Lucrare-Exemplu

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

< Management >
LUCRARE DE LICENŢĂ
Coordonator ştiinţific Absolvent

Lect. dr. Cătălin Ioan CLIPA Prenume NUME
<2016>
UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR
< Management >
Titlul lucrării
Coordonator ştiinţific Absolvent

Lect. dr. Cătălin Ioan CLIPA Prenume NUME
Iaşi
<2016>
Cuprins
Lista figurilor ............................................................................................................................................. 4

Lista tabelelor ........................................................................................................................................... 4
Introducere ................................................................................................................................................... 5
Capitolul I. Rolul echipelor motivate într-o organizaţie ................................................................................ 7
1.1 Rolul factorului uman şi al echipelor într-o organizaţie ...................................................................... 7
1.2 Definirea şi rolul motivării echipelor .................................................................................................. 8
1.3 Echipele şi munca în echipă .............................................................................................................. 10
1.4 Rolurile manageriale şi caracteristicile de bază ale motivării ........................................................... 12
1.5 Formele motivării ............................................................................................................................. 14
Capitolul II. Tehnici de motivare a echipelor .............................................................................................. 17
2.1 Motivarea financiară......................................................................................................................... 17
2.2 Motivarea non-financiară ................................................................................................................. 22
Capitolul III. Factori cheie în motivarea echipelor din cadrul companiei Delphi Diesel System România Iaşi
.................................................................................................................................................................... 30
3.1 Prezentarea companiei Delphy Diesel System România Iaşi ............................................................ 30
3.2 Designul cercetării ............................................................................................................................ 32
3.3 Prezentarea rezultatelor cercetării ................................................................................................... 34
3.4 Validarea ipotezelor .......................................................................................................................... 48
3.5 Concluzii şi cercetări viitoare ........................................................................................................... 50
Bibliografie ............................................................................................................................................. 52
Anexe ...................................................................................................................................................... 54

Lista figurilor
Figure 1.1 Caracteristicile esenţiale ale unei echipe ...................................................................... 10
Figura 2.1 Sistemul de recompensare – Structură .......................................................................... 19
Figura 2.1 Procesul de teambuilding .............................................................................................. 28
Figura 3.1 Date financiare Delphi Diesel System România Iaşi (mii lei) ...................................... 31
Figura 3.2 Satisfacţia echipelor ...................................................................................................... 34
Figura 3.3 Motivarea financiară ..................................................................................................... 36
Figura 3.4 Importanţa salariului ..................................................................................................... 37
Figura 3.5 Importanţa factorilor de motivare financiară ................................................................ 38
Figura 3.6 Importanţa delegării puterii .......................................................................................... 39
Figura 3.7 Importanţa încurajării echipelor.................................................................................... 40
Figura 3.8 Importanţa instruirii echipelor ...................................................................................... 41
Figura 3.9 Importanţa recunoaşterii performanţelor în public ....................................................... 42
Figura 3.10 Sistemul de motivare .................................................................................................. 44
Figura 3.11 Locul de muncă ocupat ............................................................................................... 45
Figura 3.12 Nivel de studii ............................................................................................................. 46
Figura 3.13 Factorii cheie de motivare din cadrul companiei Delphi ............................................ 48
Lista tabelelor
Tabel 1.1 Rolurile membrilor unei echipe ..................................................................................... 11
Tabel 2.1 Cei zece paşi ai delegării puterii (Diane Tracy) ............................................................. 23
Tabel 3.1 Corelaţie coeficient Pearson ........................................................................................... 47

Prenume NUME Factori cheie în motivarea echipelor
Introducere
Un motiv pentru care a fost aleasă această temă de licenţă, a fost acela că motivarea
echipelor reprezintă unul dintre factorii cheie pentru succesul unei întreprinderi moderne. Echipele
joacă un rol esenţial în companie, deoarece, faţă de munca individuală, munca în echipă aduce
performanţe mai mari organizaţiei şi ajută la îndeplinirea cu uşurintă a celor patru obiective ale
managementului resurselor umane, respectiv, facilitarea competitivităţii organizaţiei, creşterea
productivităţii şi a calităţii, respectarea normelor legale şi sociale şi favorizarea dezvoltării
personale.
Partea aplicată a pornit de la două concepte importante ale motivării echipelor din cadrul
companiei Delphi Diesel System România SRL, respectiv motivarea financiară şi motivarea non-
financiară.
În cadrul motivării financiare, se apelează tot mai des la stimuli financiari pentru a putea
motiva echipele îndeajuns, chiar dacă asta presupune creşterea costurilor companiei şi angajarea
de personal nu tocmai loial. Echipele preferă tot mai mult aceste tehnici de motivare financiară,
datorită unei lipse a educaţiei financiare într-o ţară în care situaţia economică nu este tocmai bună,
iar salariile nu acoperă pe deplin nevoile individului.
În schimb, motivarea non-financiară, presupune stimularea echipelor spre o muncă mai
eficientă, mai multă şi cu drag, fără să fie nevoie de stimulente financiare. Această tehnică ar fi şi
câştigătoare dacă ne gândim că atrage doar angajaţi loiali, cu valori puternice formate, în care banii,
atât timp cât sunt la nivelul pieţei, nu reprezintă un factor motivator foarte important.
Aceste două concepte au fost cercetate asupra echipelor din cadul companiei Delphi Diesel
System Iaşi, care este o organizaţie modernă, cu un management modern şi care îşi desfăşoară
activitatea într-o zonă săracă a României, în care mâna de lucru este foarte ieftină.
Ţînând cont că Regiunea Moldovei nu are o situaţie economică tocmai sănătoasă şi
resursele umane din regiune sunt orientate mai mult spre motivarea financiară, principala problemă
avută în vedere se referă la ce tehnici de motivare a echipelor apelează o întreprindere străină în
care este prezent un management modern şi în care echipele ocupă un loc deosebit de important în
ceea ce priveşte performanţele companiei, ţinând cond că în cadrul acestor tipuri de întreprindere
primează tehnicile de motivare non-financiară.
În cadrul acestei organizaţii, a fost aplicat un chestionar pentru a putea observa spre ce
tehnici de motivare sunt orientate echipele, iar rezultatatul a fost unul de aşteptat, marea majoritate
a echipelor fiind orientate spre tehnicile de motivare financiară, chiar dacă întreprinderea nu este
tocmai de acord cu aceste tehnici, preferând motivarea non-financiară.
5
De asemenea, s-a urmărit stabilirea gradului de satisfacţie al echipelor în ceea ce priveşte

sistemul de motivare aplicat de companie prin supervisori, factorii cheie de motivare doriţi de
echipe şi factorii cheie de motivare pe care îi aplică compania.
Nu în ultimul rând, s-a urmărit dacă există o concordanţă între factorii cheie de motivare
doriţi de echipe şi factorii cheie de motivare practicaţi de companie, dacă principalele tehnici de
motivare a echipelor practicate de companie sunt orientate predominant spre echipă şi mai puţin
spre individ şi dacă membrii echipelor care sunt absolvenţi de studii superioare, preferă tehnicile
de motivare non-financiare, iar persoanele cu studii medii, sau gimnaziale, preferă tehnicile de
motivare financiare.
Chestionarul a fost alcătuit din 11 întrebări închise, care oferă posibilitatea respondenţilor
de a da un singur răspuns dintre mai multe variante posibile, în funcţie de judecata proprie.
Chestionarul a fost aplicat în cadrul companiei Delphi System Diesel România Iaşi SRL pe un
eşantion de 15 supervisori şi 285 de angajaţi împărţiti în 57 de echipe formate din 4 operatori şi un
setter.
În final, după interpretarea rezultatelor, se confirmă prima ipoteză conform căreia echipele
preferă tehnicile de motivare financiară în detrimentul celor de motivare non-financiară, deoarece
au considerat ca factori cheie de motivare: salariile, sporurile şi adosurile.
Se confirmă şi a doua ipoteză conform căreia nu există o concordanţă între factorii cheie de
motivare doriţi de echipe şi factorii cheie de motivare practicaţi de companie, deoarece compania
fiind orientată spre un management modern, foloseşte în esenţă tehnici de motivare non-financiară.
Penultima ipoteză, referitoare la orientarea tehnicilor de motivare mai mult spre echipă şi
nu spre individ, se acceptă şi ea, deoarece atât supervisorii cât şi echipele au fost de părere că
motivarea se face mai mult spre echipă decât spre invdivid.
Şi în final, ultima ipoteză conform căreia membrii echipelor care sunt absolvenţi de studii
superioare preferă tehnicile de motivare non-financiare, iar persoanele cu studii medii sau
gimnaziale preferă tehnicile de motivare financiare, se acceptă şi ea, datorită coeficientului de
corelaţie care a fost calculat pentru cele variabile, respectiv, nivel studii şi tip de motivare.
Pe viitor, ar fi interesantă o continuarea a acestei cercetări fâcând o comparaţie între
tehnicile de motivare dorite de echipele direct productive şi tehnicile de motivare dorite de echipele
indirect productive.
6
Capitolul I. Rolul echipelor motivate într-o organizaţie
1.1 Rolul factorului uman şi al echipelor într-o organizaţie
Organizaţiile fac parte din viaţa noastră cotidiană şi reprezintă locul unde consumăm o bună
parte a timpului nostru.
Într-o organizaţie, resursele umane, alături de echipe, ocupă cea mai importantă investiţie,
organizaţiile cheltuind foarte mulţi bani cu angajaţii, datorită costurilor ridicate pentru dezvoltarea
abilităţilor profesionale, remunerarea, angajarea, menţinerea acestora şi nu în ultimul rând pentru
motivarea lor. Resursele care au mai rămas, utilaje, clădiri, terenuri sau bani, au o importanţă mai
mică faţă de cele umane.1
Investiţia în angajaţi şi mai ales în formarea de echipe, devine din ce în ce mai importantă
datorită mediului economic şi social actual, dar şi a randamentului mai mare pe care îl dau echipele,
faţă de muncitorii individuali şi este una din cele mai sigure căi de garantare a supravieţuirii unei
companii, de asigurare a competitivităţii şi a viitorului acesteia, chiar înlocuind capitalul financiar
de cel uman, ca strategie.
Într-o companie, singurele resurse capabile să producă şi să reproducă celelalte resurse din
organizaţie sunt resursele umane. Echipele sunt văzute ca o resursă activă a organizaţiei, întrucat
prin valorifacarea lor, contribuim la creşterea eficienţei şi eficacităţii companiei prin creşterea
productivităţii, calităţii, îndeplinirea obiectivelor şi chiar extinderea pe noi pieţe.
Angajaţii dintr-o companie, dar mai ales echipele, se implică mult mai mult în îndeplinirea
obiectivelor companiei în care sunt angajaţi, ele asigurând în mare parte succesul unei afaceri,
indiferent pe ce piaţă se situează întreprinderea.2
De asemenea, munca în echipă conduce la efecte pozivive şi asupra membrilor unei echipe
prin faptul că tensiunile din partea organizaţiei sunt mai mici, datorită faptului că responsabilitatea
este la comun. Alte efecte pozitive benefice asupra membrilor unei echipe pot fi:
ü Stimă de sine mare
ü Membrii unei echipe se pot influenţa în scopuri pozitive
ü Atât premiile cât şi recompensele sunt împărţite la comun
ü Apare acel sentiment că împreună au îndeplinit nişte obiective sau că au realizat ceva
deosebit
1
Bogáthy, Zoltán; Erdei, Ildikó şi Ilin, Corina, Suport de Curs – Formarea si Dezvoltarea Echipei, Fundaţia Diaspora,
Coleborn Consulting, Timişoara 2007, pg. 18-21
2
Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Econimică, Bucureşti, 2007, p. 18
7
1.2 Definirea şi rolul motivării echipelor
O definiţie clasică a motivaţiei ne spune că aceasta ilustrează un proces de selecţie şi de

remarcare a interdependenţei dintre stimulii interi şi externi, pentru a putea realiza o acţiune, ceea
ce conduce la comportamentului individului într-un anumit fel. Bineînţeles, aceste motivaţii diferă
între ele din punct de vedere al personalităţii, mediului sau al temperamentului fiecărui individ în
parte.
Motivaţia, definită formal, se referă la toate aspectele forţei de muncă individuale a unei
persoane, care conduc la direcţia, nivelul şi persistenţa efortului care este dispusă o persoană să îl
realizeze în cadrul unui loc de muncă.
În schimb, motivarea reprezintă o parte majoră a managementului, care presupune un
ansamblu de mijloace, elemente şi acţiuni de direcţionare şi stimulare, cu scopul de a determina
motivaţia în muncă. Astfel, ne putem da seama că motivarea este strâns legată de sensul motivaţiei
şi a tipurilor de motivatii.
Înainte de a trece mai departe, trebuie să facem o delimitare clară între motivare şi
motivaţie. Motivaţia este intrinsecă, venită din interior şi care îi determină pe angajaţi să procedeze
în funcţie de propria lor iniţiativă, făcându-i pe salariaţi mândri şi multumiţi că iau parte în cadrul
anumitor proiecte sau că lucrează pentru companie.3
În schimb, motivarea este o acţiune exercitată de cineva din exterior prin intermediul unui
proces, prin care folosesc anumiţi stimuli, cei mai reprezentativi fiind banii şi concediile.
Făcând o delimitare între motivare şi motivaţie, trecem mai departe şi vorbim mai pe larg
despre motivare. Motivarea este un subiect des întâlnit în literatură, fiind un element important al
managementului, care posedă o multitudine de abordări. Motivarea cuprinde două accepţiuni şi
anume:
v Motivarea în sens restrâns, presupune îmbinarea aspiraţiilor, intereselor şi necesităţile
angajaţilor din interiorul unei companii, cu îndeplinirea obiectivelor, respectarea fişei
postului şi responsabilităţile cuvenite.
v Motivarea în sens larg, se remarcă prin totalitatea deciziilor prin care se îndeamnă toţi
stakeholderii companiei să se implice direct sau indirect la obţinerea de performanţe
deosebite, pe baza îmbinării intereselor acestora în atingerea obiectivelor întreprinderii şi
ale ramurilor sale. Elementul cheie al acestei abordări al motivării în sens larg, îl reprezintă
importanţa care li se acordă stakeholderilor care au interese crescute în buna desfăşurare şi
performanţă a activităţii companiei.4
3
Clipa, Cătălin, Suport de curs - Comportament Organizaţional, an II, pg. 1-2
4
Dodu, Marius; Raboca, Horia şi Tripon, Ciprian, Managementul Resurselor Umane - Suport de curs, 2013, pg. 78-
85
8
De subliniat faptul că motivarea angajaţilor se diferenţiază de la obiectivele personale ale

