ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE
-ROLUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ÎN MOTIVAREA
ANGAJAȚILOR DIN CADRUL UNUI SPITAL PUBLIC-

București, Februarie 2021

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………………………………………………..............1 pag

CAPITOLUL 1 – MANAGEMENTUL COMUNICĂRII..............................................4 pag

1.1 IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII......................................4 pag

1.2. COMUNICAREA MANAGERIALA......................................................................6 pag

1.3. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR...............................................................11 pag

CAPITOLUL 2 – MOTIVAREA ANGAJAȚILOR…………………………………..15 pag

2.1 IMPORTANȚA MOTIVĂRII ANGAJAȚILOR…………………………………15 pag
2.2. TEORII ALE MOTIVĂRII ANGAJAȚILOR……………………………………17 pag
2.3 FACTORII MOTIVAȚIONALI………………………………………………….24 pag

CAPITOLUL 3 – Cercetare calitativă asupra motivării angajaților din cadrul secției de

chirurgie abdominală dintr-un spital public………………………………………….26 pag

CONCLUZII………………………………………………………………………...39 pag

Bibliografie……………………………………………………………………………41 pag
ANEXA ……………………………………………………………………………...43 pag
 INTRODUCERE

Calitatea unui sistem de sănătate optim începe de la o coordonare bună a managerului,

șefilor de secție , în funcție de caz. De asemenea, cadrele medicale au nevoie de pasiune și
motivație în practica și contactul lor cu pacienții, dar acestea trebuie să fie întreținute de
anumiți factori cum ar fi salariul, mediul de lucru, comunicarea cu superiori/ colegii,
feedback-ul pozitiv primit.
Lucrarea se axează pe rolul comunicării manageriale în motivarea angajaților în
cadrul unui spital public. Alegerea pentru un spital public a fost prin prisma în care, în primul
rând acesta funcționează de o perioada îndelungată de timp, influențată de Guvern, unde
fiecare manager care a avut onoarea să fie la conducerea unui spital public și-a pus amprenta
în propria manieră, ceea ce poate duce la anumite bariere din partea vechilor angajați, nefiind
atât de deschiși la noile provocări apărute. Un alt motiv ar fi complexitatea unui spital public
datorită multiplelor secții de specialitate avute într-un singur loc, ceea ce duce la un nivel
ridicat de muncă, stres, cerințe crescute, necesități diferite, nivel de educație diferit, ceea ce
poate rezulta lipsa de comunicare, neînțelegerea sarcinilor sau îndeplinirea incompletă a
acestora, lipsa motivației.
Cheia succesului într-o organizație începe de la manageri, administratori, directori
sau, cum este în acest caz, șefii de secție. O coordonare eficientă și marniera prin care sunt
motivați angajații face ca organizația să funcționeze la cote optime, oferind satisfacție atât
pentru organizație, cât și pentru angajați.
Maniera prin care se practică conducerea unei organizații influențează productivitatea
muncii, cât și cea intelectuală, relațiile sociale, motivația angajaților.
În prima parte a lucrarii de disertație definesc ceea ce reprezintă comunicarea
managerială, pentru ce este ea necesară într-o organizație, cât este de eficientă, influențează
în vreun fel angajații. Importanța comunicării de la superior la subalterni face diferența în
productivitatea muncii. O comunicare eficientă, clară, cu sentimentul de încredere și libertate
în luarea decizilor, îl face pe angajat responsabil de propriile sarcini, chiar cooperant, nivelul
de stres fiind mai scăzut.
Tipurile comunicării manageriale îl pot influența pe manager în momentele critice
care pot apărea de-a lungul mandatului său, acesta poate observa și gestiona cu ușurință dacă
va lua în calcul clasificarea acestora. Transmiterea și înțelegerea mesajului este de asemenea
important, felul de transmitere al acestuia și cum poate fi el adresat într-un mod prin care
poate fi înțeles de toate nivelurile din ierarhie și de asemenea nivelul de importanță al
acestuia pentru a fi luat în considerare și tipurile de piedici apărute în comunicarea
managerială. Strategiile propuse de cercetătorii domeniului prin care aceștia au identificat
prin diferite tipuri de teorii vin în ajutorul managerilor, îi pot ajuta în măsura în care poate
gestiona comunicarea managerială la alt nivel având rezultatele scontate aducând astfel un
beneficiu organizației.
Al doilea capitol al lucrarii este prezentată de importanța motivarii angajațiilor,
punctul forte într-o organizație, unde angajații trebuie stimulați în a oferi servicii de calitate,
dar pe de altă parte să aibă parte și de un echilibru între locul de muncă și viața personală. În
momentul motivării angajaților trebuie să se ia în considerare anumiți factori, de exemplu
sunt factorii motivaționali intrinseci și cei extrinseci sau cei de tipul organizaționali
(condițiile de muncă), de grup (relațiile de muncă) și personali (experiența, personalitatea).
Mediul de lucru într-o organizației are un impact puternic asupra angajaților. Dacă
există tensiuni, presiune de la superiori și alte dezechilibre care pot afecta productivitatea
muncii,ducând la fluctuația personalului, abateri de la norme, absentaism. Toate aceste
emoții negative strânse de-a lungu anumitor perioade de timp de către angajați, fără a fi
rezolvate, poate duce la sindromul epuizarii profesionale.
Sindromul burnout sau sindromul epuizarii profesionale afectează, în ultima perioadă,
angajații din domeniul medical și nu numai. Acesta nu prezintă manifestări imediate, ci apare
ca o reacție treptată la extenuarea profesională și la factorii de stres apăruți atât la locul de
muncă, cât și în viața privată.
Cercetătorii și psihologii domeniul care și-au făcut remarcabile teoriile de-a lungul
vieții prin prisma în care vine în ajutorul managerilor în a oferi soluții sau instrumente de
măsurare a motivării angajatului, oferă în această lucrare o perspectivă a bazelor prin care
angajatul poate fi descifrat în materie de motivație. Existența la bază a necesităților
nesatisfăcute, de către manageri sau cei care au în grija motivarea anagajaților, face ca
conflictele sau situațiile de criză apărute să se amplifice. Teoria Lui Maslow ( 1943, 1954)
oferă o bază principală a celorlalte teorii enumerate cum ar fi teoria factorilor duali; teoria X,
Y și Z; teoria achiziției succeselor; teoria performanțelor așteptate; teoria condiționării
operante; teoria ERG; teoria caracteristicilor-postului; teoria auto-determinării; și cea a
motivației sectorului public ceea ce influențează decizile managerului în momentul
comunicări unui mesaj, oferirea de feedback sau alte acțiuni întreprinse de acesta în
satisfacerea nevoilor angajatului.
 Luând în considerare strategiile prin care ar trebui comunicat un mesaj către toate
nivele ierarhice, etapele acestuia, ceea ce poate periclita transmiterea acelui mesaj și cum se
poate face față situațiilor de criză, alături de conștientizarea și importanța motivației în
organizație, managerul instruit are situația sub control, astfel primește, în schimbul
satisfacției angajaților, productivitate ridicată, ceea ce va face ca imaginea și reputația
companiei va crește în mediul social.
În capitolul 3 voi prezenta cercetarea calitativă în rândul cadrelor medicale dintr-un
spital din București unde se observa maniera prin care șeful de secție, cel responsabil cu
funcționarea deplină a activității, poate coordona situațile apărute sau ceea ce ar fi necesar
pentru a îmbunătății satisfacerea angajaților din acest domeniu.
În urma acestei cercetări se vor observa rezultate conform căruia comunicarea
managerială într-o organizație, cum este cea publică, implică efort, perseverență, implicare
din ambele părți, o coordonare eficientă pentru ca nivelul de motivare a angajaților să fie mai
mult decât sufiecientă atât pentru atingerea obiectivelor secției, oferirea de servicii
impecabile, cât și satisfacerea nevoilor anagajaților.
 CAPITOLUL 1 – MANAGEMENTUL COMUNICĂRII

1.1 IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII

Comunicarea reprezintă un concept care prin forma sa oferă multe controverse în
rândul cercetătorilor. În încercarea de a fi definit, acesta oferă o multitudine de confuzii și
controverse.
Comunicarea a devenit un subiect important în ultimele decenii în rândul cercetărilor
științifice ale informației și comunicării. Acesta în mod general definit reprezintă un proces
prin care se transmit informații, idei, păreri, opinii, de la o persoană la cealaltă sau de la un
grup la altul.
Autori literaturii de specialitate au oferit și aceștia diferite definiții ale comunicării de
exemplu Shannon și Weaver au definit :
,, Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care un spirit poate
afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci și muzica, artele
vizuale, teatrul, baletul și, în fapt, toate comportamentele umane.”(Vasile Tran, 2003)
sau Edward Wilson definește comunicarea ca fiind
,,O acțiune a unui organism sau unei celule care alterează modelele probabile de comportament ale
unui alt organism sau ale altei celule, într-o manieră adaptabilă pentru unul sau pentru ambii
participanți”( Mohorea Efim,2018).
Ceea ce se evidențiază prin aceste definiții este faptul că prin comunicare se
stimulează/ se transmite sau se schimbă diverse emoții/ stări ale indivizilor, astfel
producându-se diverse schimbări în gândire, comportament, în acțiunile pe care le fac atât la
persoana în sine, cât și pe ansamblu ca grup.
Gerard Wackenheim a dorit să evidențieze anumite funcții în raportul dintre individ și
grup, am ales dintre multitudinea de funcții definite de acesta doar pe cele care se mulează în
acest context, cum ar fi prima funcție de integrare a individului în mediul său este prin
comunicare, în acest sens, permite individului sau grupului să se adapteze situațiilor noi
apărute, prin învățarea din experiențele altora, un bun exemplu ar fi cel de integrare la un nou
loc de muncă. A doua funcție este cea valorizatoare unde individul prin comunicare răspunde
nevoii de apreciere, astfel atrăgând atenția asupra lui prin afirmare, exemplificând faptul că
pentru a se automotiva angajatul are nevoie la locul de muncă de apreciere din partea
managerului. O a treia funcție necesară în comunicare este cea reglatoare a conduitei altora,
prin care se înțelege faptul că un individ, în cazul nostru managerul companiei, îi poate
determina pe angajați în a-și modifica atitudinile, poate creea conflicte dacă informația nu a
fost comunicată într-un mod ușor înțeles de toate nivele ierarhice sau poate destinde
atmosfera în timpul unei conversații. A patra funcție importantă în comunicare este cea
facilitatoare a coeziunii grupului unde prin comunicare se nasc și se formează grupuri, prin
perturbarea sau destrămarea acestor grupuri esențiale într-o companie, poate dezechilibra atât
activitatea indivizilor, cât și a companiei (Mohorea Efim,2018)
Aceste funcții sunt esențiale a se evidenția în momentul managerieri comunicării,
indiferent de domeniul de activitate pentru a oferi echilibrul necesar angajaților și
organizației. Comunicarea are un rol important între ierararhi sau colegi, pentru că activitatea
să aibă un curs continuu, altfel comunicarea este deficitară, pot apărea divergențe, sarcini
neîmplinite, ceea ce poate afecta atât activitatea companiei, cât și psihicul angajatului.
Comunicarea în domeniul medicinei este deosebit de importantă datorită faptului că
sentimentul de vulnerabilitate este destul de dificil de controlat de către cadrele medicale,
deoarece pacienților le este teamă din cauza necunoașterii evoluției sănătății, le este teama de
necunoscut. Pentru acomodare, persoana care preia pacientul trebuie să fie instruit în a-i oferi
pacientului o comunicare continuă, asigurându-i siguranță și eficiență. Nu este ușor în a
gestiona comunicarea cu un pacient datorită faptului că acesta resimte boala ca o trauma
psihică, creându-se o problemă emoțională, în schimb personalul medical privește boala ca o
problemă științifică și obiectivă. În acest proces al activității intervine comunicarea
managerului, în cazul acesta șeful de secție, trebuie să ofere încredere, motivare și informații
clare pentru ca activitatea subalternilor să ducă la rezultate optime.
Comunicarea managerului cu angajații trebuie să fie deschisă pentru ca procesele de
management să fie posibile în toate aspectele sale. Managerul trebuie să știe arta comunicării
verbale cât și cea non-verbală. Pe lângă mesajul verbal transmis, și comunicarea non-verbala
este de mare însemnătate, de la mimica, gesturi, privirea oferită celui/celor cu care comunică,
până la îmbrăcăminte, accesorii vestimentare (Pereteatcu, 2019). Etica managerului oferă o
imagine anume în fața angajaților, dar în același timp reprezintă o imagine a organizației față
de societate. Această imagine oferă societății faptul că organizația este de încredere, că oferă
servicii care satisfac nevoile clienților.
Datorită faptului că suntem în era în care se produc schimbări rapide atât în activitățile
zilnice, cât și cele la nivel de individ, managerul trebuie să se adapteze fiecărei situații.
Acesta trebuie să aibă grija la maniera de comunicare a informațiilor, tonul, locul, ambientul
pentru ca angajații să poată percepe mesajul transmis.
 Dat fiind faptul că în nicio organizație nu există perfecțiune în comunicare, managerul
încercând în diverse feluri să ascundă anumite informații de angajații săi, acest lucru poate
duce, de multe ori, la transmiterea de informații eronate din interiorul organizației spre
exterior, apărând diverse zvonuri, bârfe, ambiguități, autocritică ceea ce duc la periclitarea
activității din cadrul firmei.
La baza unei funcții de conducere se află un proces amplu de comunicare. Pentru o
coordonare optimă în cadrul organizației este necesar să se aibă în vedere strategiile și
obiectivele stabilite. Astfel prin exercitarea funcției de control, managerul observă dacă se
ține cont de obiective pentru a fi realizate, dacă se abate de la acestea, atunci trebuie a se lua
măsurile adecvate. De aceea comunicare este esențială între manager și angajați pentru că ea
asigură transmiterea de informații, idei, percepții, sentimente între indivizi. Funcția de control
se realizează prin activități de comunicare cum ar fi interviuri, rapoartele de activitate,
evaluarea angajaților pe baza unor sisteme formale de evaluare. (Carauș, 2016)
Stephen Covey susține faptul că ,, actul de comunicare nu este atât o chestiune de
intelect, cât una de încredere și acceptare a celorlalți, a ideilor și sentimentelor lor, a faptului
că sunt diferiți”, la acestă definiție John Maxwell adaugă faptul că ,, integritatea clădește
încrederea, atrage după sine o mai mare putere de influență, dă naștere unei reputații solide și
il ajută pe lider să fie mai credibil”.(Bărăian, 2012)
Rezultând faptul că comunicarea între manager și subalterni trebuie să se bazeze pe
încredere, pentru că în momentul oferiri de informații, se transmit în același timp diverse idei,
concepte, sentimente pe cale indirectă. Un manager trebuie să fie deschis să primească
informații și din partea subalternilor, astfel exitând reciprocitate în transmiterea de idei,
sentimente.

1.2. COMUNICAREA MANAGERIALA

Comunicarea managerială este o componentă esențială și fundamentală în
management. De-a lungul timpului datorită factorilor externi, managementul a trebuit să
evolueze apărând forme specifice de comunicare managerială, astfel comunicarea
managerială devine o activitate importantă a oricărui manager.
Rolul managerului este să ajusteze în permanență structura și procesul organizațional
în condițiile schimbărilor permanente. Un manager transmite un mesaj și dorește ca acesta să
fie înțeles, dar pe de altă parte managerul trebuie să își înțeleagă subordonați, comunicarea
fiind orientată și pentru schimbarea mentalităților și o adaptare psihologică la scopurile
companiei.
 În procesul de comunicarea face parte atât vorbitul, cititul, scrierea, cât și ascultarea.
Abilitatea de a asculta este strans legată de motivare, de a înțelege ce anume dorește să îți
transmită. Este un proverb care spune că: “Cine vorbește, seamană, cine ascultă, culege”
reprezentând motivarea cu care ar trebui transmis atât mesajul, cât și ascultarea acestuia,
astfel dacă mesajul este neînțeles, obiectivele nu vor fi atinse la nivelul așteptat.
Procesul comunicării devine validă în momentul în care individul care ascultă se
implică intelectual, cât și emoțional în a înțelege mesajul transmis. Abilitatea de a asculta
activ este un fel de arta în a înțelege oamenii și felul lor de a fi, o acțiune prin care poți
influența pe ceilalți, o artă de a face o impresie bună. Conform psihologilor Rogers și
Moreau, ascultarea activă are la bază trei etape a auzi și a vedea, a imagina și a simți
(Botnarciuc, 2010).
Ascultarea se mai poate împărți în ascultare pasivă sau selectivă unde vorbitorul
reprezintă un fel de fundal pentru ascultător, acesta din urmă fiind atent doar la anumite
cuvinte sau idei, adică ascultătorul nu este conectat la procesul comunicării. Al treilea tip de
ascultare este cel atent, unde ascultătorul este conștient de mesaj și are ca scop asimilarea de
informații, neașteptându-se la o reacție. Al patrulea tip de ascultare este cel interactiv, fiind
prezentă acțiunea de a reacționa la ceea ce se aude, exprimând interesul sau diferite reacții
cum ar fi încântarea, tristețea, surprinderea. (Fârte, 2004)
Comunicarea managerială, în structura ei, se poate împărți în două componente. Prima
ar fi cea informațională, cea care asigură trasmiterea-receptarea întregului proces
informațional necesar în management. A doua componenta este cea psihosocială,
reprezentând sistemul relațional șef-subordonat ceea ce duce la îndeplinirea obiectivelor
manageriale.
A) ETAPE
În procesul de comunicare se disting etape și mecanisme interne pentru o comunicare
managerială optimă. O prima etapă în procesul comunicării este cel de codificare a
înțelesului. Gesturile, imaginile, mimica feței, limbajul corpului, cuvintele reprezintă
simboluri capabile să transmită mesaje verbale și non-verbale care pot fi interpretate diferit,
mai ales de persoanele nefamiliarizate cu ele sau care fac parte din culturi diferite.

