ROLUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE ÎN

ÎNTREPRINDERILE AUTOHTONE
MANAGEMENT

Chișinău – 2016
 CUPRINS
Introducere..................................................................................................................................3
1 Considerații teoretice.........................................................................................................4
1.1 Definirea culturii organizaționale...............................................................................4
1.2 Evoluția culturii organizaționale.................................................................................7
1.3 Functii.........................................................................................................................8
1.4 Modelele teoretice de studiu a culturii organizaționale............................................10
1.4.1 Teoria / modelul teoretic principal........................................................................12
1.4.2 Modalități de manifestare a culturii organizaționale.............................................14
1.5 Valorile organizaționale............................................................................................15
1.5.1 Normele de comportament....................................................................................15
1.5.2 Ritualurile și ceremoniile......................................................................................16
1.5.3 Istorioarele și miturile...........................................................................................17
2 Considerații practice........................................................................................................17
2.1 Cultura organizaţiei în Moldova...............................................................................17
2.1.1 Care sunt categoriile de norme culturale şi ce presupun acestea..........................18
2.1.2 Cum schimbăm cultura?........................................................................................18
2.2 Cultura organizațională a companiei ORANGE Moldova.......................................19
Concluzii...................................................................................................................................21
Bibliografie...............................................................................................................................22

2
 "În timp ce particularitatea unui individ transpare
în personalitatea să, individualitatea unei organizaţii
se manifestă în cultura să."
(Eldrige şi Crombie, 1974)

Introducere
Ritmul schimbarilor tehnologice impun noi cerinte față de practicile organizațiilor și
oamenii care activeaza în cadrul lor. În aceste condiții organizatia economica se centreaza mai mult
pe cunostinte și comunicare decat pe control și ierarhie administrativa. Noile tehnologii presupun
pozitionarea potentialului uman pe primul plan, fiind reconsiderata și tehnologia organizațională,
în structura careia există nu numai norme și reguli formale, dar și proceduri informale. Cunoasterea
de catre personal a legilor, normelor, procedurilor informale, creeaza condiții pentru realizarea
anumitor verigi din lantul tehnologic. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de
comportament acceptate într-o organizatie ca baza comuna de actiune, ajunge o dominanta a
gandirii colective a grupului uman prin intermediul careia el își rezolva problemele de adaptare la
mediul extern și de integrare interna.
Integrarea în Uniunea Europeana și în comunitatea mondiala a impus o reconstruire a
institutiilor noastre în conformitate cu noile tendinte de pe arena internationala. Au avut loc
schimbari majore nu doar în institutiile sociale formale, dar și în cele informale: sistemul de valori
și normele comportamentale. Instituirea statului democratic și a economiei de piata a depins
considerabil de realizarea schimbarilor în sistemul de valori deoarece acestea vizeaza insasi
existenta umana. Schimbarile în sistemul de valori constituie condiția primordiala a succesului
modernizarii, ele insa nu pot fi realizate fulgerator deoarece implica transformari fundamentale în
constiinta indivizilor.
Pentru organizatiile din Moldova, formarea unui tip de cultura organizațională bazat pe
principiile manageriale moderne are o insemnatate majora, deoarece valorile și obiectivele sale
reprezinta un catalizator efectiv al reformelor economice și sociale promovate în societate.
Consultarea literaturii de specialitate privind elementele culturii organizaționale în general,
precum și analizarea studiilor anterioare au facut ca prezenta lucrare să aiba ca obiectiv principal
conturarea unui profil cultural al întreprinderilor prin evidentierea unor elemente ale culturii
organizaționale existente. De asemenea, prin aceasta lucrare se incearca identificarea existentei unor
tipologii ideologice de natura etica la nivelul structurii supuse analizei și nu în ultimul rand,
conturarea unei imagini asupra culturii apreciate ca fiind de dorit la nivelul grupului. Acest ultim
aspect va constitui un fundament pentru determinarea posibilitatilor de evolutie ulterioara a acestei
culturi, precum și identificarea posibilelor schimbari ce trebuie și pot fi realizate, la nivel
managerial și/sau de grup, în cadrul întreprinderii cercetate. Pentru a atinge performante deosebite,
organizatia trebuie să dezvolte o cultura integratoare, larg acceptata, solida și pozitiva.

Pentru argumentarea concluziilor, este prezentată o investigare experimentală a specificului şi

particularităţilor culturii organizaţionale în cadrul companiei Orange Moldova, deasemenea sunt
prezentate şi sistematizate concepţiile şi opiniile savanţilor de peste hotare. Sunt determinate un şir
de funcţii ale culturii organizaţionale.
În perfectarea lucrării au fost studiată literatură și articolele de specialitate drept metodă de
cercetare asupra obiectului de cercetare. Actualitatea temei date este remarcată de importanța
3
acestui concept în economia prezentă. Lucrarea este structurată în două capitole, dintre care ultimul
este practic.
Cuvinte Cheie: cultură, cultură organizaţională, norme de comportament, ritualuri, mituri,
simboluri, socializare, responsabilitate socială, integritate socială.

1 Considerații teoretice
Organizatia, ca sistem socio-cultural, este unul din aspectele esentiale ale noii paradigme
manageriale. În centrul acestui sistem se afla omul; cei care gandesc și cei care actioneaza sunt
aceiasi oameni. Orice teorie referitoare la organizatii este inevitabil insotita de o filosofie a fiintei
umane, intrucat organizatiile sunt formate din indivizi uniti în grup pentru a realiza un anumit scop.
Pentru a supravietui și pentru a fi performante, întreprinderile trebuie să dispuna de un personal care
are simtul raspunderii pentru soarta organizației în care activeaza, de lucratori profesionisti, activi,
competenti, cu spirit inovator. Întreprinderile eficiente folosesc la maximum potentialul lucratorilor
creandu-le condiții pentru ca acestia să contribuie la desfasurarea activitatilor și la realizarea
obiectivelor stabilite. Pentru a realiza acest lucru întreprinderile trebuie să se asigure ca angajatii
beneficiaza de toate condițiile pentru a desfasura o activitate performanta.

Cultura organizațională reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ
recent și au influentat de o maniera semnificativa modul de gândire și actiune al cercetatorilor,
profesorilor și studentilor, a managerilor și întreprinzatorilor, a specialistilor din diverse organizatii,
din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponential, ca urmare a presiunilor venite din
interiorul și exteriorul organizațiilor, presiuni ce solicitau o cunoastere mai buna și o amplificare a
competitivitatii organizațiilor și componentilor acestora pentru a reusi să supravietuiasca și să se
dezvolte în noile condiții. Dezvoltarea conceptului de cultura organizațională a fost favorizata și de
reconsiderarea majora a rolului pe care resursa umana îl are în evolutia organizației. Specialistii din
aceste domenii au descris cultura ca fiind o componenta de baza a unei societati. Multi dintre ei vad
cultura ca unul dintre aspectele critice ale adaptarii organizației și descriu cultura ca un sistem ce
transmite modele de comportament pentru a conecta comunitatile umane la cadrul ecologic
înconjurator. Identificarea culturii organizaționale din cadrul întreprinderii este deosebit de
importantă servind la explicarea modului de functionare a acesteia și a modului de interactiune cu
mediul extern. O cultura organizațională eficace uneste un grup de oameni capabili să lucreze în
echipa. Un climat psihologic pozitiv în interiorul colectivului orienteaza membrii sai spre valorile și
idealurile comune uneste colaboratorii pentru care munca în echipa are o valoare deosebita, ii
mobilizeaza în vederea obtinerii unor rezultate eficiente în munca.
Per general, cultura organizațională cuprinde atât aspectul spiritual al vietii organizaționale,
cât și cel material. Ea reprezintă un sistem de simboluri, ritualuri, valori și norme de comportament
acceptate de membrii colectivului, care au aceleasi opinii despre ceea ce reprezintă organizatia. În
cadrul grupului se creeaza un climat psihologic deosebit, caracteristic anume pentru aceasta
organizație, ceea ce o personifica, o face să difere de celelalte. Din acest motiv este deosebit de
important să cunoastem cultura organizațională existenta la nivelul unei institutii. Cunoscand tipul
de cultura organizațională predominant, cunoastem tipul de personalitate” al organizației.