individului, la cele ale echipei din care face parte. Cum nevoile echipei nu sunt întotdeauna aceleaşi
cu nevoile individului, el va şti în permanenţă pentru ce trebuie să lupte pentru a-şi satisface acele
nevoi superioare pe care le are în vedere, dar, pentru că motivarea unei echipe să aibă success,
motivaţia individuală joacă un rol esenţial.
Într-un business echipele motivate joacă un rol important, ele aducând anumite beneficii:
• motivarea corectă duce la înlăturarea atitudinii pesimiste care este tot mai prezentă în
companiile din Romania şi totodată conduce la un ambiant plăcut, fapt care determină o
atitudine pozitivă;
• una dintre cheile succesului şi a profitabilităţii în mediul de afaceri din ziua de azi este
munca în echipă şi participarea angajaţilor la obiectivele firmei;
• Cu cât managerii motivează echipa mai bine, angajaţii, la rândul lor, vor fi mai motivaţi.
Un manager bun, ar trebui să simtă nevoile membrilor unei echipe şi să procedeze în aşa
fel încât să ţină cont de aceste nevoi şi să-i motiveze îndeajuns cât să fie multumiţi. Pentru a motiva
corespunzător, managerul trebuie să ţină cont de câteva premise:5
v Nevoile individului diferă în funcţie de nivelul de trai şi de dezvoltare personală,
v O recompensă poate fi vazută diferit de echipele din companie datorită interacţiunii nevoi
– motivaţii,
v Din experienţa pe care o au, echipele pot asimila şi alte tipuri de motivaţii din întreprindere,
v Oricare dintre angajaţi poate avea diverse nevoi în aceeaşi întreprindere, sau în alte
întreprinderi diferite,
v O echipă este motivată să acţioneze conform cerinţelor, numai până când i-a fost satisfăcută
nevoia de care ea are nevoie,
v În funcţie de strategia managerială adoptată de organizaţie, echipele pot reacţiona diferit la
stimulii care ii motivează.
Tehnicile de motivare a echipelor adoptate într-o organizaţie diferă în funcţie de viziunea
managerială şi economică adoptată de aceasta. Multitudinea de viziuni manageriale care sunt în
concordanţă cu varietatea angajaţilor, a echipelor şi a situaţiilor manageriale, se răsfrânge asupra
ideilor şi a deciziilor manageriale.
5
Prodan, Adriana şi Anton, Rotaru, Managementul Resurselor Umane, Ed. Sedcom Libri, 2006
9
1.3 Echipele şi munca în echipă
Echipa reprezintă un grup de oameni cu abilităţi diferite, acţionând interdependent şi care

lucrează împreună pentru a îndeplini anumite obiective comune pentru care responsabilitatea nu
este individuală, ci colectivă.6
O echipă este un grup, dar un grup nu poate forma o echipă, chiar dacă avem tendinţa să le
folosim la comun. Exact cum am definit mai sus, echipele reprezintă un grup de oameni care
lucrează împreună pentru a îndeplini obiective comune, iar grupul reprezintă un număr de persoane
mediu sau mare, selecţia lui fiind neimportantă.
În numeroase studii se clarifică faptul că efortul colectiv pe care îl depun membrii unei
echipe, conduce la un grad mai mare de realizare a obiectivelor întrepinderii, faţă de cel în care se
lucrează individual.7
Toate echipele caută membrii în funcţie de încrederea pe care le-o acordă în ceea ce priveşte
obiectivele echipei, astfel ei fiind motivaţi de membrii echipei să lucreze cot la cot pentru a-şi putea
îndeplini obiectivele echipei. O echipă în adevăratul sens al cuvântului este cea în care comunicarea
este nelipsită, încrederea este reciprocă, iar responsabilitatea este comună.
În schimb, o echipă performantă are acele abilităţi şi compentenţe care o ajută să atingă cu
uşurintă obiectivele urmărite. Aceste echipe au valori fundamentale puternice, abilităţi şi
compentenţe potrivite şi diversificate şi nu în ultimul rând sunt creative.8
Figure 1.1 Caracteristicile esenţiale ale unei echipe

Sursa: AIESEC, Characteristics of a high performing team
6
Clipa Cătălin Ioan, Suport de curs - Comportament Organizaţional, an II, pg. 14-15
7
West. A. Michae, traducere de Moroşanu, Laura, Lucrul în echipă: lecţii practice, Editura Polirom 2005, Bucureşti,
pg. 65-73
8
Autor:AIESEC, Characteristics of a high performing team, site accesat la data de 23 martie la adresa:
[www.fwd.aiesec.ro/Characteristics of a high performing team]
10
Într-o organizaţie formată din echipe, membrii acesteia trebuie lucreze şi să coopereze astfel
încât să îndeplinească sarcinile de lucru, iar anumite presiuni ce pot fi exercitate de organizaţie, pot
fi un factor de o importanţă relativ mare în ceea ce priveşte performanţele echipelor.
În general, managerii din organizaţiile care au în componenţa lor echipe, le folosesc în
următoarele scopuri:9
ü Datorită creativităţii de care dau dovadă, pot rezolva o multitudine de probleme care
necesită opinii diferite,
ü Pentru un bun control al membrilor unei echipe, responsabilităţile sunt împărţite,
ü Faptul că într-o echipă există diversitate, fiecare membru este fructificat mai bine,
ü Echipele sunt orientate spre obiective mai mult decât organizaţia din care fac parte,
ü Echipele au la bază princpiul “toţi pentru unul şi unul pentru toţi”,
ü Se pot mări, forma sau desfiinţa cu uşurinţă.
Mai jos sunt prezentate principale roluri dintr-o echipă, după Belbin. La începutul
cercetărilor, Belbin găseşte opt roluri în jurul cărora a caracterizat abilităţile principale şi punctele
slabe pentru fiecare rol în parte, după care mai identifică un ultimul rol, cel de specialist.
Belbin a împărţit rolurile în trei categorii:10
1. Roluri îndreptate spre acţiune: Modelatorul, Realizatorul, Finalizatorul.
2. Roluri îndreptate spre relaţii: Coordonatorul, Investigator de resurse, Lucratorul de echipă
3. Roluri intelectuale, bazate pe raţiune: Designerul, Evaluatorul, Specialistul.
Tabel 1.1 Rolurile membrilor unei echipe

Rol Abilităţi principale, puncte Puncte slabe
tari
Designerul Inovator, inteligent, original Introvertit, neatent la detalii
Investigatorul de resurse Entuziast, extrovertit, bun Uneori mai mult optimist
negociator, comunicare decat realist, îşi poate pierde
excelentă, relaxat interesul pe parcurs
Coordonatorul Matur, încrezător, spirit de Nu îşi asumă responsabilităţi
leader
Modelatorul Extrovertit, născut învingător, Foarte emotiv
convingător
Monitor-evaluatorul Serios, prudent, realist, Spirit foarte critic
raţional, capacitate de analiză
9
Solansky, T. Stephanie, Team identification – A determining factor of performance, Vol. 26 Iss 3, pg 247-258
10
Humelnicu, Dan, "Rolurile de echipă şi descrierea lor", Ziarul Financiar, 2014, site accesat pe 23 martie 2016 la
adresa: [http://www.rosscon.ro/teoria-rolurilor-de-echipa-belbin-si-aplicarea-sa-in-practica/]
11
Lucrătorul de echipă Temperamental, sociabil, În situaţiile critice este indecis

flexibil, receptiv, diplomat
Realizatorul Disicplinat, autocontrol, loial Lipsa spontaneităţii, inflexibil
Finalizatorul Atenţie la detalii, calm Introvertit, uneori intolerant
Specialistul Raţional, autoiniţiator Uneori este prea mândru
Sursa: Meredith, Belbin, Belbin team roles
Toate rolurile prezentate mai sus sunt foarte importante într-o echipă, neexistând un rol
principal sau unul secundar. 11
De regulă, dacă o echipă are în componenţă mai puţin de nouă persoane, asta nu înseamnă
că vor exista mai puţine roluri, ci o persoană capabilă poate îndeplini mai multe roluri.
În general, în cadrul unei echipe, fiecare membru îşi poate exercita liber opiniile, poate
participa activ la activitatea desfăşurată şi totodată, la rândul lui, trebuie să îi asculte şi pe ceilalţi
membri, astfel evitând conflictele.
Un conflict pornit într-o echipă nu înseamnă neapărat ceva rău, dimpotrivă el poate fi
constructiv atunci când două sau mai multe persoane nu se ceartă din punct de vedere personal, ci
atunci când conflictul apare în cazul mai multor idei, opinii.
Prin urmare, munca în echipă este mai mult decât benefică pentru organizaţie, deoarece ea
îşi pune amprenta pe comunicarea dintre angajaţi cu privire la sarcinile şi obiectivele care le au de
îndeplinit, sau chiar de prevenire în cazul în care merg în direcţii greşite. Munca în echipă este
pilonul cel mai important în ceea ce priveşte comunicarea într-o organizaţie. Dacă spre exemplu,
angajaţii muncesc individual şi nu în echipă, ei sunt independenţi în participarea la proiecte,
neîmpărtăşind informaţii sau cunoştinte cu ceilalti angajaţi.
Un alt exemplu care ne ilustrează importanţa echipelor într-o companie, este cel în care un
angajat independent care nu comunică cu ceilalţi în rezolvarea unei anumite probleme sau a unei
sarcini, poate conduce la scăderea productivităţii, a calităţii, scăderea gradului de atingere a
obiectivelor din cadrul organizaţiei şi nu în ultimul rând îi poate influenţa neintenţionat şi pe ceilalţi
să facă acelaşi lucru, prin aşa numitul “efect de turmă”, omniprezent în societatea actuală.
1.4 Rolurile manageriale şi caracteristicile de bază ale motivării
Într-o organizaţie, necesitatea tot mai mare de constituire a echipelor apare datorită
mediului economic care solicită nevoi din ce în ce mai complexe, dar şi datorită creşterii nevoilor
individului.
11
Meredith, Belbin, Belbin team roles, site accesat la data de 17 martie la adresa: [http://www.belbin.com/about/belbin-team-
roles/]
12
Performanţa şi realizarea obiectivelor unei echipe depinde în foarte mare măsură şi de

pregătirea profesională pe care o are fiecare membru în parte, condiţiile de muncă şi nu în ultimul
rând de motivaţia fiecăruia. Un mediu de lucru obositor şi multe sarcini de lucru suplimentare, pot
conduce la scăderea randamentului membrilor echipei şi totodată la scăderea performanţei acestora.
Rolurile manageriale
Rolul managerial – presupune stabilirea conţinutului şi aşteptărilor funcţiei de antrenare care este
foarte importantă în materializarea funcţiilor manageriale rămase (organizare, planificare, control,
coordonare). Calitatea luării deciziilor, punerea în practică a tehnicilor şi metodelor manageriale şi
efectele lor generale sunt foarte importante în motivarea echipelor.
Rolul organizaţional – după cum bine ştim, prin motivare se doreşte stimularea personalului în
atingerea obiectivelor, prin punerea în operă a abilităţilor sau a know-how-ului echipelor, toate
aceste având un rol esenţial în funcţionarea şi performanţele întreprinderii.12
Rolul individual – se referă la tehnica de motivare în organizaţie şi la faptul că aceasta satisface sau
nu nevoile fiecărei echipe în parte. Dacă motivarea este puternică, echipele devin mai satisfăcute,
firma se dezvoltă mai repede, iar obiectivele se pot atinge mai usor.
Rolul economic – performanţa economică a unei ţări este dependentă indirect de tipul de motivare
care este este cel mai folosit de organizaţiile de pe teritoriul său. Dacă organizaţiile care îşi
desfăşoară activitatea pe teritoriul ţării folosesc tehnici de motivare nesatisfăcătoare pentru a
satisface personalul, rezultatele economice ale acesteia nu au un nivel aşteptat de manageri sau
patroni, iar acest lucru se oglindeşte defavorabil asupra rezultatelor economice de ansamblu ale
ţării respective.
Rolul social – în planul psiho-sociologic, rolul social îndeplineşte simultan celelalte roluri ce
înfăţişează locuitorii unui teritoriu. Efectele motivării din cadrul organizaţiilor, impulsionează într-
o anumită măsură climatul social şi relaţiile sociale.
Este esenţial ca un manager să cunoască nevoile reale şi factorii motivatori cei mai eficace
pentru motivarea echipei şi să nu se bazeze pe intuiţie.
O bună motivare a echipelor se sprijină mai mult pe o viziune managerială decât prin
introducerea anumitor tehnici de motivare. Prin urmare, pentru o motivare eficace trebuie să se ţină
cont de anumite cerinţe şi anume:
ü Aşteptările şi nevoile membrilor unei echipe trebuie indentificate şi pe cât posibil
satisfăcute,
ü Înlăturarea monotoniei prin distribuirea de sarcini care să conducă la sporirea creativităţii,
ü Pentru a economisi resurse, trebuie de identificat şi de îndeplinit motivaţiile indivizilor,
12
Nica, Panaite; Neştian, Andrei; Ifrimescu Aurelian, Managementul Organizaţiei, Ed. Sedcom Libris, 2014
13
ü Claritea comunicării sarcinilor de lucru şi angajarea membrilor unei echipe acolo unde se
potrivesc cel mai bine.
Caracteristicile motivării
Efortul
Aici se are în vedere efortul pe care membrii unei echipe îl depun pentru a duce la bun
sfârşit sarcinile. Cu cât obiectivele individuale sunt interdependente cu obiectivele organizaţiei, cu
atât efortul depus de echipă va conduce la rezultatetele urmărite de organizaţie.
De asemenea, dacă aceste obiective individuale nu sunt apropiate de cele ale companiei, va
duce la scăderea performanţei în cadrul locului de muncă.
Perseverenţa
Această însuşire exprimă dorinţa unei echipei de a îndeplini anumite obiective, fără a fi
influentaţi de obstacolele care pot apărea în cale.
Perseverenţa membrilor echipei se referă în principal la perspicacitatea membrilor echipei
şi motivarea lor, pentru a putea trece peste orice obstacol în îndeplinirea anumitor obiective.
Direcţia
Primele două caracteristici se referă la cantitatea de muncă depusă de o echipă. A treia
caracteristică, la fel de importantă ca efortul depus, este calitatea muncii echipei, astfel ea ne arată
cum echipa trebuie să îşi dozeze efortul pentru a putea a îndeplini obiectivele organizaţiei.
Obiectivele
O echipă care este bine motivată, are anumite obiective şi scopuri spe care se îndreaptă şi
acţionează pentru a le îndeplini.
De asemenea, printre scopurile unei echipe bine motivate, se pot cuprinde: o productivitate
mărita, decizii de înaltă calitate sau sporirea creativităţii. Membrii unei echipe pot fi motivaţi şi de
alte scopuri care nu sunt tocmai acceptate de organizaţie, respectiv, frauda sau absenteismul.
1.5 Formele motivării
Motivarea este compusă din mai multe tipare care se ierarhizează în perechi opuse. Având
în vedere strategiile şi obiectivele unei întreprinderi, conducerea acesteia poate recurge la o serie
de tipuri de motivare a angajaţilor, de la cele arhicunoscute, respectiv motivarea extrinsecă, până
la cele care ţin de motivarea spirituală.13
În principiu, formele motivării sunt compuse în perechi, pentru a putea scoate în evidenţă
diferenţele de contrast dintre ele.
1.5.1 Motivarea pozitivă şi negativă
13
Nicolescu O., Managerii şi resursele umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 197-199
14
Motivarea pozitivă presupune creşterea implicării şi eforturilor echipei la îndeplinirea

obiectivelor organizaţiei prin intermediul satisfacţiei sale dobândite prin participarea la procesul
muncii, în condiţiile în care obiectivele şi sarcinile sunt accesibile de realizat.
Această formă de motivare se produce prin măriri de salarii, laude, promovări, participare
la profit, conducând astfel la consecinţe prielnice asupra activităţii organizaţiei, asupra relaţiilor
dintre echipe sau la dezvoltarea individuală a membrilor echipelor din întreprindere.
Motivatirea negativă implică folosirea pedepsei, ameninţării sau a micşorării unei părţi din
salariu. Aceste modalităţi de motivare produc nemulţumiri în rândul echipelor şi se îndreaptă spre
scăderea moralului şi la stabilirea unui mediu de la lucru tensionat.
Acest mod de motivare, deşi nu este recomandat decât când situaţia o cere, trebuie utilizat
cu precauţie deoarece poate destabiliza climatul organizaţional.
1.5.2 Motivarea intrinsecă şi extrinsecă
Motivarea intrinsecă sau directă este influenţată de nevoile individului, fie din alte surse ce
provin din activitatea pe care o desfăşoară.
Motivarea intrinsecă este o relaţie strâns legată de individ, aşteptările şi percepţiile sale, pe
de o parte, şi conţinutul muncii şi comportamentul pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte.
Angajaţii participă activ la activităţile din procesul muncii, la îndeplinirea obiectivelor
întreprinderii, deoarece îşi îmbunătăţesc cunoştintele, iau parte la învăţarea unor lucruri noi şi nu
în ultimul rând, din punct de vedere profesional, se simt realizaţi.
Pentru ca un manager să poată motiva intrinsec, trebuie să cunoască cât mai profund
caracteristicile fiecărui angajat şi să creeze un mediu de lucru care să fie în concordanţă cu
aşteptările fiecarei persoane.
Motivarea extrinsecă sau indirectă are sursa în afara individului în cauza, fiindu-i adusă la
cunoştinţă de către un alt individ, doar dacă ea nu este dobândită din procesul de muncă la care ia
parte.
Motivarea extrinsecă depinde foarte mult de abordarea întreprinderii, mediul de lucru,
resursele şi comportamentul managerilor, nu numai din procesul de muncă şi comportamentul
echipelor, adică din relaţia echipă – organizaţie.
În ultimii ani există o tendinţă de extindere a motivării intrinseci, deoarece calitatea
resurselor umane a crescut odată cu nivelul de conştiinţă al acesteia şi nu în ultimul rând trecerea
la un management modern a influenţat sporirea motivării intrinseci.