Transmiterea mesajului o altă etapă în comunicare reprezentată de maniera în care

este transmis mesajul de la emitent la receptor - vizual, auditiv, tactil sau electronic- putând fi
transmis in mod diferit. Un exemplu ar fi cel în care șeful de secție felicită asistenta pentru
noua funcție în fața întregului personal, mesajul este primit diferit, față de mesajul transmis în
mod privat.
Decodificarea și interpretarea este pasul în care se dorește a se descifra mesajul și a fi
explicat pe înțelesul individului, deoarece pot exista dubii datorită nivelului de educație
diferit sau al culturii.Prin intermediul acesta se constată dacă emitentul și receptorul au ajuns
a înțelege în același fel mesajul.
Filtrarea reprezintă un mecanism prin care se deformează sensul unui mesaj datorită
anumitor limitări fiziologice sau psihologice, cum ar fi cele determinate de handicapuri totale
sau parțiale, unde stimulii sunt limitativi. De exemplu modul în care se poate percepe un
discurs, o linie melodică poate fi diferit percepută.
O etapa foarte importantă în management este cea de feedback. Acesta se împarte în
feedback direct și imediat și cel indirect. Primul se referă la verificarea imediată dacă mesajul
a fost înțeles sau nu , iar cel de al doilea este de observare în timp a activității din cadrul
companiei (respectiv secție), nivelul serviciilor oferite, calitatea productivității, apariția
conflictelor în rândul colegilor.
B) FORME
Comunicarea se împarte în mai multe forme : comunicare verbală, paraverbală și
non-verbală.
Comunicarea verbală este un mesaj transmis prin cuvinte, care acesta poate fi rostit
(discuții, prezentări, întâlniri) sau în scris ( email, comunicat de presă, reclama tipărită,
rapoarte). Chiar dacă există o mai mare ușurință și un feedback instantaneu în momentul
comunicării prin cuvinte decât cea scrisă, mesajul scris este mai esențial datorită faptul că
acesta rezistă în timp, putând fi analizat mai în detaliu,ceea ce poate aduce beneficii
cititorului.
Comunicarea paraverbală este modul unde se pune accent pe tonalitatea vocii în
momentul comunicării mesajului, viteza de vorbire, ritmul și inflexiunile rostirii, volumul
vocii, intensitatea, pauzele dintre cuvinte/ fraze. Această comunicare ne ajută în momentul în
care odată cu transmiterea mesajului dorim să oferim ascultătorului și o anumită emoție,
stare.
Comunicarea non-verbală este cea care însoțește comunicarea verbală, prin cuvinte.
Această este reprezentată prin limbajul corpului, fiind intenționată sau neintenționată. Implică
multitudinea de gesturi, mimică, simboluri,postură pe care persoanele le folosesc în
momentul conversațiilor sau pentru înlocuirea anumitor cuvinte. Felul în care strângem mâna
când facem cunoștință cu o anumită persoană, modul în care poziționam picioarele, mâinile,
tonalitatea vocii, zâmbetul, gesturile avute și chiar contactul vizual pot transmite diverse
mesaje mai ales pentru cunoscătorii domeniului.( Pereteatcu, 2019). De aceea este esențial în
momentul transmiterii unui mesaj, managerul trebuie să fie atent la acest tip de comunicare,
datorită faptului că mesajul subtil oferit poate duce la mesajele verbale să fie înțelese eronat.
C) FACTORI EXTERNI ȘI INTERNI
În fiecare organizație există un anumit tip de rețea de comunicare care este influențat
în mare parte de personalitate, amprentele culturale, individualitatea. Aceste pot fi influențate
de anumiți factori interni și externi.
Factori externi ai unei companii pot fi întâlniți în mediul social, datorită faptului că
este într- o permanență schimbare acesta poate influența receptarea de mesaje. Într-un mediu
liniștit, unde timpul nu este monitorizat, poate exista comunicare scrisă, cât și verbală. În
schimb într-un mediu agitat, turbulent, unde timpul este presant, mesajul este transmis pe cale
orală, dar în majoritatea cazurilor acesta poate fi înțeles eronat.
Tehnologia în zilele noastre poate fi tratat ca un mare ajutor venit în rezolvarea rapidă
a activităților zilnice, în schimb în momentul furnizării de informații acesta tinde a
depersonaliza informația. Chiar dacă mesajul se păstrează mai mult timp, termenele limită în
majoritatea cazurilor ne presează, devenind un stres ceea ce conduce la afectarea psihicului,
email-urile sau mesajele scrise ajungând mult mai rapid la destinatar ceea ce reprezintă un
avantaj, pe de altă parte ne dezumanizează, omul a fost creat cu nevoia de socializare directă
prin transmiterea de mesaje strâns legate de emoții, sentimente.
Nivelul de educație al oamenilor aduce un plus companiei, oferind calitate în
transmiterea mesajului și recepționarea acestuia. Deficiențele generate de lipsa de educație,
incapacitatea de a absorbii noi informații sau chiar ignoranța pot periclita interpretarea și
feedback-ul mesajului.
Factorii interni sunt aceia care influențează în mod direct modul de comunicare din
companie. Comunicarea scrisă trebuie centralizată și controlată în permanență –parametrii de
tip birocratic- chiar dacă acesta devine un automatism pentru majoritatea personalului, cu
timpul trebuie actualizat și avut în vedere faptul că poate informațiile noi apărute nu sunt
înțelese de toți, apărând diferențe, ceea ce poate duce la un mesaj eronat în final.
Stilul de management este un prim factor intern care poate influența modul de
comunicare într-o organizație. De exemplu poate exista ascultarea oarbă din partea
subordonatului unde este eliminat dialogul și feedback-ul, iar comunicarea față în față fiind
considerată de către manager o pierdere de timp, sau dialogul, unde managerul este interesat
de părerea subordonatului, promovând atât comunicarea verbală, scrisă, cât și cea non-
verbală.
Un alt factor intern este în funcție de tipul de cultură organizatorică. Valorile,
concepțiile de bază, perspectivele insuflate și înrădăcinate de o anumită cultură organizatorică
va influența comunicarea, de exemplu dacă prin existența culturii de tip pânză de păianjen se
va trece la un tip de cultură de tip rețea, personalul va dezagrea în totalitate. (Niculae, 2006)
D) STRATEGII DE COMUNICARE
Managerul devine responsabil de implementarea unor strategii de comunicare eficiente
pentru buna funcționare a activității. Acesta trebuie să aibă grijă de ambientul creat în
organizație prin creare unor comunicări facile. În funcțe de specificul organizației trebuie
implementate anumite strategii de comunicare cum ar fi strategia de control unde managerul
coordonează subordonații într-un mod restrictiv prn constrângere. În această situație
feedback-ul este folosit doar pentru clarificarea anumitor situații, existența dialogului fiind
minimă. Acest tip de strategie numai este recomandat datorită faptului că nivelul de stres al
personalului crește ceea ce duce la generarea de sentimente negative, rezistență la schimbare.
Nerecomandată noilor angajați sau celor nemotivați.
Strategia egalitară reprezintă comunicarea suportivă, mesajul fiind acceptat din ambele
părți, generandu-se un ambiant placut, de înțelegere reciprocă. Implementarea acesteia este
necesară în momentul consolidării relațiilor de grup, unde influențarea este reciprocă, unde se
dorește ca personalul să absoarbă cu ușurință mesajele noi venite.
Strategia de structurare predominant în momentul restructurării organizației. Aceasta
implică o comunicare structurală, clară, cu instrucțiuni concise. Se dorește menținerea de
obiective, proceduri și înțelegerea sarcinilor într-o manieră facilă. Nerecomandat a se trece de
la o strategie de egalitate la una structurală, datorită faptului că cea din urmă nu implică
apropriere, colegialitate și nici o comunicare informală.
Strategia dinamică indică o comunicare directă, orientată spre acțiune imediată.
Managerul este implicat mai mult în motivarea și stimularea anagajaților, aceștia din urmă
având controlul și decizia în activitate. În această strategie este necesară un nivel ridicat de
experiență combinat cu un mediu cooperant și de încredere.
Strategia de evitare necesară în momentul unei tensiuni emoționale ridicate sau când se
dorește a nu se divulga informații. Se folosește în anumite situații, evenimente, stări pentru a
nu amplifica problemele existente. (Bărăian, 2012)
Aceste strategii de comunicare trebuie cunoscute de către manager pentru ca acesta să se
poată mula cu ușurință indiferent de situația în care se află. Dintr-un mediu plăcut de lucru,
unde mesajele transmise ating obiectivele și scopurile organizație, factorii externi sau cei
interni pot cauza diferite blocaje sau piedici care duc la conflicte în cadrul organizației.

1.3. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Conflictele apărute într-o organizație apar din diferite motive cum ar fi nemulțumirea
angajatului de felul cum au fost împărțite sarcinile, puncte de vedere diferite, lipsa unei
comunicări corecte, neîncrederea între oameni, agresivitatea, competiția, frustrări adunate de-
a lungul timpului, toate acestea ducând la un mediu neproprice la locul de muncă. Conflictul
este un proces dinamic, în permanentă schimbare care înfluențează atitudinile și
comportamentele angajaților dintr-o organizație.
Pentru o înțelegere a acestor conflicte, s-au descopus în mai multe etape pentru a
identifica strategii în rezolvarea acestora. Astfel că aceste crize se pot clasifica în cauze
(implicând anumiți factori interni și externi), derularea acestora ( bruște sau lente),
amploarea ( superficiale sau profunde), nivelul la care acționează ( operaționale-pot afecta
activitatea companiei; strategice- oferă erori la planificarea strategiilor; identitate- pierderea
identității companiei), consecințe ( dezechilibrează emoțional personalul, percepția clienților,
partenerii, mediul extern).
Una dintre cauzele care ar putea duce la conflicte ar fi incompatibilitatea.
Credințele, valorile , nevoile, tipul de personalitate este diferit de la un individ la celalalt.
Dacă există contraziceri sau unul dintre ei face în imposibilitatea de a realiza o acțiune sau un
a încheia un subiect cu un rezultat optim pentru ambii, poate menține anumite blocaje în
cursivitatea activității organizației.
Lipsa comunicării duce la amplicarea conflitului, de exemplu persoana care
acumulează tensiuni, frustrări fără a comunica ce anume îl deranjează pentru a se ajunge la un
consens, sau comunicarea defectuasă, în momentul neînțelegerii mesajului primit, poate
ajunge la neînțelegeri, sarcini incomplete îndeplinite.
Oferirea de sarcini inaccesibile pun presiune pe angajat, ducând la incapacitatea
acestuia de a finaliza, apărând eșecuri în rezolvarea sarcinilor.
Comunicarea critică către anagajat din partea managerului, atacând stima de sine,
duce la un efect negativ în activitatea personalului, angajatul se simte neapreciat, nemotivat,
apar conflictele atât între anagajat și manager, cât și între colegi.
Comportamentele neadecvate sau încălcarea anumitor norme sociale sau din cadrul
organizației pot amplifica cu ușurință conflictele. (Pereteatcu,2019)
 Toate aceste conflicte care pot apărea conștient sau inconștient poate produce diverse
emoții și sentimente negative, confuzii, pot dezechilibra ambientul organizației, al grupului,
se poate ajunge pentru unii indivizi până la îmbolnăviri psihice.
În evoluția unui conflict se parcurg anumite etape ce pot avertiza unul dintre indivizi.
În prima fază este pregătirea sau etapa de avertizare unde se pot lua măsuri de
preîntâmpinare la cele ce vor urma sau chiar anula disputa. Dacă se trece de acestă etapă și
acțiunile de oprire nu au dat randamentele dorite, se va trece la criza acută.
Criza acută, momentul în care s-a declanșat conflictul, sunt conștienți de existența ei,
se va încerca a lua măsuri de control, dacă individul este pregătit pentru acestă situație din
experiențele anterioare, dacă nu, se va trece la faza cronică.
Momentul cronic al crizei unde începe acțiunea propriu-zisă a dezbaterilor, acțiuni de
învinovățire, disculpare, o etapă în care se dorește a se reface propria imagine.
Terminarea crizei sau nivelul în care se dorește a se ajunge rapid la un consens. Dacă
managerul este pregătit pentru astfel de cazuri atât în ceea ce privește angajații, cât și
imaginea firmei, acesta va ține conflictele sub control. De aceea, după astfel de conflicte,
managerul trebuie să evalueze acțiunea care s-a petrecut de-a lungul conflictului pentru a
trage învățămintele necesare, pregătind astfel planuri de manageriere a conflictelor.
(Tudorel,2006)
Existența efectelor negative în cadrul companiei dacă nu se reușește a se ajunge la un
acord comun pot fi diminuarea implicării în sarcinile organizației, dificultăți în luarea
decizilor, pot apărea grupuri între colegi ceea ce va conduce la cooperare minimă, în aceeași
maniera încrederea în sine și în cei din jur va scădea.
Pe de altă parte poate exista varianta de efecte pozitive, în cazul anumitor persoane,
ceea ce îi poate schimba, să le dezvolte inițiativa, să îi motiveze, le poate crește creativitatea,
să le stimuleze mai mult interesul față de sarcinile primite.(Rusu, 2007)
Pentru soluționarea acestor dispute managerul trebuie să se impună prin anumite
tehnici și modalități. R. Bake și J. Mouton au propus o tehnică în soluționarea conflitului
bazată pe dezvoltarea unor relații de cooperare între părțile aflate în conflict. În primă fază se
va duce la un compromis între părți ceea ce preupune o soluție superficială de împăcare prin
sacrificarea unor convingeri, credințe. În soluționarea aproape completă a conflitului va
trebui să existe confruntarea, prin acceptarea diferențelor dintre părți și recunoașterea
acestora. Dacă aceste etape nu au dus la niciun rezultat optim, managerul va trebui să ajungă
în a-i forța, folosind sursa de putere pe care o are asupra angajaților, dar va aduce cu sine
rezultate nefavorabile datorită faptului că productivitatea și randamentul angajaților va scadea
din cauza presiunilor, frustrărilor acumulate, ceea ce există posibilitatea de amplificare a
conflictelor. În această faza, unde angajații nu ajung la un punct comun, managerul poate
arăta o preocupare redusă față de cele întâmplate, preferând retragerea, prin amânarea
asumării responsabilităților, ignorarea atât a situațiilor apărute, cât și a persoanelor, pe ideea
în care speră că situația se va liniști de la sine. Pe de altă parte dacă se va încerca aplanarea
situației conflituale, va exista o supraevaluare a relațiilor cu subordonații, existând
posibilitatea aparițiilor unor blocaje la nivel de performanță. (Pereteatcu,2019).
În aplanarea conflictelor, cercetătorii în domeniul managerial au adus la cunoștință
anumite tehnici sau soluții de aplanare a acestor cazuri pentru a le fi de ajutor managerilor.
Tehnica pauzelor (Time-out) este una dintre ele, folosită pentru calmarea unui angajat iritat,
nervos, propunându-i o pauză pentru cafea, 10 minute de muzică relaxantă sau alte metode
prin care angajatul își poate autocontrola emoțiile. Conform psihologilor, în momentul unui
conflict este de preferat ca ceea ce gândim să o facem în momentul în care suntem calmi,
relaxați, pentru a rosti cuvintele potrivite fără a amplifica tot ceea ce s-a creat.
Tehnica întrebărilor poate fi o cale prin care se poate dezamorsa tensiuni. Prin
rostirea anumitor întrebări diferite față de subiectul conflictual, în care angajatului să nu i se
intensifice starea negativă, i se va lua atenția de la ce anume a amplicat conflictul, căutând
răspunsuri la întrebări.
Tehnica prezentării argumentelor presupune ca și în cazul tehnicii întrebărilor de al
detensiona pe angajat, rugându-l să îi ofere lucruri concrete, delimitând astfel de emoțiile
trăite.
Tehnica surprinderii interlocutorului e maniera prin care managerul prin cuvintele
rostite (o întrebare generală, fără importanța; un compliment) să neutralizeze starea de
nervozitate avută de angajat, ca de exemplu: ,, Într-o situație atât de tensionată, observ că
reușiți să vă detașați cu ușurința, cum este posibil?”. Această comunicare îl va detensiona pe
angajat, va primi cuvintele drept compliment, ba chiar se va simți important, astfel se va
decentraliza de la cauza conflictuală.
Un proverb chinezesc spune că ,,Un zâmbet cumpără orice și nu costă nimic”, este o
tehnică numită ,,zâmbești și câștigi” prin care un manager poate destinde atmosfera, cu o
anumită tonalitate a vocii, atfel trasmițând un sentiment pozitiv.
Aceste tehnici trebuie experimentate de manageri, dar cu o atenție sporită dat fiind
faptul că fiecare persoană are caracter diferit, fiind posibilitatea ca în momentul recepționării
mesajului, de către individul iritat, să nu fie același cu mesajul transmis.(Rusu, 2007)
CAPITOLUL 2 – MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

