Satisfacția Profesională A Farmaciștilor Din Republica Moldova

Ministerul Sănătății, Muncii și Protecției Sociale al Republicii Moldova
Universitatea de Stat de Medicină și Farmacie "Nicolae Testemițanu"

FACULTATEA DE FARMACIE
Catedra de farmacie socială “Vasile Procopișin”
Teza de licență
SATISFACȚIA PROFESIONALĂ A FARMACIȘTILOR

DIN REPUBLICA MOLDOVA
PUNGĂ Ecaterina
Anul V, grupa F1501
Conducătorul științific:
Brumărel Mihail,
dr. șt. farm., conf. univ.
Chișinău, 2020
DECLARAȚIE
Prin prezenta, subsemnata Pungă Ecaterina declar pe propria răspundere, că teza de licență
cu tema ”Satisfacția profesională a farmaciștilor din Republica Moldova” este elaborată de către
mine personal, materialele prezentate sunt rezultatele propriilor cercetări, nu sunt plagiate din alte
lucrări științifice și nu a mai fost prezentată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior
din țară sau străinătate.
De asemenea declar, că toate sursele utilizate, inclusiv din Internet, sunt indicate în teza de
licență, cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
✓ toate fragmentele de text reproduse exact, chiar și în traducere proprie din altă limbă,
sunt scrise cu referința asupra sursei originale;
✓ reformularea în cuvinte proprii a textelor altor autori deține referința asupra sursei
originale;
✓ rezumarea ideilor altor autori deține referința exactă la textul original;
✓ metodele și tehnicile de lucru preluate din alte surse dețin referințe exacte la sursele
originale.
Data: 06 aprilie 2020
Absolvent: Pungă Ecaterina ___________________

(Semnătura)
2
CUPRINS
INTRODUCERE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
I. REPERE TEORETICE PRIVIND SATISFACȚIA PROFESIONALĂ LA
LOCUL DE MUNCĂ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1. Ce este satisfacția profesională . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2. Teorii ale satisfacției în muncă . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.1. Teoria necesităților a lui Abraham Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.2. Teoria bifactorială a lui Herzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.3. Modelul lui Hackman și Oldham . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2.4. Teoria așteptărilor a lui Vroom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2.5. Teoria echității a lui J.Stacy Adams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.6. Teoria autodeterminării Edward L Deci și Richard Ryan . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.7. Teoria ERG a lui Alderfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.8. Teoria “X” și “Y” a lui Douglas McGregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3. Factori determinanți ai satisfacției în muncă . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3.1. Sursele sau aspectele satisfacției în muncă . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.4. Motivația . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.4.1. Structura motivației . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.4.2. Tehnici motivaționale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.5. Stresul ocupațional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.5.1. Abordările stresului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.5.2. Sursele de stres pentru farmaciștii din farmacia comunitară și strategiile de
luptă cu stresul ocupațional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
II. CERCETAREA PRIVIND SATISFACȚIA PROFESIONALĂ A
FARMACIȘTILOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.1. Materiale și metode de cercetare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.2. Satisfacția profesională a farmaciștilor din Republica Moldova . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.3. Satisfacția profesională a farmaciștilor din România . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4. Propunerile farmaciștilor pentru a mări satisfacția profesională la locul de muncă 45
CONCLUZII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
RECOMANDĂRI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
BIBLIOGRAFIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
ANEXE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3
“Motivul e un impuls ce face pe individ
să urmărească o anumită satisfacție”
Martin Wolf, 1970
INTRODUCERE
Munca, considerată sfera principală de activitate a omului, creează valori materiale și

