Sunteți pe pagina 1din 18

3.

Managementul de proiect probleme generale


A a cum am mai spus, un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, nglobnd probleme de diferite dimensiuni. De aceea, credem c conceptele legate de managementul de proiect. n ciuda variet ii extrem de mari a programelor i proiectelor exist , totu i, unele caracteristici generale pe care le vom reg si, indiferent de dimensiunile geografice sau temporale i f r ca dimensiunile bugetelor sau ale echipelor s aib vreo importan . Pe de alt parte, chiar i simpla enumerare a unor defini ii ale acestor caracteristici generale, ne poate ajuta n a ne contura mai clar demersul intern al unui proiect. este important s detaliem

23

3.1 Defini ii
3.1.1. Defini ii generale Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent ap rut, iar importan a sa a cunoscut o cre tere majora datorit faptului c , la scar european i interna ional , tot mai multe ac iuni se desf oar n cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce n ce mai mare (vezi sumele derulate prin programele PHARE sau SAPARD) n dezvoltarea economic iar aria lor de aplicabilitate este n cre tere.

Proiectul reprezint o sum de activit i care conduc la realizarea unui scop comun
i necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente, informa ii documentare i timp). Punerea n practic a unui proiect presupune un moment ini ial i un moment final al proiectului, deci o durat de realizare. Momentul ini ial este considerat cel n care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel n care se nchie ultima activitate prev zut de proiect.

Managementul de proiect const


(controlul) sarcinilor
1

n planificarea, organizarea

i gestionarea

i resurselor

ce urm re te atingerea unui anumit obiectiv3, n

condi iile existen ei unor constrngeri4 referitoare la timp, resurse i costuri. 3.1.2. Proiecte i programe Din punct de vedere teoretic, exist o distinc ie ntre no iunile de proiect i program5, de i de cele mai multe ori acestea se folosesc cu n elesuri echivalente. n managementul

O sarcin este un proces ce are o dat de nceput i una de sfr it. De ndeplinirea fiec rei sarcini n parte depinde atingerea obiectivelor proiectului. 2 Resursele constau n oamenii, echipamentele, materialele i banii necesari ndeplinirii unei sarcini din cadrul proiectului. 3 Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa poat fi considerat un succes. Obiectivele trebuie s fie, minimum, referitoare la costuri, planificare i calitate. 4 Constrngerile sunt acei factori care limiteaz posibilit ile de op iune ale echipei. 5 R. B. Chase, N. J. Aquilano, F. R. Jacobs, Production and Management, 8th edition, Boston, 2000.

24

proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activit i i ac iuni6. Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit . Exist mai nti un

director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordoneaz o echip , complexitatea
proiectului impunnd participarea a mai mult de o singur persoan . Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferen ele dintre programe i proiecte sunt notabile. Iat cteva dintre acestea7:
Caracteristica 1. Anvergura 2. Durata 3. Bugetul 4. Rolul echipei 5. Orientarea evalu"rii Program Componente de politic na ional sau regional Durat nedefinit sau de ordinul anilor Buget alocat global i modificabil Proiect Ini iative locale sau subprograme Luni (cel mai adesea) sau ani Buget fix, alocat cu destina ie precis

Management (planificare, coordonare, Implementare control) Asupra impactului i performan ei

Asupra performan ei

Exist

o deosebire la fel de important , aceea dintre proiectul ca rezultat al

procesului de concep ie (cercetare-dezvoltare-proiectare) i procesul de implementare a


concep iei (punerea n practic

a proiectului). De i fiecare dintre aceste procese

corespunde unor proiecte n accep ia defini iei sale, specificul lor este diferit. Metodele de management sunt i ele diferite n cele dou cazuri management teoretic n primul caz i management practic n cel de al doilea. n cazul arheologiei, exist de asemenea programe (programele na ionale de cercetare arheologic ) compuse din proiecte (proiectele de cercetare arheologic ).

Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor, n literatura de specialitate se ntlnesc denumiri consacrate ale acestor no iuni: task (sarcin ), sub-task, work-package (grup de activit i omogene care pot fi conduse i executate n mod distinct). 7 C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucure ti, 2002, p. 6.

