2.

Concepte specifice evaluării proiectelor/programelor

Capitolul vizează prezentarea utilității evaluării proiectelor, analiza criteriilor de evaluare și
descrierea tipurilor de evaluare.
2.1 Utilitatea evaluării proiectelor1

Evaluarea ca instrument de învățare. Evaluarea direcționează învățarea organizațională și

permite asimilarea de cunoștințe despre factorii care conduc la succesul sau la eșecul unui
proiect, rezultatele obținute și larga aplicabilitate a acestor lecții. În vederea informărilor pe
parcursul implementării, precum și pentru elaborarea viitoarelor politici/programe/proiecte,
evaluarea vizează o delimitare a lecțiilor învățate. O lecție învățată este o generalizare
derivată din experiențe de evaluare cu programe, proiecte sau politici, care este aplicabilă în arii
de cuprindere similare.
Evaluarea creează, de asemenea, o oportunitate de a împărtăși înțelegerea unor aspecte și
cunoștințe între părțile interesate de evaluare. Prin urmare, evaluarea trebuie să fie privită ca un
instrument de învățare care extinde baza de cunoștințe a părților interesate și îmbunătățește
aptitudinile acestora.
Evaluarea ca instrument de responsabilizare. Responsabilitate se referă la obligația unui
manager de a demonstra că activitatea a fost efectuată în conformitate cu planurile, bugetele
stabilite, normele și standardele și de a raporta corect și cu acuratețe rezultatele de performanță
obținute. Aceasta include responsabilitatea pentru justificarea cheltuielilor, deciziilor sau
rezultatelor, până la descărcarea de autoritate și atribuții oficiale, inclusiv privind atribuțiile
delegate către o unitate subordonată.
Evaluarea ca instrument participativ. Abordarea corectă în evaluare este de a implica
deținătorii de interese într-un proces cât mai amplu, de participare și consultare, pe toată
perioada planificării, conceperii, realizării evaluării sau acțiunilor de urmărire a implementării
recomandărilor, cu păstrarea imparțialității în formularea concluziilor. Pentru a fi semnificative
și relevante, procesele de evaluare includ toate părțile interesate pe parcursul etapelor specifice.
Părțile interesate au posibilitatea de a-și exprima punctele de vedere, pentru a se asigura că
evaluările răspund la nevoile lor. Toate evaluările sunt, indiferent de tipul lor, participative.
Evaluarea ca instrument de management. Evaluarea nu are rolul de a determina
nereguli/erori, nici de a atribui laude sau critici unor indivizi particulari sau unor instituții. În
cazul în care rezultatele așteptate nu au fost obținute, evaluarea ajută persoanele implicate și
deținătorii de interese să înțeleagă motivele și oferă sfaturi privind posibilitățile de corectare. De
aceea, evaluarea trebuie percepută ca un serviciu pus în slujba managementului
proiectului/programului sau instituțiilor implicate în ansamblu.
Evaluarea furnizează persoanelor care iau decizii diverse cunoștințe și probe despre performanță
și bunele practice, sprijină deciziile manageriale, planificarea curentă și pe termen mediu și lung,
fixarea strategiilor și politicilor prin oferirea de recomandări țintite către conducerea de la orice
nivel.
Evaluarea ca instrument de sprijinire a inovației. Evaluarea oferă servicii pentru a aprecia și
a capta practici inovatoare, precum și pentru a facilita gândirea inovatoare. Într-adevăr,
rezultatele evaluării sunt folosite pentru a sprijini abordări inovatoare, procese și practici.
1
Subcapitolul are la bază Evaluation Handbook,
https://www.unodc.org/documents/evaluation/Evaluation_Handbook_new/
UNODC_Evaluation_Handbook_chapters_1-3_overall_context_for_evaluation.pdf
2.2 Criteriile de evaluare

Activitatea de evaluare este strâns corelată cu procesul de monitorizare, întrucât datele obţinute
din acest proces reprezintă una din sursele de informaţii folosite în evaluare. Evaluarea
examinează însă mult mai multe aspecte decât cel privind gradul în care progresele financiare şi
fizice înregistrate la un anumit moment în implementarea programului sunt în conformitate cu
planificarea iniţială. Pentru ca activitatea de evaluare să răspundă scopurilor urmărite de acest
proces complex, la nivelul Uniunii Europene s-au conturat 5 criterii folosite în cadrul oricărui
exerciţiu de evaluare - criteriile “DAC”2. Acestea sunt:
Relevanța - măsura în care obiectivele stabilite şi planul de implementare propus adresează
corect problemele identificate. Schimbările privind natura problemelor identificate iniţial sau
anumite circumstanţe în care are loc implementarea proiectului, fie acestea fizice, economice,
instituţionale sau politice, pot face proiectul irelevant pentru problemele/nevoile pe care a fost
menit să le rezolve.
Eficiența - măsura în care resursele/intrările (fonduri, expertiză, timp etc) sunt convertite în
ieșiri/rezultate imediate; se referă la cât de bine au fost folosite resursele disponibile pentru a
transforma activităţile propuse în rezultatele intenţionate. Acest criteriu vizează aspecte
legate de rentabilitate şi anume dacă ar fi putut fi obţinute rezultate mai bune prin alte
modalităţi şi, în acelaşi timp, mai ieftine.
Eficacitatea - măsura în care un proiect/program își atinge obiectivele și rezultatele; încearcă
să identifice dacă proiectul şi-a atins obiectivele stabilite în faza de programare. Întrebarea cheie
este ce beneficiu a adus proiectul în practică, prin raportarea la măsura în care subiecţii vizaţi au
beneficiat în mod real de pe urma produselor sau serviciilor pe care proiectul le-a făcut
disponibile.
Impactul – măsura schimbărilor economice, de mediu sau sociale, pozitive sau negative,
primare sau secundare produse pe termen lung sau pe cale să se producă prin implementarea
proiectului, direct sau indirect, intenționat sau neintenționat; se referă la efectul de ansamblu al
beneficiilor aduse de un anumit proiect, asupra unui număr mai mare de persoane decât
principalii beneficiari dintr-un anumit sector, o anumită regiune sau chiar din întreaga ţară.
Sustenabilitatea – măsura în care beneficiile unui proiect/program vor continua după
finalizarea implementării; arată dacă există probabilitatea ca rezultatele pozitive ale proiectului
să continue şi după terminarea perioadei de finanţare externă şi totodată, dacă impactul pe
termen lung al programului asupra procesului mai amplu de dezvoltare poate fi menţinut la nivel
de sector, regiune sau ţară. Proiectele trebuie să fie sustenabile atât din punct de vedere financiar,
cât și din perspectiva mediului.

2
Criteriile au fost descrise pentru prima dată într-un document al Comitetului de Sprijin pentru Dezvoltare
OECD (OECD Development Aid Committee) din 1991, document intitulat “Principiile DAC pentru Evaluarea
Asistenței în Dezvoltare (DAC Principles for the Evaluation of Development Assistance”)
Alături de aceste criterii mai pot fi menţionate şi altele, la fel de importante pentru aprecierea
performanţelor unui program. Cele la care ne vom referi în continuare sunt echitatea şi
implicarea comunităţii3, respectiv concepția/designul proiectului și gradul de inovare4.
Echitatea se referă la aspecte precum accesul la serviciile furnizate de proiect indiferent de:
vârstă, sex, condiţii materiale şi sociale. De regulă, sunt promovate proiecte care descurajează
discriminarea de orice tip.
Participarea comunităţii este un alt criteriu de care se ţine cont în evaluarea anumitor proiecte.
Desigur, este vorba despre proiectele care permit aceasta.
Concepția/Design-ul unui proiect vizează măsura în care s-a adoptat abordarea cadrului logic
(cu indicatori de performață măsurabili la nivel de țară/regiune, rezultate imediate și realizări,
ținte, riscuri cu măsuri de gestionare, ipoteze/presupuneri), precum și evaluarea nevoilor cu
participarea deținătorilor de interese, concomitent cu o analiză de context adecvată.
Gradul de inovare vizează măsura în care un proiect sau un program inițiază practici inovative
eficace și eficiente.
Toate aceste criterii, alături de altele care nu au fost menţionate, dar care pot fi la fel de
importante, sunt utilizate în procesul de evaluare. Însă, în funcţie de proiectul/programul evaluat,
se poate apela doar la o parte dintre acestea.

3
Gârboan, R. , METODE UTILIZATE ÎN EVALUAREA PROGRAMELOR: ANALIZA IMPACTULUI
SOCIAL, http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Metode_utilizate_in_evaluarea_programelor.pdf
4
Evaluation Handbook, https://www.unodc.org/documents/evaluation/Evaluation_Handbook_new/
UNODC_Evaluation_Handbook_chapters_1-3_overall_context_for_evaluation.pdf
Pe lângă luarea în considerare a cât mai multe dintre criteriile enumerate, evaluarea ar trebui să
fie analitică, sistematică, de încredere, orientată pe probleme sau pe utilizatori, in funcţie de
modelul de evaluare utilizat.
2.3 Tipuri de evaluări5

