Ministerul Sănătății, Muncii și Protecției Sociale al Republicii Moldova

Universitatea de Stat de Medicină și Farmacie „Nicolae Testemiţanu”

FACULTATEA DE FARMACIE

Catedra de farmacie socială „Vasile Procopișin”

Teza de licență

PSIHOLOGIA RELAȚIILOR DE SERVICIU A

CONDUCĂTORILOR ÎNTREPRINDERILOR
FARMACEUTICE

GOJAN Veronica
Anul V, grupa F1607

Conducător științific:
BRUMĂREL Mihail,
dr. șt. farm., conf. univ.

Chișinău, 2021
 DECLARAȚIE

Prin prezenta, subsemnata GOJAN Veronica declar pe propria răspundere, că teza de

licență cu tema „PSIHOLOGIA RELAȚIILOR DE SERVICIU A CONDUCĂTORILOR
ÎNTREPRINDERILOR FARMACEUTICE” este elaborată de către mine personal,
materialele prezentate sunt rezultatele propriilor cercetări, nu sunt plagiate din alte lucrări
științifice și nu a mai fost prezentată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din
țară sau străinătate.
De asemenea declar, că toate sursele utilizate, inclusiv din Internet, sunt indicate în teza de
licență, cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
 toate fragmentele de text reproduse exact, chiar și în traducere proprie din altă limbă,
sunt scrise cu referința asupra sursei originale;
 reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori deține referința asupra sursei
originale;
 rezumarea ideilor altor autori deține referința exactă la textul original;
 metodele și tehnicile de lucru preluate din alte surse dețin referințe exacte la sursele
originale.

Data: 29 aprilie 2021

Absolvent GOJAN Veronica ______________________________

(Semnătura)

2
 CUPRINS
INTRODUCERE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1. CONCEPTE MANAGERIALE ȘI PROFESIUNEA DE MANAGER

................................................ 6

1.1. Conținutul managementului-etape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.2. Psihologia conducerii- obiective, principii, metode. . . . . . . . . . . . . . 7

1.3. Legitățile psihologice generale folosite în practica managerială . . . .

......................................... 10

1.4. Funcțiile managerului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2. PSIHOLOGIA CONDUCĂTORILOR CĂTRE SUCCESUL

ÎNTREPRINDERII FARMACEUTICE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1. Stilistica managerială. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.2. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă . . . . . . . . . . . . . . 20

2.3. Comportamentul organizațional și alcătuirea unei echipe de lucru

eficace. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.4. Motivarea și comunicarea. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.5. Profilul conducătorului eficient și ineficient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3. ANALIZA EXPERIMENTALĂ EFICIENȚEI CONDUCERII UNEI

ÎNTREPRINDERI FARMACEUTICE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.1. Metode de analiză. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.2. Eficiența conducătorilor întreprinderilor farmaceutice . . . . . . . . . . . 33

3.3. Opinia farmaciștilor despre eficiența șefilor săi. . . . . . . . . . . . . . . . . 39

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

BIBLOGRAFIE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

ANEXE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3
 Conducerea înseamnă capacitatea și voința de a uni
bărbații și femeile într-un scop comun și caracterul
care inspiră încredere.
Bernard Montgomery, Mareșal britanic [9,p.11]

INTRODUCERE
Psihologia relațiilor de serviciu a conducătorilor se definește prin abilitatea
conducătorilor de a influența colaboratorii (subalternii) să obțină maximum de eficiență și
maximum de satisfacții socio-umane, prin coordonarea eforturilor în grup, organizarea și
îndrumarea acestuia.
Relațiile de serviciu sunt elementele forte în activitatea unei organizații, ce duc la o
creștere semnificativă a productivității muncii, atingerea scopurilor și a obiectivelor finale,
obținerea de performanțe cât mai înalte și a unei eficiențe cât mai ridicate. Într-un mediu cu un
climat socio-psihologic sănătos și armonios, angajații se dezvoltă și ating virtuți maxime de
profesionalism [3].
Dezvoltarea unei întreprinderi farmaceutice de succes, este dependentă de organizare și
conducere, întrucât acestea fixează scopuri, mobilizează resurse, elaborează, aplică și finalizează
strategii care generează rezultate scontate.
Procesul managerial este unul complex și presupune exercitarea unor funcții
interdependente de planificare, organizare, conducere și control. Toate aceste laturi își găsesc
reflectarea în prezenta lucrare. Nu lipsesc nici momentele ce țin de factorul uman și aspectele
legate de activitatea lui în cadrul colectivului, cum ar fi comportamentul organizațional, lucrul în
echipă, climatul socio-psihologic, și stilul de management.
Așadar, activitatea managerială este una complexă, ea având înglobată anumite calități,
aptitudini, comportamente. Arta de a motiva, de a comunica cu subalternii, de a găsi modalitatea
optimă prin care trebuie să transmiți sarcinile de serviciu sau să fixezi obiectivele ce trebuie
atinse în cadrul realizării unei activități, este una dintre caracteristicile de bază ale unei
personalități manageriale de succes.
Acestea fiind scrise, în lucrarea data va fi studiată și descrisă detaliat tema abordată, de
asemenea va fi studiată eficiența și ineficiența de conducere a unor conducători ai
întreprinderilor farmaceutice.
Scopul lucrării reprezintă evidențierea aspectelor psihologice ale activității
conducătorului întreprinderii farmaceutice în cadrul relațiilor de serviciu.
Obiectivele cercetării:

4
  Studierea surselor bibliografice privind psihologia relațiilor de serviciu a
conducătorilor, evidențierea celor mai principale aspecte și factori determinanți.
 Determinarea în baza chestionării conducătorilor întreprinderilor farmaceutice din
Republica Moldova a gradului de eficiență a conducătorilor.
 Evidențierea problemelor cu care se întâlnesc conducătorii întreprinderilor
farmaceutice în relațiile se serviciu.
 Determinarea calităților, etapelor în devenirea unui manager de succes.
 Evaluarea practică a eficienței conducătorilor întreprinderilor farmaceutice din
viziunea farmaciștilor.
De îndată ce vom da răspuns la toate obiectivele menționate vom putea înțelege
importanța și actualitatea acestei teme.
Relația dintre manageri și echipa ce o are sub conducere este una complexă, pe de o
parte, managerul este acela care are o contribuție esențială în crearea unei întreprinderi de succes,
iar pe de altă parte eficiența întreprinderii depinzând în mare măsură de calitatea lucrului efectuat
de către subalterni [17, p. 5].
Materialele studiului au fost publicate sub formă de teză și expuse sub formă de poster în
cadrul lucrărilor Congresului dedicat aniversării a 75-a de la fondarea Universității de Stat de
Medicină și Farmacie „Nicolae Testemiţanu”, 21-23 octombrie 2020 (Anexa 2).

5
 1. CONCEPTE MANAGERIALE ȘI PROFESIUNEA DE MANAGER
1.1. Conținutul managementului-etape
Termenul management are o semantică deosebit de complexă în sensul că desemnează
știința conducerii organizațiilor socio-economice și stabilește principiile și metodele conducerii
științifice a acestora. Complexitatea semantică a termenului de “management” este determinată
de sensurile sale multiple:
1. Managementul constituie o știință, adică un ansamblu organizat și coerent de
cunoștințe, concepte, principii, metode și tehnici prin care se explică în mod
sistematic fenomenele și procesele care au loc la nivelul de conducere al
organizațiilor.
2. Managementul reprezintă o artă, care constă din măiestria și talentul managerului de
a aplica metodele și tehnicile științifice de conducere în concordanță cu cerințele
reale ale diferitor situații, în condiții de eficiență.
3. Managementul reprezintă și o stare de spirit specifică ce se concretizează printr-un
anumit fel de a vedea, a dori, a căuta și accepta progresul.
4. Managementul este profesie - în cadrul ei persoane specializate în tehnicile
manageriale sunt abilitate să ofere soluții pentru problemele multiple și complexe din
acest domeniu. Managerii profesioniști fie oferă consultare, întocmesc studii,
proiecte și propun soluții în cadrul echipelor manageriale, fie conduc nemijlocit,
ocupând funcții de manageri.
5. Managementul constituie o funcție de conducere cu atribute de previziune,
organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare a activității altor persoane.
6. Din cele 5 accepțiuni pentru management decurge și cea de-a șasea, aceea de
categorie socială, respectiv un grup de oameni care acționează pentru realizarea
obiectivelor și acțiunilor prestabilite, un grup de oameni care direcționează acțiunile
altora către scopuri comune, au același comportament în profesie ca și în viața civilă
[18, p. 18].
Managementul este arta și știința de a-i face pe alții sa acționeze în așa fel încât să se
atingă obiectivele unei organizații; este procesul de statuare și îndeplinire a obiectivelor, prin
realizarea unor funcții de bază, specifice, în dirijarea si utilizarea resurselor umane, materiale și
financiare ale organizației.
Sunt câteva aspecte de reținut în această definiție. Primul, managementul implică
activitatea oamenilor. Managerii acționează pentru atingerea obiectivelor prin membrii
organizației. Al doilea, managementul implică deciziile conștiente ale managerilor în ce privește

6
stabilirea și realizarea obiectivelor. Luarea deciziilor este o parte critică a tuturor activităților
manageriale. Și al treilea, pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii trebuie să
îndeplinească câteva funcții de bază și anume: planificare, organizare, motivare, coordonare si
control [7, p. 11].
Dezvoltarea științei și tehnicii a stimulat și a sporit raționamentul uman în domeniul
organizării și conducerii activității economice și sociale. Managementul ca știință nu a izvorât pe
un loc pur, până la teoriile moderne din zilele noastre, știința managementului a parcurs un secol.
Însă în ce privește managementul științific atunci, savantul american E. Dale a clasificat
formarea și dezvoltarea științei conducerii în trei etape:
• conducerea empirică;
• începutul conducerii științifice;
• conducerea științifică.

Conducerea empirică. În perioada dată conducerea se baza pe intuiție și cuprindea toate

lucrările privind problema conducerii înainte de Taylor. Conducerea dată e bazată pe
personalitatea și calitățile conducătorului, care în procesul activității capătă deprinderi de a
conduce și cu cât capătă mai multă experiență cu atât mai mare devine iscusința de a conduce.
Criteriile conducerii empirice sunt: intuiția, experiența, bunul simț. Empirismul în conducere a
generat tipul conducătorului “dictator” care se mai întâlnește și azi.
Începutul conducerii științifice. Este etapa în care s-au fundamentat conceptele
managementului și care începe cu lucrările lui F. Taylor. Apare necesitatea de cunoștințe
specifice, fiindcă etapa dată coincide cu progresul tehnico-științific și determină perfecționarea
formelor și metodelor de conducere. Conceptele și principiile activității de conducere sunt redate
în lucrările lui F. Taylor. Această etapă a generat tipul conducătorului “tehnocrat” care a neglijat
aproape complet domeniul relațiilor umane.
Conducerea științifică. Etapa la care teoria managementului se dezvoltă, se
perfecționează continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-științifice. Tipul
conducătorului care corespunde acestei etape este “organizatorul”, care se caracterizează printr-
un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalterni, deciziile importante sunt elaborate
în colectiv [18 p. 26].
1.2. Psihologia conducerii - obiective, principii, metode
Psihologia conducerii se referă la totalitatea stărilor psihice, mentalităților, atitudinilor
implicate în exercitarea funcțiilor de conducere. Procesul de conducere influențează structura
vieții psihice a managerului pe anumite coordonate specifice statutului și rolului său socio-
profesional. Se pot dezvolta unele trăsături caracterologice pozitive: fermitatea, consecvența,

7
spiritul de organizare, se modelează comportamentul, apar noi preocupări de natură teoretică și
pragmatică [14 p. 13].
Obiectivele psihologiei manageriale:
1. Psihologia managerială studiază aspectele psihologice ale organizării societăților
comerciale, unităților de cercetare, învățământ, sănătate, centrate pe principalele lor
funcții.
2. Psihologia managerială analizează caracteristicile fundamentale ale procesului
managerial și dimensiunea psihologică a acestora, mijloacele de acțiune managerială -
previziunea, decizia, organizarea, controlul.
3. Psihologia managerială analizează dimensiunile personalității managerului,
comportamentul, motivația, temperamentul, stilul de muncă, de conducere, sursele de
pregătire, selecție și perfecționare.
4. Ea studiază și calitățile personalității managerului, calitățile necesare activității
manageriale – competențe și abilități adecvate, în scopul elaborării profilului
psihosocioprofesional al managerului.
Subliniem faptul că procesul managerial implică și o relație interumană între manager și
personalul condus – ca element fundamental în activitatea managerială [14,p.16].
Principiile psihologiei managementului sunt ideile fundamentale, tiparele psihologice și
regulile de comportament pentru manageri în implementarea funcțiilor manageriale.
Principiile primordiale ale psihologiei managementului sunt:
1. Managementul este o parte integrantă a vieții umane. Activitatea comună a oamenilor
este absolut imposibilă fără management. Managementul permite implementarea în
mod eficient a calităților psihologice puternice ale oamenilor și eliminarea celor
slabe.
2. Managementul sub influența tradițiilor culturale și istorice a intrat profund în
psihologia conducătorilor tuturor țărilor și aceștia îndeplinesc, în principiu, aceleași
atribuții și funcții.
3. Orice organizație are nevoie de obiective simple și clare care să unească toți angajații.
Sarcina psihologiei managementului în acest sens este de a stabili în echipă un sistem
de valori și motive care să poată face aliați toți lucrătorii.
4. Sarcina psihologiei managementului este de a oferi echipei și fiecăruia dintre
membrilor săi posibilitatea de a-și îmbunătăți abilitățile, de a-și îmbunătăți calitățile
individuale și de a-și satisface pe deplin nevoile.
5. Performanța muncii fiecărui angajat trebuie să se bazeze pe disciplina personală și

8
 responsabilitatea pentru munca atribuită; el ar trebui să-și știe bine responsabilitățile
sale și să-și poată evalua contribuția sa personală la sarcina comună.
Principiile private de management includ:
• principiul validității științifice a managementului;
• principiul legalității statului;
• principiul ierarhiei și feedback-ului;
• principiul planificării;
• principiul combinării centralizării și descentralizării;
• principiul motivației;
• principiul autonomiei și libertății private;
• principiul combinării drepturilor, obligațiilor și responsabilităților fiecărui angajat
din organizație;
• principiul durabilității și mobilității sistemului de management;
• principiul democratizării managementului.