1.5.3 Motivarea cognitivă şi afectivă
15
Este denumită motivare cognitivă deoarece face apel la procesele cognitive (percepţie,
memorie) şi încurajează activitatea intelectuală a echipelor, urmărind expres îndeplinirea nevoilor
individuale de informare, învăţare, cunoaştere şi inovare.
Motivarea afectivă se referă la acea parte emoţională a individului şi se concentrează asupra
îndeplinirii nevoilor sentimentale din cadrul organizaţiei.
În întreprinderile caracterizate de un management modern se folosesc ambele forme de
motivare. Se apelează la motivarea cognitivă, deoarece procesele de muncă din organizaţii sunt din
ce în ce mai intelectualizate. În schimb, apelul la motivarea afectivă are la bază valorificarea
nevoilor psihosociologice.
1.5.4 Motivarea economică şi spirituală
Motivarea economică foloseşte metodele clasice de ordin economic, ce urmăresc

satisfacerea aşteptărilor şi a dorinţelor de ordin economic ale echipelor.
Printre principalele forme de motivare economică putem enumera: primele pentru
îndeplinirea anumitor obiective, salarii, participarea la profit, penalizări financiare sau chiar amenzi
pentru anumite abateri.
Motivarea spirituală, sau moral-spirituală, urmăreşte expres îndeplinirea aşteptărilor moral-
spirituale ale echipelor, ce vizează atitudinea, comportamentul şi sistemul de valori.
Pentru motivarea spirituală se pot folosi o serie de factori ce vizează: avertismentele,
acordarea încrederii de către manageri, manifestarea mulţumirii şi laudelor de către manageri,
acordarea de medalii onorifice sau organizarea unor ceremonii pentru anumiţi angajaţi sau
evenimente.
16
Capitolul II. Tehnici de motivare a echipelor

2.1 Motivarea financiară
Atât motivarea financiară cât şi cea non-finaciară sunt foarte importante în decizia alegerii
unui loc de muncă, însă trebuie să fim realişti şi să spunem că motivarea financiară are un rol foarte
important, fiind cea care face diferenţa între un agajator şi principalii săi competitori.
De asemenea, managerul care ţine cont doar de motivarea financiară, procedează într-un
mod greşit şi reprezintă o greşeală majoră, deoarece nu poate acorda stimuli financiari în fiecare
lună, sau nu poate să mărească salariile în fiecare lună, fiind în mare parte o motivare pe termen
scurt.
Faţă de motivarea non-financiară, motivarea financiară are o sumedenie de neajunsuri, şi
anume:
v Echipele percep salariul sau bonusul ca un drept ce li se cuvine obligatoriu, fapt ce
conduce la scăderea salariilor şi a bonusurilor ca rol motivator,
v Banii nu conduc spre loialitate faţă de organizaţie, membrii echipelor părăsind
organizaţia la orice ofertă financiară mai bună venită din partea concurenţei,
v Este o formă scumpă de motivare, care pe termen lung poate afecta organizaţia,
deoarece costurile pot creşte continuu, membrii echipelor aşteptându-se să câştige
mai mult de la un an la altul,
v Este o relaţie materială dintre organizaţie şi echipe care stabileşte o doză minimă de
efort pe care trebuie să o depună membrii pentru a intra în posesia sumei de bani.
Banii sunt importanţi, deoarece le oferă oamenilor posibilitatea să îşi cumpere lucrurile
dorite sau necesare. Mai mult de atât, salariul unui angajat poate reprezenta valoarea pe care
compania o conferă acelui angajat.
De reamintit că oamenii folosesc mărimea salariului ca un etalon în ceea ce priveşte
succesul în carieră. Recompensele financiare sunt foarte motivatoare şi eficiente pentru atragerea
noilor membri ai echipei în organizaţie. Companiile care îşi permit să le ofere echipelor un salariu
cât mai mare, vor avea şanse să atragă personal foarte talentat şi experimentat.

17

Tehnici de motivare financiară
1. Recompensarea echipelor
Recompensarea echipelor este unul dintre cele mai importante obiective ale
managementului resurselor umane. Sistemul de recompensare practicat de o companie are o
influenţă mare asupra motivării, satisfacţiei şi eficienţei personalului şi echipelor.
Recompensarea este vazută de echipe ca o obligaţie a conducerii organizaţiei pe care trebuie
să le-o ofere pentru efortul depus şi nu în ultimul rând pentru respectul pe care organizaţia îl atribuie
pentru realizările lor.
Managerul vede recompensarea ca pe un cost, dar şi o tehnică eficientă de motivare prin
care îndeamnă echipele să adopte un anumit comportament şi anumite atitudini.
Recompensa materială înglobează toate tehnicile de răsplată financiară şi toate beneficiile
materiale prevăzute în contractul de muncă. Recompensele financiare se împart în două categorii:
recompense materiale directe şi recompense materiale indirecte.
Prima categorie de recompense poate fi acordată sub mai multe forme: sporuri, idexări, ore
suplimentare, salariul de bază, premii, participare la profit, etc.
A doua categorie, are în vedere anumite facilităţi acordate echipelor, atât cât sunt în slujba
unui contract de muncă, cât şi în calitate de foşti angajaţi sau membri ai unei echipe. De regulă,
aceste recompense indirecte se atribuie sub formă de benefecii, cum ar fi: pensii, concedii,
asigurări.14
14
Stăncioiu, Ion, Management – Elemente Fundamentale, Ed. Teora, Bucureşti 1998, p. 427
18
Figura 2.2 Sistemul de recompensare – Structură

Sursa: Stăncioiu, Ion, Management – Elemente Fundamentale
2. Salarizarea personalului
Salariul reprezintă un factor motivator extrem de important, mai ales într-o societate în care
nivelul salariilor lasă de dorit. Dacă salariul nu ajunge pentru acoperirea cheltuielilor de bază ale
individului, atunci putem spune că reprezintă cea mai importantă tehnică de motivare care
influenţează atitudinile şi comportamentele echipelor din întreprindere.
3. Salariul de bază
Reprezintă cea mai mare parte a întregului salar, care este convenită cu echipele în cadrul
unui contract individual de muncă şi este acordată doar dacă îndeplinesc anumite condiţii (rezultate,
timp efectiv de lucru). Este un factor motivator, deoarece se stabileşte în funcţie de experienţă,
pregătirea şi abilităţile fiecărui individ în parte şi are un rol foarte important în atragerea noilor
echipe.
4. Sporurile şi adaosurile
Sunt acordate la salariul de bază şi reprezintă un factor cheie în ceea ce priveşte motivarea
echipelor. Ele sunt variabile şi se acordă doar atunci când echipa atinge nişte performanţe
deosebite, munceşte în condiţii dificile, sau participă la activităţi în afara programului.
De asemenea, reprezintă o tehnică de motivare eficientă în randul echipelor care sunt
determinate să lucreze motivate pentru a putea îndeplini anumite obiective.
5. Stimulentele
Nu fac parte din salariul de bază şi nici din sporurile sau adaosurile aferente. Stimulentele
îmbină pozitiv productivitatea de recompense şi au menirea de a determina sporirea performanţelor
echipelor din cadrul întreprinderii. După sistemul de salarizare, stimulentele au un rol foarte
important şi sunt organizate pe următoarele niveluri:15
1. Stimulentele acordate echipelor: se referă la performanţele obţinute de echipe şi recompensele
pe care aceştia le obţin. În cadrul acestor stimulente, cunoaştem mai multe tipuri:
v Premiile – sunt acordate acelor echipe care rezolvă anumite sarcini dificile sau ating nişte
rezultate care aduc profituri mai mari companiei,
v Comisionul – este suma de bani ce revine unei echipe ca urmare a unui procent din vânzările
pe care le-a făcut compania. De asemenea, comisionul pe care îl pot primi echipele, îl
15
Zaharia, D.V.; T. Constantin, Practica motivării angajaţilor, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la
analiza realităţii organizaţionale, Editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza din Iaşi, 2009, Pp.435-450
19
reprezintă direct salariul acestuia (un anumit procent din vânzările totale pe care le face),
sau salariul la care se mai adaugă un comision (are un rol de premiere).
v Participarea la profit – ţinând cont de implicarea echipelor în îndeplinirea obiectivelor şi
a atingerii performanţei întreprinderii, participarea la profit este suma de bani ce revine
acestora din profitul ce îl realizează organizaţia. Acest tip de motivare, creşte interesul
echipelor faţă de organizaţie şi sunt mai preocupate de a perfecţiona munca pe care o depun.
6. Beneficiile
1. Prime de vacanţă – acest tip de motivare este stabilit de manager în contracul colectiv de muncă,
ca rezultat al negocierii dintre el şi angajaţi sau echipe.. Prima de vacanţă reprezintă o parte din
salariu sau o suma fixă care li se oferă echipelor înainte de plecarea în vacanţă.
2. Prime speciale – sunt acordate de manageri în cazul zilelor festive sau a sărbătorilor religioase
şi se stabilesc în cadrul contractului colectiv de muncă.
3. Discounturi sau gratuităţi – echipele din întreprindere pot achiziţiona anumite bucăţi sau
cantităţi de produse ale companiei la un preţ mic sau pot beneficia de ele gratis.
4. Asistenţă în cadrul pregătirii şi dezvoltării profesionale – este un program adresat atât membrilor
echipelor, cât şi echipelor care doresc să-şi dezvolte cunoştinţele şi abilităţile pentru a le ajuta la
dezvoltarea planului carierei, pentru a le oferi oportunitatea de promovare în cadrul organizaţiei,
sau prin îmbunătăţirea experienţei, fapt ce conduce la creşterea performanţelor echipei.
De asemenea, dacă nu li se oferă posibilitatea de promovare în cadrul organizaţiei, ei vor fi
tentaţi să se reorienteze către altă organizaţie, crescând astfel fluctuaţia personalului.
Acest tip de motivare se face prin:
ü Burse,
ü Înapoierea cheltuielilor pentru participarea la diferite programe,
ü Ajutorul financiar acordat echipelor sau membrilor ei,
ü Plata directă a programului.
5. Cumpărarea de acţiuni – este posibilă numai în cazul în care compania este cotată la bursă şi
oferă posibilitatea echipelor care dau un randament bun, să cumpere acţiuni în condiţii favorabile
lor.
Alte tipuri de motivare financiară
7. Programele de stimulare salarială – plata pe bucată

Sunt acele programe de plată a muncii, care sunt strâns legate de performanţa echipelor şi
sunt întâlnite în cazul locurilor de muncă direct productive.
Ideea acestor tipuri de programe era ca plata să fie făcută la bucată şi fiecare echipă direct
productivă să fie plătită în funcţie de fiecare produs pe care îl realizează. Mai des întâlnită ca plata
20
pe fiecare unitate de produs, sunt programele în care, pe lângă salariul de bază, se mai adaugă un
bonus proporţional cu numărul de produse realizate.
Acest tip de motivare a echipelor este pus la îndoială de câteva potenţiale probleme în ceea
ce priveşte creşterea productivităţii şi scăderea calităţii. Totuşi, ele pot fi evitate printr-un sistem
eficient de verificare a calităţii produselor.
O altă problemă poate apărea în momentul în care echipele stabilesc care este munca
suficientă pentru o zi, de teamă că odată ce productivitatea este crescută, ar contribui la reducerea
personalului pentru a scădea costurile.
8. Plan de plată după merit – munca intelectuală

Faţă de munca fizică, munca intelectuală prezintă mai puţine criterii obiective de
performanţă prin care poate fi remunerată o echipă. Frecvent, performanţele unei echipe sunt
evaluate subiectiv de către manager, pe baza unor evaluări periodice ale echipei, în care plata este
încadrată începând cu primul salariu din anul imediat apropiat.
Datorită unor criterii neadecvate de înregistrare a performanţelor, acest tip de plată după
merit întâmpină nişte probleme în cazul departajării echipelor cu o activitate slabă de cei cu o
activitate bună, fapt ce poate conduce la o egalizare a tuturor echipelor. Astfel, cele subevaluate
vor fi subrecompensate, iar cele supraevaluate vor fi suprarecompensate.
Creşterile salariale pot conduce la o nouă problemă, deoarece pot fi prea mici pentru a
motiva echipele. Totuşi, putem rezolva această problemă prin acordarea integrală la sfârşitul
anului, a unei bonificaţii, care nu este inclusă în salariul de bază.
9. Remuneraţia pe baza calificării

Acest tip de remunerare presupune ca salariile echipelor să crească în funcţie de numărul
sarcinilor pe care le poate îndeplini, indiferent de munca pe care o depune fiecare. Acest tip de
motivare duce la sporirea flexibilităţii, echipele au un grad de libertate mai mare asupra posturilor
de lucru şi rezolvă mai uşor problemele.
Un dezavantaj ar fi cel legat de costurile mari pentru instruirea echipelor în dezvoltarea
compentenţelor.
10. Împărţirea câştigurilor

Un alt factor cheie în ceea ce priveşte motivarea echipelor îl reprezintă câştigurile. Ele se
împart atunci când o anumită echipă îndeplineşte un anumit nivel de performanţă. Pentru ca acest
tip de motivare să fie îndeplinit, trebuie să avem în vedere faptul că obiectivele pot fi măsurate,
managerii trebuie să sporească implicarea echipelor, iar ele trebuie să aibă încredere în manageri.
Împărţirea acestor câştiguri se face în concordanţă cu salariul de bază al fiecărui membru al echipei,
vechimea acestuia şi performanţele de care a dat dovadă întreaga echipă.
21
Chiar şi acest tip de motivare are dezavantajele ei, din faptul că atunci când atenţia echipelor
este îndreptată spre productivitate, poate scădea nivelul calităţii, dar şi prin faptul că indiferent de
profiturile companiei, ea trebuie să plătească bonusurile angajaţilor.
11. Asigurarea echităţii în ceea ce priveşte salariul

Asigurarea echităţii este un principiu al managementului resurselor umane şi trebuie să
ţinem cont de el atunci când motivăm membrii unei echipe sau echipele. Echipele îşi doresc ca
efortul pe care îl depun pentru organizaţie să fie în concordanţă cu ce vor pimi de la aceasta.
Cel mai răspândit motiv de inechitate îl reprezintă modalitatea de salarizare, fapt ce conduce
la productivitate scăzută pentru organizaţie.
12. Bonusuri în acţiuni

Acesti tip de bonus a apărut acum circa 30 de ani în urmă în Statele Unite ale Americii şi
presupune recompensarea echipelor prin transferarea de acţiuni (într-un regim preferenţial, ţinând
cont de nivelul ierarhic). Acest tip de bonus cuprinde o serie de limitări în ceea ce priveşte
acordarea lui. Mai exact, pentru a putea beneficia de acest bonus, echipele trebuie să aibă un număr
de minim 3 ani vechime în companie, iar pentru a vinde acţiunile, trebuie să le deţină minim 3 ani.
2.2 Motivarea non-financiară
Motivarea non-financiară şi-a făcut apariţia foarte puţin în România şi presupune ca

echipele să lucreze cu drag, în liniştite, mai mult şi mai bine, fără ca ele, în prealabil, să fie stimulate
financiar.
Plecăm de la ipoteza că în afară de stimulii financiari, mai există şi alţi factori prin care
putem motiva echipele şi anume, introducerea unui sistem încurajare şi recunoaştere.
Motivarea non-financiară duce la creşterea productivităţii organizaţiei, îmbunătăţirea
calităţii, mulţumirea echipelor şi nu în ultimul rând, la creşterea performanţei lor.
Motivarea non-financiară are o serie de avantaje şi anume :
v Face apel la elemente de natură emoţională, care au un efect mult mai puternic,
v Costul realizării lor, este net inferior motivării financiare,
v Efectul se poate vedea pe un termen lung,
v Conduce la instaurarea sentimentului de loialitate faţă de organizaţie,
v Aduce efecte pozitive asupra legăturii de echipă.