Există numeroase criterii în funcție de care putem clasifica tipurile de evaluare: după scopul
evaluării, după momentul de timp în care se desfăşoară evaluarea, după poziţia membrilor
echipei de evaluare etc.
A. După scopul evaluării:
a. Evaluarea sumativă, care analizează rezultatele la un anumit moment de la
începerea programului/proiectului cu scopul de a stabili performanţa acestuia şi
de a estima valoarea sa;
b. Evaluarea formativă se face de obicei în timpul implementării (este o evaluare
intermediară) cu scopul de a analiza situaţia şi de a uşura îmbunătăţirea
programului/proiectului.
Aceasta terminologie a fost utilizata pentru prima data de Michael Scriven (1991), ulterior fiind
preluată de majoritatea surselor relevante în domeniu.
Robert Stake oferă în Standards-Based and Responsive Evaluation o definiţie extrem de
sugestivă a evaluării sumative şi formative: “Când bucătarul gustă supa, este evaluare
formativă, iar când oaspeţii gustă supa, este evaluare sumativă”6
Robert Stake, evaluator de programe educaţionale în Statele Unite ale Americii în perioada
anilor ’60-‘70, este unul dintre primii susţinători ai metodelor calitative în evaluarea programelor
sociale. În conformitate cu tradiţia Verstehen7, Stake percepe evaluarea ca serviciu şi ca
reflectare de valori. El recomandă evaluarea selectivă, pe care o defineşte ca fiind “o abordare
care sacrifică o anumită precizie a selectărilor în speranţa de a creşte valoarea descoperirilor
pentru persoanele din afara şi din interiorul programelor”. Tot la Stake se regăseşte
diferenţierea între evaluarea prestabilită, recunoscută prin: afirmarea obiectivelor, utilizarea
testelor obiective, utilizarea standardelor deţinute de responsabilii programelor şi a rapoartelor
de tip cercetare şi evaluarea reactivă, caracterizată prin următoarele elemente:
• Pune un accent mai mare asupra activităţilor unui program, decât asupra
intenţiilor sale.
• Răspunde necesităţilor publicului.
• Perspectivele valorice ale actorilor sunt luate în considerare în menţionarea
eşecurilor şi a succeselor unui program.
Termenul “reactiv” (provenit din relaţia stimul – răspuns) asociat procesului de evaluare
promovează ideea evaluatorului-stimul, în contrast cu evaluatorul-răspuns.
Unul dintre principalele dezavantaje ale evaluării prestabilite este faptul că cercetătorii
(tradiţional cantitativişti) se concentrează asupra unor variabile care nu pot fi controlate de
management, prin aceasta pierzând din utilitate. Stimulii standardizaţi generaţi de evaluarea
prestabilită s-au dovedit adesea mai puţin relevanţi decât stimulii care apar spontan în cadrul
programului/proiectului (cum ar fi reacţiile actorilor, discuţiile ulterioare desfăşurării unei
activităţi, etc.).
5
Gârboan, R. , METODE UTILIZATE ÎN EVALUAREA PROGRAMELOR: ANALIZA IMPACTULUI
SOCIAL, http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Metode_utilizate_in_evaluarea_programelor.pdf
6
Robert Stake, Standards-Based and Responsive Evaluation, 2003, p.52 apud Gârboan, R (2011)
7
Tradiţia interpretativă, „verstehen” este caracterizată prin înclinţia weberiană de a înţelege lumea din interior
Câteva trăsături esenţiale ale evaluării reactive sunt: accentul pus pe observaţie şi flexibilitate,
preferinţa pentru metodele calitative şi accentul pe îmbunătăţirea practicilor locale.
Evaluarea reactivă are o serie de avantaje şi dezavantaje. Printre avantaje se numără: relevarea
unor variabile importante ale programului, încurajarea eforturilor de schimbare ale celor
implicaţi într-un program, încurajarea creşterii controlului local. Totuşi, “evaluarea prestabilită
ar trebui preferată evaluării reactive atunci când este important să ştim dacă anumite scopuri
au fost atinse, dacă anumite promisiuni au fost ţinute şi când urmează să fie investigate ipoteze
sau aspecte predeterminate. …ne putem aştepta ca măsurătorile prestabilite să fie mai obiective
şi mai de încredere.”
În concluzie, trebuie avute în vedere ambele tipuri de evaluare, în funcţie de program/proiect.
Evaluarea reactivă are o serie de elemente comune cu evaluarea formativă, în timp ce evaluarea
prestabilită se suprapune parţial evaluării sumative.

Caracterizată de anumiţi critici ca fiind “atractivă superficial”, distincţia reactiv-prestabilit

rămâne valabilă în teoria evaluării deoarece elucidează anumite aspecte ale procesului de
evaluare care, neconceptualizate, rămân în penumbră: importanţa flexibilităţii metodologice,
utilitatea metodelor calitative, accentul care trebuie pus şi pe activităţi, nu numai pe obiective
etc. Ambele sunt considerate relevante şi utile pentru sectorul public.
B. După momentul evaluării:
a. Evaluarea ex-ante
Exaluarea ex-ante este un tip de evaluare realizat la începutul ciclului unui program sau proiect
(faza de planificare şi design), înainte de a fi luată decizia de implementare a sa, înainte de a se
manifesta presiunea termenelor limită (vezi și conceptul “assessment” prezentat la cursul
Managementul proiectelor). Evaluarea ex-ante presupune o analiză SWOT, în cadrul căreia vor
fi luate în considerare caracteristicile definitorii ale localităţii, regiunii, statului în care se
implementează proiectul, o analiză a nevoilor şi anumite simulări ale efectelor socio-economice.
Acest tip de evaluare asigură relevanţa şi coerenţa programului/proiectului în functie de context.
În cazul în care este vorba de un program care urmează a fi pus în aplicare prin mai multe
proiecte, iar acestea vor fi selectate prin licitație, evaluarea ex-ante a programului ajută la
determinarea criteriilor de selecţie a proiectelor şi la selectarea proiectelor care urmează a fi
finanţate
b. Evaluarea interim8
Evaluarea interim se realizează în a doua parte a ciclului unui proiect sau program, în timpul
implementării. Scopul acestei evaluări este îmbunătăţirea designului şi a procesului de
implementare a unui proiect sau program. Evaluarea interim are elemente comune cu evaluarea
formativă în sensul că: urmăreşte gradul de realizare a obiectivelor până în momentul evaluării,

8
A se vedea și evaluările ad-hoc și cele tematice, care alături de evaluările interim (intermediare) reprezintă
evaluări continue legate de monitorizare (vezi: Planurile Multianuale de Evaluare indicate la seminarul 2)
gradul de respectare a calendarului, încadrarea în buget, gradul de utilizare a celorlalte resurse
etc. Prin comparaţia cu situatia iniţială, în cursul evaluării interim, pot fi semnalate anumite
schimbări relevante în contextul socio-economic, care pot afecta programul. Tot în cursul
evaluării interim trebuie sesizată orice deviere de la normele europene în furnizarea de bunuri şi
servicii.
Evaluarea interim utilizează informaţiile obţinute în urma monitorizării şi în urma evaluării ex-
ante. De regulă, evaluarea interim presupune analize ale rezultatelor intermediare ale proiectului,
însă este recomandabilă şi o analiză detaliată a impactului probabil care încă nu a avut timp să se
manifeste, însă este inerent. Pe baza concluziilor evaluării interim poate fi îmbunătăţit atât
designul cât şi managementul programelor analizate, pot fi prevenite eventuale impacturi
negative.
c. Evaluarea ex-post
Evaluarea ex-post vizează analiza întregului program/proiect în principal din perspectiva
rezultatelor comparate cu obiectivele iniţiale cât şi din perspectiva impactului pe care îl are.
Există numeroase elemente comune între evaluarea ex-post şi evaluarea sumativă. Pe lângă
metode de evaluare precum analiza rezultatelor şi a impactului, evaluarea ex-post mai poate
utiliza următoarele metode: benchmarking, analiza cost-beneficiu şi cost-eficienţă, analiza
proceselor şi analiza multi-atribut.
Scopul evaluării ex-post este multiplu: cuantificarea rezultatelor şi efectelor intenţionate sau nu
ale unui program/proiect, analiza calitativă şi cantitativă a performanţelor, învăţarea unor lecţii
pentru îmbunătăţirea managementului unor programe/proiecte viitoare, compararea
performanţelor programului/proiectuluiu evaluat cu performanţele altora similare etc.
C. După poziţia membrilor echipei de evaluare există două tipuri esenţiale de evaluare:
a. Evaluarea internă
Evaluarea internă este evaluarea realizată de personal specializat din interiorul instituţiei care
implementează proiectul/programul. De regulă, instituţia implementatoare are personalul
calificat şi datele necesare pentru realizarea evaluării. Totuşi, în România există numeroase
instituţii (dacă ne referim la sectorul public) sau organizaţii (dacă luăm în calcul şi sectorul non-
profit) care nu beneficiază de o capacitate internă de evaluare (nu au persoane specializate în
domeniul evaluării), deşi au specialişti pe diferite sectoare relevante pentru proiectul evaluat.
Aceste instituţii vor apela, chiar şi pentru evaluarea internă a programelor la serviciile unor
experţi în evaluare din exterior, de preferinţă independenţi (fără alte conexiuni cu proiectul
evaluat sau cu echipa de implementare a proiectului).
Scopul evaluării interne este furnizarea unei analize din perspectiva implementatorului care are
acces la date mai uşor decât orice alt actor implicat (fie el finanţator sau evaluator extern). Prin
urmare acest tip de evaluare este extrem de bogat în date, iar raportul de evaluare este unul
foarte explicit şi explicativ. Cei care au implementat proiectul cunosc cel mai bine cadrul logic,
procesele şi rezultatele acestuia şi motivele pentru care s-au implementat anumite modificări în
designul iniţial, eventual motivele pentru care nu a fost respectat calendarul iniţial, s-a depăşit
bugetul sau, dimpotrivă, nu s-au utilizat resursele, care au fost elementele distorsionante apărute
pe parcurs şi ce efecte au avut aceste elemente asupra programului. Evaluare internă este foarte
potrivită pentru evaluarea formativă, ajutând la controlul calităţii evaluării şi la dezvoltarea
capacităţii interne de evaluare. Dezavantajele evaluării interne sunt: lipsa unor expertize
sectoriale şi lipsa independenţei.
b. Evaluarea externă
Evaluarea externă reprezintă evaluarea realizată de către evaluatori independenţi, de regulă din
afara instituţiei sau organizaţiei care implementează programul sau care se numără printre actorii
care participă la realizarea programului. Avantajele principale ale acestui tip de evaluare sunt
independenţa şi potenţialul unei game largi de expertiză. Evaluarea este potrivită mai ales
evaluărilor sumative. Dezavantajele acestui tip de evaluare sunt posibilele presiuni care pot
limita independenţa, faptul că nu ajută la dezvoltarea capacitătii interne de evaluare şi costurile
ridicate pe care le presupune.
D. Alte tipologii ale evaluării9:
a) În funcție de momentul cunoașterii obiectivelor există două tipuri de evaluare:
• evaluare bazată pe obiective (goal‐based evaluation): are ca scop să constate în
ce măsură obiectivele programului sau ale proiectului au fost îndeplinite;
• evaluare fără obiective: presupune culegerea de date despre efectele şi eficacitatea
programului în mod indirect, fără ca evaluatorul să se concentreze asupra obiectivelor stabilite.
La baza acestui tip de evaluare stă ideea că evaluatorul lucrează mai bine dacă nu cunoaşte
obiectivele programului. De asemenea, evaluatorul trebuie să evite contactele cu personalul
programului, care ar putea influența perspectiva acestuia asupra programului şi efectelor sale
(Mățăuan, 1999, p. 86‐87).
Potrivit lui Scriven, evaluarea fără obiective are scopul de a afla ce face cu adevărat programul,
fără indicii despre ce şi‐a propus de fapt să facă. Acelaşi autor consideră că evaluatorii care nu
ştiu ce ar trebui să facă programul sunt mult mai atenți la ceea ce face acesta în realitate. Cele
două tipuri de evaluare se diferențiază şi prin întrebările puse:

b) În funcție de participarea beneficiarilor, există două tipuri de evaluare:

• evaluare participativă: încearcă să implice părțile interesate mai activ în
determinarea progresului proiectului şi în obținerea rezultatelor propuse (Zamfir et al., 2007, p.
76‐78). Beneficiarii intervenției sunt în acelaşi timp şi evaluatorii ei. Beneficiarii şi alte părți
interesate sunt implicați atât în procesul de elaborare, cât şi în implementarea şi evaluarea
programului sau proiectului, astfel având loc o responsabilizare a acestora. Evaluarea
participativă este orientată mai puternic spre acțiune şi pune accentul pe creşterea capacității şi
angajamentului tuturor părților interesate de a analiza şi a‐şi asuma responsabilitatea pentru
implementarea schimbărilor recomandate. Spre deosebire de abordările convenționale, evaluarea
participativă nu este realizată de un expert extern, ci evaluatorul joacă rolul de facilitator, cu
scopul de a ghida procesul, de a asigura tuturor participanților posibilitatea de exprimare.
Perspectiva evaluatorului este pe poziţie de egalitate cu perspectivele actorilor implicaţi în
program. Intenţia este de a avea un proces de evaluare cu concluzii şi recomandări relevante şi
utile pentru proiectele viitoare ale actorilor implicaţi. Acest tip de evaluare se potriveşte atât
9
Tipologie preluată din Manualul de intervenție “Monitorizare și evaluare în economie socială”, editura Expert,
București, iulie 2011, CNCSIS/045/2006, ADPSE Galactica – Filiala Teleorman, precum și din Gârboan, R. ,
METODE UTILIZATE ÎN EVALUAREA PROGRAMELOR: ANALIZA IMPACTULUI SOCIAL
cu evaluarea sumativă cât şi cu cea formativă. Implicarea tututor participanţilor pe poziţii de
egalitate aduce de obicei un plus semnificativ de informaţie în procesul de evaluare. Evaluarea
participativă este adesea prezentată ca un tip modern de evaluare şi este prezentată în opoziţie cu
evaluarea tradiţională.
• evaluare nonparticipativă: beneficiarii nu participă la evaluare.
Unul dintre principalele avantaje ale evaluării participative îl reprezintă cunoaşterea programului
de către participanți şi faptul că permite tuturor să îşi exprime opiniile cu privire la proiect. În
contrast, utilitatea evaluării clasice, nonparticipative, este dată de cunoaşterea rezultatelor
proiectului de către responsabilii proiectului şi de către finanțatori.
Evaluarea clasică este recomandată atunci când se doresc informații tehnice, o judecată
exterioară a programului, iar cea participativă, atunci când se urmăreşte impactul programului
sau gradul de cunoaştere al acestuia de către actori. Evaluarea participativă este mai
importantă în cazul intervențiilor comunitare, având în vedere că acestea vizează de cele mai
multe ori participarea membrilor comunității (USAID, 1996).

c) Evaluare bazată pe teorie: - a fost aplicată de anumiţi cercetători în domeniul abuzului de

substanţe care creează dependenţă10 sau în evaluarea iniţiativelor comunitare comprehensive11.
Acest tip de evaluare se caracterizează prin faptul că nu permite realizarea unor analize statistice

10
H.T. Chen, (1990). Theory-driven evaluation. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, apud Gârboan, R. ,
METODE UTILIZATE ÎN EVALUAREA PROGRAMELOR: ANALIZA IMPACTULUI SOCIAL
11
Weiss, Carol Hirschon, 1995, “Nothing as Practical as Good Theory: Exploring Theory-Based Evaluation for
Comprehensive Community Initiatives for Children and Families.” în James P. Connell, Anne C. Kubish, Lisbeth B.
Schorr and Carol H. Weiss (eds.) New Approaches to Evaluating Community Initiatives. Vol.1: Concepts, Methods,
and Contexts. Washington, D.C.: The Aspen Institute, apud Gârboan, R. , METODE UTILIZATE ÎN
EVALUAREA PROGRAMELOR: ANALIZA IMPACTULUI SOCIAL
ale datelor obţinute, de cele mai multe ori datorită diverităţii acestora. Prin urmare, vor fi
utilizate preponderent metode calitative de cercetare. Utilitatea acestui tip de evaluare este
evidentă mai ales în cazul evaluărilor unor iniţiative comunitare, ale căror efecte nu pot fi
analizate statistic, dar care pot furniza informaţii despre eficacitatea acestui tip de iniţiativă.
Anumiţi cercetători susţin că, prin combinarea datelor legate de rezultatele unui program cu
informaţii privind desfăşurarea procesului de implementare a proiectului, putem obţine
informatii valoroase privind efectele programului şi impactul acestuia.
Evaluarea bazată pe teorie porneşte de la premisa că orice program de intervenţie socială are la
bază o teorie despre cum funcţionează un anumit proces, în ce condiţii va atinge eficienţa şi
eficacitatea maximă etc. Această teorie poate fi implicită sau explicită. Teoria unui program
este, în linii mari, echivalentă cu modelul logic al acestuia care explică modul său de
funcţionare. Acest tip de evaluare oferă numeroase informaţii edificatoare pentru modul de
implementare a unor programe complexe similare, indicând riscurile, elementele-cheie şi lecţiile
învăţate pe parcursul implementării.

d) Evaluare de proces
Multe programe nu sunt implementate conform planului initial, ca urmare fie a unui
management deficitar, fie a diferitelor interferențe politice. Determinarea fidelității şi eficacității
implementării unui program reprezintă scopul unui tip specific de evaluare: evaluarea de
proces, similar cu monitorizarea (atunci când se desfăşoară ca o funcție continuă). Prin acest
tip de evaluare se verifică modul în care programul funcționează şi se încearcă identificarea
punctelor tari şi a celor slabe. Se urmăresc aspecte precum:
• cât de adecvate sunt serviciile pentru obiectivele programului;
• dacă serviciile sunt furnizate beneficiarilor prevăzuți în program;
• cum se desfăşoară furnizarea serviciilor;
• eficacitatea managementului de program;
• utilizarea resurselor programului.
Evaluarea de proces constituie un ajutor indispensabil pentru evaluarea de impact. Informațiile
despre rezultatele programului furnizate de evaluarea de impact sunt incomplete fără cunoaşterea
activităților programului care au dus la obținerea acelor rezultate. În cazurile în care se constantă
că programul nu are impact, evaluarea de proces indică dacă acest lucru s‐a întâmplat din cauza
eşecului în implementare sau în teorie (theory failure; programul a fost implementat cum era
prevăzut, dar nu a produs efectele aşteptate) (Rossi et al., 1999, p. 67‐69).

Un sistem de monitorizare a programului furnizează feedback continuu despre nivelul de

implementare şi permite identificarea problemelor specifice care pot apărea pe parcursul acestui
proces. Prin faptul că este o activitate continuă, monitorizarea permite luarea de decizii
informate cu privire la utilizarea resurselor şi determină dacă activitățile trebuie ajustate pentru
a se obține rezultatele scontate.

f) Evaluare de rezultate și evaluare de impact

Evaluarea rezultatelor urmăreşte efectele, schimbările care au avut loc în rândul participanților,
de‐a lungul şi după implementarea unui program. Acest tip de evaluare se deosebeşte de
evaluarea de impact, în principal, prin faptul că urmăreşte doar efectele intenționate ale
programului.
Evaluarea de impact îşi propune să arate dacă programul evaluat îşi atinge obiectivele finale,
dacă a fost eficient în producerea schimbării condițiilor sociale vizate şi dacă au apărut efecte
neintenționate, ca urmare a implementării programului. Evaluările de impact sunt utile atunci
când se urmăreşte determinarea eficienței programului în soluționarea problemei propuse,
compararea eficienței/eficacității diferitelor programe sau testarea utilității unor eforturi noi în
rezolvarea unei probleme comunitare.

Conform lui Gabriel Mățăuan (1999, p. 83), prin impact se înțeleg „două categorii de
consecințe ale programului: pe de o parte, contribuția globală a acestuia la realizarea politicii
domeniului, iar pe de altă parte, consecințele neprevăzute ale programului asupra comunității
în care se desfăşoară şi chiar asupra societății, în general.”12
O evaluare de impact riguroasă metodologic este cea care estimează ce s‐ar fi întâmplat dacă
programul nu ar fi fost implementat. Pentru a face acest lucru, trebuie delimitate efectele
programului de alți factori. Existența altor programe sociale care se derulează sau ale căror
efecte se fac simțite în aceeaşi perioadă de timp cu programul evaluat reprezintă un factor care
poate genera confuzie. De aceea, o distincție importantă pentru evaluările de impact este aceea
dintre rezultatele brute şi rezultatele nete.

De obicei, evaluatorii determină efectele programelor sociale prin compararea informațiilor

despre participanți şi nonparticipanți sau prin măsurători repetate asupra participanților
înainte şi după participarea la program. Scopul principal al evaluării de impact este să determine
efectele nete ale intervenției, adică să estimeze impactul acesteia necontaminat de influența altor
evenimente care pot afecta comportamentele sau condițiile vizate de program.
Conform lui Rossi et al. (1999), toate evaluările de impact sunt comparative. Uneori,
evaluările de impact urmează un design experimental, dar, de cele mai multe ori, presiunea

12
Preluat din Manualul de intervenție “Monitorizare și evaluare în economie socială”, editura Expert, București,
iulie 2011, CNCSIS/045/2006, ADPSE Galactica – Filiala Teleorman
timpului, constrângerile financiare fac ca acest lucru să nu fie posibil (Rossi et al., 1999, p. 235‐
237).

Întrebări și exerciții
1. Descrieți utilitatea evaluării proiectelor.
2. Enumerați criteriile de evaluare DAC și prezentați trei dintre ele, la alegere.
3. Descrieți trei criterii de evaluare, cu excepția criteriilor DAC.
4. Enumerați tipurile de evaluări din perspectiva scopului acestora și descrieți unul dintre
ele.
5. Enumerați tipurile de evaluări din perspectiva momentului acestora și descrieți unul
dintre ele.
6. Descrieți tipurile de evaluări din perspectiva poziției membrilor echipei de evaluare.
7. Descrieți, la alegere (1 din 3):
a. evaluarea clasică prin comparație cu evaluarea participativă,
b. evaluarea de proces prin comparație cu monitorizarea, sau
c. evaluarea de rezultate și evaluarea de impact.

