 0.333) 0.3 0.089 0.094 0.092 0.097 0.096
= 0.333 0.333 0.09 0.095 0.094 0.098 0.098

237
Ovidiu Gherasim

val.
H1 H2 H3 H4 H5
int.
(0.333, 0.417) 0.4 0.093 0.097 0.097 0.1 0.102
= 0.417 0.417 0.094 0.098 0.098 0.1 0.103
(0.417, 0.600) 0.5 0.098 0.101 0.102 0.103 0.108
= 0.600 0.6 0.102 0.104 0.106 0.106 0.114
(0.600, 0.800) 0.7 0.107 0.108 0.111 0.109 0.12
= 0.800 0.8 0.111 0.111 0.116 0.113 0.127
(0.800, 0.923) 0.9 0.116 0.115 0.12 0.116 0.133
= 0.923 0.923 0.117 0.115 0.121 0.117 0.134
(0.923, 1) 0.96 0.118 0.117 0.123 0.118 0.137
=1 1 0.12 0.118 0.124 0.12 0.14

Prin ordonarea pentru fiecare caz n parte (pe fiecare linie) a valorilor celor 5 centre de
greutate ale indicatorilor i simultan a primei linii se obin 8 cazuri distincte de ierarhizri ale factorilor
de risc centralizate n tabelul urmtor.
Tabelul nr. 21
Ierarhizrile factorilor de risc
Caz /Metod Ierarhizrile factorilor de risc
[0, 0.067] F4 f F2 f F3 f F5 f F1
(0.067, 0.222] F4 f F2 f F5 f F3 f F1
(0.222, 0.333] F4 f F5 f F2 f F3 f F1
(0.333, 0.417] F5 f F4 f F2 f F3 f F1
(0.417, 0.600) F5 f F4 f F3 f F2 f F1
[0.600, 0.800) F5 f F3 f F4 f F2 f F1
[0.800, 0.923) F5 f F3 f F4 f F1 f F2
[0.923, 1] F5 f F3 f F1 f F4 f F2
Utiliti globale F2 f F5 f F4 f F3 f F1

Ierarhizrile prin metodele Wald i maxi-max corespund cazului = 0 i respectiv cazului


=1 .
n ultima linie din tabelul precedent am adugat i ierarhizarea realizat prin metoda
utilitilor globale care nu coincide cu nici una din celelalte 8 ierarhizri.
Factorii cu riscul cel mai mare sunt:
- F1 (FV2), dac [0, 0.8) i n cazul metodei utilitilor globale;
- F2 (FV4), dac [0.8, 1] .
Prin urmare, posibilele fonduri alocate de guvernani pentru reducerea efectelor nocive ale
factorilor de risc n implementarea proiectelor trebuiesc orientate majoritar ctre factorul FV2, i
ceva mai redus ctre factorul FV4.

238
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Referine bibliografice

Bojadziev George i Maria Bojadziev. 1995. Fuzzy Sets, Fuzzy Logic, Applications. London: World
Scientific.
Gherasim, Ovidiu. 2005. Matematica numerelor fuzzy triunghiulare cu aplicaii n studiul deciziilor de
management.
Gherasim, Ovidiu. 2008a. Mathematics of Uncertainty. Iai: Performantica.
Gherasim, Ovidiu. 2008b. Fuzzy Techniques Applied in Economy. Iai: Performantica.
Kaufmann, A. 1973. Introduction a la thorie des sous-ensembles flous. Paris: Masson.

239
Ovidiu Gherasim

240
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Metode i tehnici utilizate n managementul inovrii


i transferului tehnologic. Studiu de caz n domeniul
automotive

Maria-Luciana Atomei

1. Introducere i importana managementului inovrii cu referiri la domeniul


automotive

1.1. Importana managementului inovrii n organizaia bazat pe cunoatere

Ca definiie, conceptul de managementul inovrii a fost definit de Sandrine Fernez-Walch i


Franois Romon (2009) ca fiind: "ansamblul aciunilor conduse de o ntreprindere i al opiunilor
efectuate pentru a favoriza emergena proiectelor de inovare, a decide lansarea lor i a realiza
comercializarea noilor produse sau implementarea de noi procese n ntreprindere, pentru creterea
competitivitii".
O alt perspectiv asupra managementului inovrii este cea dat de Nag Gheorghe n anul
2001, prin care se ofer un scop final al procesului de inovare:
Prin managementul inovrii se poate nelege procesul orientat spre organizarea i alocarea
resurselor disponibile, att umane ct i tehnice i economice, n scopul dobndirii de noi cunotine, de
generare a ideilor care permit obinerea de noi produse, procese i servicii sau mbuntirea celor
existente i al transferului celor mai bune idei spre fazele de fabricare i comercializare" (Nag
2001, 56).
Managementul inovrii este un proces planificat, dirijat i controlat i nseamn exploatarea
i descoperirea unor idei noi, care presupun mai multe aciuni studii i aprofundare asupra proiectelor
de inovare, identificarea unor oportuniti de investiie, dar i asumarea unor decizii de planificare i
monitorizare a acestor proiecte - BS 7000-1:2008 Design management systems. Guide to managing
innovation, (2008) - este un ghid asupra managementului inovrii, ce face referire mai ales la procesul
de dezvoltare i proiectare a produselor competitive.
Aceste principii se aplic la organizaii din industriile de proces, servicii i construcii, de
fabricaie, precum i n sectoarele publice i non-profit.
Sunt abordate n special temele: bazele managementului inovrii, inovarea; managementul
inovrii din punct de vedere organizaional; procesele din cadrul managementului inovrii; tehnici i
metode de aplicare a managementului inovrii.
Managementul inovrii trebuie s fie tratat ca parte a strategiei de dezvoltare a unei companii
n special pentru companiile ale cror inovaii i tehnologii se dezvolt foarte rapid. Inovarea
presupune crearea unor strategii i obiective de dezvoltare, att pentru momentul actual ct i pentru

Aceast lucrare a fost realizat n cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/133675 Inovare i dezvoltare


n structurarea i reprezentarea cunoaterii prin burse doctorale i postdoctorale (IDSRC doc
postdoc), cofinanat de Uniunea European i Guvernul Romniei din Fondul Social European prin
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