Rezolvarea problemelor și întrebuințarea principiilor de management se realizează prin

aplicare a diverselor metode.
Metode de management:
Metodele de management sunt un set de tehnici și mijloace de influențare a unui obiect
gestionat pentru a atinge obiectivele stabilite. Există următoarele metode principale de
management: metode organizatorico-administrative; metode economice; metode socio-
psihologice; metode euristice.
1. Metodele de management organizatorico-administrative asigură claritate, disciplină și
ordinea de lucru a echipei. Managerul aplică aceste metode ca administrator, ca
subiect de putere, bazându-se pe acte juridice de legislație economică și de muncă.
Managerul poate aplica metode organizatorice și administrative sub forma:
• reglementări obligatorii (comandă, interdicție);
• măsuri de consiliere (consultare, compromise);
• recomandări, clarificări, sugestii.
În esență, metodele organizaționale și administrative sunt modalități și măsuri de natură
obligatorie, în special pentru acei angajați care se eschivează de la serviciu. Pentru lucrătorii
conștiincioși, aceste metode ar trebui să fie un sprijin sub formă de recomandări și dorințe.
2. Metodele economice în conducere reprezintă principala pârghie de impact asupra
angajaților. Acest lucru se datorează faptului că satisfac nevoile echipei în general și

9
 individuale în special. Metodele economice contribuie la activitatea de muncă și la
identificarea rezervelor organizației. Stimulentele financiare devin în prezent un factor
important în consolidarea disciplinei și creșterea productivității. Conducătorul,
folosind interesul economic personal al angajatului, poate obține o dedicație ridicată în
beneficiul întregii organizații.
3. Metodele socio-psihologice de management se întrebuințează cu scopul de a crește
activitatea socială a angajaților, crearea unui climat moral și psihologic sănătos în
colectivul de muncă, promovarea unui sentiment de colectivism, ajutor reciproc. Ele se
bazează pe utilizarea stimulentelor morale pentru a lucra, influențează asupra
personalității cu ajutorul tehnicilor psihologice, pentru a transforma sarcinile
administrative într-o datorie conștientă, o nevoie internă a angajatului. Acest lucru se
realizează prin metode precum exemplul personal, convingere, inspirație, încurajare,
constrângere.
4. Metodele de management euristic sunt un sistem de tehnici logice și presupuneri
intuitive care permit unui manager să rezolve probleme care nu pot fi rezolvate cu
ajutorul cunoștințelor și abilităților pe care le-a dobândit. Aceste metode sunt utilizate
în cazurile în care un manager dezvoltă o soluție în condiții extreme, neașteptate, fără
un algoritm, informații complete și timpul pentru opțiuni [20].
1.3. Legitățile psihologice generale folosite în practica managerială
Se cunosc următoarele legități psihologice generale aplicate în management:
• Legea reacției nedeterminate la influențele externe;
• Legea cunoașterii neadecvate a omului de către om;
• Legea autoaprecierii neadecvate;
• Legea descompunerii informației;
• Legea lui Yeerrik și Dotson;
• Legea autoconservării;
1. Legea reacției nedeterminate la influențele externe. Conform acestei legi, percepția unor
oameni este influențată mereu de către factorii externi, de către structura personalității
fiecărui om. Dacă cineva nu execută indicațiile noastre, suntem tentați a-l caracteriza
negativ, în loc să analizăm cum a fost dată indicația și dacă noi înșine suntem în stare să
pornim „mașina” complicată a structurii psihologice umane. Totodată, unul și același om
în diferite situații poate acționa în mod diferit, fiind influențat de condițiile existente ale
mediului extern.
2. Legea cunoașterii neadecvate a omului de către om. Această lege mai este numită și legea

10
 lui Wilsson. Reflectarea neadecvată a unor persoane constă în faptul că fiecare om este
blocat de multe mecanisme de apărare. În afară de aceasta, structura umană e destul de
complexă și multilaterală. Totodată, omul nu este deseori gata să se „deschidă”, să se
prezinte sincer, expunându-și esența. E. S. Jarikov a stabilit 10 linii de apărare a
personalității: sfera datelor biografice; trăsăturile intelectuale; orientările personale;
motivele activității; atitudinile și relațiile personale cu unii oameni; aspectele intime ale
vieții; nivelul aspirațiilor; atitudinea față de lume; atitudinea față de unele evenimente;
sfera emoțională și volitivă.
3. Legea autoaprecierii neadecvate. Această lege se numește legea lui Țigarelli. Ea afirmă
că autoaprecierea este direct proporțională cu elementele gnostice (procese psihice de
cunoaștere) și invers proporțională cu mecanismul de apărare. Autoaprecierea neadecvată
este atunci când autopercepția este mărită sau micșorată. Cel cu autopercepția mică tinde
să aibă un om puternic lângă sine, de asemenea la ei sunt foarte puternice mecanismele de
apărare. Persoanele cu autoapreciere mărită percep pozitiv lumea și nu pot admite
insuccesul. Fără o autoapreciere înaltă, nu poți fi conducător, cu condiția ca ea să fie
adecvată.
4. Legea descompunerii informației. Mai poate fi numită această lege și „telefon stricat” și
presupune denaturarea și sărăcirea informației în procesul transmiterii de la o persoană la
alta.
5. Legea lui Yeerrik și Dotson. Această lege afirmă dependența productivității activității de
intensitatea motivației. Cu cât activitatea e mai simplă, cu atât e mai puternică motivația
exterioară și cu cât activitatea e mai complicată, cu atât ea poate fi mai productivă doar în
prezența motivației interioare. Un caz particular se referă și la stimulenții materiali (bani):
când se plătește prea mult, productivitatea scade. Experimental s-a dovedit că mărimea
salariului duce la creșterea productivității numai până la un moment dat, după aceasta în
caz dacă nu formăm altă motivație (responsabilitate, datorie, sentimentul de onoare etc.),
persoana nu se mai gândește la urmări, o interesează numai cum ar putea face bani, astfel
productivitatea scade. Ei au introdus noțiunea de motivație optimă. Pentru a atinge
motivația optimă e necesar de sumat energia mai multor motive și pe măsură ce unele
motive se epuizează, de actualizat alte motive. Mecanismul constă în următoarele: alte
necesități apar când sunt satisfăcute necesitățile anterioare și depind de modul în care ele
au fost satisfăcute.
6. Legea autoconservării presupune că creierul se deconectează imediat ce omul nimerește
în condiții care amenință demnitatea și autorespectul personal. Watson, autorul acestei

11
 legi, susține că din moment ce persoanei i se atinge amorul propriu, demnitatea, el nu mai
lucrează constructiv, el trece la apărare. Experiment: La 100 de persoane li s-a propus să
discute o problemă pe o anumită temă. Aceste persoane au fost chemate să expună
gânduri originale, privind soluționarea problemei. La prima propunere s-a reacționat cu
batjocură (Stai jos! Ce spui?). După aceasta numai trei persoane au lucrat la nivelul
mediu, ceilalți au trecut la autoapărare (se gândeau cum să nu spună ceva ieșit din comun.
Managerul cu autoapreciere scăzută va fi un dictator (să-i apese ca să se ridice). Și invers
cei cu autoapreciere mărită va fi veninos, răutăcios.
7. Legea compensării. Nu există manager perfect în toate. Dacă e un bun organizator, nu
este creativ, dacă judecă profund, atunci este încet etc., astfel unele neajunsuri sunt
compensate prin alte calități pozitive. Dacă dorim ca o careva activitate să se întărească
ea trebuie să fie însoțită de emoții pozitive. Subalternii depind de manager, tot așa și
managerul depinde de subaltern [2,p.23].
1.4. Funcțiile managerului
Realizarea procesului de conducere presupune îndeplinirea unor acțiuni specifice care pot
fi grupate în câteva funcții obligatorii pentru conducător, indiferent de nivelul de conducere.
Primul, care a precizat funcțiile managerului, a fost Henri Fayol (1916). Conform
concepțiilor sale, funcțiile conducătorului sunt următoarele:
• prevederea și planificarea (examinarea viitorului și elaborarea planurilor de acțiune);
• organizarea (întocmirea structurilor organizatorice);
• conducerea (menținerea la un nivel ridicat a activității și performanțelor
subordonaților);
• coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea și armonizarea tuturor activităților și
eforturilor);
• controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, regulilor și
standardelor fixate).
Pe parcursul anilor mulți autori au preluat și dezvoltat mai departe aceste 5 funcții stabilite
de H. Fayol. Ca exemplu: americanul Louis A. Allen (1958) face un șir de precizări și lărgiri de
conținut a fiecărei funcții: funcția de planificare (implică planificarea duratelor, obiectivelor,
politicilor, programelor, orarelor de muncă, procedurilor, bugetelor); funcția de organizare (are
în vedere gruparea activităților de muncă, definirea și delegarea împuternicirilor, stabilirea
relațiilor de conducere); funcția de coordonare ( include echilibrarea oamenilor și structurilor, a
timpului de execuție, integrarea intereselor); funcția de motivare (vizează o multitudine de
acțiuni cum ar fi: selecția, angajarea, comunicarea, dirijarea, participarea, consilierea, antrenarea,

12
învățarea, compensarea, concedierea); funcția de control (se centrează pe stabilirea standardelor
de performanță, evaluarea rezultatelor obținute, măsurarea progreselor realizate în muncă,
generarea unor acțiuni de corijare) [ 18,p.58].
În continuare, am dori să descriem următoarele funcții ale managerului: Planificare,
Organizare, Coordonare, Control.
Planificarea
Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizației și a măsurilor privind atingerea
acestora. Dacă este bine aplicată, planificarea prezintă avantaje multiple. Se pot cita următoarele
avantaje principale ale planificării:
1. Planificarea determină pe manageri să gândească în viitor.
2. Conduce la ridicarea standardelor performanței, ceea ce este de mare folos pentru
organizațiile aflate în concurență.
3. Formularea planurilor obligă managerii să articuleze obiectivele și resursele.
4. Planificarea oferă firmelor capacitatea de a face față evenimentelor neașteptate,
diminuând riscurile.
Tipuri de planuri
După criteriul nivelului ierarhic al conducerii, planurile se împart în:
 planuri strategice;
 planuri tactice;
 planuri operaționale.
Planurile strategice cuprind demersurile prin intermediul cărora organizațiile
preconizează să atingă obiectivele lor strategice. Există tendința ca planurile strategice să
cuprindă activitățile majore ale firmelor pe intervale relativ lungi de timp, între 2 și 10 ani.
Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a facilita transpunerea în practică a
planurilor strategice, precum și pentru a atinge anumite performanțe la nivelul specific a
compartimentelor organizației.
Planurile operaționale sunt cele aplicate la nivelul execuției nemijlocite a lucrărilor
aplicate în realizarea obiectivelor strategice și tactice.
Din punctul de vedere al gradului de repetabilitate planurile se sistematizează în: planuri
permanente și planuri cu folosință unică. Planurile permanente sunt axate pe funcționarea
principalilor factori ai organizație: utilaje, resurse umane, resurse materiale, resurse financiare.
Planurile permanente pot fi divizate în politici, proceduri și reguli.
Politica este înțeleasă ca un plan ce oferă ghidajul general prin care este canalizată
gândirea managerială în vederea adoptării de acțiuni ce asigură atingerea scopurilor organizației.