Bibliografie

Gârboan, R. , METODE UTILIZATE ÎN EVALUAREA PROGRAMELOR: ANALIZA

IMPACTULUI SOCIAL,
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Metode_utilizate_in_evaluarea_programelor.
pdf
Oprea, D., Managementul proiectelor – teorie și cazuri practice, editura Sedcom Libris, Iași,
2001
Manualul de intervenție “Monitorizare și evaluare în economie socială”, editura Expert,
București, iulie 2011, CNCSIS/045/2006, ADPSE Galactica – Filiala Teleorman
Evaluation Handbook,
https://www.unodc.org/documents/evaluation/Evaluation_Handbook_new/
UNODC_Evaluation_Handbook_chapters_1-3_overall_context_for_evaluation.pdf
 3. Conceperea și planificarea evaluărilor
Capitolul descrie modul de concepere și planificare a evaluărilor de proiecte/programe,
succesiunea activităților specifice, din perspectiva evaluării impactului și a implementării
acestora, indicatorii utilizați în evaluare, precum și rolurile și responsabilităților părților
implicate pe parcurs.
Organizarea şi desfăşurarea unei evaluări implică mult mai mult decât observarea din
afară şi redactarea unei analize independente a programului/proiectului în discuţie.
Unul dintre cele mai complexe aspecte cu care se confruntă evaluatorii profesionişti se
referă la stabilirea felului în care îşi vor derula activitatea şi la modalitatea în care vor
identifica şi formula concluziile şi recomandările evaluării.
Evaluarea este un proces de învățare continuă, cu implicarea deținătorilor de interese, care
începe cu (1) planificarea13, continuă cu etapa de (2) culegere a datelor, cu (3) analiza acestora,
cu (4) acțiunea şi (5) implementarea. Pe măsură ce se iau (6) decizii bazate pe concluziile
evaluării şi monitorizării, se revine la etapa de planificare14.
Folosirea cadrului logic în procesul de evaluare prezintă avantaje, dar şi dezavantaje.
Dintre avantaje menționăm:
− formularea întrebărilor esențiale şi analizarea principalelor puncte slabe pentru a oferi
factorilor de decizie informație relevantă;
− ghidează analiza sistematică şi logică a elementelor interdependente care alcătuiesc un proiect
bine conceput;
− facilitează înțelegerea comună şi o mai bună comunicare între factorii de decizie, manageri şi
alte părți implicate în proiect;
− folosită alături de monitorizarea sistematică, matricea logică asigură continuitatea abordării
atunci când personalul inițial al proiectului este înlocuit.
Principala limită a utilizării cadrului logic este faptul că poate genera rigiditate în
administrarea proiectului; acest lucru poate fi însă evitat prin revizuirea periodică a proiectului,
reevaluarea şi ajustarea elementelor‐cheie. Cadrul logic reprezintă doar unul dintre instrumentele
folosite în cadrul pregătirii, implementării şi evaluării proiectului. Nu înlocuieşte analiza
beneficiarilor, planificarea de timp, analizele economice, analiza cost‐beneficiu sau determinarea
impactului (World Bank, 1996, p. 6).
Descrierea cadrului logic (a) este încadrată în etapa de concepere și planificare (proiectare) a
evaluării, alături de definirea obiectivelor (b), identificarea utilizatorilor (c), formularea
întrebărilor‐cheie (d) şi selectarea indicatorilor (e).
Urmează etapa de culegere a datelor în care evaluatorii se pot confrunta cu o serie de
probleme, dintre care amintim accesul dificil la persoanele care dețin informația sau chiar lipsa
datelor.
Etapa de analiză şi interpretare a datelor este urmată de cea a utilizării, în cadrul căreia o
componentă importantă o reprezintă diseminarea rezultatelor evaluării. Diseminarea se referă
atât la distribuirea raportului final al evaluării, cât şi la alte mijloace de publicare a concluziilor,
a lecțiilor învățate şi a recomandărilor evaluării care au drept țintă decidenții programului sau
proiectului, factorii implicați în implementarea acestuia, beneficiarii proiectului/programului,
partenerii externi, mass‐media şi chiar publicul larg.

13
Pentru detalii despre planificarea evaluării vezi și Planurile Multianuale de Evaluare indicate la seminarul 2
14
Această secțiune are la bază Manualul de intervenție “Monitorizare și evaluare în economie socială”, editura
Expert, București, iulie 2011, CNCSIS/045/2006, ADPSE Galactica – Filiala Teleorman, precum și cap. 3 –
Metodolgia de evaluare a impactului social, din Gârboan, R. , METODE UTILIZATE ÎN EVALUAREA
PROGRAMELOR: ANALIZA IMPACTULUI SOCIAL
Pentru fiecare dintre etapele procesului de evaluare, se formulează o serie de întrebări:
Atât evaluarea impactului unui proiect/program, cât mai ales evaluarea implementării acestuia se
bazează pe colectarea de date și informații în vederea măsurării performanței prin indicatori.
Indicatorii generali de performanţă sunt acei indicatori de care trebuie să se ţină seama ori de
câte ori se monitorizează şi evaluează o politică publică, un program sau un proiect. Principalii
indicatori generali de performanţă sunt15:
Indicatorii referitori la resurse şi activităţi (indicatorii de input) – reprezintă totalitatea
resurselor alocate la fiecare nivel al politicii publice (program/proiect). Rolul acestui tip de
indicatori este de a oferi informaţii despre resursele (umane, financiare) disponibile.
Monitorizarea indicatorilor de resurse este necesară pentru a putea avea o imagine asupra
situaţiei cantităţii de resurse în fiecare fază a politicii/programului/proiectului. Ca exemple de
indicatori de resurse putem identifica: numărul de persoane necesar pentru implementarea
politicii sau cantitatea de resurse alocată pentru atingerea rezultatelor.
Indicatorii de ieşire (indicatori de output) – reprezintă indicatori legaţi de activităţile întreprinse
şi reprezintă produsele directe ale acestora. Indicatorii de output sunt măsuraţi în unităţi
monetare sau fizice (numărul de kilometri de autostrada construiţi).
Indicatorii de rezultat (indicatori de outcome) sunt legaţi de efectele directe ale politicilor.
Furnizează informaţii despre schimbările din comportamentul, capacitatea sau performanţa
beneficiarilor direcţi. Aceşti indicatori pot fi de natură fizică (reducerea timpilor de călătorie,
numărul de accidente ) sau pot fi economici/financiari (scăderea costurilor de transport, nivelul
resurselor din sectorul privat).
Indicatorii de impact se referă la consecinţele politicii publice dincolo de efectele asupra
beneficiarilor direcţi. Există două tipuri de definire a conceptului de impact. Impactul specific
care apare după o perioadă de timp, dar care este direct legat de acţiunile întreprinse, şi impactul
general care reprezintă un efect pe termen lung ce afectează o parte semnificativă a populaţiei.

Indicatorii specifici de performanță sunt indicatori a căror aplicare diferă de la o politică la

alta şi de la un sector la altul. Principalele tipuri de indicatori specifici de performanţă pot fi
incluse în următoarele categorii: indicatori macroeconomici şi indicatori analitici.

15
Secțiunea despre indicatori este preluată din Ghidul de Monitorizare și Evaluare, ianuarie 2009, elaborat la
nivelul Guvernului României, Seretariatul General al Guvernului, Direcția Politici Publice
Indicatorii macroeconomici sunt acei indicatori prin intermediul cărora se măsoară efectele unei
politici asupra ansamblului economiei naţionale. Acest tip de indicatori sunt necesari pentru
analizarea modului în care o anumită politică publică poate influenţa ansamblul politicilor
macroeconomice sau a modului în care poate modifica situaţia macroeconomică. Ca exemple de
indicatori macroeconomici putem identifica: rata de creştere a PIB, rata de ocupare, creşterea
populaţiei etc.
Indicatorii macroeconomici sunt cel mai adesea folosiţi pentru analizarea modului în care
diverse politici macroeconomice şi-au atins scopul propus.
Indicatorii analitici sunt acei indicatori care măsoară relaţia dintre alocările de resurse,
rezultatele propuse şi alocările de resurse şi rezultatele obţinute. Acest tip de indicatori se
utilizează pentru determinarea modului în care se obţin cele mai bune rezultate cu cele mai
puţine resurse. Cu alte cuvinte, indicatorii analitici sunt folosiţi pentru determinarea eficacităţii
acţiunii guvernamentale. Principalele categorii de indicatori analitici sunt: indicatorii economici,
indicatorii de eficienţă – indicatori de eficienţă a costurilor şi productivităţii, indicatorii de
eficacitate şi calitativi.
Indicatorii economici - măsoară utilizarea corectă şi eficientă a resurselor alocate.
Acest tip de indicatori se utilizează doar pentru măsurarea cantităţilor de resurse allocate pentru
o politică. Totuşi, în unele cazuri îmbunătăţirea indicatorilor economici poate atrage după sine
scăderea calităţii bunurilor şi serviciilor produse prin aceea că nu întotdeauna scăderea cantităţii
de resurse alocate conduce spre eficienţă.
Indicatorii de eficienţă - măsoară relaţiile dintre rezultatele obţinute şi resursele alocate
pentru obţinerea lor. Indicatorii de eficienţă au în vedere atât costurile, cât şi productivitatea
necesară obţinerii rezultatului. Productivitatea măsoară raportul dintre rezultatul obţinut şi
necesarul de resurse alocat. Necesarul de resurse are în vedere forţa de muncă, capitalul şi
materia primă necesară. Productivitatea poate fi măsurată prin analizarea rezultatului obţinut de
angajaţi sau de alte mijloace de producţie. De exemplu, pentru a măsura productivitatea se poate
lua în calcul numărul de unităţi de produs realizate de fiecare muncitor sau numărul de copii pe
care le poate realiza fiecare aparat de copiere. Eficienţa costurilor măsoară raportul dintre
rezultatele obţinute şi costurile mijloacelor de producţie.
Indicatori de eficacitate - măsoară gradul în care instituţia publică a reuşit, prin
rezultatele politicilor sale, să îşi atingă obiectivele stabilite, răspunzând la principalele provocări
impuse de societate şi la nevoile cetăţenilor. Indicatorii de eficacitate permit analizarea relaţiei
dintre rezultatele politicilor publice, scopurile politicilor şi nevoile cetăţenilor. Indicatorii de
eficacitate analizează efectele pe care politicile publice, acţiunile şi programele le au asupra
anumitor aspecte ale vieţii sociale.
Indicatori de calitate - măsoară calitatea serviciilor, fiind un tip de evaluare apreciere
care descrie serviciile furnizate către cetăţeni şi instituţii din punctul de vedere al rapidităţii,
disponibilităţii, ratei, continuităţii, cantităţii şi al satisfacţiei clienţilor. Acest tip de indicatori
măsoară calitatea produselor şi a serviciilor în comparaţie cu standardele de calitate stabilite.
Aceasta înseamnă că standardele pentru servicii trebuie stabilite şi aprobate dinainte, în vederea
realizării unor măsurători adecvate.
3.1 Evaluarea conformității și eligibilității
În cadrul procesului de evaluare şi selecție a proiectelor, Autoritățile de Management (AM)
responsabile de implementarea programelor operaționale (PO) pot aplica două mecanisme prin
care gestionează solicitările de finanțare, competitiv și non-competitiv, descrise în continuare.
Având în vedere faptul că, pentru unele intervenţii finanţate prin PO Capital Uman (POCU), de
exemplu, există instituţii publice centrale care au competenţe exclusive în domeniu, nu este
posibilă organizarea unor apeluri competitive. Pentru orice alt tip de intervenție (pentru care nu
au competenţe exclusive), aceste entități vor intra în competiție la fel ca orice altă organizație16.
În cadrul mecanismului competitiv, AM-urile lansează apeluri/cereri de propuneri de proiecte
(apeluri cu termen limită sau apeluri cu depunere continuă), prin care se stabilesc reguli de
elaborare și depunere a proiectelor și se prezintă etapele de verificare a conformității
administrative și a eligibilității, evaluare și selecție pe care proiectele le vor parcurge după
depunere.
Proiectele primite de AM parcurg mai multe etape în procesul de verificare, evaluare și selecție,
care se desfășoară după depunerea documentației proiectului, după cum este descris mai jos.