241
Maria-Luciana Atomei

viitor i totodat presupune implicarea angajailor firmei. Strategiile sunt dezvoltate n funcie de
dinamica pieelor, mediul economic i mediul competiional.
Pentru a fi competitiv, inovaia este necesar n special n lumea concurenial din
domeniile tehnologice. Inovaia duce ctre transformarea rezultatelor cercetrii n produse i servicii
inovative. O economie bazat pe inovare are un avantaj competitiv, ce const n producerea de servicii
i produse inovative la nivel internaional. Competitivitatea nseamn n final productivitate, ns este
determinat de o gam larg de factori calitatea mediului de afaceri, stimularea investiiilor,
capacitatea de inovare dar i de nivelul de concuren.
Societatea bazat pe informaii este societatea actual n care oamenii depind de o societate a
cunoaterii i care cuprinde totodat marile organizaii i corporaii. Astfel, organizaia bazat pe
cunoatere devine un factor important pentru grup, inteligent i care aparine contemporanului att prin
activitatea de cercetare tiinific, ct i prin activitatea strategic, managerial. Organizaia devine
aadar o mbinare ntre fenomenul cunoaterii i conceptul organizrii, definind o construcie solid a
unui colectiv inteligent, performant i competent.
Organizaia bazat pe cunoatere funcioneaz concordant cu societatea informaional i este
determinat n principal de inovare, nvare i interactivitate partenerial. Prima meniune a
conceptului de organizaie bazat pe cunoatere a aprut undeva n anii 1984-1988, iar de atunci pn
n prezent a cunoscut mai multe faze de dezvoltare. n 1984, Huber a pus problema necesitii de a crea
un model organizaional n special pentru organizaiile post industriale. Mai trziu, aceast idee se
regsete i n alte abordri ce propun soluii de operaionalizare.
Holsapple i Whinston (1987), promotori ai tehnologiei informatice, ofer o definiie a
organizaiei bazate pe cunoatere: o colectivitate de lucrtori cu munc de concepie, interconectai
printr-o infrastructur computerizat - RH Bonczek, CW Holsapple, AB Whinston 1987. Aceti
autori susin sprijinirea organizaiei de informatica avansat i de aplicaii ale inteligenei artificiale.
Din punct de vedere managerial, n 1988, Drucker prezint un model organizaional valid
pentru secolul XXI, cu principalele caracteristici conducerea ierarhic fr multe nivele intermediare,
coordonarea angajailor prin standarde, norme i reguli interne, colectiv al organizaiei format n
principal din profesioniti.
Dup anul 1955, apar i primele rezultate de importan relevant n funcionarea i evoluia
organizaiei bazate pe cunoatere, viziunile vremii genernd noi denumiri ca: organizaie centrat pe
memorie, (Le Moigne 1990, 94), organizaie inteligent (Hendriks i Dragomirescu 1998).

1.2. Particularitai ale managementului inovrii n domeniul automotive

Ca definiie , procesul de inovare reprezint o serie de activiti desfurate ntr-o anumit


ordine, menite s urmeze idei inovative ctre realizarea unor produse sau servicii noi pe pia, genernd
astfel profit. Desigur, nu toate ideile aduc profit, nu se ncadreaz conform ateptrilor pe pia i de
aceea este necesar un portofoliu destul de mare de idei dar i de un criteriu bine definit de selectare a
ideilor ce merit cu adevrat s fie implementate.
Astfel, orice modificare n cadrul unei companii face parte din procesul de inovare, fie c este
o modificare a condiiilor de lucru, de protejare a mediului nconjurtor sau pentru definirea poziiei pe
pia. Deoarece orice modificare implic investiii i bani cheltuii, dar i alocare de timp i resurse,
pentru un potenial profit care e posibil s nu fie conform ateptrilor, naintea oricrei modificri
personalul firmei va fi informat, pus n tem cu viitoarele aciuni ale conducerii, pentru a putea
reaciona pozitiv la schimbare i chiar pentru a-i putea aduce aportul. Aadar o firm inovativ
responsabilizeaz att managerii ct i ntregul personal de producie fa de un nou proces sau
modificare.

242
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Organizaiile sunt dependente de inovaiile tehnologice, dar n acelai timp sunt condiionate
de cunoatere, n special de cunoaterea la nivelul angajailor. Colectivul se ncadreaz i este n
rezonan cu ambiantul i obiectivul firmei, desfoar activiti coordonate i i dezvolt propriul
comportament printr-un set de reguli scrise i nescrise, pentru o bun colaborare i evoluie.
Pe baza unui management de calitate, se parcurg anumii pai ce pleac de la nivelul de idei
de mbuntire, soluii i metode noi, pn la nivelul de aciuni propriu-zise, miznd n general pe
membrii care au mai mult influen asupra grupului sau pe cei care se mobilizeaz mai uor pe noile
practici.
Aadar fiecare companie are nevoie de strategii de nvare pentru a rmne competitiv pe
pia i de metode i tehnici ce pot proveni din interiorul sau din exteriorul organizaiei.
Un cunoscut pionier al managementului inovaiei a fost economistul austriac Joseph
Schumpeter, n anii 1930, care a identificat inovarea ca un factor semnificativ n creterea
economic.
Gestionarea inovrii ajut o organizaie s identifice o oportunitate i s o utilizeze pentru a
crea i introduce noi idei, procese, sau chiar produse. Creativitatea este baza managementului inovrii
iar scopul final este o schimbare n servicii sau n procesul de afaceri.
Ideile inovatoare sunt rezultatul a dou etape consecutive, imitaie i invenie. Prin utilizarea
instrumentelor de management de inovare, managementul poate declana i implementa capacitile
creative ale forei de munc pentru dezvoltarea continu a unei companii. Inovaia, dei nu este suficient,
este o condiie prealabil necesar pentru supravieuirea i dezvoltarea continu a ntreprinderilor.
Majoritatea companiilor recunosc importana inovrii, n special pentru lansarea de noi
produse sau procese, pentru a-i ntri competitivitatea lor pe pia, dar de asemenea multe companii
ntmpin dificulti n managementul acestor inovri acest lucru este complex i considerat o
adevrat provocare.
Inovarea nu nseamn ntotdeauna folosirea tehnologiilor avansate, din contr, este mai degrab
un mod de gndire i expresivitate aplicat n dezvoltarea unui produs nou, a unui proces sau serviciu.

