Lucrare de Disertatie Recrutare Si Selectie

RECRUTARE ŞI SELECŢIE CHIRA GABRIELA ALINA
Studiu de caz: SC ANDRADA Consulting SRL MRU
CUPRINS:
INTRODUCERE.................................................................................................................2
MOTIVAŢIA, IMPORTANŢA ŞI METODOLOGIA CERCETĂRII...............................3
LISTA TABELELOR ŞI FIGURILOR...............................................................................4
CAP 1. ABORDĂRI TEORETICE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. .5
1.1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ROMÂNIA......................5
1.2 IMPORTANŢA ŞI NECESITATEA ACTIVITĂŢILOR DE RECRUTARE ŞI
SELECŢIE A RESURSELOR UMANE...........................................................................10
CAP 2. STUDIU DE CAZ: SC ANDRADA CONSULTING SRL..................................15
2.1 SISTEMUL DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE ANDRADA CONSULTING
...........................................................................................................................................15
2.2 PAŞII PROCESELOR URMAŢI PENTRU POSTUL DE ASISTENT
MARKETING...................................................................................................................18
2.2.1 RECRUTAREA ŞI SELECŢIA..............................................................20
2.2.2 TESTAREA CANDIDAŢILOR..............................................................26
2.2.3 APLICAREA CHESTIONARULUI PSIHOLOGIC..............................27
2.2.4 PREZENTAREA CANDIDAŢILOR SELECTAŢI ANGAJATORULUI:
PREZENTAREA FIŞELOR ŞI ORGANIZAREA INTERVIURILOR CONDUSE DE
CĂTRE CLIENT...............................................................................................................29
CAP 3. PUNCTE TARI ŞI PUNCTE SLABE ALE SISTEMULUI DE RECRUTARE ŞI
SELECŢIE ANDRADA CONSULTING.........................................................................31
3.1 ANALIZA SISTEMULUI DE RECRUTARE.................................................31
3.2 ANALIZA SISTEMULUI DE SELECŢIE......................................................32
CAP 4. CONCLUZII GENERALE AFERENTE LUCRĂRII..........................................33
ANEXA 1..........................................................................................................................34
ANEXA 2..........................................................................................................................44
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................47
1
INTRODUCERE
Lucrarea de faţă, intitulată „RECRUTARE ŞI SELECŢIE. Studiu de caz: SC

ANDRADA Consulting SRL”, tratează procesele de recrutare şi selecţie, concentrându-se
pe realizarea acestora în firma de consultanţă ANDRADA Consulting pentru postul de
Asistent marketing la firma SC Crina SRL (numele firmei de consultanţă, precum şi
numele clientului sunt fictive, pentru păstrarea confidenţialităţii).
În primul capitol, se tratează aspecte teoretice legate de procesele de recrutare şi selecţie,

cu concentrare pe realizarea acestora în sistemul de management al resurselor umane din
România. În acest capitol se insistă pe importanţa resurselor umane într-o lume
competitivă, în continuă mişcare, dominată de sistemul informaţional, precum şi pe
modul în care managementul resurselor umane este privit în România. Mai apoi se pune
accent pe importanţa proceselor de recrutare şi selecţie şi pe necesitatea acestora,
precizându-se părerile unor importanţi autori cu privire la parcurgerea paşilor necesari
unor procese de recrutare şi selecţie eficiente. În capitolul doi este prezentată firma SC
ANDRADA Consulting SRL, obiectul său de activitate, principalii clienţi, valorile firmei
şi pe scurt, sistemul de recrutare şi selecţie întâlnit. Lucrarea se continuă prin prezentarea
pe larg a paşilor care se urmează, prin detalierea proceselor de recrutare şi selecţie pentru
postul de asistent marketing, şi anume: recrutarea şi selecţia, testarea candidaţilor,
aplicarea chestionarului psihologic, prezentarea candidaţilor selectaţi angajatorului,
prezentarea fişelor acestora şi organizarea interviurilor conduse de către client. Capitolul
patru prezintă sintetizarea concluziilor personale la care s-a ajuns pe parcursul lucrării, cu
privire la punctele tari şi punctele slabe ale sistemului de recrutare şi selecţie ANDRADA
În concluzie, se poate afirma că prin compararea proceselor de recrutare şi selecţie ale

ANDRADA Consulting cu procesele ideale enunţate de diverşi teoreticieni în primele
capitole, se observă unele diferenţe, evidenţiate pe parcursul lucrării. Aceste diferenţe, în
special cele negative, urmează a fi comunicate conducerii firmei, pentru ca procesele de
recrutare şi selecţie să fie îmbunătăţite, pentru a fi cât mai aproape de ideal.
2
MOTIVAŢIA, IMPORTANŢA ŞI METODOLOGIA CERCETĂRII
Obiectivul principal al lucrării este de a prezenta etapele, metodele şi instrumentele

folosite în procesele de recrutare şi selecţie, în firma ANDRADA Consulting, motivaţia
alegerii temei fiind realizarea unei concluzii proprii asupra punctelor slabe şi punctelor
tari ale proceselor, în vederea aducerii unui aport personal pentru îmbunătăţirea
aspectelor negative ale acestor procese în firma ANDRADA Consulting. Pentru aceasta,
sunt analizaţi în detaliu paşii urmaţi în aceste procese pentru postul de Asistent marketing
pentru firma SC Crina SRL.
Etapele parcurse pentru realizarea lucrării au constat în primul rând în cunoaşterea

aspectelor teoretice privind procesele de recrutare şi selecţie (aspecte evidenţiate în
primele capitole), iar mai apoi compararea cu acestea a sistemului de recrutare şi selecţie
ANDRADA Consulting. Procesele propriuzise au constat în întâlnirea cu angajatorul
pentru stabilirea profilului ideal, planificarea proceselor de recrutare şi selecţie, prin
stabilirea numărului de zile necesar completării proceselor, precum şi planificarea fiecărei
etape pe zile, postarea anunţului pentru postul de asistent marketing pe portalul ejobs,
care include cerinţele, responsabilităţile şi beneficiile, analiza, trierea CV-urilor,
intervievarea candidaţilor cu profilul cel mai apropiat de profilul ideal conceput împreună
cu angajatorul, trierea candidaţilor în urma interviului, testarea candidaţilor prin
realizarea de proiecte pe teme specifice, aplicarea chestionarului psihologic Belbin în
vederea conceperii profilului psihologic al acestora, realizarea fişelor candidaţilor, care
conţin CV-ul candidatului, evaluările consultanţilor ANDRADA formulate pe baza
interviurilor, evaluarea referitoare la proiectul realizat de candidat, profilul psihologic al
candidatului, proiectele realizate de candidat, întâlnirea cu angajatorul iar mai apoi
decizia ulterioară a acestuia.
Recrutarea şi selecţia pentru acest post a avut loc în luna martie a acestui an, finalizându-
se cu succes prin angajarea unei candidate propuse de firma ANDRADA Consulting.
3
LISTA TABELELOR ŞI FIGURILOR
Tabelul 1. Structura şomerilor indemnizaţi pe grupe de vârstă în 2005 (%)...............6

Tabelul 2. Metode şi instrumente de evaluare folosite de ANDRADA Consulting....15
Tabelul 3. Desfăşurătorul ANDRADA Consulting pentru procesul de recrutare şi
selecţie...............................................................................................................................18
Tabelul 4. Evaluarea candidatei Rodica Răchită de către consultanţii AGORA.......29
Figura 1. Experienţa prealabilă ca % din anunţuri cu oferte de muncă în perioada

10-16 martie 2003...............................................................................................................7
Figura 2. Procesul de asigurare cu personal.................................................................11
Figura 3. Relaţiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi
selecţie...............................................................................................................................12
Figura 4. Sistemul de recrutare şi selecţie ANDRADA Consulting.............................16
Figura 5. Profilul d-rei Rodica Răchită în urma completării chestionarului Belbin.27
Figura 6. Profilul optim pentru postul de asistent marketing......................................27
4
CAP 1. ABORDĂRI TEORETICE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE
1.1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ROMÂNIA
Pe plan internaţional managementul resuselor umane a căpătat o importanţă deosebită,

resursele umane fiind apreciate ca fiind cel mai valoros activ utilizat în procesul muncii.
Succesele înregistrate de ţări precum Japonia, Germania sau S.U.A sunt explicate în mare
parte prin valorificarea potenţialului uman şi prin atenţia acordată managementului
resurselor umane.
După cum menţionează C. Osoian, „Fiecare organizaţie combină în diferite proporţii

resurse materiale, resurse financiare, informaţionale şi resurse umane pentru a produce
bunuri şi servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea
succesului oricărei afaceri. Fără angajaţi capabili, o firmă produce ineficient şi riscă
falimentul. Cu toate acestea însă, putem spune că informaţia – care înseamnă cunoştinţe,
date şi idei, este resursa cea mai complexă şi mai greu de controlat. Fără informaţie,
utilizarea celorlalte resurse îşi pierde eficacitatea şi puterea.” (Osoian, 2008: 1)
I. S. Karagkiozidis afirmă că „în ziua de astăzi, în mediul de afaceri din întreaga lume,
unde informaţia se transmite cu viteza luminii şi competiţia este în continuă creştere,
companiile încearcă să îşi reducă costurile şi să găsească resurse creative şi avantaje
competitive pentru a deveni pioni dominanţi pe piaţă. (Karagkiozidis, 2008)
Toată lumea recunoaşte că cel mai de preţ lucru pe care îl poate deţine o companie sunt
oamenii sau, sub o terminologie modernă, putem spune: capitalul uman. Realitatea este că
puţine companii din întreaga lume, înţeleg cu adevărat nevoia de a face investiţii în
managementul resurselor umane.
5
„Cu precădere în România, companiile mici şi mijlocii nu înţeleg cu adevărat această

necesitate şi pur şi simplu încearcă să îşi organizeze departamentele de resurse umane
axându-se pe costuri şi, în unele ocazii, folosind recrutarea. Din această cauză, pentru ei
managementul resurselor umane nu reprezintă o parte a strategiei pe termen lung.
Managementul resurselor umane s-a dezvoltat şi a depăşit liniile tradiţionale

administrative de angajare, relaţii de muncă, compensaţii şi beneficii. În ziua de astăzi,
managementul resurselor umane este parte integrată atât a managementului, cât şi a
procesului de planificare strategică a organizaţiei. Unul dintre motivele pentru care a
căpătat o astfel de amplitudine este tocmai faptul că mediul organizaţional s-a diversificat
şi a devenit mult mai complex.” (Karagkiozidis, 2008)
După cum menţionează N. Anghel, „Preocuparea pentru studierea resurselor umane a dat
naştere şi la unele teorii care explică rolul oamenilor în activitatea unei organizaţii: teoria
X (o abordare tradiţionalistă şi o viziune pesimistă asupra resurselor umane), teoria Y (o
abordare modernă, în care munca este considerată ca principala motivaţie pentru
comportamentul uman) şi teoria Z (inspirată de studiul relaţiilor umane în organizaţiile
japoneze).
Investiţia în resurse umane este una dintre cele mai pretenţioase: sumele sunt relativ mari,
iar rezultatele vin mai târziu. Aceasta pare a reprezenta unul din principalele obstacole în
dezvoltarea societăţii romaneşti: insuficienţa fondurilor pentru dezvoltarea capitalului
uman, cuplată uneori cu lipsa de interes pentru resursele umane.
În România sintagma "resurse umane" este relativ nouă, vechiul "compartiment de