16
Un exemplu în acest sens: dacă ANOFM/AJOFM solicită finanțare pentru extinderea/îmbunătățirea serviciilor de
ocupare, în conformitate cu Strategia de Ocupare, acest proiect va fi de natură non-competitivă; în schimb, dacă
ANOFM/AJOFM solicită finanțare pentru efectuarea unor activități legate de ocupare care sunt prestate şi de alte
entități (de exemplu consiliere şi orientare etc.), proiectul va urma mecanismul competitiv.
Evaluarea proiectelor se va realiza de către AM şi OI (organisme intermediare), în condițiile
delegării explicite a acestei atribuții, cu ajutorul unor experți interni şi/sau prin contractarea
unor experți externi pe domeniul evaluat17.
Proiectele conforme din punct de vedere al criteriilor de depunere (dată, oră şi modalitate de
depunere) vor fi verificate din punct de vedere al conformităţii administrative şi al eligibilităţii,
urmărindu-se îndeplinirea criteriilor incluse în Grila de verificare a conformității administrative
(CA) și în Grila de verificare a eligibilității (E) şi explicate în Anexele la Ghidurile
solicitantului (există cazuri în care cele două grile sunt cumulate – ex. Grila de verificare CAE).
Criteriile incluse în Grila de verificare a conformității administrative și în Grila de verificare a
eligibilității au caracter obligatoriu și vor fi aplicabile tuturor apelurilor de proiecte lansate.
Subcriteriile prelucrate automat de către sistemul informatic și/sau subcriteriile procesate de
evaluatori au caracter orientativ și pot fi adaptate în funcție de specificul apelului.
Dacă evaluatorul consideră că o informaţie lipseşte sau nu este suficient de clară pentru a
permite verificarea conformităţii administrative şi a eligibilităţii, el trebuie să solicite
Președintelui Comitetului de Evaluare trimiterea unui set de solicitări de clarificări. În cazuri
temeinic motivate (dacă informația există deja în pachetul cererii de finanţare sau dacă prin
clarificarea solicitată există posibilitatea încălcării principiului tratamentului egal sau dacă
solicitarea de clarificări ar avea ca şi consecință completarea cererii de finanţare), Președintele
poate refuza transmiterea solicitării de clarificări. Pentru evaluarea conformităţii administrative
şi a eligibilităţii cererilor de finanţare se va solicita un singur set de clarificări.
Solicitantul va transmite clarificările în condiţiile şi termenul limită specificate în solicitarea de
clarificari, în caz contrar decizia de aprobare/respingere a cererii de finanţare urmând a fi luată
numai pe baza documentelor existente.
Sistemul de verificare a conformităţii administrative şi a eligibilităţii este de tipul “DA”/“NU”,
iar motivul încadrării în fiecare din cele 2 opțiuni va fi justificat corespunzător în câmpul de
comentarii dedicat. Numai Cererile de finanţare care au obţinut „DA” la toate criteriile din
Grilele de verificare a conformităţii administrative şi a eligibilităţii sunt admise în următoarea
etapă a procesului de evaluare, respectiv evaluarea tehnică şi financiară. Pot fi situații în care,
pentru anumite criterii din grile, verificarea respective să nu se aplice (răspuns: “NA”).

3.2 Evaluarea tehnico-economică

Toate proiectele acceptate în etapa de verificare a conformității administrative și a eligibilității
intră în procesul de evaluare tehnică și financiară.
Procesul de evaluare tehnică și financiară presupune analiza proiectului și notarea acestuia din
perspectiva unor criterii, incluse în Grila de evaluare tehnică și financiară prezentată în Anexele
la Ghidurile solicitantului.
De exemplu, în cazul POCU se folosesc următoarele criterii:
1. Relevanța proiectului
2. Eficacitatea implementării proiectului
3. Eficiența implementării proiectului
4. Sustenabilitatea rezultatelor proiectului
În cazul POR, un alt exemplu relevant, se folosesc următoarele criterii generale:
1. Concordanța cu documentele strategice relevante
2. Contribuția proiectului la realizarea obiectivelor specifice priorității de investiție
3. Calitatea, maturitatea și sustenabilitatea proiectului

17
Secțiunea are la bază “Metodologia de verificare, evaluare și selecție a proiectelor în cadrul POCU 2014-2020”,
versiunea 2019, https://www.fonduri-structurale.ro/stiri/22088/am-pocu-a-publicat-versiunea-revizuita-a-
metodologiei-de-verificare-evaluare-si-selectie-a-proiectelor-in-cadrul-programului
 4. Respectarea principiilor de dezvoltare durabilă, egalitatea de șanse, de gen și
nediscriminarea
5. Complementaritatea cu alte investiții realizate din alte axe prioritare ale POR, precum și
alte surse de finanțare
6. Capacitatea financiară și operațională a solicitantului
7. Criterii de concentrare strategică a investițiilor18

Fiecare criteriu este împărțit în subcriterii punctate corespunzător. Nota maximă care poate fi
acordată unui subcriteriu este stabilită în coloana punctaj. Nota pe fiecare criteriu în parte se
calculează prin însumarea notelor acordate tuturor subcriteriilor care îl compun. Punctajul total
acordat proiectului reprezintă suma notelor acordate celor 4 criterii. Dacă proiectul nu obține
punctajul minim alocat fiecărui criteriu, va fi respins. Explicațiile privind analiza criteriilor sunt
incluse în Anexele la Ghidurile solicitantului.
Dacă evaluatorul consideră că o informație lipsește sau nu este suficient de clară pentru a
permite înțelegerea proiectului, împiedicând astfel obiectivitatea procesului de evaluare, el
trebuie să solicite clarificări, cu aprobarea Președintelui Comitetului de Evaluare. Pentru
evaluarea tehnică şi financiară a cererilor de finanţare se va solicita un singur set de clarificări.
Prin informatii lipsa nu se intelege lipsa unor anexe prevazute in Orientări privind accesarea
finanțărilor în cadrul Programului Operațional Capital Uman 2014-2020 si de Ghidul
Solicitantului conditii specifice.
Proiectele pot să obțină un punctaj de la 0 – 100, însă pentru ca acestea să intre în etapa de
selecție pentru acordarea finanțării nerambursabile trebuie să acumuleze minim 70 de puncte
(pragul de calitate). Apelurile succesive vor avea praguri de calitate în scădere, până la un prag
minim prestabilit (cu valori fixate de fiecare AM, distinct pe fiecare PO).
Scorul final se va calcula prin realizarea mediei aritmetice între punctajele acordate de cei doi
evaluatori.
Concilierea evaluării este necesară în următoarele situații:
a) Diferențe de punctaj:
Dacă între evaluatori există diferențe mai mari de 3 puncte la oricare dintre subcriterii,
Președintele Comitetului de Evaluare asigură concilierea opiniilor evaluatorilor. Evaluatorii
reevaluează proiectul și își revizuiesc grilele de evaluare, astfel încât să nu existe diferențe mai
mari decât limita specificată (3 puncte).
b) Diferențe în recomandările privind modificarea bugetului:
În cazul în care cei doi evaluatori au intervenții diferite pe buget, ducând la valori diferite ale
bugetului, Președintele Comitetului de Evaluare asigură concilierea opiniilor evaluatorilor.
Evaluatorii pot aplica corecții/ajustări bugetare. In cazul in care corecțiile/ajustările bugetare
depășesc 30% din valoarea solicitata la finanțare, cererea de finanțare este respinsă.
Ajustările bugetare se realizează de echipa de evaluare doar în urma transmiterii solicitării de
clarificări și analizării răspunsului primit de la aplicant (cu excepția cheltuielilor neeligibile pe
care solicitantul le-a încadrat greşit ca eligibile și/sau a depășirii plafoanelor, care pot fi corectate
sau diminuate, fără să fie solicitată nicio clarificare).
Solicitantul va fi informat prin intermediul sistemului electronic My SMIS sau prin intermediul
poştei electronice, la adresa de e-mail menţionată în cadrul cererii de finanţare, secţiunea Date de
identificare organizaţie/reprezentant legal, asupra modificărilor bugetare efectuate de echipa de
evaluatori, în etapa de evaluare tehnico-financiară. El trebuie să accepte aceste modificări în
termen de maxim 7 zile lucrătoare; în cazul în care solicitantul nu este de acord cu toate
modificarile propuse sau nu răspunde deloc la informarea transmisă, proiectul va fi respins.
În cadrul mecanismului non-competitiv solicitanții vor depune solicitările în două faze:
18
POR 2014-2020, Ghidul solicitantului – condiții generale de accesare a fodurilor, https://adrvest.ro/ghidul-
solicitantului-conditii-generale-de-accesare-a-fondurilor-in-cadrul-por-2014-2020/
Faza 1 - Depunerea ideii de proiect
Într-o primă etapă, solicitantul completează o Fișă de proiect (idee de proiect), care va
cuprinde următoarele aspecte principale:
- Date privind solicitantul, inclusiv:
o formă juridică de constituire;
o modalitatea de selecție a partenerului/partenerilor (dacă e cazul);
o descrierea modului în care intervenția pentru care solicită finanțare este
subsumată funcției sale specifice.
- Date privind proiectul, în care se vor oferi informații cu privire la:
o nevoia/problema căreia i se adresează proiectul;
o încadrarea proiectului în documentele strategice ale domeniului căruia i se
adresează, ale instituției, legătura cu alte proiecte/programe și strategii;
o obligația ca activitatea să fie implementată de către o anumită entitate sau ungrup
de entități, obligație care reiese din documente legale sau strategice
(POCU/recomandare specifică de țară/condiționalitate ex-ante);
o prevederile POCU din care rezultă că operațiunile pot fi implementate prin
aplicarea procedurii non-competitive;
o obiectivele, rezultatele și activitățile proiectului;
o indicatori de realizare și de rezultat (cf. POCU) cu indicarea țintelor vizate;
o grupul țintă vizat prin proiect, inclusiv cu specificarea dimensiunii și structurii
estimate a acestuia;
o durata proiectului;
o resursele necesare proiectului, din care puse la dispoziție de solicitant;
o tipul/categoria fiecărui partener (dacă e cazul), precum şi relevanța şi rolul
acestora în proiect;
o prezentare succintă a cheltuielilor estimate pentru desfășurarea activităților.
Membrii Comitetului de Monitorizare vor fi informați periodic referitor la ideile de proiecte
depuse la AM POCU, prin mecanismul non-competitiv, precum și la stadiul aprobării cererilor
de finanțare și al implementării proiectelor aprobate.