13
De exemplu, în planificarea reparației utilajelor s-ar putea remarca una din cele mai cunoscute
politici de acest fel: efectuarea reparațiilor preventive, planificate; alternativa acesteia este
efectuarea reparațiilor după necesitate (la avarie). De asemenea, se poate da ca exemplu de
politică pentru planul de angajare a personalului, specificația de a angaja numai personal talentat,
cu temeinică pregătire profesională care se verifică individual, direct și obiectiv.
Procedurile reprezintă planurile unor faze ce trebuie întreprinse pentru a atinge anumite
obiective. Ele sunt specifice și se aplică la nivelul atribuțiilor individuale. Ca atare, sunt
încadrabile la planurile operaționale. Pentru exemplificare, pot aminti procedurile ce trebuie
îndeplinite la angajarea unor persoane pe un post: să facă o cerere, să prezinte acte de studii și de
experiență anterioară, să facă dovada cunoștințelor necesare pentru ocuparea postului,
participând la convorbiri în cadrul comisiei de angajare, să se supună testării și probelor indicate
pentru postul dat.
Regulile sunt planuri prin care se stipulează modul concret în care să se realizeze
acțiunile. Un exemplu de regulă, valabilă în cadrul procedurilor de angajare a personalului: nu
poate fi admis pe postul solicitat un candidat care nu și-a terminat studiile cerute, sau care nu a
întrunit un anumit punctaj la testele de verificare a cunoștințelor profesionale. Planurile de
folosință unică pot fi de două feluri: programe și bugete.
Un program este un plan unicat destinat să asigure realizarea unuia sau mai multor
proiecte ale organizației. Privatizarea unei firme poate fi considerată ca exemplu de program care
cuprinde, la rândul său, mai multe proiecte cum ar fi: evaluarea firmei, determinarea variantei de
privatizare.
Prin buget se înțelege un plan financiar de folosință unicală care acoperă un anumit
interval de timp. În cadrul bugetelor se precizează modul în care se cheltuiesc fondurile pentru
salarii, materiale, bunuri de capital, sistem informațional, marketing, ca și sursele de proveniență
a fondurilor. Bugetele sunt concepute pe activități (programe) și pe compartimente ale structurii
organizaționale, mergând până la grupe de lucru și locuri de muncă individuale.
Organizarea
Funcțiunea organizatorică a managementului unei firme include totalitatea activităților
manageriale menite să asigure juxtapunerea părților sistemului firmei în vederea unei acționări
coerente a acesteia astfel încât să contribuie eficient la realizarea obiectivelor planificate.
Cele mai importante probleme de organizare pe funcțiuni ale firmelor:
1. Cercetare-dezvoltare:
 Organizarea laboratoarelor
 Organizarea atelierelor și birourilor de proiectare

14
  Organizarea producției și testării de prototipuri și modele
2. Producție:
 Amplasarea subunităților firmei
 Organizarea fluxurilor de fabricație
 Organizarea locurilor de muncă
 Organizarea activităților auxiliare
3. Comercial și marketing:
 Organizarea aprovizionării și desfacerii
 Organizarea rețelei de distribuție
 Organizarea activităților de promovare (târguri, expoziții, reclamă, publicitate)
 Organizarea licitațiilor
4. Personal:
 Organizarea regimului de lucru (schimburi, pauze, concedii)
 Organizarea formațiilor de muncă
 Organizarea selecției, instruirii și testării personalului
 Organizarea salarizării
5. Financiar-contabil:
 Organizarea efectuării operațiilor de încasări și plăți
 Organizarea contabilității (înregistrări, inventare, recepții)
 Organizarea relațiilor cu băncile și bugetul statului
 Organizarea controlului financiar [8,p.214,216,217,218,219,322,323].
Coordonarea
Funcția de coordonare mai este numită și funcția de personal. Coordonarea poate fi
definită ca o activitate conștientă cu scopul de a dobândi armonie și unitate de efort în urmărirea
unui obiectiv împărtășit într-o organizație sau comun mai multor organizații, coordonarea constă
în ansamblul proceselor prin care se sincronizează activitățile și eforturile individuale ale
membrilor, astfel ca ele să contribuie le realizarea eficientă a obiectivelor organizației.
Direcțiile principale de acțiune pentru coordonare sunt:
 coordonarea nemijlocită a personalului în activitățile lor curente;
 coordonarea prin politica de personal a organizației, exprimată prin reguli și proceduri
concrete;
 coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obținute;
 coordonarea prin instrucțiuni;

15
  coordonarea prin instruirea personalului de conducere
Controlul
Controlul presupune ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfășoară
diferite acțiuni sau întreg procesul de management, cât și de reglare a activităților organizației
prin găsirea unor soluții eficiente de identificare și eliminare a efectelor negative apărute în
funcționarea sistemului. Această funcție se concentrează pe monitorizarea și evaluarea
performanțelor angajaților cu scopul de o obține și menține o îmbunătățire continuă a calității
activității lor.
Conform R. Taylor și S. Taylor procesul de control include câteva etape:
 stabilirea de standarde (de timp, calitate, cantitate);
 evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
 compararea rezultatelor cu standardele;
 corectarea sau efectuarea modificărilor necesare.
J.B. Miner evidențiază câteva caracteristici esențiale ale procedurii de control:
 relevanță - controlul trebuie să fie adaptat specificului locurilor de muncă și
activităților pe care le desfășoară personalul controlat;
 flexibilitate - controlul trebuie să fie adaptabil schimbărilor ce pot interveni de la o
perioadă de timp la alta;
 concentrarea pe aspecte critice - controlul se va efectua cu precădere în punctele
strategice, cheie, deosebit de importante pentru rezultatele finale;
 durată redusă, viteza mare de raportare - controlul este eficient, când permite
identificarea rapidă a eventualelor greșeli, creând astfel posibilitatea adoptării
măsurilor corective în timp util, înainte ca efectele negative să se extindă;
 simplitate, claritate - controlul trebuie să fie simplu, ușor de înțeles, de adaptat și de
aplicat;
 cost eficient - rezultatele obținute în urma controlului să nu fie mai scumpe ca costul
activităților de control;
 adaptabilitate - controlul să fie aplicabil, adică să ducă și la corective [18,p.66-67,69-
70].

16
 2. PSIHOLOGIA CONDUCĂTORILOR CĂTRE SUCCESUL
ÎNTREPRINDERII FARMACEUTICE
2.1. Stilistica managerială
Modul de a concepe și a realiza procesul de conducere variază de la un conducător la
altul și este legat de calitățile și personalitatea exercitatului și se exprimă prin stilul de
conducere. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o manieră de lucru, un mod
sau altul de a fi, de a acționa, de a se comporta [15].
Pornind de la teoria X și teoria Y în formularea lui McGregor, putem observa câteva
aspecte stilistice manageriale.
Supozițiile teoriei X sunt reprezentative pentru principiile promovate de școala
managementului științific, susținând următoarele:
a) oamenii obișnuiți sunt, prin natura lor, indolenți, lipsiți de ambiție, egoiști, tinzând să
muncească cât de puțin posibil;
b) din pricina aversiunii lor funciare față de muncă, oamenii trebuie constrânși,
controlați, dirijați, amenințați și penalizați pentru a-i determina să muncească în
vederea realizării obiectivelor organizaționale;
c) persoana medie preferă să fie dirijată, evită responsabilitățile și este dominată de
nevoia de securitate mai mult decât de orice altceva.
Este evident că acceptarea acestor supoziții de către conducători are o serie de implicații
privind adoptarea strategiilor de conducere. Astfel, în spiritul teoriei X, principiul fundamental al
conducerii se referă la îndrumare și control prin exercitarea autorității, deci este vorba despre
stilul Autoritar.
În opoziție cu teoria X, supozițiile teoriei Y cu privire la natura umană sunt următoarele:
a) oamenii își pot investi energia fizică și mentală în muncă cu aceeași ușurință cu care
o cheltuie în distracții sau odihnă;
b) oamenii nu reacționează numai la amenințări și control permanent, ci dispun și de
capacitatea de autocontrol, astfel că angajamentul față de sarcinile de muncă se poate
realiza și prin motivații intrinseci;
c) în condiții favorabile, oamenii nu numai că acceptă, dar vor dori și să-și asume
responsabilități.
Conform teoriei Y, principiul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv
crearea condițiilor organizaționale și a mecanismelor prin care oamenii sa-și poată realiza
cel mai bine propriile necesități și scopuri, orientându-le în același timp eforturile spre
realizarea obiectivelor organizaționale. Deci, aici se pune accent pe managementul

17
autocontrolului, și se adoptă un stil democrat [11,p.20].
Clasificări ale stilurilor manageriale:
Clasificarea în funcție de responsabilitate:
1. Stilul repulsiv se caracterizează prin tendința de a refuza promovarea în funcții de
conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat față de independența
subordonaților. În situații deosebite va adopta soluții pripite și puțin eficiente.
Managerii cu stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă
încredere în propriile forțe.
2. Stilul dominant desemnează managerii caracterizați printr-un comportament orientat
spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active și generează un
climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au
în general o bună părere despre ei însuși, un grad ridicat al încrederii în sine și
convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept.
3. Stilul indiferent subliniază lipsa de interes față de propria evoluție în ierarhie.
Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar,
odată promovate în aceste posturi, au toate șansele să fie manageri eficienți. Eficiența
managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderație și străduința
de a îndeplini atribuțiile de conducere ce le revin cu aceeași conștiinciozitate ca și pe
celelalte îndatoriri.
Clasificarea în funcție de autoritatea pe care o exercită:
1. Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea
subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor manageriale. Managerii cu stil autoritar
adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele și mijloacele realizării acestor
obiective. Ei vor fi preocupați de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se
execută sarcinile repartizate. Acești conducători acordă o încredere nelimitată
măsurilor organizatorice în direcția atingerii obiectivelor. Un astfel de stil managerial
reduce posibilitățile de dezvoltare profesională ale subalternilor.
2. Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor
la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea
subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât și la repartizarea sarcinilor. Sub
aspectele consecințelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a
tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.
3. Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în organizarea și
conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea și conducerea spontană.

18
 Prezența sau absența managerului nu are efecte la nivelul randamentului.
Clasificare în funcție de interesul pentru producție, pentru oameni si eficiență:
1. Altruistul manifesta un deosebit interes pentru oameni, neglijând rezultatele și
eficiența. Deși acest gen favorizează o atmosferă de colaborare, lipsa exigenței
conduce la un randament scăzut și la o lipsă de organizare. Acest gen de regulă nu
rezolvă situațiile ci caută doar să le calmeze, lăsând ca aspectele critice să fie
rezolvate prin trecerea timpului, de la sine.
2. Autocratul acordă importanță îndeplinirii sarcinilor, neglijând relațiile umane și
preocuparea pentru eficiență. Are încredere redusă în oameni, considerând că aceștia
au dezinteres pentru muncă și ca urmare ei trebuie controlați, dirijați și amenințați cu
sancțiuni în cazul în care nu-și îndeplinesc obligațiile.
3. Ezitantul în aplicarea ideilor și în luarea deciziilor. Acest tip de manager recunoaște
necesitatea preocupărilor pentru îndeplinirea responsabilităților și a celor privind
relațiile în cadrul firmei, totuși, atitudinea sa îl face să ia decizii numai pe baza unor
evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitând soluționarea problemelor pe
termen lung. Acest tip de manager face deseori compromisuri, încercând să nu dea
satisfacție celor care i-ar putea influența cariera, creând un climat de incertitudine și
fiind neeficient.
4. Promotorul are încredere maximă în toată lumea, stimulează și dezvoltă relațiile umane
precum și calitățile personale ale subordonaților. Este eficient, favorizând cooperarea
între subordonați și stimulând salariații în obținerea unor rezultate peste posibilitățile
lor.
5. Birocratul nu este interesat de munca sa și nici de relațiile cu cei din jurul său. Este
eficient deoarece respectă ordinile, regulamentele și normele, pe care le consideră ca
dogme. Acest tip de manager este subordonat regulamentelor și practicilor din
perioadele trecute și nu are încredere în proiectele pe termen lung. El nu are idei și
nici nu urmărește dezvoltarea ideilor și a relațiilor umane în cadrul grupului.
6. Autocratul consecvent este tipul de manager care are încredere numai în propriile
posibilități și metode. Este preocupat de îndeplinirea sarcinilor și de realizarea unei
eficiențe maxime. Îi face pe oameni să-l asculte și obține ceea ce vrea. Are ambiții,
cunoaște bine normele și metodele aplicate în cadrul firmei, este la curent cu
noutățile, este eficace, realizează un randament personal ridicat, însă nu știe să obțină
maximul de la subordonați.
7. Realizatorul sau adevăratul manager acordă atenție laturilor principale ale activității

