3.

Managementul de proiect – probleme generale

A a cum am mai spus, un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, înglobând

probleme de diferite dimensiuni. De aceea, credem c este important s detaliem
conceptele legate de managementul de proiect.
În ciuda variet ii extrem de mari a programelor i proiectelor exist , totu i, unele
caracteristici generale pe care le vom reg si, indiferent de dimensiunile geografice sau
temporale i f r ca dimensiunile bugetelor sau ale echipelor s aib vreo importan .
Pe de alt parte, chiar i simpla enumerare a unor defini ii ale acestor caracteristici
generale, ne poate ajuta în a ne contura mai clar demersul intern al unui proiect.

23
3.1 Defini ii

3.1.1. Defini ii generale

Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent ap rut, iar importan a
sa a cunoscut o cre tere majora datorit faptului c , la scar european i interna ional ,
tot mai multe ac iuni se desf oar în cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste
proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare (vezi sumele derulate
prin programele PHARE sau SAPARD) în dezvoltarea economic iar aria lor de aplicabilitate
este în cre tere.

Proiectul reprezint o sum de activit i care conduc la realizarea unui scop comun
i necesit un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente,
informa ii documentare i timp). Punerea în practic a unui proiect presupune un moment
ini ial i un moment final al proiectului, deci o durat de realizare. Momentul ini ial este
considerat cel în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final
este cel în care se închie ultima activitate prev zut de proiect.

Managementul de proiect const în planificarea, organizarea i gestionarea

1 2
(controlul) sarcinilor i resurselor ce urm re te atingerea unui anumit obiectiv3, în
condi iile existen ei unor constrângeri4 referitoare la timp, resurse i costuri.

3.1.2. Proiecte i programe

Din punct de vedere teoretic, exist o distinc ie între no iunile de proiect i program5, de i
de cele mai multe ori acestea se folosesc cu în elesuri echivalente. În managementul

1
O sarcin este un proces ce are o dat de început i una de sfâr it. De îndeplinirea fiec rei sarcini în parte
depinde atingerea obiectivelor proiectului.
2
Resursele constau în oamenii, echipamentele, materialele i banii necesari îndeplinirii unei sarcini din cadrul
proiectului.
3
Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul sa poat fi considerat un
succes. Obiectivele trebuie s fie, minimum, referitoare la costuri, planificare i calitate.
4
Constrângerile sunt acei factori care limiteaz posibilit ile de op iune ale echipei.
5
R. B. Chase, N. J. Aquilano, F. R. Jacobs, Production and Management, 8th edition, Boston, 2000.
24
proiectelor un program include mai multe proiecte; un proiect se poate descompune mai
departe în subproiecte, grupuri de activit i i ac iuni6.
Programele, ca i proiectele, au o conducere clar definit . Exist mai întâi un
director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project
Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordoneaz o echip , complexitatea
proiectului impunând participarea a mai mult de o singur persoan . Pe de alt parte, din
multe puncte de vedere diferen ele dintre programe i proiecte sunt notabile. Iat câteva
dintre acestea7:
Caracteristica Program Proiect
Componente de politic na ional sau Ini iative locale sau sub-
1. Anvergura
regional programe
2. Durata Durat nedefinit sau de ordinul anilor Luni (cel mai adesea) sau ani
Buget fix, alocat cu destina ie
3. Bugetul Buget alocat global i modificabil
precis
Management (planificare, coordonare,
4. Rolul echipei Implementare
control)
Orientarea
5. Asupra impactului i performan ei Asupra performan ei
evalu"rii

Exist o deosebire la fel de important , aceea dintre proiectul ca rezultat al

procesului de concep ie (cercetare-dezvoltare-proiectare) i procesul de implementare a
concep iei (punerea în practic a proiectului). De i fiecare dintre aceste procese
corespunde unor proiecte în accep ia defini iei sale, specificul lor este diferit. Metodele de
management sunt i ele diferite în cele dou cazuri – management teoretic în primul caz i
management practic în cel de al doilea.
În cazul arheologiei, exist de asemenea programe (programele na ionale de
cercetare arheologic ) compuse din proiecte (proiectele de cercetare arheologic ).

6
Pentru diferite subdiviziuni ale proiectelor, în literatura de specialitate se întâlnesc denumiri consacrate ale
acestor no iuni: task (sarcin ), sub-task, work-package (grup de activit i omogene care pot fi conduse i
executate în mod distinct).
7
C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM), Bucure ti, 2002, p.
6.

25
 Aceast abordare structurat ar trebui s permit nu numai o organizare mai
eficient a problematicii generale a arheologiei, ci i (în principiu) o alocare a resurselor
corespunz toare intereselor strategiei de cercetare din acest domeniu.