personal" persistă încă şi are conotaţii nu tocmai placute, motiv pentru care România
ultimilor ani pare a se confrunta cu o bulversare în direcţia resurselor umane:
profesionişti din institute de cercetare s-au reprofilat pe comerţ, o parte din licenţiaţii
Facultăţilor de Medicină optează pentru o carieră în vânzări, iar unii absolvenţi ajung să
constate că au probleme cu găsirea unui loc de muncă.
6
Orice analiză a resurselor umane nu poate fi completă dacă face abstracţie de

caracterisiticile forţei de muncă şi de principalele tendinţe care se manifestă în economia
unei ţări. Se poate spune că am asistat în ultimii ani la un proces de dezindustrializare a
economiei româneşti, dar fără un progres semnificativ în sectorul serviciilor.” (Anghel,
2003)
Gradul de ocupare a populaţiei a scăzut, fiind agravat şi de o creştere a şomajului de

lungă durată. În anul 2005, aproape jumătate din şomeri (48,6%) se aflau în şomaj de
lungă durată - peste 9 luni, peste jumătate din acest procent fiind reprezentat de şomeri
care nu au lucrat timp de 2 ani şi mai mult. O tendinţă negativă şi constantă din ultimii
ani este reflectată în modul de structurare al şomajului pe grupe de vârstă. Tinerii
(populaţia cu vârste cuprinse între 15 şi 30 ani) reprezintă principala sursă de alimentare a
şomajului (peste 40%, Tabelul 1).
Tabelul 1. Structura şomerilor indemnizaţi pe grupe de vârstă în 2005 (%)
Total Sub 25 ani 25-29 ani 30-39ani 40-49 ani 50-55 ani Peste 55 ani
100,0 29,4 11,0 22,9 25,0 9,6 2,1
Sursa: Anuarul Statistic al României, 2007
Astfel, un articol din ziarul Adevărul relevă că Romania are a doua cea mai ridicată rată a
şomajului pentru persoanele sub 25 de ani dintre statele din Uniunea Europeană. Potrivit
Biroului de Statistică al Comunităţii Europene, Eurostat, în luna februarie 2007, în
Romania, 23,6% din tinerii sub 25 de ani erau şomeri. Cu toate acestea, se poate însă
observa o uşoară îmbunătăţire faţă de 2005, când rata şomajului pentru tinerii sub 25 de
ani era conform Anuarului Statistic al României de 29,4%. Ţara noastră a fost depăşită
(în 2007) la acest capitol numai de Polonia, unde rata şomajului a fost de 25,5%. Cele
mai mici rate ale şomajului pentru persoanele sub 25 de ani din statele UE s-au înregistrat
în Danemarca şi Olanda, ambele la un nivel de 6,7%.
7
Rata totală a şomajului în Romania a fost în luna februarie 2007 de 7,3%, egală cu rata
medie a şomajului în zona euro. Ţările europene cu cel mai redus şomaj au fost
Danemarca, cu 3,4%, şi Olanda - 3,5%, iar cel mai mare şomaj a fost înregistrat în
Polonia - 11,8%. (Nahoi, 2007)
Facilităţile oferite angajatorilor pentru stimularea încadrării în muncă a absolvenţilor (o

sumă lunară timp de 12 luni, reprezentând un salariu minim brut pe ţară în vigoare), nu
realizeză decât parţial scopul propus. Pentru mulţi angajatori, experienţa în muncă a unei
persoane este un criteriu de bază în selecţia resurselor umane.
N. Anghel a realizat o cercetare asupra anunţurilor cu oferte de locuri de muncă publicate

în cotidianul „România Liberă”, care a relevat modul în care experienţa - ca şi condiţie de
selecţie pentru angajare - afectează forţa de muncă. Astfel s-a constatat că numărul
anunţurilor în care se solicită experienţă prealabilă este extrem de ridicat (Figura 1.),
reprezentând peste o treime (34,33%).
Figura 1. Experienţa prealabilă ca % din anunţuri cu oferte de muncă în perioada

10-16 martie 2003
100
80
Anunţuri care soliciă

60 Anunţuri care Anunţuri care experienţă prealabilă fără
soliciă soliciă specificarea sexului
experienţă experienţă
40
prealabilă prealabilă
pentru bărbaţi pentru femei
20
Sursa: Anghel (2003)
8
Experienţa prealabilă pentru un post afectează în mod diferit forţa de muncă şi poate avea
multiple semnificaţii. Pe de o parte acest criteriu poate semnifica oportunităţi scăzute de
angajare pentru cei care doresc să intre/reintre pe piaţa muncii: absolvenţi, persoane fără
experienţă, şomeri care se recalifică, dar care sunt confruntaţi cu lipsa de experienţă, deşi
au dobândit cunoştiinţele necesare.
În consecinţă, după cum afirmă N. Anghel, „putem asista la o inserţie întârziată a unei
părţi a forţei de muncă sau la dificultăţi de absorbţie a acesteia. Pe de altă parte se poate
genera o mobilitate pe piaţa muncii pentru persoane care din diferite motive îşi doresc
schimbarea locului de muncă (avantaje financiare, un mediu favorabil dezvoltării lor
profesionale etc).
Necorelarea sistemului educaţional şi al calificărilor produse de învăţământ, cu cerinţele

pieţei muncii pare a fi şi aceasta una din principalele cauze ale şomajului ridicat în rândul
tinerilor. Se poate afirma că România înregistrează încă o rămânere în urmă în ceea ce
priveşte asigurarea educaţiei iniţiale şi adecvate pieţei muncii şi se confruntă cu o
insuficientă valorificare a potenţialului uman (situaţie demonstrată şi prin creşterea
constantă a ponderii şomerilor în randul persoanelor cu studii superioare).” (Anghel,
2003)
Din Figura 1. se mai poate deduce o uşoară discriminare între sexe, observându-se că
procentul anunţurilor care solicită experienţă prealabilă pentru bărbaţi este mai mic decât
cel pentru femei.
În acest sens, C. Osoian afirmă că „eforturile României de a adopta o legislaţie anti-

discriminare au început înainte de a avea obligaţia de a transpune prevederile directivelor
europene anti-discriminare. Încă din anul 1999, a fost constituită o comisie mixtă,
formată din reprezentanţi ai Departamentului pentru Protecţia Minorităţilor Naţionale şi
lideri ai câtorva organizaţii neguvernamentale, pentru a redacta textul unui proiect de lege
aprobat un an mai târziu, sub forma Ordonanţei nr. 137/2000, privind combaterea şi
sancţionarea tuturor formelor de discriminare.” (Οsoian, 2008: 15)
9
1.2 IMPORTANŢA ŞI NECESITATEA ACTIVITĂŢILOR DE RECRUTARE ŞI

SELECŢIE A RESURSELOR UMANE
Recrutarea şi selecţia constituie doi paşi fundamentali în managementul resurselor

umane, motiv pentru care trebuie să li se acorde o importanţă deosebită în organizaţiile
care doresc un nivel calitativ crescut al angajaţilor. Astfel, aceste procese au pus la
încercare managerii companiilor din întreaga lume şi din România.
Într-un articol publicat pe site-ul wall-street.ro, citat de NewsIn, directorul general al

Orange România, Richard Moat, afirmă că “Recrutarea în România devine acum din ce în
ce mai dificilă, din cauza expansiunii economice a ţării, care generează noi locuri de
muncă.” Legat de piaţa muncii din România, acesta declară în cadrul conferinţei "First
Customer Service*" că „este deosebită de cele din restul lumii, prin aceea că are un mare
număr de oameni cu pregătire universitară. Aproape 90% din oamenii care lucrează în
sectorul de customer service au diplomă universitară, iar 40% au facut chiar două
facultăţi" Astfel, din cauza expansiunii economice, şi implicit a apariţiei de noi
oportunităţi de angajare, Moat afirmă că "Orange Romania are, în prezent, probleme cu
personalul care părăseşte compania dupa o vreme. Din acest motiv, suntem nevoiţi să
angajăm şi să pregătim noi angajaţi în mod constant", a mai spus Moat.
După cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, amintiţi de A

Manolescu, ca de exemplu Jack J. Halloran şi David J. Cherrington, „pentru a-şi asigura
succesul sau chiar pentru a supravieţui, organizaţiile în general şi firmele în special,
trebuie să soluţioneze în mod corespunzător şi următoarele probleme:
 Identificarea calificărilor sau a aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor
care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor noi sau vacante;
*
Conferinţa "First Customer Service" a fost organizată de compania britanică SES (Service Excellence Solutions) şi a
beneficiat de prezentări din partea directorului general al Orange Romania, Richard Moat, a directorului Starbucks
pentru Grecia, România şi Cipru, Yiannis Kalfakakos şi a directorului geneal al JW Marriott România, Kurt Stohmayer.
10
 Identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi, folosind cele mai adecvate
metode, surse sau medii de recrutare;
 Respectarea legislaţiei în domeniul referitor la oportunităţile egale de angajare şi
corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente;
aceasta cu atât mai mult cu cât există încă numeroase aspecte discriminatoriim iar
lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele nedreptăţite în
imposibilitatea de a se apăra
Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă, totodată, succesul întregului proces

de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dacă se au în vedere, după cum
menţionează şi Malcom Peel, „în special efectele unor posibile greşeli sau erori de
angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau acceptarea unuia slab
pregătit constituie un prejudiciu pentru organizaţie.” (Manolescu, 2003: 265)
C. Osoian menţionează opiniile unor specialişti în domeniul resurselor umane, ca, de

exemplu David J. Cherrington, care afirmă că „asigurarea cu personal a unei organizaţii,
numită de obicei angajare, cuprinde mai multe activităţi de bază, şi anume: planificare
resurselor umane, recrutarea, şi selecţia personalului.
O concepţie asemănătoare este exprimată şi de alţi specialişti în domeniul resurselor

umane precum L. A. Klatt, R.G. Murdick sau F.E. Schuster, care sugerează că „procesul
de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizaţiei poate fi privit ca o
succesiune de activităţi specifice domeniului resurselor umane, activităţi absolut necesare
pentru îndeplinirea obiectivelor individuale şi organizaţionale (Figura 2.):
Astfel, procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea,

selecţia şi orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din
interiorul organizaţiei presupune unele transferuri, promovări, recalificări, dezvoltări etc.,
precum şi eventuale pensionări, demisii, concedieri sau decese.”
11
Figura 2. Procesul de asigurare cu personal
Planificarea
resurselor
umane
Analiza
posturilor şi
proiectarea
muncii
Recrutarea
Asigurarea
Selecţia
cu personal
din exterior
Orientarea
Transfer
Promovare
Recalificare
Reîncadrare
Restructurare
Dezvoltare
Demisie
Pensionare
Concediere
Deces
12
O concepţie asemănătoare este exprimată şi de alţi specialişti în domeniul resurselor
umane, Llozd L. Byars şi Leslie W. Rue, care subliniază relaţiile existente între analiza
posturilor, planificarea personalului, recrutarea şi selecţia resurselor umane (Figura 3.)
Figura 3. Relaţiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi

selecţie
ANALIZA PLANIFICAREA
POSTURILOR PERSONALULUI
Natura şi cerinţele Numărul posturilor specifice ce

posturilor specifice trebuie ocupate
RECRUTARE
Totalul
solicitanţilor
calificaţi
SELECŢIE
Selecţia personalului reprezintă una din activităţile de bază ale managementului

resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal,
dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Analizele posturilor, planificarea resurselor umane şi recrutarea personalului constituie
premise sau condiţii de bază ale procesului de selecţie a personalului. La rândul ei,
selecţia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influenţează atât celelalte activităţi de
personal, cât şi realizarea obiectivelor organizaţionale.
13
După unii specialişti în domeniu, ca, de exemplu George T. Milkovich şi John W.
Boudreau, proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte:
 Criteriile folosite la selecţia candidaţilor
 Tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare
 Folosirea informaţiilor obţinute în cadrul procesului de selecţie
 Măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie a
personalului
În ceea ce priveşte ultimul aspect menţionat, cu toate dificultăţile de cuantificare, orice

organizaţie trebuie să facă eforturi sistematice pentru evaluarea eficacităţii proceselor de
selecţie a personalului, deoarece criteriul de eficienţă este esenţial pentru întreaga
concepţie a strategiei de selecţie.” (Osoian, 2008: 25)
A. Manolescu consideră că „pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în

vedere o serie de principii verificate de practica managerială. Dintre acestea, un rol
esenţial îl au următoarele:
- alegerea cu discernământ a surselor de recrutare;
- efectuarea recrutării de către persoane competente, imparţiale şi obiective;
- efectuarea recrutării după un plan de recrutare elaborat în mod diferenţiat pentru
muncitori necalificaţi, muncitori calificaţi, personal tehnic etc.;
- determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub
forma descrierilor de post;
- informarea exactă asupra cerinţelor postului prin textul reclamei (este incorect să se
ofere descrieri de posturi mai bune decât în realitate);
- conceperea textului anunţului astfel încât "să frapeze văzul şi imaginaţia'';
- a nu se denigra întreprinderile concurente care recrutează personal în aceiaşi
specialitate.” (Manolescu, 2003: 268)
14
CAP 2. STUDIU DE CAZ: SC ANDRADA CONSULTING SRL
2.1 SISTEMUL DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE ANDRADA CONSULTING
ANDRADA Consulting este o firmă de consultanţă în resurse umane, specializată în

procesele de recrutare şi selecţie. Începându-şi activitatea din anul 2000, firma este
formată din specialişti în Psihologie, Managementul Resurselor Umane şi Management
Strategic, care consideră că o afacere de succes se construieşte pe cunoaşterea acurată şi
respectarea cerinţelor clienţilor. Având o experienţă de peste 5 ani în satisfacerea nevoilor
companiilor- client, domeniile de excelenţă ale ANDRADA Consulting sunt construcţiile
de sisteme organizaţionale interne bazate pe eficientizarea strategiilor de resurse umane şi
marketing, procesele de recrutare şi selecţie, diagnoza organizaţională, dezvoltarea
resurselor umane prin training şi coaching. Printre clienţii cei mai importanţi care au dat
un feedback pozitiv serviciilor ANDRADA Consulting se pot enumera: Premium Cars
(dealer Volvo), Profi Auto (dealer Toyota), Compexit Trading (dealer Skoda), Cosmetic
Plant, Reva Simeria, Hirschmann, Simsons, Lecom Birotica Ardealul, Carbochim, Carion
România, Safeway, Perpetuum, Romfracht, etc.
În continuare, se vor detalia etapele care se urmează în procesele de recrutare şi selecţie.

Primul pas al sistemului de recrutare şi selecţie ANDRADA Consulting constă în
întâlnirea cu clientul sau reprezentantul firmei client, pentru a stabili descrierea şi
responsabilităţile postului disponibil şi pentru a discuta cerinţele pe care potenţialii
angajaţi trebuie să le îndeplinească pentru a fi selectaţi ulterior. Tot în această etapă, se va
completa o fişă de selecţie de către consultantul ANDRADA, împreună cu managerul
firmei angajatoare, şi astfel se va realiza profilul optim al candidatului.
După părerea mea, întâlnirea cu clientul este foarte importantă, reprezentând un pas
primordial, deoarece în acel moment se comunică nevoile clientului care trebuie înţelese
perfect pentru ca procesele ulterioare se aducă rezultatele pe care clientul le aşteaptă.
15
Demararea ulterioară a procesului de recrutare constă în apelarea la mijloacele media

(internet, anunţuri în ziarele de profil) pentru a face cunoscut postul vacant, alte metode
folosite fiind consultarea bazei de date a firmei ANDRADA Consulting şi, după caz,
head-hunting-ul. O sugestie personală ar fi postarea anunţurilor pentru posturile vacante
pe site-ul firmei ANDRADA, aceasta fiind o altă metodă de a mediatiza oportunităţile
existente.
După trierea CV-urilor candidaţilor, urmează un interviu preliminar cu persoanele care

corespund cerinţelor postului. După această etapă, se realizează testarea psihologică şi
probe de lucru in-basket, în urma cărora se selectează persoanele cele mai potrivite pentru
postul respectiv. În urma testărilor se vor prezenta firmei client trei candidaţi finalişti,
care se vor dovedi a fi cei mai potriviţi dintre toţi candidaţii selectaţi, împreună cu
rapoartele ce vor include CV-urile, profilurile psihologice şi prestaţia la interviu.
Alegerea finală va aparţine firmei client. Toţi aceşti paşi se regăsesc în Figura 4.
Sistemul de recrutare şi selecţie ANDRADA Consulting.
Instrumentele folosite de consultanţii ANDRADA Consulting sunt alese întotdeauna în

funcţie de necesităţile clientului pe baza criteriilor selecţiei, asigurând astfel buna
desfăşurare a procesului. Metodele şi instrumentele de evaluare, cât şi criteriile selecţiei
sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Tabelul 2. Metode şi instrumente de evaluare folosite de ANDRADA Consulting
Criteriile selecţiei Metode şi instrumente de evaluare
1. Performanţa trecută  probe situaţionale
 interviuri semistructurate
 verificarea referinţelor
2.Cunoştinţe, abilităţi,competenţe  interviu
 teste
 jocuri de rol
3. Compatibilitatea cu postul  teste şi chestionare psihologice
16
Figura 4. Sistemul de recrutare şi selecţie ANDRADA Consulting
Definirea/comunicarea
specificaţiei postului
I.ETAPA PREGĂTITOARE
Discutarea aspectelor
contractuale
Head-hunting Recrutare clasică

1. Activarea reţelei de 1. Postarea anunţului
contacte
2. Selectarea 2. Trierea CV-urilor
candidaţilor potenţiali
II. RECRUTAREA
3. Abordarea 3.Contactarea
candidaţilor potenţiali candidaţilor telefonic
Interviul iniţial
III. SELECŢIA
Testarea competenţelor
Evaluarea psihologică
Probe situaţionale
IV. ETAPA FINALIZATOARE Interviu cu managerul
Oferta de lucru
Obţinerea de feedback de la candidat şi client
17
IV. ETAPA
Obţinerea de feedback
FINALIZATOARE Testarea
Interviu
Evaluarea
Probe
Oferta
Interviu
situaţionale
competentelor
cude
psihologică
managerul
iniţial
lucru
2.2 PAŞII PROCESELOR URMAŢI PENTRU POSTUL DE ASISTENT

MARKETING
SC ANDRADA Consulting a desfăşurat procesul de recrutare şi selecţie pentru postul de

Asistent marketing pentru firma SC Crina SRL (numele clientului este fictiv, pentru
păstrarea confidenţialităţii), companie producãtoare de cosmetice bazate pe extracte din
plante, politica de bazã a firmei client reprezentând calitatea ireproşabilã a produselor, ca
expresie a respectului faţã de consumatori. Desfăşurătorul propus de ANDRADA
Consulting pentru acest proiect este detaliat în Tabelul 3. Desfăşurătorul ANDRADA
Consulting pentru procesul de recrutare şi selecţie
În etapa I, a avut loc o întâlnire a reprezentantului ANDRADA Consulting cu directorul

executiv al firmei Crina în vederea stabilirii profilului candidatului ideal, precum şi
descrierea postului. În urma acestei discuţii s-au stabilit următoarele cerinţe,
responsabilităţi şi beneficii:
a) Cerinţele postului:
- Studii superioare (Facultatea de Ştiinţe Economice constituie un avantaj)
- Experienţa în domeniul marketing şi/sau în domeniul cosmeticelor reprezintă un avantaj
- Limba engleză – nivel mediu/superior
- Iniţiativă, creativitate
b) Responsabilităţile postului:
- construirea strategiei de marketing şi buget
- colaborarea cu agenţii de creaţie şi producţie publicitară
- organizarea de evenimente
- realizarea de studii de piaţă
- construirea mixului de marketing: produs, preţ, distribuţie, promovare
- desfăşurarea de campanii la nivel naţional
- analiza datelor de piaţă, interpretarea acestora şi propunerea de măsuri
c) Beneficii:
- Reale posibilităţi de dezvoltare profesională, pachet salarial motivant
18
Tabelul 3. Desfăşurătorul ANDRADA Consulting pentru procesul de recrutare şi

selecţie
Activităţi/ Data Etapa I. Etapa II . Etapa III . Etapa IV .