Evaluarea ideii de proiect

În realizarea ideii de proiect, solicitantul poate beneficia de sprijin din partea AM POCU sau a
Organismelor Intermediare, prin structura de specialitate. După depunere, Fișa de proiect va fi
analizată pe baza următoarelor criterii:
1) Criterii de eligibilitate:
- Aplicabile beneficiarului:
- beneficiarul este o instituție din administraţia publică centrală (de ex. ministere,
autorităţi/agenţii, structuri subordonate sau aflate în coordonarea acestora), ce are competențe și
obligații ce derive din acte normative sau alte documente strategice de a reglementa, coordona,
monitoriza și implementa tipul de operațiuni ce urmează a fi finanţate;
- beneficiarul este, conform statutului / regulamentului de organizare şi funcţionare, principalul
responsabil pentru asigurarea sustenabilității rezultatelor obținute, iar intervenția pentru care
solicită finanțare este subsumată funcției sale specifice;
- în cazul proiectelor implementate în parteneriat, beneficiarul prezintă o analiză a valorii
adăugate a parteneriatului, precum și rolul fiecărui partener în implementarea proiectului;
- beneficiarul a organizat / deține o structură internă distinctă de implementare a proiectelor,
structură pentru care sunt prezentate clar relațiile de coordonare/ subordonare/ cooperare cu
celelalte compartimente din organigrama instituției (de ex. UIP, Direcție de programe etc.);
 - Aplicabile proiectului:
- operațiunile din Fişa de proiect se regăsesc în priorităţile de finanţare ale POCU (se încadrează
inclusiv în priorităţile de investiţii pentru care s-a prevăzut acest mecanism) şi respectă
principiul adiţionalităţii;
- obligația ca activitatea să fie implementată de către o anumită entitate sau un grup de entități,
obligație care reiese din documente legale sau strategice (POCU/recomandare specifi că de
țară/condiționalitate ex-ante);
- operațiunea vizată face parte dintre cele pentru care POCU prevede că pot fi implementate prin
aplicarea procedurii non-competitive;
- proiectul contribuie direct la realizarea unor obiective ale PO care nu ar putea fi îndeplinite
într-o manieră coerentă și consecventă de altă entitate/organizație;
- planul de implementare al proiectului este detaliat și împărțit în etape clare, cu termene
(milestones), corelate cu etapele de implementare a strategiilor la care își aduc contribuția;
- rezultatele estimate ale proiectului constituie element determinant al unei schimbări sistemice
necesare / planificate la nivelul unui sector;
- rezultatele proiectului sunt estimate în termeni măsurabili și cuantificabili, inclusiv în raport cu
progresul în implementarea PNR/ strategiilor naționale;
- proiectul are prevăzute ținte intermediare anuale, în acord cu țintele finale și cu graficul de
implementare (activitățile prevăzute a se desfășura până în acel moment)2;
- durata de implementare a proiectului nu depășește durata de implementare a programului;
- proiectul include măsuri de responsabilizare a factorilor implica ți în implementarea
proiectului/reprezentanților grupului țintă în vederea asigurării continuității beneficiilor ce
decurg din implementarea proiectului, ulterior finalizării acestuia (întâlniri de coordonare a
proiectului, întâlniri semestriale, informarea CM POCU).
2) Criterii tehnice și financiare:
- legătura și contribuția la realizarea obiectivelor specifice, rezultatelor și a indi catorilor
programului;
- legătura dintre grupul țintă, acolo unde este cazul, rezultatele estimate, nevoile identificate și
modalitatea de adresare a acestora prin implementarea proiectului, inclusiv realismul
obiectivelor/realizărilor şi țintelor propuse;
- corelarea duratei proiectului cu complexitatea activităților și resursele identificate;
- corelarea costurilor estimate cu activitățile desfășurate și resursele necesare;
- plan general al achizițiilor realizate prin proiect.

Validarea ideii de proiect

Ideea de proiect va fi dezvoltată de solicitant, cu sprijin din partea AM POCU sau a
Organismelor Intermediare, până la atingerea nivelului calitativ rezonabil pentru validare.
În etapa de evaluare a ideii de proiect se va organiza o întâlnire a echipei de asistenţă a
beneficiarilor din AM POCU/OI cu reprezentanți ai solicitantului pentru proiectul ce se va
dezvolta ulterior validării.
Ȋn cadrul întâlnirii se vor discuta şi clarifica aspecte precum: elementele care necesită informaţii
suplimentare, componenţa echipei de implementare, punctele slabe ale proiectului şi eventualele
soluţii propuse, bugetul estimativ etc.
Validarea ideii de proiect se realizează prin transmiterea de către AM sau OI a unei scrisori de
informare către solicitant, în baza listei de verificare a criteriilor de mai sus.

Faza 2 – Depunerea cererii de finanţare (proiectului)

După ce fișa de proiect (ideea de proiect) este validată, ea va fi dezvoltată într-un proiect (cerere
de finanțare). Cererea de finanțare nu poate schimba elementele esențiale validate din cadrul
fișei de proiect (ideii de proiect).
Asemănător ideii de proiect, la elaborarea cererii de finanțare solicitantul poate solicita feedback
din partea structurii de specialitate din cadrul AM POCU/OI POCU.

Proiectele (cererile de finanțare) vor parcurge aceleași etape de verificare, evaluare și selecție ca
și cele depuse în cadrul mecanismului competitiv.
Evaluarea proiectelor se va realiza de către AM sau OI și va avea ca referinţă ideea de proiect
validată.

3.3 Roluri și responsabilități în evaluare19 (nu se verifică la examen!)

Pentru o evaluare eficientă este necesară definirea unor structuri organizatorice și de conducere
adecvate, inclusiv definirea rolurilor și responsabilităților tuturor deținătorilor de interese.
Existența a numeroase tipuri de proiecte în domenii diferite presupune evident și un număr
ridicat de deținători de interese. Experiența de evaluare sugerează că acesta este departe de a fi
un obstacol pentru realizarea unei evaluări de bună calitate. Dimpotrivă, oferă oportunități care
ar trebui exploatate pentru a formula cele mai potrivite întrebări si pentru obține răspunsurile
cele mai utile.
Când elaborarea politicilor pornește de la nivel comunitar, aceasta are impact asupra numărului
de părți interesate implicate în elaborarea politicilor. În special, punerea accentului pe principiul
parteneriatului are la bază opinia că implicarea organizatiilor neguvernamentale și a actorilor
societății civile vor îmbunătăți calitatea dezvoltării socio-economice, atât din punctul de vedere
al definirii unui set cuprinzător de obiective, cât și în ceea ce priveste facilitarea procesului de
implementare.
Alți factori, care au facilitat tendința de implicarea a unui grup mai mare și divers de instituții si
actori, includ influența parteneriatelor verticale și orizontale, apariția guvernării pe mai multe
nivele și aplicarea subsidiarității, stabilirea priorităților transversale ale politicilor, precum
dezvoltarea durabilă sau a oportunităților egale.
Importanța acordată dezvoltării locale și teritoriale, unde sunt integrate sectoarele de politici și
surse de finanțare diferite, într-o încercare de a consolida dezvoltarea socio-economică într-o
anumită zonă, face ca identificarea părților interesate și implicarea acestora în procesul de
formulare a programului (abordare descentralizată, participativă) să fie un pas esențial al
întregului exercițiu.
Chiar si când este vorba despre programe și proiecte simple există întotdeauna un număr de
actori ale căror interese sunt afectate, în mod pozitiv sau negativ, prin activitatea planificată sau
implementată. De aceea, în toate cazurile, identificarea actorilor potențial afectați (în evaluările
ex-ante), dar și a celor care au fost realmente afectați (în evaluări intermediare sau ex-post) și
implicarea acestora, întrucâtva, în procesul de evaluare sunt aspecte importante, deoarece permit
luarea în considerare a unor puncte de vedere, efecte indirecte sau consecine neintenționate care
pot fi semnificative pentru descrierea efectelor, pentru înțelegerea legăturilor de cauzalitate și
pentru judecarea rezultatelor.
Accentul pus pe identificarea părților interesate a fost până acum descris din punctul de vedere al
beneficiilor sale practice pentru a înțelege mai bine programul, pentru a formula întrebări mai
bune și pentru a obține informații de mai bună calitate. Cu toate acestea, există un raționament
suplimentar pentru identificarea și implicarea actorilor. Evaluatorii, împreună cu managerii de