19
 firmei, îndeplinirii responsabilităților, dezvoltării relațiilor umane și manifestă interes
pentru creșterea continuă a eficienței economice. Consideră că, managerul are rolul de
a organiza cât mai bine activitatea colaboratorilor, stabilește standarde ridicate,
pretinzând de la fiecare colaborator un randament maxim dar diferențiat în raport cu
posibilitatea fiecăruia, stimulează interesul colaboratorilor pentru găsirea soluțiilor de
rezolvare a problemelor. Realizarea unui climat favorabil, colaboratorii simțindu-se
responsabili atât pentru succese cât și pentru eventualele eșecuri [16].
2.2. Climatul socio-psihologic în colectivele de muncă
Clima socio-psihologică este un fenomen specific, care este compus din particularitățile
percepției umane de către o persoană, sentimente, aprecieri și opinii experimentate reciproc,
disponibilitatea de a reacționa într-un anumit mod la cuvintele și acțiunile altora. Influențează
bunăstarea membrilor echipei, privind dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor
comune, pentru a atinge eficacitatea activităților comune [5].
Un semn sigur al unui climat moral și psihologic favorabil este participarea activă a
tuturor membrilor colectivului la managementul care poate lua forma autoguvernării. Un alt
semn al unui climat moral și psihologic pozitiv este productivitatea ridicată a muncii în echipă.
Următorul semn constituie dezvoltarea relațiilor interpersonale, contactele interpersonale în
colectivul de muncă al întreprinderii.
Incompatibilitatea se manifestă prin:
- dorința membrilor echipei de a se evita reciproc, iar în cazul unor contacte inevitabile
la stări emoționale negative și chiar conflicte;
- comportamentul șefului, managerului, proprietarului întreprinderii;
- proces de producție reușit sau nereușit;
- scara aplicabilă de recompense și pedepse;
- condiții de muncă;
- situația în familie, în afara muncii, condiții pentru petrecerea timpului liber.
În funcție de natura climatului socio-psihologic, impactul asupra personalului va fi diferit,
dar top-managerul trebuie să se stimuleze să lucreze, să ridice starea de spirit, să insufle veselie
și încredere sau, invers, acționând deprimant, reduce energia, conduce la producție și pierderi
morale. În plus, climatul socio-psihologic este capabil să accelereze sau să încetinească
dezvoltarea calităților-cheie ale unui angajat și anume: pregătirea pentru inovație constantă,
capacitatea de a acționa în situații extreme, a lua decizii inovatoare, inițiativă și întreprindere,
pregătire pentru formare continuă, o combinație de profesioniști și cultură, de aici și reiese rolul
important al top managerului în crearea și menținerea climatului socio-psihologic.

20
 Măsuri pentru formarea unui climat socio-psihologic favorabil:
1. Top-managerul trebuie să țină cont de compatibilitatea psihologică a angajaților. În
funcție de obiectivele muncii în echipă, este necesar să se combine diferite tipuri de
comportament uman. În foarte multe situații, un grup cu reprezentanți ai unui singur
tip de comportament se va dovedi a fi puțin de lucru, de exemplu, dacă sunt doar
persoane care așteaptă instrucțiuni și nu sunt capabile să ia inițiativa;
2. Este necesară limitarea optimă a numărului de persoane subordonate unui manager
(5-7 persoane);
3. Încrederea și exigența ridicată a membrilor unei colectivități față de un prieten;
4. Critici prietenoase și de afaceri;
5. Exprimarea liberă a opiniei atunci când se discută despre problemele colective
comune;
6. Lipsa presiunii liderului asupra subordonaților și recunoașterea prin ocuparea
dreptului de a lua decizii semnificative pentru grup;
7. Conștientizarea suficientă a membrilor echipei despre sarcinile sale și starea actuală;
8. Satisfacția cu apartenența la echipă;
9. Un grad ridicat de incluziune emoțională și asistență reciprocă în cazul unei frustrări
la orice membru al echipei;
10. Asumarea responsabilității de către fiecare membru al echipei.
Capacitatea de a crea o atmosferă favorabilă și bună dispoziție într-o echipă de
subordonați este una dintre sarcinile primare ale fiecărui manager [13].
2.3. Comportamentul organizațional și alcătuirea unei echipe de lucru eficace
Organizațiile au drept caracteristică esențială prezența coordonată a oamenilor și nu
neapărat a lucrurilor (caracteristica socială) și sunt destinate realizării unor scopuri comune prin
efort de grup. Deci, domeniul comportamentului organizațional este înțelegerea oamenilor și
conducerea lor pentru a munci eficace în echipă.
Comportamentul organizațional studiază sistematic atitudinile și comportamentele
indivizilor și grupurilor în organizații. Comportamentul organizațional se referă la analiza urmată
de acțiuni manageriale viitoare [2,p.158].
Într-o încercare de revizuire și sintetizare a principalelor supoziții pe care se
fundamentează întreaga literatură teoretică și de cercetare asociată comportamentului
organizațional, s-au identificat următoarele laitmotive:
1. Organizațiile există pentru a servi necesităților umane (și nu invers).
2. Între organizații și oameni există o relație de reciprocitate (organizațiile au nevoie de

21
 idei, energie și talente – oamenii au nevoie de cariere, salarii și oportunități de
muncă).
3. Când armonizarea dintre individ și organizație este scăzută, fie una, fie ambele părți
vor avea de suferit: oamenii ori vor fi exploatați, ori vor încerca să exploateze
organizația, fie se vor întâmpla ambele lucruri.
4. O bună armonizare între individ și organizație va produce beneficii ambelor părți:
oamenii vor descoperi sensul și satisfacția muncii, iar organizațiile se vor bucura de
talentele și energia ce le sunt necesare [11,p.23].
Echipa - grup de oameni care, sub conducerea unui șef, îndeplinesc în același timp o
muncă sau o acțiune comună.
De ce sunt importante echipele?
– sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesită opinii și
cunoștințe diferite;
– reprezintă un excelent mediu de învățare;
– sunt mult mai orientate spre obiective decât organizația în ansamblul său și își
stabilesc mult mai ușor o viziune și un scop propriu;
– valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
– sunt mai flexibile decât grupurile organizaționale, pentru că pot fi mult mai ușor
formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;
– cultivă loialitatea și funcționează pe principiul: “toți pentru unul si unul pentru toți”;
– favorizează delegarea de responsabilități pentru că oferă garanția de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii [4].
Formarea echipei eficiente
1. Formarea este etapa întrebărilor și a răspunsurilor. Liderului îi revine un rol important
și anume instaurarea acelui climat de încredere și deschidere. Nivelul de maturitate al
grupului este scăzut, tocmai de aceea membrii sunt precauți, dar în același timp
curioși. Informațiile care trebuie clarificate în această etapă sunt:
• Care este viziunea, misiunea organizației;
• Cultura organizațională;
• Scopul formării echipei și direcția acesteia;
• Obiectivele de atins și sarcinile de îndeplinit;
• Structura echipei și rolurile fiecărui membru
• Stabilirea regulilor de lucru în echipă;
• Așteptările din partea membrilor și a echipei;

22
• Criteriile de evaluare și recompensare.

În această primă etapă este important să dezvoltăm sentimentul de apartenență la grup.

Liderul trebuie să puncteze seriozitatea scopului echipei, să menționeze de ce a fost ales
fiecare membru în echipă, ce se așteaptă de la el pe parcurs și care sunt motivele pentru
care multe persoane și-ar dori să facă parte din echipa lor. Astfel, fiecare se simte
privilegiat și mândru în același timp datorită apartenenței la respectiva echipă. În
momentul în care liderul îți arată încredere și îți oferă suport pentru a-ți demonstra
aportul la rezultatele echipei, angajamentul față de obiective și față de echipă crește
considerabil.
2. Agitația este etapa dezacordurilor. După ce membrii au timp să analizeze aspectele
proiectului, rolurile și sarcinile fiecărui membru, încep să se îndoiască de
viabilitatea proiectului, pun la îndoială capacitatea coordonatorului și mai mult
decât atât refuză să își îndeplinească sarcinile atribuite pe motiv că nu au
aptitudinile necesare îndeplinirii lor sau că nu sunt recompensați proporțional cu
efortul depus. Cu cât liderul a stabilit mai clar obiectivele în etapa de formare,
respectiv responsabilitățile fiecăruia și modalitățile de recompensare, cu atât mai
puține conflicte o să apară pe parcursul desfășurării activității. Lipsa informațiilor
este un declanșator al frustrărilor, așadar, cu cât atitudinea liderului este mai
deschisă, cu atât mai puține dezacorduri apar.
3. Normarea este etapa coeziunii de grup. O dată cu rezolvarea conflictelor într-un
mod constructiv se instaurează un climat de colaborare. Această etapă se
caracterizează prin:
• Comunicarea deschisă;
• Recunoașterea și aprecierea contribuțiilor celorlalți membri;
• Focalizarea pe rezultat și pe obiectivele de îndeplinit;
• Sentimentul de apartenență la grup;
• Identitatea comună;
• Angajamentul față de sarcinile de îndeplinit și asumarea responsabilităților;
• Respectarea rolurilor în echipă;
• Respectarea regulilor;
• Ascultarea activă și sprijinul reciproc;
• Feedback-ul constant;
• Viziune și creativitate;

23
 • Creșterea productivității.
4. Funcționarea este etapa muncii eficiente în echipă, este etapa maturizării. Membrii
recunosc și apreciază realizările individuale și de grup, conștientizează cât de
indispensabil este aportul adus de ceilalți membri, interdependența dintre ei. Se
caracterizează prin calitate, dinamism, loialitate, abordare deschisă și constructivă a
conflictelor, focalizare atât pe rezultat cât și pe oameni.
În această etapă colaborarea între membri este mai relaxată, se poate pune mai mult
accent pe asumarea responsabilităților și pe dezvoltarea continuă individuală și la
nivel de echipă. Membrii echipei se simt responsabili și mândri în același timp de
rezultatele echipei și dat fiind că au înțeles importanța feedback-ului intern în
realizarea cu succes a obiectivelor, în această etapă își focalizează atenția pe
dezvoltare continuă prin cererea feedback-ului din exteriorul echipei. Funcționarea
este etapa în care toți membrii împărtășesc aceeași viziune. Liderul se poate
defocaliza de pe atingerea rezultatelor și se poate canaliza pe dezvoltarea lui ca și
organizator și coordonator de echipă.

