ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Cu titlul de manuscris
C.Z.U: 658.3012.4.109(478)(043)

DEMERJI Ilie

IMPACTUL CULTURII ORGANIZAŢIONALE

ASUPRA DIRIJĂRII CONFLICTELOR
ŞI STRESULUI ÎN CADRUL UNITĂŢILOR
ECONOMICE DIN REPUBLICA MOLDOVA

Specialitatea: 08.00.05 - Economie şi management

(în activitatea de antreprenoriat)

AUTOREFERAT
al tezei de doctor în economie

Chişinău – 2009
 Teza a fost elaborată în cadrul catedrei „Management”
a Academiei de Studii Economice din Moldova

Conducător ştiinţific: Cotelnic Ala, doctor habilitat în economie, profesor

universitar

Referenţi oficiali: Burlacu Natalia , prof.univ., dr. hab. în economie, ULIM

Jalencu Marian, conf., univ., dr. în economie, USM

Membri ai consiliului ştiinţific specializat:

Sârbu Ion, prof.univ., dr. hab. în economie, ASEM , preşedinte;
Belostecinic Marina, conf.univ., dr. în economie, ASEM , secretar;
Bugaian Larisa, prof.univ.,dr. hab. în economie, UTM , membru;
Covaş Lilia, conf.univ., dr. în economie, ASEM, membru;
Eremia Liliana, conf.univ., dr. în economie, ASEM, membru;

Susţinerea va avea loc la _________________, ora_____ în şedinţa

Consiliului ştiinţific specializat D 32.08.00.05 - 34 din cadrul Academiei de Studii
Economice din Moldova, pe adresa: MD -2005, Chişinău, str.Mitropolit
G.Bănulescu Bodoni, 61, et.3, Sala Senatului.

Teza de doctor şi autoreferatul pot fi consultate la Biblioteca ASEM,

Biblioteca Naţională precum şi pe pagina Web a Consiliului Naţional de Acreditare
şi Atestare a Republicii Moldova (www.cnaa.md)

Autoreferatul a fost expediat la „ ___ „ __________ 2009

Secretar ştiinţific
al Consiliului Ştiinţific Specializat
doctor în economie,
conferenţiar universitar Belostecinic Marina

Conducător ştiinţific,
doctor habilitat,
profesor universitar Cotelnic Ala

Autor Demerji Ilie

–2–
 I. CARACTERISTICA GENERALĂ A TEZEI
Actualitatea temei de cercetare. În ultimii ani s-au produs modificări majore
în societatea contemporană . Ca urmare a creşterii concurenţei, a apărut necesitatea
reducerii costurilor şi organizaţiile s-au restructurat, ceea ce a dus de cele mai multe
ori la reducerea numărului de personal. Angajaţii trebuie să lucreze şi să înveţe mai
mult ca oricând, confruntându-se cu un viitor nesigur. Apariţia tehnologiei
informţională a schimbat modul de efectuare a numeroase tranzacţii şi operaţii,
eliminând de multe ori necesitatea intervenţiei omului. Rolul de transmitere a
informaţiilor care le revenea managerilor de mijloc a fost preluat de computere. În
consecinţă, structurile organizatorice se aplatizează şi se pune un accent din ce în ce
mai mare pe lucrul în echipă. De multe ori, rolurile membrilor echipei se suprapun,
ca urmare, creşte competiţia în cadrul organizaţiei. Globalizarea, achiziţiile,
privatizările duc de cele mai multe ori la schimbarea rapidă a culturii
organizaţionale şi la necesitatea ca angajaţii să-şi schimbe practicile de lucru. Toate
aceste modificări tehnice, strategice, operaţionale, de cultură organizaţională îi
afectează pe salariaţi, depăşind de multe ori limitele pe care aceştia le pot suporta,
fapt care duce inevitabil la apariţia stresului.
Dorind să ne integrăm în Uniunea Europeană, precum şi în comunitatea
mondială, trebuie să reconstruim instituţiile noastre în conformitate cu noile
tendinţe pe arena internaţională. Necesită schimbări majore nu numai instituţiile
sociale formale, dar şi cele informale, precum sistemul de valori şi normele
comportamentale. Instituirea unui stat democratic şi a unei economii de piaţă,
depinde considerabil de realizarea schimbărilor în sistemul de valori, deoarece
acestea vizează însăşi existenţa umană. Schimbările în sistemul de valori constituie
condiţia primordială a succesului modernizării, ele însă nu pot fi realizate
fulgerător, deoarece implică transformări fundamentale în conştiinţa indivizilor.
Necunoaşterea valorilor şi normelor comportamentale ale firmelor, nedorinţa unor
angajaţi de a accepta aceste valori, discrepanţa între valorile afişate şi cele real
promovate de manageri, în organizaţiile moderne des duc la apariţia diferitor
conflicte. Cercetarea problemelor gestiunii conflictelor este tot mai mult abordată în
literatura de specialitate, deoarece contribuie la o mai bună cunoaştere a
comportamentelor individuale şi de grup în cadrul unei organizaţii. Practica
organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante
de obţinere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalţi. În
consecinţă, conflictul trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale, tocmai
datorită divergenţelor existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau
faţă de o situaţie din procesul de conducere. Cercetările efectuate anterior au scos în
evidenţă faptul că marea majoritate a angajaţilor este supusă efectelor conflictului.
Consecinţele conflictelor organizaţionale de asemenea diferă de la persoană la
persoană, dar de cele mai multe ori provoacă stare de stres.
Gradul de studiere a temei tezei. Analiza literaturii de specialitate ne-a demonstrat,
că problemele ce ţin de cultura organizaţională, conflict şi stres au constituit obiectul

–3–
intereselor ştiinţifice a mai multor savanţi atât din străinătate cât şi din Republica
Moldova. Tematica analizată se află la hotarele intereselor mai multor ştiinţe:
management, psihologie, filozofie, antropologie. Cultura organizaţională prezintă
domeniul intereselor ştiinţifice a savanţilor Edgar Schein, Geert Hofstede, Marian
Năstase, Грошев И., Маслов В., Lilia Bolocan, Lilia Covaş, Ala Cotelnic, Ludmila
Bilaş, Angela Zelenschi. Problemele ce ţin de conflicte, stres sunt abordate de Ghelizan
Marius, Cornelius Heklene, Stoica –Constantin Ana, Ralf Dahrendorf, Hans Selye,
Козлов В. Mai mulţi autori au studiat problemele vizate în cadrul general al
managementului resurselor umane (Marian Jalencu, Alic Bârcă, Petre Burloiu, Viorel
Lefter), managementului general (Ion Sârbu, Vadim Cojocaru, Marina Belostecinic,
Natalia Burlacu, Elena Graur, Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Tiberius Zorlenţan)
Anumite aspecte au fost abordate şi le putem găsi în cercetările efectuate de
mai mulţi doctoranzi şi sistematizate în tezele de doctor. Astfel menţionăm teza de
doctor în economie „Businessul modern: aspecte etico-economice” elaborată de Ala
Levitskaia, care cercetează conceptul de cultură organizaţională şi legătura cu
responsabilitatea socială a organizaţiei. Teza de doctor în filosofie „ Cultura
organizaţională şi rolul ei în managementul modern”, elaborată de Angela
Zelenschi abordează problema culturii organizaţionale din punct de vedere al
ştiinţei filosofice, încercând să determine legăturile reciproce între cultura
organizaţională şi managementul unei organizaţii. Teza de doctor în economie
„Managementul conflictelor sociale în organizaţiile şi unităţile economice din
Republica Moldova”, elaborată de Liliana Eremia scoate în evidenţă problemele ce
ţin de schimbările organizaţionale şi apariţia conflictelor în întreprinderi. În ultimii
6 ani în Republica Moldova, în psihologie, nu a fost susţinută nici o teză având ca
domeniu de cercetare probleme ce ţin de stres organizaţional sau conflict.
Cercetările fiind multiple, nici una nu reflectă interdependenţele dintre cultura
organizaţională, conflict şi stres. Cele menţionate mai sus confirmă insuficienta
cercetare a aspectelor interesate şi au determinat alegerea temei de cercetare.
Scopul şi sarcinile tezei: Scopul lucrării consta în cercetarea aspectelor
teoretice şi aplicative ce ţin de cultura organizaţională şi evidenţierea influenţei
acesteia asupra conflictului şi stresului în organizaţiile din Republica Moldova.
În raport cu problematica abordată în lucrările consacrate culturii
organizaţionale, conflictului şi stresului în organizaţii şi în vederea valorificării
obiectivului propus sarcinile lucrării au fost:
• Studierea abordărilor existente în literatura de specialitate referitor la
noţiunile „cultura organizaţională”, „conflict”, „stres” şi concretizarea
noţiunilor de „conflict”, „managementul conflictului”;
• Evidenţierea dimensiunilor culturii organizaţionale şi caracteristica
elementelor sale de bază;
• Evidenţierea relaţiei dintre leadership, cultura organizaţională şi cultura
managerială;

