MANAGEMENTUL RISCURILOR

ÎN AGROBUSSINES
MASTERAT : MANAGEMENT ȘI AUDIT ÎN AGRICULTURĂ
Anul I , sem. II

PROF. UNIV. DR. STEJĂREL BREZULEANU 1

 II Din punct de vedere al consecinţelor riscurilor

• Riscuri care afectează angajaţii, ne vom referi la ele ca la

riscuri vizând personalul (demisii, transferări, concedii
medicale).
• Riscuri afectând bunurile întreprinderii, pe care le vom întâlni
în legătură cu riscurile aferente proprietăţii asupra afacerii.
• Riscuri afectând securitatea financiară a întreprinderii, legate
de tot ce înseamnă cash flow, datorie sau investiţie de natură
financiară.
 Riscul demisiei fără preaviz
Termenul de preaviz este obligatoriu în cazul demisiei, exceptând situația în care
angajatorul renunță la termenul în cauză sau când angajatorul nu-și respectă obligațiile
conflictuale. De exemplu, angajatorul nu își achită obligațiile contractuale, angajatul nu
este obligat să stea în termenul de preaviz. Nerespectarea preavizului de către angajat,
fără motive întemeiate, este echivalentul a absentării nemotivate de la locul de muncă.
 III După natura sursei care generează riscul
• Riscul în afaceri
• În afaceri există întotdeauna riscul de a pierde, risc care este contrabalansat de oportunitatea de a câştiga. Această şansă de
câştig, deşi presupune asumarea unor riscuri, antrenează afaceristul în acţiuni riscante care pot aduce beneficii semnificative.
Pentru ca aceste acţiuni să fie puse în aplicare, şansa de câştig şi/sau volumul câştigului trebuie să depăşească probabilitatea
sau volumul pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o motivaţie materială substanţială.
• Riscul proiectelor
• Orice proiect este un risc deoarece acesta este întotdeauna un deschizător de drum, el nu are un trecut în spate care să asigure
experienţa necesară previzionării viitorul. Managementul riscului proiectelor asociază riscul cu estimările, iar dacă estimările nu
sunt corecte atunci nici riscul nu este corect cuantificat, fapt ce duce la probleme majore în derularea proiectului.
• Riscul operaţional
• Riscul operaţional este asociat cu derularea anumitor operaţiuni sau activităţi. Aici pot fi incluse riscurile legate de funcţionarea
unei linii tehnologice, de conducerea unei activităţi, de operarea unui calculator etc. Riscul apare atunci când un anume
eveniment afectează derularea operaţiunii sau activităţii. De exemplu, dacă un autocar cu turişti rămâne în pană, acest fapt
duce la periclitarea programului turistic, deci afectează activitatea turistică a grupului.
• Riscul tehnologic
• Atunci când a fost terminată o activitate pentru prima dată, riscul ca bugetul şi termenele să fie depăşite sau să nu fie atinse
obiectivele propuse este substanţial. Acest lucru se întâmplă adesea atunci când sunt utilizate tehnologii avansate. Natura noilor
tehnologii presupune riscuri în utilizarea lor datorită incertitudinii atingerii scopurilor pentru care au fost proiectate. De
exemplu, o echipă poate termina o anumită sarcină în trei zile, dar în acest timp, din diverse motive poate să apară o problemă
tehnică la un utilaj, fapt pentru care lucrarea întârzie echipa încă două zile. Această posibilitate de apariţie a unei defecţiuni
tehnice cu implicaţii în buna desfăşurare a unei activităţi reprezintă riscul tehnologic.
• Riscul politic
• Se referă la situaţiile în care un factor de decizie este constrâns de factori politici. De exemplu în cazul în care un investitor
doreşte să construiască o fabrică într-o ţară străină, acesta se poate confrunta cu o guvernare ostilă, care nu îi permite o