spirituale pentru satisfacerea necesităților vitale ale omului și în același timp ea constituie cadrul
în care el se realizează ca ființă biosocială. Este important ca omul să se simtă bine, confortabil în
procesul muncii, căci numai atunci când el acceptă cu plăcere munca, primește satisfacție de la ea,
el obține rezultate bune, calitate înaltă, succes profesional și se realizează din punct de vedere
profesional și social.
Munca este văzută de un om ca mijloc de obținere a veniturilor necesare, dar și ca prilej de
satisfacție. O mare parte din viața noastră este dedicată muncii și, din această cauză, satisfacția în
muncă devine un aspect foarte important al activității profesionale, ea având consecințe
importante, atât personale cât și asupra organizației în care se desfășoară munca.
Angajații reprezintă coloana vertebrală a succesului unei organizații. Atât angajatul, cât și
organizația pentru care lucrează, trebuie să depună eforturi pentru creșterea reciprocă, pentru
progres. În cadrul acestei relații, angajatul trebuie sa-și demonstreze adevăratul său potențial în
vederea dezvoltării organizației, iar aceasta, la rândul ei, trebuie sa-și mențină resursele umane
motivate. Asigurarea satisfacției profesionale a angajaților ar trebui sa fie unul dintre scopurile
organizației, deoarece aceștia reprezintă principala resursă a ei, în plus, satisfacția profesională a
angajaților duce la o performanță mai ridicată.
Pentru o companie ce se vrea a fi una de succes, un sistem de verificare a ratei de satisfacție
a angajaților ar trebui pus ca și obiectiv în misiunea, viziunea și imaginea acesteia. Dorința de a
ajunge la anumite performanțe, bucuria de a veni în fiecare dimineață la serviciu, interesul pe care
angajatul îl manifestă asupra calității muncii sale pot fi crescute prin diferite modalități, care vor
fi descrise ulterior în lucrarea.
În ultimul timp, s-a constatat faptul că interesul față de conceptul „satisfacția profesională”
crește. “Life satisfaction in an enlarged Europe” este o cercetare transculturală, realizată în 28 de
țări europene (membri ai U.E. sau în curs de aderare, la data efectuării studiului), care se axează
pe satisfacția asupra vieții a individului, o analiză a punctelor de vedere și experiențelor cetățenilor
europeni cu privire la ce anume oferă satisfacție, dintr-un punct individual (Delhey J., 2004). Un
alt studiu despre satisfacția în muncă este descris în lucrarea “Job Satisfaction: Investigating the
Role of Experience and Education” (Kardam, 2012). Apar tot mai multe publicații și se ridică
4
întrebarea despre satisfacția oamenilor în munca pe care o fac. Astfel problema data devine tot mai
actuală.
În lucrarea dată va fi studiată și descrisă tema abordată. Totodată, va fi studiată satisfacția
profesională a unui grup de angajați - farmaciști.
Scopul lucrării fiind determinarea nivelului și a factorilor de influență a satisfacției
profesionale a specialiștilor farmaciști din Republica Moldova.
Obiectivele cercetării:
➢ studierea surselor bibliografice privind satisfacția în muncă, evidențierea celor mai
principale aspecte și factori determinanți ai satisfacției în muncă.
➢ determinarea, în baza chestionării farmaciștilor din Republica Moldova, a gradului de
satisfacție profesională.
➢ evidențierea problemelor cu care se întâlnesc farmaciștii și propunerile pentru
soluționarea lor.
➢ determinarea riscurilor și beneficiilor privind satisfacția în muncă, influența acestor
parametri asupra productivității muncii farmaciștilor.
Odată ce vom răspunde la toate obiectivele vom putea înțelege importanța acestei teme.
Satisfacția persoanei la locul de muncă fiind asociată cu performanța, productivitatea, motivația,
absenteismul, sănătatea și bunăstarea psihică/fizică. Este în general acceptat faptul că mediul de
lucru poate avea o influență majoră asupra stării emoționale a unei persoane. Fie că percepem
munca noastră ca pe o simplă slujbă, ca pe o carieră sau ca pe o profesie, nu putem nega faptul că
activitatea pe care o desfășurăm la serviciu reprezintă o parte din noi înșine, o parte din viața
noastră. O mare parte din viața noastră, având în vedere că cei mai mulți dintre noi petrecem mai
mult de jumătate din zi la locul de muncă.
5
I. REPERE TEORETICE PRIVIND SATISFACȚIA PROFESIONALĂ LA
LOCUL DE MUNCĂ.
1.1. Ce este satisfacția profesională
Satisfacția profesională este o stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a
angajatului asupra muncii sale sau climatul de muncă, o stare de echilibru la care ajunge individul
în momentul în care răspunde unor nevoi, sau așteptări conștiente sau inconștiente.
Răsfoind dicționarul, am găsit mai multe definiții pentru cuvântul “satisfacție”:
• sentiment de mulțumire, de plăcere;
• motiv, prilej de a fi satisfăcut;
• împlinire a unei dorințe, a unei aspirații;
• act prin care se face dreptate sau se obține un drept.
Astfel, putem spune, că satisfacția este un feedback pozitiv la o acțiune, ocupație ori
experiență trăită.
Analizând literatura de specialitate am găsit mai multe definiții ale satisfacției la locul de
muncă, multe din ele sunt întâlnite în articolul lui Aziri B. [9]:
Satisfacția la locul de muncă este orice combinație de circumstanțe psihologice, fiziologice
și de mediu care determină o persoană să spună sincer că este mulțumit cu locul său de muncă.
(Hoppock, 1935)
Altă definiție dată de Vroom V. H. se concentrează pe rolul angajatului la locul de muncă,
considerând satisfacția în muncă ca fiind orientări afective ale individului față de rolurile de
muncă, pe care le deține în prezent (Vroom, 1964)
Satisfacția la locul de muncă este o combinație de sentimente pozitive și negative pe care
angajatul le are în legătură cu postul de muncă, considerând că la sosirea într-o organizație,
individual aduce cu el nevoi, dorințe și experiențe. Satisfacția la locul de muncă reprezintă măsura
în care așteptările angajatului sunt atinse și se potrivesc unor premii reale. De asemenea, satisfacția
la locul de muncă este strâns legată de comportamentul individului în cadrul organizației. (Davis
și colaboratorii săi, 1985)
Satisfacția de la muncă, este pur și simplu, felul de a percepe această muncă și diferite
aspecte ale acestei munci de către angajați. Este măsura în care oamenilor le place (satisfacție) ori
nu le place (insatisfacție) lucrul lor. Satisfacția în muncă este o variabilă atitudională. (Paul E.
Spector „Job satisfaction. Application Assessment, Cause, and Consequences”, Sage 26 martie
1997)
Definiții mai recente ale satisfacției în muncă le găsim în același articol a lui Aziri B.:
6
Satisfacția la locul de muncă poate fi definită ca măsura în care un lucrător se mulțumește
cu recompensele pe care le obține de lucrul său, în special ceea ce privește motivația intrinsecă.
(Statt, 2004).
Satisfacția la locul de muncă este un concept complex, cu multe fațete care poate avea
valori diferite, pentru persoane diferite. Satisfacția în muncă este de obicei legată de motivație, dar
natura acestei relații nu este clară. Satisfacția nu este același lucru cu motivația. Satisfacția
profesională este mai mult o atitudine, o stare internă; ar putea fi, de exemplu, asociată cu un
sentiment personal de realizare, fie cantitativ, fie calitativ. (Mullins, 2005).
Termenul „satisfacția profesională ” se referă la manifestările și sentimentele pe care
oamenii le simt față de munca lor. Atitudine pozitivă indică satisfacția, iar atitudine negativă –
insatisfacție. (Armstrong, 2006).
Satisfacția profesională reprezintă colecția de sentimente și credințe pe care oamenii simt
față de meseria lor. Nivelul ori gradul de satisfacție al omului la locul de muncă poate varia de la
satisfacția absolută la nemulțumire absolută. De asemenea, oamenii pot avea atitudini diverse față
de diferite aspecte ale locului de muncă precum genul de muncă pe care îl realizează, colegii,
supraveghetorii sau subordonații și plata acestora. (George și colaboratorii săi, 2008).
Din cele expuse mai sus, observăm că pentru termenul „satisfacția profesională” există
foarte multe definiții și păreri. Analizând pe toate în ansamblu putem spune că satisfacția
profesională este o reunire dintre stare psihologică și fizică, realizare din punct de vedere social
cât și material, atitudine pozitivă față de ceea ce faci și primirea plăcerii de la ceea ce obții.
1.2. Teorii ale satisfacției în muncă
Satisfacția muncii a devenit subiect important de cercetare pentru specialiștii
organizaționali. Astfel, au fost studiate, la momente diferite și de cercetători diferiți, subiecte
precum satisfacția de muncă, dimensiuni specifice ale satisfacției muncii, în special fiind
interesante legăturile dintre satisfacția muncii și performanța în muncă. Studiile cercetătorilor și
teoriile lor vom descrie în următoarele sub-capitole.
1.2.1. Teoria necesităților a lui Abraham Maslow
Această teorie constă în stabilirea unei ierarhii a necesităților umane și în evidențierea unui
dinamism al motivării generat de satisfacerea acestora. Aceste categorii de necesități sunt
prezentate în figura nr. 1:
Maslow a împărțit nevoile în 2 mari categorii și a înglobat primele 4 categorii sub
denumirea de ”D needs” – D simbolizând cuvântul Deficit. Asta probabil pentru că nevoile din
primele 4 categorii sunt mai mult sau mai puțin concrete pe când nevoile din categoria Auto-
actualizare au un grad mai ridicat de abstractizare.
7
Figura 1. Piramida necesităților a lui Maslow. [12]
Maslow susține că satisfacerea necesităților menționate prezintă o apreciabilă valoare
motivațională numai până la un anumit nivel corespunzător nevoilor, potențialului și aspirațiilor5
fiecăruia, după care un plus de motivare se obține numai prin satisfacerea necesităților de grad
superior. Singura categorie de necesități care practic nu se epuizează este ultima, dar pentru omul
mediu satisfacerea acestei necesități are valoare motivațională numai după ce precedentele patru
categorii de necesități au fost satisfăcute succesiv la un nivel corespunzător.
1.2.2. Teoria bifactorială a lui Herzberg
Teoria lui Herzberg, adesea numită bifactorială, introduce 2 elemente sau factori, care
influențează satisfacția generală la locul de muncă: factori motivatori și factori de igienă. Prezența
factorilor motivatori la locul de muncă poate contribui la creșterea nivelului de satisfacție, iar
absența factorilor de igienă poate fi o cauză a nemulțumirii față de locul de muncă.
Descrierea acestor factori este prezentată în tabelul 1.
Tabelul 1. Clasificarea factorilor de satisfacție după Herzberg.
Satisfacții (factori motivaționali) Insatisfacții (factori de igienă)
✓ realizare ✓ politicile companiei
✓ recunoaștere ✓ supervizarea
✓ munca în sine ✓ condițiile de muncă
✓ responsabilitate ✓ relațiile interpersonale
✓ avansarea ✓ salariul
✓ creșterea profesională ✓ statutul
✓ siguranța locului de muncă
8
Teoria lui Herzberg arată ce anume motivează angajații, prin cele doua categorii de factori
– de igiena si motivaționali -, rolul cel mai important revenind, desigur, categoriei factorilor
motivaționali.
1.2.3. Modelul lui Hackman și Oldham
Teoria pe care au propus-o Hackman și Oldham este una universală pentru a fi aplicată
oricărui post. Ei au identificat următoarele caracteristici ale locului de muncă care trebuie sa existe
pentru a obține satisfacția angajaților:
▪ Varietatea aptitudinilor – sarcinile variază și sunt provocătoare? Sau sunt monotone și
prea ușoare?
▪ Identitatea sarcinii – sarcinile au început, mijloc și sfârșit definite? Fără acest lucru,
este greu să obții satisfacția unui obiectiv atins.
▪ Semnificația sarcinii – angajatul simte că rolul său are sens?
▪ Autonomia sarcinilor – angajatul poate avea un cuvânt de spus în modul în care își
desfășoară activitatea?
▪ Feedback – angajații primesc feedback-ul cu privire la performanță?
Dacă un loc de muncă este creat în mod conștient pentru a fi variat și semnificativ, cu o
mulțime de comunicări de 2-ă sensuri, angajatul va fi mai captivat de rolul (postul) său. Potrivit
Hackman și Oldham, aceștia vor avea un sentiment crescut de responsabilitate pentru rezultatele
muncii.
1.2.4. Teoria așteptărilor a lui Vroom.
Teoria așteptărilor susține că un anumit comportament rezultă din alegeri conștiente ale
individului dintre alternativele posibile, scopul acestuia fiind de a maximiza plăcerea și de a
minimiza durerea.
Vroom susține că deși oamenii au scopuri și obiective diferite, aceștia pot fi motivați dacă
cred că există o corelație pozitivă între efortul depus în realizarea unei sarcini și performanță, că
performanța realizată va duce la obținerea recompenselor dorite, recompense care vor satisface
anumite nevoi și că dorința individului de a satisface aceste nevoi va fi suficient de puternică pentru
a depune efortul necesar.
Astfel, Vroom consideră că motivația este caracterizată prin trei variabile:
• Așteptarea – presupune evaluarea de către angajat a șanselor de a se performa prin
munca depusă. Raportul efort-performanță caracterizează prin probabilitatea
subiectivă de a reuși.
• Instrumentualitatea – reprezintă raportul dintre performanță-rezultat. Individul
așteaptă recompense direct proporționale cu efortul depus, iar dacă acest lucru nu se
9
întâmplă, apare demotivarea.
• Valență – sau preferință reprezintă orientarea afectivă către o anumită rezultat-
recompensă. Angajatul atribuie valori negative sau pozitive rezultatelor pe care le
așteaptă de la munca sa, astfel că atunci când valența este pozitivă, există o relație de
atracție, iar atunci când valența este negativă, există o relație de respingere. Aici
rezultatele așteptate se pot clasifica în: recompense interne (mândria de a reuși, de a fi
lăudat) sau externe (bonusuri, promovare).
Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaționale,
valorificând marele efect energizant pe care îl au dorințele și așteptările personalului.
1.2.5. Teoria echității a lui J. Stacy Adams
Teoria echității pornește de la premisa că oamenii sunt motivați, pentru început, să obțină,
și apoi, să mențină un anume sens al echității. Echitatea o putem defini ca totalitatea de distribuire
a recompenselor direct proporțional cu contribuția fiecărui lucrător la rezultatele organizației
(“plată egală la muncă egală”).
Angajații, membri oricărui grup, își compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul
altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alții
le obțin. Dacă în comparația cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci
considerăm că există o situație de echitate – o relație corectă de schimb angajat-organizație. Dar,
dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.
Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor
primite și de obținerea acestora, cât și de justețea acordării acestora în comparație cu ceea ce li se
oferă altora (figura 2).
Teoria susține că atunci când angajații percep o relație de schimb inechitabilă, pentru a
reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcții de acțiune - tactici de
restabilire a echității, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon,
1987; Saal, Knight, 1988):
1. modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puțin/mult efort, realizează mai
puține/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare la nivelul salariului, a
condițiilor de muncă, statut, recunoaștere) fără a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor. Persoana își distorsionează
percepția asupra propriilor eforturi și recompense - “Credeam că lucrez în ritm
normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toți.”);
10
Figura 2. Ilustrarea teoriei echității (Mullins, 1989). [17]
4. părăsește relația de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).

5. acționează asupra altora, se realizează în mai multe modalități:
a. persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de
exemplu: celelalte persoane să-și micșoreze efortul sau să ceară recompense mai
mari);
b. distorsionează percepția asupra eforturilor și recompenselor altora
(persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui Ion nu este așa interesant pe
cât credeam înainte”);
c. poate forța ca celelalte persoane să părăsească relația.
6. alege o altă persoană/grup pentru comparație (de exemplu “Poate că nu câștig așa
mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era
de vârsta mea”).
Teoria echității demonstrează că motivația angajaților este influențată atât de valoarea
absolută a recompenselor, cât și de valoarea relativă a acestor câștiguri, raportate la alții.
1.2.6. Teoria autodeterminării Edward L. Deci și Richard Ryan
Psihologii Edward Deci și Richard Ryan au dezvoltat o teorie a motivației care sugerează
că oamenii tind să fie conduși de o nevoie de a crește și de a obține o împlinire, satisfacție. Prima
presupunere a teoriei de auto-determinare este, că oamenii au o activitate îndreptată spre creștere.
Obținerea de stăpânire a provocărilor și a experiențelor noi sunt esențiale pentru dezvoltarea unui
sentiment coerent al eului.
11
În timp ce oamenii sunt adesea motivați să acționeze prin recompense externe, cum ar fi
bani, premii și aclamații (cunoscute sub numele de motivație extrinsecă ), teoria autodeterminării
se concentrează în primul rând pe sursele interne de motivație, cum ar fi nevoia de a dobândi
cunoștințe sau independență ).
Conform teoriei autodeterminării, oamenii trebuie să simtă următoarele pentru a realiza o
astfel de creștere psihologică:
▪ Competență: Oamenii trebuie să dobândească cunoștințe despre sarcini și să învețe
competențe diferite.
▪ Conexiune sau legătură: Oamenii trebuie să experimenteze un sentiment de
apartenență și atașament față de alte persoane.
▪ Autonomie: Oamenii trebuie să se simtă în controlul propriilor comportamente și
scopuri.
Deci și Ryan sugerează că atunci când oamenii experimentează aceste trei lucruri, ei devin
auto-determinați și capabili să fie motivați intrinsec să urmărească lucrurile care îi interesează.
1.2.7. Teoria ERG a lui Alderfer
Alderfer a prezentat în modelul său trei nevoi importante:
- Nevoi existențiale (Existence)
- Nevoi relaționale (Relatedness)
- Nevoi de dezvoltare, de creștere (Growth)
Figura 3. Ilustrarea teoriei ERG a lui Alderfer. [39]
Transportând acest model în situația din organizații: pentru a motiva un subordonat este
importantă satisfacerea acestor nevoi prezentate mai sus. Nevoile existențiale pot fi satisfăcute prin
oferirea de condiții de muncă decente, un salariu mulțumitor și direct proporțional cu munca
depusă și securitatea locului de muncă. Nevoile relaționale se referă la menținerea unei relații atât
formale cât și informale favorabile cu colegii și superiorii și subordonații. Pentru a satisface nevoia
12
de dezvoltare este necesară oferirea de oportunități de dezvoltare, de a evolua pentru împlinirea
potențialului.
1.2.8. Teoria “X” și “Y” a lui Douglas McGregor
La baza deciziilor și comportării managerilor în exercitarea funcțiilor există două abordări
principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii „X” și „Y”. Postulatele pe care se bazează
acestea sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul 2. Analiza teoriei “X” și “Y” a lui Douglas McGregor.
Teoria „X” Teoria „Y”