Tehnici de motivare non-financiară
22
1. Comunicarea eficientă
Este demonstrat faptul că managementul participativ şi comunicarea eficientă sunt foarte
eficiente într-o organizaţie. Acest tip de management presupune o relaţie permanentă între
manageri şi echipele din subordine, plecând de la planificarea activităţilor şi terminând cu găsirea
şi rezolvarea problemelor ce ţin de competenţele echipelor. Chiar dacă dreptul asupra deciziei îi
aparţine în totalitate managerului, faptul că deciziile sunt discutate cu echipele, le fac să se simtă
importante, asistând aproape la tot ce se petrece în întreprindere. De asemenea, ele pot schimba
mai mult sau mai puţin anumite lucruri.
Cum prin telepatie nu se poate comunica, atunci a devenit foarte importantă comunicarea
verbală, care asigură relaţia dintre manageri şi echipele aflate în subordinea lui. Aici putem adăuga
că cea mai eficientă metodă de comunicare cu echipele sau angajaţii, este comunicarea asertivă,
care presupune ca atunci când avem de spus ceva, să spunem într-o manieră simţită, fără a supăra.
2. Delegarea puterii
Un alt factor cheie în motivarea echipelor, poate şi cel mai important, este delegarea puterii.
Să începem cu începutul, delegarea puterii este un tip de management de o importanţă mare.
Imediat dupa anii 80, cei mai mulţi dintre managerii de companii au început să adopte un alt tip de
mentalitate al stilului de conducere, unde managementul nu se mai manifesta într-o manieră
“comunistă”, în care existau o sumedenie de directive şi un control care se manifesta pe o scară
ierarhică de sus în jos. Ei au ajuns la concluzia că o întreprindere poate fi mai performantă cu echipe
mai motivate, dacă sunt de acord că trebuie să împartă autoritatea.
În urma aplicării acestui stil, calitatea serviciilor şi a produselor se îmbunătăţeşte, echipele
direct productive atrag atenţia asupra apariţiei anumitor deficienţe ale sistemului, uneori fără ca
managerii să fie înştiinţaţi că ceva nu merge bine, sau află mai târziu. Faptul că echipele şi angajaţii
au libertate de exprimare pe scara ierarhică de jos în sus, le-au oferit încredere, autoritate şi i-au
responsabilizat, fapt ce a făcut ca şefii să le ofere toată încrederea de care au nevoie.
În Cartea “Cei 10 paşi ai delegării puterii”, scrisă de Diane Tracy, ne demonstrează
sistematic, cum se deleagă puterea către echipe. Orice manager capabil trebuie să aibă habar şi să
stăpânească cu uşurinţă cei zece paşi. Chiar dacă pare relativ simplu, marea majoritate a
managerilor nu izbutesc să treacă prin toţi paşii, sau, mult mai rău, îi ignoră. Diane recomadă
următorii paşi:16
Tabel 2.1 Cei zece paşi ai delegării puterii (Diane Tracy)
PASUL 1
Managerul motivează doar atunci când lămureşte sarcinile şi obiectivele echipei.
16
Lunenburg, Fred C.,Powerand Leadership: An Influence Process, International Journal of Management, Bussines,
and Administration, Volume 15, Number 1, 2012, Pg. 7
23
PASUL 2
Managerul motivează oferind autoritate echiepelor.
PASUL 3
Managerul motivează atunci când fixează anumite standarde de performanţă.
PASUL 4
Managerul motivează atunci când oferă încredere echipei pentru dobândirea de
abilităţi în atingerea de performanţe la locul de muncă.
PASUL 5
Managerul motivează atunci când oferă echipei informaţii care le pot folosi în luarea
unor decizii raţionale.
PASUL 6
Managerul motivează echipa prin oferirea de feedback-uri constructive.
PASUL 7
Managerul motivează prin recunoaşterea meritelor echipei.
PASUL 8
Managerul motivează atunci când arată echipei încrederea pe care o are în ea,
iar aceştia se încred mai mult în ei înşişi.
PASUL 9
Managerul motivează atunci când crede în principiul ca oricine este predispus să
greşească.
PASUL 10
Managerul motivează atunci când oferă echipei respect şi demnitate.
Sursa: Lunenburg, Fred C., Powerand Leadership: An Influence Process
3. Păstrarea respectului şi a relaţiilor personale pozitive

Chiar dacă aproximatitv toate tipurile de motivare sunt părtaşe motivării prin recompense,
există o diferenţă mare între a oferi recompense sau a pedepsi o echipă şi folosirea tehnicii de relaţie
bună şi păstrare a respectului. A respecta membrii unei echipe, cât şi echipa ca întreg, sau chiar o
simplă persoană, reprezintă o motivare foarte puternică, deoarece îi determină să lucreze conform
sarcinilor pe care le au de îndeplnit, comportamentul neglijent fiind întru totul îndepărtat.
4. Încurajarea echipelor
Un alt factor deosebit de important în motivarea echipelor este încurajarea. Chiar dacă
echipele sunt la început şi nu au experienţă, sau dimpotrivă, ele sunt experimentate, tot simt nevoia
de a fi încurajate în funcţie de natura psihologică.
24
Atunci când o echipă se simte încurajată, ea îşi va manifesta interes şi va lua iniţiativă în
ceea ce priveşte perfecţionarea şi dezvoltarea personală şi profesională a membrilor ei sau a echipei
ca întreg. Opus acestei idei, echipele se vor descuraja şi de frică să nu fie certate de superiori, îşi
simplifică ideile, acţiunile şi propunerile, astfel ajungându-se stoparea creativităţii.
În momentul în care încurajăm o echipă, trebuie să ţinem cont de următoarele două aspecte:
v Dacă echipa vine cu o propunere, trebuie ascultată, chiar dacă nu este una din cele mai
potrivite propuneri,
v La atribuirea unei noi sarcini, trebuie să clarificăm de la început că suntem deschişi la
întrebări şi totodată le oferim încredere.
Făcând o remarcă, aş spune că încurajarea nu trebuie încurcată sau tratată ca o relaţie de
“dădăceală”, ci trebuie să ne manifestăm strict atitudinea pe care o a avem faţă de echipă.
5. Feedbackul regulat
Aproape în orice domeniu, comunicarea superiorilor cu echipele din subordine este crucială
şi se desfăşoară cu dificultate sau deloc. În companiile în care se comunică activ prin feedback din
ambele părţi, există o legătură profesională strânsă între manageri şi echipe. 17
De asemenea, relaţiile bune dintre echipe, membrii acesteia şi sefii direcţi reprezintă unul
din factorii ce mai motivatori de la locul de muncă. Primul, după cum am spus şi mai sus, îl
reprezintă salariul.
Prin oferirea feedback-ului, managerul urmăreşte să ofere un răspuns echipei faţă de munca
pe care o depune, nereuşite sau progresul înregistrat. Într-un feedback se evidenţiază atât punctele
forte, cât şi punctele mai puţin forte, prin aducerea unor argumente credibile şi realiste, totul pe un
ton paşnic şi stimulativ.
Feedbackul presupune şi răspunsul echpei. Pentru a fi suficient de motivate, trebuie să
discutăm cu echipele periodic pentru a putea să le dovedim că suntem interesaţi de munca pe care
o depun, dacă se dezvoltă îndeajuns sau să le spunem unde au greşit şi ce trebuie să îmbunătăţească
pentru a remedia situaţia.
6. Confidenţialitatea salariului
În cazul în care salariile dintr-o organizatie sunt confidenţiale, echipele încep să-şi adreseze
semne de întrebare legate de celelalte salarii ale colegilor, fapt ce poate conduce la o dezbinare a
relaţiilor pozitive dintre membrii echipelor şi echipele din întreaga organizaţie.
17
Burton, Kelli, A study of Motivation: How to Get your Employees Moving, Management - Indiana University, USA
2012, pg. 19
25
7. Promovarea echipelor prin îmbogăţirea sarcinilor de lucru şi atribuirea de noi

responsabilităţi
Echipele privesc sarcinile şi responsabilităţile ca o simplă rutină după aproximativ 2-3 ani,
fapt care duce la nemotivarea acestora dacă nu se iau nişte decizii în ceea ce priveşte promovarea
echipelor prin îmbogăţirea sarcinilor de lucru şi atribuirea de noi responsabilităţi.
Promovarea echipelor prin îmbogăţirea sarcinilor de lucru şi atribuirea de noi
responsabilităţi reprezintă un factor foarte motivant şi eficace pe care îl poate folosi managerul şi
reprezintă o apreciere şi recunoaştere a meritelor obţinute în cadrul organizaţiei.18
Privită de echipe, promovarea nu înseamnă doar recunoaşterea meritelor şi mărirea
salariului, ci şi plata unei datorii mai vechi a organizaţiei faţă de echipe.
De asemenea, promovarea nu motivează doar echipele în cauză, ci pe toţi angajaţii şi toate
echipele din companie, fiind activat un mediu de competiţie.
Promovarea se face pe baza unor criterii şi presupune ca unei echipe să i se îmbogăţească
sarcinile de lucru şi să i se atribuie noi responsabilităţi. Primul criteriu de care trebuie să ţinem cont
atunci când promovăm o echipă, este cel al competenţei, urmat de comportament şi nu în ultimul
rând de rezultate şi performanţe.
Mai departe, pentru a putea fi folosită ca o tehnică de motivare eficientă, promovarea
echipelor prin îmbogăţirea sarcinilor de lucru şi atribuirea de noi responsabilităţi, trebuie să mai fie
echitabilă şi obiectivă, după vechimea în companie şi nu în ultimul rând după experienţă.
Promovarea trebuie efectuată pe baza unor schiţe de promovare, prin care se scot în evidenţă
posibilităţile şi şansele fiecărei echipe în parte de a fi promovată.
În acest tip de motivare, managerul trebuie să stabilească echipelor noi sarcini de lcuru care
să le confere un sentiment de realizare a unor obiective/lucruri însemnate pentru companie.
8. Instruirea echipei prin training şi teambuilding

Un alt factor foarte important de motivare a echipelor, este instruirea lor prin diferite
teambuilding-uri şi training-uri. Instruirea constituie un factor de motivare esenţial, întrucât echipa
cu cât este mai pregătită, cu atât cresc şansele lor de a atinge performanţa la locul de muncă iar ei
devin mai motivaţi.19
Pentru dezvoltarea personală a membrilor echipei, trebuie puse la dispoziţie programe de
pregătire profesională în care să li se solicite potenţialul. De asemenea, se impune ca toate echipele
au dreptul să poată urma aceste programe de instruire.
18
Ciorbagiu-Naon, Radu, Modalites of non-financial motivation of employees within organizations,
University of Petroşani, Economics, 2010, pg.41-45
19
Thomas, Neil; Adair on teambuilding and motivation, Ed. Thorogood, London 2004, pg. 109
26
Termenul de teambuilding, aşa cum îl folosim astăzi, a apărut încă din anii 1950 şi înseamnă
construirea echipei şi a spiritului de echipă.
În general o echipă are sarcini comune, care necesită eforturi combinate. Pentru crea o
echipă eficentă şi motivată, ea trebuie instruită prin intermediul unor teambuliding-uri pentru a
putea creşte coeziunea echipei, a o motiva, a o îndruma spre performanţă şi poate cel mai important
lucru, de a-i oferi un puternic sentiment de identitate.
Teambuilding-ul reprezintă cu succes un factor cheie de motivare a echipelor deoarece prin
intermediul lui, membrii şi întreaga echipă se dezvoltă din punct de vedere profesional, se bucură
de energia care vine de la lucrul în comun şi se pot baza pe sprijinul celorlalţi membri. Totodată se
pot cunoaşte mai bine, iar o persoană care are anumite puncte slabe, poate compensa cu altă
persoană din echipă care are câteva puncte forte.
Teambuilding-ul poate prezenta o serie de dezavantaje prin faptul că simţul responsabilităţii
indiviuale poate fi diminuat, deoarece echipele devin unitatea de responsabilitate, iar unii membrii
îşi pot toci talentul individual.
În ciuda anumitor dezavantaje, organizaţiile din ziua de astăzi sunt dependente de munca
în echipă, iar teambuilding-ul reprezinză o condiţie esenţială pentru succesul echipelor din
întreprindere, deoarece ele au nevoie de atenţie în fiecare etapă a dezvoltării lor. Mai mult de atât,
în cazul echipelor noi sau în curs de formare, ele au o mare nevoie de a participa la teambuilding-
uri deoarece trebuie să îşi clarifice rolurile, să construiască relaţii şi să dezvolte procese eficiente.
Procesul de teambuilding porneşte atunci când managerul sau echipele sesizează o
problemă mai veche, una cu care se confruntă la momentul actual sau chiar una care ar putea să
apară şi care pune probleme echipei şi astfel nu mai dă un randament aşteptat. Membrii unei echipe
lucrează cot la cot pentru a putea rezolva o anumită problemă, prin adunarea de date, analizarea lor
şi punerea în practică a unui plan care să rezolve această problemă, totul printr-un proces în care
comunicarea şi colaborarea dintre membri este nelipsită.20
Acest proces este participativ şi trebuie să fie prezent în fiecare echipă, deoarece acest tip
de abordare se bazează pe conceptul de îmbunătăţire continuă care nu aduce altceva decât lucruri
pozitive într-o echipă şi creşte eficacitatea echipei.
20
Neştian, Andrei; Iftimescu, Aurelian; Nica Panaite, Managementul Organizaţiei, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2014,
pg. 445-447
27
Figura 2.3 Procesul de teambuilding

Sursa: Neştian, Andrei; Iftimescu, Aurelian; Nica Panaite, Managementul Organizaţiei
9. Recunoaşterea performanţelor – Metoda “Marble”

