Titlul: Identificarea, evaluarea și

analiza riscului la
S.C. ALF S.R.L.

Elaborat: Ing. Ramona Bote

Coordonator: Prof. Dr. Ing. Adriana Fota

ii
 Cuprins

Contents
Contents 1

Descrierea procesului de management al riscurilor...........2 2

1.1 Obiective........................................................................................................2
1.2 Responsabilităţi.............................................................................................2
1.3 Resurse alocate .............................................................................................3
2. Identificarea riscurilor.......................................................1
2.1 Definiţii..........................................................................................................1
2.2 Categoriile de risc.........................................................................................3
3. Analiza calitativă şi cantitativă a riscului.........................4
3.1 Analiza calitativă..........................................................................................4
3.2 Analiza cantitativă.......................................................................................5
3.3 Prioritatea.....................................................................................................6
3.4 Matricea de risc............................................................................................6
4. Planul de management al riscului...................................7

5. Concluzii............................................................................9

6. Top ten9

1
 Descrierea procesului de management al riscurilor

1.1 Obiective

Printre obiectivele generale ale companiei se numără :

- Obținerea de profit în urma tranzacțiilor efectuate și a serviciilor prestate
- Menținerea clienților existenți și atragerea celor noi
- Desfacerea și distribuția bunurilor pe care le comercializează în cele mai optime
condiții
- Achiziționarea produselor și depozitarea acestora respectând normele și legisla-
ția aflată în vigoare
- Respectarea termenelor de livrare a comenzilor și îmbunătățirea mediei de timp
continue
- Optimizarea muncii, a orelor alocate și a condițiilor de mediu în care se
desfășoa-
ră activitatea tuturor salariaților
Astfel pentru implementarea strategiilor și îndeplinirea acestor obiective
enumerate mai sus trebuie urmărit și obiectivul companiei privind managementul
riscurilor care este acela de a aplica în mod sistematic politici,proceduri și practici
pentru identificarea,analiza și tratarea din timp a riscurilor ce pot apărea ca urmare a
evenimentelor interne și externe.

1.2 Responsabilităţi

Organigrama din Fig.1 ne prezintă structura companiei.

2
 Fig. 1în respectarea
Pe fiecare departament în parte , întregul colectiv este implicat
proceduriilor pentru diminuarea riscurilor. Aceste proceduri pornesc întotdeauna de
la managementul de vârf și au bazele în evenimentele specifice fiecărei tip de
muncă din cadrul compania.
Astfel putem spune că departamentul contabil înfruntă și sesizează riscurile
financiare și persoana responsabilă este chiar Dir.Economic. În cazurile celorlalte
categorii de riscuri putem spune că acestea afectează și se regăsesc în aproape
toate departamentele,de vânzări, comercial și tehnic, deoarece există o strânsă
legătură între ele. Dacă oamenii nu sunt pregătiți pentru postul pe care îl ocupă apar
probleme pe întreg lanțul. De exemplu : Un agent care nu vinde suficient, va face ca
cei de la picking care pregătesc marfa să aibă o încărcare mult prea mică și astfel
salariul lor este cu mult diminuat și de asemenea șoferii și delegații care livrează
această marfă vor avea de asemenea de suferit deoarece și ei sunt plătiți la
cantitate livrată. Supervizorul lui va suporta consecințe pentru că nici lui și nici
agentului în cauză nu le vor ieși targetele și tot așa lanțul continuă deoarece
distribuția, ca tip de afacere, este un proces în care fiecare ramură își are
importanța sa iar fiecare nod face legături și conexiuni din urma cărora toți cei
implicați să aibă de câștigat.