2.1 IMPORTANȚA MOTIVĂRII ANGAJAȚILOR

Mediul de afaceri este într-o continuă schimbare, de aceea organizațiile trebuie să se
adapteze continuu la aceste schimbări altfel nu pot supraviețui. Acestea trebuie să aibă în
vedere anumite strategii prin care să facă față acestor schimbări survenite, mai ales prin faptul
că competiția pe piața muncii este acerbă. Una din cele mai mari probleme cu care se
confruntă este forța de muncă unde migrația indivizilor este în creștere datorită nesatisfacerii
nevoilor sau lipsei motivației la locul de muncă.
Politicile și practicile dintr-o organizație trebuie să fie direcționate și către acesta
problemă pentru că fără angajați motivați, organizația nu are un nivel de productivitate
ridicat. Efectele demotivatoare pot fi absenteismul, nivel scăzut de productivitate, implicarea,
randamentul scăzut față de atingerea obiectivelor organizației, toate acestea afectând buna
funcționare a acesteia.
Motivarea este un proces important de stimulare a angajaților. Organizația trebuie să se
axeze atât prin motivarea individuală, cât și cea de grup. Aceasta trebuie să fie capabila de a
identifica și de a evalua motivațiile care duc la satisfacția în muncă. (Varma, 2017)
Managerii au datoria de a motiva angajații, să se implice în acest proces, insuflându-le
dorința de implicare în rezolvarea sarcinilor, încurajându-le munca prestată, iar unde apar
erori să existe comunicare în rezolvarea acestora, mai ales prin faptul că în ziua de azi există
schimbări majore indiferent de domeniu de activitate, indiferent de experiența angajatului,
acesta trebuie să fie deschis către multitudinea de informații apărute.
Motivația este necesară în a atinge succesul într-o organizație, atât la nivelul acesteia, cât
și extern, fiind o sarcină importantă a managerului pe lângă cele enumerate de fișa postului.
Pentru a se înțelege cu ușurință importața motivației într-o organizație, prezentarea
structurii motivaționale este esențială.
Nevoile (trebuințele) reprezintă una dintre motivațiile fundamentale ale omului,
exprimând necesitatea echilibrului bio-psihosocial al individului cu factorii pertubatori din
mediul extern. Acestea se exprimă prin dorințe de reechilibrare, individul semnalizând prin
diverse stări sau impulsuri.
Nevoile se împart în cele primare (înnăscute, cele care oferă integritatea fizică a
organismului) și cele secundare (deprinse de-a lungul vieții, cele care oferă stabilitate psihică
și socială).
Motivele reprezintă declanșatorul unei acțiuni, a unui comportament prin care își satisface
nevoia, astfel reprezentând reactualizări și transpuneri în plan subiectiv al stărilor de
necesitate. Astfel motivul provoacă, menține și îndrumă acțiunea. acesta poate fi conștient
sau inconștient.
Interesele reprezintă structuri motivaționale mai complexe decât nevoile și motivele,
deoarece acestea implică atât organizare, perseverență, cât și eficiență. Psihologic, interesele
au au în structura lor elemenete afective și cognitive. Aceste interese sunt stabilite și create
spre anumite domenii de activitate.
Convingerile reprezintă credințe, concepți, valori adânc înrădăcinate în personalitatea
individului, cu un impact puternic afectiv asupra acestuia, care orientează către desfășurarea
acțiunii. Acestea se îmbină perfect cu nevoile și interesele individului, cu personalitatea lui,
cu dorințele sale. Convingerea se reflectă în comportament și îi oferă acestuia îndrumarea
necesară.
În structurile motivaționale putem include idealuri și concepția despre lume, acestea
reprezentând reflexii și experiențe de-a lungul vieții, influențate de cultură și educație.
(Gonța,2017)
Allaire și Fîrsirotu sunt de părere că motivația unui angajat în organizație poate fi
explicată prin două concepte: cea umanista și cea economică. Prima concepție se referă la
motivația care are o structură psihologică și socială. În cea de-a doua, motivația reprezintă
rezultatul unor scopuri de tip economice sau de putere.
În concluzie importanța motivarii angajaților este necesară datorită faptului că fiecare
individ este diferit, are nevoi ,concepte diferite. Procesul de motivare începe cu identificarea
acestor nevoi individuale. Necesitatea este percepută ca un sentiment lipsă care cauzează un
anumit comportament, iar motivația are ca scop să elimine acest sentiment lipsă. Existența
unor teorii clasice în domeniul motivației a ajutat de-a lungul anilor pe majoritatea
managerilor în a echilibra necesitațile angajaților cu scopurile și obiectivele firmei.

2.2. TEORII ALE MOTIVĂRII ANGAJAȚILOR

În urma cercetărilor în motivarea personalului în organizații, reiese faptul că
obiectivul principal al managerului este de a determina ” calea corectă” în motivarea
indivizilor pentru a crește productivitatea organizației. Teoriile clasice, cum sunt Teoria
ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow, Teoria factorilor duali a lui Herzberg, Mausner și
Snyderman, Teoria X și Ya lui Douglas McGregor, Teoria achiziției succeselor a lui David
McClelland, teoria echității a lui Stacy Adams, Teoria performanțelor așteptate a lui Victor
Vroom, Teoria condiționării operante a lui B.F.Skinner, Teoria ERG a lui Clayton Alderfer
,unde se explică anumite nevoi specifice ale individului necesare în motivarea individuală la
locul de muncă. Aceste teorii se axează mai mult în a se identifica nevoile indivizilor decât în
a satisface aceste nevoi, prin procese de atingere a unor scopuri prin care angajații ajung să
fie motivați. Acestea explică în detaliu cum indivizii încep să aibă un anumit comportament
nemotivant, maniera de susținere care duce la îndeplinirea nevoilor individului sau felul în
care tensiunea internă dintre angajați poate fi redusă.(Naim,2015)
Toate aceste teorii au fost luate în considerare de-a lungul anilor, dar schimbările
permanente l-au făcut pe A. Prodan să propună o clasificare a acestor teorii : teorii de
conținut (factorii care inițiază comportamentul motivat), teorii de proces (factorii care
direcționează comportamentul) și teorii de întărire ( factorii care determină repetare unui
comportament) .

TEORIA LUI ABRAHAM

MASLOW
La categoria teoriei de întărire se
află cea a lui Abraham Maslow, unde
ierarhic sunt organizate cinci
categorii de nevoi: nevoi de
subzistență cum ar fi nevoia de
hrană, adăpost, îmbrăcăminte,
mijloace de obținere a bunurilor
necesare vieții; nevoia de securitate
referindu-se la faptul că individul pe
FIG. 2.2.2. Miramida lui Maslow redefinită lângă necesitățile de subzistență mai necesită și
sursă:
http://www.businessballs.com/maslowhierarch protecție contra factorilor distructivi, împotriva
bolilor, catastrofelor naturale, necesitatea de un viitor sigur având parte de un venit
permanent, asistență socială și sanitară; nevoia de dragoste și acceptare - individul are nevoie
de a aparține unui grup social( familie, națiune, vecinătate, grup de prieteni, comunitate
profesionala/ spirituală) și să fie acceptat în acel grup, unde se simte integrat , emoția de
iubire primită și oferită de acest sentiment îi oferă acceptare, ca o persoană unică; nevoia de
statut social este reprezentat de faptul că individul are nevoie de aprecieri, să îi crească stima
se sine prin intermediul celor din jur, să aibă parte de prestigiu social, astfel acestea îi oferă
individului un stimulent pentru a înfrunta probleme apărute, pentru că încrederea în forțele
proprii îi oferă un confort psihic, de echilibru, lipsa acesteia îl demotivează ; nevoia de
autoactualizare, pe lânga cele de subzistență, Maslow consideră că această nevoie este
fundamentală deoarece individul este stimulat să acționeze pentru a se dezvolta, astfel
resimțind orientarea spre realizare, cu un sentiment de împlinire, de satisfacție.(Burcu, 2003)
Aceste cinci nevoi reprezintă ierarhia pe care Maslow o indică a fi cea ideală, dar
aceasta poate avea modificări în funcție de circumstanțele individului, astfel omul dorind a
crește și a evolua, necesitățile spirituale fiind mai semnificative la unii indivizi.
Maslow însă a continuat să redefinească necesitățile teoriei de-a lungul anilor, astfel a
mai modificat piramida :primele 4 rămânând cele de baza ( nevoia subzistențială, cea de
siguranță, cea de iubire și stima de sine) la nivelul 5 al piramidei s-a introdus necesitățile
cognitive – cunoașterea și înțelegerea, curiozitatea, explorarea de necunoscut și înțelegerea
acestuia ; la nivelul 6 reprezentată de necesitatea estetică – nevoia de apreciere, căutarea
frumosului în mediul extern; la nivelul 7 este necesitatea de autoactualizare și la nivelul 8
este nevoia de transcendență – un individ este motivat prin valorile care transcendă dincolo
de sinele personal (experiențele spirituale, cele estetice, prin servicile oferite altora,
experiențele oferite de știință).(Ward, 2009)
Concluzia acestei teorii este faptul că o nevoie satisfăcută nu mai are nevoie de un
factor de motivație, excepție făcând nevoia de autorealizare pentru că, conform lui teoriei lui
Maslow, acestea reprezintă nevoi de dezvoltare care odată satisfăcute, individul este motivat
să își împlinească alte nevoie din acestă categorie. Persoanele care se încadrează la baza
piramidei nevoilor, de obicei, sunt persoane sensibile la movitivarea extrinsecă. Pe măsură ce
indivizii urcă aceste trepte ale piramidei nevoilor, aceștia devin sensibili la motivarea
intrinsecă, de aceea managerii au obligativitatea de a stabilii obiective la locul de muncă care
să îi automotiveze pe angajați.
TEORIA FACTORILOR DUALI A LUI FRIEDRICH HERZBERG
Alături de alți cercetători din domeniu, Herzberg a dezvoltat teoria factorilor duali,
care face parte din categoria modelelor de conținut clasificată de A. Prodan, unde luând în
considerare cercetările făcute , Herzerberg le consideră sursele de satisfacție și de
insatisfacție a anagajaților. Acesta a clasificat în 2 factori: prima ar fi ceea ce influențează
motivația și activitatea de la locul de muncă, iar a doua satisfacția muncii și nemulțumirea de
la locul de muncă influențată de diferiți
factori, mai exact aceștia au fost numiți
factori igienici ( extrinseci sau de
context) și factori motivaționali
(intrinseci sau de conținut) .
În prima categorie –factorii igienici-
putem include acei factori care
influențează activitatea de lucru, oferind
FIG. 3.2.2. insatisfacție individului, în cazul în care acestea nu sunt prezente
Corelația dintre teoriile
lui Maslow și Herzberg sau nu corespund așteptărilor. Angajații cu motivație extrinsecă
sursa: Macariuc,2019
preferă învățarea pe cale ușoară și convenabilă lor.
În a doua categorie – factorii motivaționali- sunt reprezentați de securitatea muncii,
condițiile oferitela locul de muncă, maniera în care managerul gestionează situațiile apărute,
relațiile interpersonale, salariul primit.Angajații din această categorie cu o motivație
intrinsecă învață din experiență, provocările apărute. (Macariuc,2019)
În teoriile tradiționale unde factorii determinanți ai activității profesionale oferă atât
satisfacții, cât și însatisfacții, această teorie a factorilor duali prezintă ideea că satisfacția la
locul de muncă este determinată numai de o anumită categorie de factori, aceia motivatori, iar
insatisfacția este cauzată de factorii igienici. Adică acest model dorește să prezinte faptul că
motivarea poate crește prin schimbările apărute în cadrul postului.Acestă teorie,de-a lungul
timpului,a avut un rol important în dezvoltarea acelor metode și programe prin care posturile
au fost redefinite.

TEORIA X ȘI Y A LUI DOUGLAS McGREGOR

T.W. Taylor se numără printre psihologii care formulează principiile motivației în
muncă, perfecționarea acestei doctrine venind din partea cercetătorului McGregor, lansând
concepția existenței a două orientări comportamentale ale angajaților în motivarea lor.Aceste
teorii sunt modalități prin care poți vedea și exprima părerea despre oameni.
În teoria X se susține faptul că ființele umane simt un sentiment de antipatie față de
muncă și caută metode prin care se pot sustrage de la aceasta. Felul în care trebuie să te
comporți cu acest tip de indivizi este destul de dificil de manevrat deoarece aceștia doresc să
fie îndrumați, dar evită resposabilitatea, ambițiile sunt de nivel redus, dar doresc securitate .
Această teorie a stat o perioadă îndelungată la baza practici de conducere, astfel structurile
tradiționaliste preferau acest tip autoritar, mecaniciste care pun accent pe control.
La polul opus este teoria Y a lui McGregor.Teoria Y susține faptul că munca nu este
displăcută în totalitate de individ, este gândită ca fiind o sursă care oferă satisfacții.
Potențialul intelectual la majoritatea indivizilor este la nivel mediu utilizat la locul de muncă.
În cadrul acestei teorii, oamenii sunt responsabili, pot executa autocontrol în vederea
realizarii sarcinilor încredințate. Gradul de ingeniozitate și creativitate în rezolvarea
problemelor apărute în cadrul organizației este la un nivel ridicat exercitată în rândul
angajaților.
Conform acestor teorii, indivizii și organizația se pot dezvolta și prospera împreună,
doar dacă managerii oferă căi prin care creativitatea și energia optimă abundă. De asemenea,
managerul își schimbă felul în care se comporta în funcție de cum percepe subordonații,
astfel dacă acesta percepe anagajații conform teoriei X , acesta va avea un comportament de
constrângere, amenințare și control ca metode de motivare negativă, iar dacă managerul
percepe angajații în maniera teoriei Y, acesta va găsi metode prin care îi va motiva pe
angajați pentru a atinge obiectivele organizației.
În anul 1981 a apărut și teoria Z a lui William Ouchi constând în faptul că pentru
rezolvarea unei acțiuni este nevoie de consens prin folosirea compromisului între manageri și
angajați, acest lucru punând în evidență maniera de gestionare managerială din organizație și
întărește aspectele pozitive ale teoriei Y. În această teorie încrederea este punctul forte dintre
manager și angajat, de asemenea și responsabilitatea prin care angajatul ajunge să
îndeplinească sarcinile. În viziunea lui Ouchi , această teorie este cea ideală datorită faptului
că latura informală a organizației este percepută diferit.(Kopelman,2009)