derulare a proiectului decât în anumite condiţii.
• În cadrul unei organizaţii, riscul politic se referă la problemele generate de politicile interne ale acesteia. De exemplu atunci
când departamentul de marketing promovează ideea unui nou produs, apar conflicte privind finanţarea datorită
departamentului economic în ceea ce priveşte investiţiile, deoarece acesta consideră că bugetul de investiţii a fost depăşit,
respectiv politica investiţională a firmei nu permite finanţarea unui nou produs.
 IV Din punct de vedere al severităţii consecinţelor şi al
frecvenţei de apariţie a riscuscului
• Riscuri majore.
Întâlnim aici probleme potenţiale în atragerea şi alocarea resurselor, în stabilirea
ofertei, în estimarea cererii, în alegerea şi utilizarea tehnologiilor, în relaţiile cu concurenţa sau
în realizarea nivelului sperat de vânzări. Putem încadra tot aici necazurile care pot să apară ca
urmare a calităţii discutabile a produsului, sau ca urmare a fluctuaţiilor de preţ şi multe alte
situaţii sau evenimente care pot afecta obţinerea, menţinerea sau maximizarea profitului.
Să luăm un exemplu şi să ne referim la „riscul ca furnizorii de materii prime şi materiale
să nu onoreze contractele la termen” şi să vedem ce putem spune despre această posibilitate
• b) Riscuri minore.
• Mulţi dintre micii întreprinzători ajunşi în impas se reorientează, în încercarea de a continua
obţinerea unui profit în absenţa bunei cunoaşteri a activităţii pe care o desfăşoară. Această
reorientare generează deseori costuri economice şi sociale care ar putea fi evitate printr-o
colaborare cu specialiştii din ramură
Riscuri majore
Riscuri minore
 Riscurile de infrastructură
• sunt cele denumite „riscuri stabilite”, adică acele riscuri acoperite prin asigurări şi
mecanisme similare.
– Exemple: echipamente, maşini, clădiri, angajaţi, terţe părţi afectate de activitatea organizaţiei.
Riscurile din această arie vor afecta operarea şi eficienţa organizaţiei şi sunt legate de evenimente
lipsite de rutină.
• În mod normal, aceste riscuri pot fi cuantificate cu uşurinţă, întrucât sunt interne;
complicaţiile apar înb circumstanţele unor aspecte externe.
• Etalonul pentru aceste riscuri este legat de tipul efectului produs de riscul de
infrastructură sau o vedere detaliată a impactului financiar asupra capacităţii de
profit a organizaţiei.
• Personalul implicat în evaluarea riscurilor de infrastructură este format din
managerul de operaţii (producţie), managerul de risc şi managerul de siguranţă.
• Mecanismele de control presupun:
• proceduri,
• politici,
• mecanisme de întreţinere şi asigurare.
 Riscurile de reputaţie
• sunt legate de imaginea organizaţiei faţă de clienţi, furnizori, acţionari şi
societate, în general.
• Aceste riscuri sunt variate, dificil de înţeles şi cuantificat.
– Exemple de astfel de riscuri: managementul defectuos al firmei, aspecte de etică,
aspecte legale. Rezultatul poate fi o imagine negativă şi nedorită care afectează imaginea
şi reputaţia companiei
• Riscurile din această clasă afectează relaţia cu clienţii şi furnizorii
organizaţiei, percepţia părţilor interesate, imaginea companiei şi tăria
brandului.
• Cuantificarea lor este oarecum problematică – un indicator ar fi efectul
acestor riscuri asupra indicatorilor financiari.
• Mecanismele de asigurare, procedurile de management al crizelor şi de
continuare a activităţii reprezintă mecanismele de control accesibile.
 Riscurile de mediu