–4–
 • Prezentarea cauzelor generatoare de conflict organizaţional ca surse
potenţiale de stres;
• Analiza interdependenţei între conflicte organizaţionale, stres
organizaţional şi cultura organizaţiei în baza unor întreprinderi din
Republica Moldova;
• Evidenţierea etapelor evaluării riscurilor de stres şi înaintarea unor
sugestii pentru eventualele acţiuni care pot fi întreprinse în vederea
evitării stresului în muncă;
• Utilizarea circumplexului pentru determinarea culturii reale şi a culturii
ideale la întreprinderile investigate;
• Elaborarea concluziilor şi recomandărilor cercetării în scopul sporirii
eficienţei manageriale în cadrul organizaţiilor.
Tema cercetării o constituie problematica complexă şi insuficient studiată cu
privire la cultura organizaţională, la managementul conflictului şi stresului
organizaţional în cadrul organizaţiilor din Republica Moldova.
Drept obiect de cercetare au servit S.A . “Viorica Cosmetic “, S.A.”
Floare Carpet”, S.A.”Farmaco”, S.R.L.”Confort”
Baza metodologică şi teoretico-ştiinţifică a cercetării au constituit-o ansamblul
teoriilor şi conceptelor fundamentale clasice şi contemporane, existente în literatura
de specialitate, în domeniul cercetat. Au fost analizate lucrările savanţilor străini şi
autohtoni: Edgar Schein, Geert Hofstede, Marian Năstase , Грошев И. , Маслов В.,
Ghelizan Marius, Cornelius Heklene, Stoica-Constantin Ana, Ralf Dahrendorf, Hans
Selye, Козлов В., Petre Burloiu, Viorel Lefter, Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu,
Tiberius Zorlenţan, Eugen Hrişcev, Ion Sârbu, Lilia Bolocan, Lilia Covaş, Ala
Cotelnic, Ludmila Bilaş, Angela Zelenschi, Marian Jalencu, Alic Bârcă, Vadim
Cojocaru, Marina Belostecinic, Natalia Burlacu, Elena Graur în domeniul
managementului general, managementului resurselor umane, culturii organizaţionale,
conflictului, stresului organizaţional.
Baza informaţională. Drept material iniţial pentru realizarea cercetărilor au fost
utilizate rapoartele financiare ale întreprinderilor investigate, Anuarele statistice ale
Biroului Naţional de Statistică al Republicii Moldova, Legislaţia Republicii Moldova
care reglementează activitatea întreprinderilor pe teritoriul ţării.
Metodele principale de cercetare utilizate în lucrare sunt: metoda analitică şi
comparativă, deducţia, inducţia, calculul indicatorilor financiari, grupările statistice,
observaţia, interviul, sondajul şi ancheta.
Inovaţia ştiinţifică a investigaţiilor constă în următoarele:
• precizarea şi completarea conceptului de cultură organizaţională şi a
rolului acesteia în evoluţia organizaţiei;
• argumentarea necesităţii identificării, cunoaşterii şi analizei, mai ales de
către managementul întreprinderii, a componentelor culturii.
• relevarea factorilor determinanţi ai conflictului organizaţional în
Republica Moldova şi evidenţierea acelor care generează stres;

–5–
 • determinarea interdependenţei culturii, conflictului şi stresului în cadrul
organizaţiilor din Republica Moldova;
Valoarea aplicativă a tezei . Investigaţia s-a soldat cu recomandări concrete
privind evaluarea riscului de stres şi trasarea unor măsuri necesare a fi aplicate în
acest sens, recomandarea utilizării managementului combinat de prevenire a
stresului la locul de muncă în cadrul organizaţiilor din Republica Moldova.
Cercetarea în cauză poate fi utilizată drept bază pentru temele „Cultura
organizaţională”, „Conflictele şi stresul organizaţional” la disciplina
„Management”. Importanţa practică a tezei constă şi în faptul că materialele,
concluziile şi recomandările elaborate de către autor pot fi folosite în activitatea
organizaţiilor, în cercetările ştiinţifice.
Aprobarea tezei. Rezultatele investigaţiei au fost comunicate la diverse
conferinţe ştiinţifice naţionale şi internaţionale: Simpozionul internaţional „
Integrarea europeană şi competitivitatea economică”, 23-24.09. 2004, Chişinău,
ASEM; Conferinţa ştiinţifică internaţională „Politici economice de integrare
europeană, 23-24.09.2005, Chişinău, ASEM; Conferinţa internaţională „Creşterea
competitivităţii şi dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere, 28-29.09.2007,
Chişinău, ASEM; Conferinţa ştiinţifică „ 10 decembrie - Ziua internaţională a
drepturilor omului” Chişinău, 10.12.2008, ASEM.
Structura şi conţinutul tezei. Scopul şi sarcinile cercetărilor au determinat
următoarea structură a tezei: introducere, trei capitole, concluzii şi recomandări,
bibliografie, anexe.
În Capitolul I „Caracteristicile conceptuale şi elementele constitutive ale
culturii organizaţionale” se prezintă diverse abordări ale conceptului de cultură
organizaţională, se evidenţiază factorii determinanţi ai acesteia, dimensiunile,
elementele sale de bază. De asemenea, se expune conceptul de cultură managerială
ca variabilă determinantă a culturii organizaţionale.
În Capitolul II „Impactul culturii organizaţionale asupra dirijării
conflictelor şi stresului în organizaţii” este efectuată analiza cercetărilor
teoretico-metodologică a conflictelor organizaţionale şi a stresului în baza literaturii
de specialitate. Autorul argumentează rolul şi funcţiile, tipurile şi metodele de
soluţionare în cadrul organizaţiilor. De asemenea autorul elucidează impactul pe
care îl are cultura organizaţională şi managerială asupra comportamentului
personalului şi climatului organizaţiei. Sunt prezentate componentele de bază ale
gestiunii conflictelor în contextul culturii organizaţionale.
Capitolul III „Analiza culturii organizaţionale, a conflictului şi a stresului
în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova” este axat pe studiul complex
al culturii organizaţionale , conflictului şi stresului organizaţional în cadrul a patru
întreprinderi industriale din Republica Moldova în baza unui sondaj de opinii .
Pentru organizaţiile din Republica Moldova, se argumentează necesitatea formării
unui nou tip de cultură organizaţională, axat pe principiile manageriale moderne, cu
o însemnătate majoră, deoarece noile sale valori şi obiective reprezintă nu numai un

–6–
catalizator efectiv al reformelor economice şi sociale promovate în societate, ci şi
un factor diminuator al conflictelor organizaţionale şi stresului de muncă.
Armonizarea factorilor de mediu are un rol esenţial în ameliorarea performanţelor
organizaţiei. În crearea sau dezvoltarea culturii de firmă managerii trebuie să ţină
cont de orice evoluţie a variabilelor mediului susceptibilă să intervină în
funcţionarea organizaţiei.
Publicaţii. Principiile şi ideile de bază ale tezei au fost expuse în 7 lucrări
publicate cu un volum total de 1,63 coli de autor.
Cuvinte – cheie. Adaptare, atitudine, capacitate managerială, ceremonial,
concept, climat, competenţă profesională, compromis, confruntare, comportament,
cooperare, cultura organizaţională, cultura întreprinderii, cultura managerială,
cultura comunicării, educaţie, eficacitate, impact, implementare, lider, mit, ritual,
schimbare, soluţionare, stil de conducere, stres.