3.1.3. Tipuri de proiecte

Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului
va avea totdeauna dezavantajul limit rii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:
1. Dup amploarea lor:
organiza ional;
local (localitate, jude , grup de jude e);
na ional;
regional8 (proiectul este de interes pentru mai multe jude e din regiunea
geografic respectiv );
interna ional.
2. Dup domeniul obiectivului i activit ilor proiectului:
proiecte industriale
proiecte comerciale
proiecte culturale;
proiecte ecologice;
proiecte tiin ifice (de cercetare);
proiecte educa ionale;
proiecte de management.
Din punctul de vedere al rela iei proiect - program, primul dintre aceste dou
elemente poate fi independent, sau poate fi inclus în cel de al doilea. A a cum exist
programe care con in proiecte pot exista i proiecte al c ror scop este definirea i crearea
unui program.

8
Prin L. nr. 151/1998 privind dezvoltarea regional în România: Regiunea 1 (Nord Est): Bac u,Boto ani,
Ia i,Neam ,Suceava,Vaslui; Regiunea 2 (Sud Est): Br ila,Buz u,Constan a,Gala i,Tulcea,Vrancea; Regiunea 3
(Sud Muntenia): Arge ,C l ra i,Dâmbovi a,Giurgiu,Prahova, Teleorman,Ialomi a; Regiunea 4 (Sud Vest):
Oltenia,Dolj,Gorj,Mehedin i,Olt,Vâlcea; Regiunea 5 (Vest): Arad,Cara -Severin,Hunedoara, Timi ; Regiunea 6
(Nord Vest): Bihor,Bistri a-N s ud,Cluj,Maramure ,S laj,Satu-Mare; Regiunea 7 (Centru Alba):
Bra ov,Covasna,Harghita,Mure ,Sibiu; Regiunea 8 (Bucure ti Ilfov): Municipiul Bucuresti i judetul Ilfov.
26
3.1.4. Proiect i institu ie
Din punct de vedere conceptual exist o distinc ie clar i necesar între no iunile de
proiect i institu ie9 - proiectul reprezint" un proces, iar institu ia este o structur".
Neglijarea existen ei acestei distinc ii, poate avea urm ri asupra modului de concepere i
de punere în practic a proiectului. Managementul de proiect presupune existen a unei
structuri proprii, m car din punct de vedere organizatoric dac nu i institu ional. În acest
sens, defini ia proiectului este aplicabil i institu iei, cu o excep ie notabil : durata. Prin
defini ie, proiectul are o durat prestabilit , pe când institu ia are o durat nedeterminat .
Pe de alt parte, succesul institu iei este monitorizat i evaluat pe întreg parcursul duratei
de func ionare, pe când succesul proiectului se evalueaz dup încheierea sa10. De
exemplu, un muzeu se poate implica într-un proiect cu toat structura sa, dar aceasta nu
înseamn c muzeul se identific cu proiectul. Dup încheierea proiectului muzeul va
continua s existe ca institu ie. În ceea ce prive te resursele i bugetele, nu trebuie uitat
c bugetul proiectului nu este bugetul muzeului.

3.1.5. Management de proiect i management de institu ie11

A a cum am precizat deja, managementul proiectului înseamn planificarea,
direc ionarea i controlul resurselor, astfel încât scopul proiectului s fie atins, în condi iile
restrictive impuse de resursele date. Proiectele, ca i programele, au structuri de
conducere i de execu ie, bine definite i separate. Chiar dac , în cele mai multe cazuri,
managerul de proiect coordoneaz o echip , responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor
îi revine în totalitate. O institu ie este i ea o echip , dar care particip i la alte proiecte
sau activit i i antreneaz folosirea altor resurse. Suprapunerea îndatoririlor unui manager
de program/proiect cu cele ale efului unei institu ii nu numai c nu este de dorit, ci chiar

