Tema: cultura organizaţionala

CUPRINS:
Introducere
Сapitolul I. Caracteristici conceptuale şi elemente constitutive ale culturii
organizaţionale
1.1. Conceptul de cultură şi semnificaţia culturii organizaţionale
1.2. Dimensiunile culturii organizaţionale şi elementele sale de bază

Capitolul II. Analiza culturii organizaţionale în cadrul unei întreprinderi din Republica
Moldova
2.1. Prezentarea generală şi analiza economică a întreprinderilor învestigate
2.2. Cultura organizaţională în cadrul S.A. Floare-Carpet
INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare. În ultimii ani s-au produs modificări majore în societatea
contemporană. Ca urmare a creşterii concurenţei, a apărut necesitatea reducerii costurilor şi
organizaţiile s-au restructurat, sau au fost supuse procesului de reengineering, ceea ce a dus de cele
mai multe ori la reducerea numărului de personal. Angajaţii trebuie să lucreze şi să înveţe mai mult
ca oricând, confruntându-se cu un viitor nesigur. Apariţia tehnologiei informatice a schimbat modul
de efectuare a numeroase tranzacţii şi operaţii, eliminând de multe ori necesitatea intervenţiei
omului. Rolul de transmitere a informaţiilor care le revenea managerilor de mijloc a fost preluat de
computere. În consecinţă, structurile organizatorice se aplatizează şi se pune un accent din ce în ce
mai mare pe lucrul în echipă. În aceste condiţii, autoritatea este dată tot mai mult de competenţă, şi
nu de vechimea în muncă. De multe ori, rolurile membrilor echipei se suprapun; ca urmare, creşte
competiţia în cadrul organizaţiei.

Globalizarea, achiziţiile, privatizările duc, de cele mai multe ori, la schimbarea rapidă a culturii
organizaţionale şi la necesitatea ca angajaţii să-şi schimbe practicile de lucru. Toate aceste
modificări tehnice, strategice, operaţionale, de cultură organizaţională îi afectează pe salariaţi,
depăşind de multe ori limitele pe care aceştia le pot suporta, fapt care duce inevitabil la apariţia
stresului.

În procesul transformărilor care au loc în societatea contemporană, un rol aparte îi revine culturii
organizaţionale. Fiind un factor ce determină succesul activităţii organizaţiei, cultura reprezintă un
element esenţial, indispensabil pentru progresul social. Interesul faţă de cultura organizaţională se
explică prin faptul că la etapa actuală comunitatea mondială este marcată de asemenea procese de
anvergură ca globalizarea economiei şi informatizarea societăţii, ceea ce a condus la apariţia unor
noi forme şi metode de organizare a activităţii umane. Ritmul schimbărilor tehnologice impun noi
cerinţe faţă de practicile organizaţiilor şi oamenii care activează în cadrul lor. În aceste condiţii,
organizaţia economică se centrează mai mult pe cunoştinţe şi comunicare, decât pe control şi
ierarhie administrativă. Noile tehnologii presupun poziţionarea potenţialului uman pe primul plan,
fiind reconsiderată şi tehnologia organizaţională, în structura căreia există nu numai norme şi reguli
formale, dar şi proceduri informale.

Cunoaşterea de către personal a legilor, normelor, procedurilor informale creează condiţii pentru
realizarea anumitor verigi din lanţul tehnologic. Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de
comportament, acceptate într-o organizaţie ca bază comună de acţiune, ajunge o dominantă a
gândirii colective a grupului uman, prin intermediul căreia el îşi rezolvă problemele de adaptare la
mediul extern şi de integrare internă.

Dorind să ne integrăm în Uniunea Europeană, precum şi în comunitatea mondială, trebuie să

reconstruim instituţiile noastre în conformitate cu noile tendinţe pe arena internaţională. Necesită
schimbări majore nu numai instituţiile sociale formale, dar şi cele informale: sistemul de valori şi
normele comportamentale. Instituirea unui stat democratic şi a unei economii de piaţă, depinde
considerabil de realizarea schimbărilor în sistemul de valori, deoarece acestea vizează însăşi
existenţa umană. Schimbările în sistemul de valori constituie condiţia primordială a succesului
modernizării, ele însă nu pot fi realizate fulgerător, deoarece implică transformări fundamentale în
conştiinţa indivizilor. Necunoaşterea valorilor şi normelor comportamentale ale firmelor, nedorinţa
unor angajaţi de a accepta aceste valori, discrepanţa între valorile afişate şi cele real promovate de
manageri, duc deseori, în organizaţiile moderne la apariţia diferitor conflicte. Cercetarea
problemelor gestiunii conflictelor este tot mai mult abordată în literatura de specialitate, deoarece
contribuie la o mai bună cunoaştere a comportamentelor individuale şi de grup în cadrul unei
organizaţii. În general, conflictul apare ca o formă a interacţiunii umane prin

care doi sau mai mulţi membri ai unei colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor
probleme. Deoarece scopurile celor două părţi sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea
scopului de către una din părţi face imposibilă realizarea acestuia de către cealaltă parte. Practica
organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obţinere a
unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalţi. În consecinţă, conflictul trebuie privit
ca un element al vieţii organizaţionale, tocmai datorită divergenţelor existente între atitudini,
scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie din procesul de conducere. Practicarea
managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum şi
factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanţelor manageriale.

Scopul şi sarcinile tezei: Scopul lucrării constă în cercetarea aspectelor teoretice şi aplicative ce
ţin de cultura organizaţională şi evidenţierea influenţei acesteia asupra organizaţiilor din Republica
Moldova.
În raport cu problematica abordată în lucrările consacrate culturii organizaţionale, conflictului şi
stresului în organizaţii şi în vederea valorificării obiectivului propus sarcinile lucrării au fost:

• Studierea abordărilor existente în literatura de specialitate referitor la noţiunile „cultura

organizaţională”
• Evidenţierea dimensiunilor culturii organizaţionale şi caracteristica elementelor sale de bază;

• Perceperea culturii manageriale ca factor ce asigură armonizarea valorilor în cadrul organizaţiei;

• Evidenţierea relaţiei dintre leadership, cultura organizaţională şi cultura managerială;

• Utilizarea circumplexului pentru determinarea culturii reale şi a culturii ideale la întreprinderile

investigate;

• Elaborarea concluziilor şi recomandărilor cercetării în scopul sporirii eficienţei manageriale în

cadrul organizaţiilor.

Tema cercetării o constituie problematica complexă şi insuficient studiată cu privire la cultură în

cadrul organizaţiilor din Republica Moldova.
Drept obiect de cercetare S.A.” Floare Carpet”.
Baza metodologică şi teoretico-ştiinţifică a cercetării au constituit-o ansamblul teoriilor şi
conceptelor fundamentale clasice şi contemporane, existente în literatura de specialitate, în
domeniul cercetat. Au fost analizate lucrările savanţilor străini şi autohtoni: Edgar Schein, Geert
Hofstede, Marian Năstase , Грошев И., Маслов В., Ghelizan Marius, Cornelius Heklene, Stoica–
Constantin Ana, Ralf Dahrendorf, Hans Selye, Козлов В., Petre Burloiu, Viorel Lefter, Ovidiu
Nicolescu, Ion Verboncu, Tiberius Zorlenţan, Eugen Hrişcev, Ion Sârbu, Lilia Bolocan, Lilia
Covaş, Ala Cotelnic, Ludmila Bilaş, Angela Zelenschi, Marian Jalencu, Alic Bârcă, Vadim
Cojocaru, Marina Belostecinic, Natalia Burlacu, Elena Graur în domeniul managementului general,
managementului resurselor umane, culturii organizaţionale, conflictului, stresului organizaţional.
Baza informaţională. Drept material iniţial pentru realizarea cercetărilor au fost utilizate
rapoartele financiare ale întreprinderilor investigate, Anuarele statistice ale Biroului Naţional de
Statistică al Republicii Moldova, Legislaţia Republicii Moldova care reglementează activitatea
întreprinderilor pe teritoriul ţării.
Metodele principale de cercetare utilizate în lucrare sunt: metoda analitică şi comparativă,
deducţia, inducţia, calculul indicatorilor financiari, grupările statistice, observaţia, interviul,
sondajul şi ancheta.
Inovaţia ştiinţifică a investigaţiilor constă în următoarele:
• precizarea şi completarea conceptului de cultură organizaţională şi a rolului acesteia în evoluţia
organizaţiei;
• argumentarea necesităţii identificării, cunoaşterii şi analizei, mai ales de către
managementul întreprinderii, a componentelor culturii.
 Structura şi conţinutul tezei. Scopul şi sarcinile cercetărilor au determinat următoarea structură a
tezei: introducere, două capitole, concluzii şi recomandări, bibliografie, anexe.
Сapitolul I.

CARACTERISTICI CONCEPTUALE ŞI ELEMENTE CONSTITUTIVE

ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

1.1. Conceptul de cultură şi semnificaţia culturii organizaţionale

Conceptul de cultură are o istorie îndelungată cu diferite sensuri caracteristice perioadelor de

evoluţie a societăţii. La început, folosit pentru a denumi acţiunea de cultivare a pământului, el a
servit, începând cu secolul al XVII-lea, pentru desemnarea dezvoltării facultăţilor spiritului. În
secolul al XVIII-lea, istoricii germani foloseau noţiunea de cultură pentru a desemna progresul
colectivităţilor pe care le studiau. La sfârşitul secolului al XIX-lea, antropologii englezi utilizau
termenul de cultură pentru a desemna modurile de gândire şi acţiune, credinţele, sistemele de valori,
simbolurile, tehnicile al căror ansamblu caracteriza fiecare dintre societăţile studiate de ei.

Preluat de sociologi, conceptul de cultură a căpătat înţelesul de ansamblu coordonat al modurilor

de a acţiona, gândi şi simţi care constituie rolurile ce definesc comportamentele aşteptate de o
colectivitate din partea unor persoane. Formarea culturală a individului începe în mediul în care a
crescut, continuă la şcoală, apoi la locul de muncă. Comportarea salariaţilor este o prelungire a
comportamentului dobândit în familie şi la şcoală. Formarea culturală, pe de o parte, este influenţată
de cetăţeni şi autorităţi, de credinţele religioase, de ideologii şi teorii ştiinţifice, pe de altă parte, ea
diferă de la un grup la altul în funcţie de clasa socială, sex, generaţie, organizaţia de muncă etc.
Există, astfel, diferenţe de la o naţiune la alta, între subgrupurile etnice, lingvistice şi religioase din
cadrul naţiunilor, dar şi de la o organizaţie la alta. [1, pag.145].