5. Întreruperea activității este ultima etapă din viața unei echipe care poate fi planificată
având un impact mai mic asupra membrilor, sau neplanificată când anumite
evenimente interne sau externe determină întreruperea activității: organizația din care
face parte echipa dă faliment sau nu mai are nevoie de îndeplinirea scopului echipei,
membrii cheie părăsesc grupul, sau în situațiile de nedepășire a etapei de agitație. În
cazul încheierii activității planificate, liderul nu își mai asumă responsabilitatea pentru
membrii echipei, în schimb, în cazul întreruperii neplanificate, anumiți membri ai
echipei pot simți un sentiment de pierdere, o totală lipsă de interes față de ei ca
indivizi și pot să își piardă încrederea în munca în echipă. În acest caz liderul trebuie
să poarte discuții particulare cu fiecare membru în parte, să îi explice care sunt
motivele obiective pentru care activitatea trebuie să fie întreruptă și să îi acorde tot
sprijinul necesar pentru a se reintegra în alt grup.
O echipă trebuie să treacă prin toate etapele de mai sus pentru a-și asigura gradul de
maturitate necesar depunerii unei munci eficiente în echipă.
Cum recunoaștem o echipă eficientă? După următoarele caracteristici:
• Viziune și angajament față de scop;
• Direcții și responsabilități clare;
• Mediu confortabil care încurajează comunicarea;
• Apartenență la grup;

24
 • Membri capabili, deschiși, dinamici, unici, interesați de perfecționare, care își asumă
acțiunile și rezultatele;
• Reguli clare și stricte;
• Relații de colaborare care încurajează creativitatea;
• Participarea la activități sociale împreună.
Echipele eficiente sunt o resursă importantă a organizațiilor care își doresc să aibă succes
[6,p.27-32].
2.4. Motivarea și comunicarea
Există două activități fundamentale care formează un suport al existenței organizațiilor:
motivarea și comunicarea. Fără acestea organizația s-ar autodistruge [10,p.50].
Motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care
determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri [12].
Primele teorii ce și-au propus să explice cauzele motivației au avut drept trăsătură
comună promovarea unui set de supoziții cu privire la necesitățile umane, considerate drept
determinanți esențiali ai comportamentului.
Una dintre cele mai cunoscute teorii din această categorie aparține psihologului Abraham
Maslow (1954), care a identificat cinci mari clase de necesități ce au fost dispuse în următoarea
ordine ierarhică prezentată în figura 1 de mai jos:

25
 Figura 1. Piramida lui Maslow
Trebuințele fiziologice sunt cele legate de hrană, odihnă etc. În mediul organizațional,
acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiții de muncă optime, pauze de lucru, masă
gratuită.
Trebuințele de securitate sunt cele legate de siguranță și de protecție; asigurarea medicală,
compensațiile, planul de pensionare, condițiile sigure de muncă, echipamentul de protecție, un

26
post sigur, salariul decent pot intra în această categorie.
Trebuințele de apartenență și de dragoste: pot fi satisfăcute de organizație prin activități
sociale și de grup, favorizarea interacțiunii între angajați, prietenii profesionale, întruniri la nivel
de organizație.
Trebuințele de apreciere și stimă sunt în mediul organizațional: mărirea salariului, lauda,
apariția numelui în publicația întreprinderii, biroul propriu, titlul și rangul, premiile.
Trebuințe de autorealizare sunt: posibilitățile de obținere a performanței, încurajarea
creativității, responsabilitatea, avansarea, autonomia [19,p.234].
În concepția lui Maslow, ordonarea ierarhică a necesităților implică faptul că numai
atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o clasă inferioară este posibil să acționeze cele
care aparțin unui nivel superior. De asemenea, autorul a argumentat că numai necesitățile
nesatisfăcute pot fi considerate motivatori ai comportamentului, respectiv forțe ce influențează
acțiunile unei persoane. Altfel spus, o necesitate satisfăcută nu mai reprezintă un motivator al
comportamentului [11,p.238-239].
Teoria ERG

În grupul modelelor explicative ale motivației bazate pe nevoi și trebuințe și având ca

punct de plecare modelul Maslow s-a impus și teoria lui Clayton Alderfer ERG. Alderfer reduce
clasificarea trebuințelor la trei grupe, astfel modelul său explică motivația angajatului prin
următoarele categorii de nevoi:
a) trebuințe, necesități de existență ce corespund nevoilor fiziologice și nevoilor de
siguranță și sunt satisfăcute de condiții materiale;
b) trebuințe relaționale ce presupun relații cu ceilalți membri ai organizației,
comunicare liberă, interacțiune deschisă, sinceră. Aceste trebuințe corespund
nevoilor de dragoste și apartenență din modelul Maslow;
c) trebuințe de împlinire ce implică nevoia de autoactualizare și realizare a propriilor
potențiale. Ele presupun dezvoltarea și utilizarea abilităților și potențialelor
individuale.
Alderfer consideră că dacă satisfacerea unei nevoi de ordin superior este obstrucționată,
crește nevoia de satisfacere a trebuințelor de ordin inferior ca o compensare. Alderfer este totuși
de acord cu Maslow că pe măsură ce nevoile de nivel inferior sânt satisfăcute, necesitatea de a
satisface nevoi de nivel superior crește. El apreciază, ca și Maslow, că necesitățile de dezvoltare
se satisfac după ideea creșterii adică devin din ce în ce mai presante și mai dorite pe măsură ce
sunt satisfăcute [14,p.68].

27
 Teoria McClelland
Plecând de la modelul lui Maslow, McClelland s-a focalizat în special pe nevoile
superioare. Astfel, comportamentul unui individ va fi determinat preponderent de una dintre
următoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare.
Persoanele caracterizate de nevoia de afiliere caută preponderent relațiile de colaborare,
prietenie, apartenență, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalți. Pentru aceste
persoane, relațiile apropiate și de durată sunt motivante, ele lucrând adesea în servicii de
asistență socială și de consiliere.
Nevoia de putere se manifestă prin nevoia de control al mediului înconjurător, al
persoanelor cu care persoana intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei
nevoi: puterea personală – care presupune controlul și dominarea altora ca scop în sine, fără a fi
preocupat de scopurile organizației; puterea instituționalizată (socializată) – în cazul căreia
influențarea și dominarea celorlalți sunt mijloace prin care se realizează obiectivele organizației.
Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să-și probeze competența, să
exceleze într-un domeniu, să-și îndeplinească sarcinile. Pentru acestea, banii sunt un motivator
puternic, dar mai mult în sensul în care recompensele simbolizează atingerea obiectivelor
stabilite [19,p.235-236].

Comunicarea
Comunicarea este esențială pentru un management eficient, cu precădere în organizațiile
complexe. În cadrul organizațiilor, comunicarea este o relație în care se face un schimb de
informații între indivizi, în scopul de a influența sau chiar schimba comportamentele
organizaționale.
Comunicarea organizațională apare astfel ca o funcție de o importanță deosebită în
activitatea de management, ca instrument de lucru în managementul resurselor umane, în
îndeplinirea funcțiilor și în realizarea obiectivelor organizației.
Obiectivele comunicării manageriale sunt:
• receptarea corectă a mesajului;
• înțelegerea corectă a mesajului;
• acceptarea mesajului;
• provocarea unei reacții (o schimbare de comportament sau de atitudine).
Indiferent de sistemul social, într-o organizație, comunicarea îndeplinește opt funcții.
Funcțiile comunicării manageriale sunt următoarele:
 informarea (asigurarea accesului la informații, furnizarea informațiilor necesare

28
 desfășurării unei activități care să permită realizarea obiectivelor, furnizarea
informațiilor necesare implementării deciziilor);
 transmiterea deciziilor (comunicarea operativă a deciziilor, crearea unui climat care să
stimuleze asumarea responsabilității pentru îndeplinirea deciziei);
 influențarea receptorului (organizarea de dialoguri cu angajații, asigurându-se
feedback, stimularea comunicării dintre angajați, impulsionarea inițiativei și
creativității);
 instruirea angajaților (transmiterea cunoștințelor necesare perfecționării profesionale,
dezvoltării spirituale, dobândirea aptitudinilor și competențelor necesare exercitării
profesiei, amplificarea capacității de a percepe și interpreta evenimentele, de a aborda
și soluționa eficient problemele); crearea de imagine (asigurarea informațiilor necesare
creării de imagine personală și organizațională, formarea unui sentiment de
apartenență la organizație);
 motivarea angajaților (furnizarea informațiilor menite să consolideze interesul și
participarea angajaților la realizarea sarcinilor, recunoașterea realizărilor performante,
evaluarea corectă a angajaților, întreținerea unui climat favorabil de muncă, stimularea
încrederii în sine, creșterea răspunderii personale);
 promovarea culturii organizaționale (transmiterea elementelor culturii organizaționale-
sloganuri, norme, sisteme de valori etc., lărgirea orizontului cultural al angajaților,
stimularea imaginației și inovației, stimularea nevoilor etice și estetice).
În literatura de specialitate sunt descrise șase stiluri de comunicare întâlnite în organizații.
Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale
utilizate într-o situație dată.
În tabelul 1 de mai jos vom prezenta principalele caracteristici ale fiecărui stil de
comunicare:
Tabelul 1. Stiluri de comunicare [10,p75,90,91,96.]

Stilul de comunicare Caracteristici

Directiv  comunicarea este unidirecțională;
 comunicatorii insistă ca ideile lor să aibă prioritate;
 comunicatorii îi conving pe ceilalți să acționeze așa cum
doresc ei;
 comunicatorii își folosesc puterea și autoritatea pentru a se
face ascultați;
 comunicatorii utilizează manipularea interlocutorului.
Egalitarist  comunicarea e bidirecțională;

29
 Stilul de comunicare Caracteristici
 comunicatorii stimulează generarea de idei de către ceilalți;
 comunicarea este deschisă și fluidă;
 comunicarea este prietenoasă și caldă, bazată pe înțelegere
reciprocă;
Structurativ  comunicarea este orientată către sistematizarea mediului;
 comunicatorii îi influențează pe ceilalți prin citarea
procedurilor, regulilor, standardelor aplicabile situației;
 comunicarea este orientată spre clarificarea sau structurarea
problemelor.
Dinamic  comunicatorii se exprimă scurt și la obiect;
 comunicatorii sunt sinceri și direcți;
 conținutul comunicării este pragmatic și orientat spre acțiune;
De abandon  comunicatorii se supun dorințelor celorlalți;
 comunicatorii se arată de acord cu punctele de vedere
exprimate de ceilalți;
 comunicatorii sunt receptivi la ideile și contribuțiile altor
persoane;
 comunicatorii cedează responsabilitatea altor persoane,
asumându-și doar un rol de suport;
De Evitare  comunicatorii evită procesul de comunicare;
 nu se dorește exercitarea vreunei influențe;
 deciziile sunt luate în general independent, nu interactive;
 comunicatorii evită subiectul aflat în discuție vorbind despre
altceva sau atacându-și verbal interlocutorul.
2.5. Profilul conducătorului eficient și ineficient
Pentru o întreprindere de succes este nevoie de un conducător de succes, astfel profilul
conducătorului eficient și neeficient va fi reprezentat în acest subcapitol.
Succesul activității liderului depinde de calitățile potrivite avute la momentul potrivit.
Dar care sunt factorii care influențează și dezvoltă aceste calități? Un studiu efectuat în Anglia pe
un număr reprezentativ de manageri a evidențiat următoarea listă de factori ca având influență
asupra succesului:
 abilitatea de a lucra cu alți oameni (78%);
 asumarea responsabilității pentru lucrările importante (75%);
 nevoia de a obține rezultate (75%);
 experiența de lider la începutul carierei (74%);
 abilitatea de a negocia și de a duce tratative (66%);
 dorința de a prelua riscuri (63%);

30
  aptitudinea de a avea mai multe idei decât colegii de grup (62%);
 abilitatea de a modifica stilul în funcție de ocazie (58%).
Un lider are nevoie de inteligență, de atitudine pozitivă și de o combinație de curaj,
perspicacitate și simțul obișnuitului. Deși nu este posibil să definim abilitățile ce caracterizează
liderii de succes pentru orice situație, se pot evidenția câteva trăsături de personalitate general
valabile pentru aceștia: sunt mai inteligenți decât cei conduși, determinând dificultăți de
comunicare, sunt mai adaptabili, cu tendință de dominare, extrovertire și cu o mare capacitate de
a înțelege oamenii [1,p.86].
Centrul de competențe manageriale de la IESE, Barcelona a inițiat Programul de
Conducere Sănătoasă, propunând inventarul abilităților manageriale, pe care le grupează
astfel:
1. Abilități strategice - facilitează generarea de valoare economică pentru firmă prin
adaptarea superioară la mediu: viziunea asupra afacerii, orientarea spre client, luarea
deciziilor, gestionarea resurselor.
2. Abilități organizaționale - facilitează dezvoltarea capacității angajaților și buna
înțelegere dintre aceștia: comunicare, lucru în echipă și conducerea acesteia,
negociere, organizare, relaționare.
3. Abilități de eficacitate personală - facilitează conducerea propriei persoane într-o
manieră eficace: autocunoaștere, inițiativă, motivație, învățare, autocontrol,
autocritică, gestiunea timpului, optimism, creativitate, integritate, gestiunea stresului,
gestiunea emoțiilor (inteligența emoțională).
Este necesar de menționat, că din cerințele care sunt înaintate față de personalitatea
conducătorului mai fac parte:
 sănătatea fizică și mentală (solicitată, mai ales, de necesitatea unei puteri de muncă și
rezistență la stres deosebite);
 personalitatea și caracterul (corectitudine, curaj, integritate, imparțialitate, fermitate,
sociabilitate, perseverență, inițiativă, creativitate ș.a.m.d.);
 experiența, atitudinea, educația (cultură generală, competență profesională,
capacitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica, de a negocia, de a lua decizii, de a-
și asuma riscuri, capacitatea de a prognoza pe termen lung, de analiză și sinteză,
viziunea de ansamblu, diferite îndemânări necesare etc.);
 motivația [18,p.86].
Cercetările efectuate asupra liderilor au contribuit la înțelegerea eficienței acestora și au
arătat că liderii trebuie să-și adapteze comportamentele la situații specifice și la membrii

31
grupului. Următoarele generalizări desprinse din studiile efectuate pot fi aplicate în
comportamentul liderului eficient:
 Informarea grupului în legătură cu schimbările, studierea reacțiilor și explicarea
motivelor deciziilor;
 Perceperea de către grup a competenței și cinstei lui. Competența liderului este
judecată prin modul în care acesta distinge performanța eficientă și neeficientă.
Corectitudinea este evaluată pe baza modului de recompensare și sancționare, în
funcție de performanțe și nevoi individuale.
 Perseverența și previzibilitatea oferite, acestea determină mai multă certitudine în
grup, iar activitățile se vor desfășura în „liniște";
 Puterea exemplului este decisivă. Acțiunile liderului sunt cea mai puternică formă de
comunicare cu grupul. Liderii care transformă informația în acțiune sunt mai eficienți
decât cei care vorbesc și scriu pentru a comunica cu grupul;
 Acordarea șansei de dezvoltare și învățare a membrilor grupului. În unele situații,
interdicția „nu pune mâna" este utilă, dar neatent aplicată poate duce la urmări destul
de grave.
 Dezvoltarea sensului a ceea ce se face și a planurilor pentru evenimentele viitoare.
Chiar dacă nu sunt necesare, ele furnizează opțiuni și identifică posibile capcane;
 Influențarea socială prin dezvoltarea relațiilor egale, realizarea negocierilor, motivarea
membrilor echipei, informarea corectă. Liderul autocrat este necesar și eficient în
anumite situații. Deși liderul participativ poate fi bun în multe grupuri, el nu este
eficient în multe situații. În criză, când se cere promptitudine și acțiune decisivă, stilul
autocrat este bun [1,p.89-90].