19
Subcapitolul are la bază “EVALSED: Resursa GHID pentru evaluarea dezvoltării socio-economice”, resursă
on-line care oferă îndrumări cu privire la evaluarea dezvoltării socio-economice (varianta tradusă)
https://www.evaluare-structurale.ro/documents/20126/56977/evalsed_ro_revizuit_mai+2012.pdf/ad2c28a2-8fe7-
374b-7c03-21fd1e2d2d16?t=1555945782110, precum și Evaluation Handbook,
https://www.unodc.org/documents/evaluation/Evaluation_Handbook_new/
UNODC_Evaluation_Handbook_chapters_1-3_overall_context_for_evaluation.pdf
program/proiect, au un interes comun în a se asigura că există o asumare a constatărilor
evaluării. Numai în felul acesta va fi posibil ca cei implicați să acorde atenție evaluărilor și să
acționeze pe baza recomandărilor sau să definească propriile lor priorități de acțiune pe baza
constatărilor.
Prima întrebare care trebuie formulată, după ce a fost definit domeniul de aplicare al evaluării,
este, prin urmare, destul de directă: Care sunt persoanele, grupurile sau organizațiile care au un
interes ca intervenția să fie evaluată și care pot fi interesate de procesul sau de rezultatele
evaluării în sine? În limbajul evaluării această etapă este numită „identificarea părților
interesate”.
În mod ideal, acest exercițiu ar trebui să aibă loc înainte de definirea detaliilor evaluării care
urmează a fi realizate: prin luarea în considerare a punctelor lor de vedere se poate stabili care
sunt cele mai relevante întrebări care trebuie să primeasă răspuns. Dar atunci când acest lucru
nu este posibil – deoarece, de exemplu, nu a fost posibilă identificarea tuturor părților interesate
într-o etapă inițială – o anumită implicare a părților interesate (chiar într-o formula incompletă)
este de dorit.
A doua întrebare care trebuie formulată ar fi: Cum ne putem asigura că părțile interesate
implicate în evaluare vor furniza resursele relevante pentru conceperea, managementul sau
conținutul exercițiului de evaluare?
Implicarea părților interesate poate avea loc la nivele foarte diferite:
- Dacă implicarea este minimă, evaluatorii ar trebui să se asigure că părțile interesate vor
furniza probe (date, informații, analize independente etc.) ca parte a procesului evaluării.
Multe metode si tehnici pot fi folosite pentru acest scop: interviuri individuale, studii,
grupuri țintă etc.
- Dacă implicarea este substanțială, părțile interesate pot fi implicate în coordonarea
întregului studiu, inclusiv în definirea priorităților, a întrebărilor de evaluare si a
criteriilor asociate. Adesea, acest lucru înseamnă cooptarea acestora în Comitetul
Director al procesului de evaluare.
În practică, implicarea părților interesate în marea majoritate a evaluărilor se situează undeva la
mijloc, între o implicare minimă și o implicare substanțială. Dacă participarea părților interesate
în Comitetul Director este limitată la partenerii instituționali și sociali oficiali, diseminarea
feedbackului către celelalte părți interesate, care sunt capabile să asigure informații și analize
independente, se practică , prin diseminarea rapoartelor, întâlnirile ad-hoc și a alte instrumente
similare.
Evaluările pot fi privite ca o încercare din partea evaluatorilor de a analiza opțiunile
managerilor de program/proiect. În general, aceștia din urmă au impresia că știu deja
majoritatea lucrurilor pe care evaluatorii urmează să le comunice.
Tocmai de aceea este important ca autoritatea politică sau cel puțin managementul de vârf să
se implice în planificarea evaluării împreună cu majoritatea partenerilor externi importanți ai
programului/proiectului. Acest lucru nu presupune implicarea lor în deciziile tehnice, ci este
important ca aceștia să aibă posibilitatea de a influența următoarele patru aspecte/întrebări
fundamentale:
- Care sunt motivele pentru evaluare?
- Cine este responsabil pentru întregul exercițiu?
- Cât să se plătească pentru studiu?
- Cine va realiza lucrarea?
Întrebarea “Cine este responsabil?” se referă la:
- Membrii Comitetului Director;
- Responsabilii pentru scrierea termenilor de referință (a caietului de sarcini al evaluării);
- Responsabilii cu asigurarea legăturii între administrație și echipa de evaluare.
Persoanele responsabile cu evaluarea trebuie să fie suficient de bine poziționate în ierarhia
conducerii, suficient de experimentate și respectate pentru a avea acces direct la cei care
elaborează politicile la toate nivelurile pentru a împărtăși cu ei cunoștințele obținute în urma
studiului. De asemenea, acestea trebuie să cunoască problemele teoretice si metodologice ale
cercetării evaluative. Acest lucru este esențial pentru a-și putea formula propriile judecăți cu
privire la calitatea evaluării, precum și pentru a adresa întrebările potrivite echipei de evaluare.
De aceea, ideal ar fi ca persoanele responsabile cu realizarea evaluării să aibă experiență
practică în realizarea evaluării, din activitatea anterioară.
Întrebarea “Cine realizează evaluarea?” are în vedere definirea cerinței ca evaluarea să fie
realizată de o echipă externă sau să fie elaborată intern.
Există avantaje și dezavantaje pentru ambele variante. Echipele externe de evaluare dispun
adesea de mai multe cunostințe de specialitate și pot fi privite ca fiind independente, ceea ce
poate fi important pentru credibilitatea evaluării. Evaluatorii interni vor fi mai bine
familiarizați cu cerințele instituționale și de management și pot avea acces mai usor la
informații și persoane cheie. Cu toate acestea, este posibil ca aceștia să nu fie considerați ca
independenți sau să le lipsească cunoștințele de specialiatate necesare.
În parte, acest lucru este legat de deciziile privind dezvoltarea capacității administrative (inclusiv
de evaluare) în cadrul administrațiilor publice. Unele entități au făcut un angajament serios, pe
termen lung, cu privire la capacitatea de evaluare internă localizată în unități specializate.
Când acestea sunt separate clar de managementul operațional, preocuparea pentru gradul lor de
independență poate fi depășită.
Există câteva abordări structurale pentru a asigura independența evaluatorilor interni de
managerii de program/proiect. O abordare este ca funcția de evaluare să fie plasată într-un
departament separat al organizației – de exemplu, preferabil mai curând în departamentul
pentru planificare si strategie, decât în cel de operațiuni. O altă opțiune este ca nivelurile
superioare de management, separate atât de operațiuni, cât și de evaluare, să fie implicate în
continuare în urmărirea recomandărilor și concluziilor evaluării. Acest lucru poate fi o formă de
contracarare a oricărei tendințe de a ignora rapoartele de evaluare, de exemplu, prin
responsabilizarea tuturor părților vis-a-vis de monitorizarea ulterioară.
Cu toate acestea, independența nu este doar o chestiune structurală. Dezvoltarea unui statut de
independență printre evaluatorii interni (și menținerea unui statut similar printre evaluatorii
externi) poate fi o modalitate importantă de asigurare a independenței comportamentale. Mai
mult, dezvoltarea unei culturi de evaluare în unitățile administrative relevante, caracterizată
prin spirit autocritic și deschisă către date și informații noi și idei pentru îmbunătățire poate, de
asemenea, consolida independența funcției de evaluare.
Pot sa existe abordări cu o logică diferită pentru diferite etape ale evaluării și ale ciclului de
program/proiect. Sunt preferate resursele interne pentru contribuțiile cu caracter formativ ale
evaluării sau pentru evaluările ex-ante, însă pentru evaluarea ex-post a impacturilor și
rezultatelor se recomandă resursele externe.
Existența unui organism precum Comitetul de Coordonare sau Comitetul de Evaluare este o
parte importantă a procesului prin care sunt administrate evaluările programelor de dezvoltare
socio-economice.
Experiența Politicii de coeziune arată avantajul implicării celor mai importante părți interesate
și, în special, a celor mai relevanți parteneri instituționali și ai altor actori-cheie a căror
cooperare este necesară pentru îmbunătățirea programului. Avantajele unui Comitet de
Coordonare sunt prezentate mai jos:
În general, Comitetul de Coordonare ar trebui să includă patru tipuri de reprezentanți provenind
din:
- Managementul strategic al programului sau al intervenției - respectiv autoritățile
finanțatoare, partea administrației care este aferentă policitilor și, unde este adecvat,
diferite nivele ale guvernului. O abordare pe mai multe nivele pentru implicarea
managementului strategic în Comitetul Director este importantă, deoarece programele
devin tot mai complexe atunci când iau în considerare preocupări cu dimensiuni
teritoriale diferite;
- Managementul operațional al programului sau al intervenției, respectiv cei ale căror
activități sunt evaluate, cu specificarea că pentru a păstra imparțialitatea Comitetului
Director, managementul operațional este de obicei reprezentat de manageri experimentați
cu poziții de conducere , care sunt mai distanți față de persoanele care se află în prima
linie a managementului de zi cu zi. Chiar și așa, este o sarcină importantă a președinților
Comitetelor să se asigure că niciun membru, inclusiv niciunul dintre managerii
operaționali, nu încearcă să influențeze constatările evaluării sau să ignore indiciile
furnizate de evaluare;
- Partenerii sociali - de exemplu, reprezentanții celor cărora programul le afectează cel
mai mult interesele. Printre aceștia pot fi incluse nu numai asociațiile profesionale, dar și
organismele instituționale responsabile de aspecte specifice, orizontale precum mediul,
egalitatea sanselor, turismul și protecția consumatorului, etc.;
- Experții - aceștia sunt persoanele care dețin fie cunoștințe substanțiale, fie metodologice,
care pot fi de folos pentru definirea întrebărilor de evaluare sau pentru interpretarea
rezultatelor. Prezența experților independenți în Comitetul Director poate furniza
informații folositoare către echipa de evaluare și poate deschide dezbaterea către lecțiile
mai generale, care pot și/sau ar trebui să se desprindă din evaluare.
Principalul rol al Comitetului Director este acela de a asigura o calitate și o utilitate ridicată a
evaluării. Acest lucru va implica facilitarea muncii evaluatorilor, de exemplu prin asigurarea
accesului la informații și contacte și prin elaborarea întrebărilor de evaluare și a aspectelor
cheie. Comitetul Director trebuie să nu încerce să influențeze evaluatorii pentru a omite
anumite concluzii sau pentru a ajunge la concluzii preferate de către membrii Comitetului și care
nu sunt susținute de evaluare. De asemenea, Comitetul Director ar trebui să supravegheze
procesul de comunicare a constatărilor evaluării.
Principalele categorii de deținători de interese, rolurile și responsabilitățile acestora, din
perspectiva proiectelor/programelor susținute de ONU20, sunt evidențiate astfel:
Unitățile independente de evaluare (UIE) – răspund angajamentului Grupului de Evaluare al
Organizațiilor Unite în privința profesionalizării funcției de evaluare și promovării culturii
evaluării, cu scopul responsabilizării și a învățării continue.
Rolul UIE depinde de tipurile de evaluări în care sunt implicate:
- În cazul evaluărilor în profunzime („in-depth”) UIE este unul dintre lideri. Personalul
acestor unități răspunde de gestionarea și conducerea evaluării în colaborare cu cu
evaluatori externi independenți.
- În cazul evaluărilor proiectelor independente dar și a celor efectuate la nivel de cluster,
rolul UIE este de asigurare a calității și de oferire de sprijin în procesul de evaluare. UIE
nu participă direct la evaluările proiectelor independente.
- Pentru auto-evaluările participative UIE oferă ghidurile de acțiune și asigură verificările
etapelor majore ale procesului de evaluare.
O evaluare în profunzime este condusă de UIE în colaborare cu evaluatori externi independenți
sau companii specializate. Acest tip de evaluare este de obicei derulat la scară largă, strategică,
la nivel de țară sau regiune, la nivel de program tematic sau la nivel corporatist, sau chiar la
nivel de cluster, fiind planificată în planurile bianuale ale UIE, care se asigură că deținătorii de
interese, interni și externi, care vor utiliza constatările evaluării, sunt implicați în tot procesul de
evaluare ca parteneri de bază în procesul de învățare. În mod special partenerii de bază sunt
implicați în următoarele stadii: pregătirea termenilor de referință, selectarea evaluatorilor,
ședințe de informare și interviuri cu echipa de evaluatori, prezentarea constatărilor preliminare
după misiunea pe teren, oferirea de comentarii privind draftul raportului de evaluare înaintea
finalizării acestuia.
O evaluare de proiect independent este evaluarea unui proiect individual conceput să atingă
obiective specifice cu resurse specifice, într-un timp limitat clar și prin urmărirea/respectarea
unui plan de acțiune, adeseori în cadrul unui program mai amplu. Baza evaluării respective este
specificată în documentul de definire a proiectului respectiv. Evaluarea independentă a
proiectului este inițiată și gestionată de managerul proiectului respectiv, ghidată și controlată din
perspectiva calității de către UIE și este efectuată de evaluatori externi. UIE clarifică termenii de
referință, metodologia de evaluare, modul de selecție a consultanților în evaluare și revizuiesc
rapoartele de evaluare înainte de publicarea acestora.
O evaluare la nivel de cluster este o evaluare a unui set de proiecte aflate în legătură directă cu
scopul, de exemplu, de a identifica puncte comune și sinergii între acestea și în același timp de a
determina progresul către atingerea obiectivelor programului din care fac parte, de exemplu
obiective ale unor subprograme sau a unor programe regionale. Acest tip de evaluare este
gestionat de managerii de proiect, fiind efectuate de evaluator externi independenți sub
coordonarea și în cooperare cu UIE. Evaluările la nivel de cluster se pot transforma în evaluări în
profunzime după consultări cu UIE. În astfel de cazuri, UIE preia conducerea evaluării.
Managerii de proiecte – în cadrul evaluărilor de proiecte independente și a celor la nivel de
cluster, își asumă responsabilitățile zilnice privind gestionarea evaluării, inclusiv finanțarea
acesteia și acționează ca punct central de contact pentru toți deținătorii de interese. De
asemenea, ei asigură conformitatea cu politicile de evaluare și cu ghidurile sau liniile directoare.
Pentru aceste roluri managerii de proiecte se consultă cu UIE, care asigură calitatea proceselor
de evaluare și a livrabilelor specific.
În cazul auto-evaluărilor participative managerii sunt singurii responsabili atât pentru procesul
de evaluare cât și pentru asigurarea calității livrabilelor. Și în aceste evaluări UIE are dreptul de