TEORIA ACHIZIȚIEI SUCCESELOR A LUI DAVID McCLELLAND

Această teorie prezintă faptul că organizația permite angajaților de a avea parte de
oportunități în a-și satisface trei tipuri de nevoi: cea de putere, de afiliere și nevoia de
realizare.
Nevoia de putere este reprezentată de indivizii care manifestă autoritate. De obicei
sunt indivizii care ocupă o poziție înaltă în organizație, sunt persoane care tind spre a fi
influente, au dorința de a avea acțiuni de impact și aspira în a-și îndeplini scopurile.
Sensibilitatea față de colegi sau subalteni este de nivel redus, manifestă rigiditate ceea ce
conduce în multe cazuri la tensionarea relațiilor cu cei din jurul său.
Această nevoie de putere, MCClelland a împărțit în putere pozitivă sau puterea
socializată și puterea negativă sau personalizată. Indivizii care se încadrează în prima
categorie, putere pozitivă, sunt orientați în a oferi organizației o bună funcțonare, cu beneficii
către angajați și clienți. Nu doresc a-și folosi puterea către scopuri manipulatoare, sunt
empatici cu cei din jur, deschiși la sfaturile experților, planurile acestora sunt planificate pe
termen lung, iar acumularea de bunuri materiale este minimă. Acești indivizi le place să
asigure ordinea la nivelul muncii, de multe ori își sacrifică propriile interese în beneficiul
organizației. Indivizii din a doua categorie, puterea negativă, sunt opuși celor pozitivi,
manipularea și controlul fiind una dintre caracteristicile acestor indivizi.
Nevoia de afiliere este reprezentată de necesitatea de a avea contact frecvent cu
colegii, de socializare, aceștia căutând satisfacții în aceste prieteni formate la locul de muncă.
Oameni cu această nevoie găsesc în membri organizației sprijin în rezolvarea problemelor ce
au legătură cu munca, au o placere în a ajuta, în a-i învăța pe cei de lângă ei. Socializarea este
punctul forte, iar nevoia de putere este de nivel scăzut, nu au aspirații în a deveni conducători
sau lideri, preferând să facă parte dintr-un grup. Această nevoie se împarte în nevoia de
afiliere de siguranță și cea de interes. În prima categorie sunt persoanele care doresc să aibă
sentimentul de autoprotecție, nedorind să aibă parte de conflicte, în schimb în a doua
categorie se dorește o relaționare în funcție de cerințele postului.
Nevoia de realizare, caracterizată de persoanele care doresc a ținti un scop bine
definit și care doresc a-și îndeplini sarcinile și obiectivele într-o manieră perfectă. Găsesc
împlinire în momentul în care sunt solicitați pentru a rezolva diverse probleme importante,
astfel își pot arăta abilitățile și talentele. Au tendința de a se dezvolta permanent pentru a
ajunge la un stadiu profesional perfecționist. Aceștia preferă, de asemenea, să caute soluții
pentru a depășii dificultățile apărute, dar nu agrează a se implica în activități cu grad ridicat
de risc, ci activităților dinamice, care le oferă beneficii. Sporurile salariale reprezintă
beneficii aduse acestora, realizarea de sine fiind mai importantă decât cea de tip material.
Managerii trebuie să le ofere un feedback adecvat persoanelor din această categorie deoarece
aceștia sunt persoane care reprezintă un sprijin important în organizație.( Bursuc, 2011)

TEORIA CONDIȚIONĂRII OPERANTE (instrumentale) A LUI B.F.

SKINNER
Esența acestei teorii este faptul că individul performează în cadrul muncii sale doar
dacă este plătit. Existența acestei relații dintre câștig și performanță reprezintă motivația
individului pentru a-și îndeplini obiectivele organizației.
Acest proces condiționat începe de la anumiți stimuli identificabili de către indivizi,
iar performanța să fie una pozitivă care duce la recompense sau rezultate pozitive.Mai exact
orice comportament este influențat de rezultatele pozitive obținute și de capacitățile și
condițiile necesare pentru a învăța acel comportament.(Bîrz,2012)

TEORIA AUTO-DETERMINĂRII
Motivația este un punct important pentru angajați, cât și în activitatea organizației
pentru că contribuie la o stare optimă și la o performanță crescută.
Subiectul cheie al acestei teorii, asigurând un cadru strâns legat și cuprinzător asupra
motivației, este acela prin care calitatea acțiunilor desfășurate sunt mult mai importante decât
cea a cantității.
 Această teorie are la bază trei concepte : satisfacerea nevoii de bază, reglementarea
comportamentală și urmărirea intrinsecă și extrinsecă a obiectivului.(A.P.I.O., 2012)
Concepția auto-determinarii este de la faptul că individul este un organism activ
centrat pe dezvoltare interacționând activ cu mediul său. Aceștia sunt înclinați către învățare,
dezvoltarea talentelor și integrarea experiențelor la nivel personal. La nivel social, aceștia au
o dorința puternică de a relaționa cu alți indivizi, ajungând la legături strânse bazate pe grijă
și respect reciproc. Acestă teorie evidențiază faptul că indivizii sunt puternic influențați de
mediul lor .
Dacă nevoile biologice ale indivizilor trebuie satisfăcute, teoria auto-determinării
subliniază faptul că nevoile psihologice trebuie împlinite, de asemenea, pentru un psihic bun
al individului. Cele trei necesități psihologice esențiale pentru ca un individ să se dezvolte
optim sunt nevoia de autonomie - simt că își pot decide acțiunile, își aleg propriu
comportament de acțiune sau în momentul ăn care sunt în deplin acord cu indicațiile altora;
nevoia de apartenență – în conectarea cu alți indivizi, simt apreciere și iubire; nevoia de
competență – în momentul în care se simt siguri în mediul lor și rezultatele sunt cele dorite.
Toate aceste nevoi oferă un comportament placut individului și o stare de bine. De asemenea,
satisfacerea nevoilor la locul de muncă oferă indivizilor, în afara contextului, o relaționare și
o influență mai bună asupra vieții și o stimă de sine crescută.
Subteoriile auto-determinării sunt compuse din teoria evaluării cognitive- având la
bază relațiile sociale asupra motivației intrinseci și elemente care pot motiva individul, mai
exact un feedback pozitiv oferă individului o motivație intrinsecă la activitățile în care acesta
se simte autonom și competent. Teoria integrării organismice – un proces prin care
individul urmează anumite valori și reguli ale grupului / culturii prin presupunerea că aceștia
tind să-ți integreze propriile experiențe. Teoria orientărilor cauzale – este centrată pe trei
orientări, pe diferite grade la fiecare persoană: orientarea autonomă, cea controlată și cea
impersonală; această teorie arată diferențele dintre indivizi în orientarea față de relațiile
sociale din mediul său. Teoria nevoilor de bază – prezintă relația dintre scopurile și
motivația asupra stării de bine, existența unor stiluri reglatoare ale comportamentului
individual și impactul avut asupra individului.(Ionescu, 2017)

TEORIA MOTIVAȚIE SECTORULUI PUBLIC A LUI JAMES PERRY ȘI

LOIS WISE
 Motivația este de multe ori studiată la nivel de activitate a muncii sau mediul de lucru,
influențată de factori interni și externi care determină comportamentul profesional prin forma
sa, direcția, intensitatea și durată.
Teoria aceasta asociată cu sectorul public conține trei tipuri de motivații: motive
raționale – sunt acțiuni care au la bază maximizarea necesităților individuale, necesitatea de
consolidare a propriei imagini; motive normative – includ acțiuni prin care individul își arată
altruismul, munca facută să fie în beneficiul organizației și celor din jur; motive afective – se
referă la comportamentele bazate pe rezultate care oferă o emoție depinzând de diferite
contexte sociale.
În maniera în care se observă importanța înțelegerii și motivării din domeniu public,
astfel angajații vor oferi servicii mai calitative, astfel acesta îmbunătățindu-și performanța
oferă și instituției atingerea de obiective dorite. Spre deosebire de angajații care prestează
servicii în organizațiile private, angajații din instituțiile publice acordă o mai mare importanță
misiunii instutuției datorită faptului că concide cu propriile valori, astfel aceștia se identifică
cu obiectivele acestuia, oferindu-i un sens personal.
James Perry a creat o scală de măsurare pentru a facilita investigarea motivației în
sectorul public, astfel a asociat cu următoarele șase dimensiuni: 1) atracție pentru politicile
din serviciul public; 2) dorința de angajament pentru sectorul public; 3)datoria civică; 4)
dreptatea socială; 5) sacrificiul personal; 6) compasiunea.(Diego R., 2020)
Conform ANFP, motivele pentru care angajații din sectorul public nu oferă
randamente la locul de muncă sunt sarcinile repetitive; instrucțiunile neclare, neînțelese de
angajați; reguli inutile; confuzie în luarea decizilor; inechitatea dintre angajați; lipsa
comunicării care oferă frustări și neînțelegeri; supra-controlul; lipsa feedback-ului pozitiv.
Ceea ce i-ar putea pe aceștia a-i motiva nu reprezintă neapărat salariul primit, chiar dacă și
acesta este un punct forte în alegerea acestui loc de muncă, ci mediul de lucru să fie unul
optim, plăcut, sa li se ofere încredere și sprijin din partea șefilor, astfel încrederea va crește
oferind potențialul de a încheia cu succes sarcinile primite, iar acestea să fie la un nivel
competitiv, având un sentiment de împlinire, de dezvoltare.(Anfp, 2015)

2.3 FACTORII MOTIVAȚIONALI

Indivizii se ghidează, în momentul alegerii locului de muncă, după anumite principii,
idei, care îi determină să aleagă cea este optim pentru ei. Astfel o cunoaștere din partea
managerului despre acești factori influențabili, îi pot determina pe angajați să ofere pe lânga
stabilitatea locului de muncă pe termen lung și performanța necesară organizației.
 Factorii motivatori definiți în domeniul profesional al individului sunt dobândirea de
beneficii rezultate din activitățile care oferă succes în domeniu: recompesele bănești și cele
materiale, necesitatea de recunoștere, stima de sine crescută, nevoia de statut.
În urma unui studiu efectuat între anii 1999-200 asupra unor organizații din București
și Iași s-a evidențiat faptul că exită factori care nu sunt luați în considerare și exploatați de
departamentul de resurse umane. Prima ar fi reușita în activitatea profesională- în momentul
în care anagajatul nu primește aprecieri pentru rezultatele excelente oferite organizației,
aceștia nu se mai implică în realizarea sarcinilor cu succes. Această reușită trebuie să aibă la
bază justețe, respectul oferit anagajaților. Replica, prin care managerii sunt de părere că
rezultatele excelente oferite de angajați nu este o reușita, ci practic acest lucru intră în
atribuțiile angajatului, nu oferă angajatului o apreciere corectă.
Comunicarea la locul de muncă, un alt factor esențial, care duce la un mediu mai
relaxat și este întreținut de atitudinea șefilor față de angajați și situațiile apărute, exemplul
oferit de aceștia, respectul oferit indiferent de nivelul de post și maniera prin care se
comunică.
Prin achiziționarea de talente și indivizi cu inteligență ridicată crește și nivelul de
competiție în organizație. Astfel reprezintă un rol motivator datorită faptului că acest lucru nu
se ia în considerare în momentul angajării, managerii sunt de părere că a avea talent este
reprezentat numai de apritudinile artistice, iar intelegența crescută este asociată de multe ori
cu experiența anagajatului, ceea ce toate acestea duc la un capital de dezvoltare a organizației
cu nivel scăzut.(Jecu, 7232185)
Factorii motivaționali se împart în : a) intrinseci (individuali) : aptitudini, nevoi,
interese, sisteme de valori și b) extrinseci ( organizaționali): politica, administrarea,
comportamentul, relația cu șefii, mediul la locul de muncă, remunerația, relația avută cu
colegii, cusubalternii, nivelul ierarhic.
Motivația intrinsecă având un efect puternic asupra calității vieții și locului de
muncă pe termen lung, nedepinzând de factorii externi, reprezintă o necesitate care se
constituie și se dezvoltă în momentul satisfacerii. Nedepinzând de mediul extern, acești
factori au la bază nevoia de cunoaștere și experimentare, oferind individului libertatea de a-și
manifesta creativitatea sau asumarea unor anumitor riscuri, astfel crescând productivitatea în
muncă.
Motivația extrinsecă dependentă de mediul extern, ne vizând munca in sine, ci
numai rezultatele acesteia. Ca perioadă de desfășurare este pe termen scurt, de aceea trebuie
întreținută și susținută în mod constant.(Balog, 2018)
CAPITOLUL 3 – Cercetare calitativă asupra motivării angajaților din cadrul secției de
chirurgie abdominală dintr-un spital public

TIPUL DE SPITAL

STRUCTURA SECȚIEI CHIRURGIEI ABDOMINALE

În cadrul secției este vorba de un număr de 55 de paturi, iar personalul este într-un
număr de 9 infirmiere, 20 asistente medicale, 2 brancardieri, 2 registratori medicali, 9 medici
chirurgi și 15 medici rezidenți.

SCOPUL CERCETĂRII
Comunicarea este esențială în orice activitate organizațională, dar maniera în care se
pune în aplicare este evidențiată prin activitătatea din cadrul secției care trebuie să decurgă în
mod optim, angajații trebuie să fie motivați la nivel psihic pentru rezultatele dorite și
atingerea de obiective. Nu ne putem referi la stimulente financiare în acestă situație datorită
faptului că este vorba de un spital public, iar bugetul este alocat la nivel de spital, managerul
luând hotărarea aceasta și nu șeful de secție. Șeful de secție se ocupa de motivarea și
menținerea angajaților la nivel ridicat pentru ca activitatea să decurga conform obiectivelor
propuse de managerul spitalului.

ÎNTREBĂRI DE CERCETARE
Scopul cercetării este acela de a răspunde la întrebarile dacă :
- Maniera de comunicare a șefului de secție îi ajută în vreaun fel pe angajați să fie
motivați?
- Transmiterea mesajului este clar pentru desfășurarea optimă a activității?
- Primirea de aprecieri, feedback reprezintă un sentiment de motivare?

OBIECTIVELE CERCETĂRII
1) Evaluarea managementului comunicării la nivel de secției.
2) Evaluarea motivației angajaților

COLECTAREA DATELOR
Datelor s-au colectat prin intermediul interviului. Interviul fiecărei persoane s-a luat în
cadrul secției de chirurgie abdominală în scopul testării opiniei în ceea ce privește necesitatea
comunicării în motivarea angajatului. Am analizat prin prisma unui interviu structurat,
respectându-se caracterul anonim al angajaților.
Persoanele selectate au fost într-un număr de 9, înregistrate vocal cu telefonul mobil
personal. Am notat subiecții (S) de la 1 la 9 după ordinea în care au fost intervievați. În
categoria celor intervievați au fost atât persoane de sex masculin, cât și feminin, cu vârste
cuprinse între 35-55 ani și vechime în cadrul șecție de peste 5 ani.
Din mai multe interviuri avute cu angajații secției, m-am restrans doar la 9 deoarece
celelalte nu îmi ofereau răspuns la întrebările cercetării, prin faptul că experiența, în unele
cazuri, fără motivație, oferă frustrări angajatului. Datorită faptului că gândirea umană rămâne
blocată pe anumite convingeri, pe aceștia îi limitează în evoluția lor. Necesitatea de a ne
desprinde de acestea ne face să evoluăm și să ajungem la nivele care ne pot oferi satisfacțiile
necesare. Sunt de părere că dacă nu esti motivat a merge cu o dispoziție foarte bună la locul
de muncă ales, este de preferat să îl schimb pentru că frustrările afectează atât mediul intern,
cât și cel extern.
Datorită faptului că fac parte din colectivul acestei secții mi-a oferit oportunitatea să
observ și comportamentele șefului de secție față de angajat. Felul în care i-am intervievat a
fost puțin dificil datoră faptului că a trebui să o fac în timpul în care aceștia își prestau munca,
ceea ce a avut parte de multiple întreruperi .