1.1 Definirea culturii organizaționale

O condiție a evolutiei umane este apartenenta individului la un grup social. Oamenii au
necesitatea de a se organiza pentru a activa în cadrul unor relatii interdependente. Prin organizare
4
intelegem totalitatea de procese și actiuni orientate spre formarea și perfectionarea legaturilor dintre
partile sistemului social. Mecanismul care asigura aceasta organizare este institutionalizarea,
formalizarea și standardizarea relatiilor interumane și a comportamentului indivizilor, fara de care
societatea nu ar putea există.
Noțiunea de „cultura organizațională” a fost lansata pentru prima oara de A. Jay, care
afirma:”Este cunoscut de ceva timp despre organizatii ca sunt institutii sociale cu obiceiuri și
tabuuri [...] ele sunt institutii politice, autoritare și democratice, pacifiste și razboinice, liberale și
paternaliste”. Jay se referea la cultura organizațională, deși conceptul era putin cunoscut la acea
vreme.
Cultura organizațională poate fi definită ca reprezentînd „ansamblul de traditii, valori,
proceduri, conceptii și atitudini care creeaza contextul activității în organizație.” (McLean și
Marshal, 1993). Ea mai poate fi definită ca un „ansamblu de convingeri și asteptari comune
membrilor unei organizatii, care produc norme de natura să modeleze comportamentul membrilor
sau grupurilor, care fac parte din aceasta.” (Ch. Conrad).
W.G. Ouchi defineste cultura organizațională ca „un set de simboluri, ceremonii și mituri ce
comunica credintele și valorile de baza ale organizației membrilor sai.”
Edgar Schein vede cultura organizațională ca fiind „un model al prezumtiilor de baza
invatat, descoperit sau dezvoltat de catre un anumit grup, o anumita colectivitate, în procesul de
invatare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externa și integrare internă, care a
functionat suficient de bine o anumita perioada pentru a fi validat și care urmeaza să fie transmis
noilor membri ca fiind modul corespunzator de a percepe, gandi și simti, vis- a-vis de acele
probleme.”
De mentionat ca literatura de specialitate tratează confuz termenul respectiv. Noțiunea de
“organizational culture” folosita în Marea Britanie, “culture organisationelle” sau “culture
d’entreprise”, în Franta și “corporate culture”, în S.U.A sunt adesea utilizate ca notiuni sinonime.
Totusi unii autori consideră ca în cadrul unei organizatii coexista atât o cultura organizațională cât
și o cultura a organizatiei, care pot fi separate doar relativ la un moment dat al existentei
întreprinderii sau prin implicatiile pe care ele le presupun asupra proceselor și fenomenelor
organizationale. În opinia noastra termenii de “cultura organizatiei”, “cultura întreprinderii” sau
“cultura firmei” au acelasi inteles.
O problema controversata abordata de literatura de specialitate tine de raporturile dintre
cultura organizațională și climatul organizational. Unii autori le suprapun integral sau partial, în
timp ce altii le consideră absolut diferite. Dupa C.A.Hutu, separarea acestora este extreme de
importantă, iar pentru a evalua correct cultura unei organizatii este necesar să se efectueze un
diagnostic detaliat al climatului organizational. Daca cultura organizațională poate fi privita ca “un
cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor și semnificatiilor, care a trecut cu success
testul timpului și serveste membrilor organizatiei ca ghid pentru adaptare și supravietuire”,
climatul organizational “are o arie de intindere mult mai ingusta, fiind partial o functie a reactiei
subiective a membrilor organizatiei la impactul culturii organizaționale și determinand modul cum
un individ impartaseste principalele valori și credinte și participa la creatia materiala din cadrul
sistemului.
Cultura organizațională nu are o istorie independenta de cultura societății din care face parte.
Fiind caracterizata ca un sistem de conexiuni, actiuni, interactiuni și relatii, realizate în cadrul
organizatiei, specifice anume acesteia, în acelasi timp ea este un atom, o particica a culturii
national – statale. C. Michon și P. Stern consideră ca, “cultura organizației este totalitatea

5
simbolurilor, ritualurilor, miturilor, valorilor și normelor de comportament impartasite de membrii
unui grup uman și care se transmite din generatie în generatie ca experienta de viața, este o
microcultura în care își gasesc expresie specifică elementele fundamentale ale culturii societății:
prezumtii, simboluri, valori, idealuri, norme de comportament. În baza lor se integreaza grupurile
umane, prin intermediul acestora efectuandu-se controlul asupra comportamentului indivizilor.
Fiecare societate își constituie propriul sistem de valori culturale. Schimbarile din cultura mai
cuprinzatoare a societății influenteaza modelele culturale dominante din organizație în sensul ca
solicită adaptari, modificari și ajustari. Aceste schimbari, de obicei sunt lente, și rareori iau o
amploare atât de mare incat cultura unei organizatii să nu mai poata fi recunoscuta atunci cand se
compara cu ceea ce a fost. De cele mai multe ori se produce o conservare culturala a identitatii
chiar și în condițiile în care se produc mari schimbari în mediul extern. Conservarea unor modele
culturale în organizație poate veni în contradictie cu schimbarile culturale de amploare, care se
produc în societatea globala. În tranzitia spre economia de piata, cultura organizațiilor nu mai este
adecvata noilor condiții și influenteaza negativ performantele organizației și modul de a fi și
actiona al membrilor sai.

Astfel, cultura organizațională reprezintă „un model de prezumtii fundamentale pe care un

grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, invatand să invinga problemele de adaptare externa
și de integrare internă, prezumtii care au functionat destul de bine pentru a fi considerate valide și
pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corecta de a percepe, a gandi și a simti în lega tura cu
aceste probleme”.1
Alexandru Puiu, în lucrarea „Management – analize și studii comparative”, defineste cultura
organizațională ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale
organizației, integrand un sistem de valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în
randul membrilor să i și în afara unitat ii respective”.2
Definitiile culturii organizaționale pot fi grupate în doua mari categorii: abordarea functionala
și abordarea interpretativa . Abordarea functionala consideră culturile ca existand în fapt și ca fiind
parti integrante ale organizațiilor. Abordarea interpretativa stabileste ca există cultura
organizațională, dar ca o constructie mentala.

Cultura organizațională nu se formeaza în mod artificial sau intamplator, ci drept rezultat al

activității practice de antreprenoriat, din interactiunea relatiilor dintre membrii organizației și ca un
raspuns la problemele ce apar în mediul intern și în cel extern. Un rol major în formarea sau
schimbarea culturii organizaționale il au conducatorii organizației, care accepta anumite valori și le
promoveaza în colectiv. Daca la inceput valorile poarta un character declarativ, pe parcursul unei
perioade de timp, mai mult sau mai putin indelungate, ele se pot transforma în apriorice, în valori
cae poseda o anumita forta motivationala. Structurandu-se, valorile creeaza imaginea integrala a
organizației. Acest proces de asimilare și structurare în constiinta indivizilor a unor anumite

1
Schein E., „Organizational Culture and Leadership”, în lucrarea « The Manager`s Bookshelf – A
Mosaic of Contemporary Views », Harper & Row Publishers, Duluth, 1988, p. 29-30
2
Puiu Al., „Management – analize s i studii compara tive”, editia a II-a, Ed. Independenta
Economica, Pites ti, 2004, p. 66

6
reprezentari și valori este determinat de tendinta acestora de a scapa de incertitudine în viața
cotidiana. Imaginea integrala a organizației, cultura organizației, valorile pe care individul le
asimileaza și le impartaseste, ii ajuta să invinga unidimensionalismul sau în calitate de fiinta
socială, să-și gaseasca un loc în societate, unde la micronivelul organizației se invinge izolarea lui
de alti indivizi.
Cultura organizațională reflecta nu numai relatiile dintre membrii unei organizatii sau ale
unui grup, dar și un complex de reprezentari despre rolul organizației și al membrilor sai.
Convingerile, aspiratiile, modul de comportament reprezintă anumite elemente specifice ce redau
caracteristicile și condițiile definitorii ale activitatilor realizate în cadrul lor. Mult mai importantă
decat enumerarea elementelor componente ale culturii organizaționale este modalitatea lor
constructiva, adica gradul de integrare structurală, de coerenta. Fiind determinata istoric, cultura
organizational reflecta evolutia în timp a organizației. Ea este fundamentata din punct de vedere
social, creata și pastrata de grupul de persoane care alcatuiesc organizatia și greu de modificat ca
urmare a elementelor complexe cu character uman care o definesc.