9
În literatura de specialitate este preferat termenul de organiza ie care reflect mai bine existen a unei
structuri organizatorice. Cf. Open University Business School, Management performant, vol.3, Managementul
în organiza ie Codecs, Bucure ti, 2000, p. 7-31.
10
C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM), Bucure ti, 2002,
p. 9.
11
Unii autori prefer termenul de management strategic pentru a denumi managementul institu iei. Cf. Open
University Business School, Management performant, vol.3, Managementul în organiza ie Codecs, Bucure ti,
2000, p. 7-31
27
de evitat. Respectarea principiilor managementului, atât pentru institu ie, cât i pentru
proiect, nu poate fi asigurat în astfel de condi ii i, mai devreme sau mai târziu, vor
ap rea efectele negative.
În concluzie, lipsa de cultur managerial are efecte diverse asupra desf ur rii
proiectelor12:
- dificult i de comunicare – în cazul confuziilor între no iuni (program/proiect,
monitorizare/evaluare/audit) i în cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru
comunicarea dintre membrii echipei;
- dificult i de management al proiectului/institu iei – în cazul necunoa terii unor
no iuni de baz ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de via etc) sau
confund rii conceptelor managementului de proiect cu cele ale managementului
strategic (al institu iei);
- conflicte manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar
ilegalit i – în cazul nerespect rii principiilor manageriale într-o institu ie în care se
desf oar i proiecte i mai ales în cazul în care se produc suprapuneri sau confuzii
bugetare;
- decizii eronate, cu consecin e grave în planul material al resurselor i bugetelor – în
cazul calculelor incorecte a indicatorilor de eficien a proiectelor sau atunci când
bugetele sunt sub-evaluate.
Pe scurt, este vorba despre faptul c , mai devreme sau mai târziu (indiferent dac se
recunoa te sau nu acest lucru), fie proiectul, fie institu ia au de pierdut. Singura solu ie
este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angaja ilor, prin forme
adecvate de instruire, care s duc la evitarea problemelor pe care le-am enumerat. Cu cât
cuno tin ele i deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute i mai consecvent
aplicate, cu atât mai u or vor putea fi evitate conflictele i pierderile.

3.1.6. Principiile managementului proiectelor

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea i stilul managerului s u i de
metoda specific adoptat , managementul de proiect va respecta urm toarele principii13.

12 12
C. Scarlat i H. Galoiu, op.cit., p. 13.

28
 1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta
este motivul pentru care proiectul exist i este finan at. Atingerea obiectivului
înseamn rezolvarea problemei care a fost identificat la începutul ciclului de via al
proiectului.
2. Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este condus de un singur manager
(“team leader”) care are, pe lâng competen a necesar , întreaga autoritate i
completa responsabilitate în ceea ce prive te conducerea proiectului. În func ie de
capacitatea sa managerial , de talentul i stilul s u de lucru, managerul de proiect
poate delega colaboratorilor din echipa sa (“project team”) luarea unor decizii. Este
important ca delegarea s se fac prin notific ri scrise, pentru ca fiecare s - i
asume responsabilitatea, potrivit rolului s u în proiect. Membrii echipei r spund
pentru propriile decizii (fie c sunt sau nu delegate de eful de proiect) în fa a
managerului de proiect.
3. Descompunerea structural a proiectului: în func ie de complexitatea proiectului,
acesta se împarte în subunit i structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activit i,
activit i) pentru a utiliza competen a fiec rui membru al echipei. Nici un manager
de proiect nu ar putea conduce singur proiecte cu sute, mii sau chiar sute de mii de
activit i care se desf orar de cele mai multe ori simultan i în loca ii diferite.
4. Abordarea pornind de la obiectiv c tre resurse: alocarea resurselor necesare
realiz rii obiectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificate toate
activit ile necesare; resursele se calculeaz i se aloc numai pentru punerea în
practic a acestor activit i. Niciodat nu se vor elabora proiecte al c ror obiectiv
este numai consumarea unor fonduri.
5. Evaluarea/Reevaluarea: este recomandabil ca, înc din faza de concep ie, dup
fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prev zut o etap de reevaluare care s
permit luarea deciziilor impuse de practic . Aceasta deoarece probabilitatea
s vâr irii unor erori este mai mare în faza de concep ie a proiectului, iar
consecin ele acestora se pot identifica relativ târziu, abia în faza de implementare.

13
Cf. Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare Europeana – Guvernul
României, 1998; C. Scarlat i H. Galoiu, Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM),
Bucure ti, 2002, p. 14-15.
29
 Costul remedierii lor este cu atât mai mare cu cât sunt identificate mai târziu. Prin
reevalu ri i analize succesive se pot identifica eventualele erori înc din faza de
„proiectare”, când costurile sunt minime.
6. Monitorizarea i evaluarea: proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate
intern (de managementul proiectului) i pot fi monitorizate extern (de evaluatori din
afara proiectului, de finan ator etc)

3.1.7. Triunghiul proiectului

Gradul de complexitate a unui proiect este dat de num rul sarcinilor presupuse a fi
îndeplinite, de num rul i intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desf ur rii
sale.
Orice proiect depinde de trei factori14:
a). Timp necesarul de timp a a cum este el reflectat de planificarea15
ini ial a proiectului.
b). Bani bugetul16 proiectului, bazat pe costul resurselor necesare
c). Obiective scopurile proiectului i activit ile17 cerute de punerea lui în
practic .