Cauzele nereușitei în activitatea conducătorului. Cele mai des întâlnite motive pentru
eșecul conducătorilor, stabilite statistic și ordonate în funcție de importanța lor sunt:
1. insensibilitatea față de alții și caracterul care intimidează;
2. răceala, păstrarea distanței și aroganța;
3. trădarea încrederii - eșecul în respectarea angajamentelor;
4. ambiția exagerată - hotărârea de a ajunge în vârf cu orice preț;
5. eșecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanță, încercarea de a
mușamaliza acest eșec sau de a arunca vina pe altcineva;
6. “overmanaging” - incapacitatea de a delega sau de a construi o echipă;
7. incapacitatea de a selecționa și dezvolta angajații;

32
 8. incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic - acordarea unei atenții exagerate
detaliilor și problemelor tehnice;
9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al șefului;
10. dependența exagerată față de șef sau mentor. Un factor esențial în eșecul acestor
indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra eficient cu alți oameni [18,p.86].
Pentru ca un manager să găsească cheia succesului are nevoie de majoritatea elementelor
menționate în acest subcapitol. Toate aceste elemente trebuie sa formeze un întreg, o
complexitate coordonată de însuși managerul. Asta însă presupune că mai întâi de toate
managerul trebuie să se cunoască pe sine, ca apoi să devină un manager bun, responsabil, un
lider adevărat, care este capabil să îndeplinească obiectivele ce trebuie atinse de el și de echipa
condusă de el.

33
 3. ANALIZA EXPERIMENTALĂ EFICIENȚEI CONDUCERII UNEI
ÎNTREPRINDERI FARMACEUTICE.
3.1. Metode de analiză.
O sumedenie de studii au demonstrat că succesul unei întreprinderi farmaceutice este în
strânsă corelație cu eficiența conducătorului.
Astfel, noi, în cadrul Catedrei de farmacie socială ̋ Vasile Procopișin ̏ a Universității de
Stat de Medicină și Farmacie „N. Testemiţanu” din Republica Moldova am efectuat un studiu
privitor la eficiența șefilor farmaciilor/ șefilor de filială din Republica Moldova. Din acest motiv
am elaborat 2 chestionare cu diferite întrebări, unul adresat farmaciștilor diriginți/ șefilor de
filiale, și al doilea adresat farmaciștilor cu privire la șefii lor, acestea fiind cu scopul de a pune în
evidență cele mai importante caracteristici ale conducătorilor farmaciilor de succes cât și
trăsăturile ce nu trebuie să le posede un conducător de farmacie eficient.
Structura chestionarelor constă din câte 10 întrebări cu variante de răspuns. Unele
întrebări sunt puse astfel, încât persoana chestionată să aibă posibilitatea de a-și exprima părerea.
(Anexa 1). Întrebările evidențiază următoarele aspecte:
 Relațiile în cadrul colectivului;
 Motivarea;
 Comunicarea;
 Stilul conducătorului;
 Climatul socio-psihologic la locul de muncă;
 Calitățile conducătorului eficient și ineficient.
3.2. Eficiența conducătorilor întreprinderilor farmaceutice.
Ca rezultat în urma chestionării am colectat datele de la 70 respondenți șefi de filiale/
farmaciști diriginți.
Vom începe acest subcapitol cu reprezentarea răspunsurilor întrebărilor despre
caracteristica personală a conducătorilor farmaciilor, pentru a ne forma o imagine mai amplă.
Ca concluzie a acestor date, atragem atenția că toate persoanele chestionate dețin studii
superioare, dintre care 13 persoane dețin atât studii medii speciale cât și studii superioare. Acest
fapt demonstrează că conducătorii farmaciilor dețin cunoștințele și aptitudinile necesare pentru a
suplini postul dat.
La sondaj au participat specialiști farmaciști cu studii medii de specialitate și cu studii
superioare (figura 2).
Vechimea în muncă a farmaciștilor în calitate de conducători care au fost chestionați este
reprezentată în figura 3. Majoritatea posedă o experiență între 5-10 ani.

34
 Studiile de specialitate
Studii medii speciale
16%

Studii superioare
84%

Vechimea în muncă ca conducător de farmacie

28
22

13
7

Până la un an 1-5 ani 5-10 ani Mai mult de 10 ani

Figura 2. Studiile de specialitate ale conducătorilor de farmacie

Figura 3. Vechimea în muncă în calitate de conducător de farmacie

“Singura modalitate prin care poți face lucruri extraordinare este să iubești ceea ce faciˮ,
spune Steve Jobs. Pornind de la acest citat, putem remarca faptul că orice profesie pentru a fi
făcută bine, cât și pentru a aduce succes necesită pasiune și dorință. Astfel și în cazul profesiunei
de șef de farmacie, la întrebarea “Vă pasionează profesiunea de conducător?ˮ, 87% din
respondenți au răspuns afirmativ, un număr mic de 13% au răspuns “Uneori da, uneori nuˮ, și

35
remarcăm faptul că nici o persoană nu a oferit răspunsul “Nuˮ.

13%
Da

Nu

87%
Uneori da, uneori nu

Figura 4. Pasiunea conducătorului farmaciei față de profesiunea sa

Un criteriu important pe care l-am analizat este relațiile cu colectivul. Pentru a crea un
climat socio-psihologic benefic spre o performanță înaltă, și o echipă de lucru eficace, este
necesar ca în colectiv să nu persiste relații interpersonale tensionate. Din figura 5 se observă că
relațiile farmacistului diriginte cu colectivul sunt bune.

40

35

30

25
38
20 32
15

10
0
5

0
Doar colegiale Prietenoase Tensionate

Figura 5. Relațiile conducătorului farmaciei cu colectivul

Pentru un climat socio-psihologic benefic în colectivul de muncă, o importanță majoră
constituie și compatibilitatea psihologică a angajaților, importanța acestui factor fiind descrisă
detaliat în subcapitolul 2.2. . La întrebarea “Dvs țineți cont de compatibilitatea psihologică a
angajaților?ˮ 100% din lotul farmaciștilor diriginți chestionați țin cont de compatibilitatea
psihologică a angajaților. La întrebarea “Dacă “daˮ, de ce?ˮ, argumentele cele mai des depistate

36
sunt următoarele: “Pentru o activitate echilibrată și eficientă este nevoie de un colectiv unit cu
scopuri comune.; Succesul poate fi obținut doar dacă te simți confortabil emoțional la locul de
muncă.; Pentru a crea o atmosferă emoțională benefică, ca angajații să nu dorească să-și schimbe
locul de muncă.ˮ
Un alt factor important în relațiile conducătorilor farmaciei cu farmaciștii ar fi motivarea.
Conform piramidei lui Maslow fiind cunoscute trebuințele omului, conducătorul posedă forțe ce
influențează acțiunile unei persoane, prin urmare cunoscând necesitățile angajatului, angajatorul
are posibilitatea de ai oferi motivația necesară. Analizând figura 6 de mai jos, observăm că cei
mai mulți - 48% șefi de farmacie consideră că trebuie să cunoască despre subalternii săi:
motivațiile și comportamentele profesionale, componentele semnificative ale personalității. Deși
un număr foarte mare de respondenți - 43%, au răspuns că trebuie să cunoască doar problemele
strict profesionale, și un procent destul de mic - 9% consideră că trebuie să cunoască: pretențiile,
ambițiile, modul de petrecere a timpului liber.

9%

Pretențiile, ambițiile, modul

de petrecere a timpului liber
Problemele strict
profesionale
49%
Motivațiile și
comportamentele
profesionale, componentele
43% semnificative ale
personalității

Figura 6. Ce cunoaște conducătorul farmaciei despre farmaciști

Deși o parte destul de impunătoare din respondenți au răspuns că conducătorul farmaciei
trebuie să cunoască despre farmaciști doar problemele strict profesionale, la următoarea întrebare
“Dvs vă motivați subalternii?ˮ, răspunsurile au fost 100% afirmative. La întrebarea “Dacă da,
prin ce metode”, cele mai des întâlnite răspunsuri au fost: salariul, timpul liber, oportunitatea de
creștere în carieră, relații prietenoase în colectivul de muncă, aprecierea muncii, și ideilor oferite
de către farmaciști.

37
 Următorul factor important în relațiile conducătorilor de farmacii cu colaboratorii săi este
comunicarea (subiectul dat este redat și explicat amănunțit în subcapitolul 2.4.), acesta este un
instrument de lucru valoros în cadrul muncii conducătorului în îndeplinirea funcțiilor și
realizarea scopurilor întreprinderii farmaceutice. Prin comunicare conducătorul poate stabili
relații de serviciu benefice, motiva subalternii, crea un climat de lucru favorabil, transmite
cunoștințe și decizii subalternilor, poate hotărî probleme. În figura 7 sunt reprezentate 6 stiluri de
comunicare a șefilor de farmacie, observăm că cea mai mare parte din respondenți - 38 persoane,
au ales că posedă stilul Egalitarist, care reprezintă următoarea descriere: stimularea generării de
idei de către ceilalți, comunicarea este deschisă, prietenoasă, bazată pe înțelegere reciprocă.
Cealaltă parte de respondenți s-au împărțit în 2 clase 17% posedă stilul Dinamic, și 15% au ales
stilul Structurativ. Fiecare dintre stilurile alese au beneficiile sale în procesul de conducere, dar
trebuie să menționăm că stilurile: directiv, de abandon și de evitare nu au fost alese de nici un
conducător, prin urmare aceste stiluri de comunicare sunt neeficiente spre obținerea succesului
atât în profesiunea de conducător cât și în întreprinderea farmaceutică.

17
Vă exprimați scurt și la obiect, sunteți sincer și ...

0
Evitați procesul de comunicare și deciziile sunt luate în general independent, nu intera...

0
Cedați responsabilitatea altor persoane, asumându-vă doar un rol suportiv și vă arătați de acord cu punctele de vedere exprimate de ce...

15
Vă orientați mai mult spre clarificarea sau structurarea probl...

38
Stimulați generarea de idei de către ceilalți, comunicarea este deschisă, prietenoasă, bazată pe înțelegere rec...

0
Insistați ca ideile Dvs să aibă prioritate și vă folosiți puterea și autoritatea pentru a vă face asc...

Figura 7. Stilul de comunicare a șefului de filială cu angajații

Pentru a avea succes întreprinderea farmaceutică, un alt factor important este însuși stilul
de conducere al conducătorului. Fiecărui conducător îi corespunde un stil de conducere.
Conducătorii farmaciilor chestionați, în funcție de autoritate posedă următoarele stiluri de
conducere prezentate în figura 8. Analizând această figură, observăm că 64 respondenți
reprezintă stilul democrat - are încredere în personal, îi implică în munca de determinare a
scopurilor organizației. Doar 6 persoane au ales stilul permisiv - pune accent pe conducere

38
spontană, exclude colaborarea și fiecare angajat acționează cum îi place. Dintre toate persoanele
chestionate nici un respondent nu a ales stilul autoritar. În cele din urmă ajungem la concluzia că
conform teoriei X și Y a lui Mc Gregor, stilul autoritar de cele mai multe ori are efecte negative,
pe când stilul democrat este cel mai întâlnit printre conducătorii farmaciilor, ceea ce denotă că
este un stil de conducere ce are de cele mai multe ori efecte pozitive.