Conceptul dat se referă la tot ceea ce inseamna standarde colective de gandire, atitudini,
valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație. În componenta culturala putem
distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri
dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii și reprezentari despre ce e
“valoare” în organizație, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine și a te
comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.
Cultura organizațională se formeaza datorită interactiunilor repetate intre membrii
organizației, a aducerii în comun a credintelor și valorilor indivizilor care o alcatuiesc deși există
factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere și implicit modul
de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și know-how-ul și mai
toate sistemele care ofera valoare și suport unui anumit tip de munca și unui anumit tip de
comportament. Cultura organizațională există indiferent de organizație, este cea care “leaga
organizatia” într-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor
activitatilor și proceselor organizaționale. În acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai
important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
Per general, cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor,
ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt
transmise generatiilor urmatoare ca fiind modul normal de a gândi, simti și actiona și care au o
influenta determinanta asupra rezultatelor și evolutiei acesteia.
1.2 Evoluția culturii organizaționale
In procesul transformarilor care au loc in societatea contemporana, un rol aparte ii revine
culturii organizationale. Fiind un factor ce determina succesul activității organizatiei, cultura
reprezintă un element esential, indispensabil pentru progresul social. Domeniul de studiu al culturii
organizationale are o istorie relativ recenta, termenul a inceput să fie utilizat pe larg in anii ’80 ai
secolului al XX- lea. Interesul față de cultura organizațională se explica prin faptul ca la etapa
actuală comunitatea mondiala este marcata de asemenea procese de anvergura ca globalizarea
economiei și informatizarea societatii, ceea ce a condus la aparitia de noi forme și metode de
organizare a activității umane.

7
 Asupra culturii organizationale au fost efectuate mai multe tipuri de cercetari: studii al
diferentelor national – statale, diferentelor organizationale, studii comparative ale grupurilor de
întreprinderi. În domeniul antropologiei filosofice au fost lansate idei importante privind teoria
culturii. Cercetarile a numerosi antropologi au demonstrat ca, cultura este mecanismul prin care se
reglementeaza viața socială, este un mod de existenta a unui grup uman. Aceste idei au fost
preluate ulterior de catre specialistii din domeniul managementului, pentru a formula noțiunea de
cultura organizațională. În cadrul sociologiei se constituie conceptia conform careia valorile își au
originea în activitatea omului, creatia de valori fiind considerata o coordonata esențială a actiunii
umane. Numerosi sociologi și psihologi și-au propus să explice comportamentul omului în cadrul
unei organizatii, atât dîntr-o perspective individuala cât și dîntr-una de grup.
Preocuparile de identificare a culturii organizationale, a locului și a rolului ei în cadrul
organizatiei sunt relativ recente. În a doua jumatate a secolului al XX-lea, este publicata lucrarea
lui Ch. Handy – “Understanding Organization”, în care se acorda o importantă deosebita
aspectelor psihologice și filosofice ale activității organizationale. Problematica culturii
organizationale a fost abordata într-un sir de lucrari ale unor autori ce consideră cultura drept un
sistem de valori și credinte acceptate de personalul organizatiei. Conceptul de cultura
organizațională a fost analizat multilateral de catre E. Schein în lucrarea “Organizational Culture
and Leadership” (1992), considerată clasica în acest domeniu.
Cultura organizațională, în ultimul deceniu, a constituit obiectul de studiu al multor
cercetatori din Europa Centrala și de Est. Au aparut lucrari în care sunt supuse analizei cercetarile
autorilor occidentali, în continuare s-au efectuat investigatii care atesta inceputul unor cautari
profunde în domeniul respectiv. În Romania, o contribuite deosebita la studiul culturii
organizationale au adus Gh. Ionescu, o. Nicolescu, E. Burdus, A. Toma, D. Zait, etc.
Orice organizație are o cultura proprie care reflecta istoria ei, modul de abordare a
problemelor, practicile de conducere a activitatilor, stilul managerial, atitudinea față de risc, față de
competitie, consumatori și, desigur, salariați. Cultura organizațională poate fi definită doar plecand
de la om, deoarece fondatorii și purtatorii culturii organizatiei sunt oamenii. Sistemul de simboluri,
traditii, ritualuri, valori și norme de comportament impartasite de cea mai mare parte a personalului
din organizatii, modul de gandire și de actiune care stă la baza activității organizationale,
modalitatea de integrare interna și de adaptare la mediul extern, constituie cultura organizațională.

1.3 Functii
În cadrul unei organizatii, cultura organizațională exercita mai multe functii.
a) Cultura organizațională exercita o importantă functie de integrare a salariaților în cadrul
organizației, de adaptare a acestora la mediul intern.
b) Datorită specificului sau, cultura organizațională are un important rol de protectie a
salariaților față de amenintarile potentiale ale mediului extern. Cultura organizațională constituie
suportul comportamentelor și actiunilor organizaționale de natura preventiva sau de combatere
directa a consecintelor negative din mediul extern firmei.
c) Prin intermediul culturii organizaționale se pastreaza și se transmit valorile și traditiile
întreprinderii. Schimbarile intervenite în sistemul de management trebuie să tina cont de valorile
specifice, conceptiile și obiceiurile organizaționale, care trebuie să se perpetueze pentru a da forta
întreprinderii.
8
 d) Corespunzator firmelor contemporane competitive, vorbim despre dependenta din ce în ce
mai mare a performantelor de capacitatea organizațională , care consta, în esenta, în integrarea
cunostintelor de specialitate ale salariat ilor. Cultura organizațională este cea care permite crearea
unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitatii organizaționale.
Analizand studiile de specialitate, s-au identificat și alte functii ale culturii organizaționale. Se
apreciaza ca functiile culturii organizaționale pot fi3:
• de furnizare a unui ecran protector intre individ și lume (cultura controleaza gradul de
filtrare a atentiei);
• de integrare socială a membrilor organizat iei și de adaptare a sistemului la mediul aflat
într-o continua schimbare;
• de mentinere a unor modele socio-culturale morale pozitive pentru organizație, prin
promovarea unor valori pozitive, benefice organizat iei și societat ii, în general;
• de productie a elementelor materiale și spirituale ale organizației;

1.4 Modelele teoretice de studiu a culturii organizaționale

Unul dintre cele mai relevante modele teoretice care stă la baza studierii culturii
organizaționale este cel descris de K.S. cameron și R.E. Quinn – „Cadrul valorilor competitive”.
Acest model a fost realizat cu scopul de a diagnostica cultura organizațională și a facilita
schimbarea în cultura organizațională. Acest model are la baza cercetari asupra indicatorilor majori
ai eficacitatii organizaționale. Autorii au creat o lista de 39 de indicatori ai eficacitatii
organizaționale, care au fost ulterior supusi analizei statistice. În urma analizei statistice au rezultat
doua mari dimensiuni care au organizat indicatorii în patru mari grupe. Cele patru grupe definesc
valorile de baza pe care sunt facute opiniile despre organizație 4. Sintetic exprimat, cele patru tipuri
de cultura oranizationala identificate, sunt: 1) Cultura ierarhica ; 2) Cultura de piata; 3) Cultura
clan; 4) Cultura adhocratica.
Un alt model teoretic ce a stat la baza acestei cercetari, este modelul propus de Geert
Hofstede în care acesta defineste sase modele ale culturii organizaționale:
Proces / Rezultate. În întreprinderile orientate spre proces, salariații manifesta preferinta
pentru activitatile standard, în timp ce, în cele orientate spre rezultate, salariații își axeaza munca pe
realizarea anumitor obiective.
Salariați / Munca. Organizatiile din prima categorie sunt percepute ca avand în centrul
preocuparilor oamenii și problemele lor, în timp ce cele orientate spre munca pun accentul pe
activitatea profesionala.
„Limitat” / „Profesional”. Angajatii din organizatiile de tip „limitat” se identifică mai
degraba cu organizatia decat cu ramura profesionala din care fac parte. Salariații din cultura de tip
„profesional” consideră ca principalul criteriu este competenta lor profesionala.