Ace ti termeni definesc „triunghiul” proiectului. Modificarea oric ruia dintre ei

determin schimbarea celorlal i doi. De i în general sunt la fel de importan i, de obicei
numai unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. De altfel, rela iile dintre ace ti
trei termeni variaz de la un proiect la altul, ceea ce determin de fapt problemele pe care

14
D. Lock, op.cit., p. 8-10.
15
Timpul alocat i succesiunea fiec rei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea con ine sarcinile i limitele
de timp, succesiunea lor, interdependen a dintre ele, precum i constrângerile existente pentru fiecare
sarcin în parte.
16
Costul estimat al proiectului a a cum este calculat înainte de punerea în practic a sarcinilor. Dep irea sau
ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel de grave.
17
Pentru îndeplinirea fiec rei sarcini munca trebuie cuantificat în unit i de timp (ore, zile, s pt mâni, luni)
pentru fiecare resurs sau trebuie stabilit cât anume din fiecare resurs este necesar pentru a îndeplini o
sarcin . Pentru îndeplinirea unei sarcini, cantitatea de munc este diferit de timpul necesar – de ex. unei
resurse îi sunt necesare 32 de ore pentru a îndeplini o sarcin care a fost planificat s dureze 2 zile, ceea ce
înseamn c trebuie alocat mai mult de o resurs pentru a îndeplini sarcina (doi oameni muncind dou zile
câte 8 ore pe zi vor îndeplini sarcina).
30
le avem de rezolvat i solu ionarea lor. Orice informa ie privitoare la ace ti trei termeni18
trebuie avut în vedere pentru un bun management al proiectului.

3.1.8. Obiectivele proiectului

Din aceast perspectiv , definirea obiectivelor proiectului cap t o importan
major , pentru c în func ie de acestea ne stabilim strategia i metodele folosite. Conform
teoriei manageriale, obiectivele trebuie s fie de tipul “SMART”19:
Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
M surabile – rezultatul ob inut trebuie s poat fi m surat.
Acceptate – de to i membrii echipei.
Realiste – pentru a putea fi îndeplinite.
Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

Pentru atingerea obiectivelor vom avea întotdeauna nevoie de „puncte fixe” în care
s evalu m fiecare pas al proiectului, pentru a putea introduce corec iile necesare. Aceste
„puncte fixe” trebuie integrate unui plan de monitorizare intern , care s permit evalu ri
intermediare, f cute înainte de momentul de sfâr it al proiectului când va fi prea târziu
pentru a mai putea corecta ceva. De aceea, în cazul proiectelor mari, este necesar ca
managerul s solicite periodic rapoarte de activitate. Acestea vor cuprinde nu numai
realiz rile, ci i eventualele probleme întâmpinate de membrii echipei în planul rela iilor
orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este u oar ,
dar este absolut necesar pentru p strarea controlului asupra desf ur rii proiectului. Un
manager care nu asigur monitorizarea intern nu va putea prevedea nici una dintre
problemele inerente oric rui proiect i nu î i va putea exercita una dintre principalele
atribu ii care îi revin – evaluarea periodic i permanent . Aceasta îi permite revizuirea
obiectivelor i redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulnerabil fa de orice tip de
monitorizare extern .

18
Exist în teoria managerial tipuri specifice de management pentru fiecare: managementul timpului,
managementul costurilor, managementul obiectivelor.
19
Cf. Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul managerial, Codecs,
Bucure ti, 2000, p. 11-12.
31
 Tocmai de aceea, proiectul va fi împ r it în sarcini i etape bine precizate,
programate în ordinea succesiunii lor i ordonate în timp. Se ob ine astfel o diagram care
poate fi reprezentat grafic, pentru a permite o mai u oar urm rire a progresului
proiectului (o diagram Gantt).
În permanen , managerul de proiect trece prin procesul „buclei de control” care
const în planificarea, monitorizarea, elaborarea deciziilor, replanificarea activit ilor etc. În
cazul în care una dintre faze nu este tratat corect, se poate ajunge la întârzieri i
penaliz ri.
În concluzie, numai asigurând echilibrul permanent al „triunghiului” proiectului,
stabilind obiective “SMART”, implementând un program de monitorizare i evaluare intern
permanent , men inând deschis comunicarea cu membrii echipei i în afara ei, ob inem
premisele succesului proiectului propus.