1.3 Resurse alocate

Resursele alocate de către S.C. ALF S.R.L pentru managementul riscului i-au în
considerare :
 Oamenii,abilitățile, experiența și competențele acestora. Toți angajații sunt
muncitori calificați, cu studii medii și superioare și ocupă posturi aferente nivelului
de pregătire. Aceștia urmează cursuri de perfecționare sau de reînnoire a
atestatelor,de exemplu șoferii.
 Activitatea se bazează și urmează procedurile și procesele bine stabilite. În
momentul de față se lucrează intens la optimizarea și actualizarea unora dintre ele.
De exemplu Procedura de efectuare a returului , trebuie să conțină detalii mai com-
plexe privind motivația și necesitatea efectuării acestuia evitând astfel riscul apariției
unor cheltuieli mult prea mari luând în calcul vânzarea propriu-zisă la locația, mai
ales dacă se constată că valoarea returului depășește jumătate din valoarea urmă-
toarei comenzi.
 Sistemele de informare se updatează anual sau de fiecare dată când nevoile
companiei o cer.Toți angajații implicați în managementul de risc au acces la
sistemul de gestionare și urmărire a întregii activități a companiei,însă respectându-
se nivele de autoritate și alocându-se parole pentru accesarea diferitelor tipuri de
informații.
 Privind tipurile de resurse financiare aici putem vorbi de un împrumut bancar
care a susținut întreaga activitate. S-a văzut necesitatea unui astfel de ajutor în
urmă cu 9 ani când s-a investit în construcția birourilor și a halelor în care se
lucrează chiar și în ziua de azi și tot atunci s-a început să se achiziționeze într-un
număr tot mai mare mașini pentru șoferi și agenți, precum și echipamente de
încărcare și transport transpaleți și marfă. Investițiile făcute de-a lungul anilor au

3
menținut parcul auto și au creat un mediu de muncă primitor și utilat cu ce este
necesar activităților zilnice.

4
 2. Identificarea riscurilor

În această secţiune sunt definite şi descrise categoriile de risc.

2.1 Definiţii

Riscul definit conform Ghidului ISO/IEC 73:2002 este combinarea dintre

probabilitatea unui eveniment și con-secințele sale.
Principalele categori de riscuri cu care se confruntă o organizație sunt:
 Riscurile financiare  Riscurile operaționale
 Riscurile strategice  Riscurile de hazard
Din aceste categorii fac parte riscuri care sunt determinate atât de factori de natură
internă, cât și de factori de natură externă. Astfel putem regăsi :
a) Factori de natură externă :
 În categoria riscurilor financiare cum ar fi :
- evoluția ratelor dobânzilor : în cazul nostru evoluția indicelui Robor
- evoluția ratelor de schimb : nu afectează compania deoarece activitatea și creditele
accesate sunt doar în moneda națională , foarte rar fiind necesare schimburi valutare
- creditele organizației : anual linia de credit scade sau se mărește în funcție de cum
evoluează din punct de vedere financiar compania
 În categoria riscurilor strategice :
- competiția la care trebuie să facă față organizația : competitorii cei mai importanți
sunt Intersnack (Chio) , Best Food și alții mai mici pe diferite game sau segmente de
produse.
- piața organizației : este una în schimbare deoarece în anul 2011 puterea de
cumpă-
rare a omului de rând a scăzut foarte mult, plus că o parte din consumatori urmăresc să
mănânce produse cât mai sănătoase și să renunțe la cele despre care se știe că conțin
conservanți și alte substanțe dăunătoare organismului
- cererea de produse sau servicii : cererea se menține deoarece clienții își doresc să
aibă magazinele pline iar produse noastre (chipsurile) sunt produse de impuls deci tre-
buie să fie pe rafturi, însă nu întotdeauna aceștia au și bani să achite comenzile. Din ce-
lălalt punct de vedere al consumatorului, cererea a scăzut dar cel mai drastic doar ca
urmare a lipsei veniturilor din ultimele luni.
 În categoria riscurilor operaționale :
- reglementări legale și procedurale ale activităților organizației : statul schimbă,
adau-
gă și elimină legi doar în funcție de interesele sale, iar compania ca să reziste pe piață
trebuie să le îndeplinească
- elementele de cultură organizațională : în cei 17 ani de activitate firma a reușit să-și
dezvolte o cultură organizațională destul de puternică, dar se poate pune problema
unui dezechilibru în cazul disparițiilor unor persoane din posturi cheie, cum ar fi Dir.
Executiv
- managementul operațional la toate nivelele ierarhice ale oraganizației , începând
cu
managementul de vârf al organizației : este în plină reorganizare deoarece menținerea
structurii vechi depășește bugetele alocate cheltuielilor cu personalul și nu se mai justifi-
că nici din punct de vedere eficiență. Organigrama din Fig.1 prezintă viitoarea structură
în care riscurile odată sesizate vor urmării linia verticală din cadrul ierarhiei și vor căuta
soluții.
 În categoria riscurilor de hazard :
- contracte de livrare ale produselor sau serviciilor : nu prezintă riscuri majore deoare-
ce termenele specificate în contracte se respectă de către S.C. ALF S.R.L. iar singurele
inconveniențe care pot apărea ar fi încetarea livrărilor din motive de neplată a facturilor
restante de către clienți sau eventualele probleme cu mașinile care ar duce astfel la
imposibilitatea livrării la timp
- relațiile cu furnizorii de produse sau servicii: fiind vorba doar de un singur furnizor
bineînțeles că importanța alocată acestuia este foarte mare și tot ceea ce înseamnă
comandă, livrare și plăți sunt specificate în amănunt în con-tractul dintre cele două
părți. Angajații firmei în cauză sunt cei care se implică intens în cadrul diminuării
oricăror ris-curi apărute pe seama acestei colaborări, cum ar fi neefectuarea plăților la
timp, încăr-carea insuficientă a distribuitorului cu marfă datorită vânzărilor foarte mici din
piață și așa mai departe.
- mediul socio-economic în care funcționează organizația : România este o țară
aflată
într-un haos social și economic. Valorile s-au schimbat iar ceea ce pare acum o siguran-
ță poate mâine să reprezinte calea către mizerie și sărăcie. De acea,ar fi foarte multe
de spus în ceea ce privește riscurile de hazard din cadrul mediului socio-economic
extern companiei dar am enumerat doar câteve în tabelul de mai jos.