3
Popescu-Nistor M.,”Cultura afacerilor”, Ed. Economica, Bucuresti, 2003, p. 66

4
Document tips, articolul Cultura Organizațională la nivelul întreprinderilor private, Universitatea “Alexandru Ioan
Cuza” Iaşi, 2015.
9
 Sistem deschis / Sistem inchis. Membrii organizațiilor de tip „sistem deschis” consideră ca
noul angajat trebuie să se adapteze cât mai repede, în cele de tip „sistem inchis” se manifesta multa
reticenta față de nou veniti.
Control redus / control intens. În firmele unde se exercita un control redus se contureaza
organizație.
Prescriptiv / paradigmatic. Organizatiile prescriptive sunt orientate spre respectarea stricta a
normelor comportamentale și procedurilor organizaționale, pe cand cele pragmatice pun accent pe
satisfacerea cerintelor clientului.
Un alt punct de vedere în ceea ce priveste cultura organizațională este cel al cercetatorilor
americani T. Deal și A. Kenedy. Acestia au propus o clasificare a culturii organizaționale tinand
cont de doua criterii: gradul de risc acceptat și rigiditatea feed – back - ului (viteza de reactie) din a
caror combinatie rezulta patru tipuri de culturi:
1. Cultura de tip „macho” (de tip dur) ;
2. Cultura de tip „mizeaza pe compania ta”;
3. Cultura de tip „cultrua bazata pe munca și certitudine”;
4. Cultura de tip „procedurile clar definite”.
 Luand drept criteriu de clasificare tipul de întreprindere J. Blasi și D. Kruse propun o tipologie
în care clasifică culturile întreprinderilor societare:
 „feodala” – distanta dintre manageri și subordonati este mare, proprietatea colaboratorilor este
controlata de conducerea superioara.
 de „investitie”- managerii mai mult declara ca, colaboratorii companiei iau parte la luarea
deciziilor.
 „participativa” – colaboratorii iau parte la conducerea companiei, au acces la informații.
 „actionara”- se profeseaza cultura participativa unde actionarul colectiv are o anumita putere
în luarea deciziilor.
 cultura „antrprenoriala” – în aceste companii proprietatea colaboratorilor este o investitie
importantă, de la actionari se cere mai multa responsabilitate și capacitate de a risca.

 O altă abordare a culturii organizaționale apartine lui T. Peters și R. Waterman care, în

lucrarea „În search of excellence”, ilustreaza corelatia dintre cultura organizațională și
caracteristicile modului de conducere și organizare a întreprinderilor care au obtinut
performante apreciabile. Ei consideră cultura organizațională ca fiind „rezultatul efortului
managerilor de orientare a personalului în spiritul excelentei”. Modelul „7 – S” (structure,
strategy, systems, skills, staff, style, shared values) evidentiaza sapte variabile organizaționale.
În centrul modelului se afla valorile comune care constituie elementul cel mai important.
Actiunile oamenilor sunt determinate de doi factori: necesitatea de adaptare și necesitatea de a
pastra particularitatile lor individuale. Companiile care au obtinut performante asigura
satisfacerea celor doua necesitati ale membrilor lor.
 Efectuand un studiu comparativ al managementului din Japonia și S.U.A., R. Pascale aplica
modelul factorilor „7 – S”, divizandu-i în „duri”: strategia, structura, sistemul și „flexibili”:
stilul managerial, valorile, competenta, angajatii. El ajunge la concluzia ca firmele performante
își elaboreaza strategia și mijloacele lor de realizare în concordanta cu valorile, care sunt tot
atât de importante ca profitul. Valorile comune – „obiectivele superioare”- reprezintă „cheia
ascunsa a puterii factorilor „flexibili” care cimenteaza elementele modelului. Pascale a
accentuat importantă „obiectivelor superioare”, a valorilor impartasite în calitatea lor de
furnizori ai unei ratiuni superioare de a actiona.
10
 Pornind de la obiectivele majore ale întreprinderii R. Pascale și A. Athos percep întreprinderea
ca o entitate, alcatuita din operatiile interne, salariați, piata de desfacere, relatiile întreprinderii
cu societatea și statul. Referitor la factorii S „duri”, remarca ca întreprinderile americane se
aseamana cu cele japoneze, o diferenta existand intre factorii S „flexibili”. Întreprinderile
americane au tendinta de a cheltui cu risipa resursele umane, în timp ce la japonezi relatiile
patron – subordonati sunt mult mai productive și cooperante, lucru firesc daca luam în
considerare valorile de interdependenta și consens din cultura lor.
 Din cele expuse mai sus rezulta ca valorile comune ale organizației sunt generate de condițiile
activității antreprenoriale. Formarea integritatii sociale, a unui sistem de valori, a misiunii
organizației, reprezintă parti constitutive ale culturii organizaționale. În acelasi timp continutul
lor este diferit, adica în fiecare organizație valorile au specificul lor, misiunea, stilul de
conducere și abilitatile personale ale membrilor organizației sunt diferite. Modul în care se
realizeaza activitatea antreprenoriala în organizație imprima acesteia un colorit individual, o
personifica, adica fiecare organizație este individuala și irepetabila dupa structura să. Din acest
punct de vedere cultura organizațională poate fi caracterizata ca fiind una specifică, drept un
sistem de relatii, actiuni și interactiuni, care se realizeaza în cadrul unei activitati
antreprenoriale concrete.
Modelul Iceberg-ului
Acesta este cel mai simplist model, sintetizand componentele culturii și impartindu-le în
doua mari categorii: aspectele vizibile și aspectele invizibile. La suprafata se gasesc partile vizibile
și componentele observabile - modul în care se imbraca și se poarta oamenii, precum și
simbolurile, istorioarele și ceremoniile impartasite de catre membrii organizației. Elementele
vizibile ale culturii insa sunt doar o reflectie a valorilor profunde care se afla în mintea membrilor
organizației. Aceste valori, credinte ascunse, precum și procesul de gandire reprezintă adevarata
cultura. Atributele culturii apar în multe moduri dar, de regula, urmeaza un anumit model al unui set
de activitati în cadrul interactiunilor sociale. Acest model il identificam destul de usor în
organizatiile din sectorul public. Ceea ce predomina insa în cultura organizațională a acestor
organizatii este sistemul de valori, credinte, atitudini și sentimente, respectiv partea nevazuta a
„iceberg-ului”. Acestea reprezintă aproximativ 90% din cultura organizațională în sectorul public,
restul fiind detinut de comportamente, imbracaminte și unele simboluri observabile.
Modelul „Tinta”
Un alt model cunoscut este „Modelul Tinta”, care diferentiaza nivelurile culturii nu numai
prin prisma vizibilitatii, ci și a rezistentei la schimbare pe care o opune fiecare strat-nucleu. Stratul-
nucleul, cel al presupunerilor implicite, reprezintă credintele despre realitatea și natura umana,
credinte acceptate fara rezerve ca fiind singurele corecte. Urmatorul strat este cel al valorilor
culturale și cuprinde credintele comune, presupunerile și sentimentele despre ceea ce este bine,
normal, rational, pretios și asa mai departe. Stratul care se suprapune acestuia este cel al
comportamentelor comune și include normele vizibile într-o oarecare masura și care sunt ceva mai
usor de schimbat decat valorile. Cel mai superficial strat al culturii este compus din simboluri.