25

Aceast

abordare structurat

ar trebui s

permit

nu numai o organizare mai

eficient a problematicii generale a arheologiei, ci i (n principiu) o alocare a resurselor corespunz toare intereselor strategiei de cercetare din acest domeniu. 3.1.3. Tipuri de proiecte Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limit rii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel: 1. Dup amploarea lor: organiza ional; local (localitate, jude , grup de jude e); na ional; regional8 (proiectul este de interes pentru mai multe jude e din regiunea geografic respectiv ); interna ional. 2. Dup domeniul obiectivului i activit ilor proiectului: proiecte industriale proiecte comerciale proiecte culturale; proiecte ecologice; proiecte tiin ifice (de cercetare); proiecte educa ionale; proiecte de management. Din punctul de vedere al rela iei proiect - program, primul dintre aceste dou elemente poate fi independent, sau poate fi inclus n cel de al doilea. A a cum exist programe care con in proiecte pot exista i proiecte al c ror scop este definirea i crearea unui program.

Prin L. nr. 151/1998 privind dezvoltarea regional n Romnia: Regiunea 1 (Nord Est): Bac u,Boto ani, Ia i,Neam ,Suceava,Vaslui; Regiunea 2 (Sud Est): Br ila,Buz u,Constan a,Gala i,Tulcea,Vrancea; Regiunea 3 (Sud Muntenia): Arge ,C l ra i,Dmbovi a,Giurgiu,Prahova, Teleorman,Ialomi a; Regiunea 4 (Sud Vest): Oltenia,Dolj,Gorj,Mehedin i,Olt,Vlcea; Regiunea 5 (Vest): Arad,Cara -Severin,Hunedoara, Timi ; Regiunea 6 (Nord Vest): Bihor,Bistri a-N s ud,Cluj,Maramure ,S laj,Satu-Mare; Regiunea 7 (Centru Alba): Bra ov,Covasna,Harghita,Mure ,Sibiu; Regiunea 8 (Bucure ti Ilfov): Municipiul Bucuresti i judetul Ilfov.

26

3.1.4. Proiect i institu ie Din punct de vedere conceptual exist o distinc ie clar i necesar ntre no iunile de

proiect i institu ie9 - proiectul reprezint" un proces, iar institu ia este o structur".
Neglijarea existen ei acestei distinc ii, poate avea urm ri asupra modului de concepere i de punere n practic a proiectului. Managementul de proiect presupune existen a unei i institu iei, cu o excep ie notabil : durata. Prin structuri proprii, m car din punct de vedere organizatoric dac nu i institu ional. n acest sens, defini ia proiectului este aplicabil defini ie, proiectul are o durat prestabilit , pe cnd institu ia are o durat nedeterminat . Pe de alt parte, succesul institu iei este monitorizat i evaluat pe ntreg parcursul duratei de func ionare, pe cnd succesul proiectului se evalueaz nseamn c muzeul se identific cu proiectul. Dup dup ncheierea sa10. De exemplu, un muzeu se poate implica ntr-un proiect cu toat structura sa, dar aceasta nu ncheierea proiectului muzeul va continua s existe ca institu ie. n ceea ce prive te resursele i bugetele, nu trebuie uitat c bugetul proiectului nu este bugetul muzeului. 3.1.5. Management de proiect i management de institu ie11 A a cum am precizat deja, managementul proiectului nseamn restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca planificarea, direc ionarea i controlul resurselor, astfel nct scopul proiectului s fie atins, n condi iile i programele, au structuri de conducere i de execu ie, bine definite i separate. Chiar dac , n cele mai multe cazuri, managerul de proiect coordoneaz o echip , responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor i revine n totalitate. O institu ie este i ea o echip , dar care particip i la alte proiecte sau activit i i antreneaz folosirea altor resurse. Suprapunerea ndatoririlor unui manager de program/proiect cu cele ale efului unei institu ii nu numai c nu este de dorit, ci chiar

n literatura de specialitate este preferat termenul de organiza ie care reflect mai bine existen a unei structuri organizatorice. Cf. Open University Business School, Management performant, vol.3, Managementul n organiza ie Codecs, Bucure ti, 2000, p. 7-31. 10 C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucure ti, 2002, p. 9. 11 Unii autori prefer termenul de management strategic pentru a denumi managementul institu iei. Cf. Open University Business School, Management performant, vol.3, Managementul n organiza ie Codecs, Bucure ti, 2000, p. 7-31