• sunt acele riscuri legate de poziţionarea organizaţiei pe piaţă – riscurile comerciale care
afectează clienţii şi cheltuiala acestora, abilitatea de a menţine contractele cu partenerii, profilul
de piaţă şi performanţa organizaţiei.
• Cuantificarea riscurilor de mediu este posibilă prin indicatori precum nivelul veniturilor, cifra de
afaceri şi profiturile.
• Metodele de control
• includ planificare şi strategii robuste, evaluarea riscurilor şi a oportunităţilor pentru noi proiecte.
• Ţinând cont de aceste patru tipuri de riscuri, se poate determina capacitatea de risc a unei
organizaţii.
• Astfel, aceasta se bazează pe acceptarea controalelor, toleranţa la hazarduri şi apetitul pentru
oportunităţi.
 Riscul vizând activitatea specifică firmei
• Cauzele acestui risc pot fi de trei tipuri:
• a) În directă legătură cu furnizorul:
• Neseriozitate;
• Accidente în procesul de transport;
• Distrugerea materiilor prime şi a materialelor în depozitele furnizorului, din cauza intervenţiei iresponsabile a angajaţilor.
• b) În legătură cu relaţia furnizor – producător:
• Încălcarea de către producător a uneia sau mai multe clauze contractuale, ceea ce absolvă furnizorul de obligaţia respectării
termenilor contractuali sau duce la rezilierea contractului;
• Refuzul producătorului de a primi materii prime şi materiale de calitate necorespunzătoare etc.
• c) Independente atât de furnizor, cât şi de producător:
• Furtul materiilor prime şi materialelor;
• Distrugerea lor din cauze accidentale: foc, cutremur, inundaţii, alunecări de teren etc.
• Se pot lua în calcul câteva posibilităţi de care vor depinde în cea mai mare măsură efectele problemei apărute. Delimitarea
se face, în acest caz, după gradul de întârziere şi anume:
• Întârziere mică faţă de data stabilită prin contract
• Întârziere mare faţă de această dată
• Întârziere foarte mare, sau materiile prime şi materialele nu mai ajung deloc la producător
• Aprecierea sensului „mic”, „mare” şi „foarte mare” rămân la altitudinea producătorului, în funcţie de efectele pe care le
apreciază şi care pot fi:
• Încetinire nesemnificativă a procesului de producţie, care nu este de natură să genereze pierderi;
• Încetinire semnificativă a procesului de producţie, generatoare de pierderi semnificative, care pot depăşi sau nu nivelul de
suportabilitate pentru firmă;
• Oprirea procesului de producţie şi înregistrarea unor pierderi majore.
• În funcţie de context, se poate discuta natura pierderilor: monetare sau nemonetare etc.
 Riscurile firmei productive