1.3. Scopul studiului, ntrebrile de cercetare i metodologia. Colectarea de informaii cu


privire la conceptul de managementul inovrii

Managementul inovrii este managementul proceselor de inovare. Acesta se refer att la


produs ct i la inovarea organizaional. Pentru gestionarea inovrii se include un set de instrumente
care permit managerilor i inginerilor s coopereze pentru o nelegere comun a proceselor i
obiectivelor. Gestionarea inovrii permite organizaiei s rspund la oportunitile interne sau externe
i permite folosirea creativitii pentru a introduce noi idei, procese sau produse.
Managementul poate declana i implementa capacitile creative ale forei de munc pentru
dezvoltarea continu a unei companii. Instrumentele comune includ brainstorming, prototipuri virtuale,
Product Lifecycle Management, managementul ideilor, management de proiect, planificarea liniilor de
produse i a portofoliului.
Procesul poate fi privit ca o integrare evolutiv a organizaiei, ca o tehnologie de pia pentru
iterarea unor serii de activiti.
Procesele de inovare pot s fie mpinse sau trase spre dezvoltare. Un proces mpins este bazat
pe tehnologia existent sau nou-inventat la care organizaia are acces i pentru care ncearc s
gseasc aplicaii profitabile. Un proces tras se bazeaz pe identificarea zonelor n care nu sunt
ndeplinite nevoile clienilor, iar apoi spre gsirea unor soluii la aceste nevoi. Pentru a reui cu oricare
dintre aceste metode, este nevoie de o nelegere att a pieei ct i a problemelor tehnice. Prin crearea
de echipe de dezvoltare multi-funcionale, care conin att ingineri ct i personal de marketing, ambele
dimensiuni pot fi rezolvate.

243
Maria-Luciana Atomei

Modul cel mai direct de inovare de afaceri este inovaia tehnologic i inovarea institu-
ional. Managementul inovrii, cu toate acestea, joac un rol important n promovarea inovaiei tehno-
logice i instituionale.
Scopul managementului inovrii n cadrul unei companii este de a cultiva un mediu adecvat
pentru a ncuraja inovarea. Mediul potrivit ar putea ajuta firmele s obin mai multe proiecte de
cooperare, chiar o platform de decolare pentru asocierile de afaceri". (Schumpeter 1930).
Aadar o direcie clar, aprobat, este esenial pentru preocuprile de inovare. O cerin
cheie fundamental pentru a putea gestiona inovarea este aceea de a fi capabil s msoare i s
evalueze diferitele aspecte ale procesului de inovare i rezultatul acesteia. n literatura de specialitate
aceste aspecte sunt clasificate de-a lungul a cinci dimensiuni, adic intrri la procesul de inovare, de
ieire de la procesul de inovare, impactul produciei de inovare, msuri pentru a evalua activitile
ntr-un proces de inovare i disponibilitatea factorilor care faciliteaz un astfel de proces.
Inovarea este o schimbare care surclaseaz o practic anterioar. Pentru a conduce sau a
susine cu inovaii, managerii trebuie s se concentreze puternic pe reeaua de inovare, care necesit o
nelegere profund a complexitii inovrii.
Colaborarea este o surs important de inovare. Inovaiile sunt din ce n ce mai mult aduse pe
pia de ctre reele de firme, selectate n funcie de avantajele lor comparative i care funcioneaz
ntr-o manier coordonat.
Este nevoie de reea, dar integrarea de reea este cheia succesului pentru inovarea complex.
Zonele sociale economice, coridoarele de tehnologie, acordurile de liber schimb i clusterele tehno-
logice sunt doar cteva dintre modalitile de a ncuraja crearea de reele de organizare i facilitarea
unor inovaii eco-funcionale.

2. Metode i/sau tehnici din managementul inovrii i tranferului tehnologic

2.1. Tipuri de metode i tehnici utilizate n managementul inovrii i tranferului tehnologic

Tehnicile de managementul inovrii pot fi definite ca un set ntreg de metode i msuri, ale
cror aplicaii pot ajuta companiile s se adapteze mai uor la schimbrile continue de pe pia.
Fiecare metod a managementului inovrii, aplicat n contextul organizaiei bazate pe
cunoatere, nseamn creterea competitivitii.
Tehnicile de management sunt un set de metode de lucru, metodologii care vin n sprijinul
procesului de inovare dintr-o organizaie bazat pe cunoatere.
Printre cei mai eseniali indicatori ai unei companii competitive, se numr:
- Dezvoltarea cunotinelor;
- Disponibilitatea;
- Strategii de influen;
- Nivelul tehnologic;
- Resursele necesare pentru implementarea inovrii;
- Nivelul de documentaie.
Pornind de la aceti indicatori, s-au dezvoltat metode i tehnici pe toate ramurile ce
impacteaz managementul inovrii:
- Tehnici de cunoatere a managementului;
- Tehnici de companie i reele;
- Tehnici de dezvoltarea creativitii;
- Tehnici de mbuntire a procesului;
- Tehnici de management de proiect;
- Tehnici de management n proiectare;

244
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

- Tehnici inteligente de pia;


- Tehnici de management al resurselor umane.
Pe durata dezvoltrii unui produs, serviciu sau proces, prima dat este explorat piaa deja
existent pentru a identifica realistic, nevoile de produs, proces sau serviciu.
Pentru aceasta este foarte important urmrirea dezvoltrii pieei pe toate segmentele i pe
toat durata procesului de inovare. Se iau n considerare indicatorii de mai jos:
- Definirea unui segment de pia ca i segment int;
- Analiza cererilor de pe pia comparativ cu planificarea inovrii;
- Identificarea tendinelor pieei;
- Identificarea principalilor competitori;
- Identificarea preurilor;
- Analiza de risc - cu identificarea posibilelor obstacole;
- Identificarea unor zone alternative de lansare a inovrii;
- Identificarea unui model de afacere;
- Identificarea avantajului major, competitiv al inovrii fa de piaa existent.
Pe baza datelor obinute din analiza segmentului de pia, se realizeaz un model de design ce
va descrie toate detaliile necesare, caracteristice inovrii i care corespunde nevoilor pieei studiate.
Acest model va fi utilizat ulterior pentru elaborarea studiului de fezabilitate i va oferi o
imagine clar asupra rezultatelor cercetrii ce vor putea fi transformate cu succes ntr-o inovare
competitiv pe pia.
n aceast faz, modelul de design analitic ne ofer structura efectiv a obiectului inovrii,
chiar modelul de proiectare i de asemenea putem evalua unele opinii ale cerinelor de client.
ncheierea acestei etape va trebui s ne furnizeze umtoarele informaii:
- Analiza procesului de producie;
- Identificarea riscurilor i elaborarea unui plan de management al riscurilor;
- Elaborarea unor soluii de rezerv, propuneri de concepte;
- Descrierea segementului int, relevant pentru noul produs, serviciu sau proces;
- Descrierea detaliat a tuturor elementelor sistemului ce trebuie dezvoltate pentru atingerea
scopului final;
- Identificarea unor clieni i evaluarea noului produs de ctre acetia;
- Identificarea costurilor de produs;
- Definirea specificaiilor tehnice.
Avnd toi aceti indicatori ndeplinii, imaginea de ansamblu a produsului este clar definit,
de asemenea specificaiile tehnice i fezabilitatea proiectului.
Etapa urmtoare presupune confirmarea fezabilitii financiare a proiectului urmat de
realizarea efectiv a produsului.
Planul de inovare va fi actualizat cu eventualele modificri sau adaptri necesare. Apoi sunt
clar definite caracteristicile funcionale i proiectarea n detaliu, cu principalele obiective:
- Definirea principalilor pai de dezvoltare a proiectului;
- Setarea activitilor ntr-un plan de lucru dezvoltat pe o anumit perioad de timp;
- Definirea rezultatelor;
- Delegarea responsabililor de proiect;
- Definirea testelor de calitate.
Orice etap ce va fi blocat din diverse motive (nu sunt posibile anumite teste, sau obinerea
unor anumite aprobri, certificate) va fi urmat de un nou plan de aciune ce cuprinde toate modifi-
crile necesare.