27

de evitat. Respectarea principiilor managementului, att pentru institu ie, ct i pentru proiect, nu poate fi asigurat ap rea efectele negative. n concluzie, lipsa de cultur proiectelor12: managerial are efecte diverse asupra desf ur rii n astfel de condi ii i, mai devreme sau mai trziu, vor

dificult i de comunicare n cazul confuziilor ntre no iuni (program/proiect,


monitorizare/evaluare/audit) i n cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru comunicarea dintre membrii echipei;

dificult i de management al proiectului/institu iei n cazul necunoa terii unor


no iuni de baz ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de via strategic (al institu iei); etc) sau confund rii conceptelor managementului de proiect cu cele ale managementului

conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar ilegalit i n cazul nerespect rii principiilor manageriale ntr-o institu ie n care se
desf oar bugetare; i proiecte i mai ales n cazul n care se produc suprapuneri sau confuzii

decizii eronate, cu consecin e grave n planul material al resurselor i bugetelor n cazul calculelor incorecte a indicatorilor de eficien bugetele sunt sub-evaluate. a proiectelor sau atunci cnd

Pe scurt, este vorba despre faptul c , mai devreme sau mai trziu (indiferent dac se recunoa te sau nu acest lucru), fie proiectul, fie institu ia au de pierdut. Singura solu ie este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angaja ilor, prin forme adecvate de instruire, care s duc la evitarea problemelor pe care le-am enumerat. Cu ct cuno tin ele i deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute i mai consecvent aplicate, cu att mai u or vor putea fi evitate conflictele i pierderile. 3.1.6. Principiile managementului proiectelor Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului s u i de metoda specific adoptat , managementul de proiect va respecta urm toarele principii13.
12 12

C. Scarlat i H. Galoiu, op.cit., p. 13.

28

1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta


este motivul pentru care proiectul exist proiectului. i este finan at. Atingerea obiectivului al nseamn rezolvarea problemei care a fost identificat la nceputul ciclului de via

2. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de un singur manager


(team leader) care are, pe lng competen a necesar , ntreaga autoritate i completa responsabilitate n ceea ce prive te conducerea proiectului. n func ie de capacitatea sa managerial , de talentul i stilul s u de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa (project team) luarea unor decizii. Este important ca delegarea s se fac prin notific ri scrise, pentru ca fiecare s - i asume responsabilitatea, potrivit rolului s u n proiect. Membrii echipei r spund pentru propriile decizii (fie c managerului de proiect. sunt sau nu delegate de eful de proiect) n fa a

3. Descompunerea structural

a proiectului: n func ie de complexitatea proiectului,

acesta se mparte n subunit i structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activit i, activit i) pentru a utiliza competen a fiec rui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de activit i care se desf orar de cele mai multe ori simultan i n loca ii diferite.

4. Abordarea pornind de la obiectiv c tre resurse: alocarea resurselor necesare


realiz rii obiectivelor proiectului se face numai dup activit ile necesare; resursele se calculeaz este numai consumarea unor fonduri. i se aloc ce sunt identificate toate numai pentru punerea n

practic a acestor activit i. Niciodat nu se vor elabora proiecte al c ror obiectiv

5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, nc


permit

din faza de concep ie, dup

fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prev zut o etap de reevaluare care s luarea deciziilor impuse de practic . Aceasta deoarece probabilitatea s vr irii unor erori este mai mare n faza de concep ie a proiectului, iar consecin ele acestora se pot identifica relativ trziu, abia n faza de implementare.
13

Cf. Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana Guvernul Romniei, 1998; C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM), Bucure ti, 2002, p. 14-15.

29

Costul remedierii lor este cu att mai mare cu ct sunt identificate mai trziu. Prin reevalu ri i analize succesive se pot identifica eventualele erori nc proiectare, cnd costurile sunt minime. din faza de

6. Monitorizarea

i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate

intern (de managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului, de finan ator etc) 3.1.7. Triunghiul proiectului Gradul de complexitate a unui proiect este dat de num rul sarcinilor presupuse a fi ndeplinite, de num rul i intensitatea constrngerilor care apar pe parcursul desf ur rii sale. Orice proiect depinde de trei factori14: a). Timp b). Bani c). Obiective necesarul de timp a a cum este el reflectat de planificarea15 ini ial a proiectului. bugetul16 proiectului, bazat pe costul resurselor necesare scopurile proiectului i activit ile17 cerute de punerea lui n practic . Ace ti termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oric ruia dintre ei determin schimbarea celorlal i doi. De i n general sunt la fel de importan i, de obicei numai unul dintre ei este predominant n cadrul unui proiect. De altfel, rela iile dintre ace ti trei termeni variaz de la un proiect la altul, ceea ce determin de fapt problemele pe care