1.4.1 Teoria / modelul teoretic principal

Modelul teoretic care stă la baza prezentei lucrari este cel propus de Ch. Handy care
identifică patru tipuri de cultura a organizației. Autorul utilizeaza pentru studiul sau zeiii din cultura

11
religiei Greciei Antice pentru a sublinia faptul caa gestiunea organizațiilor este un proces creativ ce
datoreaza mult culturii și traditiilor existente în organizație. Fiecare dintre aceste culturi ale
organizației are o imagine.
Cultura de tip putere sau cultura lui Zeus. Aceasta cultura este asociata cu o panza de
paianjen, cercurile ei reprezentînd sursa de putere. Importantă lor se reduce odata cu indepartarea de
la centru. Diagonalele sunt influentele exercitate de sursa de putere centrala. Cultura respectiva este
specifică organizațiilor antrprenoriale mici, unor firme comerciale, sindicate, organizatii politice
etc. Zeus își alege cu minutiozitate personalul. Controlul este realizat de persoanele cheie. Sistemul
normativ al organizației este restrans. Informatiile analitice, raporturile au mai putina importantă. Se
prefera comunicarea verbala în locul cele scrise. Managerul organizației culturii de tip putere, de
obicei, nu-și planifica activitatea. Sistemul decizional rezulta din echilibrul de influente și nu din
proceduri logice. Deciziile sunt luate rapid dar aceasta nu garanteaza calitatea. Fluctuatia
personalului este mare. Rezultatele subalternilor au o importantă mai mare decat motivele, iar
actiunile lor au o pondere mai mare decat argumentele. Subalternii dispun de libertatea de actiune și
sunt responsabili. Ei au nevoie de un scop, de resurse și incredere. Aceasta cultura se dezvolta
repede și se raspnadeste datorită unei forme neobisnuite de comunciare: compatibilitatea.
Organizatia de acest tip reactioneaza repede la schimbarile care au loc în societate. Cresterea
numarului personalului în organizație creeaza probleme deoarece este foarte greu de coordonat
activitatea unui grup mare de oameni în baza unui control efectuat de o singura persoana.
Cultura de tip rol sau cultura lui Apollo. Aceasta cultura este reprezentata prîntr-un templu
grec. Coloanele sunt functiile și diviziunile unei organizatii fondate pe roluri. Coordonarea rolurilor
se atribuie unui grup restrans din conducerea superioara. Cultura de tip rol este caracteristica
organizației formale, clasice, birocratice, fiind specifică întreprinderilor mari – întreprinderilor de
stat, administratiilor locale. Este vorba de o cultura în care se pune accentul pe rolul pe care trebuie
să-l îndeplineasca orice functionar, pe functia ce o îndeplineste. Autoritatea nu depinde de calitatile
personale ale managerului, ci de pozitia pe care o detine acesta în scara ierarhica. Activitatea
organizației este divizata pe sectoare functionale, adeseori specializate, fiind coordonata de un
sistem de reguli și procedee, standarde de activitate, a caror îndeplinire trebuie să garanteze
eficienta.
Eficacitatea acestei culturi este dependenta de un mediu stabil, cand viața este previzibila. În
cultura rolului indivizii sunt o parte a unui mecanism, piese umane ce pot fi inlocuite una cu alta.
Personalitatea este jenanta, ea ar putea incerca să se exprime în rolul sau și astfel să-l modifice.
Eficacitatea consta din a face trenul să soseasca la timp, nici mai degraba, nici mai tarziu, adica
fiecare își îndeplineste strict lucrul sau, nici mai mult, nici mai putin. Formalizarea și standardizarea
sunt pronuntate. „Un nivel mai inalt de rationalizare, codificare, standardizare, atrage dupa sine o
eficienta mai mare. Salariații sunt siguri de ziua de maine și se formeaza profesional fiind
remunerati corespunzator.
Cultura de tip sarcina sau cultura Athenei. Imaginea culturii este o plasa. Puterea se afla la
intersectia impletiturilor, se concentreaza în nod. Organizatia este o retea de sarcini, fiecare unitate
este autonoma, dar toate au o strategie comuna. Aceasta cultura nu cunoaste decat expertiza ca baza
a puterii și a influentei. Într-o astfel de cultura managementul este privit din perspectiva unui lant de
porbleme ce implica gasirea unor solutii. Elementul central al ei il reprezintă executarea sarcinii și
asigurarea resurselor necesare pentru orice nivel al organizației. Îndeplinirea obiectivelorm
organizației depinde de fiecare membru al echipei. Contributia, apartenenta grupului se bazeaza pe
talentul individului, pe creativitatea să. Aceasta organizație, adesea de dimensiuni mici, este

12
flexibila și adaptativa, fiind eficienta în cazul schimbarilor permanente. Organizatia de acest tip are
posibilitatea de a-și mobiliza repede resursele, insa în cazul în care numarul angajatilor creste acest
tip de cultura se transforma în cultura de tip putere sau în cultura de tip rol.
Cultura de tip existentialist sau cultura lui Dyonisos. Imaginea acestei culturi este un
conglomerat de stele distincte adunate într-un cerc. Ea ar ramane aceeasi chiar daca una sau doua
stele ar disparea, deoarece stelele nu sunt dependente unele de altele.
În acest tip de cultura organizațională se porneste de la ipoteza ca omenirea face parte dîntr-
un destin mai vast. Spre deosebire de celelalte tipuri de culturi organizaționale, unde salariatul este
subordonat organizației și contribuie la atingerea obiectivelor ei, în aceasta cultura profesionistii și
scopurile lor individuale reprezintă esenta organizației. Cultura de tip existentialist este excelenta
daca activele principale ale organizației sunt talentul și competenta individului. Acesta poate să-și
pastreze individualitatea și libertatea fara a avea sentimentul de apartenenta cuiva, face parte dîntr-o
organizație doar pentru a beneficia de prezenta colegilor, de sustinerea lor și de puterea de
negociere pe care o aduce asociatia. Profesionistii nu recunosc nici un patron, impotriva lor nu pot fi
utilizate sanctiuni, ei nu iubesc ordinul, nu completeaza benevol formulare, accepta cu greu
compromisul.
Organizatiile de acest tip nu sunt multe și la sigur ca vor lipsi în lumea afacerilor și în
industrie unde întreprinderile, prin statutul lor, au obiective ce depasesc durata de viața a
functionarilor lor. În acest tip de cultura a organizației managementul este privit ca o insumare de
indatoriri administrative ce implica abilitati de negociere necesare pentru realizarea coordonarii.
Orice organizație poate fi descrisa prin raportarea la aceste caracteristici ale tipurilor de
cultura organizațională. Eficienta conducerii depinde de masura în care managerul adopta un
comportament adecvat culturii organizației. O organizație include în sine elemente din toate aceste
tipuri ideale de cultura organizațională, ceea ce exprima diversitatea de caractere ale grupurilor și
ale indivizilor.
În concluzie, mentionam ca perceperea culturii organizaționale este legata de aplicarea
analizei tipologice a principalelor ei varietati.
1.4.2 Modalități de manifestare a culturii organizaționale
Modalitatile de manifestare a culturii organizaționale îmbraca o mare diversitate de forme asa
dupa cum se prezinta în urmatoarea figura de mai jos:
Simbolurile
Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaționale și
manifestarile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite în relatiile cu alte culturi
pentru a exprima anumite similaritati sau diferente. O cultura poate fi privita ca un sistem de
simboluri ce au rolul de pastra ordinea și de a o face functionala.