245
Maria-Luciana Atomei

n cadrul metodelor de transfer tehnologic exist numeroase mecanisme:


- Dezvoltarea subcontractat a produselor;
- Consultana;
- Transferul de documente;
- Brevetarea i licenierea;
- Programe de cercetare n cooperare;
- Instruirea personalului;
- Vnzarea sau cumprarea de produse sau servicii;
- Aliane strategice;
- Investiiile strine directe.
Dezvoltarea subcontractat a produselor reprezint o metod de transfer tehnologic, n
cadrul creia beneficiarul comand un anumit produs unei firme specializate n domeniul respectiv.
Beneficiarul are un rol important n transmiterea pachetului de informaii dar i n negocierea
specificaiilor dorite. Acest mecanism este utilizat mai ales n cazurile n care tehnologia utilizat nu
este una cheie pentru client.
Consultana este un alt mecanism de transfer tehnologic ce implic realizarea de analize,
recomandri tehnologice, studii pentru client, pentru a spori evoluia acestuia ca i competene. Se
utilizeaz de cele mai multe ori cumulat cu alte tipuri de mecanisme i se aplic n cazul vnzrilor de
produse sau servicii, achiziia unor licene sau pentru brevete de invenie.
Transferul de documente este un alt mecanism al tranferului tehnologic ce se realizeaz n
majoritatea cazurilor - prin codificare pentru c include documentaia unor fluxuri tehnologice, schie
de utilaje.
Brevetarea i licenierea se folosesc atunci cnd inovaiile dintr-un centru de dezvoltare
tehnologic sunt tranferate n alte locaii i se dorete exploatarea lor de ctre alte procese. Uneori se
transfer i personalul calificat necesar aplicrii inovaiilor.
Programe de cercetare n cooperare se utilizeaz cnd companii din aceleai domenii sau
din domenii conexe aleg s coopereze spre beneficiul amndorura. Acest tip de aranjament este
aplicabil n situaiile n care se urmrete introducerea ulterior a unor noi produse i servicii. niierea
acestor programe de cercetare n cooperare este fcut de organizaii dedicate infrastructurii de inovare
i transfer tehnologic (parcuri tiinifice de inovare).
Instruirea personalului este un serviciu specializat n transferul abilitilor i competen-
elor, realizat uneori i de ctre universiti. Acest mecanism este folosit mpreun cu brevetarea i
transferul de produse i beneficii.
Vnzarea sau cumprarea de produse sau servicii este cel mai tradiional mecanism de
transfer tehnologic ce predomin mai ales n cazul tehnologiilor avansate, cu un anumit grad de
maturitate, cu procese repetitive. Achiziia de maini i utilaje dar i vnzarea acestora sunt incluse n
aceast etap.
Aliane strategice se efectueaz ntre marile companii dar i la nivelul firmelor mari i
mijlocii, cu scopul de a atinge anumite obiective de interes comun. Alianele se realizeaz prin
semnarea unor contracte i se stabilesc anumite strategii de dezvoltare.
Investiiile strine directe sunt realizate de marile companii multi-naionale i se ndreapt
ctre rile mai puin dezvoltate. Tehnologia este adaptat de cele mai multe ori la posibilitile locale.
Mai sunt i alte mecanisme de transfer, cum ar fi transferul de personal calificat, cooperarea
n cadrul cercetrii fundamentale sau aplicative, cooperarea pentru dezvoltarea produselor, expoziii
tehnice, transfer de materiale, servicii de testare, cercetare inovativ.

246
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

2.2. Metode calitative

Metodele calitative intesc obinerea unui coninut mai bogat i mai detaliat din datele
analizate. n cazul acestor metode, instrumentele i tehnicile sunt adaptate n funcie de problema de
analizat.
Enumerm cteva din cele mai utilizate metode: analiza SWOT - S = strengths (puncte tari),
W = weaknesses (puncte slabe), O = opportunities (oportuniti), T = threats (ameninri) - analiza
PEST(E) - o prescurtare care se refer la analiza contextului politic (Political), economic (Economic), social
(Social), tehnologic (Tehnological) i, n ultimul timp, al celui de mediu (Ecological/Environment), analiza
CATWOE descris n capitolul urmtor.