REZULTATELE CERCETĂRII
În urma celor 9 interviuri derulate (Anexa), am ajuns la concluzia că necesitatea
comunicării este esențială în motivarea personalului, acesta având sentimentul de apreciere în
momentul oferirii de feedback și prin transmiterea mesajului de o înțelegere mai eficientă,
astfel activitatea pe secție funcționând la nivel optim în atingerea obiectivelor.
În momentul interviului, am observat următoarele aspecte, majoritatea dintre ei aveau
o stare acută de oboseală, probabil de aici demotivarea mult mai ridicată din partea lor în
oferirea de răspunsuri. Au încercat să fie atenți la întrebările structurate de mine, cu dorința
de cooperare, dar pe de altă parte activitatea prea intensă din cauza multitudinilor de pacienți
și atenția sporită pentru a se proteja contra virusului, îi făcea să fie agitați, cu o stare de
tensiune în voce, iritabilitate. Unii dintre ei au realizat de starea avută și au încercat să se
automotiveze, să își controleze stările avute și să fie raționali în gândire. Pe de altă parte,
nevoia de a se descărca, din cauza insatisfacției și volumului mare de muncă, îi facea să fie
anxioși și reticenți datorită faptului că neîncrederea între colegi este destul de ridicată, mai
ales pentru acele persoane care au vechime pe secției.
În schimb medicii, probabil nivelul de educație punându-și amprenta în acest caz, și-
au oferit o mică pauză după ieșirea din operații pentru a-și regla emoțiile avute și tensiunea
din timpul activității, apoi cu curiozitate în privire, mi-au răspuns la interviu. Tensiunea și
oboseala se simțea și la ei, dar pasiunea cu care se dedică muncii depășeste orice stare avută.
Unul dintre subiecți în momentul interviului, nu a avut multe laude de adus sistemul de
sănătate, frustrările acumulate și neputința simțită de acesta, mi-a pus câteva piedici în a afla
ceea ce mă interesa. În schimb un alt subiect mi-a oferit multe amitiri din ceea ce a trăit „ în
tinerețile lui ” , interviul în acest caz a durat mai mult decât plănuisem.
În următorul tabel am evidențiat ceea ce nu îi motivează pe angajații secției, ce anume
îi motivează pentru a fi prezenți la prestarea serviciilor și ce și-ar dori să primească din partea
șefului de secție și chiar al spitalului:

Tabel 3.1. MOTIVAȚIILE ANGAJAȚILOR DIN CADRUL SPITALULUI PUBLIC

ACȚIUNI CE NU OFERĂ ACȚIUNI CE OFERĂ ACȚIUNI CE S-AR DO
MOTIVAȚIE LA LOCUL DE MOTIVAȚIE LA LOCUL DE IMPLEMENTATE PENTRU
MUNCĂ MUNCĂ OFERI MOTIVAȚIE LA LOCU
DE MUNCĂ
1. Lipsa comunicării din partea 1. cazuri interesante care 1. Sprijin și încurajare
superiorilor dezvoltă angajatul
2. Completarea excesivă de 2. cooperarea între colegi 2. Comunicare mai eficientă d
documente partea superiorilor
3. Lipsa tehnologiei avansate 3. mediu profesional sigur 3. Cursuri în domeniul de inter
4. transmiterea mesajului pe un 4. pasiune pentru meserie 4. Stimulente financiare
ton agresiv
5. salariul 5. prestigiul spitalului 5. Tehnica avansată introdusă
spital
6. vorbele urâte/ intrigi între 6. instituția considerată 6. Angajarea tinerilor necesari
colegi familie nivelurile inferioare
7. lipsa de angajați 7. cazurile aduse în
favoarea pacientului
8. volum mare de muncă

La prima întrebare a interviului am dorit să aflu ce i-a motivat să rămână în cadrul

acestui spital pe o lungă durată de timp. Răspunsurile au fost generale, unele dintre persoane
au avut o mică evitare în răspuns, oferindu-mi impresia că ar fi dorit să își dea demisia, dar
alți factori externi i-au făcut să renunțe la idee. Cel mai frecvent răspuns pentru care au rămas
pe aceste posturi, a fost implicarea colegilor în activitățile zilnice care i-au determinat să
rămână : ”Colectivul. Comunicarea dintre noi este esențială, s-au schimbat generațiile , dar
am încercat de fiecare dată să menținem comunicarea la un nivel înalt.”
Oamenii vin la locul lor de muncă, își prestează activitățile conform fișei postului și
primesc recompensele bănești. În același timp ei cooperează cu ceilalți din colectivitate, astfel
își descoperă asemănările dintre ei, crescând dorința de a se angaja și în alte relații
extraprofesionale. Dat fiind faptul că în majoritatea cazurilor nu există posibilitatea de
avansare, nu există nici probabilitatea de a apărea rivalitate între ei, de aceea relația de
prietenie la locul de muncă este motivarea pe care i-a menținut pe câțiva dintre angajați în
cadrul spitalului pe o durată îndelungată de timp.
Individul este o ființă care are nevoie de socializare, în cadrul organizației el își crează
relații cu ceilalți membri. Aceștia au proprile temperamente, personalități, comportamente,
educație, un anumit nivel de așteptare, de aceea legătura pentru stabilirea unei relații durabile
este comunicarea. A se crea aceste legături dintre angajați face ca organizația să aibă de
câștigat prin faptul că cooperarea este un lucru important prin care se pot ajunge la atingerea
performanței la locul de muncă.
În întrebarea următoare din interviu am dorit să descopăr dacă de-a lungul anilor, în
cadrul secției, au apărut modificări ceea ce le-a periclitat activitatea, demotivându-i, sau s-a
îmbunătățit mediul de lucru, ceea ce i-a făcut să își schimbe percepția.

Subiectul 2 și subiectul 3 au mărturisit faptul că :” cele mai mari modificări se produc

în materie de tehnologie ” și ” Probabil au fost schimbări, tehnologia de exemplu, pentru cei
care au trecut prin multe hârtii scrise de mână, calculatoarele sunt benefice ” ceea ce pe de o
parte s-a creat un beneficiu în ușurarea activității din cadrul secției, o motivarea prin care
sarcinile sunt înceiate cu o mai mare rapiditate, dar pe de altă parte pentru persoanele mai
înaintate în vârsta nu simt acest lucru o motivare, observând că încheierea sarcinilor se face
mai rapid, dar înțelegerea în folosirea tehnologiei simte că îi pune piedici în desfășurarea
activităților: ” Destul de dificilă situația pentru cei care au o vârstă mai înaintată și nu prea
se pricep cu tehnologia, noroc cu voi tinerii.”
Chiar dacă tehnologia este o activitatea dificilă pentru unii dintre angajați, faptul că
primesc ajutor din partea colegilor tineri, îi motivează să își desfășoare activitatea, ceea ce
reprezintă faptul că comunicarea dintre colegi menține un mediu de lucru optim, satisfăcător.
O comunicare eficientă, oferă satisfacție angajaților, acest lucru am dorit să observ la
întrebarea cu numărul 3 din cadrul interviului, dacă a fost ,există între angajați și șefii de
secție anteriori, respectiv cel actual o comunicare optimă care aduce beneficii în sarcinile din
cadrul secției. Am avut parte de răspunsuri care îmi oferea sentimentul de frustare din partea
angajatului prin faptul că el este de părere că comunicarea a fost deficitară de când lucrează
în cadrul secției: ” Se comunică puțin cu noi, doar la nevoie”( Subiectul 5). Prin asta se
înțelege faptul că lipsa comunicării duce la sentimente negative din partea angajatului,
demotivarea îl face să aibă confuzii, neînțelegeri, nesincronizări, ce poate duce la conflicte în
unele cazuri.
Pe de altă partea am avut parte și de răspunsuri cu impact pozitiv , subiectul 8 a
mărturisit faptul că : ” La început era puțin mai dificil până te acomodezi cu piedicile
apărute prin simplu fapt că sunt lucruri noi pentru tine, dar integrarea se face datorită
șefului de secție care, cum spuneam și mai devreme, a avut partea lui de ajutor. ” . De
asemenea subiectul 1 mi-a oferit un răspuns pozitiv în legătură cu comunicare venită din
partea șefilor de secție : ” Șeful de secție comunică eficient, până în momentul de față nu au
existat probleme în soluționarea diverselor cazuri apărute. de multe ori implicarea acestuia
a favorizat rezolvarea cu mai mare ușurință.”
Comparând cele trei răspunsuri, faptul că unul nu simte conexiune prin comunicare cu
șeful de secție, ceea ce la făcut să ofere acel răspuns, dar subiectul 1 și 8 vine cu aceste tipuri
de răspuns, presupun că este importantă gândirea omului, felul în care fiecare percepe
comunicarea sau nevoia de a se comunica cu el/ea. Fiecare individ este diferit , există
posibilitatea ca în cazul ambelor situații să fi existat același nivel de comunicare, dar proprile
nevoi, percepții, credințe sunt diferite.
În cartea ” Antrenamentul abilităților de comunicare ” , Ș. Prutianu afirmă faptul că :
”Percepția influențează masiv raporturile cu sine și ceilalți. Ea filtrează realitatea, o
distorsionează și o modelează”,
astfel putem demonstra faptul că fiecare persoană se concentrează pe anumite aspecte care îi
oferă semnificație, practic individul selectează mesajul și conștientizează doar ce crede el de
cuviință, acest lucru reflectându-se de la nivelul de educație avut până la credințele și
propriile percepții. (Prutianu, 2016)
La întrebarea numărul 4 din interviu am dorit să observ dacă maniera prin care șeful
de secție transmite mesajul este important în motivarea angajatului sau nu. Subiectul 4 a
afirmat faptul că : ” Avem nevoie să se comunice clar ce avem de făcut ”, astfel acesta
percepte faptul că comunicarea este esențială, dacă din partea celul care coordonează toate
situațile apărute din cadrul secție nu există influență, acest lucru ar duce la un management
necorespunzător.
Un manager trebuie să știe și să înțeleagă fiecare angajat din subordine, să observe
fiecare caracter și temperament cu care are de-a face pentru a putea influența
comportamentele acestora. Fără a ști aceste lucruri și metodele prin care poate aplana
conflictele apărute, practic printr-o necoordonare eficientă a activităților, nu există
perfomanță și obiective atinse. Astfel un manager, pentru a putea influența subordonații,
trebuie să aibă un comportament aproape de nivelul de așteptare al angajatului.
S-a ajuns la concluzia că o comunicare clară, transparentă este necesară pentru
îndeplinirea de sarcini, întrebarea de la numărul 5 din cadrul interviului vine ca o continuare
unde doresc să aflu dacă feed-back-ul îi impulsionează pe angajații din cadrul acestei secții.
Prin faptul că majoritatea au vechime în muncă și în cazul acestora activitățile
întreprinse de aceștia sunt repetitive de multe ori, dar necesită grija și atenție sporita, mai ales
că este vorba de sănătatea pacientului, au obligativitatea, de asemenea, de a-și menține
serviciile la un standard înalt. În cazul acesta oferirea de feedback nu necesită satisfacerea în
mare măsură sau, cel puțin persoane intervievate, fiind de părere că din partea șefului de
secție doresc să primească mai de grabă aprecieri, laude, că munca prestată în îngrijirea
pacientului este impecabilă, asta îi motivează : subiectul numărul 2 este de părere că : ” Când
ai parte de laude și mai ales de față cu colegii, simți că ai făcut ce trebuie, și simți nevoia să
te menții măcar la același nivel.” , iar subiectul 3 spune că „ să ofere sprijin moral, contează
mult, te întărește cumva”. Prin oferirea frecventă de aprecieri către angajați, nivelul de
motivație este stimulat, de asemenea se satisfac nevoile, astfel echilibrul psihic este menținut.
Întrebărea de cercetare numărul 6 ” De-a lungul timpului stilul/maniera de
comunicare al șefului de secție v-a influențat în activitatea secției? ” corespunde cu
întrebarea numărul 4 ” Felul în care comunică cu dvs, șeful de secție, vă influențează în
vreun fel desfășurarea activității? ” răspunsurile fiind asemănătoare, faptul că în momentele
cu un grad mic de risc, unde nu necesită consultarea șefului, deciziile sunt luate din propria
inițiativă, dar în cazurile în care chiar este necesar, se înfluențează maniera în care o face
pentru că poate implica diverse emoții negative din cauza presiunilor exterioare și din lipsa de
autocontrol în situații de genul acela, pot apărea divergențe : ” Cu timpul te obișnuiești cu
diverse situații apărute și le gestionezi diferit ” (S6), iar în cazul subiectului numărul 2 ” Da
contează tonalitatea prin care mi se oferă ceea anume ar trebui să fac. În momentul în care
ți se spune pe un ton mai agresiv, preiei din nervozitate și starea ta de bine se reduce”.
În momentul comunicării cu subalternii trebuie să existe autocontrol în orice, de la
felul în care se discută cu aceștia, comportamentul, maniera prin care se comunică mesajul,
datorită faptului că angajații sunt atenți în multe cazuri la cum percep ei situația. Angajații
așteaptă de multe ori ca din partea superiorului să se creeze o legătură emoțională prin care îi
încurajează în permanență, cu mari așteptări de empatie. În momentul în care o persoană
oferă o stare optimistă, este văzută într-o lumină mai bună, astfel angajați devin mai
încrezători în îndeplinirea sarcinilor, apți în luarea de decizi și în același timp devin mai
disponibil în oferirea de ajutor.
Managerii care i-au în considerare beneficiile aduse prin practicarea inteligenței
emoționale face ca emoțiile induse de alții să ia o cale mai bună în luarea deciziilor sau
desfășurarea activităților. Deși emoțiile și stările nu prea par avea însemnătate în domeniul
profesional, ele reprezintă o legătură puternică în îndeplinirea sarcinilor de către angajat.
Pentru ca o organizație să funcționeze optim, pe lângă sarcinile impuse de activitățile
zilnice a fi rezolvate, inducerea sentimentelor de optimism și pasiune în activitățile fiecărei
secții/departament și un mediu cooperant și de încredere fac ca motivațiile angajaților să fie
stimulate. Un stil de conducere care este centrat pe relațiile umane creează stimuli prin care
cresc performanțele. O autocunoaștere a șefului de secție îl poate face pe acesta să ofere
sfaturi prin care își ajută angajați și nu metode prin care angajați au sentimentul de
manipulare. Sentimentul de empatie la manageri este important prin prisma în care prima dată
este necesar să își asculte angajatul și după să îi ofere feedback, astfel relaționarea șef-angajat
are o altă însemnătate. (Timbaliuc Natalia, 2018)
În cadrul celei de-a 7 întrebare a interviului ” Ce vă motivează la locul de muncă? ”,
practic acest lucru trebuie să îi oferim o mai mare importanță, datorită acestor motive,
angajații sunt stimulați în a performa la locul de muncă. În urma răspunsurilor, practic ce i-a
motivat să rămână în toata această perioadă de timp de când lucrează în cadrul spitalului,
aceste lucruri îi motivează în continuare, printre motivațiile mai importante se numără
pasiunea pentru profesia aleasă și mediul de lucru prietenos . Subiectul 1 care nu are o
vechime prea mare în cadrul secției răspunde cu un sentiment de entuziasm și încredere : ”
Colegii care încă îmi oferă sprijin acum la început de drum în această meserie. claritatea
mesajelor transmise.”
Pentru a lucra într-o secțe de chirurgie unde pe lângă cazuri ușoare de colecist sau
hernie, existența altor cazuri mai grave implică multă tărie de caracter de aceea unul dintre
subiecți vede aceste cazuri mai dificile ca pe niște provocări : „ Cooperarea avută alături de
colegi.Cazurile interesante apărute și văzute ca provocări.” ceea ce îl motivează în a lucra pe
această secție.
Pe de altă parte la întrebarea cu numărul 8 am dorit să știu ce îi demotivează. În
momentul interviului, 3 dintre subiecți simțeau nevoia să își exprime frustrările față de
sistemul de sănătate din România, dar am venit cu rugămintea de a ne concentra doar pe zona
secției noastre. În primă etapă a demotivării este lipsa comunicării care este destul de
apăsătoare în unele momente : ” Slaba comunicare între superiori și inferiori. Avem nevoie
de conexiuni” (S5), pe aceeași gândire a mers și subiectul 2 ” În multe momente este nevoie
de mai mult sprijin moral, de exemplu în pandemie, preferi să auzi cuvinte încurajatoare din
partea superiorilor și aprecierea lor față de ce se zice la televizor, simți altfel conexiunea și
energia transmisă.” Perioada cea mai dificilă a fost din pandemie, prin încercări de a se
ajunge la așteptările dorite, un număr foarte mare dintre cadrele medicale au avut de suferit la
nivel psihic. Gestionarea comunicări în astfel de cazuri avea de asemenea așteptări mărețe,
dar nu s-a ajuns la nivelul așteptat, poate din cauza panicii sau nivelul scăzut de cunoștințe în
a face față acestor situații.
La cel de-al doilea nivel care oferă demotivare este lipsa tehnologiei, care pe de o
parte nivelul minim care există oferă satisfacțiile necesare, dar sunt în alte cazuri unde
tehnologia lipsește cu desăvârșire, ceea ce îi împiedică pe mulți dintre angajați să își
îndeplinească sarcinile. Subiectul 8 a vrut să insiste pe faptul că pe lângă tehnologie este
nevoie de educație care trebuie în permanență actualizată în rândul angajaților, fără
implementarea unor anumite training-uri, tehnologia nu ne ajută, din contră ne v-a încurca :
”Ar fi necesar ca în cadrul spitalului nivel educațional să crească, de la infirmiere la medici
să avem în permanență acces la noutățile apărute, cursuri noi, accesibilitatea la aparate de
ultimă generație pentru desfășurarea în mod optim a activităților. ”
În aceeași măsură, dacă se oferă aceste training-uri și tehnologia crește în cadrul
spitalului, ce se face în cazul lipsei de personal, care pe mulți din subiecți îi demotivează prin
faptul că solicitarea la locul de muncă este crescută și au momente când nu fac față situațiilor
și pentru a putea termina, stau peste program. Subiecții 4,5,6 și 7 sunt de aceeași părere, simt
nevoia de colegi noi, cu putere de muncă, care îi pot ajuta a gestiona cu ușurință situațiile
apărute : „ Nivelul mare de muncă și lipsa personalului. Avem zile când nu ne permitem să
punem pauza la activitate. Ne este greu, dar ne automotivam.” (S4) ; (S7) ”Responsabilitățile
care nu îți corespund. Surplusul de muncă depus din lipsă de personal.”