(săptămâna I) (săptămâna II- (săptămâna II- (săptămâna IV)
III) III-IV)
I.Intâlnirea cu Discuţie
clientul clarificatoare
despre profilurile
candidaţilor şi
descrierea
posturilor
II.Recrutare Postare anunţ,
analiză CV-uri,
contactare
candidaţi
III.Selecţie 1.Interviul iniţial
2.Testarea
candidaţilor
3.Aplicarea
chestionarului
psihologic
IV.Prezentarea 1.Prezentarea
candidaţilor fişelor
selectaţi candidaţilor
angajatorului, selectaţi către
oferta de lucru client, discutarea
lor
2. Organizarea
interviurilor
conduse de către
client
19
2.2.1 RECRUTAREA ŞI SELECŢIA
În cazul acestui post de asistent marketing, ANDRADA Consulting a realizat o un proces

de recrutare clasic, motiv pentru care s-a postat un anunţ pe site-ul www.e-jobs.ro care
conţinea cerinţele, responsabilităţile şi beneficiile postului, în urma căruia au aplicat 125
de candidaţi. Dintre aceste persoane s-au contactat aproximativ 30 de persoane care au
îndeplinit toate cerinţele obligatorii, şi eventual şi cele facultative.
Părerea mea este că ar fi trebuit să se recurgă la mai multe surse de mediatizare a

postului, spre exemplu ziarele cu profil economic sau grupurile de studenţi şi masteranzi
existente în facultăţi, deoarece doar postând anunţul pe internet, există posibilitatea ca
unii candidaţi foarte buni, care ar dori să îşi schimbe locul de muncă sau sunt în căutarea
unuia, să nu apeleze la internet. Totodată există inconvenientul că deocamdată în
România nu toată lumea are acces la internet. O soluţie pentru acest lucru ar fi fost
postarea anunţului în ziarul Piaţa de la A la Z sau Angajatorul.
Interviurile de selecţie au scopul de a obţine şi a evalua acele informaţii despre un

candidat care vor permite să se facă o predicţie validă în legătură cu performanţa sa
profesională viitoare pe post, în comparaţie cu predicţiile făcute pentru oricare alţi
candidaţi.
Prin urmare, intervievarea presupune prelucrarea şi evaluarea dovezilor despre

compatibilităţile unui candidat, în raport cu specificaţia de personal a postului pentru care
candidează. O parte din dovezi se regăsesc în formularul de candidatură, dar scopul
interviului este acela de a completa aceste date cu informaţii mai detaliate sau specifice,
care pot fi obţinute în cadrul unei întâlniri faţă în faţă. O astfel de întâlnire oferă şi
posibilitatea ca intervievatorul să-şi dea seama dacă individul cu care stă de vorbă va
corespunde profilului cerut de organizaţie şi ca ambele părţi să-şi dea seama despre cât de
bine se vor înţelege în viitor.
20
Un interviu de selecţie trebuie planificat riguros în vederea obţinerii unor rezultate

maximale, astfel, câteva dintre regulile elementare, reguli urmate şi de către personalul
ANDRADA Consulting în vederea organizării lui sunt următoarele:
- alocarea unei perioade suficiente de timp;
- crearea unei atmosfere potrivite;
- stabilirea unui raport de comunicare relaxat, prin începerea interviului cu întrebări
deschise;
- candidatul este încurajat să vorbească;
- planul de interviu trebuie acoperit în întregime, toate subiectele planificate ar
trebui abordate;
- analizarea carierei candidatului pentru a evidenţia atuuri, deficienţe şi tipare
recurente relevante;
- formularea de întrebări clare şi lipsite de ambiguitate;
- solicitarea unor exemple de situaţii în care candidatul şi-a demonstrat cu succes
cunoştinţele, aptitudinile şi capabilităţile;
Urmarea cu stricteţe a acestor reguli de către consultanţii ANDRADA este după părerea
mea un aspect pozitiv, fapt ce relevă dorinţa acestora de a realiza interviuri de calitate,
care să scoată în evidenţă aspectele reale cu privire la calităţile şi defectele potenţialilor
candidaţi.
În decursul a trei săptămâni, au avut loc 27 de interviuri pentru acest post în urma cărora
s-au ales 3 candidate pentru testarea ulterioară: Camelia Mărginean, Cristina Ştefan, şi
Răchită Rodica. CV-urile candidatelor sunt prezentate în Anexa 1, cu menţiunea că datele
personale sunt păstrate confidenţiale. Analizând doar CV-urile candidatelor, constatăm că
d-ra Ştefan Cristina îndeplineşte atât cerinţele obligatorii, cât şi pe cele facultative, având
6 luni de experienţă pe postul de asistent marketing. Interviul iniţial a fost pentru fiecare
din cele trei candidate semistructurat, conţinând şi o probă practică în Excel, cerută de
angajator.
21
În general, informaţiile despre candidaţi se obţin prin adresarea unei game largi de
întrebări, care pot fi structurate după diverse metode sau pot fi combinate între ele. În
partea introductivă a discuţiei se fac prezentările şi căteva schimburi de remarci
politicoase. Urmează partea în care i se oferă candidatului informaţii despre organizaţie şi
postul în discuţie, apoi partea în care se răspunde întrebărilor candidatului. Interviul se
încheie cu precizarea a ceea ce urmează să se facă în continuare. Cea mai mare parte din
interviu însă, aproximativ 80% din timp este utilizată pentru obţinerea de informaţii de la
candidat. Durata unui interviu depinde de complexitatea postului: sunt posturi pentru care
20-30 de minute sunt suficiente, şi posturi mai pretenţioase pentru care interviul durează
o oră, sau uneori, deşi în cazuri rare, chiar mai mult de o oră. Pentru postul de asistent
marketing durata interviului s-a planificat pentru 30 de minute, timp suficient, după
părerea mea, pentru a culege informaţiile necesare despre potenţialii candidaţi.
Domeniile vizate de întrebări diferă în funcţie de natura postului. În general întrebările

pot fi grupate în câteva categorii care privesc:
A. Întrebări vizând obiectivele carierei
Scopul întrebărilor referitoare la obiectivele carierei este de a determina interesul

candidatului pentru post, pentru organizaţie şi pentru domeniul de activitate în care
operează.
1. De ce doriţi să lucraţi în compania X?

2. Cum aţi aflat de acest post?
3. De ce doriţi acest post?
4. Aţi mai lucrat în domeniu?
5. Ce cunoaşteţi despre domeniul de activitate?
6. În ce fel experienţa anterioară v-ar ajuta pe acest post?
7. Ce sarcini vă aşteptaţi să primiţi desfăşurând acest post?
8. Cât timp credeţi că v-ar trebui pentru a putea remarca rezultatele muncii dvs?
22
9. Ce înseamnă pentru dvs. o carieră de succes?

10. Care este obiectivul pe termen lung privind cariera dvs?
11. Cum intenţionaţi să-l atingeti?
B. Întrebări vizând educaţia şi abilităţile
Studiile pot constitui subiectul principal al interviului, mai ales în cazul în care candidatul
nu a avut un loc de muncă anterior.
1. Ce discipline v-au placut cel mai mult?

2. Credeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele dvs?
3. Aţi fost implicat şi în alte activităţi?
4. Cât de abil sunteţi în utilizarea calculatorului?
5. Există anumite aplicaţii software cu care sunteţi familiarizat?
6. Ce planuri aveţi pentru instruire şi studii suplimentare?
7. Cursurile de perfecţionare/ specializare vi le-a platit firma s-au le-aţi urmat pe
cont propriu?
8. Faceţi parte din vreo organizaţie sau grup profesional?
9. Care sunt rezultatele pe care le-aţi avut în facultate?”,
10. „Numiţi 3 autori cunoscuţi în domeniul X.„
11. Care este ultima carte/ultimul articol citit în domeniu?
C. Întrebări vizând experienţa profesională
În cea mai mare parte a timpului discuţia se axează asupra experienţei profesionale a
candidatului şi, în acest caz , trebuie avută în vedere mai ales cea care corespunde locului
de muncă solicitat.
Se cer detalii despre locurile de muncă ocupate anterior, despre reuşitele şi insuccesele
avute, ori despre relaţiile cu colegii şi cu seful.
23
1. Care dintre posturile deţinute anterior (dacă au fost mai multe) a însemnat cel mai
mult pentru dvs. şi de ce?
2. Ce v-a placut cel mai mult la fiecare dintre posturile anterioare?
3. Care au fost responsabilităţile dvs ?
4. Aţi prezentat, la locurile de muncă anterioare, propuneri de îmbunătăţire a
activităţii?
5. Care a fost cea mai dificilă sarcină pe care a-ţi îndeplinit-o?
6. Care ar fi cele 2 lucruri pe care, dacă aţi fi reuşit, le-aţi fi schimbat la ultimul loc
de muncă?
7. De ce aţi plecat (aveţi de gând să plecaţi) de la ultimul loc de muncă?
8. Ce credeţi că v-a asigurat succesul pe posturile anterioare?
9. Îmi descrieţi o zi tipică de lucru în postul deţinut anterior?
10. Descrieţi compania ideală în care aţi dori să lucraţi.
11. Cum vă planificaţi ziua de lucru?
12. Vă place să primiţi responsabilităţi deosebite?
13. Spuneţi cum arată pentru dvs. şeful ideal?
14. Cine ar putea da referinţe despre dvs.?
D. Întrebări vizând caracteristici personale
Interviul conferă un bun prilej pentru a testa abilităţile interpersonale ale candidatului
(comunicare, muncă în echipă, adaptare, autocontrol)
1. Aţi avut conflicte cu colegii de muncă sau cu şeful dvs? Cum le-aţi rezolvat?
2. Cum aţi defini o atmosferă de lucru dificilă?
3. Cum vă împăcaţi cu ideea că un proiect de-al dvs. nu este acceptat?
4. Cu ce tip de persoană vă înţelegeţi cel mai bine?
5. Aţi fost vreodată supervizat necorespunzător? În ce fel v-a afectat acest lucru?
6. Preferaţi să lucraţi în echipă sau singur?
7. Povestiţi-mi despre tipul de relaţionare pe care l-aţi avut la ultimul loc de muncă?
24
8. Cât de mare a fost echipa în care v-aţi desfăşurat activitatea?

9. Ce înseamnă pentru dvs. cooperarea într-o echipă?
10. Cum procedaţi cu colegii care nu vă plac?
11. Aţi dori să lucraţi cu aceleaşi persoane sau să cunoaşteţi mereu altele?
12. Vă consideraţi un luptător? Argumentaţi.
13. Care consideraţi că sunt principalele dvs. calităţi?
14. Care consideraţi că sunt slăbiciunile dvs?
15. Postul pe care vi-l oferim presupune să veniţi în contact cu (descrierea tipului de
oameni- clienţi, manageri, ingineri, etc). Aţi mai avut ocazia să lucraţi cu astfel de
oameni?
16. Vă place să executaţi mai multe activităţi simultan sau să vă concentraţi asupra
unui singur lucru?
17. Preferaţi să luaţi decizii rapid sau aşteptaţi informaţii suplimentare?
18. Respectaţi regulile sau vă place să lucraţi independent?
19. Descrieţi o situaţie când aţi avut de-a face cu un client nervos? Cum aţi procedat?
20. Preferaţi să lucraţi într-un mediu liniştit sau într-un mediu dinamic, provocator?
21. Cum traversaţi perioadele de stres?
22. Care sunt activităţile preferate în timpul liber?
E. Întrebări despre postul vizat
1. Ce aşteptaţi de la acest post?