Termenul de cultură a fost preluat în economie din antropologie manifestându-se mai multe
accepţiuni pentru cultură: fenomenologică, structuralistă, critică şi antropologică. Potrivit mai
multor specialişti, la nivelul unei ţări se pot delimita patru categorii de culturi: naţională,
economică, pe ramuri de activitate economică, organizaţională. Două din aceste categorii sunt de o
importanţă deosebită: cultura naţională, element definitoriu pentru o naţiune, care o
individualizează, marcându-i în acelaşi timp şi evoluţia; cealaltă categorie importantă este cultura
organizaţională, componentă şi determinant major al normalităţii şi evoluţiei unei firme.

Accesiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai puternice forţe
economice a lumii, a contribuit substanţial la studierea mai atentă a relaţiei cultură-management-
performanţe. Deşi a suferit distrugeri importante în timpul războiului, neavând aproape nici o
resursă naturală şi cu o suprapopulaţie de circa 126 milioane locuitori, Japonia a reuşit să atingă cea
mai mare rată de creştere economică, cel mai redus nivel al şomajului şi să creeze un climat de
muncă stimulativ pentru angajaţii firmelor. Interesul specialiştilor americani şi vest-europeni de a
explica miracolul japonez a condus la considerarea culturii ca un factor primordial al funcţionalităţii
şi performanţelor firmei. Începând chiar din 1957, tot mai mulţi specialişti în domeniul
managementului au demonstrat că eficienţa marilor companii este puternic influenţată de cultura
organizaţională. Cultura organizaţională a fost considerată o forţă invizibilă care a permis unor
companii mari, cum ar fi IBM, Delta Airlines, Kodak, etc. să se transforme în corporaţii de succes.
Thomas Peters şi Robert Waterman, specialişti la Harvard Business School, în 1989, au făcut
analiza mai multor industrii americane care au obţinut eficienţă maximă, în ciuda crizei economice
de la sfârşitul anilor 1970 şi începutul anilor 1980. Autorii susţin două motive ale acestui succes –
eficacitatea managerilor şi dezvoltarea unui sistem de valori împărtăşite de cei care aparţineau
acestor organizaţii. Deşi, există diferite accepţiuni cu privire la termenul de cultură organizaţională,
un aspect se regăseşte în toate, acela al impactului puternic pe care cultura organizaţiei îl are asupra
eficienţei, asupra rezultatului final. În „American Heritage Dictionary” cultura este definită ca fiind
„totalitatea credinţelor, valorilor, comportamentelor, instituţiilor şi alte rezultate ale gândirii şi
muncii umane ce sunt transmise social în cadrul unei colectivităţi”. „Webster’s New Collegiate
Dictionary” defineşte cultura organizaţională ca fiind un model de integrare a comportamentului
uman ce include modalităţi de gândire, limbaj, acţiune, cât şi artefacturi, şi care depinde de
capacitatea umană cu privire la procesele de învăţare şi transmitere a cunoştinţelor către generaţiile
următoare”. Cu toate că acest concept a fost dezbătut şi mediatizat, nu s-a ajuns încă la o definiţie
universal recunoscută a culturii organizaţionale. Ouchi W.,G., defineşte cultura organizaţională ca
„un set de simboluri, ceremonii şi mituri ce comunică credinţele şi valorile de bază ale organizaţiei
membrilor săi”. [2, pag.41]. În cartea lor, numită „ În Search of Exelllence”, ei au demonstrat că
singurul lucru pe care îl au în comun companiile de succes este o cultură organizaţională distinctivă.
În textul său cel mai important despre cultură şi conducere, Edgar Schein, psihosociolog american şi
profesor de management, spune despre problema definirii termenului de cultură că: „Cuvântul
cultură are mai multe înţelesuri şi conotaţii. Când este aplicat grupurilor şi organizaţiilor, cu
siguranţă se va crea confuzie conceptuală şi semantică, deoarece grupurile şi organizaţiile sunt şi ele
dificil de definit fără ambiguitate... Discutând despre cultura unei organizaţii ..., am observat adesea
că toată lumea este de acord că, „ea” există şi că „ea” este importantă ..., dar şi că avem toţi idei
diferite despre ce este „ea”. [3, pag. 8]. El susţine că trebuie evitate modelele superficiale de cultură
în favoarea unor „modele antropologice mai detaliate şi mai complexe”, deoarece cultura este
rezultatul unui proces complex de învăţare în grup, în care liderii joacă un rol crucial. Schein
extinde semnificaţia termenului când spune că cultura este generată nu numai de valorile şi tradiţiile
comune, ci şi chiar mai mult, de ipotezele comune care apar despre modul optim de a rezolva
problemele. El formulează această idee astfel: „Un tipar de ipoteze comune

pe care grupul le-a învăţat pe măsură ce şi-a rezolvat problemele de adaptare externă şi de integrare
internă... Şi care urmează să fie predat noilor membri ca modul corect de a percepe, gândi şi simţi
faţă de aceste probleme”. În această definiţie cultura este un fenomen adânc înrădăcinat, care există
pe mai multe niveluri. Există nu numai aceste manifestări exterioare ale culturii, cum ar fi
declararea politicii şi ritualurile importante, dar şi valori ascunse pe care le conţin aceste
manifestări. Schein susţine că la acesta al doilea nivel valorile sunt încă puse la încercare - sunt ceea
ce el descrie ca „ valori sprijinite” şi astfel nu pot sau pot fi practicate în toată organizaţia.

Putem spune la acest nivel că indivizii trebuie să mimeze într-o oarecare măsură unele valori.
Atenţia faţă de nevoile clienţilor, de exemplu , poate fi o valoare înscrisă într-o declaraţie de politică
şi în obiectivele departamentului. Conform opiniei lui Schein despre cultură, numai atunci când
aceste valori din nivelul al doilea sunt absorbite de subconştientul organizaţiei şi devin premise
implicite ale comportamentului, ele merită cu adevărat să fie considerate cultura sa. Astfel, în acest
exemplu, atenţia faţă de nevoile clienţilor trebuie să devină un mod de a te comporta, pe care nimic
să nu-l poată compromite nici atunci când apar dificultăţi operaţionale. [4, pag. 98-99].

Cu referinţă la cultura organizaţională, Edgar Schein o apreciază ca fiind „un model al

prezumţiilor de bază învăţat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită
colectivitate, în procesul de învăţare a cum să-şi rezolve cu succes problemele de adaptare externă şi
înţelegere internă, care a funcţionat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat şi care
urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi şi simţi
vis-a-vis de acele probleme” [3.1, pag.12].

Unul dintre cei mai de seamă reprezentanţi ai cercetării în domeniul culturii naţionale şi
internaţionale, Geert Hofstede, defineşte cultura ca fiind „o programare mentală colectivă care
diferenţiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau
categorii sociale [5, pag.5].

Dicţionarul explicativ ilustrat al limbii române defineşte cultura ca fiind „ansamblul valorilor, al
simbolurilor, concepţiilor, credinţelor, modelelor de comportament şi al activităţii materiale care
caracterizează modul de viaţă al unui grup social”. [6, pag. 487]
 Referindu–se la cultura unei societăţi Mihaela Comănescu [7, pag.104] consideră că acestea
reflectă interacţiunea complexă a valorilor, atitudinilor, şi în mod deosebit a comportamentelor
reflectate de membrii ei. Din figura 1.1 rezultă că indivizii exprimă cultura şi calităţile lor
normative prin valorile pe care ei le au despre viaţă şi lumea care–i înconjoară.

Privitor la valori, se susţine că acestea afectează atitudinile indivizilor privind forma de

comportament considerată mult mai potrivită şi efectiv reală în orice situaţie dată.

În viziunea profesorilor Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, cultura organizaţională „rezidă în

ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul
timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-şi condiţionează direct şi indirect
funcţionalitatea şi performanţele”. [8, pag 402].

Marian Năstase consideră că „cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor,

ritualilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi comportamentelor ce sunt dominante într-o
organizaţie, sunt transmise generaţiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simţi şi a
acţiona şi care au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia” [9, pag.29].

În viziunea noastră, cultura organizaţională reprezintă sistemul de valori, credinţă, filozofii,

ideologii, postulate, norme comportamentale, atitudini, aşteptări şi reguli comune de activitate,
partajate de membrii organizaţiei, asigurând astfel o coeziune internă solidă, indispensabilă pentru a
acţiona împreună şi a obţine rezultatele dorite.

Munca în întreprindere/organizaţie nu este numai un proces raţional şi un instrument de

rentabilitate. Ea constituie o lume în care individul intră în cooperare şi uneori în conflict cu alţii, se
familiarizează cu valorile şi deprinderile care sunt elemente ale unei identităţi culturale şi colective.

Informal, cultura poate fi înţeleasă ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaţii.
Spus mai formal, cultura organizaţională constă din credinţele, valorile şi ipotezele împărtăşite care
există într-o organizaţie. La rândul lor, aceste credinţe, valori şi ipoteze determină normele care
apar şi modelele de comportament care se nasc din aceste norme.

Termenul împărtăşit nu înseamnă neapărat că membrii organizaţiei au ajuns la un acord unanim

acceptat asupra acestor probleme, deşi acest lucru se poate întâmpla. El înseamnă, mai degrabă, că
ei au fost expuşi în acelaşi fel la ele şi că au un minim de înţelegere comună a lor. Sunt importante
şi alte caracteristici ale culturii, ca de exemplu:

• Cultura reprezintă un adevărat mod de viaţă pentru membrii organizaţiei, care

consideră adeseori influenţa sa fiind înţeleasă de la sine. Cultura unei organizaţii

devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte organizaţii sau
atunci când este supusă schimbării.

• Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credinţe de bază, ea tinde să fie destul de stabilă în
timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuaţiei
personalului, asigurând o continuitate socială.

• Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei. Intern, o cultură
poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei. Extern, o cultură poate sprijini
lozinca „clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de etică faţă de concurenţi.

• Cultura poate avea un impact major asupra performanţei organizaţionale şi a

satisfacţiei membrilor săi.