CONCLUZIILE CERCETĂRII

Răspunzând la primele întrebări ale cercetării : dacă felul comunicării a șefului de

secție îi ajută pe angajați în a fi motivați este în conexiune cu cea de-a doua întrebare a
cercetării dacă mesajul este clar transmis, am concluzionat că chiar dacă acesta nu este înțeles
de anumite persoane, asta nu reprezintă faptul că el nu este trasmis corect, fiind că fiecare
individ percepe mesajul în maniera sa fiind influențat de propriile percepți sau credințe,de
momentul primirii mesajului, de gradul de atenție.De asemenea felul în care este transmis un
mesaj este esențial deoarece odată cu transmiterea acestuia se poate transmite și o anumită
emoție, ceea ce îi poate determina pe angajați să acționeze în feluri diferite în rezolvarea
sarcinilor.
Conform teoriei, prin comunicare se stimulează sau se transmit diverse emoții/ stări
ale indivizilor, astfel rezultând schimbări în gândire, în comportament, în acțiunile pe care le
face. În cazul în care comunicarea este minimă între superiori și restul personalului, nu se mai
pot produce aceste schimbări influențate de către șefi, dar în schimb pot apărea stări induse de
angajat prin frustările apărute, din proprile percepții, prin neînțelegerea mesajelor transmise,
stări anxioase, ajungând până la nivel ridicat de stres. Pe de altă parte existența comunicări,
nu îi permite angajatului să își creeze proprile imagini negative despre instituție, ci prin faptul
că îi sunt satisfăcute nevoile, primind o comunicare deschisă din partea șefului, printr-o
atitudine care emană o stare de înțelegere, sprijin, confort prin care își poate exprima mesajul
cu ușurință, acesta este motivat, iar acțiunile desfășurate au rezultatele propuse.
În cazul celei de-a treia întrebare din cercetare a fost faptul că primirea de aprecieri,
feedback reprezintă un sentiment de motivare pentru angajații din cadrul secției chirurgicale.
Majoritatea răspunsurilor au fost afirmative, individul are nevoia de a fi apreciat, prin oferirea
de feedback pozitiv, îl motivează, acesta simțind sentimentul de valoare, acel sentiment de
importanță la locul de muncă, simțind, de asemenea, că activitatea pe care o prestează îi oferă
este de valoare în cadrul secției/ departamentului.
Intersectând teoria cu rezultatele avute în urma interviurilor am ajuns la concluzia că
în sistemul public de sănătate, și nu numai, obiectivele asupra motivației angajaților ar trebui
să înceapă de la managerul spitalului, acea persoană care are în subordine toate secțiile/
departamentele. De la această persoană să înceapă coordonarea către șefii din subordine,
aceștia la rândul lor să fie pregătiți pentru a gestiona situațiile apărute, oferind acțiuni de
satisfacere a nevoilor a angajaților inferiori. Practic fără personal motivat, instituția nu oferă
randamentele scontate.
În cazul acesta, pe majoritatea dintre ei, pasiunea pentru munca depusă i-a făcut să
rămână motivați, alții au dezvoltat pe parcurs și apartenența instituțională, dar acest lucru,
conform interviurilor, nu se datorează celor care i-a coordonat, ci se datorează cooperari
dintre colegi și etapele de dezvoltare prin care au trecut împreună, având parte atât de
momente fericite, cât și de unele mai puțin fericite, exact ca într-o familie. Dacă nu existau
aceste sentimente probabil dezechilibrele erau majore, iar faptul că majoritatea personalului
au cu un grad de vechime mai ridicat rezultă faptul că aceștia s-au legat de aceste emoții
pentru a continua în domeniu, pe de altă parte dorința de a avansa a fost minimă față de
tinerele generații unde fluxul este mai ridicat datorită dorințelor de competivitate crescută, de
nevoia de recunoaștere a meritelor mai acută față de generațiile anterioare. O parte din
personalul mai vechi din cadrul spitalului intrând în zona de confort psihologic și prin teama
de schimbare, nu au dorit să evolueze.
Un punct forte al acestei secții s-a observat a fi cooperarea dintre colegi , acest lucru
face ca mediul de lucru să fie mai prietenos, mai familial, motivant. În momentul în care
angajatul vine la muncă și găsește o atmosferă plăcută, vine motivat, indiferent de volumul de
muncă depus după. Există posibilitatea de a interveni și diverse tensiuni, dispute, dar toate au
o rezolvare. Mai precis orice problmă se tratează cu maturitate, lăsând orgoliul la o parte și
ajungând la cuvintele pe care le aud destul de frecvent pe secție ” dacă între noi nu se rezolvă
problema cu calm, nimeni nu o va rezolva, suntem o echipa puternică ”
 Problema comunicării din cadrul secție ar trebui rezolvată, prin transmiterea unor
mesaje neînțelese de către șeful secției au rezultat mesaje eronate în întreg spitalul, imaginea
astfel creată, fiind nefavorabilă.
Stilul de management abordat este cel în care se transmite mesajul și acesta se
execută, fără prea multe adăugări venite din partea subordonatului. Probabil acest stil va
rămâne timp îndelungat prin prisma faptului că este un spital militar, neluând în calcul faptul
că majoritatea salariaților sunt civili, ei merg pe premisă că ”dacă ai acceptat să lucrezi în
acest mediu, accepți și regulile impuse” , dar un manager bun este acela care indiferent de
statut știe cum să motiveze angajatul. Din punctul meu de vedere, circuitul ar trebui să
înceapă de la managerul spitalului, cel care are în subordine toate departamentele, această
persoană să insufle ideea motivării personalului, mai ales prin faptul că se poate observa acest
lucru din exterior, fluctuația de personal este la un nivel crescut, au rămas, în multe cazuri,
doar cei cu vechime în spital. În momentul în care se observă acest lucru, ar trebui să se
intervină urgent, să se găsească motivele pentru care angajați sunt nemulțumiți, ce anume i-ar
motiva și să acționeze în acest caz.
Teoria motivației a sectorului public a lui James Perry și Lois Wise se specifică
faptul că aceștia au împărțit motivația în trei segmente: prima ar fi motivele raționale adică
necesitatea satisfacerii nivelului de apreciere de către superiori, al doilea motiv normativ este
reprezentat de cooperarea dintre colegi, iar cel din urmă este cel care a pus accent pe
atașamentul față de instituție. Rezultă faptul că dacă aceste nevoi sunt îndeplinite prin
anumite strategii de către manager, angajații dau la schimb acțiuni care duc la îndeplinirea
obiectivelor, serviciile oferite către pacienți vor fi mai calitative, pacienți vor fi multumiți, iar
pestigiu instituției va crește considerabil.
Importanța motivării non-financiare ar trebui să aibă prioritate în obiectivele
instituției. Comunicarea este esențială, prin aceasta se transmite mesajul, care trebuie înțeles
de toate nivelele ierarhice, să se pună accentul pe acele situații care necesită atenție sporită,
astfel angajatul o va simți ca o prioritate în a duce la final responsabilitățile. Sarcinile duse cu
bine la final ar trebui să i se ofere aprecieri, feedback pozitiv, sentimentul de împlinire al
angajatul v-a oferi mai multe sarcini finalizate corespunzător. Dacă angjatul nu a finalizat
corespunzător cu ceea ce a fost însărcinat, managerul trebuie să îi explice, pe o tonalitate
calmă, caldă, cu răbdare ce anume a greșit, ce ar trebui să facă pe viitor pentru a putea duce
cu succes la rezultatul dorit.
În cartea ” Diferențele dintre un manager și un lider” insistă pe faptul că pentru a
conduce o echipă trebuie să fi un lider bun, mai degrabă decât un manager bun, dar acest
lucru depinde și de oamenii pe care îi ai în subordine. Acest lucru reprezintă faptul că liderul
dorește și acționează împreună cu angajații pentru binele lor în primul rând și după a
instituției, acesta dezvoltă idei noi , creative, scoțându-i din zona de confort, planurile și
obiectivele sunt pe termen lung, îi place să își asume riscurile, sprijinându-se atât pe emoții,
cât și pe rațiune. Un lider oferă exemplu de comportament de urmat, în același timp punând
accentul pe o cauză comună, punând în evidență valorile pentru bunăstarea tuturor. De
asemenea pune accentul pe motivație și inspirație, promovând schimbarea, luarea de noi
abordări în organizație, înțelegând în același timp credințele anagajaților pentru a le câștiga
implicarea.

Pe de altă parte managerul se focusează în a direcționa sarcinile și de a-și controla

angajații, aceștia din urmă urmează indicațiile primite în schimbul salariului. Managerii
promovează stabilitatea, sunt autoritari și doresc a se îndeplini obiectivele la termen.
(SINERGI, 2017).

CONCLUZII

Managerul trebuie să aibă o preocupare constantă pentru angajații săi, mai ales la
capitolul motivație, indiferent de activitatea organizației. Datorită faptului că satisfacerea
angajaților nu există, demotivarea crește , odată cu aceasta și stresul de la locul de muncă.
Să lucrezi într-o instituție publică din sistemul sanitar, implică multe riscuri, de la cele
fizice până la cele psihice, dar devotamentul pentru această meserie îi motivează pe mulți
dintre angajați.
Sistemul de sănătate trebuie să ofere servicii de calitate pacienților, în același timp
performanță la capacitate maximă, pentru a fi amândouă în conexiune strânsă, este necesar ca
angajații să fie motivați pentru a oferi aceste servicii. În acest caz, managerul trebuie să ia în
considerare evaluările anuale la nivel de performanță a angajaților, observându-se astfel
nivelul calității și cantității muncii angajaților. Rezultatele obținute trebuie communicate
angajaților, astfel dacă există note minime, să se lucreze la ceea ce ar trebui să dezvolte
angajatul și încurajarea acestuia în dezvoltarea profesională. În cazul în care evaluarea a ieșit
cu nota mare, managerul trebuie să ia în considerare și acest lucru, oferindu-i recunoștința
binemeritată, angajatul fiind motivat să performeze la acest nivel.
Problema care pune piedică în desfășurarea activităților din cadrul unui departament
este demotivarea angajatului, existența unui randament scăzut și lipsa de pregătire. De aceea
există diverse training-uri pentru managerii care nu fac față acestor împedimente, unde li se
poate explica faptul că motivația reprezintă un imbold sau motiv psihologic esențial în
desfășurarea activității unui angajat. De asemenea tehnologia este un factor motivator, o
sarcină terminată mai repede de angajat cu ajutor tehnologie, îi oferă acestuia timp pentru a
rezolva alte sarcini sau o pauză pentru relaxare.
De la teoria lui Abraham Maslow ,unde nevoile sunt împărțite în cinci categorii,
nevoia de subzistență, nevoia de securitate, nevoia de dragoste și acceptare, nevoia de statut
social, nevoia de actualizare, până la cercetăriilor actuale despre motivație, ne sunt subliniate
faptul că fără satisfacerea nevoilor angajatului, organizația nu v-a da randamentele dorite.
În unele cazuri motivația unui angajat vine din salariu, dar în alte cazuri mediul de
lucru optim are un grad de însemnătate mai ridicat, locul unde li se oferă încredere, un
sentiment de împlinire, de dezvoltare.
Comunicarea la locul de muncă face parte din ambientul optim. Managerul trebuie să
aibă pregătirea necesară pentru a menține această atmosferă, din cauza stresului sau altor
factor perturbători, pot afecta acest mediu, de la caracterele oamenilor diferite de la caz la
altul până la cerințele din partea superiorilor. Managerul trebuie să mențină o comunicare
deschisă, transparentă față de angajați, să le ofere feedback, să-i încurajeze în desfășurarea
activităților și în dezvoltarea profesional, un angajat dezvoltat profesional oferă beneficii
organizației.
În concluzie comunicarea este o acțiune care implică multiple beneficii pentru
angajați, pe aceștia îi motivează, de la transmiterea corectă a mesajului, până la oferirea de
sprijin emoțional rezultatele nu întârzie să apară, angajați motivați, randament ridicat, servicii
calitative, prestația organizației crescută, iar toate acestea încep de la o comunicarea
managerială eficace.
Bibliografie
ANFP. (2015). Agentia nationala a functionarilor publici. Retrieved november 2020, from
anfp.gov.ro/ghid motivational

Balanica. (2015). Tipuri de manageri si stiluri de management. Academia de Studii Economice,

Facultatea de Management .

Balog, P. V. (2018). Influenta factorilor motivationali asupra performantei in actiitatea de cercetare.

revista Română de informatică și autormatică, 28(2) 57-70 .

Bărăian, A. A. (2012). Comunicarea in leadership- eficienta si principii. Sebeș, A XII-a Conferință

națională multidisciplinară- cu participare internațională ”Profesorul Dorin Pavel – fondatorul
hidroenergeticii românești” .

Bîrz. (2012). Motivarea personalului- o problema esentiala a unei biblioteci. Retrieved november
2020, from ISBN 978=973-0-13952-5

Bornarciuc, E. (2010). Abilitatile de ascultare in cadrul comunicarii de afaceri. nr 11, pag 24, Buletin
de Lingvistică, Academia de Știință a Moldovei BDD-A6580 .

Burcu. (2003). Piramida trebuintelor umane fundamentale. Edit. Fundației *Mercur* .

Bursuc. (2011). Motivarea personalului- concept dinamic in managementul educational. Didactica
Pro, nr5-6. .

Caraus. (2016). Importanta comunicarii manageriale in exercitarea functiilor managementului. Seria

”Stiinte exacte si economice ” ISSN Online 2345-1033 .

Crața. (2012). Analiza nevoilor funcționarilor publici din regiunea nord-vest. Cluj-Napoca, Univ.
”Babeș-Bolyai”, Facultatea de Sociologie și asistență socială .

Diego, G. (2020). Motivation hacia el servicio publico, un analisis de la literatura de China y Ecuador.
vol 41(30), art 15, Revista Espacios, ISSN 0798-1015 .

Forsi. (2016). Managementul resurselor umane. Ed. Universității Transilvania din Brașov .

Gonța. (2017). Rolul Motivatiei di motivarea angajatilor in invatamantul superior. Universitatea

„Spiru Haret”, București, .

Ionescu, C. (2017). Teorii ale autodeterminarii. Univ. ”Alexandru Ioan Cuza”, Iași , Facultatea de
Psihologie și științele educației .

Ismajli. (2015). Retrieved november 2020, from 10.4172/2332-0761.1000152

Jecu. (n.d.). Academia.edu. Retrieved november 2020, from

www.academia.edu/7232185/Licenta_Motivatie

Koperman, P. (2009). emeraldinsight. Retrieved November 2020, from

www.emeraldinsight.com/0143-7739.htm

Macariuc, G. (2019). Factori motivationali in mediul profesional. CZU 331.101.3, Facultatea Științe
Reale, Economie și ale Mediului, Univ. de Stat ”Alecu Russo” din Bălți .

Mohorea, C. C. (2018). Introducere in stiinta comunicarii. Material didactic -Univ de stat ”Alecu
Russo” din Balti .

Niculae, G. (2006). Comunicarea organizationala si managementul situatiilor de criza. Editura

Ministerului Administrației și Internelor,București .

Organizationala, A. d. (2012). Psihologia resurselor umane. vol 10, nr2/2012 , Centrul de

Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii-Organizațională, Univ ”Baseș-Bolyai”, cluj
Napoca, ISSN 1583-7327 .

Pereteatcu. (2019). Suport curs la disciplina Managementul Comunicarii. Universitatea de Stat

”A.Russo” din Balti .

Rusu. (2007). Conflictul organizational -surse si modalitati de solutionare. Asem,nr 3(59), Revista
Economica, Academia de Studii Economice Moldova .
Tran, S. (2003). Teoria Comunicarii. rev-Bucuresti .