II. TEZELE FUNDAMENTALE ALE LUCRĂRII

Semnificaţia culturii organizaţionale şi a culturii manageriale. Cu toate că
acest concept a fost dezbătut şi mediatizat, nu s-a ajuns încă la o definiţie universal
recunoscută a culturii organizaţionale. În teză sunt analizate mai multe abordări ale
culturii organizaţionale, sistematizate în tabelul 1.
Tabelul 1
Sistematizarea definiţiilor noţiunii „cultură organizaţională”
Autorul Definiţia acceptată de autor
Ouchi W.,G., un set de simboluri, ceremonii şi mituri ce comunică credinţele şi
valorile de bază ale organizaţiei membrilor săi
Edgar Schein, Un tipar de ipoteze comune pe care grupul le-a învăţat pe măsură ce
psihosociolog şi-a rezolvat problemele de adaptare externă şi de integrare internă...
Şi care urmează să fie predat noilor membri ca modul corect de a
percepe, gândi şi simţi faţă de aceste probleme”.
Geert Hofstede o programare mentală colectivă care diferenţiază membrii unui grup
sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau
categorii sociale
Mihaela reflectă interacţiunea complexă a valorilor, atitudinilor, şi în mod
Comănescu deosebit a comportamentelor reflectate de membrii ei.
Ovidiu Nicolescu cultura organizaţională „rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor,
şi Ion Verboncu aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul
timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-şi
condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”.
Marian Năstase cultura organizaţională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor,
ritualilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor şi comportamentelor ce
sunt dominante într-o organizaţie, sunt transmise generaţiilor
următoare ca fiind modul normal de a gândi, simţi şi a acţiona şi care
au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia”

–7–
Angela Zelenschi Sistemul de simboluri, tradiţii, ritualuri, valori şi norme de
comportament împărtăşite de cea mai mare parte a personalului unei
organizaţii, modul de gândire şi de acţiune, care stă la baza
activităţii organizaţionale, modalitatea de integrare internă şi de
adaptare la mediul extern constituie cultura organizaţională
Lilia Covaş Cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori şi concepte,
partajate de toţi lucrătorii unei organizaţii, care determină
comportamentul lor şi caracterul activităţii firmei
Viziunea proprie a cultura organizaţională reprezintă sistemul de valori, credinţă,
autorului filozofii, ideologii, postulate, norme comportamentale, atitudini,
aşteptări şi reguli comune de activitate, partajate de membrii
organizaţiei, asigurând astfel o coeziune internă solidă,
indispensabilă pentru a acţiona împreună şi a obţine rezultatele
dorite.
Sursă: Sistematizată de autor

Cu toate că există numeroase definiţii, am evidenţiat o serie de trăsături

comune în cadrul acestora:
• toate definiţiile au în vedere un set de înţelesuri şi valori ce aparţin
indivizilor din organizaţie;
• înţelesurile şi valorile ce constituie baza culturii organizaţionale sunt o
sinteză a celor individuale;
• valorile, credinţele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comporta-
mente şi diferite structuri;
• formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează
semnificativ evoluţia şi performanţele organizaţiei.
Într-o cultură organizaţională puternică, majoritatea managerilor împărtăşesc
un set comun de credinţe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie
direcţionată afacerea respectivă. Noii angajaţi intră în contact cu acest set cultural şi
îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor formale, cât şi informale.
Analizând mai multe înţelesuri ale culturii manageriale, prezente în literatura
de specialitate, în teză am definit-o ca totalitatea credinţelor, valorilor, simbolurilor,
atitudinilor şi comportamentelor managerilor dintr-o organizaţie, care se reflectă în
deciziile şi acţiunile pe care aceştia le adoptă şi aplică pentru asigurarea unei
dezvoltări competitive a firmei.
Am evidenţiat două tipuri de culturi manageriale: culturi adaptive şi culturi
neadaptive. Focalizarea în cadrul culturilor adaptive se realizează asupra situaţiei
prezente şi viitoare a mediului de afaceri în care evoluează firma. Culturile adaptive
sprijină asumarea de riscuri la diferite niveluri ierarhice, favorizează apariţia unor
relaţii de încredere între membrii organizaţiei şi îi stimulează să aibă o atitudine
pro-activă. Managerii colaborează bine unii cu alţii pentru identificarea problemelor
şi implementarea unor soluţii viabile; ei consideră că împreună pot să depăşească
orice dificultate cu care se poate confrunta organizaţia.

–8–
 În opoziţie cu acestea se manifestă culturile neadaptive. Acestea sunt culturile
ce sunt orientate cu predilecţie către interiorul firmei, către stabilirea de proceduri şi
reguli foarte rigide, fără a acorda decât o mică atenţie cerinţelor pieţei.
Analizând literatura de specialitate, am evidenţiat diferenţele între culturile de
tip adaptiv şi cele de tip neadaptiv :
Tabelul 2
Cultura adaptivă şi cultura neadaptivă
Culturi adaptive Culturi neadaptive
Majoritatea managerilor sunt
Majoritatea managerilor sunt
preocupaţi doar de ei, de un
preocupaţi de clienţi, acţionari,
grup restrâns de muncă din
salariaţi, cât şi de alţi
care ei fac parte, sau de un
stakeholderi. Ei apreciază, de
Valori de bază anumit produs (tehnologie)
asemenea, oamenii şi procesele
asociat cu grupul lor de
ce pot realiza schimbări
muncă. Ei apreciază situaţiile
necesare în organizaţie.
lipsite de risc în dauna
iniţiativei salariaţilor.
Managerii acordă mare
Managerii tind să aibă un
atenţie stakeholderilor, în
comportament aproape izolat
special clienţilor şi iniţiază
şi birocratic. Drept urmare, ei
Comportament schimbări atunci când trebuie să
nu-şi schimbă strategiile
obişnuit. le apere interesele, chiar dacă
repede pentru a se adapta sau a
aceasta implică şi anumite
profita adecvat de schimbările
riscuri.
din mediul de afaceri.
Sursă: Sistematizată de autor

Supravieţuirea oricărei economii naţionale şi, cu atât mai mult, prosperitatea ei

şi bunăstarea membrilor acesteia, sunt influenţate în mod direct şi în mare măsură
de performanţele firmelor din economia respectivă. Acestea depind, la rândul lor,
de valoarea managementului, de calitatea gestionării resurselor, între care un loc
însemnat revine resurselor umane.
Conflictele şi dirijarea conflictelor în contextul culturii organizaţionale.
Conflictul este un concept complex, multidemensional, ce apare în orice situaţie în
care există obiective incompatibile, gânduri sau emoţii între indivizi sau grupuri
care urmăresc ţinte divergente şi se împiedică reciproc în vederea realizării
obiectivelor propuse.
În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa organizaţională, există
mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în
activitate, având un profund caracter disfuncţional. Pe de altă parte, conflictele sunt
aspecte fireşti de existenţă şi evoluţie a afacerilor, funcţional având un rezultat
pozitiv. De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra
conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989).