• A) Riscul de piaţă. Activitatea unei firme presupune contactul direct cu clienţii, prin intermediul produsului trimis pe piaţă. Fie
că distribuţia se realizează direct, fie prin intermediari, produsul ajunge la utilizatori şi intervine procesul de evaluare a lui şi,
eventual, de vânzare. Chiar dacă firma este „singură” pe piaţă, va exista întotdeauna întrebarea dacă va vinde tot ce a produs.
Cu atât mai mult atunci când mediul este concurenţial, preferinţele consumatorilor şi posibilităţile lor, orientările şi opţiunile,
preţul produsului şi acţiunile concurenţei sunt imprevizibile. Instabilitatea cererii, a preţului şi a vânzărilor generează
permanenţi factori de risc în viaţa întreprinzătorului.
• B) Riscul operaţional. Denumit de unii autori şi risc de exploatare, se manifestă ca urmare a lipsei de corelare şi perfectă
anticipare a rezultatelor activităţii de exploatare cu componentele acestei activităţi.
• C) Riscul de natură tehnologică. Acest risc nu vizează existenţa şi utilizarea unei anumite tehnologii, pentru că acest aspect
intră în sfera riscului operaţional. Ne referim la decizia de păstrare sau de înlocuire a acesteia, ştiut fiind că evoluţia
tehnologică poate afecta pozitiv sau negativ un întreprinzător – în funcţie de capacitatea lui de a anticipa evoluţia
fenomenelor. Adaptarea rapidă la schimbare, alegerea direcţiei corecte, pot aduce avantaje mari la fel cum ezitările, întârzierile
sau concentrarea atenţiei în direcţii greşite pot periclita serios poziţia firmei pe piaţă.
 Riscul de natură financiară al firmei
• În absenţa unui suport financiar corespunzător, o firmă nu îşi poate desfăşura activitatea conform
cerinţelor impuse de intenţia ei de a-şi atinge obiectivele. O bună poziţie financiară îi oferă
întreprinzătorului confortul alternativelor de investiţie, al diversificării lor şi îl îndepărtează într-o
anumită măsură de efectele unor şocuri pe care le poate resimţi în activitatea sa.
• Dimpotrivă, o poziţie financiară slabă obstrucţionează chiar şi procesele elementare care se
desfăşoară la nivel de firmă, aducând întreprinderea sub incidenţa unor ameninţări incomode.
Vom trata, în perimetrul riscurilor de natură financiară, câteva tipologii de risc specific, nu înainte
de a face observaţia că ne vom menţine intenţia ca toate categoriile de risc care vor rezulta în
final să aibă calitatea de a corespunde unor evenimente prea puţin corelate.
• A) Riscul de piaţă (din perspectiva portofoliului de investiţii). Aceasta se referă la riscul ca
portofoliul de investiţii pe care îl deţine firma să nu aibă evoluţia dorită, sau ca decizia asupra
modificării structurii portofoliului să conducă la pierderi.
• B) Riscul de inflaţie. Posibilitatea unei creşteri în nivelul general al preţurilor se constituie într-o
ameninţare reală la adresa rezultatelor oricăror angajamente, efectuate pe baze legale şi care
implică plăţi fixe, stabilite, urmând a fi executate în viitor. Riscul de inflaţie afectează o sumedenie
de componente ale activităţii firmei, având impact direct asupra rezultatelor financiare.
• C) Riscul de rata dobânzii.Modificările în nivelul ratei dobânzii pot afecta drastic valoarea
investiţiilor unei firme, fie că aceste modificări vizează creşteri sau descreşteri ale ratei dobânzii.
• D) Riscul de credit. Tratarea amănunţită a acestui tip de risc este apanajul instituţiilor financiare,
însă, „creditul” poate fi asimilat oricărei obligaţii contractuale care presupune onorarea unor
angajamente între părţi şi care, în final, poate căpăta o evaluare monetară.
• E) Riscul de lichiditate. Atunci când firma este în incapacitatea de a disponibiliza active
financiare sau alte tipuri de investiţii pe care le deţine, în timpul cerut şi la preţ corespunzător,
absenţa lichidităţilor poate genera probleme grave în desfăşurarea activităţii sau chiar încetarea
ei.
 În funcţie de categoriile de manifestări
independente ale riscurilor financiare întâlnim:
1.Riscuri ale proprietarilor afacerii (acţionarilor). Includem aici riscurile care corespund achiziţionării, păstrării sau renunţării la
orice tip de capital pe care îl deţine firma, incluzând direct sau indirect, ceea ce specialiştii numesc riscul deţinerii de portofoliu.
• 1.a.) Riscuri cu cauze externe firmei, care pot afecta activitatea firmei şi obiectivele pe care şi le-a propus. Includem aici
fluctuaţiile cererii, relaţia cu furnizorii, concurenţa, reglementările, modificări nefavorabile apărute pe piaţa muncii şi pe piaţa