b) Factori de natură internă :

 În categoria riscurilor financiare :
- disponibilitatea de lichidități : nu se poate vorbi de lichidități privind conturile și
imobi-
lele sau alte bunuri deoarece și dacă s-ar dori fructificarea lor într-un mod , nu este mo-
mentul potrivit, datorită puterii f scăzute de cumpărare de pe piață
- cash-flow : nerecuperarea în timp a creanțelor din piață duce la imposibilitatea efec-
tuării plăților față de furnizori și implicit a cheltuielilor în plus cu penalizările respective
 În categoria riscurilor strategice :
- riscuri aferente activității de cercetare-dezvoltare : nu se poate vorbi de cercetare-
dezvoltare în cadrul acestei firme de distribuție. Întradevăr au loc optimizări de rute și
de încărcări de număr de clienți/agent însă acestea sunt rezultatele unei cercetări de
scurtă durată care se vede urgentă și necesară. Riscurile apar odată cu implementarea
noilor condiți și diferă de la caz la caz.
 În categoria riscurilor operaționale :
- sistemul de recrutare a forței de muncă : forța de muncă în ziua de azi prezintă o
adevărată încercare. Oamenii nu mai sunt la fel de pregătiți ca în urmă cu câțiva ani,
dar în schimb au pretenții mult peste nivelul lor. De aceea riscul ca persoana selectată
să părăseasca locul de mună sunt foarte mari chiar dacă la interviu totul a părut perfect,
iar odată pierdut un om cu experiență din structura actuală este foarte dificil să angre-
nezi un altul fără a suporta pierderi,mai mari sau mai mici, aferente perioadei de probă,
inițiere și obișnuință a acestuia.
- sistemul de logistică al organizației : aici putem vorbi de nenumărate riscuri, înce-
pând cu cele zilnice din trafic care pot duce oricând la distrugerea flotei sau chiar a
incapacității de muncă a vreunuia dintre angați, până la riscurile privind încărcarea
mărfurilor și dispariția sau nelivrarea acestora în condiții normale.