–9–
 Tabelul 3
Puncte de vedere a rolului conflictelor în viaţa organizaţională
Viziunea veche Viziunea nouă
conflictul poate fi evitat; conflictul este inevitabil;
conflictul e cauzat de erori manageriale în conflictul este cauzat de: structura
proiectarea şi conducerea organizaţiei; organizatorică, diferenţe în scopuri, în
percepţii, evaluarea resurselor umane, etc.;
conflictele dezbină organizaţia şi conflictele contribuie la defăimarea
împiedică obţinerea performanţei optime; performanţei organizaţiilor în diferite grade;
obiectivul managementului este de a obiectivul managementului este de a conduce
elimina conflictul; nivelul conflictului spre obţinerea
performanţelor optime în organizaţie;
performanţa optimă necesită îndepărtarea performanţa optimă necesită reducerea
conflictului. nivelului conflictului.
Sursa: Sistematizat de autor

Într-o organizaţie, conflictele interpersonale reflectă, în general, divergenţele

existente între valorile personale, temerile cu privire la efectele procesului de
schimbare. Conflictele intergrupuri apar atunci când un grup împiedică dezvoltarea
unuia sau a mai multor grupuri, beneficiază de mai multe resurse, are acces la
informaţii, are autoritate mai mare etc.
În teză sunt analizate diferite tipuri de conflict, cauzele care generează
conflictul, metodele de reglementare a situaţiilor de conflict, stiluri de
comportament în reglementarea conflictelor interpersonale: stilul abstenţionist,
agresiv, de conceliere, de cooperare.
Aspecte manageriale ale stresului organizaţional în condiţiile actuale.
Stresul, în condiţiile actuale, nimeni nu poate şi nu trebuie să –l evite. Este cu mult
mai bine ca el să fie cunoscut, controlat şi dirijat, decât ignorat. Stresul apare în
orice situaţie în care starea de echilibru sau integritatea fizică şi/sau psihică a
organismului este ameninţată de factorii interni şi externi şi faţă de care individul
nu dispune de soluţii tip pentru a reduce sau elimina ameninţarea.
Cercetările efectuate indică existenţa a mai multor cauze generatoare de stres.
Grupate după natura lor, aceste cauze apar sub forma unor conflicte: conflicte
familiale, conflicte profesionale datorate activităţii profesionale excesive, lipsei de
relaxare, somnului insuficient, factorilor perturbatori (sonori, termici), raporturilor
inadecvate cu superiorii, subalternii, colegii, responsabilităţii profesionale şi
obşteşti care depăşesc posibilităţile, insucceselor, termenelor nerespectate etc;
conflicte sociale, conflictele din sfera vieţii intime.
Sursele de stres existente la locul de muncă, de obicei se reduc la următoarele:
Suprasolicitarea la locul de muncă, Condiţiile de muncă improprii, Ambiguitatea
rolurilor, Dezvoltarea carierii, Relaţiile interpersonale din organizaţii, Conflictul
dintre rolul la locul de muncă şi alte roluri.

– 10 –
 Ceea ce interesează, cu prioritate, în planul managementului este relaţia între
stres şi performanţa în muncă. Această relaţie este reprezentată în figura de mai jos.
Înaltă
Prea puţin stres Stres optim Prea mult stres
Performanţă redusă Performanţă înaltă Performanţă redusă
performanţă

Scăzută
Redus Nivelul stresului Ridicată
Plictiseală Motivaţie puternică Panică
Apatie Multă energie Colaps
Letargie Vigilenţă Indecizie

Figura 1. Relaţia între stres şi performanţa în muncă

Sursă: Ioan Ursachi, Management, Bucureşti, 2005, pag.214

Tensiunea optimă este necesară pentru performanţa dorită. Stresul insuficient

generează plictiseală, apatie şi motivaţie redusă. Sporirea stresului de la un nivel
insuficient sporeşte performanţa prin creşterea incitării şi concertării. După ce
nivelul optim este atins, continuarea creşterii stresului o perioadă mai îndelungată
supraîncarcă capacitatea noastră de a-i face faţă, creează anxietate şi epuizează
energia. Rezultatul: abilitatea de a realiza performanţe ridicate scade.
Analiza culturii organizaţionale, a conflictului şi a stresului în cadrul
întreprinderilor din Republica Moldova. Cercetarea problemelor ce ţin de cultura
organizaţională, conflict şi stres au fost efectuate în cadrul a 4 întreprinderi
autohtone, care au domeniu prioritar de activitate fabricarea produselor: „Viorica
Cosmetic” S.A., „Confort” S.R.L., „Floare Carpet S.A., „Farmaco” S.A. Toate
aceste întreprinderi activează de mai mulţi ani pe teritoriul Republicii Moldova,
după numărul de angajaţi fac parte din întreprinderi mari.
Pentru stabilirea eşantionului supus cercetării realizate, au fost combinate două
metode de eşantionare, respectiv eşantionarea stratificată şi eşantionarea bazată pe
cote procentuale. Numărul total de subiecţi investigaţi este de 273, persoanele
intervievate având atât funcţii de conducere, cât şi simpli angajaţi. Cercetarea
impactului culturii organizaţionale asupra conflictului şi stresului a fost realizată pe
baza unui chestionar, realizat de către autorul acestei lucrări.
La baza conceperii chestionarului s-a aflat ipoteza conform căreia, capacitatea
managerilor de a sesiza elementele specifice culturii organizaţionale şi manageriale şi de
a le utiliza adecvat în procesele de soluţionare a conflictelor , este vitală pentru evitarea
stresului şi , ca rezultat, pentru funcţionalitatea şi performanţele firmei conduse.

– 11 –
 Întrebările care au fost înaintate respondenţilor ţin atât de aspectele legate de
cultura organizaţională, cât şi de starea conflictuală care există sau poate apărea în
colectiv şi factorii generatori de stres.
Cu referinţă la unele aspecte ce ţin de cultura organizaţională, am evidenţiat
următoarele momente: Media cea mai ridicată 3,38 ( din 5 –maxim posibil) a fost
obţinută de afirmaţia conform căreia participarea pe sexe la activităţile din cadrul
firmei se efectuează în egală măsură. Cercetarea desfăşurată evidenţiază faptul că
bărbaţii şi femeile participă în mod egal, neexistând abordări preferenţiale pentru
partea masculină. Pe următorul loc s-a situat afirmaţia, conform căreia succesul firmei
depinde în mare măsură de caracteristicile culturii organizaţionale proprii (media
3,17). Pentru consolidarea culturii organizaţionale în ansamblul său sau pentru
evidenţierea anumitor componente ale sale ce poate influenţa semnificativ atitudinile
şi acţiunile personalului se obişnuieşte ca, în firmele competitive, aceste elemente de
cultură organizaţională să fie prezentate în mod sistematic de către managerii de pe
deferitele nivele ierarhice şi îndeosebi de cei de nivel superior. În aceste condiţii este
îmbucurător să constatăm că, sub diferite forme, şi într-o anumită parte a firmelor
investigate managerii prezintă în diferite ocazii, elemente despre cultura firmei, aşa
cum este evidenţiat de media obţinută la această afirmaţie – 2,83.
Cu o medie de 3,13 este evaluată de către subiecţii investigaţi afirmaţia
conform căreia cultura organizaţională a firmei noastre este diferită de cea a
concurenţilor. Are loc astfel o individualizare, o recunoaştere a faptului că într-o
măsură importantă rezultatele obţinute de firmă se datorează specificului culturii
organizaţionale, modului în care elementele formale se împletesc cu cele informale,
cât şi capacitatea managerilor, a liderilor de a canaliza acest complex de elemente
către susţinerea realizării obiectivelor firmei. Valorile sunt componente de bază ale
culturii organizaţionale, cu o capacitate mare de influenţare a deciziilor şi
comportamentului personalului. Aceste valori la întreprinderile investigate sunt
cunoscute şi împărtăşite de majoritatea personalului . Media ponderată pentru
această informaţie este de 2,96. Atât managerii cât şi angajaţii firmei ştiu ce este şi
ce nu este acceptat în firmă. Media la această afirmaţie fiind de 3,02.
În firmele investigate , spre regret, nu se atrage suficientă atenţie organizării
diferitor evenimente, ceremonii , aniversări, care inevitabil duc la creşterea
coeziunii şi performanţelor salariaţilor, anticipează apariţia posibilelor conflicte şi
permite aplanarea lor.
Existenţa şi dinamica oricărei organizaţii implică atât cooperare şi dialog, cât
şi apariţia unor conflicte inerente vieţii organizaţionale.
Rezultatele investigaţiei ne confirmă faptul, că principala cauză generatoare de
conflict este considerată de respondenţi condiţiile nefavorabile pentru muncă. Nu au
fost specificate ce anume deranjează în acest sens, dar din convorbiri personale cu
persoanele intervievate s-a determinat, că angajaţii îşi doresc ca procesele de lucru
să aibă un grad mai înalt de mecanizare şi automatizare, în vederea diminuării
activităţilor manuale. Salariul neechitabil şi stimularea materială insuficientă fac, ca