2. Ce vă motivează? (prin această întrebare punându-se accentul şi pe aşteptările
salariale, creându-se o oarecare presiune pentru a se menţiona o sumă
aproximativă),
3. Sunteţi dispus să participaţi la cursuri de instruire organizate de firma pentru a vă
îmbunătăţi activităţile?
4. Există zile sau ore în care nu sunteţi disponibil?
5. De ce credeţi că ar trebui să vă angajăm?
25
În urma interviului, candidata Răchită Rodica a creat impresia cea mai bună, realizând cu
succes şi probele în Excel cerute de angajator. O părere proprie legată de testarea în Excel
cerută de angajator se referă la faptul că se pune prea mult accent pe aceasta, deoarece
nefolosind constant acest program, foarte multe noţiuni se uită în timp. Totodată, este
posibil ca la un interviu, din cauza emoţiilor, timpului scurt în care trebuie realizate
sarcinile şi utilizării rare a programului, candidatul să nu reuşească să realizeze cu succes
proba în Excel, astfel concluzionăndu-se (eronat) că nu este familiar cu programul.
2.2.2 TESTAREA CANDIDAŢILOR
Candidatele au primit următoarele sarcini:

I. Realizarea strategiei de marketing pentru compania SC CRINA SRL pentru anul 2008
pe baza unui fişier în Excel, documentul trebuind a fi realizat în programul WORD, cu
font Times New Roman de mărimea 12. Fişierul în Excel conţinea produsele,
ingredientele, preţul, gramajul, ambalajul, caracteristicile persoanelor target, concurenţii
autohtoni şi cei străini.
II. Formularea unei scrisori comerciale către un lanţ de magazine din partea firmei
CRINA în limba ENGLEZĂ, în care firma îşi exprimã intenţia de a intra în acest lanţ de
magazine cu produsele din gama galbenele şi Q10 (date despre aceste produse se regăsesc
în documentul în Excel). Documentul se dorea a fi realizat în programul WORD, cu font
Times New Roman de marimea 12.
Cel mai bun proiect a fost realizat de candidata Rodica Răchită, aproape la fel de bun
fiind şi cel al Cameliei Mărginean.
Părerea mea este că această metodă este destul de relevantă şi eficientă, evidenţiind
seriozitatea şi cunoştinţele în domeniul marketingului şi limbii engleze ale candidatelor.
Din aceste motive, aş fi pus mai mult accent pe acest aspect al procesului de selecţie, şi aş
fi scăzut din importanţa dată probei în Excel.
26
2.2.3 APLICAREA CHESTIONARULUI PSIHOLOGIC
Cele trei candidate au completat chestionarul psihologic Belbin (Anexa 2) prin care s-a
evaluat tendinţa privind rolul pe care candidatele şi-l asumă în cadrul unei echipe. Astfel
se pot analiza punctele tari, punctele slabe şi oportunităţile de dezvoltare ale candidatelor.
Abilităţile analizate sunt: generarea de idei, explorarea, coordonarea, spiritul de echipă,
evaluarea, organizarea, stimularea, finalizarea.
Datele completate de către candidate au fost introduse într-un document în Excel care le
prelucrează, generând punctajul obţinut la fiecare abilitate. Dacă punctajul este mai mare
sau egal cu 10, abilitatea se va regăsi la „puncte tari”, dacă punctajul obţinut se situează
între 5 şi 9, abilitatea se va regăsi la „oportunităţi”, iar dacă s-a punctajul este mai mic sau
egal cu 5 abilitatea se va regăsi la „puncte slabe”. Se va genera un grafic care arată
punctajul obţinut de candidate, urmând a fi comparat cu punctajul ideal a fi obţinut pentru
postul pentru care a aplicat.
Ulterior, fiecare abilitate este detaliată, încercând prin aceasta a se realiza profilul
psihologic al candidatelor privind rolul pe care acestea şi-l asumă într-o echipă.
În continuare, sunt exemplificate rezultatele pe care le-a obţinut candidata Rodica

Răchită, pentru a detalia procesul de realizare al profilului psihologic
Astfel, din Figura 5. Profilul d-rei Rodica Răchită în urma completării

chestionarului Belbin reies punctele tari, şi anume coordonarea (13), explorarea (12),
evaluarea (11), spiritul de echipă (10), punctele slabe, adică generarea de idei (4) şi
finalizarea (4) şi oportunităţile, stimularea (9) şi organizarea (7).
27
Figura 5. Profilul d-rei Rodica Răchită în urma completării chestionarului Belbin
Profilul lui Rodica Răchită
Finalizare, 4 Organizare, 7
Spirit de echipă, 10
Coordonare, 13
Evaluare, 11 Stimulare, 9
Explorare, 12 Generare de idei , 4
Figura 6. Profilul optim pentru postul de asistent marketing
Profilul optim pentru postul de asistent marketing
Finalizare, 12 Organizare, 5
Coordonare, 8
Stimulare, 6
Spirit de
echipă, 11
Generare de
Evaluare, 10 idei , 10
Explorare, 8
Figura 6 relevă profilul optim pentru postul de asistent marketing prin evidenţierea
punctajului optim pentru fiecare din criteriile analizate, si anume: finalizare-12, spirit de
echipă-11, evaluare-10, explorare-8, generare de idei-10, stimulare-6, coordonare-8,
organizare-5
28
Urmează compararea punctajului obţinut de candidate cu cel al profilului optim pentru

postul de Asistent marketing, prin evidenţierea mai clară a acestora prin realizarea a două
tabele care conţin datele menţionate. După aceasta, se detaliază fiecare criteriu,
evidenţiindu-se astfel trasaturile pozitive, negative şi oportunităţile de dezvoltare ale
fiecărui candidat.
Părerea mea, este că acest chestionar nu este în totalitate relevant, deoarece din
prelucrarea datelor reiese cum se vede candidatul pe el însuşi, şi nu neaparat cum este el
în realitate. Într-adevăr, sunt evidenţiate şi unele aspecte reale ale personalităţii
candidaţilor, însă nu cred că acestea ar trebui generalizate deoarece sunt foarte subiective.
2.2.4 PREZENTAREA CANDIDAŢILOR SELECTAŢI ANGAJATORULUI:

PREZENTAREA FIŞELOR ŞI ORGANIZAREA INTERVIURILOR CONDUSE
DE CĂTRE CLIENT
În urma analizării CV-urilor, interviurilor şi probelor de selecţie se realizează fişele

candidaţilor selectaţi, care conţin:
1. CV-ul candidatului
2. Evaluările consultanţilor ANDRADA formulate pe baza interviurilor
3. Evaluarea referitoare la proiectul realizat de candidat
4. Profilul psihologic al candidatului
5. Proiectele realizate de candidat
Evaluările consultanţilor se realizează prin notare de la 1 la 5 *, exemplificând prin

evaluarea candidatei Rodica Răchită, din Tabelul 4:
*
Nota: 1 = total nesatisfăcător (slab), 2 = nesatisfăcător (slab), 3 = satisfăcător (mediu), 4 = lăudabil
(superior), 5 = remarcabil (superior)
29
Tabelul 4. Evaluarea candidatei Rodica Răchită de către consultanţii AGORA
Potrivire cu
Nota
Factorii evaluaţi cerintele
primită*
postului
Studii 4
Experienţă 2
Motivaţie pentru ocuparea postului 5
Proiect de marketing 4,5
Abilităţi de comunicare formală în limba
5
engleză (elaborare scrisoare comercială)
Proba Excel 5
Profil psihologic 4
Grad estimat de potrivire cu cerinţele postului 4,18
Min 1300
Aşteptări salariale
RON
Următorul pas constă în organizarea interviurilor conduse de către un reprezentant al

firmei SC CRINA SRL. Contactarea candidaţilor şi stabilirea orei potrivite atât pentru
client cât şi pentru candidaţi sunt sarcini care revin reprezentantului ANDRADA
Consulting. La primul interviu participă reprezentantul firmei client şi reprezentantul
AGORA, urmând ca interviul final, unde se discută aspectele contractuale, să se
desfăşoare prin participarea candidatului şi reprezentantului firmei client.
Părerea mea, este că participarea consultantului ANDRADA la primul interviu dintre

client şi candidat este una benefică, deoarece acesta poate fi văzut ca o punte de legătură
între cele două părţi, un sprijin atât pentru candidat (prezenţa familiară contribuind la
destinderea acestuia), cât şi pentru client (se familiarizează mai uşor cu candidatul prin
îndrumările făcute de consultant).
30
CAP 3. PUNCTE TARI ŞI PUNCTE SLABE ALE SISTEMULUI DE

RECRUTARE ŞI SELECŢIE ANDRADA CONSULTING
3.1 ANALIZA SISTEMULUI DE RECRUTARE
Concluzionând, se pot enumera pe scurt punctele tari ale sistemului de recrutare

ANDRADA Consulting observate pe parcursul lucrării:
 Întâlnirea cu angajatorul pentru a clarifica cerinţele acestuia legate de post, şi a şti

exact responsabilităţile postului respectiv
 Stabilirea unui salariu maxim pe care angajatorul este dispus să îl ofere
angajatului potenţial
 Descrierea realistă a postului în anunţul publicat
 Anunţ foarte clar din punct de vedere al conţinutului
 Descrierea firmei angajatoare în anunţ (numele complet al acesteia, obiectul de
activitate)
 Includerea în partea legată de „beneficii” a aspectelor legate de salariu: „pachet
salarial motivant”, fapt care creşte atractivitatea anunţului. Totodată însă, acest
aspect poate avea shi o parte negativă, deoarece din acest motiv pot aplica şi
candidaţi care nu sunt potriviţi cu cerinţele postului.
 Deoarece anunţul s-a publicat pe internet, un mare avanataj este numărul de
persoane accesate, precum şi uşurinţa şi viteza de utilizare
Dintre punctele slabe, se pot evidenţia:
 Publicarea anunţului doar pe site-ul e-jobs, de unde din 125 de persoane care au
aplicat doar 30 au îndeplinit criteriile facultative şi o parte din criteriile obligatorii
cerute. O recomandare în acest sens ar fi fost publicarea anunţurilor pe grupurile
de masterat specializate în domeniul marketing-ului (de unde se puteau obţine
candidaţi cu cunoştinţe teoretice în domeniu), sau publicarea în revistele de
31
specializate (de unde se puteau obţine chiar candidaţi cu experienţă în domeniu)
 Deoarece anunţul s-a publicat doar pe internet se pot pierde angajaţi calificaţi care
ar accepta o slujbă nouă însă nu caută pe internet, un alt dezavantaj fiind faptul că
nu toată lumea are acces la internet.
3.2 ANALIZA SISTEMULUI DE SELECŢIE
Dintre punctele tari ale sistemului de selecţie ANDRADA Consulting, merită menţionate:
 Impunerea realizării unui proiect (cel puţin în acest caz, pt postul de asistent
marketing, mi s-a părut a fi o idee foarte bună deoarece doar o candidată a avut
experienţă în acest domeniu şi era necesară evaluarea cunoştiinţelor şi abilităţilor
tuturor candidatelor)
 Alocarea unei perioade suficiente de timp fiecărui interviu (aprox. 30-40 min)
 Se încearcă relaxarea candidaţilor prin începerea interviului cu întrebări deschise,
candidatul fiind încurajat să vorbească cât mai mult despre sine, şi se analizează
foarte amănunţit cariera candidatului
 Persoanele care derulează interviul sunt corespunzător instruite în privinţa
descrierii şi specificaţiei postului pentru care se realizează interviul
Dintre punctele slabe ale procesului de selecţie ANDRADA Consulting sunt relevante:
 Interviul iniţial nu este pregătit îndeajuns