13
 Figură 1.1 Modalitati de manifestare a culturii organizaționale

Simbolurile difera și în ceea ce priveste complexitatea și gradul de acoperire al acestora.

Sloganul organizației și locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai simple.
sedintele, pe lânga rolul lor de instrument de schimb de informații și adoptare de decizii, exprima și
relatiile sociale complexe, valori și prioritati ce pot ilustra un tip mai complex de simbolism.
Misiunea organizației poate fi considerată și ea un simbol cu efect puternic asupra membrilor
acesteia.

Simbolurile într-o organizație cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila, numele

organizației, logo-ul sau etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment, comportament ce
serveste ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declansarea unor emotii sau energizarea
salariaților. Liderii utilizeaza frecvent simbolurile, ceea ce le confera o forta remarcabila. Prin
utilizarea lor, ei apeleaza nu la resursele fizice și intelectuale ale sustinatorilor, ci și la emotiile
acestora.

1.5 Valorile organizaționale

Cultura organizațională contine ca elemente esentiale un set de credinte, valori și norme

comportamentale ce reprezintă platforma de baza privind perceptia salariaților asupra a ceea ce se
întâmpla în organizație, ceea ce este dorit și acceptat și ceea ce reprezintă o amenintare. Normele și
valorile în organizatii implica o percepere colectiva asupra a ceea ce este pozitiv, important și de
dorit în organizație. Ele încearca să prefigureze ce idealuri și ce comportamente ar trebui să
manifeste componentii acesteia. Într-una din lucrarile de referinta în care s-au facut conexiuni între
cultura manageriala și cultura organizațională și performentele organizației (În Search of
Excellence), Thomas Peters și Robert Waterman au relevat un set de credinte și valori dominante,
ce au permis obtinerea unor rezultate remarcabile de catre acestea. Ei le-au rezumat astfel:

· Credinta în a fi "cel mai bun"

· Credinta în importantă detaliilor pentru executie, pentru a face treaba bine
· Credinta în importantă fiecarui individ
· Credința în calitate și service superior
· Credința ca majoritatea membrilor organizației trebuie să fie inovatori, întreprinzatori
· Credința în importantă abordarii informale pentru a stimula comunicarea
· Credința explicita în, și comunicarea importantei, profitului și a cresterii economice.

Pentru ca aceste valori să fie cunoscute, să fie respectate și însusite de catre salariații unei
firme, este necesar ca în anumite momente din viața organizației să aiba loc o prezentare, o
explicitare a valorilor majore ce sunt dorite a ghida deciziile și actiunile personalului organizației,
atât în interactiunile de pe plan intern cât și extern organizației.
14
 1.5.1 Normele de comportament

Pentru a mentine un un sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct de
vedere social, se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduita care să ghideze
actiunile membrilor sai. Normele prefigureaza atitudinile și comportamentele asteptate să fie afisate
de catre salariați în cadrul și în afara organizației, precum și recompensele/sanctiunile declansate de
respectarea/încalcarea lor.

Normele de conduita pot fi :

· formale, stabilite prin reglementari oficiale de catre managementul organizației ;

· informale, stabilite neoficial de membrii colectivitatii respective sau a subgrupurilor din

organizație.

Obiceiurile - sunt elemente ce pot aparea asemenea unor conventii asupra carora un numar
suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degraba rezultatul unor acceptari pasive decât
impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt sustinute și ele de valori explicite.

Limbajul și jargonul. Fiecare organizație are tendinta de a-și crea un limbaj propriu,
specific, ce reflecta atât caracteristicile membrilor sai cât și natura activitatilor desfasurate și
obiectivelor urmarite. Limbajul tinde să aloce anumite întelesuri, conotatii unor cuvinte ce sunt
selectate de catre membrii organizației.

1.5.2 Ritualurile și ceremoniile

Ritualurile și ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament, în special în

situatii cu un caracter predominant formal. Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul timpului și au
un bogat continut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai vizibile ale manifestarii
comportamentului simbolic într-o organizație. Prin acest model colectiv de actiune se exprima și se
consolideaza credintele și valorile ce sunt considerate a fi decisive pentru supravietuirea și
dezvoltarea organizației.

Ritualurile reprezintă un set de actiuni planificate, cu continut emotional, ce combina diferite

modalitati de expresie a culturii organizaționale. Acestea au adesea atât o finalitate practica, cât și
simbolica.

Ritualurile confirmă și reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al
sedintelor cu un anumit presedinte, o agenda și un program, în care obiectivele sunt clar stabilite de
dinainte și communicate participantilor la sedinta. O astfel de actiune nu este utilizata doar ca un
instrument pentru împartasirea unor informații și luarea unor decizii, ci ea contribuie totodata la
mentinerea unei structuri de putere și a unui cadru de exprimare a ideilor participantilor.

Ceremonia reprezintă o manifestare colectiva, de o maniera formala și solemna, ce exprima

adesea o constientizare a traditiei și istoriei organizației. Ceremoniile sunt celebrari ale valorilor
culturale și prezumtiilor de baza ale organizației; sunt evenimente ce reflecta și onoreaza cultura
organizațională și sunt momente pe care oamenii și le amintesc de-a lungul timpului.
15
 1.5.3 Istorioarele și miturile

Una dintre functiile importante ale culturii organizaționale este aceea de a modela
comportamentul salariaților și astfel să pastreze o anumita ordine socială în cadrul organizației, prin
asigurarea unui model mental colectiv care să permita constientizarea rolului și pozitiei fiecarui
salariat.

Istorioarele organizaționale reprezintă o modalitate importantă de întelegere a culturii

organizaționale este aceea de a percepe și descifra întelesurile pe care oamenii din organizație le
atribuie diferitelor evenimente organizaționale. Istorioarele ajuta pe un nou venit să înteleaga
întelesul anumitor evenimente din organizație. Povestile organizaționale sunt relatari bazate pe fapte
adevarate, dar în care se insereaza și elemente de fictiune. Istorioarele amplifica dimensiunea
culturala, umana a organizației.

Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile și greu de corelat cu faptele reale din
organizație. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului să existe doar un "sâmbure de de
adevar", care apoi este prelucrat și transmis în organizație, un complex ce încearca să reflecte un
sistem de credinte colectiv cu privire la mecanismele de functionare a lumii înconjuratoare și
elementele necesare pentru a te bucura de succes.

2 Considerații practice
2.1 Cultura organizaţiei în Moldova
Stilul principal, care stă la baza raporturilor în interiorul organizaţiilor din Moldova constă în
opoziţie. Acesta presupune că organizaţia aşteaptă de la angajaţii săi să rămână distanţi şi perfect
obiectivi şi tinde să le scoată în evidenţă greşelile. Stilul secundar este cel competitiv care
presupune ca angajaţii să tindă a fi învingători şi să depăşească performanţele colegilor. Un alt stil
identificat este cel potrivit căruia de la oameni se aşteaptă să urmeze întotdeauna politicile şi
regulile superiorilor şi să creeze impresie bună. De asemenea, întâlnit frecvent este stilul dependent.
Acesta presupune ca angajaţii să nu pună în discuție deciziile superiorilor, să urmeze ordinele…
chiar dacă acestea sunt greșite. Per total, cele mai frecvente stiluri utilizate la noi fac parte din
categoria Agresiv/Defensiv, una din cele trei categorii mari în care se împart stilurile de comunicare
din interiorul unei companii. Acesta este de fapt cel mai ineficient stil de relaţii dintre angajaţii şi
managerii companiei.