14 15

D. Lock, op.cit., p. 8-10.

Timpul alocat i succesiunea fiec rei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea con ine sarcinile i limitele de timp, succesiunea lor, interdependen a dintre ele, precum i constrngerile existente pentru fiecare sarcin n parte. 16 Costul estimat al proiectului a a cum este calculat nainte de punerea n practic a sarcinilor. Dep irea sau ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave. 17 Pentru ndeplinirea fiec rei sarcini munca trebuie cuantificat n unit i de timp (ore, zile, s pt mni, luni) pentru fiecare resurs sau trebuie stabilit ct anume din fiecare resurs este necesar pentru a ndeplini o sarcin . Pentru ndeplinirea unei sarcini, cantitatea de munc este diferit de timpul necesar de ex. unei resurse i sunt necesare 32 de ore pentru a ndeplini o sarcin care a fost planificat s dureze 2 zile, ceea ce nseamn c trebuie alocat mai mult de o resurs pentru a ndeplini sarcina (doi oameni muncind dou zile cte 8 ore pe zi vor ndeplini sarcina).

30

le avem de rezolvat i solu ionarea lor. Orice informa ie privitoare la ace ti trei termeni18 trebuie avut n vedere pentru un bun management al proiectului. 3.1.8. Obiectivele proiectului Din aceast perspectiv , definirea obiectivelor proiectului cap t o importan major , pentru c n func ie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite. Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul SMART19: Specifice pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat. M surabile rezultatul ob inut trebuie s poat fi m surat. Acceptate de to i membrii echipei. Realiste pentru a putea fi ndeplinite. Timp precizat stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza. Pentru atingerea obiectivelor vom avea ntotdeauna nevoie de puncte fixe n care s evalu m fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corec iile necesare. Aceste puncte fixe trebuie integrate unui plan de monitorizare intern , care s permit evalu ri intermediare, f cute nainte de momentul de sfr it al proiectului cnd va fi prea trziu pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, n cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul s solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai realiz rile, ci i eventualele probleme ntmpinate de membrii echipei n planul rela iilor orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este u oar , dar este absolut necesar pentru p strarea controlului asupra desf ur rii proiectului. Un manager care nu asigur monitorizarea intern nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oric rui proiect i nu i va putea exercita una dintre principalele i permanent . Aceasta i permite revizuirea de orice tip de

atribu ii care i revin evaluarea periodic monitorizare extern .

obiectivelor i redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulnerabil fa

Exist n teoria managerial tipuri specifice de management pentru fiecare: managementul timpului, managementul costurilor, managementul obiectivelor. 19 Cf. Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul managerial, Codecs, Bucure ti, 2000, p. 11-12.

18

31

Tocmai de aceea, proiectul va fi mp r it n sarcini poate fi reprezentat grafic, pentru a permite o mai u oar

i etape bine precizate, urm rire a progresului

programate n ordinea succesiunii lor i ordonate n timp. Se ob ine astfel o diagram care proiectului (o diagram Gantt). n permanen , managerul de proiect trece prin procesul buclei de control care const n planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activit ilor etc. n cazul n care una dintre faze nu este tratat penaliz ri. n concluzie, numai asigurnd echilibrul permanent al triunghiului proiectului, stabilind obiective SMART, implementnd un program de monitorizare i evaluare intern permanent , men innd deschis comunicarea cu membrii echipei i n afara ei, ob inem premisele succesului proiectului propus. 3.1.9 Ciclul de via ' al proiectelor Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din ase etape20: Programarea Identificarea Evaluarea ex-ante Aprobarea finan rii Implementarea Evaluarea ex-post (a rezultatelor) Observ m c no iunea de evaluare se folose te n managementul proiectelor n dou situa ii, din dou etape diferite, cu n elesuri diferite. Evaluarea n momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) dup finalizarea conceperii proiectului, n vederea aprob rii finan rii i implement rii ulterioare (evaluarea ex-ante). Evaluarea efectelor proiectelor n etapa a asea (evaluarea ex-post). corect, se poate ajunge la ntrzieri i

20

Brussels, 2002.