6
Puneți accent pe conducerea spontană, excludeți colaborarea și fiecare angajat acționează cum îi place

64
Aveți încredere în personal, îi implicați în munca de determinare a scopurilor organizației

0
Refuzați orice sugestie din partea subalternilor

0 10 20 30 40 50 60 70

Ряд 1

Figura 8. Stilul șefului filialei în procesul conducerii

Conducătorul unei farmacii pentru a avea succes în munca realizată, în relațiile cu colegii,
necesită să posede anumite calități. Aceștia trebuie să posede abilități strategice, organizaționale,
cât și de eficacitate personală. În figura 9 de mai jos putem vedea ce calități consideră mai
importante conducătorii farmaciilor.
Majoritatea respondenților consideră importante calitățile menționate în toate 3 variante
de răspuns. Din 70 șefi de farmacii chestionați, 32 au ales toate răspunsurile, 28 persoane au ales
răspunsurile 2 și 3, doar 2 respondenți au ales numai varianta de răspuns 2, și 10 persoane au ales
doar răspunsul 3. În rezultatul răspunsurilor obținute, încă o dată ne convingem că toate aceste
calități menționate sunt importante în conducerea unei întreprinderi farmaceutice, iar atunci
farmacistul diriginte se poate numi un conducător de succes.
3.3. Opinia farmaciștilor despre eficiența șefilor săi.
Odată ce am obținut rezultatele chestionării farmaciștilor diriginți/șefilor de filială, am
avut interesul să aflăm care este situația privind relațiile interpersonale la locul de muncă a

39
farmaciștilor în raport cu conducătorii săi, și cum apreciază eficiența conducătorilor lor. Am
elaborat ca și în cazul chestionarului pentru Șefii de filiale, un chestionar ce conține 10 întrebări
cu variante de răspuns. În rezultatul chestionării am colectat datele de la 120 respondenți-
farmaciști.
70
60
50
40
62 68
30
20 32
10
0

Ряд 1

Figura 9. Calitățile cele mai importante ale unui conducător de succes

Potrivit farmaciștilor chestionați (figura 10), 52% posedă o experiență de muncă de la 1 la
5 ani, ceea ce ne atrage atenția că majoritatea specialiștilor de la prima masă sunt tineri
specialiști.
Conform Articolului 5 din Codului deontologic al farmaciștilor din Republica Moldova
„Relațiile farmacistului cu colegii”, farmacistul trebuie să se comporte cu colegii în așa mod, în
care ar dori să se comporte ei cu el. Relațiile în colectiv urmează a fi edificate în temeiul stimei
reciproce, bunăvoinței, onestității și responsabilității față de scopul colectivului. Farmaciștii
trebuie să colaboreze și să se ajute reciproc în îndeplinirea îndatoririlor profesionale, să dea
dovadă de loialitate și solidaritate unii față de alții. E necesar de ținut cont, că nu postul îi acordă
conducătorului unității farmaceutice dreptul moral de a conduce, ci numai un nivel mai înalt de
competență profesională. Critica în adresa colegului, fiind chiar expusă într-o formă corectă și
argumentată, nu se permite în prezența pacienților. Tentativele de a câștiga autoritate prin
discreditarea colegului sunt inadmisibile. Totodată, farmacistul este dator să condamne acțiunile
necompetente a colegilor săi sau a neprofesionalilor ce aduc prejudiciu sănătății pacientului”.

40
 Vechimea în muncă
12% 16%

20%
Până la un an
1-5 ani
5-10 ani
Mai mult de 10 ani

53%

Figura 10. Vechimea în muncă ca farmacist

Analizând figura 11 de mai jos, ca și în cazul chestionării șefilor de filiale a aceleiași
întrebări, observăm că relațiile farmaciștilor cu conducătorii unității farmaceutice sunt foarte
bune. Deci, putem spune că se respectă articolul menționat anterior.

70

60

50

40 67
53
30

20
0
10

0
Doar colegiale Prietenoase Tensionate

Figura 11. Relațiile farmaciștilor cu șefii

Dacă în chestionarul anterior am aflat stilurile cele mai eficiente de comunicare folosite
de către șefii farmaciilor, atunci aici am dorit să aflăm de la farmaciști cât de mult timp petrec
șefii acestora comunicând cu ei, în figura 12 observăm că procesul de comunicare cu șefii săi
persistă suficient de mult la majoritatea farmaciștilor. Prin comunicare șeful filialei poate

41
cunoaște personalitatea farmacistului, punctele forte și punctele slabe, și alte lucruri menționate
în capitolele anterioare, care pot fi utile în crearea relațiilor interpersonale de succes la locul de
muncă.

Figura 12. Cât de mult timp petrec șefii filialelor comunicând cu farmaciștii
Reieșind din întrebarea de mai sus am dorit să aflăm cât de bine cunoaște personalitatea
farmacistului șeful acestuia, 81% respondenți au oferit răspunsul „Bineˮ, și cele mai des întâlnite
argumente au fost „Cunoaște foarte bine caracterul meu; Ambițiile mele; Cum pot fi motivatăˮ.

Bine Aproape nimic nu cunoaște despre mine

19%

81%

Figura 13. Cât de bine cunoaște personalitatea farmacistului șeful său

Am atras atenția că un argument destul de întâlnit despre ce cunoaște șeful despre
farmacist a fost cum poate fi motivat acesta, privind figura 14, remarcăm că majoritatea
farmaciștilor sunt motivați de către conducătorul întreprinderii farmaceutice. La întrebarea “

42
Dacă da, atunci prin ce metode?ˮ, au fost puse următoarele răspunsuri: “Cu salariul; Timp liber;
Cu comportamentul bun și prin calitățile bune ale șefei; Încurajare, înțelegere, aprecierea muncii
și mulțumire; Prin diferite concursuriˮ.

Sunteți motivat de către șeful filialei?

Nu Da
6%

94%

Figura 14. Sunt motivați farmaciștii de către șefii lor?

Ряд 1

Uneori
62

Nici odată
4

Da
54

Un factor ce poate contribui la motivarea angajaților și la crearea relațiilor bune de

serviciu a conducătorilor întreprinderilor farmaceutice este aprecierea ideilor oferite de
farmaciști de către conducător. În figura 15 vedem că la 54 persoane le sunt apreciate ideile, la
62 respondenți le sunt apreciate ideile uneori, și respectiv la 4 persoane nu le sunt apreciate ideile
și sugestiile, deci la cel mai mare procent de farmaciști le sunt apreciate ideile uneori.

43
 Figura 15. Le sunt apreciate ideile farmaciștilor de către șefi?
Profesia de farmacist nu este una deloc simplă, iar lucrul cu pacienții necesită foarte
multă răbdare, un factor important care ușurează puțin acest lucru ar fi comportamentul șefului,
respectul, atenția, înțelegerea, îndrumarea, aprecierea, recunoașterea, toate acestea duc la niște
relații colegiale prietenoase, care îl face pe farmacist psihologic și emoțional să se simtă mai bine
la locul de muncă. De aceea am întrebat farmaciștii dacă sunt mulțumiți de comportamentul
șefilor lor, în figura 16 observăm că majoritatea - 86% sunt mulțumiți, și 14% au oferit răspunsul
“Nuˮ, și aici au fost puse următoarele argumente: “Nu î-mi apreciază deplin munca; Nu este
înțelegător; Mă impune să fac unele lucruri nedorite (planurile)ˮ.

Nu
14%

Da
86%

Figura 16. Cât de mulțumiți sunt farmaciștii de comportamentul șefului?

Din întrebarea precedentă reiese și următoarea întrebare “Cum vă pare climatul socio-
psihologic la locul de muncă?ˮ. În figura 17 se vede că majoritatea sunt mulțumiți, un
procent mic au spus că nu le place, ca să aflăm care sunt motivele am pus întrebarea: “Dacă
nu, de ce?ˮ, au fost date următoarele răspunsuri: “Lucrul este stresant și trebuie multă
răbdare; Relațiile cu consultanta de cosmetică sunt tensionate; Nu î-mi place că sunt presată
de conducători să fac planurileˮ.
Conducătorii din domeniul farmaceutic au nevoie de numeroase abilități, calități și
competențe pentru a-și îndeplini meseria la cele mai înalte nivele, ce conduce la succesul
întreprinderii farmaceutice.
Un conducător de farmacie de succes pe lângă cunoștințele teoretice trebuie să mai
posede și abilități interpersonale, cum ar fi: comunicarea, consilierea, organizarea,

44
capacitatea de înțelegere a oamenilor, și alte calități menționate în această lucrare. Am dorit
să aflăm de la farmaciști care calități nu ar dori să posede conducătorii, în figura 18 de mai
jos observăm că toți respondenții chestionați au ales următoarele calități: insensibilitate,
aroganță și păstrarea distanței.

Climatul socio-psihologic la locul de muncă

Î-mi place Nu î-mi place

12%

88%

Figura 17. Cum le pare climatul socio-psihologic la locul de muncă farmaciștilor.

120 120

0 0

Insensibilitate Aroganță și Corectitudine și Sociabilitate și

păstrarea distanței competență capacitatea de a
profesională înțelege oamenii

Figura 18. Farmaciștii nu ar dori ca șefii lor să posede următoarele calități.

Nu putem să omitem și stilul de conducere al farmacistului diriginte, care joacă un rol
important în relațiile interpersonale la locul de muncă și în succesul întreprinderii farmaceutice.

45
 Stilul de conducere al șefilor de filiale

61

18 21
11
3 3 3
a. Altruistul b. c. Ezitantul d. e. Birocrtul f. Autocratul g.
Autocratul Promotorul consecvent Realizatorul

Analizând datele din figura 19, putem spune că cel mai des întâlnit stil de conducere în
funcție de interesul pentru producție, pentru oameni și eficiență este așa numitul Realizatorul sau
adevăratul manager.

Figura 19. Stilurile de conducere a șefilor de filiale din viziunea farmaciștilor.

46
 CONCLUZII
În urma efectuării studiului pe un subiect destul de important și actual în practica
farmaceutică - Psihologia relațiilor de serviciu a conducătorilor întreprinderilor farmaceutice, am
venit cu un șir de repere teoretice privind importanța acestei teme. Astfel putem spune că un
conducător de succes trebuie să posede numeroase aptitudini, calități, anumite stiluri de
conducere, trebuie să îndeplinească numeroase funcții, și să posede un bagaj mare de cunoștințe
nu doar din domeniul farmaceutic dar și din domeniul managementului, psihologiei și altele.
Trebuie să cunoască cum pot fi motivați subalternii săi, cele mai bune modalități de comunicare,
cum să creeze un climat socio-psihologic efectiv la locul de muncă.
În rezultatul chestionării farmaciștilor diriginți și farmaciștilor s-au constatat următoarele
momente:
1. Majoritatea farmaciștilor diriginți le place profesiunea de conducător;
2. Relațiile farmaciștilor diriginți cu farmaciștii sunt destul de bune, aceasta putem
urmări în răspunsurile ambelor chestionare, iar majoritatea farmaciștilor au
menționat că sunt mulțumiți de comportamentul șefilor lor;
3. 100% din lotul farmaciștilor diriginți chestionați țin cont de compatibilitatea
psihologică a angajaților, însă 12 % din farmaciștii chestionați au spus că nu le place
climatul socio-psihologic la locul de muncă unul dintre argumente fiind că este în
relații tensionante cu consultanta de cosmetică;
4. 48% farmaciști diriginți consideră că trebuie să cunoască despre subalternii săi:
motivațiile și comportamentele profesionale, componentele semnificative ale
personalității; 43% au răspuns că trebuie să cunoască doar problemele strict
profesionale; 9% consideră că trebuie să cunoască: pretențiile, ambițiile, modul de
petrecere a timpului liber; 81% din farmciștii chestionați au menționat că șefii lor le
cunosc bine personalitatea și cele mai des întâlnite argumente au fost „Cunoaște
foarte bine caracterul meu; Ambițiile mele; Cum pot fi motivatăˮ ;
5. Stilurile de comunicare a farmaciștilor diriginți sunt următoarele: stilul Egalitarist -
38 persoane, stilul Dinamic - 17 persoane, stilul Structurativ - 15 persoane; Din
spusele farmaciștilor, farmaciștii diriginți acordă suficient de mult timp comunicând
cu ei;
6. Conducătorii farmaciilor chestionați, în funcție de autoritate posedă următoarele
stiluri de conducere: stilul Democrat - 64 persoane, stilul Permisiv - 6 persoane;
7. Din viziunea farmaciștilor referitor la șefii lor cel mai des întâlnit stil de conducere în
funcție de interesul pentru producție, pentru oameni și eficiență este așa numitul

47
 Realizatorul sau adevăratul manager;
8. Calitățile cele mai importante ale unui conducător de succes din viziunea
farmaciștilor diriginți chestionați, majoritatea au ales toate 3 variante: Viziunea
asupra afacerii, luarea deciziilor, gestionarea resurselor; Comunicare, lucru în echipă
și conducerea acesteia, negociere, organizare, relaționare; Autocunoaștere, inițiativă,
motivație, învățare, autocontrol, atocritică, gestiunea timpului, cretivitate, integritate,
gestiunea stresului, gestiunea emoțiilor;
9. Farmaciștii au menționat următoarele calități care nu doresc să le posede
conducătorii săi: insensibilitate, aroganță și păstrarea distanței;
10. 100% dintre farmaciștii diriginți au afirmat că î-și motivează subalternii și cele mai
întâlnite argumente au fost: prin salariu, timp liber, oportunitate de creștere în
carieră, aprecierea muncii și ideilor oferite de către farmaciști. Majoritatea
farmaciștilor au confirmat că sunt motivați, și 54 farmaciști au menționat că le sunt
apreciate ideile iar 62 - uneori și doar la 4 persoane nu le sunt apreciate ideile.
În final aș putea spune că relațiile interpersonale a farmaciștilor diriginți cu farmaciștii
sunt destul de bune, deși mai sunt cîțiva factori menționați pe parcursul lucrării care creează
nemulțumiri farmaciștilor la care ar trebui să atragă o atenție mai minuțioasă conducătorii
întreprinderilor farmaceutice.