Recunoaşterea performanţei obţinută de echipe şi recompensarea lor sunt tehnici de
motivare foarte eficiente. Faptul că recunoaşterea meritelor reprezintă o tehnică de motivare
puternică, întreprinderile au introdus metode aparte de recunoaşte şi apreciere a realizărilor prin
diverse moduri: banchete, cadouri, ceremonii.
Unul dintre factorii cheie de motivare a echipelor şi totodată cea mai reprezentativă metodă
de recunoaştere a meritelor este modelul Marble, care a fost inventat în Statele Unite ale Americii,
în oraşul Pittsburg de către compania de consultanţă John Brady Design Consultants²¹. Prin
aplicarea acestei metode se poate observa comunicarea şi colaborarea dintre membrii echipelor sau
echipe şi nu în ultimul rând, motivaţia acestora de a îndeplini cât mai multe obiective şi de a fi
performante.
Această metodă constă într-un bol cu 12 bile de culori diferite, dar de aceeaşi importanţă,
care se acordă fiecărui membru al unei echipe sau a unei echipe la începutul fiecărui an. Pe parcusul
anului, dacă un membru sau o echipă îndeplineşte un obiectiv greu de atins, are rezultate
remarcabile, performanţe ridicate sau chiar face o faptă bună şi ajută pe cineva din cadrul
companiei, atunci va primi o bilă de la un coleg sau de la mai mulţi colegi sau de la alte echipe.
Ţinând cont că fiecare membru sau echipă primeşte un număr fix de 12 bile într-un an, este de la
sine înţeles că nu sunt uşor de împărţit şi se distribuie mai mult raţional decât emoţional.
La sfârşit de an, în urma întâlnirii aranjate de managerii companiei cu toate echipele, fiecare
îşi va prezenta numărul de bile primite, iar managerii vor oferi premii, dar mai mult atât, cei
câştigători se vor bucura de recunoştinţă din partea tuturor echipelor şi şefilor.
28
Ideea de bază e că toate echipe sunt câştigătoare, dar mai ales organizaţia prin faptul că a
fost sporită comunicarea, creşterea gradului de implicare şi creativitate, respectul, competiţia şi
odată cu acestea, s-a creat un mediu de muncă prielnic.
29
Capitolul III. Factori cheie în motivarea echipelor din cadrul

companiei Delphi Diesel System România Iaşi
3.1 Prezentarea companiei Delphy Diesel System România Iaşi
Delphi este un furnizor şi lider global de produse electronice mobile, sisteme de transport,
inclusiv sistem de propulsie, de siguranță, de direcție, termice, de control și sisteme de securitate,
arhitectură, electronice și tehnologii în domeniul divertismentului.
Cu sediul în Troy, Michigan, Delphi are aproximativ 171.000 de angajaţi şi operează cu

159 de site-uri de producție deținute în întregime în 36 de țări. Delphi Diesel Systems este un
furnizor global de sisteme diesel cu 12 fabrici în șapte țări şi 20.000 de angajați, astfel fiind un
jucător cheie pe piața de motorină la nivel mondial.
Delphi a deschis prima fabrică în România în anul 1997 în uzinele companiei din
Sannicolau Mare, în anul 2004 în Ineu, 2011 Moldova Nouă, 2012 în Arad Engineering Office, iar
în 2007 în Iaşi şi au în total peste 9000 de angajaţi.
De asemenea, Delphi a ales România deoarece este un membru al Uniunii Europene şi aici
este un punct de întâlnire a trei culturi regionale bogate și variate: Europa Centrală, Europa de Est
și Balcani.
În Ineu, Sannicolau Mare, Moldova Nouă şi în Arad se produc sisteme electrice/electronice
de distribuție, inclusiv cablaje pentru corpurile auto, interioare și uși, iar în Iaşi pompe şi injectoare
pentru autoturisme.
Datorită exporturilor tot mai mari din România care includ, îmbrăcăminte și textile, utilaje
industriale, echipamente electrice și electronice, automobile, produse metalurgice şi produse
farmaceutice, Delphi România este mândră să îşi deschidă o companie şi în Iaşi pentru a contribui
în viitor la crearea unei economii emergente şi a unei pieţe mai libere.
Delphi a deschis o nouă fabrică de motorină în România, în partea de Nord-Est a ţării, mai
exact în Iaşi, pentru a crea o nouă facilitate în dezvoltarea bazei de clienţi şi a cifrei de afaceri în
Europa Centrală şi de Est. Fabrica de la Iaşi este specializată pe pompe de injecţie şi injectoare şi
aici lucrează puţin peste 2000 de angajaţi care produc în fiecare an aproximativ 4.800.000 de
injectoare şi 1.500.000 de mii de pompe.
Compania Delphi System Diesel a ales oraşul Iaşi deoarece are o populaţie de aproximativ
300.000 de locuitori, iar cu tot cu mediul urban, peste 500.000 de locuitor şi în care este prezentă
o rată a şomajului de 6%. În Iaşi există si cea mai bună universitate de ingineri din ţară, respective,
30
“Gheorghe Asachi” şi totodată cea mai veche universitate din ţară, respectiv, “Universitatea
Alexandru Ioan Cuza” şi în care sunt înscrişi 60.000 de studenţi în fiecare an.
Nu în ultimul rând, compania Delphi Diesel System România Iaşi împreună cu angajații,
au un spirit civic dezvoltat prin faptul că sunt implicați în activități de dezvoltare culturală și socială
în comunitatea lor locală, cu scopul de a fi buni cetățeni în această regiune şi în toată ţara.
Angajamentul față de comunitatea locală este arătat prin participarea la evenimente sociale și
activități de care beneficiază cei mai puțin norocoși. În plus, organizațiile locale, fundațiile și
programele de caritate sunt susținute prin donații de la Delphi România.21
De menţionat că principalii clienţi Delphi Diesel System România Iaşi SRL sunt: Daedong,
Doosan, Tata Motors, General Motors, Great Wall, Hyundai, JCB Power Systems, KIA, LS Mtron,
PSA Peugeot Citroen, SsangYong şi Volkswagen.
1.800
1.632 1.588
1.600 1.508 1.494
1.400
1.200 1.453
1.479
1.000
800
600
400
200 131 114
-
2015 2014
Venituri totale Cheltuieli totale Cifra de afaceri Profit net
Figura 3.1 Date financiare Delphi Diesel System România Iaşi (mii lei)
Conform acestui grafic, putem observa o creştere a cifrei de afaceri şi a profitului net din
anul 2015, faţă de anul 2014.
Această creştere se poate datora faptului că echipele din companie sunt motivate
corespunzător, iar ele lucrează eficient, fapt ce coduce la creşterea productivităţii şi a calităţii şi
implicit la creşterea cererii din partea clienţilor sau la semnarea de noi contracte cu noi clienţi.
21
Autor: Delphi System Diesel Iaşi România, Delphi Presence, Location, Country Information, Career Opportunities,
Community, site accesat la data de 28 mai: [http://www.delphi.com/careers/locations/romania]
31
3.2 Designul cercetării
2.1 Scopul şi obiectivele cercetării

Prin această cercetare se doreşte identifcarea factorilor cheie de motivare a echipelor care
determină creşterea performanţelor echipelor prin îndeplinirea sarcinilor de lucru şi atingerea
obiectivelor mai greu accesibile. În acest scop, se cercetează tehnicile de motivare financiare şi
non-financiare folosite de companie pentru a motiva echipele, cât şi tehnicile de motivare
financiare şi non-financiare dorite de echipe.
Obiectiv 1. Stabilirea gradului de satisfacţie al echipelor în ceea ce priveşte felul în care sunt
motivate de companie.
Obiectiv 2. Stabilirea importanţei pe care o acordă echipele motivării financiare din cadrul Delphi
Diesel System Iaşi SRL.
Obiectiv 3. Indentificarea factorilor cheie de motivare a echipelor doriţi de echipe.
Obiectiv 4. Identificarea factorilor cheie de motivare a echipelor folosiţi de companie.
2.2 Ipotezele cercetării
Ipoteza 1. Echipele preferă tehnicile de motivare financiară în detrimentul celor de motivare non-
financiară.
Ţinând cont de situaţia economică a României şi la faptul că salariul minim pe economie
este în valoare de doar 1250 de lei brut, adică 925 de lei net, echipele urmăresc în general tehnicile
de motivare financiară. La momentul actual, oricât de mult ar încerca companiile să folosească
tehnici de motivare non-financiare, dacă actualul salariu nu acoperă pe deplin nevoile angajaţilor,
ei nu urmăresc altceva decât stimulente financiare.22
Ipoteza 2. Nu există o concordanţă între factorii cheie de motivare doriţi de echipe şi factorii cheie
de motivare practicaţi de companie.
Ţinând cont de contextul economic în care se situează România şi în special, Regiunea de
Nord – Est, echipele preferă tehnici de motivare financiară, iar compania consideră că motivarea
financiară nu aduce loialitate din partea echipelor, este foarte costisitoare iar efectul ei nu durează
foarte mult.
De altfel, organizaţia preferă tehnici de motivare non-financiare, deoarece creează
loialitate, au un efect pe termen lung şi sporeşte coeziunea echipei.
22
Autor: Banca Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, Banca Mondială, România- Raport de evaluare a
sărăciei, anul 2007
32
Nu în ultimul rând, organizaţia preferă motivarea non-financiară pentru a-şi putea păstra
echipele şi în special, pentru a face faţă concurenţei cu organizaţiile de pe piaţa locală din Iaşi şi a
crea loialitate în companie.
Ipoteza 3. Principalele tehnici de motivare a echipelor practicate de companie sunt orientate

predominant spre echipă şi mai puţin spre individ.
Compania prefereră tehncile de motivare a echipelor deoarece ele îmbogăţesc comunicarea
dintre angajaţi, participă activ la realizarea sarcinilor şi obiectivelor pe care le au de îndeplinit şi
sporesc creativitatea în rândul echipelor. Managerii organizaţiei sunt conştienţi de faptul că munca
în echipă reprezintă unul dintre factorii de succes ai companiei, deoarece conduce la creşterea
productiviăţii, a calităţii, sau la scăderea costurilor.
Ipoteza 4. Membrii echipelor care sunt absolvenţi de studii superioare preferă tehnicile de
motivare non-financiare, iar persoanele cu studii medii sau gimnaziale, preferă tehnicile de
Datorită cunoştinţelor acumulate pe toată perioada anilor de studiu, majoritatea persoanelor
care au studii superioare şi-au format adevărate valori care i-au ajutat să conştientizeze că în afară
de bani, există şi alte nevoi mult mai importante pe care trebuie să şi le îndeplinească. Pentru aceste
persoane cu studii superioare, banii au şi ei un rol important, dar nu primordial.
2.3 Metoda şi instrumentul cercetării

În analizarea celor patru ipoteze de mai sus s-a folosit metoda anchetei, iar ca instrument al
acesteia, chestionarul, deoarece el conduce spre interpretarea unor date explicative care ajută la
formarea unei opinii reale în ceea ce priveşte factorii cheie de motivare a echipelor din companie.
Chestionarul este format din 11 întrebări închise care oferă posibilitatea chestionatului de a
da un singur răspuns dintre mai mai multe variante posibile în funcţie de judecata proprie.
El este aplicat pentru a identifica opinia echipelor din cadrul companiei Delphi System
Diesel Iaşi SRL cu privire la cele mai importante tehnici de motivare folosite de companie şi cele
dorite de echipe.
Chestionarul a fost astfel conceput încât să se adreseze atât echipelor din cadrul companiei
cât şi supervisorilor care se ocupă de motivarea lor, astfel nefiind nevoie de două chestionare
diferite, unul pentru supervisori şi unul pentru echipe.
Am ales întrebările închise deoarece ele exclud situaţiile în care chestionaţii nu ştiu să
răspundă, trecând mai departe. Datele pot fi structurate, completarea lui nu este dificilă şi nu în
ultimul rând întrebările sunt astfel concepute încât să fie uşor de citit, clare şi concise.
2.4 Populaţie şi eşantion

33
Dacă în metodologie s-a folosit metoda anchetei iar instrumentul folosit a fost chestionarul,
am decis ca acesta să fie aplicat în cadrul companiei Delphi System Diesel România Iaşi SRL pe
15 supervisori şi 285 de angajaţi, împărţiţi în 57 de echipe formate din 4 operatori şi un setter.
Dintr-un total de 343 de echipe, chestionarul a fost aplicat pe un eşantion de 57 de echipe
formate din 285 de membri şi 15 supervisori, pentru a putea identifica factorii cheie de motivare a
echipelor din cadrul companiei Delphi System Diesel Iaşi SRL. Pentru identificarea lor se
cercetează tehnicile de motivare financiare şi non-financiare folosite de companie pentru motivarea
echipelor şi tehnicile de motivare financiare şi non-financiare dorite de chipe.
Pentru aplicarea acestui chestionar în organizaţie, a fost luată legătura prim email cu un
supervisor din companie care s-a oferit a mă ajuta în realizarea cercetării privind factorii cheie de
motivare a echipelor din cadrul companiei. Chestionarele au fost distribuite respondenţilor în data
de 29.04.2016.
3.3 Prezentarea rezultatelor cercetării
1. Gradul de satisfacţie al echipelor privind motivarea
A. Răspuns operatori B. Răspuns supervisori

80 7
70 75 6
60 6
62 5
50
52 4
40
3
30 3
20 27 2
2 2
10 17 1
8 15 9 8 12 0 0 0 0 1 1
0 0
%
%
0%
0%
90
80
70
60
50
40
30
20
10
90
80
70
60
50
40
30
20
10
10
10
Figura 3.2 Satisfacţia echipelor
În cadrul răspunsurilor operatorilor, media eşantionul a obţinut valoarea de 5,18 dintr-un

total de 10, ceea ce înseamnă că sunt pasivi la tehnicile de motivare a echipelor folosite de
supervisorii din companie. Aceste opinii pot apărea datorită faptului că în prealabil în întreprindere
nu au fost folosite chestionare pentru a putea observa ce tehnici de motivare preferă echipele,
supervisorii preferând a se orienta spre tehnicile moderne de motivare non-financiară a echipelor,
sau judecând subiectiv după propria lor percepţie. Astfel, neluându-se în considerare opiniile
34
echipelor cu privire la tehnicile de motivare dorite de acestea, ele pot lucra mai puţin motivate sau
chiar demotivate şi astfel randamentul lor poate scădea, ceea ce duce la scăderea productivităţii, a
calităţii sau la creşterea costurilor de către companie.
De asemenea, orice companie trebuie să evite să lucreze cu echipe demotivate, sau să
prevină din timp lucrul cu ele prin luarea unor măsuri de îndreptare a acestei situaţii, deoarece poate
fi afectată buna desfăşurare a activităţii companiei sau echipei.
Managerul trebuie să fie capabil să îşi dea seama că nemulţumirea echipelor cu privire la
tehnicile de motivare a acestora se împart în două mari categorii:
• Tehnici de motivare financiară
• Tehnici de motivare non-financiară
În ceea ce priveşte răspunsul supervisorilor, observăm că media eşantionul este de doar
3,33 dintr-un total de 10, cee ce înseamnă că nu sunt mulţumiţi de tipul de motivare folosit de
companie pentru motivarea echipelor. Toate răspunsurile vin din partea persoanelor cu studii
superioare, adică a supervisorilor care se ocupă exclusiv de motivarea echipelor. În timp ce
supervisorii se orientează spre tehnicile de motivare non-financiară, echipele îşi doresc să fie
motivate mai mult financiar, astfel dând un randament mult mai mulţumitor pentru companie.
Astfel, datorită necomunicării eficiente, apare o neconcordanţă între ce tehnici de motivare preferă
echipele şi ce tehnici de motivare oferă compania prin supervisori.
Un prim obiectiv pe care l-am atins este cel de identifca dacă echipele din companie sunt
mulţumite de felul în care sunt motivate de către supervisori.
Prin urmare, media ponderată a eşantionul a obţinut o valoare de 5,18 dintr-un total de 10,
ceea ce semnifică faptul că echipele sunt indiferente în ceea ce priveşte gradul de mulţumire cu
privire la tehnicile de motivare folosite de companie.
Acest răspuns semnifică faptul că echipele lucrează uşor demotivate din pricina faptului că
organizaţia nu este flexibilă spre a încerca să-şi orienteze tehnicile de motivare spre ce vor echipele
şi nu spre ce consideră compania şi supervisorii că ar vrea ele. Aici am putea vorbi şi despre o lipsă
de comunicare între supervisori şi echipe, sau o comunicare de sus în jos, fără a pune accent pe
părerile şi nevoile echipelor.
2. Motivarea financiară, pricipalul factor motivator