1. În procesul muncii omul mediu (obișnuit) 1. Pentru omul mediu efectuarea de eforturi
este predispus spre delăsare, muncind cât mai fizice și intelectuale în procesul muncii este
puțin posibil. tot atât de normală ca și odihna sau distracția.
2. Omul mediu nu are ambiție, dorește să 2. Controlul și amenințarea cu pedepse nu
evite asumarea de responsabilități, preferă sa sunt singurele mijloace pentru a determina
fie condus. participarea omului mediu la realizarea
obiectivelor firmei.
3. Omul mediu este egoist, indiferent la 3. În condiții normale, omul mediu învață nu
necesitățile organizației din care face parte. numai să accepte și să exercite sarcini și
responsabilități, dar și le asumă din proprie
inițiativă.
4. Prin natura sa, omul mediu se opune 4. Asumarea de sarcini și responsabilități
schimbărilor în cadrul organizației în care este depinde de motivațiile pozitive, de
integrat. recompensele asociate lor.
5. Omul mediu trebuie să fie forțat, amenințat 5. În condițiile firmelor moderne, potențialul
cu pedepse, controlat permanent etc. pentru a intelectual al omului mediu este utilizat doar
fi determinat să depună eforturile necesare parțial.
realizării obiectivelor organizației.
Teoria „X” este un concept cu privire la motivația generală a lucrătorilor (oamenilor le