financiară, modificări în tehnologie etc.
• 1.b.) Riscuri generate de proprietatea asupra capitalului, neincluzând aici capitalul uman. Includem aici proasta utilizare a
utilajelor, furtul, deprecierea capitalului etc.
• 1.c.) Riscuri accidentale: cunoscute şi sub denumirea de hazard, aici se includ toate acele riscuri cu cauze în natural(incendii,
cutremure, inundaţii, furtuni etc.) şi cu caracter asigurabil de cele mai multe ori, ca şi pagube sau dezastre care pot fi generate
neintenţionat de mâna omului.
• 1.d.) Riscuri de oportunitate: este binecunoscut faptul că funcţionarea unei afaceri are la bază o multitudine de decizii pe care
întreprinzătorul le doreşte a fi obiective, raţionale şi care în final trebuie să conducă la rezultate optime.
2.Riscuri de proces. Are în vedere toate ameninţările care pot să apară ca urmare a utilizării capitalului în scopul atingerii
obiectivelor fixate de firmă.
• 2.a.) Riscurile accidentale
• 2.b.) Riscuri generate de erori, omisiuni şi întârzieri
• 2.c.) Riscul de fraudă
• 2.d.) Riscuri de pierdere în productivitate
3.Riscuri de comportament. Se iau în calcul toate riscurile asociate atragerii, păstrării sau renunţării la capitalul uman, neincluzând
acele acţiuni care pot periclita procesele şi care vor intra sub incidenţa celei de-a doua categorie.
• 3.a.) Riscuri de pierdere în productivitate: care pot fi atât rezultatul subutilizării utilajelor, materiei prime şi materialelor, cât şi
factorului uman.
• 3.b.) Riscuri de oportunitate: Decizii suboptime pot fi luate şi relativ la capitolul uman, cu tot ce înglobează acesta: oameni,
cunoştinţele pe care le posedă aceştia, abilităţile lor, sub aspectul achiziţionării sau disponibilizării lor. Costul unor astfel de
decizii suboptime îl vom numi risc de oportunitate din punct de vedere al comportamentului.
• 3.c.) Riscuri de mediu neadecvat: toate ameninţările care rezultă din existenţa unui loc de muncă grevat de disfuncţionalităţi.
 Surse externe şi surse interne de risc
• Sursele riscului provin atât din interiorul cât şi din exteriorul unei organizaţii. Astfel putem distinge două
categorii de surse şi anume: surse externe şi surse interne.
Sursele externe – reprezintă acele surse de risc care sunt rezultatul unor evenimente din afara organizaţiei.
Aceste riscuri nu pot fi controlate deoarece ele nu depind de activitatea internă a organizaţiei.
• De exemplu, o lege sau o ordonanţă de guvern care afectează anumite activităţi sau proiecte în derulare
poate fi considerată o sursă externă de risc pentru că nu este generată de organizaţie dar o afectează în
mod direct.
• Un alt exemplu de surse externe de risc găsim în domeniul competiţiei pe o anumită piaţă de desfacere,
unde există în permanenţă riscul ca o companie concurentă să lanseze un produs nou, la un preţ mai bun,
fapt ce determină orientarea pieţei spre direcţii noi, afectând activitatea tuturor competitorilor. Această
sursă de risc este externă deoarece compania este afectată de ea, dar nu este generată de aceasta.
• Datorită faptului că în cazul riscul extern nu se pot lua măsuri de prevenire, trebuie luate măsuri
asiguratorii, cum ar fi introducerea în costurile de fabricaţie au unei cote de risc în ceea ce priveşte sursa
riscului extern, sau plata unei poliţe de asigurare în cazul în care este posibil acest lucru.
Surse interne – reprezintă rezultatul unor evenimente din interiorul organizaţiei. Aceste surse de risc pot fi
controlate. În această categorie se pot distinge riscurile de utilizare a echipamentelor tehnologie, riscurile forţei
de muncă, sau riscurile asociate managementului organizaţional. Aceste riscuri pot fi prevenite prin simpla
eliminare a surselor care le produc, lucru posibil datorită faptului că sunt generate de activitatea organizaţiei,
deci provin din interiorul acestei.
• De exemplu, aşa cum reducerea riscului de cancer pulmonar la o persoană fumătoare se realizează prin
luarea deciziei de a renunţa la fumat, la fel într-o organizaţie se pot lua măsuri de eliminare a surselor de
risc. Astfel prin retehnologizare, se elimină riscului de utilizare a echipamentelor tehnologice învechite;
prin instruirea personalului în vederea protecţiei muncii se elimină riscul accidentelor de muncă, sau, în cel
mai rău caz se limitează efectele acestora.
 Tehnici de identificare, prioritizare şi cuantificare a
riscurilor