Importanţa motivării financiare
35
A B
5% Total acord
Total acord
16% 27% Acord
28%
Acord 46%
Neutru
Neutru
15% Dezacord
Dezacord
27% Total dezacord
36% Total dezacord
Figura 3.3 Motivarea financiară
În cadrul acestui obiectiv am urmărit ce tip de motivare preferă echipele din cadrul
companiei Delphi Diesel System România SRL.
Răspunsul la această întrebare nu a fost deloc surprinzător în ceea ce priveşte preferinţa
echipelor spre tehnicile de motivare financiară, deoarece media eşantionul are valoarea de 3,87
dintr-un total de 5, ceea ce semnifică faptul că echipele au fost de acord că motivarea financiară
reprezintă principalul factor determinant în îndeplinirea saricinilor şi obiectivelor echipei.
Datorită situaţiei economice dezastruase a Regiunii de Nord-Est a României şi implicit a
judeţului Iaşi şi faptul că în această regiune se află cele mai mici salarii din ţară, face ca echipele
din companie să prefere tehncile de motivare financiară pentru a putea să îşi acopere în primul rând
nevoile.
În concluzie, marea majoritate a echipelor au răspuns că motivarea financiară reprezintă
principalul factor motivator care determină o echipă să îşi îndeplinească obiectivele din cadrul
companiei.
În medie, cu o valoare de 3,93 dintr-un total de 5, supervisorii au răspuns că sunt de acord
că motivarea financiară reprezintă principalul factor de motivare a echipelor din cadrul companiei
Delphi System Diesel Iaşi SRL. Cei 15 supervisori care au răspuns la această întrebare sunt
absolvenţi de studii superioare şi sunt conştienţi că există alte valori mult mai importante pe care
trebuie să le asigure compania pentru a fi motivaţi, nicidecum motivarea financiară care pentru ei
nu joacă un rol primordial.
Deşi sunt conştienţi că principalul factor de motivare preferat de echipe este cel financiar,
ei nu pot schimba asta prea curând şi astfel pentru a nu reduce performanţele echipelor sau rezultate
întreprinderii, preferă să folosească motivarea financiară ca tehnică principală de motivare a
echipelor.
36
În concluzie, echipele acordă o importanţă mai mare tehnicilor de motivare financiară decât
celor de motivare non-financiară.
3. Salariul, cel mai important factor de motivare a echipelor
A B
Foarte important Foarte important
5% Important Important
7% 13% 7%
Neutru 13% Neutru
31% Foarte puţin 27% Foarte puţin

57%
important important
40%
Neimportant Neimportant
Figura 3.4 Importanţa salariului
În cadrul acestei întrebări, cu o medie în valoare de 4,39 din 5, salariul reprezintă un factor
important de motivare al echipelor din companie, deoarece ei pun un accent mare pe acest tip de
motivare, fiind factorul motivator principal pentru munca zilnică pe care o desfăşoară în cadrul
întreprinderii
Acest tip de motivare nu este preferat de companie, deoarece el conduce la scăderea
loialităţii echipelor faţă companie şi la creşterea costurilor, angajatul obişnuindu-se cu creşterea
salariului şi ajungând să îşi dorească din ce în ce mai mult, considerând creşterea ca un drept ce i
se cuvine.
Mai mult de atât, chiar dacă salariul reprezintă o cale foarte bună de a atrage personal de
înaltă calitate în întreprindere şi o cale mai puţin bună de a motiva echipele, unele teorii îl reprezintă
drept un factor de igienă, ceea ce presupune că dacă nivelul lui este menţinut undeva la nivelul
pieţei, acesta nu reprezintă un factor important de motivare.23
Aici putem vorbi din nou de situaţia economică a României şi de faptul că salariul este în
valoare de doar 925 de lei net, fapt ce conduce la orientarea exagerat de mare a echipelor spre un
salariu cât mai mare şi implicit spre motivarea financiară pentru a-şi putea acoperi cât mai bine
nevoile.24
23
Nica, Panaite; Iftimescu, Aurelian, Management – Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi 2008, pg.
305-307
24
The Federation of International Employers, Review of minimum wage rates, site accesat la data de 7 mai la adresa:
[http://www.fedee.com/pay-job-evaluation/minimum-wage-rates/]
37
Un alt argument pentru care salariul reprezintă un factor important de motivare în

întreprindere îl reprezintă nivelul de studii din rândul echipelor, sau vârsta pe care o au membrii
echipei. În general, cei cu studii superioare preferă ca în loc de salar ca factor important de
motivare, să existe alte tehnici de motivare non-financiară pe care doreşte să le folosească în
companie.
De asemenea, tinerii din întreprindere sunt motivaţi mai mult de salar, fiindcă la o vârstă
fragedă, lipsită de experienţă, au impresia că nivelul salariului este foarte important pentru ei. Mai
mult de atât, ţinând cont că nivelul salariului reprezintă un factor de comparaţie între angajaţi, îi
face pe aceştia să îşi dorească un salar cât mai mare, eventual mai mare ca al colegului.
În ceea ce priveşte răspunsul supervisorilor privind salariul ca factor important de motivare,
cu o medie de 2,73 din 5, aceştia au răpuns că îl catalogheză drept un criteriu netru. Cei 15
supervisori sunt absolvenţi de studii superioare, iar în opinia lor, salariul este un factor motivator
mai puţin important. Atâta timp cât salariul este decent şi acoperă nevoile realiste pe care le avem,
intervin alţi factori motivatori foarte importanţi care ar trebui să acopere nevoi precum, cele de
securitate, siguranţă, sociale sau de recunoaştere.25
4. Cei mai importanţi factori de motivare financiară
A B
Sporuri Sporuri
12% Adaosuri 12% Adaosuri

3%
8%
10% Împărţirea Împărţirea
6%
câştigurilor câştigurilor
51% 55%
Comisioane Comisioane
24% 19%
Stimulente Stimulente
Figura 3.5 Importanţa factorilor de motivare financiară
Răspunsurile din graficul A confirmă faptul că în compania Delphi Diesel System România
SRL, sporurile ocupă un loc important în ceea ce priveşte motivarea echipelor, respectiv 51%.
Nu e de mirare că sporurile au o pondere aşa mare, deoarece în cadrul companiei Delphi se
lucrează 24/24h, sâmbete, duminici şi sărbători legale, iar angajaţii sunt motivaţi prin faptul că li
se acordă spor de noapte, de weekend sau de sărbători legale.
25
Nica, Panaite; Iftimescu, Aurelian, Management – Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi 2008, pg.
303-305
38
De asemenea, echipelor li se mai acordă un spor de calitate în proporţie de 0-5, în funcţie

de reclamaţiile pe care le primeşte compania de la clienţi.
Tot in graficul A, adaosurile au şi ele o pondere importană, ce-i drept, la jumătate ca
importanţă faţă de sporuri, adică 24%. Ele se deosebesc prin faptul că echipele preferă adaosuri la
salarii la sfârşit de an pentru vechimea în întreprindere, sau adaosuri la salarii pentru cea mai
eficientă echipă din timpul anului.
În cadrul acetui grafic şi stimulentele au un rol destul de semnificativ, fapt ce conduce spre
ideea că motivarea financiară prin stimulente acordate echipelor are şi ea un rol important asupra
gradului de implicare al echipelor în îndeplinirea obiectivelor.
Răspunsul supervisorilor este prezent în graficul B şi este oarecum asemănător cu cel al
operatorilor din companie şi anume că 55% preferă sporurile, 19% adaosurile, iar 12%
stimulentele.
Datorită programului de lucru pe care îl are întreprinderea şi anume că se lucrează non-
stop, face ca echipele să preferă sporurile, deoarece de ele pot beneficia cel mai des, se adaugă la
sfârşit de lună, iar dacă fac o muncă de calitate, pot primi şi un spor de calitate din partea
întreprinderii.
Adaosurile au o pondere mai mică, deoarece ele se acordă la sfârşit de an şi de obicei
valoarea lor nu este semnificativă în comparaţie cu sporurile pe care echipele le primesc lună de
lună.
5. Delegarea puterii, factor important de motivare a echipelor
A B
Foarte Foarte
important important
10% 5% Important 13% Important
13%
24% Indiferent Indiferent
33% 54% Foarte puţin

Foarte puţin
important important
48%
Neimportant Neimportant
Figura 3.6 Importanţa delegării puterii
Prin aceste grafice intrăm în tehnicile de motivare non-financiare folosite de companie. În

graficul A, media eşantionul a luat valoarea de 2,8 dintr-un total de 5, ceea ce semnifică faptul că
respondenţii au răspuns că le este indiferent dacă această tehnică de motivare este folosită sau nu.
Am considerat că aceasta metodă reprezinză un factor cheie de motivare a echipelor în
39
organizaţiile din ziua de astăzi, deoarece este benefic pentru oricare dintre ele ca puterea şi
responsabilitatea să fie împărţită de manageri pentru a le putea oferi încredere echipelor şi pentru
a le spori creativitatea şi orientarea lor spre rezultate, astfel încât să sporească creşterea profiturilor
companiei.
Operatorii au răspuns cu totul şi cu totul altfel, fapt ce conduce la concluzia că echipele sunt
orientate mai mult spre tehnicile de motivare financiară, ele fiind primordiale pentru marea
majoritate a echipelor din companie.
Faptul ca motivarea financiară este preferată de echipele din cadrul Delphi Iaşi, reprezintă
un mare dezavantaj pentru companie, deoarece ea nu aduce loialitate şi creşte costurile companiei.
În ceea ce priveşte răspunsul supervisorilor din graficul B, cu o medie 4.4 din 5, aceştia au
considerat că delegarea puterii de către manageri prin împărţirea autorităţii cu echipele repreintă
un factor important în ceea ce priveşte motivarea echipelor din companie.
Supervisorii au răspuns că este foarte important ca acest tip de motivare să fie aplicat în
companie, deoarece prin intermediul acestuia există un prilej de a îmbogăţi creativitatea echipelor
şi de a îmbunătăţi relaţia dintre şefi şi echipe.
Mai mult de atât, are rolul de a spori comunicarea în organizaţie printr-o cooperare
reciprocă, fapt ce duce la evoluţia organizaţiei prin îndeplinirea obiectivelor de creştere a
profiturilor companiei, ceea ce în final conduce la climat de muncă prielnic care generează eficienţă
şi bucurie din partea echipelor.
6. Încurajarea echipelor, factor important de motivare
A B
10% 15% Total acord 13% Total acord
14% Acord Acord

Neutru 27% Neutru
Dezacord 60% Dezacord
61% Total dezacord Total dezacord
Figura 3.7 Importanţa încurajării echipelor
În graficul A, cu o medie ponderată în valoare de 3,81 dintr-un total de 5, echipele

chestionate au considerat că încurajarea reprezintă un factor esenţial de motivare din cadrul
companiei Delphi.
40
De aici reiese faptul că echipele din cadrul organizaţiei îşi doresc să fie încurajate prin a le
arăta faptul că au fost luate la cunoştinţă rezultatele obţinute şi că prin efortul comun pe care l-au
depus, au contribuit la îndeplinirea obiectivelor companiei.
Este absolut inuman ca echipele dintr-o companie să nu îşi dorească să fie încurajate. A nu
încuraja o echipă înseamnă a nu fi interesaţi de rezultatele ei şi de eforturile pe care ea le depune
pentru îndeplinirea obiectivelor. Chiar şi atunci când greşesc, echipele trebuie încurajate pentru a
le putea arăta că sunt importante pentru companie şi nu în ultimul rând pentru a le motiva.
De altfel, dacă se încurajează echipele, ele vor deveni motivate de faptul că supervisorii au
încredere în ele şi astfel îşi pot îndeplini obiectivele şi pot deveni chiar performante.
În graficul B, cu o medie de 4,47 dintr-un maxim posibil de 5, supervisorii au răspuns că
sunt de acord că încurajarea echipelor reprezintă un important factor de motivare prin efectele pe
care le-au observat asupra echipelor atunci când erau încurajate, fie dacă a fost vorba de o greşeală
din partea echipelor sau pentru obţinerea unor rezultate satisfăcătoare.
Un supervisor trebuie neapărat să încurajeze echipele indiferent dacă au greşit sau nu,
pentru a le arăta că au luat la cunoştinţă munca pe care ei au depus-o şi că apreciază aportul pe care
echipele l-au adus în organizaţie sau în activitatea lor de la locul de muncă.

7. Instruirea echipei, factor esenţial de motivare a echipelor
A B
Total acord Total acord

13% 13%
Acord Acord
22%
Neutru Neutru
22%
Dezacord Dezacord
87%
39% Total dezacord
Total dezacord
Figura 3.8 Importanţa instruirii echipelor
Din graficul A, am obţinut o medie în valoare de 3.19 din 5, ceea ce semnifică faptul că
echipele nu au avut un răspuns clar în ceea ce priveşte această tehnică de motivare, ele considerâdu-
l un factor neutru.
Pentru companie sunt foarte utile tehnicile de instruire a echipelor prin diverse
teambuildinguri sau traininguri, deoarece interesul lor este de a le îmbunătăţi cunoştinţele,
atitudinile sau abilităţile echipelor pentru a deveni eficiente prin performanţele ridicate pe care le
ating. Este mult mai convenabil pentru o companie să dezvolte potenţialul echipelor existente,
41
decât să recurgă la noi tehnici de recrutare şi selecţie pentru a-şi găsi înlocuitori, astfel crescând şi
rata fluctuaţiei din întreprindere.
Chiar dacă instruirea aduce beneficii mari atât echipelor, cât şi companiei, prin înţelegerea
mai uşoară a sarcinilor pe care le au de îndeplnit, comunicare mai bună, reducerea erorilor,
îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii sau creşterea calităţii muncii, asta nu le face să îşi schimbe
orientarea lor către tehnicile de motivare financiară, care, cred eu, joacă cel mai important factor
cheie de motivare a echipelor din cadrul Delphi System Diesel Iaşi România SRL.
În graficul B, cu o medie ponderată în valoare de 4,87 din maxim 5, toţi supervisorii au fost
de acord că instruirea prin diverse activităţi de teambuiding sau training reprezintă un factor
important de motivare a echipelor, deoarece le dă posibilitatea să stabilească relaţii de prietenie, să
îmbogăţească coeziunea echipei şi nu în ultimul rând să se dezvolte personal. Toate acestea nu aduc
beneficii doar echipelor, ci şi companiei prin faptul că poate creşte creativitatea, spori comunicarea
şi nu în ultimul rând pot creşte performanţele şi rezultatele întreprinderii.
8. Recunoaşterea performanţelor în public, factor cheie de motivare a echipelor
A B
6% Total acord 7% Total acord

16%
12% Acord Acord
20%
Neutru Neutru
21%
Dezacord 13% 60% Dezacord
45%
Total dezacord Total dezacord
Figura 3.9 Importanţa recunoaşterii performanţelor în public
Din graficul A, observăm din nou că echipele nu sunt motivate îndeajuns de tehnicile de
motivare non-financiare. Cu o medie de 2.71 din 5, respondenţii au răspuns că sunt indiferenţi cu
această tehnică de motivare financiară.
Posibile motive pentru care echipele nu sunt motivate de acestă tehnică îl poate reprezenta
ruşinea de a ieşi în faţă şi de a fi lăudaţi faţă de ceilalţi colegi, poate apărea sentimentul de invidie
din partea celorlalte echipe din companie prin faptul că ei nu au reuşit să realizeze anumite
performanţe pentru a putea fi lăudaţi, sau chiar mai rău, cum e în România, se preferă o recompensă
sau un bonus, în loc de o recunoaştere în public a meritelor.
În graficul B, cu o medie de 4,27 din 5, ne indică faptul că supervisorii au fost total de acord
că această tehnică reprezintă un factor cheie de motivare a echipelor, deoarece ei sunt orientaţi de
către companie spre un management modern care se axează în principal pe munca în echipă şi
42
motivarea non-financiară, deoarece numai şi numai aceasta poate creşte loialitatea echipelor asupra
companiei, fapt ce conduce la bune rezultate ale companiei.
De asemenea, prin încurajarea echipelor de către supervisori, ele se simt apreciate mai mult
şi vor depune mai mult efort pentru a le putea fi recunoscută din nou performanţa.
3.1 Factori cheie de motivare a echipelor doriţi de echipe