 Chestionarul psihologic nu mi se pare foarte relevant deoarece evidenţiază modul
în care un candidat se percepe pe sine, şi nu cum este el de fapt
 Importanţa prea mare acordată probei în Excel
 Nu se notează ideile esenţiale în timpul interviului, sau după acesta
32
CAP 4. CONCLUZII GENERALE AFERENTE LUCRĂRII
În România, mai ales intreprinderile autohtone mici şi mijlocii, nu au încă un sistem de

resurse umane foarte bine pus la punct, motiv pentru care apelează la firme de consultaţă
în resurse umane asemenea ANDRADA Consulting pentru realizarea proceselor de
recrutare şi selecţe de personal. Acesta este doar unul din motivele pentru care în firme
precum ANDRADA Consulting aceste procese ar trebui să fie cât mai aproape de
perfecţiune. Un alt motiv ar fi siguranţa oferirii unor servicii de maximă calitate, atât
pentru mulţumirea şi dezvolarea proprie, cât şi pentru satisfacerea într-un mod eficient a
nevoilor clienţilor pe termen lung. Pentru aceasta este absolut necesară cunoaşterea
aprofundată a firmei client, precum şi a descrierii şi specificaţiei postului pentru care
aceasta are nevoie de personal. În caz contrar s-ar putea ajunge la selectarea unui angajat
care nu este compatibil cu firma client sau care va părăsi organizaţia după un timp foarte
scurt, irosindu-se astfel timp şi efort din partea firmei de recrutare şi selecţie.
După cum am observat pe parcursul întregii lucrări, precum şi în concluziile sintetizate în

ultimul capitol, deocamdată procesele de recrutare şi selecţie în firma ANDRADA
Consulting sunt destul de departe de idealul propus, însă există o deschidere spre mai
bine, spre dezvoltare, deoarece sunt acceptate sugestiile şi propunerile relevante ale
angajaţilor şi clienţilor. Pentru aceasta, se doreşte obţinerea constantă de feedback din
partea candidaţilor angajaţi ulterior şi clienţilor, prin contactarea acestora după finalizarea
procesului de selecţie. Pentru îmbunătăţirea metodelor şi instrumentelor de lucru se
încurajează propunerile şi ideile angajaţilor, pentru realizarea unei dezvoltări continue.
În concluzie, tonul finalizării acestei lucrări este unul pozitiv, deoarece deşi există unele
neajunsuri în procesele de recrutare şi selecţie ANDRADA Consulting, se doreşte o
îmbunătăţire continuă pentru a se putea atinge standardele enunţate de autorii importanţi
în literatura de specialitate.
33
ANEXA 1
RODICA G. RACHITA
F 03.07.1984 necasatorit
Adresa: ...............................
Telefon: ...............................
Email: .................................
Permis conducere: Cat.A,B, Data obtinerii:12.09.2002
Tip job: Full time

OBIECTIV
Departament: PR/Marketing, HR
Oras de lucru: Bucuresti, Cluj-Napoca
Nivel Cariera: Entry-Level/Primii 3 Ani Exp
Disponibil: 01.10.2007
Studii:
EDUCATIE
2003-2007 Wesleyan College, Macon GA, USA, Magna Cum Laude
B.A. in Business Administration with a concentration in Marketing
B.A. in Philosophy
1999-2003 Liceul Teoretic "Gheorghe Sincai", Cluj - Napoca, sectia
matematica-informatica engleza bilingv
Cursuri, atestate si premii
International Student Scholar; Membru al programului College Honors.
Premiul Taylor Omicron Delta Epsilon; Premiul pentru excelenta academica in
Business Management al departamentului de Business si Stiinte Economice;
Premiul pentru excelenta al departmanentului de Religie si Filosofie.
Selectata pentru editia 2007 a “Who’s Who among Students in America’s
Colleges and Universities”.
Participat la Institutul de leadership al Wesleyan College 2006
martie 2005 Premiul Meritorious la Concursul International de Modelare
Matematica, MCM, organizat de COMAP (The Consortium for Mathematics and
its Applications) si MAA (Mathematical Assosciation of America)
Membru al Pi Gamma Mu honor society pentru ştiinţe sociale
Membru al Omicron Delta Epsilon honor society pentru ştiinţe economice
iunie 2002 Premiul pentru poezie la Concursul National de Poezie si Eseu
34
"Octavian Goga"; publicat doua volume de versuri: Zazen (Clusium, 2005),

Catharsis (Clusium, 2002).
EXPERIENTA
MUSEUM STORE INTERN 15.09.2006 - 10.12.2006
Firma: Hay House Museum
Departament: fundatii/asociatii/ong/voluntariat
Domeniu Activitate Firma: Casa - muzeu, Macon, Georgia, S.U.A.
Responsabilitati:
conducerea magazinului muzeului in lipsa directoarei magazinului
Recomandari:
Karen Norwood - Museum store manager, hayhouse@bellsouth.net
Realizari:
crescut vanzarile cu intre 50 - 200 % in zilele in care am lucrat
INTERN 15.01.2006 - 01.05.2006
Firma:The E11eventh Hour & Georgia Music Magazine
Departament: mass media/jurnalism/graficieni/dtp
Domeniu Activitate Firma: Publicatie bilunara, Macon, GA, U.S.A.
Responsabilitati:
intervievat diversi locuitori ai orasului
redactat diverse rubrici, in special "On the corner"
investigat potentiale subiecte pentru viitoare numere
Recomandari:
Jessica Walden-Griner, editor
Realizari:
scris peste 10 articole
INTERN 01.07.2004 - 30.07.2004
Firma: Muzeul National de Istorie a Transilvaniei
Departament: educatie/training/cultura/arta
Responsabilitati:
pregătit vernisajul expoziţiei “Clujul—Oraşul combar”: contactat mass-
media şi trimis comunicate de presă, câştigat timp de emisie la televiziunile
locale şi posturile de radio, găsit sponsori, reconstruita atmosfera medievala
Recomandari:
Tudor Sălăgean, şef secţie Istorie Medievală, tsalagean@yahoo.com, 0264 /
35
595677
Realizari:
venirea unui număr impresionant de persoane la vernisaj (qvadruplat numarul
de vizitatori obisnuiti) şi acoperirea mediatică mult mai larga decat in
precedent
MANAGER 01.09.2001 - 01.06.2003
Firma: SEVEN
Departament: educatie/training/cultura/arta
Domeniu Activitate Firma: Formatie muzicala de rock melodic, formata din 5
membri
Responsabilitati:
contactat mass-media şi trimis comunicate de presă, câştigat timp de emisie
la televiziunile locale şi posturile de radio, căutat posibilităţi de participare la
festivaluri şi concerte de gen
Recomandari:
Ing. Sandu Barbuta, leader trupa, sevensentro@yahoo.com
Realizari:
distribuirea demo-ului “Ilustrate Nescrise II” forurilor corespunzătoare
(toamna 2001), participarea şi câstigarea locului întâi la Festivalul National
Rock-Jazz-Folk, Craiova (decembrie 2001, decembrie 2002) precum şi la
multe alte festivaluri de gen
Limbi straine(Scris,Vorbit,Citit):
APTITUDINI
engleza (avansat,avansat,avansat)
franceza (avansat,avansat,avansat)
spaniola (mediu,mediu,mediu)
italiana (incepator,incepator,incepator)
japoneza (incepator,incepator,incepator)
Cunostinte PC:
operare in sistem Windows
Microsoft Office Suite; Browsing
Competente si abilitati sociale:
capacítate de a initia si dezvolta relatii interumane
abilitati de comunicare
abilitati de intelegere si prezentare de informatii stiintifice
capacitate de persuasiune si empatie
aspect fizic placut
orientare catre rezultate, initiativa, perseverenta, flexibilitate
rezistenta la stres
36
Competente si aptitudini organizatorice:

bune abilitati de planificare si organizare
spirit de echipa
CAMELIA MARGINEAN
Adresa: ……………………………….
Telefon: ..........................
Email: .............................
Permis conducere: Cat.B, Data obtinerii:03.10.2005
21.01.2008
Cluj-Napoca
Ref: ASISTENT MARKETING
Stimate domn, / Stimată doamnă,
A ajuns în atenţia mea anunţul dumneavoastră cu privire la postul - ASISTENT MARKETING şi

doresc să vă ofer câteva date de referinţă în vederea unei posibile colaborări.
Mă numesc MĂRGINEAN CAMELIA şi sunt absolventă a Facultăţii de Ştiinţe Economice şi

Gestiunea Afacerilor, Universitatea „Babeş-Bolyai”, specializarea Marketing (promoţia 2004),
precum şi a Masteratului: „Strategii şi politici de marketing şi management în cadrul unităţilor
economice” (promoţia 2005).
Întotdeauna mi-am dorit să lucrez într-un astfel de domeniu şi mi-ar plăcea foarte mult să am
şansa să lucrez în cadrul firmei dumneavoastră. Sper ca atât calităţile mele personale: seriozitate,
conştiinciozitate, spontaneitate, spirit organizatoric, cât şi cunoştinţele dobândite în timpul
facultăţii, să întrunească cerinţele dumneavoastră.
Nu am o experienţă prea vastă în acest domeniu, dar sper să am posibilitatea de a învăţa repede.
În speranţa unei viitoare colaborări, anexez acestei scrisori de intenţie un CV şi îmi manifest pe
această cale disponibilitatea pentru interviu.
37
Cu stimă,
Camelia Mărginean
OBIECTIV
Gasirea unui loc de munca in domeniul marketing - specializare pe care am
absolvit-o la facultate si masterat.
Salariu: 600,00 EURO / luna

Beneficii: tichete de masa, transport gratuit, bonusuri, alte facilitati
Tip job: Full time
Departament: Marketing/Cercetari Marketing/Sondaje
Oras de domiciliu: Cluj-Napoca
Oras de lucru: Cluj-Napoca
Nivel Cariera: Mid-Level/Peste 3 Ani Exp
Disponibil: 01.04.2008
EXPERIENTA
ASISTENT MANAGER 01.04.2004 - prezent

Firma:EXPERT SERVICE IT
Departament: sales/vanzari/comert
Oras lucru: Cluj-Napoca
Salariu: CONFIDENTIAL
Domeniu Activitate Firma: Domeniul de activitate al firmei este IT: comert si
service de echipamente de birou (calculatoare, laptop-uri, imprimante,
copiatoare, scanere, faxuri, videoproiectoare, servere, UPS-uri).
Sediul central se afla la Bucuresti, iar la Cluj este un punct de lucru cu 6
angajati.
Responsabilitati:- întocmirea de facturi proforme, bonuri de consum, fişe de
magazie, dispoziţii de plată, decont de cheltuieli, borderou de cheltuieli,
inventariere stocuri;
- redactarea de documente, rapoarte, informari, comunicari generale;
- preluarea si directionarea apelurilor telefonice, precum si a clientilor sositi la
receptie;
- lansarea comenzilor de vânzare: echipamente, consumabile, piese de schimb;
- urmarirea si gestionarea comenzilor in vederea onorarii lor;
- pregatirea coletelor destinate clientilor sau celorlalte puncte de lucru, in
vederea livrarii prin curier;
38
- arhivarea informaţiilor/documentelor, primirea şi distribuirea corespondenţei;