Varma. (2017). INDIANRESEARCHJOURNALS. Retrieved November 2020, from www.

INDIANRESEARCHJOURNALS.COM/ 2277-3630

SINERGI. (2017). Diferentele dintre un manager si un lider. vol 7, nr 2.

DUMBRAVA, E. (2014). CORE.AC.UK. Preluat pe 2021, de pe PSIHOLOGIA RESURSELOR

UMANE

SULEA, C. (2014). ACADEMIA.EDU. Preluat pe 2021, de pe PSIHOLOGIA RESURSELOR

UMANE – Consolidarea relațiilor interpersonale pozitive la locul de muncă: antidot pentru burnout .

Stefan, P. (2016). Antrenamentul abilităților de Comunicare - Limbaje ascunse. POLIROM.

Timbaliuc Natalia, C. A. (2018). Inteligenta emotionala ca factor de eficientizare a managementului

organizatiei. Academia de studii economice a Moldovei , 40-45.

ANEXA 1
 Model întrebări structurate interviu

SUBIECTUL NR ………

1. Ce v-a motivat să ramâneți pe acest post în cadrul acestui spital?

2. Cum s-a modificat mediul în care lucrați? Ce modificări au apărut pe parcurs? V-a
periclitat activitatea sau s-a îmbunătățit?
3. De-a lungul acestor ani cum a fost comunicarea cu șefii de secție? Puteți să îmi faceti
o comparație cu ce este în prezent ?
4. Felul în care comunică cu dvs, șeful de secție, vă influențează în vreun fel
desfășurarea activității?
5. Feedback-ul este necesar în motivarea dvs?
6. De-a lungul timpului stilul/ maniera de comunicare al șefului de secție v-a influențat
în activitatea secției?
7. Ce vă motivează la locul de muncă?
8. Ce vă demotivează la locul de muncă?
9. Din opinia dvs, ce ați dori să schimbați în cadrul spitalului pentru a vă crește
motivația în mod continuu?
SUBIECTUL NR 1

1. Ce v-a motivat să ramâneți pe acest post în cadrul acestui spital?

Datorită faptului că în permanență au apărut diverse cazuri interesante și pasiune
apentru această meserie m-au detrminat să rămân în acest spital. dar în același timp
faptul că locul de muncă este aproape de domiciliu are un punct forte. timpul este
prețios, mai ales când ai copii.
2. Cum s-a modificat mediul în care lucrați? Ce modificări au apărut pe parcurs?
V-a periclitat activitatea sau s-a îmbunătățit?
Din momentul angajării și până în prezent nu s-au produs modificări. completarea
diverselor fișe necesare în activitate ne umple timpul considerabil, ceea ce duce
uneori la nivel ridicat de stres
3. De-a lungul acestor ani cum a fost comunicarea cu șefii de secție? Puteți să îmi
faceti o comparație cu ce este în prezent ?
Șeful de secție comunică eficient, până în momentul de față nu au existat probleme în
soluționarea diverselor cazuri apărute. de multe ori implicarea acestuia a favorizat
rezolvarea cu mai mare ușurință.
4. Felul în care comunică cu dvs, șeful de secție, vă influențează în vreun fel
desfășurarea activității?
Da. datorită faptul că oferirea de sprijin și încurajare îmi oferă motivația și starea de
bine de care am nevoie, fiind un plus în meseria pe care o prestez
5. Feedback-ul este necesar în motivarea dvs?
Fiind destul de nouă și fără prea multă experință, da este necesar, astfel mă pot
dezvolta cu ușurință. din greșeli se învață cel mai bine, atâta timp cât nu se
periclitează viața pacientului
6. De-a lungul timpului stilul/ maniera de comunicare al șefului de secție v-a
influențat în activitatea secției?
Au fost momente de stres și tensiune, dat fiind faptul că suntem pe o secție
chirurgicală, unde vin diverse cazuri destul de grave. felul în care s-a comunicat poate
nu a fost cel așteptat , dar merg pe principiu că nimeni nu este perfect, fiecare este cu
propriu caracter, atâta timp cât cazul este rezolvat și pacientul pleacă cu o stare mai
bună, restul se rezolvă de la sine.
7. Ce vă motivează la locul de muncă?
 Colegii care încă îmi oferă sprijin acum la început de drum în această meserie.
claritatea mesajelor transmise.

8. Ce vă demotivează la locul de muncă?

Lipsa tehnologiei avansate, în ziua de astazi fiind necesar datorită faptului că ne-ar fi
ușurat munca depusă.
lipsa resurselor necesare în desfășurarea activității ne împiedică în unele cazuri.

9. Din opinia dvs, ce ați dori să schimbați în cadrul spitalului pentru a vă crește
motivația în mod continuu?
 cooperare mai bună între ierarhii.comunicarea în unele cazuri este precară.
șeful de secție primește unele informații imediat, în imposibilitatea de a
trasmite la fel de repede într-un timp atât de scurt, uneori ne periclitează buna
funcționare.
 oferirea de sprijin psihologic- datorită cazurilor destul de dificile și neglijenței
pacienților față de ei înșiși, felul în care trebuie să îi ridicăm pe ei moral, ne
afectează pe noi(asistentele) psihologic fiind necesar destul de multă forță
interioară,
 oferirea de cursuri în domeniu pentru a ne actualiza cunoștințele datorită
faptului că în permanență apar diverse medicamente care le pot înlocui pe cele
care afectează organismul uman sau diversele aparate necesare pentru
menținerea în viața a pacientului sunt necesare ,
 stimulente financiare mai frecvente
SUBIECTUL NR 2

1. Ce v-a motivat să ramâneți pe acest post în cadrul acestui spital ?

Relatiile profesionale dintre angajati si modul in care sunt tratati pacientii. mai
exact colegialitatea și comunicarea din cadrul secției, ne ajutăm frecvent chiar dacă
pe fondul stresului apar diverse dispute, ajungem la un sens comun fără a afecta
atmosfera din cadrul secției.
2. Cum s-a modificat mediul în care lucrați? Ce modificări au apărut pe parcurs?
V-a periclitat activitatea sau s-a îmbunătățit?
Modificări evidente nu pot spune că există datorită faptului că mentalitatea din păcate
a rămas aceeași. Se poate și mai bine de atât, dar față de alte spitale noi sunt de părere
că noi ne situam la un nivel ridicat.
Probabil cele mai mari modificări se produc în materie de tehnologie. De la scrierea
de mână a fiecărei proceduri până la a ajunge doar să selectăm ce avem nevoie, este
un pas uriaș. Destul de dificilă situația pentru cei care au o vârstă mai înaintată și nu
prea se pricep cu tehnologia, noroc cu voi tinerii.
3. De-a lungul acestor ani cum a fost comunicarea cu șefii de secție? Puteți să îmi
faceti o comparație cu ce este în prezent ?
De-a lungul anilor am avut diverși șefi de secție, pe o perioadă scurtă de timp sau nu .
Majoritatea și-au văzut propriu interes, comunicarea cam precară, poate acum să se
observe ceva modificări datorită faptului că cei tineri sunt mai exigenți a le fi
explicate ce anume să facă.
4. Felul în care comunică cu dvs, șeful de secție, vă influențează în vreun fel
desfășurarea activității?
Da contează enorm, mai ales prin faptul că asigurarea unui mediu profesional sigur și
eficient oferă secției un flux de activitate optim. Maniera de comunicare a șefului de
secție ne influențează pe toate, chiar dacă poate unele persoane nu recunosc, dar
suntem la comanda lui, nu putem să comentam, el ar trebui să știe mult mai multe
decât noi, de aceea a ajuns șef.
5. Feedback-ul este necesar în motivarea dvs?
Înainte nici nu știam ce este acest lucru, dar să ști că este eficient. Când ai parte de
laude și mai ales de față cu colegii, simți că ai făcut ce trebuie, și simți nevoia să te
menții măcar la același nivel.
6. De-a lungul timpului stilul/ maniera de comunicare al șefului de secție v-a
influențat în activitatea secției?
Da contează tonalitatea prin care mi se oferă ceea anume ar trebui să fac. În momentul
în care ți se spune pe un ton mai agresiv, preiei din nervozitate și starea ta de bine se
reduce, dar îți vine în minte că asta este meseria pe care ți-ai ales-o, deci vine la
pachet și cu astfel de caracter, ca și în cazul pacienților.
7. Ce vă motivează la locul de muncă?
În primul rând pasiunea pentru care profesez, îmi place ceea ce fac, cu bune cu rele,
nicăieri nu cred că există perfecțiune. În al doilea rând spiritul de colegialitate,
probabil fără acesta nu aș fi rezistat atâția ani. Și faptul că apar noi cazuri, ne oferă
provocări zilnice, nu ai cum să te plictisești.
8. Ce vă demotivează la locul de muncă?
Probabil ca multe dintre noi, salariul. Muncim mult, intrăm în contact cu oameni
contagioși, de multe ori ne punem viața în pericol fără să știm , merităm să ne fie mai
bine, măcar generațiile viitoare să se bucure pe lângă meseria această frumoasă și de
un salariu mai bun.
În multe momente este nevoie de mai mult sprijin moral, de exemplu în pandemie,
preferi să auzi cuvinte încurajatoare din partea superiorilor și aprecierea lor față de ce
se zice la televizor, simți altfel conexiunea și energia transmisă.
9. Din opinia dvs, ce ați dori să schimbați în cadrul spitalului pentru a vă crește
motivația în mod continuu?
Cred că pasiunea pentru ceea ce face ar trebui să fie mai importantă decât vorbele
urăte sau invidia, da din pacăte fiind multe femei avem parte de aceste lucruri.
Probabil o gestionare mai bună din partea șefului de secție în comunicarea cu
angajații ne-ar ajuta, și prezența lui ar fi benefică.
 SUBIECTUL NR 3

1. Ce v-a motivat să ramâneți pe acest post în cadrul acestui spital?

Colectivul. Comunicarea dintre noi este esențială, s-au schimbat generațiile , dar am
încercat de fiecare dată să menținem comunicarea la un nivel înalt.
2. Cum s-a modificat mediul în care lucrați? Ce modificări au apărut pe parcurs?
V-a periclitat activitatea sau s-a îmbunătățit?
Probabil au fost schimbări, tehnologia de exemplu, pentru cei care au trecut prin
multe hârtii scrise de mână, calculatoarele sunt benefice, dar să știi cum funcționează.
Au fost fluxuri de personal, dar multe dintre noi suntem vechi în acest spital, nevoia
de un loc de muncă stabil ne-a făcut să rămânem, probabil influențele noilor veniți au
adus modificări, dar neremarcabile.
3. De-a lungul acestor ani cum a fost comunicarea cu șefii de secție? Puteți să îmi
faceti o comparație cu ce este în prezent ?
Comunicarea a fost precară, cel puțin în cazul meu nu prea s-a comunicat eficient, sau
poate am știu cum să gestionez ceea ce a apărut de fiecare dată. Șefa asistentelor și-a
făcut datoria la începutul carierei mele, a știut cum să comunice cu mine și m-a
învățat multe lucruri. După nu mai a fost nevoie sau poate uneori a fost nevoie, dar nu
prea ai avut cu cine, mereu sunt ocupați cu pacienți. De multe ori trebuie să te
descurci singur și să te automotivezi.
4. Felul în care comunică cu dvs, șeful de secție, vă influențează în vreun fel
desfășurarea activității?
Dacă exista comunicare , probabil făcea lucrurile mai explicite. Momentan nu m-a
influențat.
5. Feedback-ul este necesar în motivarea dvs?
Da . Mai ales la început de carieră când nu știi foarte multe , din greșeli se învață , așa
este, dar să fie cineva lângă tine să îți arate și cum ar trebui să faci corect, să ofere
sprijin moral, contează mult, te întărește cumva.
6. De-a lungul timpului stilul/ maniera de comunicare al șefului de secție v-a
influențat în activitatea secției?
Au fost momente când s-a comunicat în detaliu, alteori a fost necesar să mă interesez
de la colegi. Te influențează pentru că nu ști cum să procedezi, în unele cazuri, pentru
a rezolva cazul pacientului.
7. Ce vă motivează la locul de muncă?
Faptul că a fost aproape de domiciliu a fost un atuu. După colegii care îți oferă
energia bună de care ai nevoie și mediul destul de relxant, fără prea multe restricții.
8. Ce vă demotivează la locul de muncă?
Lipsa respectului din partea pacienților, noi trebuie să fim înțelegători cu ei din prisma
bolii, dar pe noi cine ne apără, probabil de aceea unele persoane au devenit insensibile
la mulți pacienți.
Un alt motiv este salariu, merităm mai mult, poate înainte nu erau atât de mulți
pacienți și nici atât de multe boli contagioase, dar pentru a stimula noile generații,
oferă-le meritul.
9. Din opinia dvs, ce ați dori să schimbați în cadrul spitalului pentru a vă crește
motivația în mod continuu?
Necesitatea de a ne stimula financiar ar fi prioritatea, după,oferirea de masă caldă
când stai 12 ore la muncă nu cred că ar strica. Nu suntem roboți avem nevoie de ceva
mai mult pentru a fi motivați. Managerierea întregului spital ar trebui să fie
schimbată, ceea ce se traiește acuma este prea de modă veche pentru noii angajați.
 SUBIECTUL NR 4

1. Ce v-a motivat să ramâneți pe acest post în cadrul acestui spital?

Lipsa experienței în alt domeniu și lipsa ambiției de a avansa. Momentan sunt
mulțumită cu ceea ce primesc la nivelul la care sunt.
2. Cum s-a modificat mediul în care lucrați? Ce modificări au apărut pe parcurs?
V-a periclitat activitatea sau s-a îmbunătățit?
Strictețea în materie de curățenie și îngrijirea pacientului este mult mai ridicată față de
ani precedenți. Se cer prea multe într-un timp limitat. Lipsa de personal își spune
cuvântul.
3. De-a lungul acestor ani cum a fost comunicarea cu șefii de secție? Puteți să îmi
faceti o comparație cu ce este în prezent ?
Nu pot spune că am avut parte de comunicare permanentă, ci la nevoie. Se putea mai
bine. Poate în anii următori se va schimba ceva, momentan ne mulțumim cu ceea ce
primim. Nu am prins alt șef de secție, nu pot comenta.
4. Felul în care comunică cu dvs, șeful de secție, vă influențează în vreun fel
desfășurarea activității?
Da este influențabilă datorită faptului că în mâna noastra este tot procesul materialelor
perisabile, toxice. Avem nevoie să se comunice clar ce avem de făcut pentru că este
esențial în colectarea acestor materiale și nu numai.
5. Feedback-ul este necesar în motivarea dvs?
Chiar dacă suntem clasate a fi inferioare față de asistente, simțim și noi nevoia de
acest lucru, mai ales când am fost la început pe acest post, îmi era teamă , simțeam
nevoia de a mi se spune unde greșesc pentru a mă corecta, mai ales muncă este la un
nivel ridicat și nu ne permitem să o luam de la capăt.
6. De-a lungul timpului stilul/ maniera de comunicare al șefului de secție v-a
influențat în activitatea secției?
Șeful de secție actual vorbește frumos cu noi când o face. Mai există și critici la
adresa noastra, dar este normal. Momentan nu am simțit că m-a influențat în vreun fel.
7. Ce vă motivează la locul de muncă?
Datorită volumului mare de muncă, colegialitatea este esențială, fără de aceasta nu se
putea face față solicitărilor. Avem parte și de dispute, dar asta nu ne strică activitatea
în muncă.
 Salariul este unul motivant pentru nivelul de studii pe care îl am , mai ales prin faptul
că nu sunt din București, fac naveta, iar în satul meu salariile sunt mult inferioare.
8. Ce vă demotivează la locul de muncă?
Nivelul mare de muncă și lipsa personalului. Avem zile când nu ne permitem să
punem pauza la activitate. Ne este greu, dar ne automotivam.