16
 Figura 2.2 Studiu de cercetare a culturii organizării din Moldova
Datele de mai sus au fost stabilite de către Ascendis, companie de consultanţă în domeniul
dezvoltării organizaţionale si lider pe pieţele respective din România si Republica Moldova, care a
efectuat pentru prima dată o cercetare privind cultura de organizaţie din ţara noastră. Pentru a
ajunge la aceste concluzii, Ascendis a chestionat 199 de respondenți individuali din 20 de
organizații. Scopul cercetării a fost să vadă cum arată organizaţiile din Moldova pentru a oferi
comunităţii de afaceri o imagine privind nivelul culturii de organizaţie din ţara noastră, să determine
relaţia de cauzalitate dintre cultură şi consecinţele de organizaţie. Studiul şi-a propus să ofere
informaţii comunităţii de lideri pentru înţelegerea mecanismului organizaţional şi a consecinţelor pe
care le implică tipul de cultură de organizaţie din Moldova. Pentru cercetarea culturii de organizație
a fost folosit un model conceptual care are la bază 40 de ani de cercetare internaţională şi este
aplicat de Ascendis de peste 10 ani şi în organizaţii din România. Acesta se numeşte OCI
(Organizational Culture Inventory) şi măsoară „ce se aşteaptă” de la membrii unei organizaţii.
2.1.1 Care sunt categoriile de norme culturale şi ce presupun acestea
Diferenţele dintre satisfacţie şi securitate şi dintre oameni şi sarcini definesc trei categorii de
norme culturale evaluate de OCI: Constructiv, Pasiv/defensiv şi Agresiv/defensiv. Normele
culturale constructive încurajează comportamentele orientate pe satisfacţie, cele pasiv/defensive
încurajează comportamente orientate către oameni şi securitatea lor iar cele agresiv/defensive,
predominante în organizaţiile din ţara noastră încurajează comportamente orientate către sarcini şi
securitate.
2.1.2 Cum schimbăm cultura?
Motivaţia de a schimba ceva în organizaţie vine de la impactul pe care îl resimţim în lucruri
care ţin de buna funcţionare a organizaţiei: oameni nemotivați, lipsă de cooperare, lipsă de
iniţiativă, etc. Greşeala fundamentală este faptul ca adesea acţionăm asupra consecinţelor, nu asupra
cauzelor care le determină. Multe ori, managerii doresc să influenţeze aceste aspecte dar nu înţeleg
că ele sunt determinate prin deconectarea culturală a organizaţiei de aspiraţiile şi valorile
fundamentale ale ei şi trebuie acţionate cultural. Acţionând asupra consecinţelor, efectele sunt cel

17
mult de scurtă durată. Spre exemplu, când managerii nu sunt mulţumiţi de motivaţia angajaţilor, ei
nu atribuie lipsa de motivaţie culturii de organizaţie ci îşi propun să regleze acest aspect prin
beneficii materiale, deşi calea cea mai bună de a avea angajaţi motivaţi este de a crea culturi
constructive. Dacă structurile interne, sistemele, tehnologia, aptitudinile/calităţile, misiunea şi
filosofia organizaţiei sunt aliniate cu valorile acesteia, cultura curentă a organizaţiei se va identifică
în bună măsură cu cea ideală iar organizaţia va performa optim.
Cercetarea Ascendis demonstrează atât legătura dintre cultura de organizaţie şi eficacitatea ei
dar şi care sunt elementele de conducere a unei organizaţii ce au cel mai puternic impact în cultura
ei. În acest fel această cercetare poate fi un manual pragmatic de schimbare organizaţională. Munca
de schimbare este sistematică şi sistemică, adică pentru a da rezultate trebuie să atingă toate
elementele sistemului şi trebuie făcută consecvent şi susţinută pe termen lung 5.
2.2 Cultura organizațională a companiei ORANGE Moldova
Pentru a stabili cultura organizațională a acestei companii, în cadrul unui studio au fost
adresate conducerii acesteia un set de întrebări, pe care le puteți vizualiza mai jos 6.
Ce forma organizatorico – juridica are întreprinderea Dvs?
“Orange Moldova SA”
Care este numarul de salariați?
În 2005, era de 2000.
În ce domeniu activeaza întreprinderea Dvs?
Orange SA este un operator de telecomunicații mobile și o subsidiară a grupului
France Telecom.
Care este principalul tip de productie în firma Dvs?
Servicii de telecomunicații, internet mobil. Produse Orange PrePay, Orange Abonament
Ce niveluri ierarhice există în firma Dvs?
Director general- Liudmila Climoc
Directorii departamentelor
Consultant
Agent de vinzari
Considerati ca comunicarea intre diferite niveluri ierarhice este libera?
Da
Faceti o caracteristica a produselor artificial fizice ale întreprinderii Dvs. Ce masaje
culturale transmit ele?
Oranjul – este simbolul centrului, indică o treaptă a transformării materiei în „piatra
filosofală” care trece de la culoarea în negru la culoarea în roșu.
Patratul de aceiasi culoare pe un fon negru sugereaza acea armonie și echilibru al
comunicarii, al incercarii noilor emotii.
5
Ziarul Economist, articolul Cultura organizaţională în Moldova şi impactul ei asupra performanţei companiilor, 2016.
6
Document tips, articolul Cultura Organizațională a companie Orange.
18
De cit timp întreprinderea poarta denumirea ei curenta?Pe parcursul activitătii
unitatii a fost modificata denumirea ei?
Este cel mai mare operator de GSM din Republica Moldova, cu 1,25 milion de clienți.
Compania a primit licența de la Ministerul Telecomunicațiilor în februarie 1998, sub
denumirea de Voxtel și s-a lansat comercial în octombrie 1998. France Telecom este
acționarul majoritar al companiei Orange Moldova (prin intermediul divizieie sale de
telecomunicații mobile, Orange SĂ), cu o cotă 61% din acțuni, după ce și-a mărit
participația cu 10 procente în februarie 2006., din care 4,33% aparțin operatorului român
Orange România, controlat la rândul său de gigantul francez. Pe data de 19 aprilie 2006,
acționarii au decis trecerea Voxtel prîntr-un proces de rebranding, în urma căruia a devenit
Orange Moldova la 25 aprilie 2007. Alți acționari ai Orange Moldova sunt Moldavian
Mobile Telephone Bis cu 33,45% și IFC cu 5,55%. În iulie 2007, Orange Moldova anunțat
că deține un milion utilizatori. Orange concurează pe piața serviciilor de telecomunicații
mobile din Moldova cu operatorul GSM Moldcell și operatorul CDMA Unité.
Ce produse artificial de comportament puteti evidential? Ce valori se transmit prin
intermediul ritualurilor și ceremoniilor?
Compania orange, este angajata în organizarea unor manifestari de ordin cultural și social
unul din cele mai importante activitati de acest gen este : Proiectul "Reabilitarea victimelor
traficului de fiinte umane" își propune să raspunda nevoilor victimelor și potentialelor
victime ale violentei și traficului de fiinte umane, prin consolidarea sistemului de protectie a
acestora la nivel central, dar și local. Proiectul prevede mobilizarea comunitatilor în
prevenirea violentei și a traficului de fiinte umane și crearea de noi servicii de baza pentru
victime. Proiectul este implementat în colaborare cu UNFPA. Lansarea Fundatiei este inca o
dovada a angajamentului nostru consolidat de a investi în dezvoltarea Moldovei și a misiunii
noastre de a face comunicarea accesibila pentru toti. Fundatia Orange reprezintă o urmare
consecventa a actiunilor noastre, devenite deja traditie, de a contribui la realizarea diferitor
proiecte sociale de sustinere a copiilor în dificultate, educatiei fetelor sau a oferi suport în
dezvoltarea culturii.
Caracterizati produsele artificial verbale din cadrul unitatii. Există slogan? Ce mesaje
contin istorioarele și miturile?
Angajarii companiei Orange sint personae amabile,vorbitori bilingvi…
Slogan:"Împreună facem mai mult"
Miturile contim mesaje motivationale pentru personal, stimulindui și incurajindui să
activeze în continuare cu devotement și daruire.
Analizati din ce aspect sint priviti eroii și actorii în povestioarele firmei: aspect pozitiv
sau negative? De ce?
Actorii și eroii sint des amintiti în bancurile și istorioarele colegilor, și sinr evidentiate în
mare parte doar aspectele pzitive.
Care sunt perspectivele organizației în ansamblu și cum ele influenteaza asupra
culturii organizaționale?