 În categoria riscurilor de hazard :

- salariații organizației : trebuie motivați și trebuie să respecte atribuțiile pe care le
au
tocmai pentru a se putea vorbi de riscuri cât mai scăzute privind părăsirea postului unu-
ia dintre ei fără a anunța în prealabil sau alte evenimente care au consecințe asupra
activității desfășurate
- proprietățile și modul în care acestea sunt valorificate : hala este utilizată pentru
îndeplinirea obiectivelor companiei și sunt valorificate unele dintre ele prin închiriere
- produse și evoluția lor pe piață : se mențin , eventuale mici scăderi, dar cu
speranța
că anul ce vine va fi mai bun
- serviciile organizației : se dorește crearea unor noi servicii dar trebui întâi să se lu-
creze la baza piramidei

2.2 Categoriile de risc

Activitate Descrierea riscului Cod Categoria

de risc
Modificarea indicelui Indicele ROBOR 1M este stabilit la nivel naț ional și contează FE1 Riscuri
ROBOR foarte mult pentru S.C. ALF S.R.L. deoarece în funcț ie de financiare /
valoarea acestuia are loc majorarea sau micșorarea dobânzilor și Factori
implicit a ratelor lunare la bănci externi
Imposibilitatea Anual se discută și stabilesc termenele contractului cu banca la FE2 Riscuri
rambursării creditului care firma în cauză are o linie de credit. Se pune problema pre- financiare /
lungirii liniei de credit sau obligativitatea rambursării acestuia, Factori
iar totul depinde de cifra de afaceri și profitul anual. externi
Cash-flow negativ Datorită crizei financiare pe care o resimț im cu toț ii plăț ile de la FI1 Riscuri
clienț i se lasă cel mai adesea aș teptate foarte mult, iar întârzierea, financiare /
sau uneori și lipsa completă a acestora, duce la imposibilitatea Factori
acoperirii datoriilor faț ă de furnizori a companiei, care poate interni
avea consecinț e grave privind încetarea activităț ii ș i blocarea
conturilor bancare în cazul neacoperirii documentelor de plată
scadente.
Scoaterea pe piaț ă a Contează foarte mult cine vine primul cu o idee și o soluție SE1 Riscuri
unui produs similar și inovatoare însă acest lucru nu garantează vânzărea fără limită de strategice /
la același preț de către valoare și timp. Promovarea și calitatea distribuției produselor va Factori
concurenț ă face diferenț a ș i va diminua riscurile apărute odată cu externi
eventualele mișcări de forță și din partea concurenților.
(ex. În momentul acesta există Chips Lays Sare 15g = 50bani / buc
–comercializat de firma în discușie- și să apară eventual pe piață
 un produs de la firma concurentă Intersnack : Chio 17g = 50bani)
Cheltuieli suplimenta- Lipsa acută de pe piaț ă a personalului calificat aduce în rândul OE1 Risc
re cu școlarizarea și companiilor cheltuieli masive privind iniț ierea,ș colarizarea ș i operaț ional
specializarea angajaț i- susț inerea oamenilor. Toate acestea reprezentând cheltuieli / Factori
lor suplimentare și neașteptate care trebuiesc suportate de companie. externi
Defectarea unor Flota este alcătuită din 6 dube Fiat,12 mașini Spark pentru OI1 Risc
mașini din parcul auto agenț i ,2 camioane ș i alte echipamente de transport marfă ș i pe operaț ional
perimetrul depozitului. Toate acestea prezintă un risc mare în / Factori
ceea ce privește buna funcționare a lor precum și a întregii interni
activităț i din care fac parte.
Existenț a unui singur Divizia de chipsuri are specific faptul că distribuie și crează HI1 Risc de
furnizor imagine unui singur producător. Gama de produse este creată hazard /
astfel încât să acopere nevoile consumatorului privind chipsurile Factori
și croissantele la un preț avantajos și calitate bună. Riscurile interni
privind încetarea colaborării datorită unor eventuale neînț elegeri
sau cereri nesatisfăcute de una dintre părț i, sunt foarte mari ș i cu
consecinț e dureroase.
Neîndeplinirea Nerealizarea targetelor de către angajaț i duce la imposibilitatea H12 Risc de
sarcinilor de muncă a accesării bonusurilor finale de lună de către distribuitor de la hazard /
salariaț ilor furnizor. Ceea ce înseamnă nemulț umiri atât în rândul Factori
angajaț iilor datorită salariilor foarte mici cât ș i a celor implicaț i interni
de la nivelul conducerii care răspund pentru realizările echipelor.
Evenimente rutiere Pentru a-și desfășura activitatea de bază atât agenții cât și șoferii HI3 Risc de
neașteptate și delegații , aceștia petrec foarte mult timp în trafic. Astfel hazard /
riscurile unor accidente se regăsesc la tot pasul și zilnic. Factori
interni
Modificarea Campanii masive privind importanț a unei alimentaț ii sănătoase, HI4 Risc de
preferinț elor regăsim în toate sursele media și în școli , existând astfel riscul de a hazard /
consumatorilor în pierde din vânzarea actuală valori destul de mari odată cu Factori
favoarea unei conștientizarea efectelor dăunătoare pe care le au substanțele interni
alimentaț ii sănătoase asupra dezvoltării sănătoase a individului(matur sau copil).