• Metoda de evaluare a priorităţii riscurilor

• Crearea unei liste de priorităţi în ceea ce priveşte riscurile unei organizaţii este fundamentală pentru analiza riscurilor.
• Cunoscută drept proces de evaluare a priorităţii riscurilor, metoda se concentrează pe ordonarea unui număr variat de riscuri ţinând
cont de importanţa lor, respectiv de probabilitatea ca un incident să cauzeze consecinţe de o anumită gravitate. Metodologia a fost
dezvoltată prin revizuirea unei serii de metode de evaluare şi ordonare a riscurilor din surse oficiale şi informale, aplicate cu succes de-
a lungul timpului în diverse domenii. Metoda se aplică pentru evaluarea riscurilor acute din organizaţiile mici şi mijlocii.
• Metoda presupune un proces în şase paşi:
• 1. identificarea evenimentului;
• 2. probabilitatea de producere a evenimentului;
• 3. modul în care evenimentul afectează persoanele;
• 4. numărul de persoane afectate;
• 5. evaluarea riscurilor;
• 6. clasificarea, planificarea şi revizuirea soluţiilor.
• Metoda are la bază un sistem de scoruri bazat pe gradul de seriozitate a accidentelor de la locul de muncă. Întregul algoritm se bazează
pe incidente din trecut pentru a previziona pierderi viitoare, ţinând cont de statistici naţionale. Potrivit procesului de evaluare a
priorităţii riscurilor, cu cât este mai mare scorul riscului, cu atât problema este mai serioasă şi de aici se impune o decizie mai
structurată pentru reducerea acestuia.
 Metoda clasificării riscurilor

• este bazată pe statistici naţionale, având o reală relevanţă pentru locurile de

muncă.
• Este relativ simplă, un proces pas cu pas, cu calcule uşoare. Clasificarea riscurilor
se poate realiza fără a fi nevoie de cunoştinţe sau competenţe apreciabile în
teoriile şi aplicaţiile managementului riscului.
• Sistemul reflectă o serie largă de riscuri de accidente existente în multe medii de
lucru, permiţând clasificarea acestora într-o manieră corectă, neutră şi
sistematică.
• Din perspectiva managerului riscului, această metodă are un dezavantaj major –
ia în considerare riscurile de accidente; nu sunt aspectate şi celelalte riscuri.
• Un alt dezavantaj ar fi omiterea unor hazarduri specifice pentru anumite medii
de lucru.
 Riscuri identificate / Riscuri asumate