Prin noţiunea de cultură a fost redată organizaţiei dimensiunea sa umană. Ea nu este numai o
adunare de indivizi legaţi printr-o structură flotantă în cadrul mediului, ci este şi o comunitate
marcată de o istorie, formată din indivizi cu necesităţi complexe care sunt implicaţi în organizaţie.

În acest context, dicţionarul Le Petit Larousse defineşte cultura întreprinderii ca fiind ansamblul
de tradiţii de structură şi „savoir-faire” care asigură un cod de comportament implicit şi coeziunea
internă a întreprinderii. [10, pag. 298].

Noţiunea de cultură permite astfel reafirmarea într-o perspectivă nouă şi fructuoasă a rolului
informalului faţă de formal, a umanului faţă de structură, a comportamentului şi experienţei faţă de
metode şi raţionalitate.

În opinia noastră, cultura reprezintă toate valorile acumulate şi asimilate prin educaţie, instruire,
formare, dezvoltare intelectuală şi multilaterală, viaţa în familie şi societate, componente care sunt
la originea principalelor particularităţi de diferenţiere a comportamentelor, a relaţiilor sociale, a
reacţiilor la anumite situaţii concrete şi gesturi precise care sunt transmise în mod direct. Deci,
putem afirma că nu există societate fără educaţie şi celelalte elemente care o compun. Orice
societate propune sau impune membrilor săi un anumit număr de reguli, de legi, de norme, de
deprinderi de a face sau a gândi, care formează un sistem de educaţie suplu şi rafinat şi care este
supus unei morale conformiste. Cultura se exprimă prin comportamentele mentale şi atitudinile
indivizilor. Ea nu poate exista în mod separat, adică fără participarea actorilor sociali care sunt
purtătorii acestei culturi.

Problemele, ce ţin de cultura organizaţională se află în centrul atenţiei şi a savanţilor din

Republica Moldova. Astfel, definind conceptul nominalizat, din punct de vedere al filozofiei,
Angela Zelenschi confirmă, că cultura organizaţională poate fi definită doar plecând de la om,
deoarece fondatorii şi purtătorii culturii organizaţiei sunt oamenii. „Sistemul de simboluri, tradiţii,
ritualuri, valori şi norme de comportament împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei
organizaţii, modul de gândire şi de acţiune, care stă la baza activităţii organizaţionale, modalitatea
de integrare internă şi de adaptare la mediul extern constituie cultura organizaţională » [11, pag.
46). În acelaşi context prezintă definiţia şi savantul Covaş Lilia « Cultura organizaţională reprezintă
un sistem de valori şi concepte, partajate de toţi lucrătorii unei organizaţii, care determină
comportamentul lor şi caracterul activităţii firmei » [12, pag. 9).

Cu toate că există numeroase definiţii, pot fi evidenţiate o serie de trăsături comune în cadrul
acestora:

• toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin indivizilor din organizaţie;

• înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaţionale sunt o sinteză a celor individuale;

• valorile, credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente şi diferite structuri;

• formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ evoluţia şi

performanţele organizaţiei.

Prin conţinutul său, prin ceea ce reprezintă ea, se apreciază că cultura organizaţională este un
factor de bază pentru managementul unei întreprinderi, ca şi strategia sau structura organizatorică a
acesteia. Cultura influenţează puternic asupra funcţionalităţii şi eficacităţii întreprinderii.

Formularea acestui concept este strâns legată de modul de a privi întreprinderea ca un organism
social, şi nu numai ca un ansamblu de linii tehnologice, de agregate şi utilaje, de materiale etc.
Ideea se întemeiază pe stări de lucruri, precum:

• în întreprindere îşi desfăşoară activitatea oameni, cu întreaga lor încărcătură

psihologică şi socială;

• între componenţii întreprinderii se stabilesc relaţii;

• cei ce activează în cadrul întreprinderii se deosebesc între ei prin: nivelul formării profesionale,
cultură, concepţii politice, religioase etc., dar interacţionează pentru realizarea obiectivelor şi pentru
atingerea propriilor scopuri ( motivaţie, realizare de sine etc.) .

Cultura promovată poate ajuta pe manager să asigure participarea şi implicarea salariaţilor la

realizarea obiectivelor întreprinderii, ea înlocuind vechile metode de comandă şi de control.

Managerul, în calitate de ghid, consilier, instructor, trebuie să se afle cât mai aproape de membrii
personalului pentru a soluţiona la timp toate întrebările şi problemele, astfel contracarând apariţia
situaţiilor de conflict şi de stres.

Prin cultură, întreprinderea reuşeşte să indice în mediul ambiant o anumită imagine. Când această
imagine este în consonanţă cu ceea ce mediul aşteaptă de la întreprindere, ea se va regăsi într-o
poziţie favorabilă faţă de concurenţă. Fiecare întreprindere are o cultură a sa, dezvoltată prin
activităţile şi comportamentul componenţilor ei.

În ceea ce priveşte mediul intern, cu referire specială la integrarea internă, cultura contribuie la
realizarea acesteia în măsura în care componenţii întreprinderii pot să muncească în grup, sunt
adaptabili şi adepţi a unui asemenea mod de a acţiona. Rolul culturii în crearea sentimentului de
unitate pentru cei care îşi desfăşoară activitatea în întreprindere se manifestă atunci când ea:

• creează un limbaj comun tuturor membrilor grupului;

• stabileşte un consens asupra criteriilor de admitere în grup;

• indică, în mod clar, diferenţele de putere şi de statut;

• fixează reguli referitoare la prietenie;

• determină modul de atribuire a recompenselor şi a sancţiunilor, aspect legat direct de

comportamentul organizaţional.

Referitor la rolul culturii în ceea ce priveşte integrarea internă, este de remarcat şi faptul că ea
poate influenţa disponibilitatea membrilor faţă de întreprindere, asumarea de către ei a obiectivelor
acesteia şi aportul pe care îl vor avea la realizarea lor. La fel, influenţele sale se pot regăsi şi în
manifestarea corespunzătoare a subsistemului relaţional al întreprinderii. Influenţele culturii se
extind şi asupra distribuirii puterii, a legitimării unor statusuri şi a unor roluri, a sistemului
motivaţional etc.
 Înţelegerea şi acceptarea componentelor culturii întreprinderii favorizează integrarea celor nou
veniţi, conlucrarea membrilor diferitelor grupuri pentru realizarea unor obiective comune. Referitor
la adaptarea externă, se spune că o cultură puternică şi pozitivă creează consensul de care
întreprinderea are nevoie pentru a se adapta la mediul în care funcţionează. Cultura trebuie să
acţioneze în sensul unei înţelegeri de către toţi componenţii întreprinderii a unor aspecte, cum sunt:

• misiunea întreprinderii;

• alegerea celei mai potrivite strategii;

• implicarea în aplicarea strategiei şi atingerea obiectivelor acesteia;

• mijloacele care se vor utiliza pentru realizarea obiectivelor;

• acţiunile necesare pentru îmbunătăţirea activităţii de ansamblu a întreprinderii, astfel încât ea să

facă faţă concurenţei.

Impactul culturii, în sensul adaptării la mediul ambiant, este pozitiv în măsura în care
componentele sale şi modalităţile de aplicare se află în concordanţă cu modificările din mediul
extern, care se află în evoluţie continuă. [13, pag. 82-85].