20
Handbook, https://www.unodc.org/documents/evaluation/Evaluation_Handbook_new/
UNODC_Evaluation_Handbook_chapters_1-3_overall_context_for_evaluation.pdf
a da feed-back și comentarii de clarificare a pașilor majori de evaluare, inclusiv privind raportul
final.
Echipa de evaluare – se formează pe bază de transparență, fiind necesară asigurarea
compentențelor, independenței și integrității. Pentru evaluări profesionale, membrii echipelor
sunt ghidați de norme și standarde specifice.
Echipa poate conține un lider și o serie de membri cu expertiză de evaluare, interdisciplinar și
internațional.Se recomandă ca fiecare evaluare să fie abordată de minim doi evaluatori care să
dețină abilități și cunoștințe complementare.
Partenerii de bază în procesul de învățare – sunt susținătorii cheie ai subiectului evaluării
(proiect/program/politică), care au un interes specific în evaluare. Acest tip de parteneriat
încurajează abordarea participativă a evaluării, permițând membrilor să se implice activ și să
furnizeze feed-back privind pașii cheie ai procesului de evaluare. Aceștia lucrează în legătură
directă cu managerii proiectelor și cu managerii UIE pentru a ghida evaluarea.
O importantă lecție învățată din practica evaluării este că un grad mai mare de participare a
deținătorilor de interese în timpul evaluării asigură un angajament puternic al acestora, un simț al
proprietății privind rezultatele subsecvente ale evaluării și o dorință importantă de a implementa
recomandările. Diseminarea rezultatelor evaluării este mult mai rapidă și se realizează chiar în
timpul acțiunii. Acești parteneri de bază sunt sau trebuie implicați încă din faza de planificare a
evaluării, fiind invitați să comenteze termenii de referință și să rafineze întrebările evaluării, să
propună evaluatori, să furnizeze suport în timpul evaluării, dacă e nevoie. De asemenea, se
discută cu ei aspectele constatate și prezentate în draftul raportului de evaluare, pentru a furniza
feed-back și a reduce astfel riscul de respingere a concluziilor și recomandărilor.
Alți deținători de interese – pe lângă categoriile menționate, pot fi avute în vedere și alte
persoane din structuri organizatorice specifice (cartiere generale, birouri de teren ale ONU,
structuri guveranamentale, parteneri de implementare, donori/sponsori, beneficiari ai proiectelor,
organizații non-guvernamentale, alte organizații ale ONU, alte organizații internaționale,
institute de cercetare etc.), care au tangență cu diferite activități conexe proiectelor/programelor
evaluate.
Pentru a întări cultura evaluării proiectelor, în vederea asigurării unor servicii de evaluare
adecvate și pentru a reduce impactul distanțelor mari dintre cartierele generale și birourile de
teren ale ONU, cu scopul de a răspunde prompt și oportun, într-o manieră eficientă nevoilor de
evaluare specifice diferitelor regiuni UIE dezvoltă rețele de evaluatori prin crearea de puncte
focale de evaluare în cadrul unor birouri regionale.

Întrebări și exerciții
1. Care sunt avantajele și dezavantajele folosirii cadrului logic în evaluarea impactului?
2. Prezentați etapele și pașii de evaluare a unui program/proiect.
3. Exemplificați întrebările folosite în etapele procesului de evaluare.
4. Descrieți indicatorii generali de performanță utilizați în evaluarea implementării
programelor/proiectelor.
5. Descrieți indicatorii specifici de performanță utilizați în evaluarea implementării
programelor/proiectelor.
6. Enumerați rolurile și descrieți responsabilitățile deținătorilor de interese privind
evaluarea proiectelor.
Bibliografie

Gârboan, R. , METODE UTILIZATE ÎN EVALUAREA PROGRAMELOR: ANALIZA

IMPACTULUI SOCIAL,
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Metode_utilizate_in_evaluarea_programelor.
pdf
Guvernul României, Seretariatul General al Guvernului, Direcția Politici Publice, Ghidul de
Monitorizare și Evaluare, București, ianuarie 2009
Manualul de intervenție “Monitorizare și evaluare în economie socială”, editura Expert,
București, iulie 2011, CNCSIS/045/2006, ADPSE Galactica – Filiala Teleorman
Evaluation Handbook,
https://www.unodc.org/documents/evaluation/Evaluation_Handbook_new/
UNODC_Evaluation_Handbook_chapters_1-3_overall_context_for_evaluation.pdf
“EVALSED: Resursa GHID pentru evaluarea dezvoltării socio-economice”, resursă on-line
care oferă îndrumări cu privire la evaluarea dezvoltării socio-economice (varianta tradusă)
https://ec.europa.eu/regional_policy/en/information/publications/evaluations-guidance-
documents/2013/evalsed-the-resource-for-the-evaluation-of-socio-economic-development-
sourcebook-method-and-techniques
https://www.evaluare-structurale.ro/documents/20126/56977/
evalsed_ro_revizuit_mai+2012.pdf/ad2c28a2-8fe7-374b-7c03-21fd1e2d2d16?t=1555945782110
“Metodologia de verificare, evaluare și selecție a proiectelor în cadrul POCU 2014-2020”,
versiunea 2019, https://www.fonduri-structurale.ro/stiri/22088/am-pocu-a-publicat-versiunea-
revizuita-a-metodologiei-de-verificare-evaluare-si-selectie-a-proiectelor-in-cadrul-programului
POR 2014-2020, Ghidul solicitantului – condiții generale de accesare a fodurilor,
https://adrvest.ro/ghidul-solicitantului-conditii-generale-de-accesare-a-fondurilor-in-cadrul-por-
2014-2020/

(Seminar3) Procesul de evaluare a proiectelor – abordarea pragmatică

(Seminar3) Evaluarea conformității și eligibilității proiectelor – abordarea

pragmatică

(Seminar4) Analiza informațiilor din Ghidurile solicitantului (din

perspectiva evaluării)

(Seminar4) Evaluarea tehnico-economică a proiectelor – abordarea

pragmatică (1)