3.1.9 Ciclul de via ' al proiectelor

Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format din
ase etape20:
Programarea
Identificarea
Evaluarea ex-ante
Aprobarea finan rii
Implementarea
Evaluarea ex-post (a rezultatelor)
Observ m c no iunea de evaluare se folose te în managementul proiectelor în dou
situa ii, din dou etape diferite, cu în elesuri diferite.
• Evaluarea în momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) – dup finalizarea
conceperii proiectului, în vederea aprob rii finan rii i implement rii ulterioare
(evaluarea ex-ante).
• Evaluarea efectelor proiectelor în etapa a asea (evaluarea ex-post).

20
Project Cycle Management (Manual, Handbook), European Commission. Europe Aid Co-operation Office,
Brussels, 2002.
32
 Ultima etap poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele
celui precedent i astfel ciclul este reluat.

3.2. Arheologia româneasc" - un proiect

Pentru a în elege mai bine marile etape (fazele) obligatorii unui proiect care este
supus procedurilor manageriale, am ales exemplul cu gradul cel mai înalt de generalitate
care ne st la îndemân .
În general, putem considera întreaga problematic a arheologiei române ti drept un
proiect. Acceptând aceast idee, trebuie s inem cont i de faptul c cea mai bun
abordare a unui proiect este cea care aplic principiile general valabile ale
managementului. Ori, managementul este definit ca o modalitate de gestionare eficient a
anumitor resurse, în condi ii prestabilite. Din p cate, ne afl m în situa ia în care resursele
noastre (oameni, bani, echipamente, spa ii etc) nu sunt gestionate destul de eficient
pentru a ob ine un „succes” (indiferent de modul în care concepem, m sur m i apreciem
aceasta). Din aceast perspectiv , pare s fie clar c acest „proiect” trebuie regândit.
Într-o prim faz , trebuie f cut evaluarea situa iei existente, pornind de la
identificarea problemelor majore i a disfunc iilor obiective constatate. Va rezulta o list de
probleme care trebuie ierarhizate pentru a departaja problemele „primare” de cele
„secundare”, astfel încât s fie posibil identificarea rela iilor cauz -efect. Mai întâi va
trebui evaluat întregul context actual al cercet rii arheologice, ie irea din „insularitate”, din
„splendida izolare” fa de celelalte domenii conexe i fa de public. S încerc m s fim
reali ti i s renun m la p r ile ascunse, la problemele pe care le elud m de atâta timp.
Pornind de la constatarea lipsei de interes a Academiei i a Ministerului Educa iei (premise
de la care ar trebuit pornit), s nu ne mai iluzion m cu eventuale schimb ri, pu in
probabile, din zona acestor institu ii. Inevitabil va trebui analizat dac solu iile
administrative sunt viabile sau nu i în ce m sur putem determina modificarea lor, realist
vorbind. S încerc m s fim obiectivi i s judec m fiecare problem „la rece”, a a cum
facem cu cele care nu in de meseria noastr . To i ace ti pa i ne vor indica dac arheologia

33
româneasc este în crisis (criz determinat de dezvoltare i de disparit ile inerente unui
astfel de fenomen) sau în stasis (criz determinat de disfunc ii majore care implic
stagnarea). Apoi, ar trebui s decidem dac ne afl m sau nu în faza de e ec.
A doua etap ar trebui s propun obiectivele proiectului „Arheologia
româneasc ”, pe care vrem s le atingem pentru a rezolva problemele identificate în prima
faz , aceea de evaluare. Fixarea lor trebuie s in seama de ierarhizarea în obiective
generale (care s corespund problemelor primare) i obiective particulare (care s
corespund problemelor secundare). Astfel, vom evita s ne ocup m de chestiuni minore
în dauna celor majore i vom putem atinge un nivel maxim de eficien (performan ). E
bine s pornim de la ideea c nu este suficient s d râm m, trebuie s i punem ceva în
loc.
A treia faz este cea în care s stabilim, prin proiect, c"ile de urmat pentru a
rezolva problemele identificate. Metodele i tehnicile utilizate s fie cele mai potrivite
pentru atingerea obiectivelor propuse. De aceea, discu iile pe care le purt m în acest
moment trebuie subordonate pragmatismului, pentru c vrem s rezolv m în primul rând
problemele practice. Sigur c exist întotdeauna mai multe metode i de aceea sunt
importante dialogul i dezbaterea, i nu confruntarea. Scopul acestor discu ii este
adoptarea unei decizii unice privind cele mai eficiente solu ii care s rezolve problemele
identificate în prima etap .
A patra faz este cea a implement"rii proiectului, a punerii lui în practic . Este
momentul cel mai dificil i va trebui f cut pas cu pas, astfel încât s nu pierdem controlul
asupra desf ur rii activit ilor componente sus inute de membrii echipei i responsabili de
succesul ei – arheologii. Fiecare dintre aceste sub-faze va trebui s aib propriile obiective
bine definite, care s permit în final constatarea succesului sau e ecului.
Post-evaluarea este a cincea etap , în care trebuie analizate toate rezultatele
ob inute în faza precedent , prin compararea obiectivelor propuse cu realiz rile finale. În
caz de e ec, vor trebui reluate activit ile care au condus la e ec, evitând cauzele care au
produs neîndeplinirea obiectivelor stabilite. Ciclul proiectului se reia apoi, revenind la faza
de evaluare a noii situa ii, de la care se porne te pentru a stabilii alte obiective i metode
noi care s fie implementate.