Riscuri
asumate
Riscuri
voluntar
identificate

Riscuri
neasumate
voluntar

Riscuri
Riscuri
neasumate
neidentificate involuntar

25
 Cardul de notare a riscului
• este o metodă strategică, cu o gamă mai largă de aplicaţii pentru identificarea riscurilor.
• Abordarea de notare pentru îmbunătăţirea performanţelor unei organizaţii se bazează pe
raţionamentul următor: îmbunătăţirea performanţei poate fi realizată prin cuantificarea
indicatorilor-cheie de performanţă.
• Principalii indicatori de performanţă luaţi în considerare sunt cei din domeniul clienţilor,
operaţiilor interne şi al managementului financiar.
• Una dintre variantele metodei este cardul de notare a riscurilor FIRM (financiar,
infrastructură, reputaţie, mediu).
• Metoda se concentrează asupra evoluţiei riscurilor în timp, a impactului riscurilor asupra
organizaţiei şi a corelării dintre expunerea la risc şi capacitatea de risc a organizaţiei.
• Astfel, metoda (cardul de notare) ilustrează natura complexă şi interdependenţa riscurilor din
cadrul activităţii şi efectul asupra întregii organizaţii.
• Potrivit acestei metode, riscurile sunt interne (infrastructură şi financiar) şi externe (reputaţie
şi mediu).
• Capacitate de risc = Acceptare control + Toleranţă hazarduri + Apetit pentru oportunităţi
• Pe baza capacităţii de risc, orice organizaţie va putea să-şi accepte cele patru secţiuni ale
cardului de notare a riscurilor FIRM. Organizaţia va putea să ia decizii pe baza gradului de
pregătire faţă de risc, astfel încât să nu fie vulnerabilă în faţa unor surprize neprevăzute şi, în
acelaşi timp, capacitatea de risc să fie utilizată la maximum.
 Metoda profilului riscurilor
• oferă un cadru pentru realizarea unor raportări publice anuale privind controale de managementul riscului, permiţând
evaluarea şi monitorizarea strategică, sistematică şi structurată a riscurilor existente. De asemenea, metoda oferă siguranţa
suplimentară împotriva pierderilor dezastruoase, un control efectiv al riscurilor pe perioade de schimbări şi creştere, un
management continuu, fără devieri, în timpul fuzionărilor şi al achiziţiilor.
• Această metodă este formată din cinci etape:
• Etapa 1: Identificarea unităţilor de risc
• Această primă etapă poate fi comună tuturor operaţiilor şi este relaţionată cu departamentele: financiar, resurse umane,
producţie. O altă metodă propusă este divizarea organizaţiei în patru categorii (care ulterior pot fi subdivizate), după cum
urmează: valori, active, oameni, procese.
• Etapa 2: Stabilirea unor grade şi a unei scheme de priorităţi
• În acest sens, sunt disponibile mai multe tehnici, prin generalizarea clasificării riscurilor de accidente. Se sugerează ca
riscurile să primească grade în mod direct şi calitativ, în funcţie de impact (severitate) şi probabilitate (frecvenţă) – procesul
trebuie să fie cât mai simplu. Un instrument de gradare a riscurilor propus este matricea de gradare, care ţine cont de
severitatea şi frecvenţa evenimentelor.
• Etapa 3: Identificarea ameninţărilor şi evaluarea riscurilor Pentru fiecare unitate de afaceri, se identifică principalele
ameninţări, ţinând seama de unităţile de risc. Evaluarea este realizată ţinând cont de cele două dimensiuni: frecvenţa şi
severitatea.
• Etapa 4: Clasificarea riscurilor şi identificarea controalelor
• Riscurile cu cel mai înalt grad trebuie adresate eficient, deşi nu trebuie omise nici ariile cu riscuri inerente care prezintă un
grad redus de prioritate.
• Etapa 5: Realizarea unor planuri de acţiune şi monitorizare
• Această etapă finalizează implementarea soluţiilor de control şi obţine un feedback periodic pentru a identifica noi riscuri.
Metoda de stabilire a profilului riscurilor oferă o abordare complexă, interdisciplinară şi strategică. Sistemul oferă o evaluare
transparentă, comparabilă şi consistentă a riscurilor din întreaga organizaţie. Imaginea de ansamblu a riscurilor adresează
priorităţile de risc diferite şi concurente cu care se confruntă majoritatea companiilor. Procesul este creat pentru necesităţile
fiecărei organizaţii întrucât diferenţele existente determină profiluri distincte. Procesul de prioritizare permite concentrarea
resurselor limitate pentru riscurile-cheie care pot afecta obiectivele şi scopul unei organizaţii.
Incertitudine, certitudine şi risc în finanţare

Decidenţii au toate
informaţiile cu privire la
producerea unor evenimente
Certit. viitoare care ar putea afecta
decizia lor

Risc

Decidenţi nu au nici o
informaţie cu privire la
Incertitudine
producerea unor
evenimente viitoare care
ar putea afecta decizia
lor.