9. Din opinia dvs, ce ați dori să schimbați în cadrul spitalului pentru a vă crește
motivația în mod continuu?
Să ni se ofere mai mult ajutor la volumul de muncă. Oferirea de bonusuri de sărbători
ar fi ideal. În rest totul funcționează pe placul meu.
 SUBIECTUL NR 5

1. Ce v-a motivat să ramâneți pe acest post în cadrul acestui spital?

Prestigiul spitalului. Datorită faptului că se spunem multe lucruri despre acest spital,
el iese victorios de fiecare dată. În momentul în care ești întrebat unde lucrezi, mă
simt foarte mândră să spun de locul meu de muncă.
2. Cum s-a modificat mediul în care lucrați? Ce modificări au apărut pe parcurs?
V-a periclitat activitatea sau s-a îmbunătățit?
Fluctuația de personal și-a spus cuvantul . În momentul în care era cineva de bază pe
o anumită sarcină și dupa își dădea demisia, rolurile se schimbau și primeam sarcini
multiple. Numărul angajaților se micșorează pe zi ce trece. Ori se iese la pensie
anticipat, ori preferă să se dezvolte profesional în alt domeniu. Pe funcția de
infirmieră nu prea sunt angajați, sperăm să nu dispară în viitorul apropriat.
3. De-a lungul acestor ani cum a fost comunicarea cu șefii de secție? Puteți să îmi
faceți o comparație cu ce este în prezent ?
Mentalitatea nu se schimba. De unele persoane suntem considerate mult prea
inferioare. Se comunică puțin cu noi, doar la nevoie, chiar dacă de multe ori noi
suntem baza în îngrijirea pacientului.
4. Felul în care comunică cu dvs, șeful de secție, vă influențează în vreun fel
desfășurarea activității?
Da. Am dori să se vorbească mai frumos cu noi, cu o tonalitate care să ne ofere și
nouă importanță pe acestă secție, astfel realizăm că munca noastra prestată este bine
făcută.
5. Feedback-ul este necesar în motivarea dvs?
Da, cum spuneam anterior, suntem la fel de importanți ca restul angajaților. În
momentul în care primești laude din partea medicilor pentru munca prestată și
mulțumiri, dorința de a munci nu ni se mai pare o corvoadă.
6. De-a lungul timpului stilul/ maniera de comunicare al șefului de secție v-a
influențat în activitatea secției?
Poate la început era de o mare însemnătate felul în care se comunica. Cu timpul te
obișnuiești și te automotivezi. Dacă mi se oferă cu exactitate ce trebuie să fac,
acționez, dacă nu , voi face cum cred de cuviință.
7. Ce vă motivează la locul de muncă?
 Prestigiul spitalului, pentru mine are o mare însemnătate, de când am absolvit
cursurile de infirmieră mi-am propus să intru aici, și au trecut ceva ani, nu aș putea
renunța.
Salariu pentru mine este unul motivant, nu primim bonusuri sau alte comisioane, dar
este un salariu stabil, fără a ne mai preocupa de ziua de mâine.
Colegele, o altă motivație, datoriă volumului mare de muncă, este nevoie puternică de
cooperare, iar aici avem din plin.
8. Ce vă demotivează la locul de muncă?
Lipsa angajaților, mai este nevoie de personalul, cazurile pacienților cresc de la o zi la
alta și cu pandemia am facut și mai greu față acestei mari probleme. Noua generație
nu se mai mulțumește cu puțin și îi dau dreptate, dar cineva trebuie să mai facă și
munca de jos.
Slaba comunicare între superiori și inferiori. Avem nevoie de conexiuni pentru ca nu
numai secția, cât și spitalul să funcționeze la cote maxime. Oamenii au nevoie de noi,
cadrele medicale, de ce să nu cooperam pentru binele tuturor.
9. Din opinia dvs, ce ați dori să schimbați în cadrul spitalului pentru a vă crește
motivația în mod continuu?
Gestionarea personalului ar trebui modificată. Să existe anumite reguli stricte pentru
toată lumea, nu numai cei de nivel inferior. Ar trebui schimbat managerul mai
frecvent, pentru a se oferi atât spitalului , cât și secției, noi oportunități de dezvoltare.
Implementarea diverselor cursuri de dezvoltare ar face bine pentru întreg personalul
spitalului, ne-am aduce la standardele țărilor străine.
 SUBIECTUL NR 6

1. Ce v-a motivat să ramâneți pe acest post în cadrul acestui spital?

Aici am lucrat de la vârsta de 18 ani . Nu mă văd făcând altceva sau altundeva. Aici
este familia mea. Cei din generația de atunci toți mă cunosc. Indiferent ce s-ar
întâmpla cu acest spital, eu rămân fidel, practic această instituție m-a crescut.
2. Cum s-a modificat mediul în care lucrați? Ce modificări au apărut pe parcurs?
V-a periclitat activitatea sau s-a îmbunătățit?
S-a mai îmbunătățit, își garantez. Înainte urcam pe scări multe etaje cu pacientul pe
targă, acum avem lifturi, s-a mai modernizat din punctul meu de vedere. Conducerea
dinainte nu își dadea interesul, acum se observă o comunicare cât de cât mai bună.
Avem uniforme noi, munca ne-a fost ușurată prin noile tărgi cu rotile.
3. De-a lungul acestor ani cum a fost comunicarea cu șefii de secție? Puteți să îmi
faceti o comparație cu ce este în prezent ?
Eu am fost prieten cu toți. M-au respectat și i-am respectat. Mulți m-au ajutat când am
avut nevoie, mi se spunea exact ce să fac și asta făceam. Poate înainte era puțin mai
dificil din cauza anumitor reguli mai stricte, acuma s-a mai relaxat situația și
mentalitatea s-a mai modificat în bine.
4. Felul în care comunică cu dvs, șeful de secție, vă influențează în vreun fel
desfășurarea activității?
Nu neapărat. Noi brancardieri avem activități stricte. Dar mulțumirile pe care le
primim fac cât multe laude.
5. Feedback-ul este necesar în motivarea dvs?
Da este necesar. Pe acest lucru se bazează activitatea, în general, indiferent cine o
face. Avem nevoie de confirmarea ca prestăm serviciul cum trebuie.
6. De-a lungul timpului stilul/ maniera de comunicare al șefului de secție v-a
influențat în activitatea secției?
Nu. Cu timpul te obișnuiești cu diverse situații apărute și le gestionezi diferit. Noi
suntem aici să ne facem treaba.
7. Ce vă motivează la locul de muncă?
Colegii, mereu am avut parte de un colectiv foarte bun . Mi-au apreciat munca și la
rândul lor am făcut același lucru . Contează foarte mult atmosfera și cooperarea, poate
unele persoane nu observă lucru acesta, dar în momentul în care oferi un zâmbet, vei
 primit la schimb același lucru. În aceeași manieră trebuie tratat atât colegul , cât și
comunicarea cu acesta.

8. Ce vă demotivează la locul de muncă?

Stresul destul de ridicat, solicitările constante, lipsa unor stimuli. Poate noi am
acceptat greul, dar e nevoie de oameni noi, tineri, cu mai mare putere decât noi, ei își
știu adevărata valoare și o vor financiar făcută.

9. Din opinia dvs, ce ați dori să schimbați în cadrul spitalului pentru a vă crește
motivația în mod continuu?
Nivel salarial să se ridice este nevoie , poate la nivelul medicilor se simte, noi ceilalți
avem nevoie de această motivație.
Necesitatea de personal nou, tânăr, unde să li se ofere oportunități de avansare.
Existența mai multor tehnici ajutătoare și moderne care să vină atât în ajutorul
angajatului, cât și al pacientului.
 SUBIECTUL NR 7

1. Ce v-a motivat să ramâneți pe acest post în cadrul acestui spital?

Mediul prietenos este necesar să fie , activitatea avută pare mult mai ușoară,
cooperarea avută cu colegii face ca timpul de lucru să treacă mai repede, nu se simte
ca o corvoadă pentru angajat.Un alt beneficiu este distanța redusă față de domiciliu,
cum timpul a devenit prețios, să ajungi cu cateva ore mai devreme acasă, fără a le
pierde prin trafic, este foarte eficient.
2. Cum s-a modificat mediul în care lucrați? Ce modificări au apărut pe parcurs?
V-a periclitat activitatea sau s-a îmbunătățit?
Probabil nu pot face o comparație corectă față de colegele mele care au o mai mare
vechime în acest spital. În perioada de când sunt angajată poate fluxul de pacienți a
crescut considerabil și cererile din partea superiorilor, dar în rest managementul este
destul de dezordonat.
3. De-a lungul acestor ani cum a fost comunicarea cu șefii de secție? Puteți să îmi
faceti o comparație cu ce este în prezent ?
Dezinteres parțial față de ceea ce reperezentăm în cadrul secției. Probabil cu timpul ni
se va vedea valoarea, dar momentan suntem prea mult sub gradul lor pentru a ni se
oferi tratamentul corespunzător. Din păcate mentalitatea e neschimbată, poate
probabil că la nivelul funcției sunt tot oameni fără training-uri corespunzătoare în a
conduce o echipă.
4. Felul în care comunică cu dvs, șeful de secție, vă influențează în vreun fel
desfășurarea activității?
Probabil ideea de a îți face treaba și asculta ordinele nu cred că ne poate influența
atitudinea față de ceea ce ne motivează.
5. Feedback-ul este necesar în motivarea dvs?
Da ar fi necesar, mai ales dacă ar exsita și o comunicare eficace din partea șefului de
secție. Suntem oameni, nu roboți, avem nevoie de împărtășirea sentimentelor, de
oferirea de sprijin, de oferirea aprecierilor, ne face să ne simțim valoroși și munca
prestată v- a fi depusă într-o manieră mai atentă
6. De-a lungul timpului stilul/ maniera de comunicare al șefului de secție v-a
influențat în activitatea secției?
 Nu, chiar dacă probabil ar fi mai explicit în comunicare, și activitatea secției ar
funcționa mult mai optim.
7. Ce vă motivează la locul de muncă?
Atmosfera dintre colegi, buna dispoziție atunci când avem cateva momente de pauză.
Contează foarte mult să faci ceea ce îți place într-un ambient plăcut.
Dat fiind faptul că sunt singura, partea financiară mi se pare suficientă către
satisfăcătoare.
8. Ce vă demotivează la locul de muncă?
Responsabilitățile care nu îți corespund. Surplusul de muncă depus din lipsă de
personal.
Lipsa comunicării șefului de secție care de multe ori ne pune piedici în rezolvarea
anumitor cazuri.
9. Din opinia dvs, ce ați dori să schimbați în cadrul spitalului pentru a vă crește
motivația în mod continuu?
Managerierea spitalului să fie modificată, este un haos total. Avem nevoie de oameni
cu idei noi, creative, care să ne ofere sprijin atât financiar, cât și psihic. Avem nevoi
de aparatură nouă pentru ușurința în muncă. Tehnici prin care să ne ofere satisfacției
în muncă, dar să vină și în ajutorul pacientului.
SUBIECTUL NR 8

1. Ce v-a motivat să ramâneți pe acest post în cadrul acestui spital ?

Cazurile apărute sunt complicate, dar își oferă provocările de care un medic are
nevoie pentru a se dezvolta, iar prestigiul adus acestui spital este un atuu.Mai este și
faptul că postul avut îmi oferă un anumit statut ceea ce în alte spitale nu îl pot avea.
2. Cum s-a modificat mediul în care lucrați? Ce modificări au apărut pe parcurs?
V-a periclitat activitatea sau s-a îmbunătățit?
Datorită faptului că am prins experiență alături de șeful de secție care a știut să ne
organizeze prin faptul că fiecare caz apărut a fost prezentat în detaliu, iar în sala de
operație am putut asista pentru a ne dezvolta aptitudinile.
3. De-a lungul acestor ani cum a fost comunicarea cu șefii de secție? Puteți să îmi
faceti o comparație cu ce este în prezent ?
La început era puțin mai dificil până te acomodezi cu piedicile apărute prin simplu
fapt că sunt lucruri noi pentru tine, dar integrarea se face datorită șefului de secție
care, cum spuneam și mai devreme a avut partea lui de ajutor.
4. Felul în care comunică cu dvs, șeful de secție, vă influențează în vreun fel
desfășurarea activității?
Da foarte mult , pentru că este important a se discuta cazurile la raport, a se găsi
soluții. Nu putem scapă un anumit caz din cauza anumitor dispute apărute, acestea
trebuie rezolvate fără a periclita viața pacientului.
5. Feedback-ul este necesar în motivarea dvs?
Da este necesar datorită faptului că acestea își oferă prestigiu ca medic. Este necesar a
avea feedback pozitiv , pentru că nu ne permitem să facem erori.
6. De-a lungul timpului stilul/ maniera de comunicare al șefului de secție v-a
influențat în activitatea secției?
Nu . Este esențială cooperarea să fie permanentă, astfel activitatea în cadrul secției
este periclitată, ceea ce nu aduce beneficii spitalului.
7. Ce vă motivează la locul de muncă?
Cooperarea avută alături de colegi.
Cazurile interesante apărute și văzute ca provocări
8. Ce vă demotivează la locul de muncă?
Când îți iubești meseria și o faci cu placere, nu există a fi demotivat. Automotivarea
indiferent de activitate trebuie să existe.

9. Din opinia dvs, ce ați dori să schimbați în cadrul spitalului pentru a vă crește
motivația în mod continuu?
Ar fi necesar ca în cadrul spitalului nivel educațional să crească, de la infirmiere la
medici să avem în permanență acces la noutățile apărute, cursuri noi, accesibilitatea la
aparate de ultimă generație pentru desfășurarea în mod optim a activităților.
SUBIECTUL NR 9

1. Ce v-a motivat să ramâneți pe acest post în cadrul acestui spital?

După perioada când am terminat rezidențiatul , erai repartizat la un anumit spital.
Acesta s- a nimerit să fie al meu, după o perioadă am crescut în grad ceea ce îmi era în
imposibilitatea schimbării spitalului și în dezavantajul meu salarial pe de altă parte.
2. Cum s-a modificat mediul în care lucrați? Ce modificări au apărut pe parcurs?
V-a periclitat activitatea sau s-a îmbunătățit?
Destul de multe, prin mixul cazurilor apărute, mai frecvente față de cum era înainte.
Solicitarea este mai mare în momentul de față. Cazurile sunt diverse, dificultatea
mărită datorită faptului că mulți pacienți se lasă până când durerea devine
insuportabilă, ceea ce ne oferă nouă medicilor un grad mult mai mare de dificultate,
dar și risc ridicat pentru pacient.
3. De-a lungul acestor ani cum a fost comunicarea cu șefii de secție? Puteți să îmi
faceti o comparație cu ce este în prezent ?
Între medici indiferent dacă este numit șef de secție sau nu, trebuie să existe
cooperare, colegialitate, respect, comunicare permanentă. Indiferent de cum este ca
om , cu caracter dificil sau nu , responsabilitatea comunicarii este esențială.
4. Felul în care comunică cu dvs, șeful de secție, vă influențează în vreun fel
desfășurarea activității?
Nu pot spune că influențează, ci faptul că este necesară. În momentul discutării unui
caz, șeful de secție are ultimul cuvânt, de multe ori este și în favoarea medicului
curant, avem nevoie mai mult de aprobarea lui, deci dacă e să o luam pe de altă parte ,
așa este , ne este influențată decizia .
5. Feedback-ul este necesar în motivarea dvs?
Este esenșial de asemenea, ne oferă sprijin moral , au fost multe cazuri când am
pierdut pacienți, la început ne învinuiam de ceea ce se întâmpla, dar erau cazuri grave,
fără scapare, ne credeam Dumnezeu, dar nu suntem, și lucrul acesta trebuie acceptat.
Prin prinsma șefului de secție realizam acest lucru, faptul că mai mult de atât nu se
putea, mâna divină își spune ultimul cuvânt.
6. De-a lungul timpului stilul/ maniera de comunicare al șefului de secție v-a
influențat în activitatea secției?
 Da cum spuneam anterior, este esențială. De fiecare dată acesta ne influențează
deciziile pentru binele pacienților și al secției, acest lucru reprezintă o manageriere
optimă.
7. Ce vă motivează la locul de muncă?
Pacienții în momentul plecării sunt vindecați. Asta te face un medic bun. Cazurile
rezolvate cu brio. Astea te motivează în primul rând.
Da după aceea, de ce să nu recunoaștem, salariul care este pe măsura muncii prestate.
8. Ce vă demotivează la locul de muncă?
Cazurile pierdute, tristețea din ochii pacienților când au ajuns prea târziu la mine în
cabinet, incapacitatea de a face mai mult.
Lipsa aparaturii spitalicești care ne-ar face munca mai ușoară și ar salva vieți.

9. Din opinia dvs, ce ați dori să schimbați în cadrul spitalului pentru a vă crește
motivația în mod continuu?
Aducerea de aparatură spitalicească ca în țările mult mai avansate științific decât noi
Managerierea optimă a fluxului de personal pentru că avem nevoie de personal tânăr,
capabil de a învăța activități ce implică tehnologia. După o anumită vârsta, tehnologia
avansată ne crează probleme, chiar dacă pe de altă parte ne-ar ușura munca, dacă nu
știi să o folosești practic te împiedică. De aceea stimularea angajaților tineri este
vitală.