3. Analiza calitativă şi cantitativă a riscului

În această secţiuni sunt realizate analiza calitativă şi cantitativă a riscului, prin evaluarea impactul evenimentelor
de risc asupra obiectivelor proiectului şi calculul scorului riscului.

3.1 Analiza calitativă

Scorul de impact (I) al riscului este dat în tabelul următor:

Nivel Scor Descriere ©

Foarte scăzut 1 Impact nesemnificativ asupra proiectului. Nu este posibilă

cuantificarea impactului, acesta fiind foarte scăzut.

Scăzut 2 Impact minor asupra proiectului, cum ar fi abateri mai mici

de 5% de la domeniul, programul sau bugetul proiectului

Moderat 4 Impact măsurabil asupra proiectului, cum ar fi abateri de 5

 – 10 % de la domeniul, programul sau bugetul proiectului

Mare 8 Impact semnificativ asupra proiectului, cum ar fi abateri de

10 – 25 % de la domeniul, programul sau bugetul
proiectului

Foarte mare 16 Impact major (catastrofic) asupra proiectului, cum ar fi

abateri mai mari de 25 % de la domeniul, programul sau
bugetul proiectului

Categoria de risc/ Impactul Evaluarea impactului riscului

Evenimentul riscului* (I)
FE1 0,10 2
FE2 0,40 8
FI1 0,80 16
SE1 0,20 4
OE1 0,10 2
OI1 0,40 8
HI1 0,40 8
H12 0,10 2
HI3 0,20 4
HI4 0,20 4
* Impactul riscului: 0,05 = Foarte scăzut/ 0,10 = Scăzut/ 0,20 = Moderat/ 0,40 = Ridicat/ 0,80 = Foarte ridicat

3.2 Analiza cantitativă

Probabilitatea de apariţie (P) a riscului este dată în tabelul următor:

Nivel Scor© Descriere

Foarte scăzută 1 Probabilitate foarte scăzută de apariţie; este totuşi necesară

monitorizarea riscului dacă anumite circumstanţe pot să conducă la un
risc cu o anumită probabilitate de apariţie, pe durata proiectului

Scăzută 2 Probabilitate scăzută de apariţie, pe baza informaţiilor curente

disponibile, iar circumstanţele de declanşare a riscului au, de asemenea,
o probabilitate scăzută de manifestare.

Medie 3 Probabilitate medie de apariţie, riscul fiind probabil să apară

Mare 4 Probabilitate mare de apariţie, pe baza circumstanţelor proiectului

Foarte mare 5 Probabilitate foarte mare de apariţie, iar circumstanţele de apariţie a

riscului sunt foarte ptobabil să se manifeste.
Categoria de risc/ Probabilitatea de Consecinţele impactului Scorul riscului
Evenimentul apariţie** (P) (Probabilitate × Impact)
FE1 0,30 0,10 0,03
FE2 0,30 0,40 0,12
FI1 0,70 0,80 0,56
SE1 0,50 0,20 0,10
OE1 0,30 0,10 0,03
OI1 0,70 0,40 0,28
HI1 0,90 0,40 0,36
H12 0,50 0,10 0,05
HI3 0,70 0,20 0,14
HI4 0,50 0,20 0,10
**Probabilitatea: 0,10 = Foarte puţin probabilă/ 0,30 = Puţin probabilă/ 0,50 = Medie/ 0,70 = Probabilă/ 0,90 = Foarte probabilă
3.3 Prioritatea