Project Cycle Management (Manual, Handbook), European Commission. Europe Aid Co-operation Office,

32

Ultima etap poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele celui precedent i astfel ciclul este reluat.

3.2. Arheologia romneasc" - un proiect


Pentru a n elege mai bine marile etape (fazele) obligatorii unui proiect care este supus procedurilor manageriale, am ales exemplul cu gradul cel mai nalt de generalitate care ne st la ndemn . n general, putem considera ntreaga problematic a arheologiei romne ti drept un proiect. Acceptnd aceast abordare a unui proiect idee, trebuie s este cea care inem cont aplic i de faptul c general cea mai bun valabile ale principiile

managementului. Ori, managementul este definit ca o modalitate de gestionare eficient a anumitor resurse, n condi ii prestabilite. Din p cate, ne afl m n situa ia n care resursele noastre (oameni, bani, echipamente, spa ii etc) nu sunt gestionate destul de eficient pentru a ob ine un succes (indiferent de modul n care concepem, m sur m i apreciem aceasta). Din aceast perspectiv , pare s fie clar c acest proiect trebuie regndit. ntr-o prim faz , trebuie f cut

evaluarea situa iei existente, pornind de la

identificarea problemelor majore i a disfunc iilor obiective constatate. Va rezulta o list de probleme care trebuie ierarhizate pentru a departaja problemele primare de cele secundare, astfel nct s splendida izolare fa fie posibil identificarea rela iilor cauz -efect. Mai nti va de public. S ncerc m s fim trebui evaluat ntregul context actual al cercet rii arheologice, ie irea din insularitate, din de celelalte domenii conexe i fa reali ti i s renun m la p r ile ascunse, la problemele pe care le elud m de atta timp. Pornind de la constatarea lipsei de interes a Academiei i a Ministerului Educa iei (premise de la care ar trebuit pornit), s nu ne mai iluzion m cu eventuale schimb ri, pu in solu iile probabile, din zona acestor institu ii. Inevitabil va trebui analizat dac

administrative sunt viabile sau nu i n ce m sur putem determina modificarea lor, realist vorbind. S ncerc m s fim obiectivi i s judec m fiecare problem la rece, a a cum facem cu cele care nu in de meseria noastr . To i ace ti pa i ne vor indica dac arheologia 33

romneasc este n crisis (criz determinat de dezvoltare i de disparit ile inerente unui astfel de fenomen) sau n stasis (criz A doua etap ar trebui s determinat propun de disfunc ii majore care implic stagnarea). Apoi, ar trebui s decidem dac ne afl m sau nu n faza de e ec.

obiectivele proiectului Arheologia


in seama de ierarhizarea n obiective i obiective particulare (care s (performan ). E i punem ceva n

romneasc , pe care vrem s le atingem pentru a rezolva problemele identificate n prima faz , aceea de evaluare. Fixarea lor trebuie s generale (care s corespund problemelor primare)

corespund problemelor secundare). Astfel, vom evita s ne ocup m de chestiuni minore n dauna celor majore i vom putem atinge un nivel maxim de eficien bine s pornim de la ideea c nu este suficient s d rm m, trebuie s loc. A treia faz este cea n care s stabilim, prin proiect, c"ile de urmat pentru a i tehnicile utilizate s fie cele mai potrivite rezolva problemele identificate. Metodele

pentru atingerea obiectivelor propuse. De aceea, discu iile pe care le purt m n acest moment trebuie subordonate pragmatismului, pentru c vrem s rezolv m n primul rnd problemele practice. Sigur c importante dialogul exist ntotdeauna mai multe metode i de aceea sunt i dezbaterea, i nu confruntarea. Scopul acestor discu ii este

adoptarea unei decizii unice privind cele mai eficiente solu ii care s rezolve problemele identificate n prima etap . A patra faz este cea a implement"rii proiectului, a punerii lui n practic . Este momentul cel mai dificil i va trebui f cut pas cu pas, astfel nct s nu pierdem controlul asupra desf ur rii activit ilor componente sus inute de membrii echipei i responsabili de succesul ei arheologii. Fiecare dintre aceste sub-faze va trebui s aib propriile obiective bine definite, care s permit n final constatarea succesului sau e ecului.