În cadrul acestui obiectiv am identificat factorii cheie de motivare atât financiari cât şi non-
financiari doriţi de echipele din cadrul comapaniei.
În urma analizei datelor din grafice, constatăm că echipele sunt înclinate mai mult spre
tehnicile de motivare financiară, dar consideră că trebuie avute în vedere şi unele tehnici de
motivare non-financiară, deoarece prezintă un real interes pentru motivarea lor.
Prin urmare, din figurile 3.4 şi 3.5 observăm că salariul de bază şi sporurile reprezintă
principalii factori cheie de motivare financiară doriţi de echipe, iar la scurtă distanţă de ei adaosurile
şi stimulentele.
În figura 3.6, care se referă exclusiv la motivarea non-financiară, echipele au considerat că
delegarea puterii de către supervisori prin împărţirea autorităţii nu reprezintă un factor cheie de
motivare a echipelor, mai mult de atât, chiar fiind considerat neimportant.
Chiar dacă supervisorii consideră această tehnică de motivare ca fiind una dintre cele mai
importante, echipele nu sunt foarte receptive la ea.
În figura 3.7, atât supervisorii cât şi echipele au considerat că încurajarea echipelor
reprezintă un factor cheie de motivare.
În figura 3.8, graficul A, cu o medie de 3,19, ne indică faptul că echipele au catalogat
instruirea ca fiind un factor indiferent, fapt ce ne conduce spre ideea că acest tip de motivare nu
poate fi considerat un factor cheie de motivare a echipelor.
Din figura 3.9 reiese că marea majoritate a echipelor nu sunt motivate de recunoaşterea
performanţelor în public.
În concluzie, constatăm că echipele sunt înclinate mai mult spre tehnicile de motivare
financiară, dar consideră că trebuie avute în vedere şi unele tehnici de motivare non-financiară,
deoarece prezintă un real interes pentru motivarea lor.
Prin urmare, principalii factorii cheie de motivare a echipelor doriţi de echipe sunt: salariul
de bază, sporurile, adaosurile, stimulentele, încurajarea echipelor şi instruirea echipelor.
3.2 Factori cheie de motivare a echipelor folosiţi de companie

Prin intermediul acestui obiectiv am indentificat factorii cheie de motivare a echipelor
folosiţi de companie.
Prin urmare, conform răspunsurilor supervisorilor din figurile 3.4 şi 3.5, primii factori cheie
de motivare financiară a echipelor folosiţi de companie sunt sporurile şi adaosurile.
43
Salariul, deşi operatorii îl consideră ca fiind esenţial, compania nu se foloseşte de el ca

factor motivator. Atâta timp cât este la nivelul pieţei, el nu poate fi considerat un factor cheie de
motivare a echipelor.
De asemenea, în figura 3.6, cu o medie a eşantionului de 4.4 din 5, delegarea puterii de
către manageri prin împărţirea autorităţii cu echipele reprezintă un prim factor important de
motivare non-finaciară. Acest tip de motivare este extrem de important în perspectiva
supervisorilor, deoarece marea majoritate din ei au răspuns că sunt de acord că este esenţial în
motivarea echipelor.
Conform figurii 3.7, cu o medie de 4.47 din 5, supervisori au considerat că încurajarea
echipelor reprezintă un factor important de motivare a echipelor.
În figura 3.8, cu un procentaj de 100%, supervisorii au fost de acord că instruirea echipei
reprezintă principalul factor cheie de motivare a echipelor din cadrul companiei Delphi Diesel
System Iaşi SRL.
Şi ultimul factor cheie de motivare a echipelor îl reprezintă recunoaşterea performanţelor
în public, care conform figurii 3.9, a obţinut o medie de 4.29, ceea ce semnifică faptul că
supervisorii au răspuns că sunt de acord că reprezintă un factor cheie de motivare a echipelor.
În concluzie, principalii factori cheie de motivare a echipelor folosiţi de companie sunt cei
de motivare non-financiară, respectiv, delegarea puterii de către manageri prin împărţirea
autorităţii, încurajarea, instruirea şi recunoaşterea performanţelor în public, dar sunt prezenţi şi
câţiva factori cheie de motivare financiară, cum ar fi sporurile şi adaosurile.
9. Sistem de motivare orientat spre echipe sau individual
A B
120 9
113 8
100 8
7
80 6
5
60
4
40 51 3
38 2
20
24 22 1 2 2
0 7 17 0 13 0 0 1 0 1 1 0
0 0
10
2
3
4
5
6
7
8
hi 9
1
10
2
3
4
5
6
7
8
hi 9
l
ua
l
pă
ua
pă
vid
vid
Ec
di
Ec
di
In
In
Figura 3.10 Sistemul de motivare
44
Din graficul A ne putem da seama că în întreprindere sunt folosite tehnici de motivare a

orientate predominat spre echipă şi mai puţin spre individ, deoarece am obţinut o medie a ponderată
a eşantionul în valoare de 7,30 dintr-un total de 10.
În compania Delphi Diesel System Iaşi se lucrează numai în echipe deoarece ele sunt
benefice pentru organizaţie, dau un randament mai mare faţă de munca individuală, îmbogăţesc
comunicarea din interiorul companiei, toate acestea ducând la sporirea creativităţii şi creşterea
gradului de îndeplinire a obiectivelor.
Mai mult de atât, în organizaţiile moderne munca în echipă este factorul cheie pentru reuşita
lor în afaceri, iar în viitorul apropiat pentru ca o întreprindere să aibă succes pe piaţă, trebuie ca în
componenţa ei angajaţii să fie structuraţi în echipe. Chiar şi în numeroase studii se arată că munca
în echipă şi efortul colectiv pe care îl depun membrii unei echipe, conduce la un grad mai mare de
îndeplinire a obiectivelor întrepinderii, faţă de cel în care se lucrează individual.
De aici vine şi orientarea companiei Delphi Diesel System Iaşi spre tehnicile de motivare a
echipelor. Fiind o organizaţie modernă, cu management modern şi echipamente ultra moderne, ea
este conştientă că pentru a putea face faţă pe piaţă şi pentru a putea avea rezultatele aşteptate,
trebuiă să stimuleze munca în echipă prin tehnici de motivare orientate mai mult spre echipă, decât
spre membrii ei.
În graficul B, cu o medie de 7,13 din maxim 10, supervisorii chestionaţi au răspuns că cea
mai mare importanţă se acordă sistemului de motivare pe echipă, deoarece compania Delphi Diesel
System Iaşi SRL este o organizaţie modernă, cu un management modern, echipamente ultra
moderne şi este conştientă de faptul că pentru a putea face faţă pe piaţă şi pentru a putea avea
rezultatele aşteptate, trebuie să stimuleze munca în echipă prin tehnici de motivare orientate mai
mult spre echipă, decât spre membrii ei.
10. Postul de lucru în cadrul Delphi Iaşi
5%
Operator
19%
Setter
Superviser
Manager
76%
Figura 3.11 Locul de muncă ocupat
45
Chestionarul a fost aplicat pe un eşantion de 300 de persoane, din care 228 de operatori, 57
de setteri şi 15 supervisori.
Rolul acestei întrebări a fost acela de a mă ajuta să identific factorii cheie în motivarea
echipelor doriţi de echipele formate din 4 persoane şi un setter şi cei pe care îi acordă compania
prin intermediul supervisorilor.
De altfel, m-a ajutat şi la identificarea felului în care sunt motivate echipele de către
supervisori, adică dacă sistemul de motivare este orientat mai mult spre motivarea individuală sau
spre echipe şi a modului în care acesta este perceput de echipe, individual sau spre echipă.
Nu în ultimul rând, prin această întrebare am urmărit ce importanţă acordă supervisorii
tipurilor de motivare financiară sau non-financiară, în comparaţie cu importanţa pe care o acordă
echipele tipurilor de motivare financiară sau non-financiară.
11. Nivelul de studii al angajaţilor
6% Gimnaziale
12%
Liceale
Postliceale
Superioare
82% Post universitare
Figura 3.12 Nivel de studii
Din acest grafic observăm că din întreg eşantionul de 300 de persoane formate în 57 de
echipe şi 15 supervisori, 82% au studii liceale, 12% au absolvit o şcoală postliceală iar restul de
6% sunt absolvenţi de studii superioare.
Această întrebare m-a ajutat să identific dacă persoanele cu studii superioare preferă
tehnicile de motivare non-financiare, iar persoanele cu studii medii preferă tehnicile de motivare
financiare.
Pentru a afla dacă există o corelaţie între aceste două variabile, respectiv, nivel studii şi tip
motivare, am folosit coeficientul de corelaţie Pearson iar în urma prelucrării datelor am obţinut
tabelul de mai jos.
Coeficientul Pearson (R, r) ia valori între -1 şi +1 şi ne arată puterea sau asocierea dintre
două variabile, respecitv -1 corelaţie puternic negativă, +1 corelaţie puternic pozitivă.
46
Tabel 3.1 Corelaţie coeficient Pearson

Motivare
Nivel studii financiară
Nivel studii Pearson
1 .720301726
Correlation
Sig. (2-tailed) .007
N 300 300
Motivare financiară Pearson
.720301726 1
Correlation
Sig. (2-tailed) .007
N 300 300
În cadrul acestui tabel am obţinut un coeficient de relaţie Pearson R=0,720301726, ceea ce

semnifică faptul că atunci când R ⊂ (0.50 la +0.75] ∪ (-0.50 la -0.75], reprezintă o relaţie
moderată.26
În cazul nostru R=0,720301726 se regăseşte în intervalul R⊂ (0.50 la +0.75], ceea ce
semnifică faptul că există o relaţie moderată pozitivă.
Cu un nivel de încredere de 95% şi cu ɑ=0,05, Coeficientul Sig. în valoare de 0,007 ne arată
că această corelaţie este semnficativă, deoarece sig. < ɑ.27
Totodată ne indică că există o asociere între cele două variabile şi semnifică faptul că într-
adevăr majoritatea persoanelor cu studii medii preferă tehnicile de motivare financiare, iar
persoanele cu studii superioare preferă tehnicile de motivare non-financiare.
Factori cheie de motivare a echipelor din cadrul companiei Delphi Diesel System
Iaşi SRL
Conform figurii de mai jos, operatorii au răspuns că principalul factor cheie de motivare a
echipelor din cadrul companiei este salariul, care a obţinut o valoare mare, respectiv 4.39 dintr-un
maxim posibil de 5. Următorul factor considerat esenţial de echipe, îl reprezintă încurajarea, care
a obţinut o valoare de 3.81 dintr-un total de maxim 5.
Conform opiniei operatorilor, recunoaşterea performanţelor, delegarea puterii şi instruirea
echipei nu sunt factori cheie de motivare a echipelor.
În ceea ce priveşte răspunsurile supevisorilor, se poate observa că aceştia sunt orientaţi mai
mult spre tehnicile de motivare non-financiară deoarece au obţinut o valori mari, respectiv,
instruirea 4,87, încurajarea 4.47, delegarea puterii 4,40, iar recunoaşterea performanţelor 4.27,
toate dintr-un maxim posibil de 5.
26
Jemna, Dănuţ, Econometrie, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2009, pg. 67-68
27
Sticlaru, Gabriel, Aplicaţii statistice cu SPSS, Editura CoolPrint, Bucureşti, 2012, pg. 46-48.
47
Răspuns supervisori Răspuns operatori
Salariul 2,73
4,39
Încurajarea echipelor 4,47

3,81
Instruirea echipei 4,87

3,19
Delegarea puterii 4,4

2,80
Recunoaşterea performanţelor 4,27

2,71
1 2 3 4 5
Recunoaşterea Delegarea Instruirea Încurajarea
Salariul
performanţelor puterii echipei echipelor
Răspuns supervisori 4,27 4,4 4,87 4,47 2,73
Răspuns operatori 2,71 2,80 3,19 3,81 4,39
Figura 3.13. Factorii cheie de motivare din cadrul companiei Delphi
Salariul, pe care operatorii l-au încadrat ca fiind cel mai important factor obţinând o valoare
de 4,39, operatorii l-au încadrat ca fiind cel mai puţin important, obţinând o valoare de 2,73 dintr-
un total de 5.
3.4 Validarea ipotezelor
Ipoteza 1. Echipele preferă tehnicile de motivare financiară în detrimentul celor de motivare non-
financiară.
În urma aplicării chestionarului şi interpretării datelor, această ipoteză se confirmă prin
faptul că respondenţii au fost mai orientaţi spre tehnicile de motivare financiară în detrimentul celor
de motivare non-financiară, datorită faptului că nu au o educaţie financiară îndeajuns de bună în
contextul în care situaţia economică a Regiunii de Nord-Est nu este avantajoasă.
Ipoteza 2. Nu există o concordanţă între factorii cheie de motivare doriţi de echipe şi factorii cheie
de motivare practicaţi de companie.
După aplicarea chestionarului şi interpretarea datelor această ipoteză se confirmă prin faptul
că echipele preferă mai mult motivarea financiară, iar compania Delphi este orientată mai mult spre
tehnicile de motivare non-financiare.
Pe de o parte, în graficul B din figura 3.4, supervisorii au răspuns că salariul nu reprezintă
un factor cheie de motivare a echipelor, deoarece, conform gândirii lor, există alţi factori mult mai
48
importanţi pe care compania ar trebui să îi asigure echipelor, iar de cealaltă parte, în graficul A,
echipele consideră ca salariul are o importanţă deosebită în ceea ce priveşte motivarea lor în
companie.
În cadrul figurii 3.6, supervisorii sunt de acord că delegarea puterii reprezintă unul dintre
factorii cheie de motivare a echipelor din cadrul companiei, în timp ce echipele consideră acest
factor ca fiind foarte puţin important, sau că le este indiferent.
Conform figurii 3.8, supervisorii consideră că instruirea reprezintă un factor cheie de
motivare a echipelor, în timp ce echipele consideră că sunt indiferente la acestă tehnică de motivare.
În cadrul figurii 3.9, supervisorii au considerat că recunoaşterea performanţelor în public
reprezintă un factor cheie de motivare a echipelor, în timp ce echipele au fost în dezacord cu această
metodă de motivare.
În concluzie, nu există o concordanţă între tehnicile de motivare financiare şi non-financiare
considerate cheie de companie şi tehnicile de motivare financiare şi non-financiare considerate
cheie de echipe. Astfel, se poate ajunge la o motivare necorespunzătoare a echipelor sau o
demotivare a lor, fapt ce poate conduce la creşterea costurilor în companie, scăderea calităţii, a
productivităţii şi în cele din urmă la scăderea profitului companiei.
Ipoteza 3. Principalele tehnici de motivare a echipelor practicate de companie sunt