28
Caracteristici comune metodelor de identificare a riscurilor
• De obicei, nu este suficientă o singură metodă de identificare pentru relevarea tuturor problemelor de risc cu care o
organizaţie are de-a face. Nu este de dorit aplicarea numai a uneia sau a două tehnici de identificare a riscurilor, întrucât
excluderea celorlalte ar duce la restrângerea numărului de riscuri pe care managerul de risc va putea să le releve.
• În majoritatea cazurilor, este de dorit şi mult mai fezabilă utilizarea unei întregi combinaţii de metode care să asigure
relevarea cât mai multor cauze ale riscurilor. Managerul de risc este persoana care trebuie să fie atentă la schimbările şi
noutăţile aduse în acest domeniu de dezvoltarea activităţilor. Uneori, anumite metode sunt mai folositoare în unele domenii
de activitate decât în altele. Astfel se explică şi de ce anumite metode îşi au originea în satisfacerea unor probleme specifice
pentru un anumit domeniu de activitate.
• De exemplu, un flow-chart reprezintă un exemplu propice pentru un proces industrial care implică transferul unor bunuri sau
materiale printr-o serie de etape. Totuşi, în cazul în care activitatea nu prevede un flux continuu, se recomandă aplicarea
unor metode specifice de identificare.
• Crearea unei corespondenţe între metoda de identificare şi riscul existent este foarte importantă – nu este posibilă stabilirea
unor linii directorare ferme referitoare la modul în care această corespondenţă este făcută, dar de un real folos este
cunoaşterea de către managerul de risc a domeniului de activitate, în general, şi a companiei, în special. De obicei, alegerea
unei anumite metode de identificare se va realiza de managerul de risc cu ajutorul unui număr cât mai mare de persoane din
afara departamentului de management al riscului. Înainte de identificarea riscurilor, managerul de risc trebuie să identifice
acele persoane-cheie care ar putea ajuta la acest proces – consultaţii cu manageri diverşi şi cu persoane importante din forţa
de muncă a companiei care cunosc activitatea şi care ar putea avea propriile păreri despre riscurile existente. Identificarea
riscurilor nu trebuie să fie un proces static care se desfăşoară o singură dată.
• Realizarea unei serii de „exerciţii” de identificare a riscurilor va releva un anumit număr de riscuri, dar de obicei riscurile nu
sunt evenimente certe şi statice, după o perioadă de timp apărând fie cu o intensitate nouă, fie sub o formă nouă. De aceea
este recomandat ca programul de identificare a riscurilor să fie un proces continuu, fără a exagera totuşi. Este important ca
riscurile identificate să fie monitorizate, iar riscurile noi să fie relevate. Un program de identificare a riscurilor implică o
planificare atentă din partea managerului de risc.
• Orice înregistrare a unui risc trebuie acompaniată de o înregistrare corespunzătoare a acestuia. De fapt, cu mult înainte de
începerea procesului de identificare a riscurilor, trebuie dezvoltat şi implementat un sistem de înregistrare. După
identificarea riscurilor, toate datele relevante trebuie inserate pentru a putea fi utilizate în procesul de analiză din perioada
următoare, ca punct de referinţă.
•
 Riscul în finanţarea organizatiei
Riscuri de mediu
(macro - risks)

RM

Riscuri de proiect (micro-risks)

RP

RF
Informaţii imperfecte
Riscuri de companie
(micro-risks)

Lipsa de control asupra unor Surse de risc în

evenimente viitoare finanţarea firmei

Timp limitat pentru luarea

unor decizii

30