1.2. Dimensiunile culturii organizaţionale şi elementele sale de bază.

Structura culturii organizaţionale include două dimensiuni: orizontală şi verticală.
În dimensiunea orizontală a culturii organizaţionale se disting următoarele forme ale culturii de
organizare:
• economică;
• social-psihologică;
• juridică;
• politică.
Cultura economică
Cultura juridică
Cultura socialpsihologică
Cultura politică
Cultura organizaţională
Cultura economică reprezintă ansamblul cunoştinţelor, orientărilor, atitudinilor, valorilor şi
sentimentelor pe care le au oamenii cu privire la viaţa economică a unei societăţi. Ca orice gen de
cultură, cultura economică are dimensiuni cognitive, afective şi evaluative. Componenta cognitivă a
culturii economice se referă la cunoştinţele teoretice şi empirice cu privire la sistemul economic.
Aspectul teoretic al dimensiunii cognitive se referă la modul mai
mult sau mai puţin corect, şi complet în care oamenii îşi însuşesc cunoştinţele economice, la
modalitatea folosirii acestora, în analizarea vieţii economice.
Oricât de reduse ar fi aspectele teoretice ale culturii economice a unui om simplu, acesta se va
raporta la proprietate, la uneltele de lucru, la profit, la obiective economice apropiate sau
îndepărtate, va constata starea de sărăcie sau de prosperitate în care se află.
Dimensiunea afectivă a culturii economice presupune faptul că oamenii îşi manifestă anumite
sentimente faţă de proprietate, de bogăţie, de sărăcie, de câştiguri sau pierderi.
Dimensiunea evaluativă reprezintă aprecierile, judecăţile de valoare ale oamenilor faţă de un mod
sau altul de organizare a economiei sau a unităţii economice în care lucrează, faţă de programele de
dezvoltare economică, faţă de proprietate.
Cultura economică a organizării-constituie rezultatul comportamentului său economic,
determinată de mecanismul gândirii economice.
Cultura economică include:
1) cultura procesului de producţie – cultura organizării muncii, cultura condiţiilor de muncă, cultura
mijloacelor de muncă etc;
2) cultura repartizării;
3) cultura consumului; cultura schimbului.
Cultura juridică
În literatura de specialitate, abordarea minuţioasă a conceptului şi structurii culturii juridice reflectă
ideea importanţei acesteia în sistemul relaţiilor sociale, aflate în permanentă dezvoltare şi evoluţie.
Cultura juridică este o modalitate a culturii spirituale a societăţii, parte componentă a culturii ei
generale. Ea însăşi găseşte expresia în cunoaşterea de către cetăţeni a bazelor cunoştinţelor juridice,
în necesitatea transpunerii în viaţă a prevederilor normelor juridice, în înţelegerea de către fiecare
om a responsabilităţii sociale, în intransigenţa faţă de infracţiuni şi combaterea lor. [14, pag.462].
Cultura juridică reprezintă cunoaşterea şi înţelegerea profundă a dreptului, o executare înalt –
conştientă a dispoziţiilor lui, o cerinţă internă şi necesitate de a-l înţelege. De asemenea, cultura
juridică este privită ca o varietate a culturii generale care constă în faptul de a poseda cunoştinţe
variate în domeniul dreptului ca totalitate de valori materiale şi spirituale ce se referă la realitatea
juridică. Prin aceasta, cultura juridică include doar ceea ce este progresiv, valoros şi preţios în
fenomenele juridice şi este înţeleasă ca un model de gândire şi un standard de comportament. [15,
pag. 467].
 Prin cultura juridică a unei persoane înţelegem nivelul de educaţie, conştiinţă şi moralitatea de
care dă dovadă persoana în relaţiile sale cu semenii din societate. Ea se sesizează prin atitudinile şi
comportamentele cetăţenilor în procesul abordării şi rezolvării problemelor cotidiene ale
colectivităţii sau societăţii din care fac parte. Republica Moldova este un stat de drept, democratic,
în care demnitatea omului, drepturile şi libertăţile lui, libera dezvoltare a personalităţii umane,
dreptatea şi pluralismul politic reprezintă
valori supreme şi sunt garantate. [16, pag.14].
Referindu-ne la cultura juridică, trebuie de menţionat că ea este strâns legată de conştiinţa juridică
şi se bazează pe ea. Ea exprimă gradul de intensitate a cunoştinţelor de drept şi posibilitatea de a
percepe şi a aplica dreptul, conştientizarea de a respecta legile cu sentimentul dezvoltat de
legalitate, echitate, justiţie.
Conştiinţa juridică este o categorie relativ independentă, fiindcă poate să redea nu numai starea de
lucruri existentă, dar şi tendinţa de dezvoltare a relaţiilor sociale, poate să contribuie la modificarea
şi chiar la abrogarea unor reglementări juridice învechite, la apariţia unor norme juridice noi,
elemente şi structuri moderne ale aparatului de stat. Spre deosebire de celelalte forme ale conştiinţei
sociale, poate să contribuie, în felul său, la ridicarea nivelului conştiinţei maselor etc. [17, pag.28].
Conştiinţa juridică poate fi exprimată printr-o stare spirituală ce conţine viziuni sociale,
economice, politice, combinate cu cele de drept, adecvate nivelului de dezvoltare a societăţii umane
privind dezvoltarea dreptului, perfectarea şi adoptarea actelor juridice, dezvoltarea umană,
protejarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale omului din diferite grupuri sociale,
nivelul de garantare a acestora de către stat şi societatea civilă. Ca izvor de stimulare a activităţii
umane, conştiinţa juridică are o influenţă directă de exprimare în lege a acestor viziuni. Nivelul
profesional al conştiinţei juridice moderne face ca conduita juridică să fie mai convingătoare, mai
accesibilă şi clară la aprecierea şi aplicarea legilor pentru toţi utilizatorii.
În condiţiile actuale din Republica Moldova, comportamentul de drept al cetăţenilor se află în plin
proces de schimbare. În acest context, diverse segmente ale populaţiei se află departe de a-şi fi
definitivat coordonatele educaţionale în domeniul dreptului. Este necesară o perioadă de timp
pentru acceptarea principiilor general admise şi a normelor dreptului de către cetăţeni. Se impune şi
prezenţa nedisimulată a conformării în raport cu stabilitatea legii pentru formarea conştiinţei
juridice a cetăţenilor şi pentru educarea lor juridică.
Un om cult în domeniul dreptului este acel cetăţean, indiferent de profesie, care cunoaşte cât mai
temeinic şi exhaustiv varietatea elementelor ce configurează structura culturii juridice (concepţii şi
doctrine juridice, ştiinţele dreptului, jurisprudenţa, starea legalităţii, reglementarea dreptului pozitiv
etc.).
 Omul civilizat este cel care, deşi nu deţine volumul de cunoştinţe din domeniul dreptului, ca cel
pe care l-am numit om cult, cunoaşte atât cât îi este necesar pentru a respecta legile ţării şi a fi,
astfel, un bun cetăţean. Astfel spus, volumul cunoştinţelor de drept, care face dintr-un individ un om
cult juridiceşte, nu-i oferă acestuia automat şi statutul de om civilizat.
Cunoştinţele juridice sunt insuficiente dacă nu sunt susţinute de conduită şi comportamentul
conform legii [18, pag.314].
Necesitatea ridicării şi perfecţionării educaţiei culturii juridice în societate este dictată de faptul
că, în perioada de tranziţie în care trecem cu greu de la un regim totalitar la un regim democratic, de
la o economie de tip sovietic supracentralizată la o economie de piaţă, încă nu s-a atins un echilibru
dintre nivelul de dezvoltare economică, tehnico-ştiinţifică politică a dezvoltării democratice a
societăţii şi nivelul de dezvoltare spirituală, morală, civică şi juridică a membrilor societăţii.
Considerăm necesară implementarea unui complex de măsuri orientate spre ridicarea culturii
juridice şi sporirea nivelului cunoştinţelor juridice:
• studierea experienţei şi normelor internaţionale privind cultura juridică, normele privind drepturile
şi libertăţile persoanei şi implementarea acestora la nivel naţional;
• elaborarea şi implementarea unei Concepţii de Stat cu privire la formarea culturii juridice;
• elaborarea şi adoptarea în legislaţie a completărilor menite să contribuie la o cultură juridică înaltă
prin educaţia juridică, prevăzându-se mecanismele şi mijloacele de implementare;
• facilitarea informării cetăţenilor, antreprenorilor, funcţionarilor publici despre
normele juridice şi aplicarea acestora privind drepturile şi libertăţile fundamentale stipulate de
Constituţie;
• elaborarea, adoptarea şi implementarea Legii cu privire la conflictul de interese, Codul de
conduită a funcţionarului public, iar în baza acestora înfiinţarea Comisiei Principale pentru Etică şi
elaborarea codurilor de conduită în diverse domenii de activitate;
• statuarea în colectivele de muncă a formelor de educaţie în domeniul dreptului;
• organizarea conferinţelor, seminarelor, întrunirilor pentru familiarizarea membrilor colectivităţilor
cu prevederile legislaţiei naţionale şi internaţionale în domeniul dreptului.
Cultura social-psihologică este determinată de mecanismul gândirii colaboratorilor. Cultura
social – psihologică include mai multe componente, cele mai importante dintre ele fiind:
1) cultura managerilor şi a colaboratorilor;
2) cultura etică şi cea estetică;
3) cultura comportamentală ( motivaţia);
4) cultura comunicării;
5) cultura rezolvării conflictelor.
 La rândul lor, fiecare element al culturii poate fi divizat în altele, mai mici. Examinând
dimensiunea verticală a culturii organizaţionale, putem scoate în evidenţă trei niveluri: de suprafaţă,
de subsuprafaţă, şi de adâncime.
La nivelul de suprafaţă sunt cercetate manifestările exterioare ale culturii. La nivelul de
subsuprafaţă sunt analizate valorile şi credinţele, perceperea cărora poartă un caracter conştient, iar
la nivelul de adâncime-reprezentările de bază, greu de conştientizat chiar de către membrii
colectivului, fiind nişte ipoteze ascunse, percepute ca ceva de la sine înţeles, care contribuie la
perceperea atributelor caracteristice ale culturii.
Orice studiu al culturii organizaţionale trebuie efectuat în mod obligatoriu la toate nivelurile
menţionate, deoarece esenţa culturii de adâncime – nivelul reprezentărilor de bază, care stau la
temelia activităţii organizaţiei. În cazul când acestea au fost determinate, este posibil de a înţelege
sensul unor manifestări mai superficiale ale culturii date şi de a le acorda aprecierea cuvenită.
Cultura întreprinderii este apreciată adesea [19, pag. 54-56] că ar fi formată din:
a) Fondatori şi împrejurările în care a fost fondată
Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii (prima alegere, prima
experienţă). Personalitatea puternică a fondatorului, principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori
sunt caracteristici specifice care se vor regăsi în cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista.
Fondatorii sunt importanţi prin:
• caracteristicile lor personale (educaţie, formare, origine, credinţe, personalitate,
experienţe, fapte, gesturi, caracteristici familiale);
• abaterea lor de la epoca în care trăiau (mediul, grupul, situaţia economică,
originalitatea creaţiei în raport cu mediul, piaţa etc.)
Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea simbolic pentru organizaţie.
b) Istoria
Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern. Istoria care interesează este acea
care explică mecanismele de funcţionare ale colectivităţii.
Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de la:
• listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere (elaborarea ei făcându-se cu concursul
compartimentului de marketing);
• listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea înţelege care le-au fost
componentele şi avea o viziune asupra evoluţiilor);
• structurile „interne” vor fi determinate pornind de la evoluţia organigramelor, apariţia şi evoluţia
funcţiilor în întreprindere, creşterea şi declinul lor, influenţa asupra conducerii;
• structurile „externe”, adică evoluţia întreprinderii prin achiziţii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate
arătând raporturile întreprinderii cu activităţile sale (raporturi financiare, divizarea activităţilor etc.);
• conducătorii şi portretele lor: experienţă profesională, educaţie, tipul funcţiei, ocupaţie, tipul de
carieră efectuată etc.;
• strategiile şi cum au succedat ele: evoluţia poziţiilor concurenţiale, specializare/ diversificare,
internaţionalizare, relaţiile cu furnizorii, reţele de distribuţie.
Dificultatea studierii culturii unei organizaţii, prin prisma istoriei, este generată:
• de întreprinderile fără istorie. Anumite întreprinderi sunt mândre de a trăi total în prezent şi de a-şi
pregăti viitorul fără a privi înapoi. Într-o întreprindere americană procedurile de muncă sunt
prevăzute la fiecare doi ani, iar în altele este interzis să fie evocat trecutul;
• de existenţa mai multor istorii, datorate unor reorganizări, a unor reorientări ale
managementului, sau unor date inexacte;
• de istorii nereale, al căror adevăr a fost torsionat în timp.
c) Ocupaţia (profesia)
Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură şi strategie întrucât
output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical. Cunoscând
avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe şi pe cele forte se poate
stabili o strategie de viitor care înseamnă o posibilă schimbare (diversificarea producţiei, de
exemplu). Ocupaţia, adeseori asociată cu competenţa şi „savoir-faire”-ul, nu se reduce la cunoştinţe,
ci se referă şi la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaţii, de a trata realitatea.
Profesiile într-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să facă (rutină, sisteme de
gestiune, atitudini curente).
d) Valorile
Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău, să analizeze lucrurile şi să
acţioneze. Valorile rezultă din experienţa individului în cadrul grupurilor căror le-a aparţinut, nu
sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul şi-a însuşit
în maniera sa de a gândi, analiza şi acţiona. Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui impuls
individual şi a unui colectiv. Deşi poate părea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un
comportament, o acţiune care nu se referă la un cod de valori exprimând concepţia despre bine şi
rău a celui ce conduce sau execută.
Valoarea – constituie ceea ce este însemnat pentru om, ceea ce este scump şi important pentru el,
la ce se orientează el în activitatea sa.
 Valorile organizaţionale – constituie toate obiectele înconjurătoare (atât din interiorul, cât şi din
exteriorul organizaţiei) în raport cu care membrii organizaţiei au o poziţie de apreciere în
conformitate cu necesităţile şi scopurile organizaţiei.
Valorile organizaţiei pot fi divizate în cele de care organizaţia dispune (ce pot fi împărţite) şi în
cele la care organizaţia se orientează (declarate). Noţiunea de valori este în strânsă legătură ca
noţiunea de cunoştinţe, însă cunoştinţele în
sine nu pot evolua în rolul de regulator de comportament. Ele nu numai că trebuie să se întruchipeze
într-un scop, într-un program de activitate, ci să devină o convingere a omului concret (a grupului
social, a institutului social).
Numai în acest caz cunoştinţele capătă o calitate nouă-sunt capabile să regleze pozitiv activitatea
socială, inclusiv cea managerială. În baza valorilor iau naştere normele şi formele de comportament
în cadrul organizaţiei. Aspiraţia la valorile generale este în stare să cunoască oamenii în grupuri,
creând o putere colosală pentru atingerea scopurilor propuse. Actualii angajaţi nu numai că speră să
se asigure decent din punct de vedere material, dar şi preferă să se simtă confortabil din punct de
vedere psihologic în organizaţia, valorile culturale ale căreia corespund orientărilor lor valorice
personale.
Rolul funcţional al valorilor organizaţiei este legat în mod nemijlocit cu factorul existenţei omului
în societate. În lipsa unui sistem unic de valori organizaţiile nu ar funcţiona în mod stabil şi nu ar
putea atinge scopurile propuse.
Există particularităţi fundamentale (funcţionale),
interconectate la tipul de organizaţie În funcţie de acestea, se constituie un anumit sistem de
conducere (sistemul managerial). În raport cu sistemul de conducere (activitatea managerială) se
formează un anumit tip de individualitate
a organizaţiei. În cadrul organizaţiei valorile se transmit de la individ la individ, de la generaţie la
generaţie Sub influenţa valorilor individuale, se formează
anumite valori ale organizaţiei. Individualitatea se caracterizează printr-un anumit ansamblu de
valori, relevante tipului de organizaţie şi sistemului său de management.
La baza formării sistemului unic de valori ale organizaţiei se află o serie de principii.
e) Semne, credinţe, simboluri şi ipoteze
Adesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura de specialitate include aici:
ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare
cunoscute şi uneori povestite, coduri de comportament etc. Sunt considerate cel mai adesea ca
făcând parte din categoria principalelor semne (manifestările vizibile):
• organigrama sau modul de repartizare a activităţilor, responsabilităţilor;
• semne de diferenţiere statutară existente în orice societate umană;
• biroul şefului, mocheta din biroul şefilor, maşinile şefilor sau parcările ... acestea nefiind cultură
decât dacă au o semnificaţie aparte (sunt semne);
• modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul: răspunsurile telefonice, primirea
vizitatorilor, comunicarea externă, primirea furnizorilor şi clienţilor, secretariatul şi persoanele de
contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
• coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau între nivelurile ierarhice,
moduri de comunicare internă, coduri vestimentare, cuvinte etc.;
• amenajarea spaţiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spaţiu pentru funcţiile întreprinderii,
circulaţia în local, culori (Mc Donald’s – roşu şi negru);
• gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători, orare şi
atitudini vis-a-vis de orare, raportul între timpul ocupat efectiv şi cel privat.
Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observator avizat şi care dispune de o
metodologie de anchetă adecvată. Ele sunt alcătuite din idei, reprezentări şi comportamente vizibile
şi prezente diferenţiat în spiritul membrilor organizaţiei.
Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a înţelege regulile,
sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă.
Din categoria principalelor simboluri fac parte:
• discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare, legende despre conducători,
evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi...;
• obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie particulară; modul de informare a
personalului, de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie, de integrare sau
pensionare, etc.;
• tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de toţi, dar despre care nimeni nu
vorbeşte, tăceri şi conduite de evitat în genul „asta nu se face...”;
• semnificaţia limbajului
Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigaţie aprofundată, adesea ignorate, ele dau
identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care individul interpretează diferite semne: cum e
lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.
Dificultăţile ce pot apare în studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate de:
• detectarea unui semnal, dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai suficient de straniu
pentru a atrage atenţia observatorului;
• imposibilitatea de a reţine tot, în acest scop se întocmesc grile de observare.
 Pentru a înţelege cultura unei firme, mai întâi de toate trebuie cunoscute formele sale de
manifestare. În cadrul organizaţiilor întâlnim două forme ale culturii: cultura observabilă şi cultura
„de bază”. [20, pag. 345-348]. Componentele observabile ale culturii sunt reprezentate de aspectele
care se referă la modul în care se îmbracă angajaţii, la modul în care îşi aranjează locul de muncă, la
modul de adresare şi de comportament al lor, la natura conversaţiilor purtate etc.
Simbolurile reprezintă obiectele, evenimentele sau formulele prin intermediul cărora se pot
transmite diferite idei. Aceste simboluri reflectă filosofia, valorile, credinţele sau aşteptările
angajaţilor firmei şi servesc pentru a exprima anumite concepţii şi a promova anumite
comportamente în cadrul organizaţiei.
Istorioarele reprezintă naraţiuni bazate pe evenimente adevărate, care au rolul de a sublinia diferite
idei. Acestea pun în evidenţă anumite trăsături organizaţionale şi onorează virtuţile şi faptele
eroilor, oferind exemple de urmat în diferite situaţii. În general, istorioarele sunt de dată relativ
recentă şi pot constitui un puternic instrument cultural.
Miturile sunt tot un tip de naraţiuni ale căror origini se află însă în trecutul îndepărtat al firmei,
evenimentele prezentate asemănându-se foarte puţin cu cele ce pot avea loc în prezent. Aceste
mituri au propria lor evoluţie şi nu pot fi create. Prin urmare, tot ceea ce pot face managerii este să
accentueze unele mituri şi să evite răspândirea altora, care pot avea efecte negative asupra
performanţelor organizaţiei. Izvoarele şi miturile organizaţiei constituie “folclorul” firmei şi sunt
menite să ofere modele de comportament pentru angajaţii săi. Frecvent ele se referă la “eroi” cu
roluri majore în evoluţia organizaţiei.
Actorii sunt personaje existente în organizaţie la un moment dat, dar care intră în uitare odată ce
dispar de pe “scenă”. Eroii sunt persoanele care, datorită actelor, atitudinilor sau calităţilor lor, intră
în memoria colectivităţii. Deseori, eroi devin fondatorii firmelor sau persoanele care au adus
succesul unor organizaţii aflate în situaţii critice. De asemenea, sunt consideraţi ca eroi angajaţii
care fac dovada unor competenţe sau a unor aptitudini ieşite din comun. Eroii din calitatea de a
personaliza organizaţia, oferindu-i o anumită identitate.
Ritualurile şi ceremoniile sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale din organizaţie, se
bazează pe cutume şi urmăresc promovarea valorilor-cheie şi convingerilor colective.
Ritualul este un set de activităţi ce au rolul de a transmite anumite valori sau de a promova anumite
comportamente, în vederea fortificării lor în cadrul organizaţiilor.
Un ceremonial este un ansamblu de ritualuri realizat cu o singură ocazie ce are o
semnificaţie deosebită pentru angajaţi, care de obicei dezvoltă conştiinţa apartenenţei la organizaţie
şi întăreşte tipuri de ritualuri care servesc atingerii anumitor scopuri importante pentru organizaţie.
 Orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi norme colective care nu sunt
întotdeauna explicite şi care formează cultura de bază. Aceste credinţe, valori şi norme colective
reprezintă esenţa culturii organizaţionale, toate celelalte componente vizibile dezvoltându-se şi
consolidându-se.
Cultura dominantă care se dezvoltă într-o organizaţie este, în principal, rezultatul scopurilor şi al
metodelor utilizate de fondatorii ei, sau de succesorii din managementul superior, combinat cu
interacţiunea dintre ei şi o varietate de forţe interne şi externe. Scopurile şi ţintele unei organizaţii
declanşează iniţial tipul de cultură pe care fondatorii sau succesorii lor vor să o vadă. Măsura în care
reuşesc să dezvolte această cultură depinde la fel de mult de alţi factori, de stilul lor de conducere şi
de carisma lor. Mediul extern joacă un rol semnificativ, deoarece clienţii, concurenţa, furnizorii şi
alte părţi implicate din exterior vor exercita o oarecare influenţă asupra a ceea ce alege organizaţia
să facă şi asupra modului în care o va face.