34
 Ceea ce am prezentat este un model teoretic, bazat pe principiile managementului
de proiect. Poate fi cu u urin pus în practic dac exist voin a necesar i dac , prin
dezbateri de idei, vom ajunge la concluzia c aceasta este calea de urmat.
Iat o exemplificare sectorial : problema depozitelor de materiale arheologice. În
ultimii ani am constatat o cre tere a num rului s p turilor arheologice, dar i a volumului
restant de materiale i înregistr ri neinventariate corespunz tor. Astfel, f când evaluarea,
observ m c exist i în România problema prelucr rii materialelor arheologice (The
National Park Service din SUA estimeaz c numai prelucrarea materialului din parcurile
sale necesit peste un deceniu pentru a fi inventariat21), precum i aceea a depozitelor,
atunci ne putem stabili drept obiective: modificarea practicilor arheologiei de teren i
reducerea ritmului de formare de noi colec ii muzeale, utilizând, de câte ori este posibil,
metoda prelev rii de mostre (sampling) sau metodele neintruzive de teledetec ie.
În acest caz, metodele de implementare vor fi bazate pe criteriile de reducere a
num rului s p turilor. Aceast reducere poate fi m surabil anual i poate permite (din
punct de vedere managerial) controlul evolutiv. Dac la sfâr itul perioadei de implementare
a acestei m suri (post-evaluarea), constat m c num rul antierelor nu a sc zut îndeajuns
i restan ele depozitelor nu s-au diminuat (e ec), atunci putem propune ca nou obiectiv
înc o reducere, reluând astfel întregul ciclu al proiectului, pân la realizarea integral a
obiectivelor (succes).
Pentru a completa imaginea, principiile aplicate la acest nivel general pot fi puse în
practic i la nivel specific.

3.3. Situl arheologic - un proiect

Fiecare dintre siturile arheologice, indiferent de dimensiunile sale, este unic. Un sit
este mai vulnerabil, într-un fel, decât obiectele dintr-un muzeu pentru c de cele mai multe
ori ele nu beneficiaz de sistemele de protec ie ce pot fi utilizate pentru patrimoniul mobil.
Siturile au fost exploatate pentru investiga ie arheologic , sau de c ut torii comori, jefuite

21
F. P. McManamon, The Long View, in Common Ground. Archeology and Ethnography in the Public Interest,
vol. 1, no. 2, Summer 1996, p. 2.
35
de obiecte, distruse din curiozitate sau prostie, transformate în cariere pentru material de
construc ie. Valoarea fiec rui sit poate fi m surat din unghiuri diverse: istoric, tiin ific,
estetic, economic, cultural, educativ, religios22. Atunci când aceste valori disparate intr în
conflict sau devin preponderente unul fa de altul, situl este în pericol prin transformarea
acestora în riscuri.
S-a subliniat de mult c dac valoarea economic a unei s p turi arheologice este
promovat f r grij pentru conservarea celorlalte valori, rezultatele pot fi dezastruoase23.
24
Siturile reprezint o resurs care, departe de a fi infinit , este grav amenin at . Lipsa
unor planuri de conservare pe termen lung25 duce la degradarea ireversibil a siturilor, atât
fizic, cât i ca valoare cultural . Cre terea enorm a turismului cultural din zona
mediteranean , de exemplu, a pus în conflict serviciile dezvoltate pentru vizitatori cu
protec ia siturilor26.
Din p cate, tehnologiile de conservare i restaurare sunt v zute adesea ca un
panaceu care va salva pentru viitor ceea ce consider m de valoare, singura problem fiind
asigurarea finan rii. Patrimoniul arheologic se deterioreaz iremediabil, dar ceea ce putem
face este s încetinim ritmul distrugerii prin m suri preventive, prin interven ii i
administrare cât mai corecte i ra ionale, adic ceea ce numim un management corect.
Siturile naturale i culturale au devenit importante resurse economice în multe p r i
ale lumii27. În timp ce pericolele care amenin mediul natural sunt mai bine mediatizate,
mult mai pu in se face pentru patrimoniul arheologic. Cercet torii continu s sape f r s
se preocupe ce las urma ilor28 sau cum prezint i interpreteaz situl pentru public, iar
operatorii din turism organizeaz vizite turistice, ignorând impactul fizic pe care îl are un
num r mare de vizitatori. În calitatea lor de resurse economice i educative, siturile