– 12 –
în cadrul întreprinderilor să apară tot mai multe conflicte. La această cauză situaţia
este diferită pentru întreprinderile investigate. Astfel, dacă la S.A.”Viorica
Cosmetic”, aceasta nu este considerată a fi o cauză de conflicte, atunci la
S.R.L”Confort” prezintă conflicte serioase .
Comunicarea inadecvată este şi ea considerată de 10,53% de respondenţi a fi o
cauză serioasă, care duce la conflicte în interiorul organizaţiei. De fapt, din
rezultatele menţionate anterior rămânea de aşteptat , ca anume aceasta să fie
menţionată drept cauză principală. Lipsa sau insuficienta organizare a diferitor
manifestări cu caracter neformal, care ar permite o coeziune mai bună între membrii
colectivului, ar putea fi una din motivele generatoare de lipsă de comunicare
adecvată. Respondenţii consideră comunicarea informală fiind deosebit de
importantă pentru buna funcţionare a firmei, pe când informaţiile nu circulă liber
prin firme, nu există o mare transparenţă a activităţilor desfăşurate (media 2,52).
Comunicarea, pe care se sprijină acţiunea, cooperarea, sentimentul de apartenenţă,
reprezintă inima funcţionării oricărei organizaţii. Ea este mijlocul cel mai important
de care dispune firma pentru a realiza o activitate. Comunicarea internă serveşte la
informarea, explicarea, demonstrarea, încurajarea la toate nivelurile a
componentelor responsabile şi la stimularea motivaţiei. Comunicarea internă şi
cultura trebuie analizate împreună. Pe de o parte, comunicarea contribuie la crearea
şi transmiterea culturii, iar absenţa acesteia poate provoca un conflict.
Receptivitatea managerilor din organizaţie faţă de ideile, sugestiile şi propunerile
personalului de asemenea poate fi considerat, cu influenţe majore asupra unei
comunicări adecvate. Fiind apreciată cu o medie de 2,73 , confirmă cele spuse mai sus.
Conflictele de la sine nu dispar. Ele trebuie soluţionate. Există diverse
modalităţi de soluţionare a conflictelor. Cele mai des propuse sunt: confruntarea,
compromisul, evitarea, adaptarea, rezolvarea. Anume aceste variante de soluţionare
a conflictelor au fost propuse respondenţilor, pentru ca aceştia să aleagă cele mai
eficiente. Mai mult de jumătate din cei intervievaţi – 50,66%, consideră, că odată
apărut conflictul necesită a fi soluţionat. Această pondere diferă de la 48,92% la
„Confort” S.A. până la 53,33% la „Farmaco” S.A. În opinia celor care au răspuns,
soluţionarea conflictelor va duce la preîntâmpinarea apariţiei altor conflicte, precum
şi la claritatea acestora. Mulţi sunt acei (21,64%) care sunt de acord cu un
compromis pentru aplanarea situaţiei de conflict, adică acceptă careva negocieri cu
persoanele implicate în conflict. Considerăm ca fenomen pozitiv faptul, că numai
3,17 % ar dori o adaptare la situaţia existentă. Aceasta ar putea duce la o stare
tensionată permanentă în colectivul dat, deoarece presupune derularea în acţiuni de
tip „supunere şi acord”. Evitarea conflictului este acceptată de 19,79%.
Considerăm, că este suficient de mare procentul celor care ignorează conflictele cu
speranţa că acestea se vor elimina sau invocă unele proceduri care să „înăbuşe”
conflictul. De fapt, alegerea unuia din aceste stiluri de soluţionare depinde în mare
măsură de scopurile şi interesele urmărite de către părţile implicate în conflict, cât şi
de situaţiile concrete ale problemei. În realitate, toate aceste modalităţi de

– 13 –
soluţionare a conflictelor nu apar în stare pură şi este necesară îmbinarea lor în
dependenţă de situaţia reală.
Deşi mai sus am menţionat, despre unele efecte pozitive pe care le au conflictele
asupra activităţii întreprinderii, mai des, totuşi aceste duc la stresarea unor angajaţi.
Stresul are diverse accepţiuni şi totuşi l-am prezenta aici, ca o stare de tensiune
deosebită a organismului prin care acesta îşi mobilizează toate resursele sale de
apărare pentru a face faţă unei agresiuni fizice sau psihice. Am vrut să vedem, în ce
măsură conflictele ce apar în cadrul organizaţiilor contribuie la apariţia stresului.
Evident, că apariţia stresului foarte mult depinde de fiecare persoană în parte,
de faptul cum fiecare reacţionează la conflicte. Pentru respondenţii din cadrul
întreprinderilor investigate conflictele, mai des , 47,57%, duc la apariţia stresului.
Deşi nu de fiecare dată, însă, în dependenţă de situaţie şi de caz. Este mare numărul
persoanelor foarte sensibile şi receptive, pentru care orice conflict duce la situaţie
de stres – 22,85%. Foarte puţini (6,74%) sunt cei ce nu se stresează nici într-o
situaţie de conflict.
Stresul poate fi generat de către o diversitate de situaţii sau evenimente. În cerce-
tarea noastră am evidenţiat câteva grupe:
Tabelul 4
Importanţa factorilor generatori de stres
Coeficienţii de importanţă
Nr. Factorii genera-
Viorica Floare Carpet Confort
d/o tori de stres Farmaco S.A.
Cosmetic S.A. S.A. S.R.L.
1. mediul extern 0,15 0,16 0,16 0,21
2. factori
0,23 0,24 0,20 0,20
organizaţionali
3. caracteristicile
0,20 0,18 0,28 0,24
postului
4. relaţiile de serviciu 0,23 0,22 0,20 0,22
5. factori personali 0,20 0,21 0,17 0,13
Total 1,00 1,00 1,00 1,00

Atunci când ne-am referit la mediul extern, am avut în vedere situaţia

economică din ţară, schimbările politice, ş.a.. Factorii organizaţionali au concretizat
structura organizaţiei, comunicaţiile, cultura organizaţiei, stilul managerial,
dezvoltarea carierei ş.a.
Din cele menţionate în tabelul 4 la cele patru întreprinderi nu există o
evidenţiere categorică a unui tip de stresor, toţi cei cinci având cam aceeaşi
pondere. Respondenţii de la „Confort” S.A.(0,28) şi de la„Farmaco” S.A.(0,24)
consideră caracteristicile postului ca cel mai stresant factor. Aceasta înseamnă, că în
cadrul acestor întreprinderi nu este clar stabilit conţinutul posturilor, metodele de
muncă folosite şi relaţiile dintre posturi. Modul de structurare şi îmbinare a
elementelor şi sarcinilor postului nu sunt efectuate într-o manieră care să permită