Scorul de prioritate se stabileşte în funcţie de scorul probabilităţii de apariţie şi

scorul de impact al riscului, cu relaţia :

Scor prioritate = Scor probabilitate x Scor impact

Categoria de risc/ Scor probabilitate Scor impact Scorul prioritate
Evenimentul
FE1 2 2 4
FE2 2 8 16
FI1 4 16 64
SE1 3 4 12
OE1 2 2 4
OI1 4 8 32
HI1 5 8 40
H12 3 2 6
HI3 4 4 16
HI4 3 4 12

3.4 Matricea de risc

Matricea scorurilor de prioritate este dată în continuare

Probabilitatea de apariție
5 5 1 2 4 80
0 0 0
4 4 8 1 3 64
6 2
3 3 6 1 2 48
2 4
2 2 4 8 1 32
6
 1 1 2 4 8 16
1 2 4 8 16
Impact

4. Planul de management al riscului

Planul de management al riscului conţine acţiunile care sunt aplicate pentru

evitarea, transferul sau atenuarea riscurilor, pe baza priorităţilor stabilite.

Pentru fiecare risc identificat sunt specificate:

• Scorul de probabilitate;
• Scorul de impact;
• Scorul de prioritate
• Acţiunile preventive, aplicate pentru a reduce probabilitatea de apariţie a riscului;
• Acţiunile de contingenţă (corective), aplicate pentru a reduce impactul riscurilor
apărute;
• Datele de realizare şi resursele alocate pentru fiecare tip de acţiune.
realizareData de

realizareData de
Cod Scor / Scor/ PxI Acţiuni preventive Resurse / Acţiuni corective Resurse
Proba- Impact Responsabili /Responsabili
bilitate