48
 BIBLIOGRAFIE
1. Adriana Prodan, Managementul De Success Motivație și Comportament, Ed. Polirom,
1999, București, 172 p.
2. Constantin Ețco, Margareta Cărăruș, Elena Davidescu-Creangă. Psihologie managerială.
Ed. Bons Offices, Chișinău, 2006, p. 250.
3. Lilia Cara, Comunicare și relații interpersonale la locul de muncă. Disponibil
la:http://moldlis.bnrm.md/bitstream/handle/123456789/1024/Cara_Comunicare.pdf?
sequence=1&isAllowed=y [ accesat la 26.01.21].
4. Marian Rujoiu, Cum să formezi o echipă de lucru eficientă. Disponibil la:
https://cariera.ejobs.ro/cum-sa-formezi-o-echipa-de-lucru-eficienta/ [accesat 14.01.21].
5. Climat psihologic pozitiv. Rezumat: Clima psihologică în echipă, aspecte de
management. Disponibil la: https://ik-ptz.ru/ro/testy-ege---2016-po-
obschestvoznaniyu/polozhitelnyi-psihologicheskii-klimat-referat-psihologicheskii.html
[accesat 18.01.21].
6. Oana Țerbea, Ghid de lucru în echipă. Disponibil la: http://www.practica-ta.ro/wp-
content/uploads/custom/probationers/ghid-de-lucru-in-echipa.pdf?
fbclid=IwAR3GcN1Xs5qpoyrijOMBeHchgJSHJR2y-
qyuEz07NbWR0tlU43BLdqgoWUY p.27-32 [accesat la 10.01.21].
7. Ioan Ursachi, Management, Ed. ASE Bucuresti, 2001 p. 8-49, 72-165, 208-257.
8. Ion Stăncioiu, Gheorghe Militaru, Management- Elemente Fundamentale, Ed. Teora,
1998, București, 543 p.
9. John C. Maxwell, Cele 21 de calități ale Liderului, Ed. AMALTEA, București, 1999,
152p.
10. Mihai Petru Craiovan, Introducere în Psihologia Resurselor Umane, Ed.
UNIVERSITARĂ, București, 2006, 261 p.
11. Mihaela Vlăsceanu, Organizații Și Comportament Organizațional, Editura Polirom, 2003,
315 p.
12. Motivație. Disponibil la: https://dexonline.ro/definitie/motiva%C8%9Bie [accesat la
15.01.21].
13. Melania Dorug, Rolul managerului în crearea climatului psihologic în cadrul colectivului
de muncă. Disponibil la:
http://dspace.aap.gov.md/bitstream/handle/123456789/1429/tpap_2020-325-326.pdf?
sequence=1&isAllowed=y [accesat la 20.01.21].
14. Stog Larisa, Caluschi Mariana, Psihologie Managerială Ed. Cartier, 2002, 291 p.

49
15. Sergiu Serduni, Management(note de curs), Ed.ASEM, Chișinău, 2010, 151 p. Disponibil
la:http://www.lib.ase.md/wp-content/uploads/publicatii/Publicatii
%20Asem_2010/Serduni_Managment.pdf.pdf [accesat 21.01.21].
16. Moga Lavinia, Pasat Alina, Stiluri de conducere si comunicare managerială. Disponibil
la:
https://www.academia.edu/7054195/Stiluri_de_conducere_si_comunicare_manageriala
[accesat la 21.01.21].
17. Strategii manageriale Revistă editată de universitatea „Constantin Brîncoveanu”, Ed.
Independența economică, Pitești, 2011, 84 p. Disponibil la
file:///C:/Users/Veronika/Downloads/pdf_categorie_5ca46c5afcc76bc32ddbf1847591ef8
b%20(2).pdf [accesat la 10.01.21].
18. Vladimir Safta, Mihail Brumărel, Nadejda Ciobanu, Stela Adauji, Management și
legislație farmaceutică, Ed. Tipografia Centrală, Chișinău, 2012, p.57-100.
19. Zoltan Bogathy, Manual De Psihologia Muncii Și Organizațională, Ed. Polirom, 2004,
Iași, 369 p.
20. Алиева Марзият, Батырсултановна Магомедова, Елена Эрнестовна, Раджабова
Раиса, Валиевна Умариева, Светлана Зауровна Цахаева, Анжелика Амировна,
ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ, Киев, 2017, 146 с.
21. Codul deontologic al farmciștilor din Republica Moldova. Disponibil la:
https://farmaciesociala.usmf.md/wp-content/blogs.dir/168/files/sites/168/2014/05/Codul-
deontologic.pdf [accesat la 10.01.21].

50
 ANEXE
Anexa 1.
Chestionar pentru Farmacist diriginte/Șef-filială
În cadrul Catedrei de farmacie socială „Vasile Procopișin” a Universității de Stat de
Medicină și Farmacie „N. Testemiţanu” din Republica Moldova se efectuează un studiu privitor
la determinarea eficienței conducătorilor farmaciilor din Republica Moldova. În acest scop vă
rugăm să acordați puțin timp acestui chestionar și să răspundeți la următoarele întrebări.
Încercuiți răspunsurile pe care le considerați corespunzătoare. Chestionarul este absolut unanim.

1) Studiile Dvs de specialitate?

a. Superioare
b. Medii speciale
2) Vechimea în muncă ca conducător de filială?
a. Până la un an
b. 1-5 ani
c. 5-10 ani
d. Mai mult de 10 ani
3) Vă pasionează profesiunea de conducător?
a. Da
b. Nu
c. Uneori da, uneori nu
4) Care sunt relațiile Dvs cu colectivul?
a. Doar colegiale
b. Prietenoase
c. Tensionate
5) Ce considerați că trebuie să cunoască un conducător de farmacie despre subalternii săi?
a. Pretențiile, ambițiile, modul de petrecere a timpului liber
b. Problemele strict profesionale
c. Motivațiile și comportamentele profesionale, componentele semnificative ale
personalității
6) Dvs vă motivați subalternii?
a. Nu, consider că nu este necesar
b. Da.
Dacă da, atunci prin ce metode?

7) În procesul conducerii Dvs:

a. Refuzați orice sugestie din partea subalternilor
b. Aveți încredere în personal, îi implicați în munca de determinare a scopurilor organizației
c. Puneți accent pe conducerea spontană, excludeți colaborarea și fiecare angajat acționează
cum îi place.
8) Dvs țineți cont de compatibilitatea psihologică a angajaților?
a. Da

51
Dacă da, de ce ?

b. Nu
Dacă nu, de ce?

9) Atunci când comunicați cu angajații:

a. Insistați ca ideile Dvs să aibă prioritate și vă folosiți puterea și autoritatea pentru a vă face
ascultați
b. Stimulați generarea de idei de către ceilalți, comunicarea este deschisă, prietenoasă
bazată pe înțelegere reciprocă
c. Vă orientați mai mult spre clarificarea sau structurarea problemelor
d. Cedați responsabilitatea altor persoane, asumându-vă doar un rol suportiv și vă arătați de
acord cu punctele de vedere exprimate de ceilalți
e. Evitați procesul de comunicare și deciziile sunt luate în general independent, nu
interactive
f. Vă exprimați scurt și la obiect sunteți sincer și direct

10) Care sunt calitățile cele mai importante ale unui conducător de succes?
a. Viziunea asupra afacerii, luarea deciziilor, gestionarea resurselor.
b. Comunicare, lucru în echipă și conducerea acesteia, coaching, negociere, organizare,
relaționare.
c. Autocunoaștere, inițiativă, motivație, învățare, autocontrol, autocritică, gestiunea
timpului, optimism, creativitate, integritate, gestiunea stresului, gestiunea emoțiilor

Chestionar pentru farmacist

În cadrul Catedrei de farmacie socială „Vasile Procopișin” a Universității de Stat de
Medicină și Farmacie „N. Testemiţanu” din Republica Moldova se efectuează un studiu privitor
la determinarea eficienței conducătorilor farmaciilor din Republica Moldova .În acest scop vă
rugăm să acordați puțin timp acestui chestionar și să răspundeți la următoarele întrebări.
Încercuiți răspunsurile pe care le considerați corespunzătoare. Chestionarul este absolut unanim.

Vechimea în muncă ca farmacist?

a. Până la un an
b. 1-5 ani
c. 5-10 ani
d. Mai mult de 10 ani

52
1) Care sunt relațiile Dvs cu șeful?
a. Doar colegiale
b. Prietenoase
c. Tensionate
2) Cât de bine vă cunoaște personalitatea Dvs șeful Dvs?
a. Bine
Argumentați.

b. Aproape nimic nu cunoaște despre mine.

3) Sunteți motivat de către șeful Dvs ?
a. Nu
b. Da
Dacă da, atunci prin ce metode?

4) Vă sunt apreciate ideile și sugestiile oferite de către Dvs?

a. Da
b. Nici odată
c. Uneori
5) Sunteți mulțumit de comportamentul șefului Dvs?
a. Da
b. Nu
Dacă nu, argumentați.

6) Șeful Dvs manifestă următoarea caracteristică:

a. Favorizează o atmosfera de colaborare, lipsa exigentei conduce la un randament scăzut si
la o lipsa de organizare
b. Are încredere redusă în oameni, considerând că aceștia au dezinteres pentru muncă și ca
urmare ei trebuie controlați, dirijați și amenințați cu sancțiuni în cazul în care nu-și
îndeplinesc obligațiile.
c. Recunoaște necesitatea preocupărilor pentru îndeplinirea responsabilităților si a celor
privind relațiile în cadrul farmaciei; totuși, atitudinea sa il face sa ia decizii numai pe
baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitând soluționarea
problemelor pe termen lung.
d. Are încredere maximă în toată lumea, stimulează și dezvoltă relațiile umane precum și
calitățile personale ale subordonaților.
e. Respectă ordinile, regulamentele si normele, pe care le consideră ca dogme
f. Este preocupat de îndeplinirea sarcinilor si de realizarea unei eficiențe maxime, îi face pe
oameni sa-l asculte și obține ceea ce vrea
g. Acordă atenție laturilor principale ale activității firmei, îndeplinirii responsabilităților,

53
 dezvoltării relațiilor umane și manifestă interes pentru creșterea continuă a eficienței
firmei farmaceutice.

7) Cum Vă pare climatul socio-psihologic la locul de muncă?

a. Î-mi place
b. Nu î-mi place
Dacă nu, de ce?

8) Șeful Dvs petrece suficient timp comunicând cu Dvs?

a. Nu, aproape deloc
b. Da, suficient de mult
9) Care calități nu ați dori sa posede șeful Dvs?
a. Insensibilitate
b. Aroganță și păstrarea distanței
c. Corectitudine și competență profesională
d. Sociabilitate și capacitatea de a înțelege oamenii

54
 Anexa 2.

55
56
57
58
59
60
61