– 14 –
obţinerea satisfacţiei şi performanţei optime. În cadrul întreprinderii nu se ţine cont
de îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale, deci realizarea unor performanţe
datorită unor tehnici superioare ce determină creşterea productivităţii, cât şi de
obţinerea satisfacţiei angajatului, deoarece creşterea producţiei determină mărirea
salariului, precum şi obţinerea unor prime-recompense pentru munca depusă.
Trebuie ca proiectarea posturilor să implice acele acţiuni şi decizii manageriale care
au în vedere lărgirea conţinutului muncii şi care sunt necesare pentru îndeplinirea
cerinţelor organizaţionale şi satisfacerea nevoilor individuale ale angajaţilor.
La „Viorica Cosmetic” S.A. şi „Floare Carpet” S.A. se evidenţiază puţin de
ceilalţi factori – factorii organizaţionali. Anume angajaţii acestor întreprinderi, după
cum arată investigaţiile, sunt mai ataşaţi de întreprinderea în care lucrează şi
consideră, că cultura organizaţională proprie firmei în care lucrează determină în
mare măsură succesul acesteia. Managerii sunt acei care cu orice ocazie prezintă
elemente despre cultura firmei, ceea ce determină ca angajaţii să o perceapă diferit
de cultura concurenţilor.
Considerăm puţin neaşteptat faptul, că factorii personali , precum şi mediul
extern nu sunt ca factori mai importanţi în apariţia stresului.
O analiză a cauzelor generatoare de stres organizaţional relevă posibilitatea
departajării celor care acţionează exclusiv la nivelul managerilor faţă de cele
regăsite în rândul executanţilor, dar şi existenţa unor cauze comune.
Suntem fermi convinşi, că aderarea întregului personal la valorile statornicite
prin cultura organizaţională (care are o funcţie integrativă) poate contribui la
reducerea tensiunilor, a stresului, şi la stabilirea unei noi relaţii între sistemul
propriu de gândire al fiecărui angajat şi emoţiile împărtăşite în comun.
În acest context am efectuat o analiză a culturii organizaţionale în firmele
investigate anume cu scopul de a determina tipul de cultură care este predominant
în fiecare din aceste întreprinderi , de a analiza nivelul stresului şi de a efectua
concluziile respective. În literatura de specialitate pentru analiza culturii
organizaţionale se evidenţiază câteva metode specifice, printre care şi
Organizational Culture Inventory® - unul din cel mai cunoscut din lume instrument
folosit şi cercetat pentru măsurarea culturii organizaţionale.
La baza utilizării acestui instrument se află observaţiile proprii ale autorului,
unele constatări efectuate în urma aplicării chestionarului. Astfel, putem face
concluzia, că pentru toate patru întreprinderi nu se evidenţiază predominarea unui
stil anume , dar totuşi mai degrabă cultura de tip pasiv/defensiv şi agresiv/defensiv
sunt cele dominante , lucru care, conform studiilor în domeniu, frânează succesul.
Se întâmplă acest lucru, deoarece, mediul în care activează nu le solicită să ia
decizii. Cercetările noastre confirmă acest lucru : 66,15% din cei investigaţi tratează
întreprinderea în care lucrează doar ca „locul în care se câştigă existenţa”. Acest
procent diferă de la 52,5% la „Floare Carpet” S.A. până la 82,8% la Confort S.R.L.
Totuşi este îmbucurător faptul, că aproape 30% din respondenţi manifestă interes de
situaţia din întreprindere şi de perspectivele acesteia.

– 15 –
 Stilurile pasiv-defensive, prezente mai larg în SRL “Confort” arată o preocupare
a oamenilor din această întreprindere către securitate, către prezervarea status-quo-
ului şi evitarea riscurilor. Această preocupare este servită prin interacţiunea cu ceilalţi
oameni, adică printr-o atitudine pasivă şi submisivă care să evite expunerea personală
la riscuri. Angajaţii de aici consideră că trebuie să interacţioneze cu ceilalţi într-un
mod defensiv, care să nu le ameninţe propria lor siguranţă.
Stilurile agresiv/defensive , predominante la “Floare Carpet” S.A. şi
“Farmaco” S.A., arată o preocupare a oamenilor spre securitatea personală şi
emoţională. Preocuparea prevalentă este protejarea ego-ului şi a statutului personal,
a poziţiei, a imaginii personale atât în public cât şi în faţa propriilor ochi. Această
preocupare se manifestă mai ales prin interacţiunea cu sarcina, adică prin abordarea
în forţă, competitivă a sarcinilor. În aceste întreprinderi se aşteaptă ca angajaţii să
îşi abordeze sarcinile în forţă pentru a-şi proteja statutul şi securitatea.
Pentru “Viorica Cosmetic” S.A. este mai complicat de evidenţiat un tip din
stilurile menţionate. Toate trei stiluri cam în aceeaşi măsură sunt prezente la această
întreprindere.
Utilizând acelaşi chestionar, precum şi interviurile care au fost efectuate cu unii
angajaţi de la întreprinderi, am elaborat aşa numitul model ideal al culturii
organizaţionale, adică cultura care li se potriveşte cel mai bine, care este cea mai
aşteptată de către angajaţii acestor întreprinderi, care ar permite optimizarea nivelului
de conflict. Primul pas în conducerea culturală este determinarea destinaţiei, a stării
dorite. Evident, că elaborarea acestui model nu înseamnă, că trebuie să le spunem
oamenilor cum să se comporte, dar considerăm că îi va ajuta să determine acest
lucru. Întrebarea la care ne-am propus să răspundem este: care sunt comportamentele
ideale cu care organizaţia poate obţine un succes mai mare în ce priveşte minimizarea
conflictelor şi influenţa negativă asupra angajaţilor în ce priveşte nivelul stresului.
Cultura ideală astfel agreată va genera obiective clare pentru schimbare şi
devine un reper pentru dezvoltarea organizaţiei. Astfel devine posibil un demers
raţional, coerent, de tip “rezolvarea problemelor” prin care se compară situaţia
prezentă cu obiectivul urmărit.
Stilul predominant este cel constructiv , care arată o preocupare dominantă a
oamenilor către viitor şi satisfacţie, către mai bine, către calitate şi excelenţă.
Această preocupare se dezvoltă atât în raport cu sarcina cât şi în relaţiile cu ceilalţi.
Atitudinile dominante sunt de a surmonta obstacole, de a coopera cu ceilalţi şi de a
maximiza potenţialul propriu şi pe cel al echipei. În organizaţiile cu o cultură de tip
constructiv, angajaţii sunt încurajaţi să interacţioneze între ei şi să abordeze
sarcinile astfel încât să îşi satisfacă nevoile superioare de satisfacţie. Celelalte două
stiluri de asemenea vor fi prezente, însă într-o măsură mult mai mică.
Stresul în muncă, ca consecinţă negativă a unei culturi inadecvate, poate fi
evitat şi acţiunile de reducere a acestuia pot fi foarte rentabile. Evaluarea riscurilor
de stres în muncă implică aceleaşi principii şi procese de bază ca şi evaluarea
celorlalte riscuri de la locul de muncă. Includerea angajaţilor şi a reprezentanţilor

– 16 –
lor în procesul de evaluare este indispensabilă reuşitei acestuia; ei trebuie consultaţi
pentru identificarea cauzelor stresului, a grupelor care sunt victimele acestuia,
precum şi a soluţiilor care trebuie adoptate pentru a ajuta. Studierea literaturii de
specialitate în domeniu , precum şi cercetările efectuate ne-au permis să evidenţiem
etapele evaluării riscurilor de stres şi înaintarea unor sugestii pentru eventualele
acţiuni care pot fi întreprinse.
Etapele procesului de evaluare a riscurilor pot fi reduse la:
1. Identificarea riscurilor
2. Stabilirea persoanelor care pot fi afectate de stres şi modul în care pot fi
afectate;
3. Evaluarea riscului
4. Înregistrarea rezultatelor
5. Reexaminarea acestei evaluări la intervale adecvate şi verificarea
impactului măsurilor adoptate.

III. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

Cercetarea aspectelor teoretice, metodologice şi practice ale culturii
organizaţionale, conflictului şi stresului ne-au permis să sintetizăm următoarele
rezultate ale investigaţiilor efectuate:
1. Cultura organizaţională este unul dintre subiectele cele mai des abordate în
domeniul managementului, comportamentului organizaţional, sociologiei, filozofiei
etc. datorită impactului pe care aceasta îl are asupra funcţionalităţii şi
performanţelor unei organizaţii. Chiar dacă există încă o diversitate de opinii asupra
definirii culturii organizaţionale, specialiştii sunt de acord asupra marii părţi a
constituenţilor, având în centrul acestora valorile fundamentale ale firmei şi care îi
ajută să înţeleagă ce atitudini şi comportamente sunt acceptate şi care nu.
Cultura solidă este unul dintre cele mai puternice instrumente pe care un
manager îl poate folosi. Cu cât organizaţia se dezvoltă, cu atât mai repede devine
imposibil pentru managerul general să se implice personal în fiecare decizie. Cel
mult managerul poate spera ca toate persoanele care iau decizii în organizaţie o vor
face într-un mod care este consecvent cu scopurile companiei. Cultura organizaţiei
este esenţială pentru luarea de decizii consistente, pentru evitarea unor conflicte
nedorite în cadrul organizaţiei şi evitarea situaţiei de stres.
2. Într-o firmă unde există o cultură organizaţională puternică, cu valori clare,
bine structurate, cu formele de manifestare ale sale direcţionate către performanţă,
managerii vor putea valorifica elementele culturale în următoarele direcţii:
• Proiectarea, promovarea şi aplicarea unei viziuni comune cu privire la
locul, rolul şi performanţele organizaţiei;
• Amplificarea conştientizării impactului pozitiv pe care îl au valorile şi
normele într-o organizaţie;

– 17 –
 • Îmbunătăţirea climatului de muncă şi amplificarea performanţelor
salariaţilor;
• Promovarea şi armonizarea iniţiativelor individuale cu munca în echipă
la toate nivelele ierarhice;
• Accelerarea procesului decizional şi sporirea gradului de asumarea
responsabilităţilor de către salariaţi;
• Amplificarea eficacităţii comunicaţiilor între şi în cadrul echipelor;
• Creşterea sensibilităţii şi interesului salariaţilor pentru adoptarea unor
simboluri, valori şi norme comportamentale specifice;
• Amplificarea avantajului competitiv şi îmbunătăţirea performanţelor la
toate nivelele ierarhice datorită motivării mai bune a stakeholderilor şi
prin luarea în considerare la un nivel înalt a elementelor culturale, la
nivel de individ, grup, organizaţie şi mediu de afaceri.
3. Conflictele reprezintă o caracteristică existentă ce nu poate fi negată în
activitatea organizaţiilor moderne. Abordate în mod eficient, conflictele pot mări
performanţele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea creării de noi idei,
promovarea reevaluării obiectivelor şi activităţilor unităţii, prin creşterea probabilităţii
că unitatea va răspunde la schimbări, prin aplanarea relaţiilor tensionate şi servind ca
o cale de mijloc pentru subiectele de discuţie din cadrul companiei. Acest lucru nu
este uşor de realizat, de vreme ce conflictul poate da naştere unor situaţii
provocatoare, ce implică o multitudine de factori. Poate însă fi îmbunătăţită abilitatea
de management al stresului, al conflictului, devenind mai competenţi în
managementul relaţiilor umane şi, nu în cele din urmă, al abilităţilor de comunicare.
Posibilitatea rezolvării stresului, trecând la managementul lui creativ, dă
posibilitatea obţinerii unor rezultate superioare. Desigur, acest lucru nu este deloc
uşor. Procesul trebuie condus cu atenţie, pentru a evita extrema stagnării, pe de o
parte, şi a haosului, pe de altă parte.
4. Numai prin comunicare părţile în conflict pot determina existenţa unei
soluţii care să ţină cont de obiectivele ambelor părţi; există posibilitatea ca
incertitudinea, nesiguranţa şi informaţia ambiguă generată de o comunicare
defectuoasă să fie cauza percepţiei obiectivelor ca excluzându-se reciproc; deoarece
diferenţele între sistemele de valori induc diferenţe între percepţii, acestea pot
constitui o sursă de conflict; apelarea la comunicarea pozitivă, ascultarea empatică,
autoexpunerea pot conduce la stabilirea unei baze comune de discuţii, de interese, la
împărtăşirea în comun a unor valori; comunicarea precisă reduce diferenţele
perceptuale şi scade în acest mod probabilitatea de apariţie a conflictului.
Aderarea întregului personal la valorile statornicite prin cultura
organizaţională (care are o funcţie integrativă), poate contribui la reducerea
tensiunilor, a stresului şi la stabilirea unei noi relaţii între sistemul propriu de
gândire al fiecărui angajat şi emoţiile împărtăşite în comun.
5. În urma analizei efectuate asupra întreprinderilor se pot creiona o serie de
concluzii cu caracter concret pe baza cărora, în final, se vor putea lansa o serie de

– 18 –
recomandări. Activitatea desfăşurată de acestea este destul de anarhică, neavând
fundamentate principiile de bază ale funcţionării, organizării şi conducerii
ştiinţifice, în deosebi în ce priveşte cultura organizaţională, ceea ce evident îşi pune
amprenta asupra eficienţei, dar mai ales asupra eficacităţii activităţii desfăşurate.
Nu se poate spune însă nici că firmele desfăşoară o activitate haotică sau
exclusiv intuitivă deoarece activitatea este oarecum direcţionată în funcţie de
modificările pieţei. În ceea ce priveşte obiectivul principal al analizei, identificarea
culturii organizaţionale, se desprind din datele culese următoarele aspecte:
• Sistemul de valori al întreprinderilor analizate, este nearticulat şi în consecinţă
incoerent, datorită lipsei unei strategii la nivel de companie. Acest lucru are
repercusiuni negative asupra promovării unei culturi organizaţionale care să
creeze fundamentul pentru o evoluţie eficientă pe termen lung.
• Există de asemenea influenţe destul de puternice provenite din perpetuarea unor
credinţe şi valori aparţinând culturii naţionale, regionale sau organizaţionale
(moşteniri ale centralizării). Valorile specifice sunt foarte firav dezvoltate cum ar
fi de exemplu munca în echipă, preocuparea pentru calitatea prestărilor oferite.
Recomandăm implementarea unui sistem de valori care să se impună pe baza
creativităţii, flexibilităţii, participării comune, demnităţii, etc.
• Se remarcă mândria de a aparţine unei firme de succes, atmosfera de cele
mai multe ori relaxantă şi senzaţia de libertate care constituie elemente de
motivaţie informală pentru angajaţi în vederea desfăşurării unei activităţi,
în cadrul căreia să-şi „pună o parte din suflet" fapt esenţial într-o
organizaţie modernă şi de succes.
6. Folosind modelul Circumplex am determinat comportamentele şi aşteptările la
nivel de organizaţie în cadrul întreprinderilor investigate. Modelul real este cel în care
predomină stilurile pasiv/defensiv şi agresiv/defensiv. Modelul ideal recomandă astfel
de comportamente în care predominant este stilul de natură constructiv.
Investigaţiile efectuate au dat posibilitate autorului să formuleze şi să
argumenteze următoarele recomandări:
1. Am concretizat definiţia noţiunii conflict, managementul conflictului,
considerând, că conflictul presupune un dezacord sau un comportament
incompatibil între părţile implicate, perceput chiar de acestea. Această definiţie
ilustrează o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în organizaţii –
incompatibilitatea scopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind
aşteptările comportamentale ş.a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.
În acest sens, managementul conflictului este un proces de recunoaştere a rolului
exact al unui conflict între indivizii şi grupurile unei organizaţii şi de folosire a
tehnicilor de decizie şi stimulare, astfel încât să crească eficienţa organizaţiei.
2. În urma utilizării OCI drept instrument pentru măsurarea culturii
organizaţionale în cadrul întreprinderilor investigate, a fost elaborat modelul real şi
cel recomandabil al circumplexelor pentru întreprinderile „Floare Carpet” S.A.,
„Viorica Cosmetic” S.A., „Farmaco” S.A., „Confort” S.R.L. cu indicarea princi-
palelor acţiuni ce urmează a fi aplicate.