Post-evaluarea este a cincea etap , n care trebuie analizate toate rezultatele


ob inute n faza precedent , prin compararea obiectivelor propuse cu realiz rile finale. n caz de e ec, vor trebui reluate activit ile care au condus la e ec, evitnd cauzele care au produs nendeplinirea obiectivelor stabilite. Ciclul proiectului se reia apoi, revenind la faza de evaluare a noii situa ii, de la care se porne te pentru a stabilii alte obiective i metode noi care s fie implementate. 34

Ceea ce am prezentat este un model teoretic, bazat pe principiile managementului de proiect. Poate fi cu u urin Iat pus n practic dac exist voin a necesar i dac , prin dezbateri de idei, vom ajunge la concluzia c aceasta este calea de urmat. o exemplificare sectorial : problema depozitelor de materiale arheologice. n ultimii ani am constatat o cre tere a num rului s p turilor arheologice, dar i a volumului restant de materiale i nregistr ri neinventariate corespunz tor. Astfel, f cnd evaluarea, observ m c exist i n Romnia problema prelucr rii materialelor arheologice (The numai prelucrarea materialului din parcurile i National Park Service din SUA estimeaz c

sale necesit peste un deceniu pentru a fi inventariat21), precum i aceea a depozitelor, atunci ne putem stabili drept obiective: modificarea practicilor arheologiei de teren metoda prelev rii de mostre (sampling) sau metodele neintruzive de teledetec ie. n acest caz, metodele de implementare vor fi bazate pe criteriile de reducere a num rului s p turilor. Aceast reducere poate fi m surabil anual i poate permite (din punct de vedere managerial) controlul evolutiv. Dac la sfr itul perioadei de implementare a acestei m suri (post-evaluarea), constat m c num rul antierelor nu a sc zut ndeajuns i restan ele depozitelor nu s-au diminuat (e ec), atunci putem propune ca nou obiectiv nc o reducere, relund astfel ntregul ciclu al proiectului, pn la realizarea integral a obiectivelor (succes). Pentru a completa imaginea, principiile aplicate la acest nivel general pot fi puse n practic i la nivel specific. reducerea ritmului de formare de noi colec ii muzeale, utiliznd, de cte ori este posibil,

3.3. Situl arheologic - un proiect


Fiecare dintre siturile arheologice, indiferent de dimensiunile sale, este unic. Un sit este mai vulnerabil, ntr-un fel, dect obiectele dintr-un muzeu pentru c de cele mai multe ori ele nu beneficiaz de sistemele de protec ie ce pot fi utilizate pentru patrimoniul mobil. Siturile au fost exploatate pentru investiga ie arheologic , sau de c ut torii comori, jefuite

F. P. McManamon, The Long View, in Common Ground. Archeology and Ethnography in the Public Interest, vol. 1, no. 2, Summer 1996, p. 2.

21

35

de obiecte, distruse din curiozitate sau prostie, transformate n cariere pentru material de construc ie. Valoarea fiec rui sit poate fi m surat din unghiuri diverse: istoric, tiin ific, estetic, economic, cultural, educativ, religios22. Atunci cnd aceste valori disparate intr n conflict sau devin preponderente unul fa acestora n riscuri. S-a subliniat de mult c dac valoarea economic a unei s p turi arheologice este promovat f r grij pentru conservarea celorlalte valori, rezultatele pot fi dezastruoase23. Siturile reprezint fizic, ct o resurs care, departe de a fi infinit , este grav amenin at
24

de altul, situl este n pericol prin transformarea

. Lipsa

unor planuri de conservare pe termen lung25 duce la degradarea ireversibil a siturilor, att i ca valoare cultural . Cre terea enorm a turismului cultural din zona mediteranean , de exemplu, a pus n conflict serviciile dezvoltate pentru vizitatori cu protec ia siturilor26. Din p cate, tehnologiile de conservare i restaurare sunt v zute adesea ca un panaceu care va salva pentru viitor ceea ce consider m de valoare, singura problem fiind asigurarea finan rii. Patrimoniul arheologic se deterioreaz iremediabil, dar ceea ce putem face este s ncetinim ritmul distrugerii prin m suri preventive, prin interven ii i administrare ct mai corecte i ra ionale, adic ceea ce numim un management corect. Siturile naturale i culturale au devenit importante resurse economice n multe p r i ale lumii27. n timp ce pericolele care amenin mediul natural sunt mai bine mediatizate, i interpreteaz situl pentru public, iar i educative, siturile mult mai pu in se face pentru patrimoniul arheologic. Cercet torii continu s sape f r s se preocupe ce las urma ilor28 sau cum prezint operatorii din turism organizeaz vizite turistice, ignornd impactul fizic pe care l are un num r mare de vizitatori. n calitatea lor de resurse economice

22 23

Irina Oberlnder-Trnoveanu, op.cit.