orientate predominant spre echipă şi mai puţin spre individ.
Conform opiniei echipelor din figura 3.10, majoritatea dintre ele consideră că motivarea
este orientată mai mult spre echipă şi mai puţin spre individ..
De partea cealaltă, tot în figura 3.10, răspunsul supervisorilor a fost într-o proporţie mare
orientat spre motivarea pe echipe.
În concluzie şi această ipoteză se confirmă datorită faptului că echipele au simţit că
motivarea lor se face mai mult spre echipă şi nu individual, iar supervisorii care se ocupă de acest
sistem de motivare, au răspuns că el este orientat spre motivarea pe echipe şi nu individual.
Ipoteza 4. Membrii echipelor care sunt absolvenţi de studii superioare preferă tehnicile de
motivare non-financiare, iar persoanele cu studii medii sau gimnaziale, preferă tehnicile de
Conform tabelului 3.1, coeficientul Pearson are valoarea de 0,720301726 şi semnifică
faptul că există o relaţie moderată între nivelul de studii şi tipul de motivare preferat, financiar sau
non-financiar.
În concluzie, această ipoteză se acceptă prin faptul că absolvenţii de studii superioare
preferă tehnicile de motivare non-financiare, iar absolvenţii de studii medii şi gimnaziale, preferă
tehnicile de motivare financiare.
49
3.5 Concluzii şi cercetări viitoare
În cadrul capitolului I am vorbit despre anumite aspecte teoretice legate de rolul echipelor
într-o companie, munca în echipă şi nu în ultimul rând despre motivare.
Prin urmare, am făcut o delimitare între două noţiuni, confundate tot mai des şi anume,
motivarea şi motivaţia. Motivaţia este intrinsecă, porneşte din interiorul persoanei şi îl determină
să acţioneze după propria iniţiativă, iar motivarea este o acţiune exercitată de cineva din exterior,
care îi face pe oameni să acţioneze într-un anumit mod.
Mai departe, legat de munca în echipă, putem spune că în general în organizaţiile în care se
lucrează în echipă există un grad mai pare de performanţă decât în organizaţiile în care se lucrează
individual, deoarece este sporită creativitatea, creşte eficienţa şi nu în ultimul rând creşte ritmul de
lucru prin îndeplinirea task-urilor într-un timp mai real.
În a doua parte a lucrării, am relatat exclusiv informaţii despre tehnicile de motivare, care
au fost împărţite în două mari categorii, respectiv, financiare şi non-financiare.
Mai exact, au fost relatate cele mai comune tehnici de motivare a echipelor din cadrul unei
organizaţii în care sunt muncitori direct productivi.
De asemenea, în cadrul capitolului II, am considerat că tehnicile de motivare financiară
deţin cel mai important rol în motivarea echipelor, chiar dacă managerii nu sunt de acord cu
motivare financiară deoarece ea nu aduce loialitate în companie şi cresc costurile.
Atât timp cât organizaţia Delphi este situată într-o regiune cu o situaţie economică nu
tocmai foarte bună şi în care educaţia financiară lipseşte cu desăvârşire din rândul locuitorilor
acestei regiuni, este normal ca ei să orienteze mai mult spre tehnicile de motivare financiară.
În Ultima parte a lucrării, partea practică, putem trage câteva concluzii destul de
interesante.
În primul rând, în urma aplicării chestionarului şi interpretarea datelor, am descoperit o
neconcordanţă între factorii cheie de motivare a echipelor doriţi acestea şi factorii cheie de motivare
a echipelor aplicaţi de supervisori.
Chiar dacă organizaţia este orientată spre un management modern, în care managementul
participativ este nelipsit, totuşi pot apărea neconcordanţe între ceea ce vor echipele şi ceea ce oferă
supervisorii.
După interpretarea rezultatelor, se observă că principalii factori cheie de motivare care
determină echipele să îşi îndeplinească sarcinile şi obiectivele sunt orientaţi spre motivarea
financiară, respectiv, salariile, sporurile şi adaosurile, jucând un rol esenţial în motivarea lor.
De cealaltă parte, supervisorii consideră că salariul nu reprezintă un factor cheie de
motivare a echipelor, în timp ce sporurile şi adaosurile pot fi consideraţi factori cheie de motivare
a echipelor.
50
În ceea ce priveşte factorii cheie de motivare non-finaciară supervisorii se axează mai mult
pe ei, decât pe cei financiari, astfel, delegarea puterii, încurajarea, instruirea şi recunoaşterea
performanţelor în public sunt consideraţi factori cheie de motivare a echipelor, în timp ce ele
consideră doar încurajarea ca fiind un factor cheie de motivare.
Astfel, apare o neconcordanţă între ce tehnici de motivare îşi doresc echipele şi ce oferă
supervisorii, fapt care poate conduce la demotivarea lor şi implicit la scăderea productivităţii, a
calităţii şi profiturilor sau la creşterea ratei de fluctuaţie din întreprindere.
În al doilea rând, echipele din cadrul companiei Delphi Diesel System Iaşi sunt indiferente
la sistemul de motivare practicat de companie, ceea ce poate duce din nou la scăderea
perfomanţelor întreprinderii sau la pierderea unor membri performanţi sau echipe performante, la
orice ofertă mai bună venită din partea concurenţei.
În al treilea rând, sistemul de motivare din cadrul întreprinderii Delphi este văzut de către
echipe şi supervisori ca fiind orientat mai mult spre echipe şi nu spre individ, iar dacă este folosit
şi aplicat exact pe nevoile echipelor, poate aduce numai beneficii companiei prin sporirea
creativităţii şi a comunicării din întreprindere şi crearea unui mediu de lucru plăcut şi lipsit de stres,
care este tot mai căutat în zilele noastre.
O posibilă soluţie pentru compania Delphi Diesel System Iaşi SRL pentru avea în
componenţă echipe motivate, ar fi aceea ca atunci când se fac angajările să fie aplicat un chestionar
în care fiecare să-şi exprime tehnicile de motivare preferate, astfel evitându-se demotivarea prin
faptul că se aşteptau ca organizaţia să motiveze echipele altfel decât ei credeau.
Această soluţie poate fi câştigătoare pentru companie deoarece ea axându-se mai mult pe
motivarea non-financiară, va atrage agajaţi loiali care vor forma echipe loiale, care au un sistem de
valori bine dezvoltat, în care banii atât timp cât sunt la nivelul pieţei, nu reprezintă un factor cheie
de motivare al acestora.
În opinia mea, o continuare interesantă a acestei cercetări din cadrul companiei Delphi
Diesel System Iaşi SRL ar trebui făcută asupra echipelor direct productive cât şi echipelor indirect
productive, care să fie formate numai din persoane cu studii medii.
În cadrul acestei cercetări viitoare aş stabili ce tehnici de motivare preferă echipele direct
productive, faţă de ce tehnici de motivare preferă echipele indirect productive şi dacă există o
concordanţă între cele două tipuri de echipe.
O altă idee spre care aş extinde cercetarea din cadrul comapaniei Delphi, ar fi spre
indentificarea tipurilor de membri, mai exact, persoanele entry-level, persoanele tinere, persoanele
de gen masculin sau feminin sau persoanele din mediu urban sau rural, care preferă motivarea
financiară.
51
Bibliografie
1. AIESEC, Characteristics of a high performing team, site accesat la data de 23 martie

la adresa: [www.fwd.aiesec.ro/Characteristics of a high performing team]
2. Banca Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, Banca Mondială, România-
Raport de evaluare a sărăciei, anul 2007
3. Bogáthy, Zoltán; Erdei, Ildikó şi Ilin, Corina, Suport de Curs – Formarea si Dezvoltarea
Echipei, Fundaţia Diaspora, Coleborn Consulting, Timişoara 2007
4. Burton, Kelli, A study of Motivation: How to Get your Employees Moving, Management
- Indiana University, USA 2012
5. Ciorbagiu-Naon, Radu, Modalites of non-financial motivation of employees within
organizations, University of Petroşani, Economics, 2010
6. Clipa, Cătălin, Suport de curs - Comportament Organizaţional, an II
52
7. Delphi System Diesel Iaşi România, Delphi Presece, Location, Country Information,
Career Opportunities, Community, site accesat la data de 28 mai:
http://www.delphi.com/careers/locations/romania]
8. Dodu, Marius; Raboca, Horia şi Tripon, Ciprian, Managementul Resurselor Umane -
Suport de curs, 2013
9. Humelnicu, Dan, "Rolurile de echipă şi descrierea lor", Ziarul Financiar (2014). Site
accesat pe 23 martie 2016 la adresa: [http://www.rosscon.ro/teoria-rolurilor-de-echipa-
belbin-si-aplicarea-sa-in-practica]
10. Jemna, Dănuţ, Econometrie, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2009
11. Lunenburg, Fred C.; Powerand Leadership: An Influence Process, International Journal
of Management, Bussines, and Administration, Volume 15, Numberi 1, 2012
12. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura
Econimică, Bucureşti, 2007
13. Meredith, Belbin, Belbin team roles, site accesat la data de 17 martie la adresa:
[http://www.belbin.com/about/belbin-team-roles]
14. Nica, Panaite; Iftimescu, Aurelian, Management – Concepte şi aplicaţii, Editura
Sedcom Libris, Iaşi 2008
15. Nica, Panaite; Neştian, Andrei; Iftimescu, Aurelian, Managementul Organizaţiei, Ed.
Sedcom Libris, 2014
16. Nicolescu O., Managerii şi resursele umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004
17. Prodan, Adriana şi Anton, Rotaru, Managementul Resurselor Umane, Ed. Sedcom
Libri, 2006
18. Solansky, T. Stephanie, Team identification – A determining factor of performance,
Vol. 26 Iss 3
19. Stăncioiu, Ion, Management – elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureşti 1998
20. Sticlaru, Gabriel, Aplicaţii statistice cu SPSS, Editura CoolPrint, Bucureşti, 2012
21. The Federation of International Employers, Review of minimum wage rates, site
accesat la data de 7 mai la adresa: [http://www.fedee.com/pay-job-
evaluation/minimum-wage-rates/]
22. Thomas, Neil; Adair on teambuilding and motivation, Ed. Thorogood, London 2004
23. West. A. Michae; Moroşanu, Laura, Lucrul în echipă: lecţii practice, Editura Polirom
2005, Bucureşti
24. Zaharia, D.V.; T. Constantin, Practica motivării angajaţilor, Determinanţi ai motivaţiei
în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale, Editura Universităţii
Alexandru Ioan Cuza din Iaşi, 2009
53
Anexe
Chestionar motivarea echipelor

Prin prezentul chestionar se efectuează o cercetare privind factorii cheie în motivarea
echipelor în cadrul companiei Delphi Diesel System România SRL şi se urmăresc, exclusiv,
tehnicile cheie de motivare a echipelor practicate de companie şi cele dorite de membrii echipelor.
În acest scop, vă rog să îmi acordaţi câteva minute pentru a citi cu atenţie frazele şi a bifa afirmaţiile
care ilustrează opinia dumneavoastră. Nu există răspunsuri greşite sau corecte, ci doar răspunsuri
care se potrivesc opiniei dumneavoastră. Răspunsurile dumneavoastră sunt anonime şi
confidenţiale. Toate întrebările sunt obligatorii.
1. Cât de mulţumit sunteţi de felul în care sunt motivate echipele în companie?

Foarte muţumit 100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0% Deloc mulţumit
54
2. În compania în care lucraţi, consideraţi că motivarea financiară reprezintă pricipalul factor

motivator care determină o echipă să îşi îndeplinească sarcinile şi obiectivele?
o Total acord
o Acord
o Neutru
o Dezacord
o Total dezacord
3. În organizaţia în care lucraţi, salariul reprezintă cel mai important factor de motivare a
echipelor?
o Foarte important
o Important
o Neutru
o Foarte puţin important
o Neimportant
4. Împărţiţi 100 de puncte proporţional cu importanţa pe care o au următorii factori de
motivare financiară a echipelor din cadrul Delphi System Diesel România?
Sporuri Puncte
Adaosuri Puncte
Împărţirea câştigurilor Puncte
Comisioane Puncte
Stimulentele puncte
5. În cadrul Delphi Syistem Diesel, delegarea
puterii de către manageri, prin împărţirea autorităţii cu echipele, reprezintă un factor
important de motivare a echipelor?
o Foarte important
o Important
o Indiferent
o Foarte puţin important
o Neimportant
6. În compania în care lucraţi, consideraţi că încurajarea echipelor reprezintă un factor

important de motivare?
o Total acord
o Acord
o Neutru
55
o Dezacord
o Total dezacord
7. În cadrul companiei Delphi, instruirea echipei prin diverse activităţi şi traininguri

reprezintă un factor esenţial de motivare a echipelor?
o Total acord
o Acord
o Neutru
o Dezacord
o Total dezacord
8. Recunoaşterea performanţelor în public de către compania în care lucraţi, reprezintă un

factor cheie de motivare a echipelor?
o Total acord
o Acord
o Neutru
o Dezacord
o Total dezacord
9. În cadrul companiei Delphi System Diesel România, se acordă o importanţă mai mare
sistemului de motivare pe echipe, sau sistemului de motivare individuală?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Individual Echipă
10. Ce loc de muncă ocupaţi în cadrul Delphi Diesel System România?

o Operator
o Setter
o Supervisor
o Manager
11. Care sunt ultimele studii absolvite?

o Studii gimnaziale
o Studii liceale
o Studii postliceale
o Studii superioare
o Studii post universitare
56
Vă mulţumesc pentru timpul acordat!
57

Lucrare-Exemplu

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare-Exemplu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Coordonator ştiinţific Absolvent

Coordonator ştiinţific Absolvent

Lista figurilor ............................................................................................................................................. 4

De asemenea, s-a urmărit stabilirea gradului de satisfacţie al echipelor în ceea ce priveşte

Capitolul I. Rolul echipelor motivate într-o organizaţie

1.1 Rolul factorului uman şi al echipelor într-o organizaţie

1.2 Definirea şi rolul motivării echipelor

O definiţie clasică a motivaţiei ne spune că aceasta ilustrează un proces de selecţie şi de

De subliniat faptul că motivarea angajaţilor se diferenţiază de la obiectivele personale ale

1.3 Echipele şi munca în echipă

Echipa reprezintă un grup de oameni cu abilităţi diferite, acţionând interdependent şi care

Figure 1.1 Caracteristicile esenţiale ale unei echipe

Tabel 1.1 Rolurile membrilor unei echipe

Lucrătorul de echipă Temperamental, sociabil, În situaţiile critice este indecis

1.4 Rolurile manageriale şi caracteristicile de bază ale motivării

Performanţa şi realizarea obiectivelor unei echipe depinde în foarte mare măsură şi de

1.5 Formele motivării

Motivarea pozitivă presupune creşterea implicării şi eforturilor echipei la îndeplinirea

1.5.2 Motivarea intrinsecă şi extrinsecă

1.5.4 Motivarea economică şi spirituală

Motivarea economică foloseşte metodele clasice de ordin economic, ce urmăresc

Capitolul II. Tehnici de motivare a echipelor

Figura 2.2 Sistemul de recompensare – Structură

Alte tipuri de motivare financiară

7. Programele de stimulare salarială – plata pe bucată

8. Plan de plată după merit – munca intelectuală

9. Remuneraţia pe baza calificării

10. Împărţirea câştigurilor

11. Asigurarea echităţii în ceea ce priveşte salariul

12. Bonusuri în acţiuni

2.2 Motivarea non-financiară

Motivarea non-financiară şi-a făcut apariţia foarte puţin în România şi presupune ca

3. Păstrarea respectului şi a relaţiilor personale pozitive

7. Promovarea echipelor prin îmbogăţirea sarcinilor de lucru şi atribuirea de noi

8. Instruirea echipei prin training şi teambuilding

Figura 2.3 Procesul de teambuilding

9. Recunoaşterea performanţelor – Metoda “Marble”

Capitolul III. Factori cheie în motivarea echipelor din cadrul

3.1 Prezentarea companiei Delphy Diesel System România Iaşi

Cu sediul în Troy, Michigan, Delphi are aproximativ 171.000 de angajaţi şi operează cu

Venituri totale Cheltuieli totale Cifra de afaceri Profit net

3.2 Designul cercetării

2.1 Scopul şi obiectivele cercetării

2.2 Ipotezele cercetării

Ipoteza 3. Principalele tehnici de motivare a echipelor practicate de companie sunt orientate

2.3 Metoda şi instrumentul cercetării

2.4 Populaţie şi eşantion

3.3 Prezentarea rezultatelor cercetării

1. Gradul de satisfacţie al echipelor privind motivarea

A. Răspuns operatori B. Răspuns supervisori

Figura 3.2 Satisfacţia echipelor

În cadrul răspunsurilor operatorilor, media eşantionul a obţinut valoarea de 5,18 dintr-un

2. Motivarea financiară, pricipalul factor motivator

Figura 3.3 Motivarea financiară

3. Salariul, cel mai important factor de motivare a echipelor

31% Foarte puţin 27% Foarte puţin

Figura 3.4 Importanţa salariului

Un alt argument pentru care salariul reprezintă un factor important de motivare în

4. Cei mai importanţi factori de motivare financiară

12% Adaosuri 12% Adaosuri

Figura 3.5 Importanţa factorilor de motivare financiară