– 19 –
 3. Recomandăm întreprinderilor investigate evaluarea riscului de stres ,
pornind de la convingerea, că stresul în muncă poate fi minimizat şi acţiunile de
reducere a acestuia pot fi foarte rentabile. În teză sunt evidenţiate etapele necesare a
fi parcurse (identificarea riscurilor ; stabilirea persoanelor care pot fi afectate de
stres şi în ce mod; evaluarea riscului; înregistrarea rezultatelor ; reexaminarea
acestei evaluări la intervale adecvate şi verificarea impactului măsurilor adoptate);
4. Recomandăm întreprinderilor investigate utilizarea managementului
combinat de prevenire a stresului la locul de muncă. În prezent lipseşte
managementul-standard, care sa arate în ce fel cu ajutorul măsurilor administrative
şi impunerea unor reguli poate fi prevenită starea de stres la locul de munca. Chiar
dacă există dificultate în elaborarea măsurilor universale privind combaterea
stresului în muncă, soluţia ar fi în constituirea unui pachet care să includă principii
de conduită, ce permit reglementarea acţiunilor privind stresul la locul de muncă.
Un astfel de pachet presupune folosirea programului de management pentru
combaterea stresului, care include trei etape:
• Identificarea problemei;
• Realizarea intervenţiilor;
• Interpretarea rezultatelor intervenţiilor.

IV. LISTA PUBLICAŢIILOR LA TEMA TEZEI

1. „Cultura întreprinderii – element important al managementului
european”, Revista „Economica” 2004, nr. 2, pag. 34-36
2. Un conducător eficace – necesitate primordială pentru un management
performant.” Revista „Economica”, 2004, Nr. 43 pagini
3. „Stresul în cadrul activităţii profesionale”, Conferinţa Internaţională ASEM
Chişinău 2004, , 63-65;
4. Cultura întreprinderii – componentă a integrării în managementul comunitar”
Simpozionul Internaţional „Integrarea europeană şi competitivitatea
economică”, ASEM 2004, 3 pagini, Vol.III
5. Aspecte manageriale ale conflictelor şi stresului în condiţiile actuale,
Simpozionul Internaţional al Tinerilor Cercetători Vol.I Ediţia III-a (21-22
aprilie 2005) pag.89-91;
6. Aspecte privind dirijarea conflictelor în cadrul organizaţiilor şi întreprinderilor,
Simpozionul Internaţional al Tinerilor Cercetători Vol. I Ediţia IV (14-15
aprilie 2006)
7. Cultura organizaţională şi comunicarea – două priorităţi în activitatea eficientă
a întreprinderii Conferinţa ştiinţifică internaţională „ Creşterea competitivităţii
şi dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere (28-29 septembrie 2007) V.1
Chişinău, Editura ASEM, 2008

– 20 –
 ADNOTARE
la teza de doctor în economie cu tema
“Impactul culturii organizaţionale asupra dirijării conflictelor şi stresului în
cadrul unităţilor economice din Republica Moldova”

Obiectivul primordial al prezentei investigaţii constă în cercetarea complexă

a aspectelor teoretice şi aplicative ce ţin de cultura organizaţională şi evidenţierea
influenţei acesteia asupra conflictului şi stresului în întreprinderile din Republica
Moldova.
În procesul transformărilor care au loc în contextul integrării în Uniunea
Europeană, precum şi în comunitatea mondială, un rol esenţial îi revine culturii
organizaţionale ca factor determinant şi indispensabil pentru succesul activităţii
unităţilor economice şi pentru progresul social.
Pentru prima dată, referitor la această temă, autorul reflectă interdependenţele
dintre cultura organizaţională, conflict şi stres. De asemenea, este evidenţiată relaţia
dintre leadership, cultura organizaţională, cultura managerială şi cultura comunicării.
În scopul eficientizării activităţii manageriale, autorul prezintă cauzele
generatoare de conflict organizaţional ca surse potenţiale de stres şi metodele de
soluţionare a situaţiilor conflictuale şi stres.
Cercetarea aspectelor teoretice, metodologice şi practice ale culturii
organizaţionale, conflictului şi stresului a permis sintetizarea unui şir întreg de
rezultate ale investigaţiilor efectuate, formularea şi argumentarea recomandărilor
care pot fi folosite atât de organizaţiile şi unităţile economice pentru îmbunătăţirea
performanţelor lor, cât şi de instituţiile de învăţământ – în procesul de predare şi în
cercetările ştiinţifice.

– 21 –
 ANNOTATION
on the research paper in economy with the theme
”The Impact of Organizational Culture on Managing Conflicts and Stresses in
the Economic Entities from the Republic of Moldova”

The main objective of the research consists in a complex investigation of the

organizational culture’s theoretical and applied aspects and its impact upon the
conflict and stress that arise in the enterprises from the Republic of Moldova.
In the process of changes that happen within the European Union integration
as well as in the whole world, an essential role plays the organizational culture as
a crucial and indispensable factor of the economic entities activity and of the
social progress.
For the first time in this context, the author reflects the relationship among
the organizational culture, conflict and stress. It is also highlighted the
dependence among leadership, organizational culture, management culture and
communication culture.
For the sake of management activity efficiency, the author describes the
causes of organizational conflicts as potential sources of stress and the solving
methods of conflict and stress situations
The investigation of organizational culture, conflict and stress’s theoretical,
methodological and practical aspects has contributed to synthesizing a range of
results, formulating and proving recommendations that may be used as by the
organizations and economic entities for improving their performances so by
education establishments – in the teaching process and scientific researches.

– 22 –
 АННОТАЦИЯ
к докторской диссертации в области экономики на тему
«Влияние организационной культуры на управление конфликтными
и стрессовыми ситуациями в экономических единицах
Республики Молдова»

Первостепенной целью настоящего исследования является комплексное

изучение теоретических и практических аспектов, относящихся к
организационной культуре и ее влиянию на конфликтные и стрессовые
ситуации на предприятиях Республики Молдова.
В процессе изменений, ведущих к интеграции в Европейский Союз, а
также в мировое сообщество важную роль играет организационная культура
как определяющий и крайне необходимый фактор для успешной деятельности
экономических единиц и социального прогресса.
Впервые по этой теме автор отражает взаимосвязь между
организационной культурой, конфликтными и стрессовыми ситуациями.
Также отражена связь между лидерством, организационной культурой,
культурой менеджмента и культурой общения.
В целях достижения эффективности менеджментской деятельности,
автор представляет главные причины организационных конфликтов в
качестве потенциальных источников стресса и методы решения таких
конфликтных и стрессовых ситуаций.
Изучение теоретических, методологических и практических аспектов
организационной культуры, конфликтных и стрессовых ситуаций привело к
синтезу целого ряда итогов исследований, к формулированию и
аргументированию рекомендаций, которые могут быть использованы
экономическими предприятиями для улучшения достижений, а также и
учебными заведениями - в процессе обучения и научных исследований.

– 23 –
 DEMERJI Ilie

IMPACTUL CULTURII ORGANIZAŢIONALE

ASUPRA DIRIJĂRII CONFLICTELOR
ŞI STRESULUI ÎN CADRUL UNITĂŢILOR ECONOMICE
DIN REPUBLICA MOLDOVA
Specialitatea: 08.00.05 - Economie şi management
(în activitatea de antreprenoriat)

AUTOREFERAT
al tezei de doctor în economie

Semnat pentru tipar 24.04.09

Coli de autor 1.0. Coli de tipar 1,5.
Tirajul 50 ex.
Tipografia Departamentului Editorial-Poligrafic al ASEM
Tel. 402-986, 402-886

– 24 –