2.3. Utilizarea metodei CATWOE

Tehnica CATWOE (Checkland and Scholes Soft Systems Methodology in Action, 1990),
presupune o analiz a unui fenomen pe mai multe planuri, ce trebuie investigate pe rnd i observate,
pentru a oferi o perspectiv ct mai apropiat de nevoile angajailor dar i pentru a nelege mai bine
fenomenele complementare.
Aceast metod se aplic prin folosirea scenariilor i uureaz procesul de decizie mai ales n
situaiile neprevzute. Pentru aplicarea cu succes a metodei, este necesar s se considere mai multe
evoluii ce ar putea fi posibile i pregtirea mai multor planuri de aciune pentru fiecare situaie n
parte.
n procesul decizional, folosirea metodei CATWOE se folosete prin descrierea efectiv a
scenariului viitor, cuprinznd toate informaiile relevante pentru decizia ce urmeaz a fi implementat.
Sunt situaii specifice n care aceast metod este foarte sigur, un exemplu ar fi atunci cnd se iau
decizii pe termen lung i foate lung.
Conform lui Shoemaker (Shoemaker 1995, 25-40), etapele elaborrii unui scenariu sunt:
Identificarea factorilor cheie, care pot varia cel mai mult ntr-un proces decizional i
definirea perioadei de timp n care acetia variaz;
Identificarea celor mai importani actori cu putere de decizie;
Evaluarea tendinelor tehnice, politice, economice, sociale i legislative ce pot avea
impact, acestea fiind greu de evaluat n timp raportat la procesul decizional evaluat la momentul
respectiv (minimizarea acestui risc se face introducnd n echipa de decizie, membri din ct mai multe
domenii);
Evaluarea principalelor surse necontrolabile, care n timp vor avea impact pozitiv sau
negativ asupra procesului analizat. n general, omul prin natura lui se focalizeaz mai mult pe
anumite aspecte, mai restrnse i mai puin pe altele ce ar putea deveni critice pe parcursul timpului;
Dezvoltarea unor scenarii preliminare, complet diferite, evalund lucrurile n cazul cel
mai favorabil i n cazul cel mai defavorabil;
Evaluarea celor dou scenarii i identificarea unor situaii intermediare;
Elaborarea unor comportamente probabile din partea actorilor implicai;
Elaborarea unui plan de aciune pentru cteva situaii, cele mai probabile, fr precizia
unei predicii, dar care s fie acoperitoare pentru cele mai multe cazuri.
Aceast analiz este folosit pentru a pune semne de ntrebare cu privire la performanele ce
trebuie obinute. Perspectivele de afacere ajut la analizarea impactului n dezvoltarea unor soluii i
progrese propuse. Metoda CATWOE cuprinde 6 elemente:

247
Maria-Luciana Atomei

1. clients - clienii - sunt cei care pot beneficia sau cei care vor aduce impact asupra
sistemului i este nevoie s fie analizai n aa fel nct s se identifice modul n care procesul sau
sistemul poate fi afectat de acetia, dar i modul cum acetia pot fi influenai de sistem. nc de la
nceput, trebuie s fie clar cine catig dac lucrurile se vor schimba n acel mod i cine are de pierdut
i bineneles dac se merit pierderea. De exemplu, vom analiza departamentul de cercetare -
dezvoltare (s presupunem c ne dorim s optimizm i s reducem neajunsurile observate n urma
studiului), C reprezint clienii finali ce vor achiziiona produse ale companiei analizate sau angajatorii
ulteriori ai resurselor umane formate profesional.
2. actors - actorii - sau altfel spus angajaii, sunt de asemenea analizai asupra modului n
care i vor ndeplini responsabilitile i asupra modului n care vor implementa acivitile necesare
noului proces. Cine este implicat n aciunile propuse, cine va fi responsabil de implementarea
soluiilor, cum vor fi angajaii impactai din punct de vedere profesional n urma proiectului propus?
Rspunsul sunt cei care ndeplinesc aciunile corective, cei care sunt membri ai programului ce se
implementeaz. n cazul nostru, actorii sunt angajaii companiei, indiferent de funcie sau rang.
3. transformation - transformarea - aceast component a metodei include analiza
modificrilor care au fost aduse n sistem sau n proces. De asemenea i natura acestor modificri este
listat i se precizeaz efectiv informaiile de pornire, dar i rezultatele ateptate. Ce procese i sisteme
sau tehnologii sunt afectate de modificarea dorit - aciunile ce sunt suportate de sistemul companiei
(anumite reguli, moduri de lucru). n situaia luat ca exemplu, acest aspect poart denumirea de proces
de formare i este analizat sub toate perspectivele sale, sau poate fi de asemenea reprezentat de procese
noi ce sunt implementate n producia bunurilor finite ale companiei.
4. weltanschauung - mediul nconjurtor - acest pas din metoda CATWOE presupune ca
sistemul s fie analizat i n contextul larg, nelegnd relevana fiecrui proces ce va fi implementat n
sistem. Aadar fiecare detaliu este nsoit de o explicaie cu o justificare corect a prezenei acesteia. Care
este imaginea de ansamblu, sunt consecine de ordin major asupra pieei sau asupra domeniului n care
activeaz compania? ntreaga companie se analizeaz prin perspectiva viziunii societii n ansamblu.
Aadar orice soluie sau program de modificare va fi raportat la un sistem supraordonat celui ce se
analizeaz, astfel avnd avantajul punerii n eviden a consecinelor ce se pot produce asupra societii.
5. owner - proprietarul - n cadrul acestei faze, sunt analizai proprietarii sistemului /
procesului dar i toi cei implicai n problema analizat. Cine deine procesul, cine este desemnat
pentru a investiga situaia, ce rol va juca n implementarea soluiei?
Se vizeaz factorii care au suficient influen n oprirea aciunilor sistemului daca s-ar dori
acest lucru n cazul nostru, daca deintorul companiei se opune sau nu dorete efectiv modificarea
sau soluia propus.
6. environmental constraints - contrngerile de mediu - se include analiza elementelor externe
n care procesul sau sistemul va evolua i va funciona. Aceste contrngeri vor avansa sau vor periclita
dezvoltarea proiectului. Care sunt contrngerile sau limitrile ce pot avea impact asupra implementrii
soluiei sau care i pot afecta succesul final? Acestea se raporteaz la limitele de orice natura (etic,
financiar, uman). n cazul companiei automotive analizate, limitrile sunt att la nivelul resurselor
investite, ct i la nivelul impactului asupra mediului.
Deoarece o singura metod aplicat n cadrul unui studiu de caz nu ia n considerare toate
aspectele importante ale temei de analizat, vom aduna informaii prin metoda CATWOE, mpreun cu
analiza mai multor elemente de specialitate ale companiei de profil analizate, pentru ca, n final,
totalitatea rezultatelor obinute sa ne ofere programe de viitor i soluii ct mai potrivite cu situaia cu
care se confrunt angajaii i compania.