displace munca și încearcă să o evite).
Teoria „Y” este un concept cu privire la motivația generală a angajaților, consecvent cu
ideea mecanismului relațiilor umane (angajații acceptă munca și responsabilitatea spre obținerea
obiectivelor organizației, conștientizând că realizarea acestora conduce spre recompensare).
1.3. Factori determinanți ai satisfacției în muncă
Satisfacția în muncă este studiată de mulți autori și cercetători. Acest fapt poate fi explicat.
Omul nu este un robot cărui poți ordona ceva și el va face cu precizie acest ordin. Omul este o
ființă bio-psiho-socială, este individ cu caracterul lui, cu emoțiile lui și cu așteptările lui.
Pentru a face o claritate între factori și sursele satisfacției în muncă mai mulți autori au
încercat să-i clasifice.
13
Cătălin Zamfir în lucrarea sa “Munca și satisfacția” (1980) clasifică factori ce produc
satisfacția în muncă astfel:
1) satisfacția economică – produsă de stimuli financiari, ea conferă sentimentul securității
și satisfacerea nevoii de stimă, putere, prestigiu și poziție socială;
2) satisfacția legată de muncă – reprezintă satisfacția legată de conținutul muncii,
particularitățile sale de desfășurare. Munca în sine are o serie de caracteristici, precum:
• condițiile muncii
• dotarea tehnică
• conținutul efectiv
• varietatea muncii
• inovația
• capacitățile profesionale ridicate solicitate de muncă
• raportul dintre munca și aptitudinile individului.
Când există o neconcordanță între aptitudini și cerințele înaintate la locul de muncă,
monotonia muncii, rutina se pot transforma în surse ale insatisfacției profesionale.
3) satisfacția psihosocială – se referă la raportarea angajatului nu doar la activitatea sa, ci
și la colegii săi, la grupul din care face parte. Relații pozitive, o atmosferă de grup
favorabilă reprezintă factori determinanți ai satisfacției în muncă.
Porter și Steers au venit cu următoare clasificare a factorilor satisfacției în muncă:
1) factori organizaționali largi (oportunitățile de promovare, politicile și procedurile
organizației, structura organizației). Munca este afectată direct și de cadrul general al
instituției:
• conducerea instituției
• relațiile dintre diferite departamente
• comunicarea pe verticală și orizontală
• circulația informațiilor
• aprovizionarea cu materii prime și materiale
• dotarea cu utilaje moderne
• modul cum se iau deciziile
2) factori legați de mediul imediat al muncii (stilul de supraveghere, participarea la luarea
deciziilor, mărimea grupului de indivizi, relațiile cu colegii, condițiile de muncă).
Relațiile umane în muncă pot fi sursa de satisfacție ori insatisfacție în muncă.
14
3) factori legați de conținutul muncii sau de activitățile actuale de la locul de muncă (rata
de acțiune a muncii, claritatea rolului). Conținutul muncii se referă la munca în sine, la
ceea ce trebuie să facă fiecare. În cadrul conținutului muncii deosebim:
• calificarea cerută pentru postul ocupat
• caracterul rutinier al muncii
• tipul muncii
• concordanța între munca-aptitudini-interesele angajatului
• varietatea sau monotonia muncii
4) factori personali, caracteristici ce diferențiază o persoană de altă (vârsta, vechimea în
muncă, personalitatea).
JR Richard și GD Oldham privesc satisfacția doar din perspectiva conținutului muncii. Ei
au propus 5 dimensiuni esențiale ale slujbei ce influențează atitudinea față de muncă și
comportamentul la muncă:
1) varietatea cerințelor solicitate pentru a executa sarcina de muncă
2) identitatea sarcinii se referă la unitatea muncii
3) semnificația sarcinii se referă la importanța muncii pentru viața și starea de bine a altora
4) autonomia – gradul de independență pe care un angajat îl are în planificarea și
organizarea muncii
5) feed-back-ul muncii, cantitatea de informație primită de către angajați în legătura cu
calitatea performanței lor.
Din cele expuse mai sus, putem spune că nu există un singur factor care să producă
satisfacție, ci o combinație de acești factori. Astfel în fața angajatorilor stă sarcina de a face o
balanță între acești factori ca angajatul să fie satisfăcut, iar compania să prospere.
1.3.1. Sursele sau aspectele satisfacției în muncă.
Cel mai bine aspectele satisfacției în muncă sunt structurate în lucrarea lui Cătălin Zamfir
“Munca și satisfacția” (p.34-36). Autorul spune că, pentru a determina calitatea umană a condițiilor
de muncă este nevoie să ne gândim la tot ceea ce se întâmplă cu omul de când pleacă de acasă la
întreprindere și până se întoarce. C. Zamfir a luat următoarele dimensiuni:
A. Facilități. Aici intră atât condiții tehnologice, cât și sociale și umane:
1. Depărtarea întreprinderii de locuință și mijlocele de transport. Timpul necesar
deplasării și comoditatea mijloacelor de transport reprezintă condiții extrem de
importante pentru calitatea muncii în general.
2. Orarul de lucru. Poate fi mai mult sau mai puțin convenabil în raport cu celelalte
condiții de viață.
15
3. Facilitățile sociale oferite de întreprindere: grădiniță, cantină, locuințe, bilete de
concediu, organizarea timpului liber, excursii etc.
4. Facilități economice: posibilități de câștig în raport cu alte întreprinderi.
5. Facilități socioprofesionale: dobândirea unei calificări, promovare în muncă.
B. Condiții fizice elementare ale muncii (caracteristici ale muncii care afectează chimic,
fizic, fiziologic organismul uman):
1. Periculozitatea muncii – riscul accidentelor, existența diferitelor noxe care pot
produce îmbolnăviri profesionale.
2. Caracteristici fizice ale locului de muncă:
- curățenie/murdărie
- ordine/dezordine
- luminozitate, temperatură
- zgomot
- aspecte estetice
C. Conținutul muncii, munca în sine – ceea ce trebuie să facă fiecare – are o serie de
caracteristici înalt relevante pentru satisfacția umană:
1. Varietate/monotonie. Munca mai variată este mai satisfăcătoare, mai stimulativă
psihologic.
2. Calificare cerută. Cu cât calificarea muncii crește, cu atât ea tinde să fie mai
satisfăcătoare. Această relație este reală doar în condițiile în care calificarea cerută
de muncă corespunde capacităților reale ale individului.
3. Rutină/inovație. O muncă de rutină est puțin satisfăcătoare. O muncă ce solicită
spirit de inovație, care ridică probleme noi de soluționat, care oferă posibilități de
creștere, de invenție este o muncă înalt satisfăcătoare.
4. Conducere/execuție. O muncă simplă de execuție este mai insatisfăcătoare decât o
muncă de conducere.
5. Corespunde/nu corespunde cu propriile talente și aptitudini. Foarte important este
ca munca să fie potrivită cu interesele, aptitudinile, talentele fiecăruia.
D. Relațiile umane în muncă, reprezintă o sursă puternică de satisfacție în muncă.
1. Relațiile cu colegii. Colectivul de muncă – cadrul social și uman al vieții noastre
de muncă, și care ne afectează ca oameni. Din acest punct de vedere el poate fi
pozitiv, stimulativ, sau dimpotrivă, indiferent, până la a fi negativ.
2. Relațiile cu șeful ierarhic. Această relație este critică. Activitatea unui întreg
colectiv foarte mult depinde de relațiile șefului cu colectivul. El poate facilita
16
munca ori dimpotrivă de a o complica. Stilul de conducere al șefului reprezintă unul
dintre factorii determinanți ai satisfacției muncii.
E. Cadrul organizațional al muncii. Nu poate exista un colectiv bine organizat și eficient
dacă însuși cadrul general al întreprinderii este slab organizat, plin de tensiuni, de
neînțelegeri. Adesea, procesele care au loc la nivelul întregii întreprinderi sunt mai
importante pentru satisfacția muncii decât cele care au loc la nivelul colectivului de
muncă propriu-zis.
1.4. Motivația
Reieșind din teoriile expuse anterior, observăm, că un element foarte important care duce
la satisfacția profesională – este motivația. Anume motivația este acel element fără de care nu ar
exista munca în sine, dezvoltarea profesională și în sfârșit – satisfacția.
Termenul “motivație” își ia originea din latinescul “movere” ce înseamnă “a mișca”, ceea
ce împinge la o acțiune. Acțiunile și comportamentele oamenilor, activitățile lor sunt determinate
de anumite motive. Motivele sunt structuri psihice care declanșează, susțin energetic și
direcționează, din interior, o activitate sau un comportament, având rolul declanșator al acestora.
Omul nu acționează niciodată determinat de un singur motiv, ci sub influența unei structuri
motivaționale. Ansamblul acestor motive care determină acțiunile sau comportamentele unei
persoane reprezintă motivația sa.
Motivația este un “concept fundamental în psihologie și, în genere în științele despre om,
exprimând faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri –
trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte,
atitudini”. (Bogdan-Tucicov A., Chelcea S., Golu M. Dicționar de psihologie socială. București,
Ed. Editura Științifică și Enciclopedică, 1981, p 148).
Motivația ori motivațiile activității umane sunt deosebit de diverse, deoarece reies din
diferite necesități și interese, care se formează la om în procesul vieții sale.
Motivația pentru muncă se dezvoltă în familie din primii ani de viață având ca suport
tendința de independență în acțiune a omului. Această tendință trebuie stimulată și orientată de
către părinți spre activități utile, cu finalitate formativă. Este important ca motivațiile profesionale
să fie cultivate din școală concomitent cu desfășurarea procesului instructiv-educativ.
Pentru a înțelege mai bine conceptul motivației C. Zamfir în lucrarea sa “Un sociolog
despre: muncă și satisfacție” p.58-62 , propune următoarea clasificare a motivațiilor:
1. Motivațiile interioare, conțin acele motive care provin din însăși activitatea depusă:
- utilitatea socială a activității
- satisfacția în sine de a face respectiva activitate
17
- plăcerea de a inventa, de a face un lucru bun, de a organiza și conduce, de a lucra cu
alți oameni.
2. Motivațiile exterioare, cuprind acele motive care stau în afara muncii propriu-zise și
autorului ei:
- câștigul
- teama de critică , de sancțiuni venite din partea șefului sau a colectivului
- dorința de a fi apreciat, de a dobândi prestigiu
Motivația exterioară se mai împarte în două subtipuri distincte:
a) Pozitivă – reprezintă acele “lucruri” pentru obținerea cărora omul consideră că
merită să depună efort: stimulare economică, promovare, aprecierea celorlalți,
prestigiul.
b) Negativă – penalități asociate cu lipsa de performanță în muncă: penalizările
economice, critica superiorului, a colegilor, retrogradarea.
Totodată trebuie să menționăm că studierea motivației a dus întotdeauna către investigarea
nevoilor și intereselor individuale. Aceste doua elemente exprimă – latura biologică înnăscută a
motivației (nevoile), dar și latura individuală, subiectivă (interesele).
1.4.1. Structura motivației
Motivația (factor intern) este condiționată de obiectul ei; factorul extern are efect
declanşator doar în raport cu anumite trebuințe, dorințe, aspirații.
Gama motivațiilor conduitei umane poate fi descrisă de următoarele noțiuni:
➢ Trebuința desemnează anumite stări interne și semnifică adesea o anumită lipsă sau
deficit. Trebuințele pot fi primare și secundare. Cele primare sunt biologice, înnăscute
și legate de menținerea organismului: trebuința de hrană, odihnă, igienă, sau de ordin
psihologic: nevoia de securitate, de afecțiune, de afiliere. Trebuințele secundare sunt
dobândite sub influența factorilor socio-culturali: trebuința de comunicare, de succes
și performanță, de autorealizare, de aprobare socială etc.
➢ Impulsul constă în apariția excitabilității accentuate a centrilor nervoși corespunzători
(din punct de vedere fiziologic) și o stare de tensiune (din punct de vedere psihologic).
Impulsul este aspectul dinamic, procesual al trebuinței.
➢ Dorința este o trebuință conștientizată, este o activare emoțională orientată spre
obiectul ei. De exemplu dorința de a câștiga un concurs.
➢ Intenția marchează trecerea de la motive spre scopuri, proiecte și indică aspectul
direcțional al motivului.
➢ Scopul este prefigurarea mentală a rezultatului, a efectului dorit. Dacă scopul propus
nu a fost atins, tensiunea psihică se menține sub formă de impuls pentru continuare.
18
➢ Tendința este factorul motivațional care orientează activitatea într-un anumit sens.
➢ Valența este proprietatea unui obiect, eveniment sau persoană de a răspunde unei
trebuințe, de a satisface o cerință. Valențele se află la intersecția dintre subiect și obiect.
Ele pot fi pozitive (care acționează în sensul țelurilor) sau negative (care intervin ca și
bariere în atingerea țelurilor). • Expectanța definește rezultatul pe care individul îl
estimează că îl va obține, pornind de la o apreciere realistă. Se bazează pe un calcul al
șanselor.
➢ Aspirația este rezultatul pe care individul îl așteaptă, o speranță de autorealizare;
standardul pe care o persoană se așteaptă și speră să-l atingă într-o performanță.
➢ Idealul își are originea în sistemul de valori al persoanei sau grupului; el presupune o
opțiune valorică de perspectivă care capătă expresie în programul de viață al
individului.
1.4.2. Tehnici motivaționale
De-a lungul timpului, managerii din organizații au început să apeleze la diferite metode
pentru a motiva angajații pentru performanțe mai mari. Astfel sunt propuse următoarele tehnici ale
motivației:
❖ Ascultă și răspunde – tehnica implică o ascultare activă de către manager a mesajelor
transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar și precis, astfel încât să se
producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor
previzionate.
❖ Feedback motivațional verbal (recunoașterea “meritelor”) – reacționarea, prin
aprecieri prompte, pozitive ori negative, față de un subordonat, după ce acesta a
realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.
❖ Extinderea sau lărgirea postului – creșterea varietății sarcinilor circumscrise unui post,
prin combinarea de sarcini ce aparțin unor posturi care realizează procese de muncă
înrudite și/sau complementare în cadrul aceluiași compartiment/domeniu de activitate.
Lărgirea posturilor operează pe orizontală sistemului organizatoric, implicând posturi
situate pe același nivel ierarhic.
❖ Îmbogățirea postului – încorporarea în conținutul unui post de executat a unei game
mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și
conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv. Astfel, tehnica dată are
la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului
managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei.
19
❖ Managementul prin obiective – este un proces motivațional în care un manager,
împreună cu subordonații săi, colaborează la stabilirea obiectivelor în organizație și
are ca scop principal clarificarea rolului fiecărui subordonat în realizarea acestor
obiective. Această tehnică permite angajaților să participe și la stabilirea obiectivelor,
și la evaluarea succeselor obținute, astfel crește motivația – crește eficiența muncii.
❖ Modificarea săptămânii de lucru – prin comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna
de lucru flexibilă, loc de muncă parțial. Dacă unui angajat i se permite să decidă când
să lucreze, el își va dezvolta în timp un simț al autonomiei și profesionalismului, care
contribuie la creșterea motivației.
❖ Modificarea comportamentală – este o tehnică folosită sub forma unui program
sistematic de încurajare a comportamentului dorit de organizație.
❖ Recompensarea angajaților – un sistem de recompensare, pentru a fi eficient, trebuie
să îndeplinească patru condiții:
1. sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor sa-și satisfacă nevoile de bază
2. sistemul va oferi o recompensă comparabilă cu cele oferite de alte organizații.
Conform teoriei echității, angajații compară raportul dintre așteptări (realizări) și
intrări (ceea ce ei oferă pentru aceste așteptări).
3. recompensa trebuie sa fie distribuită corect și echitabil în interiorul organizației,
oamenii fiind predispuși să se compare în cadrul propriei organizații.
4. un sistem de recompensare eficient trebuie să recunoască faptul că oamenii au nevoi
diferite și pot alege diferite căi de realizare acestor nevoi.
❖ Banii ca element motivator – fie pachete de acțiuni, părți sociale, polițe de asigurare,
sau orice fel de alte bunuri, banii reprezintă unul dintre elemente motivatoare, fiind
mai importanți pentru oameni tineri, aflați în faza de a-și clădi o familie. Pentru unii
oameni, banii reprezintă un scop în sine, de maximă importanță, în timp ce pentru alții
acest lucru nu se întâmplă.
❖ Competiția – presupune așezarea pe poziții de concurență a unor indivizi sau a unor
unități, plecând de la ideea că oamenii vor fi motivați să își crească performanțele în
situația în care li se va oferi posibilitatea de a câștiga suplimentar.
A motiva un angajat nu este o sarcină ușoară pentru un manager, căci el trebuie să adapteze
eforturile sale la particularitățile acelui angajat, în mod fundamental diferit de alți angajați și în
mod particular la nevoile lui specifice.
Motivarea pozitivă a personalului poate reprezenta stâlpul de forță al unei bune conduceri