Cultura organizaţiei
Scopuri şi ţinte Mediul extern (clienţi, concurenţi etc.)
Politicile organizaţiei
Structura organizaţiei (activităţi şi roluri)
Calificările şi atitudinile angajaţilor
Utilizarea tehnologiei
Reguli şi proceduri
Canale de comunicare
Mecanisme decizionale esenţiale.
Natura tehnologiei la dispoziţie şi felul în care ea este utilizată în organizaţie vor juca, de
asemenea, un rol important în dezvoltarea culturii. Şi, desigur, deasupra tuturor acestor factori se
găsesc structurile organizaţionale, mecanismele şi procedurile ce reprezintă o parte majoră din
ţesătura unei organizaţii.
Angajaţii sunt cei mai evidenţi receptori ai culturii organizaţiei. Ei sunt şi cei care o modelează.
Cu toate acestea, şi alte părţi implicate sunt afectate de ea. Un grup puternic, numit „clienţi”, nu
numai că percepe cultura din afară, dar influenţează mai mult dezvoltarea ei decât angajaţii care
trăiesc şi muncesc în această cultură. Clienţii simt ce înseamnă să fii tratat ca un client de către
organizaţie. Reacţiile clienţilor faţă de organizaţie vor contribui la formarea (sau
reformarea) culturii sale, exercitând o presiune prin preferinţele lor de cumpărare. Pe pieţele din
ziua de azi, unde competiţia între furnizări de bunuri şi servicii este mare, dorinţele clientului sunt
văzute ca priorităţi pentru multe organizaţii. Astfel, ele îşi vor adapta normele culturale pentru a
satisface cererile clienţilor lor. În funcţie de puterea lor într-o anumită situaţie, comportamentul
altor părţi implicate, cum ar fi furnizorii, creditorii (băncile) şi competitorii, pot şi ei să influenţeze
cultura unei organizaţii. Competitorii, mai ales, pot introduce schimbări în strategia lor de
marketing şi în organizaţia lor, care nu numai că le vor schimba propria lor cultură, dar contribuie şi
la schimbarea altor culturi, care vor fi forţate să le urmeze exemplul pentru a-şi păstra locul pe
piaţă.
Este important ca managerii să fie conştienţi de cultura organizaţiei lor, deoarece una din sarcinile
lor este să se asigure că valorile şi premisele pe care le dezvoltă cultura sunt transmise mai departe
personalului său. Managerii trebuie să mai fie conştienţi şi de efectele culturii asupra propriei lor
munci şi asupra valorilor lor, deoarece ei se află într-o poziţie care le permite să producă schimbări
în cultura organizaţiei. Ei simt direct efectele tehnologiei, sistemelor de lucru, reacţiilor oamenilor,
structurii de activităţi, canalelor decizionale şi pot
astfel să vadă unde apar obstacolele ce trebuie îndepărtate. [4.1, pag. 96-101]
Promovarea unor valori pozitive, explicite, la care să adere toţi membrii organizaţiei, este
esenţială pentru menţinerea unei culturi organizaţionale puternice. De obicei, persoanele care
lucrează de mult timp într-o organizaţie au tendinţa de a păstra tradiţiile, în timp ce noii angajaţi
încearcă să schimbe starea lucrurilor. O cultură organizaţională a succesului încearcă să
îmbunătăţească vechile practici fără a pierde din spiritul tradiţiei. Pentru a implementa acest
echilibru benefic trebuie, în primul rând, ca în organizaţii să existe un nivel ridicat de încredere în
rândul angajaţilor, iar în al doilea rând este necesar ca indivizii care fac parte dintr-o organizaţie să-
şi demonstreze integritatea personală. Împreună, aceste condiţii constituie bazele unui destin
partajat. O cultură a succesului poate fi creată numai atunci când persoanele care lucrează într-o
organizaţie îşi asumă principiul destinului partajat.
Organizaţiile de succes se concentrează asupra unui număr mic de valori durabile precum:
performanţă, inovaţie, responsabilitate socială, integritate, angajament din partea salariaţilor, grijă
faţă de clienţi şi muncă în echipă etc.
Fiecare organizaţie are o anumită cultură marcată de valorile, atitudinile şi
comportamentul oamenilor, călăuzit de norme recunoscute, acceptate şi instaurate. Dar influenţa ei
asupra angajaţilor este diferită. De aceea, specialiştii au încercat să delimiteze o serie de tipuri de
culturi, care permit evidenţierea caracteristicilor acestora cu impact asupra angajaţilor.
Clasificările diferă mult între ele mai ales în ceea ce priveşte complexitatea, numărul de variabile
luate în considerare şi aplicabilitatea lor într-o organizaţie.
O tipologie interesantă a fost înaintată de către omul de ştiinţă, nord-americanul Charles Handy. El
a observat existenţa unei corelaţii între caracteristicile culturale ale unei firme şi structura
organizatorică a acesteia. Dumnealui scoate în evidenţă patru tipuri de cultură a organizării:
Cultura puterii se caracterizează prin faptul, că toată puterea în organizaţie e concentrată la centru şi
se răspândeşte de la acesta în cercuri, aidoma pânzei de păianjen. Rapiditatea primirii deciziilor
depinde totalmente de primul conducător şi, de regulă, e aproape instantanee. Forţa resurselor
constituie esenţialul pentru subalterni, succesul şi cariera cărora depind de faptul în ce
măsură pot fi pe placul conducerii. De aceea, în organizaţie este posibilă o concurenţă dură.
Climatul dur, competitiv, este extrem de neplăcut, însă foarte eficient în realizarea obiectivelor În
cadrul unei asemenea culturi, angajaţii învaţă să respecte cerinţele şi aşteptările şefului sau ale
organizaţiei. Ei sunt recompensaţi în raport cu efortul, succesul şi gradul de aderare la sistemul de
valori al organizaţiei. În cazul unui conducător de o competenţă înaltă organizaţia poate fi foarte
efectivă.
Cultura rolului presupune că toată, puterea în organizaţie e concentrată pe primele două niveluri
ierarhice. Fiecare conducător superior al organizaţiei patronează un domeniu întreg de activitate
(specializarea funcţională, toată activitatea e specializată la maximum). Valorile culturale ale
acestei organizaţii gravitează în jurul raţionalităţii, logicii, respectării disciplinei şi stabilităţii.
Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru angajaţi, asigurându-le posibilitatea unei
specializări profesionale. Persoanele ambiţioase însă consideră acest mediu cultural nesatisfăcător.
Ele fie vor aspira către sursa de putere, fie vor părăsi organizaţia. O asemenea cultură
organizaţională este efectivă pentru ambianţa care nu se schimbă frecvent. De exemplu, ea este
benefică în organizaţiile din domeniul transporturilor aviatice sau feroviare, unde respectarea
disciplinei şi a programării curselor este esenţială.
Cultura sarcinii se evidenţiază prin faptul că esenţialul ei constă în îndeplinirea sarcinilor, care cu
timpul se schimbă. În conformitate cu noile sarcini se schimbă şi structura organizaţiei. În subunităţi
puterea se concentrează la colaboratorii cei mai competenţi şi factorul principal în asemenea
organizaţie este nivelul competenţei colaboratorului. Competenţa profesională reprezintă sursa de
autoritate a indivizilor şi determină autoritatea relativă a persoanei într-o anumită situaţie. În cadrul
acestei culturi, personalul dispune de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor.
Valorile culturale promovate sunt creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune
înaintea celor individuale, încrederea în oameni, autodirijare şi nivelul ridicat de responsabilitate.
Cultura sarcinii, într-o măsură foarte mare, face faţă necesitaţilor modificării rapide în condiţiile
schimbărilor intervenite în ambianţa externă. Cultura concentrată pe sarcini este ideală pentru
firmele de consultanţă, de publicitate sau pentru departamentele de cercetare-dezvoltare din cadrul
diferitelor organizaţii.
Cultura personalităţii se caracterizează prin faptul, că valorile principale în organizaţie sunt puterea
personalităţii şi autoritatea specialităţii. Pentru realizarea obiectivelor organizaţiei conducătorul
poate influenţa colaboratorii, în primul rând, prin autoritatea persoanei sale, prin competenţa sa,
într-o măsură oarecare, prin forţa resurselor. De regulă, rolul acestor organizaţii (denumite
organizaţii de tip roi) este de a furniza infrastructura necesară membrilor săi (spaţii de lucru,
telefoane, echipamente) pentru a desfăşura activitatea lor specifică. O asemenea cultură
organizaţională poate fi efectivă pentru oamenii de creaţie şi specialiştii de o înaltă calificare. De
fapt, este vorba despre aceea că la dominarea culturii personalităţii conducătorul nu mai este şeful în
sensul tradiţional al cuvântului, adică cel ce dă ordine, ci liderul care inspiră şi convinge
colaboratorii săi. De altfel, se schimbă şi rolul colaboratorilor: ei nu mai sunt doar nişte subalterni,
ci coechipieri conduşi de liderul lor. [21, стр. 176].
Capitolul II
ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR DIN
REPUBLICA MOLDOVA