22
Irina Oberländer-Târnoveanu, op.cit.
23
Kathy Barreto, Management of archeological sites, în The Getty Bulletin, vol. 10, No. 1, Summer 1996,
pp.2-4.
24
N. Agnew, A Holistic Perspective in Conservation, în The Getty Conservation Institute Newsletter, vol. 12
no. 2, 1997, pp. 4 – 8, pentru o compara ie cu dispari ia speciilor naturale.
25
Vezi exemplul de Plan de management din Anexa 6
26
M. de la Torre, M. Mac Lean, The Archaeological Heritage in the Mediterranean Region, Rome, 1995.
27
Irina Oberländer-Târnoveanu, op.cit.
28
Vezi articolul din Conven ia La Valetta referitor la rezervele arheologice.
36
arheologice trebuie gestionate corespunz tor, începând cu identificarea tuturor factorilor
de risc, pân la conservarea, prezentarea, prevenirea sau încetinirea proceselor de
distrugere i pân la valorificarea turistic ra ional care s nu le pun în pericol.
Planul de management al unui sit ne ajut s determin m valorile sale, s
examin m semnifica ia lui pentru diferite grupuri sociale sau de vârste; s determin m
starea de conservare a componentelor, cauzele i gradul de deteriorare, iar acolo unde
este posibil, s facem o prognoz ; s dezvolt m o strategie de conservare care poate
include dezvoltarea (pentru expunere, interpretare i educa ie) sau acoperirea în scopul
protej rii; s analiz m limitele, efectele secundare i riscurile interven iilor propuse; pentru
evaluarea planului s comunic m cu to i cei care au o implicare în protejarea sitului. Solu ia
realiz rii studiilor de fezabilitate este necesar , dar nu suficient .
Trebuie s implement m programe de management documentate, care s includ i
modalit ile de monitorizare i între inere, dup modelul celor elaborate pentru
monumentele înscrise în Lista Patrimoniului Mondial al UNESCO, din care nu trebuie s
lipseasc un proiect de interpretare.
Interpretarea siturilor arheologice este un concept relativ nou, dar care prinde din
ce în ce mai mult teren în Europa, pentru c nu mai este suficient doar simpla prezentare
a sitului. Publicului trebuie s i se ofere i o explica ie a celor v zute. Din acest motiv, tot
mai multe muzee de sit au fost redefinite i denumite „centre de interpretare”.
Patrimoniul arheologic nu este o resurs ca oricare alta. Anual milioane de oameni
viziteaz în lume muzee, ora e istorice, situri antice pentru a lua contact cu trecutul. Acest
interes crescând fa de patrimoniul cultural reflect dorin a oamenilor de a în elege ce
v d. Valoarea educativ a unui sit este larg recunoscut : el poate fi o lec ie de istorie, de
cultur , de art , de arhitectur , de dezvoltare social etc. Cu toate acestea, în cea mai
mare parte a lumii, interpretarea i prezentarea pentru public a siturilor arheologice este
mult r mas în urm , teoretic i practic. Este important, dar nu îndeajuns s con tientiz m
c situl se încadreaz într-un peisaj cultural care este în acela i timp un mediu ecologic, i
c este afectat de clim , turism, vandalism, de biosfer etc.
Conservarea integrat a patrimoniului trebuie f cut pe baza adev rului simplu al
recunoa terii existen ei interdependen ei acestor elemente. În protejarea lui uneori