Kathy Barreto, Management of archeological sites, n The Getty Bulletin, vol. 10, No. 1, Summer 1996, pp.2-4. 24 N. Agnew, A Holistic Perspective in Conservation, n The Getty Conservation Institute Newsletter, vol. 12 no. 2, 1997, pp. 4 8, pentru o compara ie cu dispari ia speciilor naturale. 25 Vezi exemplul de Plan de management din Anexa 6
26 27 28

M. de la Torre, M. Mac Lean, The Archaeological Heritage in the Mediterranean Region, Rome, 1995. Irina Oberlnder-Trnoveanu, op.cit. Vezi articolul din Conven ia La Valetta referitor la rezervele arheologice.

36

arheologice trebuie gestionate corespunz tor, ncepnd cu identificarea tuturor factorilor de risc, pn la conservarea, prezentarea, prevenirea sau ncetinirea proceselor de s determin m valorile sale, s determin m distrugere i pn la valorificarea turistic ra ional care s nu le pun n pericol. Planul de management al unui sit ne ajut examin m semnifica ia lui pentru diferite grupuri sociale sau de vrste; s este posibil, s facem o prognoz ; s

starea de conservare a componentelor, cauzele i gradul de deteriorare, iar acolo unde dezvolt m o strategie de conservare care poate include dezvoltarea (pentru expunere, interpretare i educa ie) sau acoperirea n scopul protej rii; s analiz m limitele, efectele secundare i riscurile interven iilor propuse; pentru evaluarea planului s comunic m cu to i cei care au o implicare n protejarea sitului. Solu ia realiz rii studiilor de fezabilitate este necesar , dar nu suficient . Trebuie s implement m programe de management documentate, care s includ modalit ile de monitorizare i ntre inere, dup monumentele nscrise n Lista Patrimoniului Mondial al UNESCO, din care nu trebuie s lipseasc un proiect de interpretare. Interpretarea siturilor arheologice este un concept relativ nou, dar care prinde din ce n ce mai mult teren n Europa, pentru c nu mai este suficient doar simpla prezentare a sitului. Publicului trebuie s i se ofere i o explica ie a celor v zute. Din acest motiv, tot mai multe muzee de sit au fost redefinite i denumite centre de interpretare. Patrimoniul arheologic nu este o resurs ca oricare alta. Anual milioane de oameni viziteaz n lume muzee, ora e istorice, situri antice pentru a lua contact cu trecutul. Acest interes crescnd fa de patrimoniul cultural reflect dorin a oamenilor de a n elege ce etc. Cu toate acestea, n cea mai v d. Valoarea educativ a unui sit este larg recunoscut : el poate fi o lec ie de istorie, de cultur , de art , de arhitectur , de dezvoltare social mare parte a lumii, interpretarea i prezentarea pentru public a siturilor arheologice este mult r mas n urm , teoretic i practic. Este important, dar nu ndeajuns s con tientiz m c situl se ncadreaz ntr-un peisaj cultural care este n acela i timp un mediu ecologic, i c este afectat de clim , turism, vandalism, de biosfer etc. i modelul celor elaborate pentru

Conservarea integrat a patrimoniului trebuie f cut pe baza adev rului simplu al


recunoa terii existen ei interdependen ei acestor elemente. n protejarea lui uneori 37