a angajaților. E adevărat că acest proces de motivare a tuturor subordonaților este un proces destul
de greu, dar rezultatele pot fi pe măsură. Un angajat fericit este un angajat care dă randament.
20
1.5. Stresul ocupațional.
Problema stresului ocupațional în diferite organizații a provocat multe dezbateri și studii,
fiind o temă des invocată de manageri și angajați din diferite perspective. Stresul a fost definit ca
un stimul sau un răspuns sau ca rezultat al interacțiunii stimul-răspuns, interacțiune care exprimă
un oarecare dezechilibru al relației persoanei cu mediul său.
Stresul este o noțiune utilizată de publicul larg, însă și de oamenii de știință,
popularitatea acestui termen datorându-se endocrinologului maghiar Hans Selye. În anul
1946, acesta definea stresul ca fiind “o stare manifestată printr-un sindrom ce cuprinde toate
schimbările nespecifice aduse în sistemul biologic de stimulările adverse”, denumind această
stare, Sindromul General de Adaptare (S.G.A), aceasta traversând trei etape reacția de alarmă,
etapa rezistenței și etapa epuizării (Mardare, E.I. (2018). Metode și tehnici de adaptare la
stresul social, suport de curs, București). Ulterior, Hans Selye propune conceptul de stres
sistemic, pe care îl definește ca fiind „ situația în care se află un organism ca răspuns la
stimulii exteriori, ulterior acestei situații stresul devenind suma tuturor efectelor nespecifice
produse de factorii ce acționează asupra corpului „ (Seyle, H. (1956). The Stress of Life. New
York: McGraw-Hill). Acești stimuli exteriori îi numește stresori.
Cum stresul a devenit o problemă a societății în care trăim? Comisia Europeană a pus
în aplicare unele măsuri care au rolul de a garanta securitatea și sănătatea oamenilor muncii.
Directiva cadru 89/391 ( European Union, 20.01.2020) prevede reglementări fundamentale
în domeniul securității și sănătății în muncă, care afirmă datoria angajatorilor de a asigura
securitatea și sănătatea la locurile de muncă, inclusiv cu referire la efectele stresului în muncă.
În conformitate cu abordările din Directiva cadru, pentru a elimina sau a reduce stresul în
muncă, angajatorii au următoarele obligații:
• Prevenirea riscurilor de stres în muncă
• Evaluarea riscurilor de stres în muncă, prin identificarea acelor solicitări și presiuni
ale activității care ar putea să genereze niveluri crescute și de durată ale stresului și
prin stabilirea angajaților care pot fi afectați
• Să acționeze în mod adecvat pentru evitarea vătămărilor produse de stres.
Indiferent de perspectiva din care îl analizăm, stresul este o fenomen universal, o
realitate a vieții tuturor, cu implicații pozitive și negative, oferind stimulare pentru schimbare
și dezvoltare. Stresul poate fi bun/pozitiv sau eustres, atunci când stimulează motiva ția
necesară schimbării sau adaptării la o situație stresantă și poate fi stres dăunător/negativ sau
distres și care apare atunci când efortul depus este unul prea mare, solicitările vin de la prea
21
mulți oameni, într-un interval de timp prea scurt și într-un mediu la care adaptarea este mult
prea greu de realizat, farmaciștii fiind o breaslă care se regăsește în această categorie de stres.
1.5.1. Abordările stresului
Analizând literatura de specialitate în domeniul stresului s-au identificat trei abordări
diferite, dar care se suprapun din anumite puncte de vedere, asupra definirii și studiului stresului:
1. Stres ca stimul. Această abordare conceptualizează stresul ocupațional ca o caracteristică
aversivă a mediului și ca o variabilă independentă, stimulii din mediu fiind considerați cauze
directe pentru reacțiile organismului. Stresul ocupațional este tratat ca o proprietate a mediului
muncii, motiv pentru care în investigarea stresului s-a pus accent pe utilizarea masuratorilor
obiective ale caracteristicilor mediului muncii.
2. Stresul ca răspuns. Această e o altă abordarea a stresului, unde stresul prezintă răspuns
la elemente amenințătoare sau cu potențial dăunător din mediu.
Selye (1950; 1956, citat in Cox & Griffiths, 1991) a argumentat că răspunsul fiziologic al
organismului este trifazic, implicând:
- faza inițială de alarmă (activarea sistemului nervos simpatic, cu secreție de adrenalină),
- stadiul de rezistență (activarea corticală cu secreție de adrenalină), conducând în anumite
circumstanțe la un stadiu final,
- stadiul de epuizare (reactivarea sistemului nervos simpatic, cu secreție de adrenalină,
putându-se ajunge chiar la moartea organismului).
Deși sindromul general de adaptare poate fi inițial adaptativ, consecințe negative precum
oboseală, distrugerile celulare și hipertensiunea arterială pot apărea dacă individul nu este capabil
să facă fața stimulilor stresanți și reacțiile la stres persistă pe perioade lungi de timp. După cum s-
a afirmat anterior, această abordare asumă că aceleași răspunsuri nespecifice sunt declanșate de
diferite tipuri de stimuli stresanți, și că gândurile și emoțiile individului nu influențează tipul de
răspuns. Totuși, aceste ipoteze nu au obținut susținere empirica, numeroase studii demonstrând că
diferite tipuri de reacții fiziologice și hormonale pot să apară în funcție de natura și interpretarea
stimulilor și emoțiilor care îi acompaniază.
3. Stres ca proces mediațional. Abordare cognitivă a stresului. Potrivit acestei abordări,
inițiate de Lazarus și colaboratorii săi, stresul nu este un stimul sau o consecință a inputurilor din
mediu, ci rezultatul evaluării făcută de individ asupra relației dintre stimul, solicitări și capacitatea
de a veni în întâmpinarea, a soluționa sau diminua aceste solicitări în vederea atingerii stării de
bine (Lazarus, DeLongis, Folkman & Gruen, 1985). Procesul de evaluare cuprinde doua etape,
evaluarea primară și evaluarea secundară. în cadrul evaluării primare este realizată o evaluare a
stimulilor pentru a estima potențialul de amenințare al acestora. Evaluarea secundară implică o
22
evaluare a resurselor pentru a face fața stresorului, cunoscute în literatura de specialitate ca
mecanisme de adaptare la stres (coping) (Paterson & Neufeld, 1987).
Abordarea cognitivă a stresului conceptualizează stresul ocupațional în termeni de
interacțiune dinamică între indivizi și mediul lor de muncă. Această abordare se caracterizează
prin recunoașterea faptului că aceleași modificări din mediu determină reacții diferite la indivizi
diferiți, a rolului evaluărilor subiective asupra stimulilor și asupra resurselor disponibile pentru a
face fața situației (mecanismele de adaptare) în apariția reacțiilor de stres.
1.5.2. Sursele de stres pentru farmaciștii din farmacia comunitară și strategiile de
luptă cu stresul ocupațional.
Farmacist - profesionistul din sănătate care are contact direct cu pacientul, este expus
zilnic unui număr crescut de factori stresori și pentru a își exercita acest rol, în primul rând
trebuie să fie el însuși sănătos. Sănătatea, conform definiției Organizației Mondiale a Sănătății
din anul 1946 este “ o stare pe deplin favorabilă atât fizic, mental și social și nu doar absența
bolilor și a infirmităților”, ulterior fiind inclusă în această definiție și capacitatea de a duce o
viață productivă socială și economică” (World Health Organisation, 20.01.2019).
În activitatea profesională a farmaciștilor numărul factorilor stresogeni este destul de
variat: încărcătura informațională, lipsa timpului liber, conflictele interpersonale, conflicte
frecvente cu clienții etc.
Astfel sursele de stres și factori de risc identificate la farmaciștii din farmacia comunitară
pot fi încadrate în următoarele categorii:
1. Stresori personali
2. Practica profesională
3. Colectivul de lucru
4. Stresori care țin de organizație
5. Stresori legislativi, care țin de cadrul legislativ
6. Stresori ai relațiilor cu colaboratorii
Stresul profesional al farmacistului din farmacie este o realitate, acțiunea cumulată și
perpetuată a acestor stresori, dincolo de demotivarea profesională, poate pune în pericol chiar
echilibrul emoțional al acestui profesionist în sănătate ceea ce generează o serie de reacții în
lanț privind activitatea sa profesională, rolul său ca și angajat sau proprietar de farmacie și pe
termen lung, neîndeplinirea rolului său în sistemul de sănătate publică.
Strategiile de luptă contra stresului, fie centrat pe problemă, fie centrat pe emo ție sunt
esențiale pentru farmacist în gestionarea stresului său zilnic. Pentru a face față cu succes
provocărilor actuale ale profesiei de farmacist, o data identificați stresorii și a posibilelor
soluții, acesta va selecta cea mai bună soluție, în final putând să își evalueze alegerea. Așa
23
după cum știința medicamentului este una exactă, bazată pe doze, adică pe cifre exacte, pe
evaluarea tuturor reacțiilor posibile din organism, a interacțiunilor de evitat, pe acuratețea și
claritatea informațiilor, farmacistul, în activitatea sa profesională din zilele noastre se impune
să aibă o claritate a obiectivelor sale, astfel:
➢ Să aibă un bun management al timpului, o bună planificare a obiectivelor, să își
stabilească prioritățile.
➢ Să diferențieze activitățile în funcție de importanța și urgența lor.
➢ Să știe să stabilească limite și să spună “NU”.
➢ Să delege responsabilități atunci când situația o permite.
➢ Să își recunoască și să își diminueze emoțiile negative.
➢ Să adopte un stil de viață sănătos, să se hrănească sănătos, să doarmă suficient, să aibă
activități relaxante, să mențină un echilibru între viața personală și cea profesională.
➢ Să se analizeze și să conștientizeze care sunt acele calități și însușiri ale sale care să se
constituie în resurse interioare la care să facă apel în situațiile dificile.
Luând în considerație categoriile de stresori cărora le fac față farmaciștii, a strategiilor
de luptă contra stresului, necesare a fi dobândite de aceștia pentru a face față provocărilor,
însă și a vulnerabilității lor ca și profesie care lucrează cu oamenii zilnic, există o mare
probabilitate ca aceștia să fie victime ale fenomenului “burnout”, adică a epuizării fizice și
psihice, o stare de epuizare generală.
24
II. CERCETAREA PRIVIND SATISFACȚIA PROFESIONALĂ A
FARMACIȘTILOR DIN REPUBLICA MOLDOVA.
2.1. Materiale și metode de cercetare.
În ultimii ani, în mai multe țări ale lumii, tot mai des este studiată satisfacția profesională
a angajaților la locul lor de muncă. Un angajat mulțumit – o companie prosperă.
În domeniul farmaceutic sunt făcute puține studii despre satisfacția profesională a
farmaciștilor. Astfel, noi, în cadrul Catedrei de farmacie socială "Vasile Procopișin" a Universității
de Stat de Medicină și Farmacie “N. Testemițanu” din Republica Moldova am efectuat un studiu
privitor la determinarea nivelului de satisfacție profesională a farmaciștilor din Republica
Moldova. În acest scop am elaborat un chestionar cu diferite întrebări, astfel ca să ne facem o
imagine mai amplă despre gradul de satisfacție a lucrătorilor.
Chestionarul este structurat în 21 de întrebări cu variante de răspuns. Unele întrebări
sunt puse astfel, ca persoana chestionată să poată sa-și expună opinia. (Anexa 1). Întrebările
le-am clasificat după 3 factori importanți ai satisfacției profesionale:
• Factori sociali
• Factori materiali
• Caracteristica postului.
Tot în chestionarul dat sunt prezente întrebări despre caracteristica individuală a
persoanei chestionate, cât și întrebări unde se cere opinia despre satisfacția generală la locul
de muncă din toate punctele de vedere.
2.2. Satisfacția profesională a farmaciștilor din Republica Moldova.
În rezultatul chestionării am colectat datele de la 187 de respondenți. Date generale pe care
le-am obținut despre caracteristica lor individuală sunt prezentate mai jos.
Studiile de specialitate pe care le dețin sunt:
• Studii superioare – 107
• Medii de specialitate – 80
Postul pe care îl ocupă la momentul chestionării:
• Farmacist-diriginte – 7
• Șef de filială – 20
• Farmacist – 116
• Laborant-farmacist – 23
• Alte posturi – 21
Tipul întreprinderii unde activează respondenții la momentul chestionării:
• Farmacie comunitară (filială) urbană – 161
25
• Farmacie comunitară (filială) rurală -11
• Depozit farmaceutic – 1
• Farmacie IMS – 2
• Alte tipuri de întreprindere, instituție – 12
Vechimea în muncă pe specialitate:
• Până la un an – 74
• Mai mult de 1 an până la 5 ani – 69
• Mai mult de 5 ani până la 10 ani – 24
• Mai mult de 10 ani – 20
Din datele obținute, putem spune, că o mare parte din respondenții noștri sunt farmaciști din
farmacii (filiale) comunitare. Majoritatea sunt lucrătorii farmaciilor (filialelor) urbane. Atragem atenția
că 39,5% din respondenți au o vechime în muncă până la un an și 36,9% de la un an până la 5 ani. Aceste
cifre ne spun că o majoritate din farmaciști la prima masă sunt tineri specialiști.
Unul din cele mai importante aspecte ai satisfacției profesionale este factorul material.
Am ales să vorbim mai întâi despre acest factor, deoarece anume el constituie temelia piramidei a
lui Maslow. Odată ce angajatul își satisface nevoile de bază cum ar fi hrană, apă, haine, adăpost,
odihnă atunci el poate să treacă la următoarele trepte ce țin de organizația în care lucrează,
performanța etc. Cel care se gândește la pâine, nu mai este interesat de satisfacerea celorlalte nevoi.
Pentru a satisface aceste nevoi de bază angajatul are nevoie de SALARIU.
Salariul reprezintă orice recompensă sau câștig evaluat în bani, plătit salariatului de către
angajator în temeiul contractului individual de muncă, pentru munca prestată sau care urmează a
fi prestată. (Art.128. Codul Muncii al RM)
Drept unul din motivele de ce salariatul lucrează este salariul pe care îl obține. Din
răspunsurile a 187 de farmaciști privind salariul lor am obținut următoarele date care sunt
prezentate în figura 4 și figura 5.
S-a observat că o mare parte din farmaciști – 53,4% din respondenți nu sunt satisfăcuți
de remunerarea muncii lor, iar 68,4% consideră că salariul lor nu corespunde efortului depus.
Următorul factor al satisfacției muncii pe care l-am analizat este – caracteristica
postului și satisfacția legată de muncă. Acest factor l-am analizat după mai multe criterii
care vor fi prezentate pe parcurs.
Postul de muncă este cea mai simplă subdiviziune organizatorică și cuprinde totalitatea
obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin în mod permanent spre
executare unui angajat.
26
Satisfacția de remunerarea muncii
100
numărul respondenților
80
60
100
40
60
20 27
0
Da Acceptabil Nu
Figura 4. Satisfacția de remunerarea muncii a farmaciștilor din Republica Moldova.
Corespunde salariul efortului depus
140
numărul respondenților
120
100
80
128
60
40
47
20
12
0
Da Acceptabil Nu
Figura 5. Răspunsurile farmaciștilor privind corespunderea salariului efortului depus.
Pentru a avea satisfacție la locul de muncă, al doilea obiectiv important de atins este
satisfacția însăși de muncă și de funcția pe care o îndeplinești. Aici se include varietatea
muncii, condițiile de muncă, dotarea tehnică a muncii, conținutul muncii, capacitățile
profesionale ale angajatului și alte caracteristici. Modelul lui Hackman și Oldham descris în
capitole anterioare vine cu o bună explicare de ce trebuie să atragem atenția și la astfel de
factor precum “caracteristica postului”.
În domeniul farmaceutic din Republica Moldova venim cu următoarele rezultate
prezentate în figurile 6 și 7.
27
Satisfacția de funcția deținută
90
80
Numărul respondenților
70
60
50
85
40
30 55
47
20
10
0
Da Acceptabil Nu
Figura 6. Satisfacția farmaciștilor RM de funcția deținută
Din 187 farmaciști sunt satisfăcuți de funcția deținută – 85 persoane. Din acești 85 de
respondenți, 72 sunt lucrătorii farmaciilor comunitare (filiale) urbane. Din 85 persoane care
sunt mulțumite de funcția deținută sunt: 6- farmaciști-diriginți, 17- șefi de filială, 45-
farmaciști, 15- laboranți-farmaciști, 2- alt post ocupat. Vechime în muncă fiind cuprinsă între
mai puțin de un an – mai mult de 10 ani.
Posibilitatea de creștere în carieră
Nu; 16,1%
Da; 83,9%
Figura 7. Opinia farmaciștilor RM despre posibilitatea de creștere în carieră.
28
Persoanele care au răspuns nu – 47 respondenți, 33 dintre ei ocupă postul de farmacist
in farmacia comunitară. Iar vechimea lor de muncă constituie până la 5 ani.
Din rezultatele obținute putem spune că postul suplinit de farmaciști este satisfăcător,
iar acei 47 de farmaciști sunt încă în căutarea postului pe care îl doresc
Despre posibilitatea de creștere în carieră o mare majoritate au răspuns afirmativ. Din
157 de respondenți, care constituie 83,9% , posibilitatea de creștere în carieră o au 100 de
farmaciști din farmaciile comunitare, restul 57 dețin alte posturi, tot cu posibilitatea creșterii
în carieră.
Referitor la condițiile de muncă farmaciștii au răspuns în felul următor (figura 8):
Satisfacția farmaciștilor de condițiile de muncă
Da 53
Acceptabil 89
Nu 45
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Figura 8. Satisfacția farmaciștilor din RM de condițiile de muncă.
Din figura 8 se înțelege că pentru majoritatea farmaciștilor condițiile de muncă sunt