248
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

3. STUDIU DE CAZ - Metoda CATWOE

3.1. Stabilirea scenariilor i tehnicilor necesare aplicrii metodei

CATWOE studiu de caz n cadrul unei companii automotive


Aceast lucrare prezint un studiu de caz realizat folosind ca instrument metoda Catwoe
aplicat pe cazul a trei scenarii dintr-o companie automotive ce fac referire la metodele i tehnicile de
inovare pentru a menine o companie competitiv pe piaa automotive. Aceste scenarii au fost analizate
de ctre dou echipe - prima echip este format din patru specialiti ai departamentului de cercetare i
dezvoltare i o echip format din patru dintre experii departamentului de marketing i management.
n echipa de ingineri, sunt specialiti pe mai multe domenii doi specialiti n proiectare i
design, cu noiuni temeinice de proiectare componente auto i doi specialiti din partea fimei
colaboratoare cu firma automotive, firm ce produce i livreaz majoritatea sculelor de injecie
necesare produciei.
Fiecare echip a fost supus unei anchete de tip focus grup cu privire la toi cei ase indicatori
de evaluare ai metodei Catwoe.
SCENARIUL 1
n cadrul scenariului 1, vom prezenta situaia actual din cadrul unei firme productoare de
sisteme de iluminat n domeniul automotive, situaie perceput att din perspectiva managementului
ct i din punctul de vedere al situaiei pe pia.
Majoritatea produselor de serie larg , cu volume foarte mari din cadrul firmei sunt lmpi de
iluminat ce folosesc o tehnologie simpl, cu bec, cunoscut pe pia i utilizat de majoritatea
productorilor din domeniul automotive. Tehnologia cu bec este potrivit pentru un design i un stil
clasic al vehiculelor, cu forme simple, bazate pe linii drepte sau circulare, cu o suprafa de iluminare
conform normelor n vigoare, dar cu o distribuie a luminii destul de limitat.
Aceast tehnologie nu necesit utilizarea unui numr mare de componente, o lamp
putndu-se reduce la o lentil, o carcas, becul de iluminat, suport, garnitur de etanare, elemente de
fixare (aibe, piulie, uruburi de prindere).
Componentele sunt clasice, simple, au nevoie de o echip de lucru restrns proiectant
mecanic, inginer optician (responsabil i cu omologarea de produs), inginer de proces i testare /
producie i operatori pe linia de asamblare. Linia de producie se reduce la o celul de lucru cu toate
procesele incluse. Linia cuprinde dispozitive de fixare / ajustare / presare dup caz, dar care sunt
interschimbabile i uor de montat i utilizat.
Ca i tehnologie, becurile au o durat de via sczut, toate cele care sunt utilizate n divizia
auto presupun schimbarea acestora la anumite intervale ce depind de mediul de funcionare al lmpii /
autovehicolului Figura 1.
Datorit condiiilor dure de mediu (maini agricole, temperaturi fluctuante, praf, umezeal) i
datorit necesitii de a schimba becurile, lmpile nu pot fi concepute complet etane, astfel crescnd i
mai mult riscul de a fi efectate de mediul de lucru.
Riscul de deteriorare a firelor de conexiune, datorat frecvenei mari de inlocuire a becului,
devine mai accentuat de posibilitatea de a inversa cablajele sau de a le deteriora conexiunile electrice.
Efectele mediului nconjurtor susinut de aceti factori, se resimt i asupra aspectului lmpii.
Unul din principalele dezavantaje l reprezint necesitatea crerii unor forme adaptive noilor
modele de autovehicule care necesit modele de proiectare dup forme geometrice neregulate, dar i
cerine de iluminare din mai multe unghiuri, un aspect modern i inovativ bazat pe un aspect stilistic
futurist.

249
Maria-Luciana Atomei

Figura 1. Bec auto H1 12V 55 W/Bec pozitie W5W, soclu de sticla 5W

Din punct de vedere managerial, uzura tehnologic i apariia noilor cerine n trend cu
dezvoltarea automobilelor duce la scderea vnzrilor i pierderea clienilor existeni i minimalizeaz
posibilitatea atragerii de clieni noi.
Dezvoltarea tuturor domeniilor conexe domeniului automotive, tendina ctre un design ct
mai inovativ i adaptat cerinelor clienilor, duce la necesitatea unor lmpi moderne i potrivite noilor
tehnologii.
SCENARIUL 2
n cadrul scenariului 2, vom prezenta o soluie simpl i inovativ a problemelor din cadrul
scenariului 1. Principala soluie de mbuntire a lmpilor ine de schimbarea aspectului, prin folosirea
de forme mai complexe, dar i de obinerea unei distribuii a luminii mai bun. Furnizorii de surse de
iluminat ofer alternative la becul clasic i anume becurile de tip xenon, halogen (puterea de iluminare
crete astfel cu cca. 20% i totodat crete i durata de via a becului).
Totui, soluiile noi oferite de furnizorii de componente aduc i creterea costurilor de produs
de final. O soluie de tip tehnic, este oferit de inginerul proiectant i nseamn crearea unei noi com-
ponente care s ajute la reflexia luminii (reflectorul, lupa) o component mecanic nou, dar care
necesit o nou scul de turnare dar i un sistem de prindere pe lamp.
Noile forme de design necesit schimbarea materialelor utilizate deoarece comportamentul
acestora trebuie s susin sistemul de etanare, fapt ce duce la nlocuirea parial sau total a garni-
turilor de etanare prin intermediul folosirii altor procese - folosirea de lipici care ader la materialele
plastice.
Complexitatea formelor necesit nlocuirea tehnologiei de sudare cu ultrasunete, de exemplu,
prin folosirea unor materiale mult mai stabile termic, dar i cu rezisten la radiaii i zgrieturi.
Aceste mbuntiri sunt doar pentru o perioad de tranziie ctre o tehnologie tot mai cerut
pe piaa automotive, tehnologia LED. Pentru anumite funcii ale farului auto, se pot integra compo-
nente electronice care s asigure funcionarea cu Led numai a anumitor module din ntregul ansamblul
de funcii, dar acest proces poate fi considerat doar pentru o perioad scurt de timp, pn la integrarea
tuturor cerinelor necesare noilor tehnologii.
Totui tranziia ctre tehnologia cu LED-uri nu se poate face brusc, ci se realizeaz treptat,
integrarea componentelor electronice necesitnd o abordare complet diferit a ntregului concept de
lamp. Funcionalitatea led-ului este condiionat de existena unui circuit electronic printed circuit
board. Aceast nou component presupune achiziionarea unei linii dedicate i adaptarea ntregului
proces de asamblare i producie la cerinele noii tehnologii.
SCENARIUL 3
n cadrul scenariului 3, vom prezenta o soluie inovativ, n acord cu cerinele pieei
realizarea lmpilor folosind n totalitate tehnologia cu led-uri. Durata de via a lmpii depete cinci
ani, nefiind necesare ajustri pe durata de funcionare, aceast tehnologie afirmndu-se prin consumul
redus (o tehnologie de viitor, mai ales n perioada de dezvoltare a automobilelor electrice) dar i prin