2.1. Prezentarea generală şi analiza economică a întreprinderilor învestigate

Cercetarea problemelor ce ţin de cultura organizaţională în cadrul unei întreprinderi autohtone

„Floare Carpet” S.A.
Arta covorului moldav constituie o pagina marcanta in patrimoniul cultural al poporului moldav.
Covorul reflecta multitudinea conceptelor estetice ale poporului cit si idealul sau despre frumos si
armonie. Pe parcursul secolelor diferite motive ornamentale, compozitie si gama cromatica au fost
selectate si cizelate intru redarea unui aspect mai placut al covorului. Arta covorului moldovenesc
are radacini perene. La cristalizarea particularitatilor ei fundamentale in mod indirect, diferite
procese complexe si-au gasit reflectare in formarea culturii poporului moldav. Procesele tehnice,
ornamentul poarta amprenta diferitor straturi etnice, cum sunt tracic, roman, slav, turcic, etc.
Deosebit de pregnant, acest lucru este ilustrat in terminologie: lina, cinepa - de origine latina, covor,
stative - origine slava, kilim, cerga, macat - origine turca. Ca ramura a industriei, confectionarea
covoarelor in Moldova a aparut in conditiile casnice a gospodariilor taranesti.
Cele mai vechi covoare moldovenesti, ajunse pina la momentul actual, dateaza de la sfirsitul
secolului XVIII. Mentiuni despre covoarele din perioadele anterioare, pot fi observate in
descoperirile arheologice, cartile vechi, surse istorice, etc. Documentele din secolele XIV - SV
contin referiri la existenta in Moldova a postavariilor, atelierelor de tors si tesut, care apartineau
boierilor si taranilor instariti. In actele de danie si in listele de zestre de in secolele XV - SVI sunt
enumerate covoare, kilimuri, cergi, macate, laicere. In folclorul moldovenesc, covorul era simbolul
harniciei si iscusintei miinilor feminine. Covoarele erau pastrate cu grija, transmise prin mostenire.
Materia prima folosita in tesutul covoarelor moldovenesti era de origine locala, obtinuta in
gospodaria proprie. Prelucrarea linii, cinepei, si inului, precum torsul si vopsitul firelor se faceau in
conditii casnice. Pentru a le conferi covoarelor trainicie, urzeala se torcea din fire lungi de lina. In a
doua jumatate a secolului XIX, urzeala de lina incepe sa fie inlocuita cu cea de cinepa, bumbac.
Unul din procesele cele mai complexe legate de tesutul covoarelor era considerat vopsitul linii. In
acest scop se foloseau coloranti naturali, pregatiti dupa anumite retete. Vopseaua se obtinea prin
fierberea in apa a frunzelor, florilor, scoartei, si radacinilor anumitor plante, precum si din unele
minerale. De exemplu, culoarea cafenie-inchis se obtinea din scoarta verde de stejar, cea galbena-
cafenie - din matase de papusoi, negru - din coaja de nuca verde, etc. Lina era lasata in solutie pina
se capata nuanta dorita. Uneori aceasi culoare era obtinuta din diferite plante, iar alteori din aceasi
planta se obtineau citeva nuante ale aceleasi culori. Traditiile seculare si existenta unor procese de
vopsire cu coloranti locali contribuiau la crearea unor imbinari armonioase de culori pastelate, care
si constituiau trasatura distinctiva a covorului moldovenesc.
Prin secolele XVII - XVIII se contureaza anumite particularitati ale covoarelor din diferite zone
istorico-etnografice. La nordul si centrul tarii covoarele se teseau pe unealta verticala (razboi, druci,
virstat), la sud - pe orizontala (stativ). Utilizarea diferitor unelte si a diverselor procese tehnice s-a
reflectat asupra aspectului covoarelor, dimensiunilor, facturii, compozitiei ornamentale. In Moldova
se mai confectionau si si covoare pufoase (cerga, niturca, satranca) asemanatoare dupa tehnica
tesutului celor orientale. O particularitate a acestor covoare este ca firele bataturii se legau de
urzeala prin noduri, covorul capatind un aspect pufos.
Societatea pe acţiuni de tip deschis pentru producerea covoarelor „Floare-Carpet” S.A., cu sediul
în municipiul Chişinău, a fost fondată pe un termen nelimitat în baza Acordului interguvernamental
de colaborare între ex-URSS şi RDG din 21.06.1978 şi în baza Dispoziţiei Sovietului Miniştrilor al
RSSM nr.342 din 02.09.1978, fiind declarată întreprindere experimentală de filat şi producere a
covoarelor jacard, cu o densitate înaltă a pluşului şi cu o capacitate de 900 000 m2/an. Începând cu
27 mai 1993, conform Certificatului de înregistrare Nr.10402532, eliberat de Camera de Înregistrare
de Stat pe lângă Ministerul Justiţiei al Republicii Moldova, fabrica devine Societate pe acţiuni
”Floare-Carpet”. Capitalul social constituie 24 344 836 lei şi este împărţit în 6 086 209 acţiuni cu
valoare nominală a 4 lei fiecare.
Cota majoritară de 59,49% din totalul pachetului de acţiuni este deţinută de Departamentul
privatizării şi administrării proprietăţii de Stat a Ministerului Economiei a Republicii Moldova, cota
de 17,39% - de mai multe fonduri şi persoane juridice, iar 23,12% aparţin personalului
întreprinderii şi altor persoane fizice.
În luna noiembrie 1992, Secretariatul Internaţional al Lânii a conferit semnul internaţional de
calitate „WOOLMARK” covoarelor de lână pură produse de întreprindere. În anul 1999 „Floare-
Carpet” S.A. a implementat Standardul internaţional al calităţii ISO-9001, care a fost ulterior
certificat în anul 2001 de către compania germană de audit „TUV CERT”. În domeniul calităţii
managementului, productivităţii şi competitivităţii, în anul 2000, la Madrid, „Floare-Carpet” S.A. a
obţinut Premiul „International Gold Star World Quality Commitment”, în anul 2001, la Geneva,
Premiul ,,International Platinum Star Award for Quality”, iar în 2003, la Londra, Premiul
„International Quality Crown Award in Diamond”. La expoziţiile internaţionale specializate de la
Hannover (Germania), Atlanta, Las Vegas (SUA), Moscova, Sankt-Peterburg (Rusia), Kiev
(Ucraina) etc., covoarele cu marca „Floare-Carpet” S.A. sunt înalt apreciate de clienţi şi specialişti
internaţionali.
Nivelul înalt de calitate al covoarelor cu marca ,,Floare-Carpet” S.A. lărgeşte considerabil piaţa de
desfacere. Covoarele jacard dublu pluş cu compoziţia 100% lână sunt destinate pieţelor din
Australia SUA şi Europa, iar cele cu compoziţia 80% lână + 20% poliamid - pentru piaţa internă şi
a ţărilor C.S.I., cea mai mare parte a exportului revenindu-i Rusiei.

2.2 Cultura organizaţională în cadrul S.A. Floare-Carpet

In luna noiembrie 1992, Secretariatul International al Linii, acreditat la Londra, a conferit

covoarelor de lina pura produse de intreprindere semnul International de calitate “WOOLMARK”,
iar la finele anului 2005 - covoarelor din lina - “WOOLMARK BLEND”. Nivelul inalt de calitate a
covoarelor si a articolelor de covoare cu semnul “WOOLMARK” si “WOOLMARK BLEND”
largeste considerabil piata de desfacere.
“Floare-Carpet” SA a implimentat, in anul 1999, standardul international al calitatii ISO-9001, ce
a fost utlerior certificat in anul 2001, de catre compania germana de Audit “TUV CERT” TUV
Thuringen e. V.
In domeniul calitatii managementului, productivitatii si competitivitatii, “Floare-Carpet” SA a
obtinut in anul 2000, Premiul International de Calitate “International Gold Star World Quality
Commitment” Madrid 2000, in anul 2001 - Premiul International de Calitate “International
Platinum Star Award for Quality” - Geneva 2001, in anul 2003 - Premiul International
“International Quality Crown Award in Diamond” - Londra 2003.

Covoarele cu marca “Floare-Carpet” SA sunt apreciate de cumparatori si specialisti la expozitiile

internationale specializate de covoare: Hannover (Germania), Atlanta, Las Vegas (SUA), Moscova,
Sankt-Peterburg (Rusia), Kiev (Ucraina).

In perioada de vară a anului 2006, în cadrul întreprinderii a fost anunţat concursul de confecţionare
a panourilor decorative. Panourile decorative au fost confecţionate din deşeurile de producere cît şi
alte obiecte din natură. La acest concurs au fost invitate toate... în perioada de vară a anului 2006, în
cadrul întreprinderii a fost anunţat concursul de de confecţionare a panourilor decorative. Panourile
decorative au fost confecţionate din deşeurile de producere cît şi alte obiecte din natură. La acest
concurs au fost invitate toate secţiei, atît de producere, cît şi auxiliare, cît şi departamentele de
administrare. Termenul de predare a panourilor decorative a fost stabilit pentru data de 25.08.2006.
Rezutatele acestui concurs au fost îmbucurătoare, au fost prezentate mai multe panouri, pe diferite
teme, de către mai multe secţii, unele departamente prezentînd chir cîte mai multe lucrări. În
rezultat au fost premiate lucrări cu locul întîi, doi şi trei, altele au fost menţiunate. Pentru petrecerea
concursului şi stabilirea premianţilor, panourile decorative au fost amplasate în holul întreprinderii,
unde orice vizitator putea admira aceste lucrări. Astfel au fost admirate de către cumpărători din
Franţa, Lituania, Rusia, Ucraina. Panourile decorative urmau a fi reamplasate în galeriile de trecere
ale întreprinderii, nici una din aceste lucrări nu au fost expuse spre vînzare.

In perioada 21 – 23 august 2006, în vizită la Floare-Carpet SA s-a aflat o delegaţiei oficială a

partenerilor din ţările Baltice. În urma acestei vizită a fost negociată amenajarea cu covoarele de
marca Floare-Carpet SA a unui complex hotelier şi de casino în ţările Baltice. Anterior mostre de
covoare cu marca Floare-Carpet SA au fost transmise în adresa partenerilor din ţările Baltice pentru
a fi verificată calitatea produselor în laboratoarele specializate din Uniunea Europeană. În urma
testărilor au fost obţinute rezultatele scontate, pe toate criteriile, covoarele cu marca Floare-Carpet
SA corespund standardelor europene de calitate. Unele din criterii au fost următoarele: conţinutul
materiei prime naturale, densitatea, înălţimea pluşului, rezistanţa la uzură a culorii, antistatice,
antiincendiare, etc. În rezultat a fost semnat de contract de livrare pentru o perioadă îndelungată.

Masuri

1. Pentru a imbunatati cultura bazata pe rezultate ar trebui ca conducerea sa sprijine managerii

care au o idee noua si buna, sa sprijine orice initiativa ca acestia sa-si atinga scopurile
propuse. Trebuie de actionat in asa fel ca planurile sa fie provocatoare, dar realiste si ca in
final cind sunt realizate, lucratorii sa fie remunerati cu ceva deosebit pentru a fi stimulati in
continuare, ca pe urma sa nu sa se lase pe tinjeala.

2. La o intreprindre asa de mare, unde toata productia se executa dupa un anumit standard,
cultura bazata pe autodezvoltare este cam greu de ameliorat. Dupa parerea mea la Floare –
Carpet unde cultura bazata pe autodezvoltare este cca 20%, este as spune eu – normal,
findca in domeniul creativitatii si modernizarii este o sectie aparte, insa mai bine ar fi, cred
eu, un procentaj de 40% ca productia sa se „innoiasca” putin mai des.

3. Intr-o asemenea intreprindere mare este cam greu de pastrat o cultura umanist –
incurajatoare, fiindca multi oameni nici nu se stiu, mai ales cum arata ceilalti din alta sectie
care nu are nimic comun aceasta. Dar aceasta e si normal cred eu ca intr-o intreprindere de
 peste 200 lucratori sa existe astfel de oameni. In general lucratorii sunt deschisi si
comunicabili. Deci eu consider ca ar trebui lasat asa cum este.

4. Cultura de tip afiliere. Dupa cum am mai spus anterior lucratorii intr-o asa intreprindere
mare nu se stiu. Dar as spune ca in grup sau in sectie se manifesta relatii de prietenie, insa
asta nu este peste tot la fel, caci si membrii unei familii sunt diferiti. Pentru aceasta este
necesar sa se organizeze diferite ceremonii,comitete, intruniri ca lucratorii sa se cunoasca
mai bine,sa stabileasca niste relatii noi,bune ca sa primeasca satisfactie venind la lucru, caci
aceasta duce si la cresterea performantei intreprinderii. Deja a fost construita o sala de forta
pentru angajati.