satisfăcătoare. Acest factor nu poate fi tratat cu indiferență, deoarece mediul în care lucrează
farmacistul: condiții fizice (curățenia, ordinea, luminozitatea, aspecte estetice), cadrul
organizațional, relații umane în muncă; toate în ansamblu pun amprenta în percepția
angajatului a condițiilor locului de muncă.
În cadrul chestionarului am pus întrebarea farmaciștilor despre cât de reale sunt
așteptările angajatorului(-rilor) și despre satisfacția farmaciștilor de modalitatea de control la
locul de muncă. Am primit următoarele răspunsuri:
29
100
90
acceptabil, 91
reale, 87
80
supraestimate, 80
70
subestimate, 20
da, 65
60
50
40
30
nu, 31
20
10
0
Așteptările Satisfacția de
angajatorului modalitatea de
control la locul de
muncă
Figura 9. Satisfacția farmaciștilor din RM în raport cu conducerea organizației.
Fiecare angajator așteaptă de la subordonații săi progres, performanță, autodepășire.

Într-adevăr aceste caracteristici sunt necesare pentru ca o companie să fie una de succes.
Deseori pentru a atinge scopuri mai mari, angajatorii recurg la metoda “stres ca stimul”
(abordarea stresului ca stimul este descrisă în capitole anterioare). Însă farmaciștii în practica
lor de zi cu zi se întâlnesc cu o multitudine de factori stresanți. De aceea o metodă mai efectivă
ar fi aplicarea teoriei așteptărilor lui Vroom (efort › performanță › rezultat › recompensă).
Totuși, o importantă crucială în sistemul farmaceutic reprezintă CALITATEA serviciilor
farmaceutice și orientarea către pacient.
Analizând figura 9 observăm că așteptările angajatorilor în majoritatea cazurilor sunt
reale – 46,5% și supraestimate – 42,7%. Ce ține de modalitatea de control la locul de muncă,
majoritatea au răspuns că este satisfăcătoare.
Un alt criteriu pe care l-am analizat este organizarea timpului de muncă.
Timpul de muncă reprezintă timpul pe care salariatul, în conformitate cu regulamentul
intern al unității, cu contractul individual și cu cel colectiv de muncă, îl folosește pentru
îndeplinirea obligațiilor de muncă. (Articolul 95. Codul muncii RM).
Durata normală a timpului de muncă al salariaților nu poate depăși 40 ore săptămânal.
Pentru farmaciști durata săptămânală a timpului de muncă este redusă la 35 de ore, conform
“Nomenclatorului profesiilor și funcțiilor cu condiții de muncă vătămătoare, activitatea cărora
acordă dreptul la concediu de odihnă anual suplimentar plătit și durata zilei de muncă redusă a
personalului medico-sanitar”, aprobat prin Hotărâre de guvern Nr. 1223 din 09.11.2004. Tot în
30
conformitate cu acest nomenclator farmaciștilor li se acordă adăugător 7 zile de concediul anual
plătit, astfel, în total, numărul zilelor de concediul anual plătit fiind 35.
Pentru a afla cum este organizat timpul de lucru a farmaciștilor, noi am pus întrebarea dacă
sunt ori nu sunt satisfăcuți cu graficul lor de lucru. De asemenea pentru o imagine mai amplă, în
caz dacă nu sunt satisfăcuți de graficul de lucru, farmaciștii au fost interogați “de ce?”.
80
70
60
50
40 77
30 58 52
20
10
0
Da Acceptabil Nu
Figura 10. Satisfacția farmaciștilor RM privind graficul lor de muncă.
Din figura 10 este clar că 41.1% din farmaciști chestionați nu sunt satisfăcuți de graficul
lor de muncă. La întrebarea “de ce?” am aflat că farmaciștii lucrează mai mult de 7 ore pe zi, astfel
ca numărul orelor lucrate săptămânal depășește 35 de ore stipulate în Codul muncii RM, articolul
96. Iar la o parte din angajați chiar se dublează. Această situație duce la extenuarea fizică și psihică
a farmaciștilor.
Am examinat prezența pauzei de masă, care după cum am observat nu li se acordă la
majoritatea farmaciștilor, figura 11.
Da, 25%
Nu, 75%
Figura 11. Prezența/absența pauzei de masă.

31
În cadrul programului zilnic de muncă, salariatului trebuie să i se acorde o pauză de masă
de cel puțin 30 de minute. (Articolul 107. Codul muncii RM).
Astfel, reieșind din figura 11, nu beneficiază de pauză de masă 75% din farmaciști,
majoritatea fiind lucrătorii farmaciilor comunitare (filiale).
O întrebare importantă pentru farmaciștii din RM este lucrul în zile de sărbători naționale.
Conform Codului Muncii a RM, articolul 111, zile de sărbătoare nelucrătoare sânt:
a) 1 ianuarie – Anul Nou;
b) 7 și 8 ianuarie – Nașterea lui Isus Hristos (Crăciunul pe stil vechi);
c) 8 martie – Ziua internațională a femeii;
d) prima și a doua zi de Paște conform calendarului bisericesc;
e) ziua de luni la o săptămână după Paște ( Paștele Blajinilor);
f) 1 mai – Ziua internațională a solidarității oamenilor muncii;
g) 9 mai – Ziua Victoriei și a comemorării eroilor căzuți pentru independența Patriei;
g1) 9 mai – Ziua Europei;
h) 27 august – Ziua Independenței;
i) 31 august – sărbătoarea „Limba noastră”;
i1) 25 decembrie - Nașterea lui Iisus Hristos (Crăciunul pe stil nou);
j) ziua Hramului bisericii din localitatea respectivă, declarată în modul stabilit de consiliul
local al municipiului, orașului, comunei, satului.
Iar în conformitate cu articolul 158 al Codului Muncii al RM, munca prestată în zilele de
repaus și cele de sărbătoare nelucrătoare este retribuită:
a) salariaților care lucrează în acord - cel puțin în mărime dublă a tarifului în acord;
b) salariaților a căror muncă este retribuită în baza salariilor tarifare pe oră sau pe zi - cel
puțin în mărimea dublă a salariului pe oră sau pe zi;
c) salariaților a căror muncă este retribuită cu salariu lunar - cel puțin în mărimea unui
salariu pe unitate de timp sau a remunerației de o zi peste salariu, dacă munca în ziua de
repaus sau cea de sărbătoare nelucrătoare a fost prestată în limitele normei lunare a
timpului de muncă și cel puțin în mărime dublă a salariului pe unitate de timp sau a
remunerației de o zi peste salariu, dacă munca a fost prestată peste norma lunară.
Din 187 de respondenți, în zile de sărbătoare nelucrătoare muncesc 152 de farmaciști,
ceea ce constituie 81%. Absolută majoritate celor care lucrează în aceste zile sunt farmaci ști
din farmaciile comunitare (filiale). Însă, doar 2% din acei 81% care lucrează de sărbători
nelucrătoare sunt tarifați dublu. Restul 149 din cei 152 de lucrători, nu sunt salarizați dublu
pe unitate de timp în aceste zile.
32
Da, 152
Muncesc în zile de sărbătoare
nelucrătoare
Nu, 35
Da, 3
Tarifarea dubla a muncii în zilele de
sărbătore nelucrătoare Nu, 149
0 50 100 150 200