37
primeaz principiile conserv rii, alteori educarea vizitatorilor pentru respectarea vestigiilor.
Pentru ca situl s nu fie privit doar o „gr mad de pietre”, pentru a-l interpreta, trebuie s
utiliz m orice mijloace: panouri, filme video, machete, replici în m rime natural , realitate
virtual etc. S mai ad ug m faptul c monumentele istorice, siturile arheologice, pot
deveni medii culturale (cultural environment) pentru artele spectacolului, realizând astfel
conexiunea dintre activit ile culturale, diverse i atractive, în interesul publicului29. Cu alte
cuvinte, e important s aducem situl aproape de în elegerea publicului, f r a-l rupe de
mediul s u, dar având grij în acela i timp s -l protej m în fa a elementelor perturbatoare
amintite.
În ceea ce prive te cercetarea în sine, aceasta poate fi f cut ast zi cu ajutorul
mijloacelor tehnice moderne, cu un minim de distrugere a siturilor. Managementul
performant este acum de neconceput în absen a utiliz rii sistemelor informatice geografice
(GIS). Avantajul pe care acestea îl ofer este posibilitatea de a gestiona baze de date
rela ionale care pot cuprinde practic orice tip de informa ie referitoare la sit, cu datele
cartografice indispensabile cercet rii complete. În acest fel, interpretarea sitului poate
deveni multipl i mai u or de gestionat. Lucru care presupune cuno tin e specializate i, în
final, o viziune integratoare. Dac cel care o are este arheolog, cu atât mai bine!
Toate problemele pe care le-am pus în acest capitol ar trebui s -i sensibilizeze pe
to i cei cu preocup ri în domeniul arheologiei. Dar, s nu uit m: con tientizarea lor este
doar un prim pas în sistemul managementului de sit. Pân la ob inerea succesului este o
cale lung …

3.4. Planul de management al sitului

3.4.1. Pentru a preg ti un plan de management trebuie s avem în vedere urm toarele
elemente esen iale:

29
Singurul exemplu cunoscut sunt spectacolele de teatru i balet desf urate în interiorul cet ii Histria în anii
din urm .
38
 • asigurarea condi iilor pentru aplicarea prevederilor legale în vigoare privind
protejarea patrimoniului cultural30;
• stabilirea unor obiective clar definite pe termen scurt, mediu i lung printr-un plan
multianual de cercetare tiin ific ;
• identificarea factorilor de risc care pot aduce prejudicii sitului;
• definirea i punerea în practic a strategiei care s permit înregistrarea corect a
tuturor datelor rezultate din cercetarea sitului;
• existen a unei arhive în care toate informa iile s fi fost depuse;
• existen a unui plan de management al riscurilor (ex. m suri contra incendiilor);
• existen a unui plan de ac iune în caz de dezastru natural la nivel regional31;
• asigurarea unor colabor ri interna ionale pentru cercetarea i conservarea sitului
care s permit accesul la programele i fondurile europene;

3.4.2. Conceperea proiectului care are drept obiectiv realizarea planului de management
trebuie s aib în vedere:
• Evaluarea sitului la momentul ini ial al planului de management (descriere cât mai
exact a sitului, incluzând planuri, ridic ri topografice i elemente cartografice)
• Definirea cât mai exact a limitelor sitului (a a cum apar ele în documenta iile de
urbanism care privesc situl)
• Identificarea resurselor care alc tuiesc poten ialul cultural, tiin ific, turistic,
economic etc al sitului
• Evaluarea tuturor acestor resurse în termenii aportului la posibila dezvoltare a sitului
(cultural, tiin ific, turistic, economic etc)
• Formularea obiectivelor propuse
• Identificarea constrângerilor existente
• Definirea proiectelor ce urmeaz a fi puse în practic
• Calendarul ac iunilor i planurilor anuale
• Executarea lucr rilor

30
Legea nr. 182/2000, Legea nr. 422/2001, Legea nr. 462/2003.
31
Responsabilitatea apar ine departamentului Ap r rii Civile.
39
• Monitorizarea, raportarea i evaluarea rezultatelor
• Modalit i de stocare a datelor i documenta iilor rezultate
• Revizuirea planului în func ie de rezultatele ob inute i re-evaluarea obiectivelor
planului
• Formularea unor noi obiective i identificarea noilor constrângeri ap rute
• Definirea unor noi proiecte a c ror necesitate a deveni evident în urma aplic rii
planului
Pentru a putea trece la punerea în practic a unui asemenea proiect trebuie discutate
toate aceste aspecte i ob inute aprob rile i avizele necesare, etapizat:
• aprobarea planului de management de c tre institu ia care asigur gestiunea sa;
• elaborarea unui studiu de fezabilitate, cu aproximarea costurilor diverselor variante
luate în calcul;
• efectuarea de studii i proiecte pentru care trebuie ob inute toate aprob rile
necesare;
• proiectare de detaliu i costurile aferente punerii în practic (studii de fezabilitate
par iale pentru diferite teme i obiective, proiecte tehnice);
• ob inerea finan rii;

În sfâr it, nu trebuie uitat cel mai important obiectiv al unui plan de management al
sitului arheologic – asigurarea tuturor condi iilor pentru conservarea i protejarea
resurselor culturale existente i, pe cât posibil, valorificarea acestora din punct de
vedere cultural i turistic.

40