5. Da, exista in intreprindere o cultura de aprobare la un nivel de cca 60%. Deci acesti lucratori
prefera sa fie mai indiferenti, mai neutri astfel incit sa fie placuti celorlalti, insa la nivel
superficial. Dar aceasta se simte si ca nu e nici bine dar nici nu e rau. Eu cred ca ar trebui sa
fie macar la 20% caci e imposibil ca toti sa fie chiar asa de buni si activi.

6. O astfel de cultura conventionala persista aproape la toti lucratorii insa nu exista aproape
deloc in rindul managerilor caci acestia coopereaza intre ei, se sfatuie,decid, hotarasc
s.a.m.d., aceasta e si normal deoarece lucratorii raspund de calitatea executarii procesului de
fabricare, iar managerii – de metoda, perioada, produsul, cantitatea, pretul etc.Cred ca
cultura la nivelul dat este optimala si ideala.

7. Cultura de tip subordonare persista la un nivel inalt insa felul in care se manifesta ea e cam
diferita de celelalte intreprinderi mari. Lucratorii stiu ca se afla in subordonarea cuiva insa
felul in care ei comuica nu se cunoaste cine e seful si cine e angajatul. E bine ca cultura sa se
pastreze la nivelul de 90% fiindca aceasta e o intreprindere mare si fiecare e specializat intr-
un domeniu anumit si ocupa un anumit nivel.

8. Dupa cum am mai spus, fiecare indeplineste o anumita sau citeva functii si aici este foarte
usor de depistat cine a gresit; si mai mult ca atit – aproape toate procesele de fabricare sunt
mecanizate. Aici totul e controlat si pus la punct asa ca o cultura de tip vitare aproape ca nu
persista.

9. Mai ales in rindul lucratorilor de productie o astfel de cultura de tip opozitie nici nu exista
fiindca acestia nu raspund de luarea deciziilor – fiecare face ce i se cuvine. Insa la nivelul
managerial aici exista un pic de opozitie dar aceasta e si normal ca fara critica intreprinderea
n-ar fi avut chiar si aceste succese pe care le are.
10. Ca si cultura de tip opozitie, cultura axata pe putere nu e caracteristic intreprinderii Floare-
Carpet. Exista acest tip de cultura insa la nivel foarte jos cca 5% caci lucratorii stiu ca
intreprinderea are nevoie de ei si conducerea nu controleaza, nu conduce conform acestui
principiu. Dupa parerea mea ar trebui sa fie la un nivel de 10% , deoarece uneori trebuie de
procedat in felul dat.

11. Cultura de tip competitiv persista la nivel de 10%, caci fiecare angajat are de facut o
anumita, sau citeva operatiuni si lucreaza independent de alt angajat. Fiecare lucrator trebuie
sa indeplineasca niste norme stabilite pe ziua data, daca indeplineste mai mult decit i se cere
atunci i se adauga niste prime la salariu. Deci in acest caz angajatul hotaraste singur ce sa
faca, daca vrea si daca poate sa depaseasca „norma” atunci e in folosul sau.Astfel lucratorii
nu concureaza direct intre ei ci prin intermediul salariului, dar conform regulamentului
salariul este ceva personal, privat.

12. Fiecare angajat trebuie sa fie responsabil de munca depusa si deci o cultura de tip
perfectionist este caracteristic intreprinderii date la 80%.Fiecare lucrator trebuie sa fie
responsabil, atent in timpul muncii caci daca ar face greseli insemna ca firma ar putea pierde
clientul. Mai ales la Floare-Carpet controlul si evidenta e la un nivel inalt. Cred ca acest
nivel de 80% ar trebui mentinut in continuare caci rezultatele pe care le are sunt foarte bune.
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
Cercetarea aspectelor teoretice, metodologice şi practice ale culturii organizaţionale, conflictului
şi stresului ne-au permis să sintetizăm următoarele rezultate ale investigaţiilor efectuate:
1. Cultura organizaţională este unul dintre subiectele cele mai des abordate în domeniul
managementului, comportamentului organizaţional, sociologiei, filosofiei etc. datorită impactului pe
care aceasta îl are asupra funcţionalităţii şi performanţelor unei organizaţii. Majoritatea dezbaterilor
sunt focalizate asupra capacităţii acestui fenomen organizaţional de a contribui substanţial la
evoluţia competitivă a firmei prin mobilizarea resurselor acesteia şi, în special, a resursei umane.
Chiar dacă există încă o diversitate de opinii asupra definirii culturii
organizaţionale, specialiştii sunt de acord asupra marii părţi a constituenţilor acesteia, având în
centrul acestora valorile fundamentale ale firmei şi care îi ajută să înţeleagă ce atitudini şi
comportamente sunt acceptate şi care nu.
Cultura solidă este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care un manager îl poate folosi.
Cu cât organizaţia se dezvoltă, cu atât mai repede devine imposibil pentru managerul general să se
implice personal în fiecare decizie. Cel mult managerul poate spera ca toate persoanele care iau
decizii în organizaţie o vor face într-un mod care este consecvent cu scopurile companiei. Cultura
organizaţiei este esenţială pentru luarea de decizii consistente, pentru evitarea unor conflicte
nedorite în cadrul organizaţiei şi evitarea situaţiei de stres.
2. Într-o firmă unde există o cultură organizaţională puternică, cu valori clare, bine structurate, cu
formele de manifestare ale sale direcţionate către performanţă, managerii vor putea valorifica
elementele culturale în următoarele direcţii:
• Proiectarea, promovarea şi aplicarea unei viziuni comune cu privire la locul, rolul şi performanţele
organizaţiei ;
• Amplificarea conştientizării impactului pozitiv pe care îl au valorile şi normele într-o organizaţie ;
• Îmbunătăţirea climatului de muncă şi amplificarea performanţelor salariaţilor ;
• Promovarea şi armonizarea iniţiativelor individuale cu munca în echipă la toate
nivelele ierarhice ;
• Accelerarea procesului decizional şi sporirea gradului de asumare a responsabilităţilor de către
salariaţi ;
• Amplificarea eficacităţii comunicaţiilor între şi în cadrul echipelor ;
• Creşterea sensibilităţii şi interesului salariaţilor pentru adoptarea unor simboluri, valori şi norme
comportamentale specifice ;
• Amplificarea avantajului competitiv şi îmbunătăţirea performanţelor la toate nivelele ierarhice
datorită motivării mai bune a stakeholderilor şi prin luarea în considerare la un nivel înalt a
elementelor culturale, la nivel de individ, grup, organizaţie şi mediu de afaceri. Prin prisma
elementelor prezentate se poate observa că schimbarea culturii unei firme este un proces lung şi
dificil şi care necesită eforturi şi resurse substanţiale.
3. Disponibilităţile resurselor pentru o firmă joacă un rol important în crearea unui tip specific de
climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvoltă o atitudine competitivă în
cadrul firmei, fiecare sector încercând să arate că el are performanţe şi perspective mai bune, pentru
a atrage o cantitate mai mare din acestea. Uneori, însă, situaţia poate scăpa de sub control, apar şi se
manifestă reacţii dure între componenţii firmei, ce pot genera conflicte distructive pentru aceasta. În
firmele unde există o disponibilitate adecvată a resurselor pentru ca salariaţii să-şi poată îndeplini
sarcinile, aceştia sunt mai relaxaţi, mai încrezători în finalitatea demersurilor lor. Există şi pericolul
ca acolo unde sunt mari resurse, salariaţii să nu mai fie suficient de motivaţi şi chiar să irosească o
parte apreciabilă a resurselor respective.
 Bibliografie:

1. RADU EMILIAN, Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003, 565
pag.
2. OUCHI W., Theory Z; How American Business Can Meet the Japanese Challenge Addison-
Wesley, Reading, Mass., 1981;
3. SCHEIN EDGAR, „Organisational culture and leadership”, 1992;
4. COLE GERALD A., „Management”, Editura Ştiinţa, Chişinău, 2004, 442 pag.
5. HOFSTEDE GEERT, Cultures and Organizations, London, Harper Collins Business;
6. DIMA EUGENIA (coordonator), „Dicţionar explicativ ilustrat al limbii române”, Editura
ARC şi Gunivas, Chişinău, 2007, 2240 pag.;
7. COMĂNESCU MIHAELA, „Management european”, Editura Economică, Bucureşti, 1999,
335 pag.;
8. NICOLESCU OVIDIU, VERBONCU ION, „Management”, Editura Economică, Bucureşti,
1999, 593 pag.;
9. NĂSTASE MARIAN, „Cultura organizaţională şi managerială”, Editura ASE, Bucureşti,
2004, 368 pag.;
10. DICTIONNAIRE ENCYCLOPÉDIQUE „Le Petit Larousse en couleurs ”, Edition
Larousse, Paris, 1995, 1784 pag.;
11. ZELENSCHI ANGELA, Cultura organizaţională: tipologii şi criterii de evaluare, în
Analele Academiei de Studii Economice din Moldova, Ediţia a V-a, Editura ASEM,
Chişinău, 2007, pag.192-197
12. COVAŞ LILIA, „Cultura afacerilor”, Editura ASEM, Chişinău, 2004, 195 pag.;
13. VOICU RADU, „Managementul unităţilor agroalimentare - I”, Editura ASE, Bucureşti,
2002, 86 pag.;
14. NEGRU BORIS, NEGRU ALINA, „Teoria Generală a Dreptului”, Editura Bons Offices,
Chişinău, 2006;
15. AVORNIC GHEORGHE, „Teoria Generală a Dreptului”, Editura Cartier Juridic, Chişinău,
2004;
16. CONSTITUŢIA REPUBLICII MOLDOVA din 29.07.1994, comentată articol cu articol,
Volumul 1, Editura Civitas, Chişinău, 2000, 176 p.;
17. „Cultura juridică şi prevenirea corupţiei“, Materialele conferinţei internaţionale, Chişinău, 1
noiembrie 2007, 268 pag.;
18. STOICA-CONSTANTIN ANA, „Conflictul interpersonal”, Editura Polirom, Iaşi, 2004, 302
pag.;
19. THEVENET M., „La culture d'entreprise. Que sais-je?”, Edition PUF, Paris, 1993;
20. NICOLESCU OVIDIU (coordonator), „Managerii şi managementul resurselor umane”,
Editura Economică, Bucureşti, 2004, 464 pag.;
21. МАСЛОВ В. И., «Стратегическое управление персоналом в условиях эфективной
организационной культуры», Издательство Финпресс, Москва, 2004, 288 стр.;