Figura 12. Prestarea serviciilor farmaceutice în zile de sărbătoare nelucrătoare. Tarifarea

acestor zile.
Tot aici vreau să menționez, că din majoritatea răspunsurilor am aflat, că farmaciștii
lucrează mai mult de 35 de ore săptămânal și respectiv 140 ore lunar. Orele lucrate
suplimentar se supun unui alt calcul tarifar. Conform Codului Muncii RM, articolul 157, În
cazul retribuirii muncii pe unitate de timp, munca suplimentară, pentru primele două ore, se
retribuie în mărime de cel puțin 1,5 salarii de bază stabilite salariatului pe unitate de timp, iar
pentru orele următoare - cel puțin în mărime dublă. Acest drept fiind deseori neglijat de angajatori.
Un alt criteriu care ne interesa este frecvența reținerilor angajaților la locul de muncă
înafara orelor de lucru. Rezultatele sunt date în figura 13.
Nu
Deseori
17%
24%
Rar
59%
Figura 13. Frecvența reținerilor la locul de muncă înafara orelor de lucru de către
farmaciștii RM.
33
Farmaciștii rar ori deloc se rețin la locul de muncă înafara orelor de muncă. De regulă,
la locul de muncă, după cum s-a observat, se rețin farmaciști-diriginți ori șefi de filiale.
Al treilea factor important al satisfacției profesionale este factor social. Climatul
social la locul de muncă joacă un rol foarte important. Uneori se întâmplă că angajatul își
schimbă locul de muncă, doar din cauza climatului social nefavorabil. Aproape în toate
teoriile descrise în capitole anterioare se punctează factori sociali la locul de muncă.
Recunoașterea și stimă din partea colegilor și superiorilor sunt necesare pentru orice angajat.
Factorul social a fost examinat la farmaciștii din Republica Moldova.
Relațiile în colectiv Aprecierea ideilor de către

colegi
Tensionate,
3% Deloc,
Doar Rar, 1%
colegiale 22%
, 30%
Prietenoase,
67% Da,
77%
Figura 14. Relațiile farmaciștilor în colectiv. Figura 15. Aprecierea ideilor de către colegi.
Din figurile 14 și 15 se observă că relațiile în colectivul farmaciștilor sunt bune, iar

ideile angajaților sunt recepționate și apreciate.
Climatul social la locul de muncă fiind satisfăcător, figura 16.
79
80
70
60
50 40
40 33
30
20 15 15
10
0 1 4
0 0
0
nota 1 nota 2 nota 3 nota 4 nota 5 nota 6 nota 7 nota 8 nota 9 nota 10
Figura 16. Climatul social la locul de muncă a farmaciștilor din RM.
34
Pentru a avea o imagine mai amplă despre satisfacția farmaciștilor la locul de muncă,
noi le-am adresat cîteva întrebări de ordin general. Răspunsurile pe care le-am obținut sunt
prezentate în figurile de mai jos.
În timpul unei săptămâni lucrătoare ordinare farmaciștii simt

stres sau oboseală:
Des 100
Rar 84
Deloc 3
0 20 40 60 80 100 120
Figura 17. Opinia farmaciștilor din RM despre frecvența oboselii ori stresului la locul de
muncă.
Din figura 17 se observă că absoluta majoritatea a farmaciștilor din RM simt stres ori
oboseală la locul de muncă. O parte destul de mare 53% din respondenți simt stres ori oboseală
destul de des. O altă parte – 45% sunt obosiți ori stresați la locul de muncă mai rar. Cifrele
date ne demonstrează că profesia de farmacist este destul de complicată, care necesită răbdare
și rezistență psihică cât și fizică.
Greutățile pe care le întâmpină farmaciștii la serviciul
Relații tensionate în colectiv 10
Stres emoțional 40
Oboseală 120
Multe responsabilități 51
Altele 24
0 20 40 60 80 100 120
Figura 18. Factori stresanți la locul de muncă al farmaciștilor din RM.

35
Nu putem să omitem factorii stresanți de la locul de muncă. Aceștia reprezintă
realitatea vieții de zi cu zi, în orice domeniu și la oricare post de lucru. Din figura 18 constatăm
faptul că 64% de farmaciști sunt obosiți. O parte din farmaciști - 27% spun că au multe
responsabilități. Acest fapt a fost mai des observat la șefi de farmacie (filială), cât și la
farmaciști din farmaciile comunitare (filiale). Stres emoțional este un alt factor negativ
întâlnit de către farmaciști – 21% din respondenți. Trebuie să atragem atenție că în multe
cazuri un respondent întâmpină aproape toți factori stresanți menționați mai sus.
O întrebare destul de importantă pe care am adresat-o farmaciștilor este: “Dvs. doriți
să schimbați domeniul de activitate? Dacă “da”, de ce? ”. Răspunsurile putem să le analizăm
din figurile 19 și 20.
Nu, 52% Da, 48%
Figura 19. Dorința farmaciștilor de a schimba locul de muncă.
Observăm că la o parte mare din farmaciști le place profesia lor. Într-adevăr profesia
de farmacist este una nobilă și importantă pentru societate.
Însă un număr destul de mare 90 de farmaciști – 48% din cei chestionați doresc să-și
schimbe domeniul de activitate.
Astfel acești 90 de farmaciști au argumentat dorința lor de a schimba domeniul de
activitate, răspunsurile sunt afișate în figura 20.
Argumentul cel mai des depistat - “Nu corespunde remunerarea muncii efortului
depus”. Majoritatea au venit cu mai multe argumente care se regăsesc în figura 20. Printre
alte motive recepționate de la farmaciști sunt: stabilirea de către administrația farmaciilor
“planurilor” de realizare (planuri impuse pentru anumiți producători/produse), lucrul axat mai
mult pe comerț.
36
De ce farmacistul dorește să schimbe domeniul de activitate
Nu corespunde așteptărilor funcția ocupată 19
Dezamăgirea în plan profesional 25
Nu corespunde remunerarea muncii efortului 62

depus
Altă cauza 12
0 20 40 60 80
Figura 20. Argumentele farmaciștilor privind schimbarea domeniului de activitate.
Pentru a afla nivelul general de satisfacție de serviciul pe care îl efectuează, farmaciștii

au fost rugați să noteze de la 1 până la 10 gradul lor de satisfacție, 10 fiind cel mai mare grad.
Rezultatele le-am introdus în figura 21.
60
50
40
30 58
20
42
23 25 25
10
7 7
0 0 0 0
Nota 1 Nota 2 Nota 3 Nota 4 Nota 5 Nota 6 Nota 7 Nota 8 Nota 9 Nota 10
Figura 21. Nivelul general de satisfacție profesională a farmaciștilor din RM.
Reieșind din figura de mai sus, nivelul general al satisfacției farmaciștilor se află în
intervalul notelor 7-8-9.
Profesia de farmacist nu este una ușoară. Farmacistul este permanent pus la încercări.
Un profesionist trebuie să facă fața lor și să fie pregătit pentru orice situație. Însă forțele pot
să se epuizeze atâta timp cât farmacistul nu este satisfăcut în plan profesional. O analiza
37
anuală a satisfacției farmaciștilor unei ori altei companii ar fi binevenită pentru a rezolva mai
multe probleme organizatorice, sociale și materiale.
2.3. Satisfacția profesională a farmaciștilor din România.
Odată ce am obținut rezultatele chestionării farmaciștilor din Republica Moldova, am
avut un interes să aflăm care este situația privind satisfacția profesională la farmaciștii din
România. Am efectuat o mini-chestionare a farmaciștilor de peste Prut folosind același
chestionar ca și pentru farmaciștii din Republica Moldova (anexa 1). Am obținut răspunsuri
a 21 de farmaciști dintre care:
• toți 21 dețin studii superioare de specialitate
• postul ocupat:
➢ farmacist diriginte – 3
➢ șef de filială – 2
➢ farmacist - 16
• tipul întreprinderii în care activează:
➢ farmacie comunitară (filială) urbană - 19
➢ depozit farmaceutic - 1
➢ întreprindere producătoare de medicamente - 1
• vechimea în muncă pe specialitate:
➢ mai puțin de 1 an – 2
➢ mai mult de 1 an până la 5 ani – 11
➢ mai mult de 5 ani până la 10 ani – 6
➢ mai mult de 10 ani – 2
Analiza factorilor materiali.
20 da acceptabil nu 18
15
10 11
10
5 3
0 0
0
Satisfacția de Corespunde
remunerarea salariul
muncii efortului depus
Figura 22. Răspunsurile farmaciștilor din România privind factori materiali.

38
Farmaciștii chestionați din România nu sunt satisfăcuți de salariul primit. Ei consideră
că salariul nu corespunde efortului depus.
Analiza factorilor ce țin de caracteristica postului.
Satisfacția de funcția deținută Posibilitatea de creștere în

carieră
12
10
Nu;
8 24%
6 12
Da;
4 8 76%
2
1
0
Da Acceptabil Nu
Figura 23. Satisfacția farmaciștilor din România Figura 24. Opinia farmaciștilor din
de funcția deținută. România despre carieră.
Majoritatea farmaciștilor sunt satisfăcuți de funcția deținută. Mai mulți farmaciști

chestionați spun că au posibilitatea de creștere în carieră. Însă 24% au răspuns că nu au
posibilitatea de creștere în carieră, acest fapt s-a observat la farmaciști-diriginți.
Satisfacția farmaciștilor de condițiile de muncă
12 11
10
10
8
6
4
2 0
0
Da Acceptabil Nu
Figura 25. Satisfacția farmaciștilor din România privind condițiile de muncă.
Ce ține de condiții de muncă, farmaciștii din România nu sunt satisfăcuți de ele.
39
25
supraestimate, 21
nu, 16
20
acceptabil, 5
subestimate, 0
15
reale, 0
10
da, 0
5
0
Așteptările Modalitatea de
angajatorului control la locul
de muncă
Figura 26. Satisfacția farmaciștilor din România în raport cu conducerea organizației.
S-a observat, că din 21 de respondenți, toți consideră că așteptările angajatorilor sunt

supraestimate. Majoritatea – 16 respondenți nu sunt satisfăcuți cu modalitatea de control la
locul de muncă
16
14
12 Da,
10 42%
8 16 Nu,
6
58%
4
5
2
0 0
Da Acceptabil Nu
Figura 27. Satisfacția farmaciștilor de graficul Figura 28. Prezența/absența pauzei de

de muncă. masă.
Majoritatea farmaciștilor chestionați din România nu sunt satisfăcuți de graficul lor de

lucru. Pauza de masă este prezentă la 42% din respondenți, o cifră mai bună decât la farmaciști
din Republica Moldova (în RM la 25% prezentă pauză de masă).
40
Da, 18
Muncesc în zile de sărbătoare
nelucrătoare
Nu, 3
Da, 13
Tarifarea dublă a muncii în zilele de
sărbătore nelucrătoare Nu, 5
0 5 10 15 20
Figura 29. Prestarea serviciilor farmaceutice în zile de sărbătoare nelucrătoare. Tarifarea

acestor zile.
Din figura 29 am observat că majoritatea lucrează în zile de sărbători nelucrătoare