primeaz principiile conserv rii, alteori educarea vizitatorilor pentru respectarea vestigiilor. Pentru ca situl s nu fie privit doar o gr mad de pietre, pentru a-l interpreta, trebuie s utiliz m orice mijloace: panouri, filme video, machete, replici n m rime natural , realitate virtual etc. S mai ad ug m faptul c monumentele istorice, siturile arheologice, pot deveni medii culturale (cultural environment) pentru artele spectacolului, realiznd astfel conexiunea dintre activit ile culturale, diverse i atractive, n interesul publicului29. Cu alte cuvinte, e important s aducem situl aproape de n elegerea publicului, f r a-l rupe de mediul s u, dar avnd grij n acela i timp s -l protej m n fa a elementelor perturbatoare amintite. n ceea ce prive te cercetarea n sine, aceasta poate fi f cut ast zi cu ajutorul mijloacelor tehnice moderne, cu un minim de distrugere a siturilor. Managementul performant este acum de neconceput n absen a utiliz rii sistemelor informatice geografice (GIS). Avantajul pe care acestea l ofer este posibilitatea de a gestiona baze de date rela ionale care pot cuprinde practic orice tip de informa ie referitoare la sit, cu datele cartografice indispensabile cercet rii complete. n acest fel, interpretarea sitului poate deveni multipl i mai u or de gestionat. Lucru care presupune cuno tin e specializate i, n final, o viziune integratoare. Dac cel care o are este arheolog, cu att mai bine! Toate problemele pe care le-am pus n acest capitol ar trebui s -i sensibilizeze pe to i cei cu preocup ri n domeniul arheologiei. Dar, s nu uit m: con tientizarea lor este doar un prim pas n sistemul managementului de sit. Pn la ob inerea succesului este o cale lung

3.4. Planul de management al sitului


3.4.1. Pentru a preg ti un plan de management trebuie s avem n vedere urm toarele elemente esen iale:

Singurul exemplu cunoscut sunt spectacolele de teatru i balet desf urate n interiorul cet ii Histria n anii din urm .

29

38

asigurarea condi iilor pentru aplicarea prevederilor legale n vigoare privind protejarea patrimoniului cultural30; stabilirea unor obiective clar definite pe termen scurt, mediu i lung printr-un plan multianual de cercetare tiin ific ; identificarea factorilor de risc care pot aduce prejudicii sitului; definirea i punerea n practic a strategiei care s permit nregistrarea corect a tuturor datelor rezultate din cercetarea sitului; existen a unei arhive n care toate informa iile s fi fost depuse; existen a unui plan de management al riscurilor (ex. m suri contra incendiilor); existen a unui plan de ac iune n caz de dezastru natural la nivel regional31; asigurarea unor colabor ri interna ionale pentru cercetarea i conservarea sitului care s permit accesul la programele i fondurile europene;

3.4.2. Conceperea proiectului care are drept obiectiv realizarea planului de management trebuie s aib n vedere: Evaluarea sitului la momentul ini ial al planului de management (descriere ct mai exact a sitului, incluznd planuri, ridic ri topografice i elemente cartografice) Definirea ct mai exact a limitelor sitului (a a cum apar ele n documenta iile de urbanism care privesc situl) Identificarea resurselor care alc tuiesc poten ialul cultural, economic etc al sitului Evaluarea tuturor acestor resurse n termenii aportului la posibila dezvoltare a sitului (cultural, tiin ific, turistic, economic etc) Formularea obiectivelor propuse Identificarea constrngerilor existente Definirea proiectelor ce urmeaz a fi puse n practic Calendarul ac iunilor i planurilor anuale Executarea lucr rilor tiin ific, turistic,

30 31

Legea nr. 182/2000, Legea nr. 422/2001, Legea nr. 462/2003. Responsabilitatea apar ine departamentului Ap r rii Civile.

39

Monitorizarea, raportarea i evaluarea rezultatelor Modalit i de stocare a datelor i documenta iilor rezultate Revizuirea planului n func ie de rezultatele ob inute planului Formularea unor noi obiective i identificarea noilor constrngeri ap rute Definirea unor noi proiecte a c ror necesitate a deveni evident planului n urma aplic rii i re-evaluarea obiectivelor

Pentru a putea trece la punerea n practic a unui asemenea proiect trebuie discutate toate aceste aspecte i ob inute aprob rile i avizele necesare, etapizat: aprobarea planului de management de c tre institu ia care asigur gestiunea sa; elaborarea unui studiu de fezabilitate, cu aproximarea costurilor diverselor variante luate n calcul; efectuarea de studii necesare; proiectare de detaliu i costurile aferente punerii n practic (studii de fezabilitate par iale pentru diferite teme i obiective, proiecte tehnice); ob inerea finan rii; i proiecte pentru care trebuie ob inute toate aprob rile

n sfr it, nu trebuie uitat cel mai important obiectiv al unui plan de management al sitului arheologic asigurarea tuturor condi iilor pentru conservarea resurselor culturale existente vedere cultural i turistic. i protejarea i, pe ct posibil, valorificarea acestora din punct de

40