19
Compania Orange, fiind lider pe piata serviciilor de telefonie mabila, investeste mult în
domeniul implimentarii noilor tehnologii. Evident ca își demonstreaza de fiecare data
clasam cu un personal instruit, informat. Un aspect negativ se sesizeaza în costul serviciilor,
la concurenti preturile sint cu mult mai accesibile, dar avind avantajul numarului mare de
clienti își permit să mentine preturile ridicate.
Ce perspective are individual în organizatia analizata? În baza caror criterii, de obicei,
se face promovarea?
Ca orice alta entitate economica Orange, ofera personalului sanse de promovare, acestea
apar o data cu capatarea unei experiente în domeniu dar și cu obtinerea unor succese inalte
în domeniul/departamentul în care activeaza
Consultant Vinzari pentru Magazinul Orange
Commercial Back Office Team Leader
Commercial Back Office Assistant
Payment & Collection Operator
Business Developer
Asistent Serviciul Clientela
Ce credinte, valori și norme pot fi identificate la întreprinderea Dvs?
Clientul nostru - regale nostrum – amabilitate.
Buna dispozitie - O persoana zimbeste azi pentru tine!!
Atentie pentru cerintele și nevoile clientilor - Oferta Orange este diversa pentru a
corespunde necesitatilor fiecaruia. Intotdeauna există o solutie, în cazul în care doriti să
comunicati altfel
Evidentiati conceptiile de baza existente în întreprindere referitor la asa notiuni
generale ca: oameni, relatia dintre ei, conflictul, adevarul.
Compania Orange utilizeaza o strategie de management care nu permite aparitia de
conflicte interpersonale, deoarece este evident ca un colectiv dezarmonios este unul
neproductiv, și aceasta ar putea constitui un factor extreme de important în crearea unei
atmosphere tensionate în oficiile. Totusi conflictele se rezolva prin implicarea unor personae
terte care au menirea să catalizeze toate conflictele.

Concluzii
Fiecare dintre noi suntem integrați într-un fel sau altul în diferite tipuri de organizatii, fie ca
traim, muncim, invatam sau ne relaxam (familia, scoala, serviciul, cercul de prieteni). Putem spune
ca traim într-o societate a organizațiilor. Noţiunea de „cultură organizaţională” este cercetată ca un
mod de activitate a subiecţilor uniţi într-un anumit tip de grup social – organizaţia, ea fiind
inseparabilă de practica dirijării proceselor sociale în toată varietatea lor. În lucrare se dezvăluie
esenţa fenomenului culturii organizaţionale şi se prezintă, prin opoziţie argumentată, tipul utilitar
pragmatic, egocentric şi cel uman, de perspectivă a culturii organizaţionale.

20
 Cultura organizațională este la fel de importantă, din punct de vedere al impactului sau
asupra transformarilor organizaționale, ca și designul efectiv al schimbarilor concrete. Ea
reprezintă, în fapt, componenta „soft” a schimbarii. Cultura organizațională reprezintă tocmai acel
mediu social care structureaza percepția și modul de raportare al indivizilor la diferitele schimbări
oferind, fie un mediu suportiv și sustenabilitate acestora, fie, dimpotriva, un mediu ostil schimbării.
Prezentul studiu a avut drept scop conturarea unui profil cultural al întreprinderilor private
moldvenești prin evidentierea unor elemente ale culturii organizaționale existente, identificarea
existentei unor tipologii ideologice de natura etica la nivelul structurii supuse analizei. Un prim
aspect constatat il reprezintă dominanta, în plan real, a culturii focalizată pe sarcina profesionala. În
esenta, aceasta reliefeaza natura intrinseca a muncii. În cadrul ei, personalul consideră ca deserveste
un scop mai inalt decat propria persoana, ceea ce face ca satisfactia să rezulte din îndeplinirea
sarcinilor de munca, din activitatea în sine. La aceasta se adauga o orientare relativ egala spre
rol și persoana, pentru ca pe ultimul plan să se regaseasca focalizarea pe putere. Conturarea
profilului organizational la nivel dezirabil indica similaritatea cu situatia prezenta, respectiv
dominanta tipului cultural centrat pe sarcina, cu mentiunea ca ar fi de preferat pentru lucratori chiar
o augmentare pe viitor a accentului pus pe caracteristicile acesteia. Totodata, orientarea pe rol
apare în planul preferintelor ca net diferentiata de cea orientata pe persoana (contrar realitatii
prezente), orientarea pe putere fiind situata la final. În esenta, apare evidenta corespondenta
dintre planul real și cel preferential al tipului de cultura organizațională caracteristic
întreprinderii, aspect pe care il apreciem ca pozitiv. Astfel, în cadrul întreprinderii analizate este
evidenta orientarea spre o cultura organizațională în cadrul careia atentia și energiile lucratorilor se
indreapta spre îndeplinirea sarcinilor profesionale și a solicitarilor aparute la locul de munca.
Atentia este indreptata catre realizarea sarcinilor prin participarea unui numar de angajati, constituit
în echipe, acest gen de organizare permitand o mai mare mobilitate și capacitatea de adaptarea a
organizației.
Migrarea spre un alt tip de cultura (în genere spre cea de tip rol sau putere) se produce
atunci cand, fie nu mai este posibila o alocare adecvata a resurselor, datorata limitarii lor, fie
organizatia a devenit ineficienta. În aceste condiții apare extrem de importantă cunoasterea de
catre manager a tipului de cultura organizațională caracteristic unei structuri, alaturi de elementele
definitorii ale organizației, pentru a se putea face o analiza periodica a starii de fapt și
implicit a se vedea în ce directie evolueaza.

Bibliografie
Schein E., „Organizational Culture and Leadership”, în lucrarea « The Manager`s Bookshelf –
A Mosaic of Contemporary Views », Harper & Row Publishers, Duluth, 1988.
Puiu Al., „Management – analize s i studii compara tive”, editia a II-a, Ed. Independenta
Economica, Pites ti, 2004.
Angela Zelenschi, teză de doctorat, Cultura organizaţională şi rolul ei în managementul
modern, 2005, Universitatea de Stat din Moldova, disponibila la
http://www.cnaa.acad.md/thesis/2563/ 30.11.2016
Popescu-Nistor M.,”Cultura afacerilor”, Ed. Economica, Bucuresti, 2003.
Ziarul Economist, articolul Cultura organizaţională în Moldova şi impactul ei asupra
performanţei companiilor, 2016, disponibil la

21
http://www.eco.md/index.php/marketing/hr/item/2917-cultura-organiza%C5%A3ional%C4%83-
%C3%AEn-moldova-%C5%9Fi-impactul-ei-asupra-performan%C5%A3ei-companiilor
30.11.2016
Document tips, articolul Cultura Organizațională la nivelul întreprinderilor private,
Universitatea “Alexandru Ioan Cuza” Iaşi, 2015, disponibil
lahttp://documents.tips/download/link/cultura-organizational-a-la-nivelul-unei-întreprinderi-private
30.11.2016
Dorina Stratulat, lucrarea Cultura Organizațională, disponibila la
http://documents.tips/documents/cultura-organizațională-a-companiei-orangeconspectemd-
569a53dd0d242.html 30.11.2016
Document tips, articolul Cultura Organizațională a companie Orange, disponibil la
http://documents.tips/download/link/cultura-organizațională-a-companiei-orangeconspectemd
30.11.2016
Document tips, articolul Cultura Organizațională 2015, disponibil la
http://documents.tips/download/link/cultura-organizațională-55f0673fddeb0 30.11.2016

22