- preluarea sesizarilor telefonice sau directe, efectuate de clienti si inregistrarea
lor in baza de date impreuna cu toate informatiile aferente;
- participarea la intalniri si conferinte;
- centralizarea si gestionarea contractelor de închiriere şi a contractelor de
service total, aflate în derulare.
Recomandari:Director Vanzari Cluj - Calin Lazar
Director Tehnic Cluj - Raul Ciorlaus
Realizari:Am colaborat la buna desfasurare a activitatii intre departamentul de
vanzari si departamentul tehnic din cadrul punctului de lucru, precum si dintre
punctele de lucru din tara.
Datorita cresterii comenzilor de consumabile si piese de schimb, firma a
inregistrat o crestere semnificativa a vanzarilor de la un an la altul.
Beneficii:Bonuri de masa, transport gratuit, abonament la clinica Medlife -
beneficiem de analize medicale gratuite
EDUCATIE
Studii:
2004 - 2005 Masteratul „Strategii şi politici de marketing şi management
în unităţile economice”
Universitatea “Babeş-Bolyai” Cluj-Napoca
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiune a Afacerilor
2000 - 2004 Universitatea “Babeş-Bolyai” – Cluj-Napoca

Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiune a Afacerilor
Specializarea: Marketing.
1996 - 2000 Şcoala Naţională de Gaz - Mediaş

Specializarea: Finanţe - Contabilitate
Cursuri, certificari & premii
Atestat Profesional în Contabilitate
Certificat de Competenţă Lingvistică în engleza de afaceri
APTITUDINI
franceza (incepator,incepator,bun)
spaniola (incepator,bun,bun)
engleza (avansat,bun,avansat)
Cunostinte PC:
Cunoştinţe PC: Word, Excel, Power Point, Outlook, Internet Explorer, Lotus
Notes, PIRS
39
Alte cunostinte, aptitudini sau observatii relevante pentru CVul tau

- serioasă, corectă, sinceră, conştiincioasă, comunicativă, creativa, spirit de
initiativa, responsabila.
- spirit organizatoric, abilităţi de adaptare şi de muncă în echipă.
CRISTINA STEFAN
Adresa: ............................
Telefon: ...........................
Email: ..............................
Stimată Doamnă/ Stimate Domn,
Anuntul postat de compania dumneavoastra pe site-ul www.ejobs.ro mi-a atras atentia. Sunt
licenţiată în Economie, specializarea Marketing şi din octombrie 2007 urmez un program de
masterat în publicitate. Am cunoştinţe solide în domeniul limbilor străine( engleză, franceză,
germană) şi un interes maxim pentru interacţiuni interculturale.
Pe lângă pregătirea teoretică am o experienţă de 3 ani în vânzări, respectiv 4 luni pe pozitia de
referent marketing, abilităţi comunicaţionale deosebite, potenţial creativ şi capacitatea de a mă
implica total într-o activitate care mă pasionează, aspecte care ar putea contribui la succesul
companiei dumneavoastră.
Vă mulţumesc pentru consideraţia acordată candidaturii mele şi sper să mă contactaţi pentru a
stabili reperele unei colaborări fructuoase.
Cu stimă,
Cristina Ştefan
OBIECTIV
Perfectionarea pregatirii mele profesionale de specialist in marketing prin
asimilarea unor competente practice. Exersarea si imbunatatirea abilitatilor
40
lingvistice intr-un mediu international.
Salariu: 400,00 EURO / luna

Beneficii: Mediu de lucru stimulativ, dinamic, creativ, in care angajatilor li se ofera
libertatea de a lua decizii pe cont propriu, de a se implica total in atingerea
obiectivelor.
Tip job: Part time, Full time, Project Based
Oras de domiciliu: cluj-napoca
Oras de lucru: Cluj-Napoca
Nivel Cariera: Entry-Level/Primii 3 Ani Exp
Disponibil: oricand
EXPERIENTA
REFERENT MARKETING 03.10.2007 - prezent

Firma:SC ASTARTE LINE SRL
Departament: marketing/cercetari marketing/sondaje
Salariu: CONFIDENTIAL
Domeniu Activitate Firma: Comercializare bijuterii fantezie, 14 angajati
Responsabilitati:Realizarea de machete grafice pentru materiale
promotionale( postere, autocolante etc), naming pentru cele 8 subcolectii din
cadrul celor 2 colectii principale, toamna-iarna si primavara-vara, crearea
textelor promotionale( in special cele aferente site-ului), gasirea structurii
adecvate a site-ului si culegerea datelor necesare prezentarii produselor on-line,
trainingul personalului in ceea ce priveste imaginea companiei( elaborarea unui
ghid ce reuneste regulile pe care consilierii de vanzari trebuie sa le respecte in
interactiunea cu clientii), activitati de merchandising( evidentierea si
implementarea unor modalitati noi de aranjare a standurilor), comandarea si
expedierea catre cele 4 locatii comerciale a materialelor publicitare, mentinerea
legaturii( prin telefon, email) cu furnizorii francezi, efectuarea de comenzi,
urmarirea stocurilor, analiza vanzarilor
Recomandari:Aurelian Deaconu, director
Realizari:O data cu extinderea retelei comerciale la Targu -Mures si Alba-Iulia
m-am ocupat singura de trainingul personalului( 7 persoane) si de aspectele de
merchandising( de la A la Z).
REPREZENTANT VANZARI 01.05.2003 - 31.03.2006

Firma:Avon Cosmetics
Departament: alte departamente/altele
41
Salariu: 700 ron

Domeniu Activitate Firma: Vanzari cosmetice
Responsabilitati:Prospectarea pieţei pentru identificarea de clienţi noi,
prezentarea catalogului şi a avantajelor ofertelor, adunarea comenzilor şi
transmiterea acestora către centrul de procesare a comenzilor, preluarea
coletelor, distribuirea produselor, încasarea banilor şi efectuarea plăţilor
aferente.
Recomandari:Renata Mathe, coordonatorul meu direct.

Realizari:Reţeaua pe care am dezvoltat-o: circa 70 de clienţi
Vanzari lunare de 3000 ron.
EDUCATIE
Studii:
2007- prezent- studenta a masteratului de Publicitate, Facultatea de Stiinte
Politice, Administrative si ale Comunicarii, Cluj-Napoca
Discipline studiate: Comunicare publicitara, Metode de cercetare in publicitate,
Relatii publice, Creativitate in publicitate( Photoshop, Corel Draw)
2007- prezent- studenta a masteratului Gender Studies in limba engleza,
Facultatea de Stiinte Politice, Administrative si ale Comunicarii, Cluj-Napoca
Discipline studiate: Regimurile de gen ale institutiilor, Inegalitati sociale si
politici de gen, Gen si sanatate, Reprezentari genizate si putere, Gen, etnicitate,
natiune
2004-2007
Universitatea Babeş-Bolyai, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea
Afacerilor, Cluj-Napoca
Specializarea Marketing: Marketing internaţional, Comportamentul
consumatorului, Cercetări de marketing, Negocierea afacerilor, Conducerea şi
promovarea vânzărilor, Marketing strategic, Statistică
Licenţiat în ştinţe economice( durata normală a studiilor este de 4 ani, dar în
2007 am studiat 2 ani în 1)
Nota obţinută la examenul de licenţă: 9,87
Titlul lucrării de licenţă: „ Impactul culturii asupra comportamentului
consumatorului”
1994- 1998
Liceul Teoretic „ Gheorghe Şincai”
Specializarea- limba engleză
Nota obţinută la examenul de Bacalaureat: 9,54
Cursuri, certificari & premii

Atestat engleza de afaceri emis de Centrul Lingua.
42
APTITUDINI
engleza (avansat,avansat,avansat)
franceza (bun,bun,avansat)
germana (bun,bun,bun)
Cunostinte PC:
Cunoştinţe solide de informatică şi de utilizare a programelor informatice, în
special: Microsoft Office- Word, Excel, PowerPoint, FrontPage, Access,
Visual Fox Pro 8.0, Macromedia Dreamweaver, SPSS
Cunostinte solide de utilizare a procesoarelor de imagine Adobe Photoshop,
Gimp, Corel Draw
Alte cunostinte, aptitudini sau observatii relevante pentru CVul tau
Aptitudini sociale- Foarte bune aptitudini de comunicare
verbală( expresivitate, claritate, precizie, spontaneitate, persuasiune, limbaj
elevat) şi de interpretare a semnalelor non-verbale( evaluarea intenţiilor
partenerului de conversaţie, sesizarea potenţialelor discordanţe dintre mesajele
verbale ale acestuia şi informaţiile vehiculate prin limbajul trupului).
Abilitate de negociere şi rezolvare a conflictelor; responsabilitate, implicare
totală, interes deosebit pentru interacţiuni interculturale
Aptitudini organizationale- Foarte bun management al timpului, capacitate de
a descompune sarcinile complexe în unităţi simple şi accesibile, toleranţă mare
la stres, creativitate( interes deosebit pentru abordarea situaţiilor problematice
dintr-o perspectivă nouă şi identificarea de soluţii inovatoare), flexibilitate,
abilitate de a coordona munca unei echipe
43
ANEXA 2
CHESTIONAR DE AUTOPERCEPERE
Instructiuni : Fiecare din cele 7 sectiuni trebuie sa aiba un total de 10 puncte, distribuit pe
propozitiile care credeti ca descriu cel mai bine comportamentul dumneavoastra. In
cazuri extreme, aceste 10 puncte pot fi distribuite pe toate propozitiile sau se pot da 10
puncte unei singure propozitii. Scrieti punctele in tabela anexata.
I. Cu ce cred ca pot contribui la o echipa:

a) Cred ca pot observa repede oportunitati noi si pot profita de ele.
b) Pot lucra bine cu multe feluri de oameni.
c) Generarea de idei este unul din darurile mele naturale.
d) Priceperea mea este de a-i face pe oameni sa vorbeasca, ori de cate ori
observ ca au de contribuit cu ceva de valoare la obiectivele grupului.
e) Capacitatea mea de a persevera imi asigura eficacitatea personala.
f) Sunt gata sa accept o situatie temporara in care sunt nepopular, daca in
final duce la rezultate care sa merite.
g) Imi dau seama usor ce va merge si ce nu intr-o situatie cu care sunt
familiarizat.
h) Pot oferi o alternativa convingatoare la un curs de actiune, fara sa fiu
partinitor.
II. Daca am neajunsuri in munca de echipa, ele se pot datora faptului ca:
a) Nu sunt in largul meu atata timp cat sedintele nu sunt bine structurate,
controlate si bine conduse in general.
b) Inclin sa fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere bun, dar care
nu a fost luat in considerare cum trebuie.
44
c) Am tendinta sa vorbesc prea mult cand grupul ajunge sa investigheze idei
noi.
d) Modul meu obiectiv de a privi lucrurile ma impiedica sa ma alatur usor si
entuziast colegilor mei.
e) Sunt privit ca o persoana autoritara si care forteaza lucrurile, daca e nevoie
sa se duca ceva la un bun sfarsit.
f) Imi vine greu sa preiau conducerea, poate pentru ca sunt prea preocupat de
atmosfera din grup.
g) Pot fi prea prins cu ideile ce imi vin si pierd astfel contactul cu realitatea.
h) Colegii au tendinta sa ma perceapa ca ingrijorandu-ma fara sens, din cauza
detaliilor si la gandul ca lucrurile ar putea iesi rau.
45
III. Cand sunt implicat intr-un proiect cu alti oameni:

a) Am aptitudinea de a influenta oamenii, fara sa-i supun la presiuni.
b) Prin vigilenta mea pot preveni omisiuni sau greseli din neatentie.
c) Sunt gata sa fac presiuni pentru a trece la actiune, pentru a fi sigur ca
sedintele nu irosesc timp sau nu pierd din vedere obiectivul principal.
d) Se poate conta pe mine ca voi contribui cu ceva original.
e) Sunt intotdeauna gata sa sprijin o sugestie buna de interes comun.
f) Sunt foarte interesat in cautarea ultimelor noutati.
g) Cred ca judecata mea este apreciata de ceilalti.
h) Colegii se pot baza pe mine ca voi avea grija ca toata munca importanta sa
fie organizata.
IV. Ceea ce ma intereseaza cand muncesc in grup, este:

a) Ma intereseaza sa-mi cunosc mai bine colegii.
b) Nu am retineri in ceea ce priveste contestarea vederilor celorlalti sau
sustinerea ideilor proprii cand sunt in minoritate.
c) De obicei gasesc argumente pentru a respinge propunerile care nu sunt
bune.
d) Cred ca sunt talentat in a face lucrurile sa mearga, atunci cand trebuie pus
in aplicare un plan.
e) Am tendinta sa evit ceea ce este evident si sa vin cu propuneri neasteptate.
f) Sunt gata sa ma folosesc de contacte din afara grupului.
g) Desi ma intereseaza toate parerile nu imi este greu sa ma hotarasc atunci
cand trebuie luata o decizie.
h) Sa-mi indrum colegii sa realizeze obiectivul echipei in modul optim.
V. Gasesc satisfactie in lucru pentru ca:

a) Imi place sa analizez situatiile si sa cantaresc toate alternativele posibile.
b) Ma intereseaza gasirea de solutii practice la probleme.
c) Imi place sa simt ca intretin relatii bune de lucru.
d) Pot avea o influenta puternica asupra deciziilor.
e) Pot intalni oameni care ar putea avea ceva nou de oferit.
f) Ii pot determina pe oameni sa cada de acord asupra unui curs de actiune
necesar.
g) Ma simt in elementul meu cand ma pot dedica pe deplin unei sarcini.
h) Imi place sa gasesc un domeniu care sa-mi solicite imaginatia.
VI. Daca dintr-o data mi se da o sarcina dificila, cu o limita de timp si

oameni ce nu-mi sunt familiari:
a) Imi vine sa ma retrag intr-un colt ca sa gandesc o iesire din impas, inainte
de a dezvolta o directie de actiune.
b) As fi gata sa lucrez cu persoana care a dovedit cea mai buna abordare a
sarcinii, indiferent cat de dificila ar putea fi acea persoana.
46
c) As gasi o cale de a reduce dimensiunea sarcinii, stabilind cu ce ar putea

contribui cel mai bine diferiti oameni.
d) Simtul meu de urgenta ne ajuta sa nu depasim limitele de timp.
e) Cred ca mi-as mentine sangele rece si capacitatea de a rationa correct.
f) In ciuda presiunii, as urmari cu fermitate realizarea obiectivelor.
g) As fi pregatit sa preiau conducerea, daca as simti ca grupul nu face nici un
progres.
h) As deschide discutii in vederea stimularii ideilor noi si pentru a face
lucrurile sa se miste.
VII. Rereferitor la problemele care ma privesc in lucrul in grup:

a) Sunt in stare sa-mi arat nerabdarea cu cei ce obstructioneaza progresul.
b) Altii m-ar putea critica pentru ca sunt prea analitic si insuficient de
intuitiv.
c) Dorinta mea de a fi sigur ca lucrurile sunt facute ca lumea poate tine in loc
derularea activitatilor.
d) Am tendinta sa ma plictisesc prea repede si atunci ma bazez pe unul sau
doi colegi care sa ma invioreze.
e) Imi vine greu sa pornesc daca telurile nu sunt clare.
f) Uneori nu reusesc sa exprim suficient de clar chestiunile complexe care
imi trec prin minte.
g) Sunt constient ca le cer altora sa faca lucruri pe care eu nu le pot face.
h) Ezit sa-mi impun punctele de vedere atunci cand intampin o opozitie reala.
Sectiune a b c d e f g h
I
II
III
IV
VI
VII
TOTAL
47
BIBLIOGRAFIE
Anghel, N. (2003), Manifestări discriminatorii în procesul de angajare, Revista Raporturi de Muncă,

Editura Tribuna Economică, Bucureşti
Anghel N. (2003), Resursele umane - sursă a dezvoltării şi factor al integrării României în Uniunea
Europeană, disponibil online la adresa http://www.cedes.ro/resumane.html
Anuarul Statistic al României (2007), Bucureşti, Institutul Naţional de Statistică, www.insse.ro
Byars L.L., Rue L.W., (1987) Human Resource Management, Edition Homewood Irwin, p. 135
Karagkiozidis I.S., (2008) Managementul resurselor umane: Intelegem cu adevarat importanta lui?,
disponibil online la adresa http://www.prezentonline.ro/article_detail.php?idarticle=3693
Klatt L.A., Murdick R.G., Schuster F.E., (1985), Human Resource Management, Charles E. Merrill
Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto Sydney, 1985, p.171
Manolescu A., (2003), Managementul Resurselor umane, Ediţia a patra, Editura Economică, Bucureşti, p.
265
Moat R. (2007), Recrutarea în România e din ce în ce mai dificilă, disponibil online la adresa
http://www.wall-street.ro/articol/IT-C-Tehnologie/29380/Seful-Orange-Recrutarea-in-Romania-e-din-ce-
in-ce-mai-dificila.html
Milkovich G.T., J. W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition, Irwin Boston, 1991, p. 262
Nahoi O. (2007), Pe locul doi în Europa la şomaj în randul tinerilor, disponibil online la adresa
http://stiri.acasa.ro/articole/societate/pe-locul-doi-n-europa-la-omaj-n-randul-tinerilor
Osoian C. (2008), Asigurarea cu resurse umane în organizaţii, notiţe de curs
Robbins S.P., Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications, Prentice-Hall, Inc.,
1993, p.561
48

Lucrare de Disertatie Recrutare Si Selectie

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de Disertatie Recrutare Si Selectie

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

RECRUTARE ŞI SELECŢIE CHIRA GABRIELA ALINA

Studiu de caz: SC ANDRADA Consulting SRL MRU

Lucrarea de faţă, intitulată „RECRUTARE ŞI SELECŢIE. Studiu de caz: SC

În primul capitol, se tratează aspecte teoretice legate de procesele de recrutare şi selecţie,

În concluzie, se poate afirma că prin compararea proceselor de recrutare şi selecţie ale

MOTIVAŢIA, IMPORTANŢA ŞI METODOLOGIA CERCETĂRII

Obiectivul principal al lucrării este de a prezenta etapele, metodele şi instrumentele

Etapele parcurse pentru realizarea lucrării au constat în primul rând în cunoaşterea

LISTA TABELELOR ŞI FIGURILOR

Tabelul 1. Structura şomerilor indemnizaţi pe grupe de vârstă în 2005 (%)...............6

Figura 1. Experienţa prealabilă ca % din anunţuri cu oferte de muncă în perioada

CAP 1. ABORDĂRI TEORETICE ÎN MANAGEMENTUL

1.1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ROMÂNIA

Pe plan internaţional managementul resuselor umane a căpătat o importanţă deosebită,

După cum menţionează C. Osoian, „Fiecare organizaţie combină în diferite proporţii

„Cu precădere în România, companiile mici şi mijlocii nu înţeleg cu adevărat această

Managementul resurselor umane s-a dezvoltat şi a depăşit liniile tradiţionale

În România sintagma "resurse umane" este relativ nouă, vechiul "compartiment de

Orice analiză a resurselor umane nu poate fi completă dacă face abstracţie de

Gradul de ocupare a populaţiei a scăzut, fiind agravat şi de o creştere a şomajului de

Tabelul 1. Structura şomerilor indemnizaţi pe grupe de vârstă în 2005 (%)

100,0 29,4 11,0 22,9 25,0 9,6 2,1

Sursa: Anuarul Statistic al României, 2007

Facilităţile oferite angajatorilor pentru stimularea încadrării în muncă a absolvenţilor (o

N. Anghel a realizat o cercetare asupra anunţurilor cu oferte de locuri de muncă publicate

Figura 1. Experienţa prealabilă ca % din anunţuri cu oferte de muncă în perioada

Anunţuri care soliciă

Sursa: Anghel (2003)

Necorelarea sistemului educaţional şi al calificărilor produse de învăţământ, cu cerinţele

În acest sens, C. Osoian afirmă că „eforturile României de a adopta o legislaţie anti-

1.2 IMPORTANŢA ŞI NECESITATEA ACTIVITĂŢILOR DE RECRUTARE ŞI

Recrutarea şi selecţia constituie doi paşi fundamentali în managementul resurselor

Într-un articol publicat pe site-ul wall-street.ro, citat de NewsIn, directorul general al

După cum menţionează numeroşi specialişti în domeniul resurselor umane, amintiţi de A

Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă, totodată, succesul întregului proces

C. Osoian menţionează opiniile unor specialişti în domeniul resurselor umane, ca, de

O concepţie asemănătoare este exprimată şi de alţi specialişti în domeniul resurselor

Astfel, procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea,

Figura 2. Procesul de asigurare cu personal

Figura 3. Relaţiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi

Natura şi cerinţele Numărul posturilor specifice ce

Selecţia personalului reprezintă una din activităţile de bază ale managementului

În ceea ce priveşte ultimul aspect menţionat, cu toate dificultăţile de cuantificare, orice

A. Manolescu consideră că „pentru ca recrutarea să fie eficientă este necesar a se avea în

CAP 2. STUDIU DE CAZ: SC ANDRADA CONSULTING SRL

2.1 SISTEMUL DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE ANDRADA CONSULTING

ANDRADA Consulting este o firmă de consultanţă în resurse umane, specializată în

În continuare, se vor detalia etapele care se urmează în procesele de recrutare şi selecţie.

Demararea ulterioară a procesului de recrutare constă în apelarea la mijloacele media

După trierea CV-urilor candidaţilor, urmează un interviu preliminar cu persoanele care

Instrumentele folosite de consultanţii ANDRADA Consulting sunt alese întotdeauna în

Figura 4. Sistemul de recrutare şi selecţie ANDRADA Consulting

Head-hunting Recrutare clasică

IV. ETAPA FINALIZATOARE Interviu cu managerul

Obţinerea de feedback de la candidat şi client

2.2 PAŞII PROCESELOR URMAŢI PENTRU POSTUL DE ASISTENT

SC ANDRADA Consulting a desfăşurat procesul de recrutare şi selecţie pentru postul de

În etapa I, a avut loc o întâlnire a reprezentantului ANDRADA Consulting cu directorul

Tabelul 3. Desfăşurătorul ANDRADA Consulting pentru procesul de recrutare şi

Activităţi/ Data Etapa I. Etapa II . Etapa III . Etapa IV .

2.2.1 RECRUTAREA ŞI SELECŢIA

În cazul acestui post de asistent marketing, ANDRADA Consulting a realizat o un proces

Părerea mea este că ar fi trebuit să se recurgă la mai multe surse de mediatizare a