250
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

design-ul inovativ, puterea de iluminare i distribuia luminii. Led-urile prevd metode de ajustare
automat, independent, fr a fi comandat de distan, ci prin folosirea senzorilor.
Desigur, pentru asimilarea acestei tehnologii bazate pe componente electronice, sunt necesare
investiii mari, att din perspectiva produciei ct si din punctul de vedere al capabilitii personalului.
Lmpile cu led, pot fi programate pe linii de asamblare automate-prin intermediul roboilor automai,
dar totodat sunt lmpi cu cerine de testare foarte ridicate - de-a lungul timpului i cerinele clienilor
au crescut foarte mult.
Noile tehnologii puse la dispoziie dau mai mult spaiu de desfurare n implementarea
ideilor de proiectare dar totodat aduc noi provocri i noi probleme de rezolvat. Tehnologia cu led-uri
folosit n cadrul lmpilor aduce un nou design, o nou form, un nou mod de producie, dar i
temperaturi foarte ridicate n interiorul noilor produse. Lmpile cu led sunt complet etane, aadar
trebuie gsite soluii de asigurare a completei etaneiti prin diverse moduri de lipire, sudare cu
ultrasunete i n acelai timp asigurarea unui mod de a elimina cldura mare degajat de led-uri.
Ansamblele cu led, sunt astfel produsele dorite de clienii actuali de pe piaa automotive, iar inginerii
gndesc soluii diverse de proiectare a unor lmpi ct mai bune.
Mai jos, n cadrul studiului din compania automotive analizat s-au identificat cele ase
elemente ale metodei CATWOE:
C - clienii sunt cei care primesc lmpile dezvoltate, sau cei care cer dezvoltarea anumitor
produse.
A - actorii sunt cei doi productori, productorul de lmpi automotive, dar i productorul de
noi autovehicule ce are nevoie de faruri sau lmpi speciale (de iluminat special, sirene, lmpi rotative,
faruri agricole), conectai prin furnizarea de servicii unul ctre cellalt, dar i echipa de ingineri
responsabil de dezvoltarea lmpii. Actori sunt att cei implicai n desfurarea i implementarea
efectiv a proiectului, ct i operatorii din producie care vor asambla efectiv lmpile, conform
specificaiilor i soluiilor tehnice gndite de ingineri.
T Procesul transformrii cerinelor de proiect ntr-o lamp funcional depinde de valorile
iniiale cerute dar i de specificaiile tehnice necesare funcionrii. Cerinele de aspect, dimensiuni de
ncadrare n spaiul mainii, sunt informaii provenite de la client, iar tot ce ine de realizarea efectiv
conform regulilor de proiectare dezvoltare, va fi o decizie a echipei de ingineri, care va ntocmi un
plan funcie de termenul limit, ce va cuprinde toi paii necesari dezvoltrii lmpii dar i planificarea
tuturor testelor de realizat, pentru a asigura succesul funcionrii lmpii n parametrii cerui.
Conform echipei formate din patru dintre experii departamentului de marketing i
management, partea de producie este esenial a fi planificat astfel:
- Analiza procesului de producie;
- Identificarea riscurilor i elaborarea unui plan de management al riscurilor;
- Elaborarea unor soluii de rezerv, propuneri de concepte;
- Descrierea segementului int, relevant pentru noul produs, serviciu sau proces;
- Descrierea detaliat a tuturor elementelor sistemului ce trebuie dezvoltate pentru atingerea
scopului final;
- Identificarea unor clieni i evaluarea noului produs de ctre acetia;
- Identificarea costurilor de produs.
W Crearea acestei lmpi pentru maini va permite, cu acordul clientului iniial, realizarea
de vnzri i ctre ali productori de utilaje similare sau din aceeai categorie. O problem ar putea fi
refuzul clientului iniial de a accepta acest lucru, sau imposibilitatea omologrii acestei lmpi conform
regulilor automotive.
O Lampa universal ce urmeaz a fi dezvoltat aparine furnizorului de capital pentru
dezvoltarea acesteia, dar totodat orice soluie a inginerilor poate fi brevetat, iar produsul final nu va
putea fi pus n vnzare fr acordul inventatorului, sau numai cu obinerea de ctre acesta a unui
procent din vnzri.

251
Maria-Luciana Atomei

E n dezvoltarea acestui proiect intervin contrngeri de mediu (teste necesare pentru


funcionalitatea lmpii) dar i contrngeri legale. Totodat complexitatea proiectului ar putea duce la
un volum mare de lucru, ce ar putea fi peste disponibilitatea echipei de ingineri.
Managerul de proiect mpreun cu echipa sa propun soluii de rezerv pentru fiecare din
aceste posibile contrngeri i menioneaz paii de mai jos :
- Definirea specificaiilor tehnice;
- Definirea principalilor pai de dezvoltare a proiectului;
- Setarea activitilor ntr-un plan de lucru dezvoltat pe o anumit perioad de timp;
- Definirea rezultatelor;
- Delegarea responsabililor de proiect;
- Definirea testelor de calitate.

3.2. Prelucrarea datelor

Aceste scenarii au fost analizate n cadrul unei companii automotive din Romania spe-
cializat n producia de instalaii de iluminat, de ctre doua echipe - fiecare echip a fost supus unei
anchete de tip focus grup cu privire la toi cei ase indicatori de evaluare, ai metodei Catwoe.
n cadrul acestei analize, cele dou echipe au stabilit cei mai importani factori ce au
influen asupra indicatorilor metodei CATWOE:
1. Preul produsului acest indicator are impact major asupra vnzrilor dar i asupra
competitivitii pe pia i este influenat de costurile de dezvoltare, de producie i de tehnologia
necesar producerii unei lmpi. Preul unei lmpi este dat de ansamblul acestor factori n contextul
economic al pieei automotive, o importan major avnd i furnizorii locali.
2. Aspectul i funcionalitatea produsului Clientul dar i metodele de proiectare derulate
n conformitate cu normele active, definesc aspectul i funcionalitatea unui produs. Majoritatea
lmpilor sunt produse la cerina specific a clienilor, iar aspectul este unul inovativ, n concordan cu
evoluia autovehiculelor.
3. Nivelul de inovaie al produselor acest indicator este dat de nivelul tehnologic al
companiei dar i de nivelul de pregtire al resurselor umane din cadrul echipelor de cercetare -
dezvoltare. Totodat nivelul de inovaie este n permanen mpins spre evoluie de ctre companiile
concurente dar i de cerinele tot mai noi i mai ridicate ale clienilor.
4. Personal calificat firma are programe de ncurajare a studiilor superioare pentru a ridica
nivelul de pregtire profesional a ntreg personalului, dar i programe de training ce se pot chiar
repeta, pentru a oferi oricrei persoane ansa de a nva anumite procese, dar i de a putea contribui la
mbuntirea acestora. Exist i un program stimulat prin bonusuri financiare, pentru idei noi, reperare
de mbuntiri instante sau pe termen lung.
5. Fluctuaia de personal datorit multitudinilor de companii implicate n domeniul
automotive, fluctuaia de personal este una alert i destul de ridicat, fiecare departament dorind
oameni ct mai bine pregtii, cu experien n domeniu prevenind astfel cheltuirea unui buget foarte
mare pentru iteraii multiple n dezvoltarea unui produs cauzat de lipsa de experien.
6. Implicarea angajailor Resursele umane dar i conducerea firmei organizeaz aciuni
de identificare a potenialelor probleme de organizare sau de alt natur, care ar putea demotiva
angajaii. Se utilizeaz motivarea prin implicarea n anumite proiecte, motivarea financiar dar i
analiza gradului de ndeplinire a performanelor cerute, conform fiei postului.
7. Susinerea unui management orientat spre rezultat Echipa de management este
implicat n toate etapele dezvoltrii produselor pentru a putea nelege i direciona ct mai bine
eforturile ntregii echipe de proiect, dar i pentru a putea ine sub control preul final de produs.
8. Mijloacele de producie sunt la nivelul actual cerut de pia, dar n permanent analiz
spre mbuntire.