FE1 2 2 4 Urmărirea evoluției Dep. Contabil 2010 Contractarea unui alt Dep. 2011
indicelui pentru a credit și/sau renegocierea Contabil
ne asigura că rămâ- condițiilor de stabilire a
ne cea mai bună va- calculului dobânzii
riantă de creditare
FE2 2 8 16 Menținerea profitu- Directorul 2010 Negocieri privind etapele Directorul 2011
lui și a cifrei de afa- Executiv, rambursării creditului și Executiv,
ceri pentru a putea Dep. de pregătirea terenului astfel Dep. de
beneficia în conti- Vânzări și cel încât pe numele firmei să Vânzări
nuare de Contabil fie cât mai puține valori și Dep.
facilitățiile băncii pe care le-ar putea Contabil
fără a fi ne-voie să confisca banca
fie restituit creditul
integral înapoi
FI1 4 16 64 Acțiuni de urmărire Dep. de 2010 Angajarea unei firme de Dep. de 2011
a neîncasatelor pe Vânzări și cel recuperări crențe deoare- Vânzări
fiecare agent în Contabil ce situația scapă de sub
parte și a control și a implementării
 recuperării pe cale unei grile de salarizare
legală a creanțelor care să conțină penalizări
din piață sub forma unor ponderi
din suma neîncasată
SE1 3 4 12 Păstrarea unei Dep. de 2010 Acțiuni de sporire a pre- Dep. de 2011
imagini și livrări Vânzări zenței pe rafturile Vânzări
corespunzătoare a magazi-nelor a produselor
produselor care se țintă. Alocarea unor
simt amenințate de bonusuri pentru realizare
concurență target și pentru
impiedicarea intră-rii în
magazine a produse-lor
concurențiale
OE1 2 2 4 Motivarea și men- Dir. Executiv 2010 Evitarea pe cât posibil a Dir. 2011
ținerea Secretariat școlarizării suplimentare Executiv,
personalului deja din cauza cheltuielilor Departame
existent și an- foarte mari și crearea ntele în
gajarea de personal unui caiet de muncă cu parte și
calificat reguli și indica ț ii utile Secretariar
angajatu-lui nou.
Contracte pe termen
limitat cu angajatul care
beneficiază de cursuri de
specializare și formare.
OI1 4 8 32 Menținerea într-o Dep. Tehnic 2010 Înnoirea parcului auto în Dep. 2011
stare acceptabilă a măsura posibilităților Tehnic
flotei, investiții în financiare datorită faptu-
atelierul propriu al lui că deja mașinile au în
companiei medie 5-6 ani și au fost
exploatate la maxim, ast-
fel riscul apariției unor
defecțiuni se știe că este
foarte mare
HI1 5 8 40 Dir. Executiv 2010 Riscul există însă este Dir. 2011
- Dep. de controlabil pe moment și Executiv
Vânzări se caută alți furnizori și Dep. de
Dep. soluții de rezervă pentru Vânzări
Comercial a nu se desfința divizia în Dep.
cauză. Comercial
H12 3 2 6 S-au dat întotdea- Toate 2010 Crearea și mai multor Toate 2011
una targete realiza- departamen- proceduri și obligativita- departa-
bile astfel încât să tele tea angajaților de a le mentele
conteze execuția și respecta pentru a se evita
acestea să poată fi orice situație în care un
atinse de un angajat angajat este nevoit să
conștin ț ios părăsească subit postul
HI3 4 4 16 Reguli stricte Toate 2010 Recupererarea daunelor Toate 2011
privind orele de departamentel de la Societatea de departame
deplasare, locurile e au activități Asigurări și imputarea ntele au
și momentele în în trafic angajatului dacă acesta activități
care angajații este vinovat. în trafic
utilizează mașinile
din dotare. Limita-
rea numărului de
kilometri alocați,
 anunțarea oricărei
ieșiri din perimetrul
permis, limitarea
vitezelor la mașini
și implementarea
unui sistem GPS pe
fiecare mașină ,
împreună cu pache-
tul FULL CASCO.
HI4 3 4 12 Prezența în cât mai Dep. de 2010 Acțiuni privind informa- Dep. de 2011
multe magazine Vânzări rea asupra substanțelor Vânzări
pentru a atinge dăunătoare sau nu, impul-
coardă sensibilă a sionarea consumatorilor
impulsului consu- de a cumpăra datorită
matorilor campaniilor publicitare,
execuției din piață și a
promoțiilor create special

5. Concluzii

Din analiza efectuată precum și din activitatea curentă se poate observa

importanța rotației capitalurilor și exsitența unui cash-flow pozitiv. Odată întrerupt
circui-tul, întregul lanț are de suferit datorită imposibilității achizițiilor de mărfuri precum
și ne-sus ținerea creditelor scadente din pia ț ă. Odată cu criza economică și lipsa
urmăririi cheltuielilor la sânge riscurile implicite activității desfășurate de către S.C. ALF
S.R.L. cresc zilnic și își modifică parametrii. În tabelul ce urmează sunt prezentate cele
mai importante riscuri la care este expusă firma.

6. Top ten

Primele 10 riscuri identificate, în ordinea descrescătoare a scorului de

prioritate sunt următoarele:

Nr.crt Riscurile Prescurtare denumire Scor de

risc prioritate
1 Cash-flow negativ FI1 64
2 Existenț a unui singur furnizor HI1 40
3 Defectarea unor mașini din parcul auto OI1 32
4 Imposibilitatea rambursării creditului FE2 16
5 Evenimente rutiere neașteptate HI3 16
6 Scoaterea pe piaț ă a unui produs similar ș i la SE1 12
același preț de către concurență
7 Modificarea preferinț elor consumatorilor în HI4 12
favoarea unei alimentaț ii sănătoase
8 Neîndeplinirea sarcinilor de muncă a H12 6
salariaț ilor
9 Modificarea indicelui ROBOR FE1 4
10 Cheltuieli suplimenta-re cu școlarizarea și OE1 4
specializarea angajaț i-lor