252
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

9. Aptitudini tehnice personal se asigur pregtirea continu a personalului, dar i


aplicarea unor programe de comunicare i lucru n echip.
10. Flexibilitate organizatoric programul de lucru este flexibil, angajaii putndu-se
organiza astfel nct s se simt ct mai confortabil la locul de munc. Flexibilitatea exist i la nivel de
produse dezvoltate direct pentru clieni compania mulndu-se pe nevoile clientului i oferind soluii
la majoritatea provocrilor aduse de dezvoltarea produselor noi.
11. Capacitatea de distribuie i promovare a produselor firmei se folosesc cataloage
de produse, prezentnd ntreaga gam diversificat de produse i accesorii oferite, cu mai multe tipuri
i opiuni dedicate pentru clieni, n acelai timp asigurndu-se chiar i implementarea unei cerine
specifice ale clientului. Firma particip constant la trguri automotive pentru prezentarea noilor produse
i inovaii i interceptarea noilor cerine.
12. Reputaia firma analizat este o companie de familie cu o istorie de mai bine de o sut
de ani, care deine sedii n foarte multe ri, o companie independent.
13. Cota de pia a firmei firma se bucur de o experien ridicat, echipe de experi pe
domeniile conexe i servete clieni importani de pe pia.
14. Politica de pre este definit de departamentele dedicate acestei ramuri i este atent
corelat cu produsele dezvoltate.
15. Fora de vnzare serviciile de identificare a potenialilor clieni de pe pia sunt
permanent analizate i regndite funcie de rezultatele deja existente dar i de comenzile confirmate.
16. Experiena companiei - Firma dezvolt producie din cadrul tehnologiei de iluminare
dar i produse electronice pentru industria automobilelor, avnd avnd una dintre cele mai mari
organizaii de distribuie a pieselor de maini i accesorii din Europa.
17. Capacitatea financiar a firmei fiind o companie mare, cu mai multe sedii aflate n
colaborare, firma poate investi pe diverse ramuri de producie dar i muta anumite sectoare de
fabricaie n zonele favorabile costurilor celor mai sczute.
18. Capacitatea productiv a firmei - Acest indicator va fi evaluat prin prisma evalurii
echipamentelor de producie, nivelul de automotizare al tehnologiei din producie, gradul de
flexibilitate al muncitorilor, gradul de respectare a normelor de calitate i a termenelor de livrare.
19. Capacitatea manageriala a firmei managementul de top particip la diverse programe
de analiz i programare a strategiilor de producie i dezvoltare din ntreaga companie.
20. Cota de pia a firmelor concurente firmele concurente sunt la un nivel echilibrat i
influeneaz strategiile i principalele direcii de dezvoltare ale firmei.
21. Gradul de inovare aproape n fiecare sediu, exist o echip sau un departament de
cercetare - dezvoltare, cu scopul principal de a aduce idei i produse inovative.
22. Legislaia n domeniul automotive fiind domeniu automotive, producia este n mod
repetat verificat i certificat att la nivel naional, ct i la nivel internaional, conform cu cele mai
noi i cele mai ridicate standarde.
Mai jos aceti indicatori de specialitate au fost evaluai de cele dou echipe de specialiti.
Evaluarea scenariilor s-a fcut pe o scar de la 1 la 7 (1 rezultatul/impactul cel mai mic, 7
rezultatul/impactul cel mai mare). De asemenea, echipele au evaluat importana fiecrui item n
componenta indicatorului de analiz a metodei (echipa 1 este format din patru specialiti ai
departamentului de cercetare i dezvoltare i echipa 2 este format din patru dintre experii
departamentului de marketing i management).

253
Maria-Luciana Atomei

Pentru evaluarea scenariului 1 s-a obinut urmtoarea matrice:

Echipa 1 Echipa 2
Categorii
Re-
ale metodei Itemi de specialitate Impor- Rezultat/ Impor-
zultat/
CATWOE tana impact tana
impact
CLIENTS Preul produsului 5 50% 5 50%
Aspectul i
funcionalitatea 4 30% 4 35%
produsului
Nivelul de inovaie al
3 20% 4 15%
produselor
ACTORS Personal calificat 3 25% 2 15%
Fluctuaia de personal 4 30% 2 25%
Implicarea angajailor 3 25% 5 35%
Management orientat
2 20% 3 25%
spre rezultat
TRANSFORMA- Mijloacele de producie 4 20% 3 25%
TION PROCESS Aptitudini tehnice
3 30% 2 15%
personal
Flexiblitate
3 40% 4 35%
organizatoric
Capacitatea de
distribuie i
5 10% 3 25%
promovare a
produselor firmei
WORLD VIEW Reputaia 4 25% 4 20%
Cota de pia a firmei 5 25% 4 10%
Politica de pre 4 25% 4 30%
Fora de vnzare 3 25% 3 40%
OWNER Experiena companiei 5 35% 4 20%
Capacitatea financiar
5 25% 3 35%
a firmei
Capacitatea productiv
4 25% 5 15%
a firmei
Capacitatea
4 15% 4 30%
manageriala a firmei
ENVIRON- Cota de pia a firmelor
4 50% 2 35%
MENTAL concurente
CONTRAINTS Gradul de inovare 3 25% 4 45%
Legislaia n domeniul
3 25% 3 20%
automotive

254
Metode i tehnici utilizate n managementul organizaiei

Pentru evaluarea scenariului 2 s-a obinut urmtoarea m