(stipulate în Codul Muncii României). Însă, o parte bună, sunt tarifați dublu de zile lucrate în
sărbători nelucrătoare. Făcînd comparație cu farmaciștii din Republica Moldova acest drept
nu este îndeplinit multor lucrători din Republica Moldova.
Nu
19% Deseori
14%
Rar
67%
Figura 30. Frecvența reținerilor la locul de muncă înafara orelor de lucru.
În majoritatea cazurilor farmaciști se rețin la locul de muncă înafara orelor de lucru, dar
asta se întîmplă rareori
41
Caracteristica factorilor sociali
Relațiile în colectiv
Tensionate, 0%
Prietenoase, 43%
Doar colegiale, 57%
Figura 31. Relațiile farmaciștilor în colectiv.
Aprecierea ideilor de către colegi
Deloc, 4%
Rar, 39% Da, 57%
Figura 32. Aprecierea ideilor de către colegi.
În România relațiile farmaciștilor în colectiv sunt bune și ideile se apreciază de către

colegi.
42
7 7
7
6
5
4
4
3
2
2 1
1 0
0 0 0 0
0
nota 1 nota 2 nota 3 nota 4 nota 5 nota 6 nota 7 nota 8 nota 9 nota 10
Figura 33. Climatul social la locul de muncă a farmaciștilor din România.
Climatul social al farmaciștilor din România se află în limita notelor 7-8-9.
Analiza întrebărilor de ordin generali.
În timpul unei săptămîni lucrătoare ordinare farmaciștii simt

stres sau oboseală:
Des 13
Rar 8
Deloc 0
0 2 4 6 8 10 12 14
Figura 34. Opinia farmaciștilor din România despre frecvența oboselii ori stresului la locul
de muncă.
În România farmaciștii simt deseori oboseală ori stres la locul de muncă – 13
respondenți, rareori – 8 respondenți.
43
Greutățile pe care le întîmpină farmaciștii la serviciul
Relații tensionate în colectiv 3
Stres emoțional 8
Oboseală 13
Multe responsabilități 7
Altele 0
0 2 4 6 8 10 12 14
Figura 35. Factori stresanți la locul de muncă al farmaciștilor din România.
Ca și în cazul farmaciștilor din Republica Moldova, farmaciștii din România în

exercitarea activității lor deseori simt oboseală. Majoritatea respondenților au punctat că
înafara de oboseală simt stres emoțional la locul de muncă sau/și îndeplinesc multe
responsabilități.
Nu, 3
Da, 18
Figura 36. Dorința farmaciștilor de a schimba locul de muncă
Observăm că farmaciștii din România doresc să schimbe domeniul lor de activitate –

18 persoane din cei chestionați.
Printre cauzele dorinței de a schimba domeniul de activitate, majoritatea sunt
dezamăgiți în plan profesional. În Republica Moldova cauza principală fiind –
necorespunderea remunerării muncii efortului depus. Informația mai detaliată este prezentată
în figura 37.
44
De ce farmacistul dorește să schimbe domeniul de activitate
Nu corespunde așteptărilor funcția ocupată 5
Dezamăgirea în plan profesional 12
Nu corespunde remunerarea muncii efortului 2

depus
Altă cauza 3
0 2 4 6 8 10 12
Figura 37. Argumentele farmaciștilor privind schimbarea domeniului de activitate.
14
12
10
8
13
6
2 3 4
0 0 0 0 1 0 0
0
Nota 1 Nota 2 Nota 3 Nota 4 Nota 5 Nota 6 Nota 7 Nota 8 Nota 9 Nota 10
Figura 38. Nivelul general de satisfacție profesională a farmaciștilor din România.
Din figura 38, se observă că nivelul general de satisfacție profesională a farmaciștilor

din România se află în limita notelor 7 și 8.
În România, farmaciștii, ca și în Republica Moldova se întâlnesc cu mai multe greutăți.
Însă, am observat careva diferențe care au fost punctate pe parcursul lucrării.
2.4. Propunerile farmaciștilor pentru a mări satisfacția profesională

la locul de muncă.
Pentru a mări satisfacția profesională la locul de muncă farmaciștii au venit cu
următoarele propuneri:
45
➢ majorarea salariului;
➢ respectarea regimului de muncă și timpului de muncă conform legislației în
vigoare (8 ore zilnic, 35 ore săptămânal);
➢ introducerea pauzelor de masă și de recreație;
➢ în zilele de sărbători nelucrătoare, să lucreze doar câte o farmacie de gardă pe
sector (Chișinău);
➢ lucrătorii care lucrează de zilele de sărbători nelucrătoare, așa cum prevede Codul
Muncii să fie achitate dublu;
➢ amenajarea locurilor de muncă, astfel ca farmacistul să fie protejat de contactul
nemijlocit cu bolnavii;
➢ excluderea din practica administrațiilor farmaciilor stabilirii “planurilor” de
realizare inclusiv a anumitor produse (planurilor impuse pentru anumiți
producători);
➢ dreptul de activitate în calitate de farmacist să-l aibă doar persoanele cu studii în
domeniu – acest drept să fie respectat, controlat, penalizat;
➢ lucrul să fie axat spre binele pacientului, și nu pe comerț;
➢ acordarea concediului suplimentar plătit conform legislației (7 zile);
➢ efectuarea unei coordonări mai bune între departamentele unei întreprinderi
farmaceutice;
➢ activitatea mai amplă a farmaciștilor, inclusiv prin sursele de informare în masă,
în domeniul educației vizitatorilor privitor la specificul activității farmaciei,
profesia și rolul farmacistului în asigurarea sănătății, condițiile de asistență
farmaceutică.
46
CONCLUZII
În urma efectuării studiului despre satisfacția profesională a farmaciștilor din Republica

Moldova am venit cu mai multe repere teoretice privind importanța temei date. Astfel considerăm
că nivelul de satisfacție a angajaților trebuie să fie testat de către orice organizație ce se vrea a fi
una de succes.
Ce ține de studiul asupra farmaciștilor din Republica Moldova și gradului lor de satisfacție
venim cu următoarele concluzii care vor fi clasificate pe factori.
1. Factori materiali ai satisfacției în muncă:
➢ Farmaciștii nu sunt satisfăcuți de remunerarea muncii lor;
➢ Majoritatea consideră ca salariul lor nu corespunde efortului depus
2. Caracteristica postului - factor important al satisfacției:
➢ Farmaciștilor le place profesia lor
➢ Majoritatea au posibilitate de creștere în carieră
➢ De condițiile la locul de muncă sunt satisfăcuți 28 %, 47% - au răspuns
acceptabil, 25% - nu;
➢ Graficul de lucru pentru 41% din respondenți nu este satisfăcător;
➢ Lipsește pauza de masă la 75% din farmaciști;
➢ Majoritatea lucrează în zile de sărbători nelucrătoare, iar munca lor nu este tarifată
dublu conform legislației în vigoare;
➢ Rareori se rețin la locul de muncă, însă mai des se rețin șefi de farmacie/filială;
3. Factori sociali ai satisfacției în muncă:
➢ Relațiile între colegi în colectivul sunt bune, majoritatea colegilor apreciază ideile
și performanțele.
➢ În general climatul social la locul de muncă se află în intervalul notelor 8-9.
4. Factori generali ai satisfacției în muncă:
➢ Farmaciștii destul de des simt stres ori oboseală la locul de muncă;
➢ Un număr mare de farmaciști doresc să schimbe domeniul de activitate, cauza
principală fiind – necorespunderea remunerării muncii efortului depus;
➢ Greutățile pe care le întâmpină- oboseală 120 persoane, 51 se întâlnesc cu multe
responsabilități (observat la șefi de farmacie/filială), o parte – 40 persoane trăiesc
stres emoțional. Observat că deseori toți acești factori stresanți sunt prezente în
răspunsul aceluiași farmacist.
În general satisfacția profesională a farmaciștilor din Republica Moldova se află în
limita notelor 7-8-9, pe o scală de la 1 la 10. Este un rezultat acceptabil. Însă sunt foarte multe
47
probleme cu care se întâlnesc farmaciștii și multe insatisfacții care au fost menționate mai
sus. Astfel conducerea organizațiilor unde lucrează cadre farmaceutice ar trebuie sa țină cont
de ceea ce a fost spus pe parcursul lucrării. Un angajat fericit – un conducător mulțumit – o
organizație prosperă.
48
RECOMANDĂRI
Satisfacția profesională este o componentă esențială pentru o viață împlinită. Sentimentul

de nemulțumire este larg răspândit în rândul angajaților, indiferent de vârstă și de nivelul
veniturilor. Însă, noi avem propriile resurse interne pe care ne putem baza. În cele din urmă,
satisfacția profesională depinde de noi înșine. Vă propunem 10 recomandări pentru o viață
profesională fericită.
1. Cunoaște-te pe tine însuți
Definește și scrie declarația de misiune personală. Întreabă-te cine ești și unde te afli acum,
unde îți dorești să fii în viitor și ce valori te călăuzesc în viață. Ce fel de activități te atrag? Ce fel
de muncă te imaginezi făcând? Efectuează o auto-evaluare. Apoi, este important să ai o înțelegere
clară a așteptărilor tale de la un loc de muncă. Pentru că în muncă, la fel ca și în viață, satisfacția
depinde foarte mult de așteptări. Așa că merită să te întrebi ce contează cel mai mult la un job
pentru tine. Tipul de muncă, siguranța locului de muncă, reputația companiei, oportunitățile de
avansare, colegi buni, salarii, beneficii, program?
2. Apelează la sfatul unui consilier în carieră
Nimeni nu te cunoaște mai bine decât te cunoști tu însuți. Dar, uneori, o perspectivă din
afară îți poate deschide ochii spre lucruri pe care nici nu le-ai gândit înainte. Un consilier în carieră
te ajută să descoperi calea către jobul tău de vis. Un specialist în consiliere va efectua o evaluare
aprofundată a abilităților, intereselor, valorilor și obiectivelor tale. Va verifica nivelul de aptitudini
corespunzător unui anumit job și îți va face cunoscute oportunitățile care există pentru tine pe
piață. Consilierul în carieră îți va arăta calea și te va încuraja să crești în direcția respectivă. Un
consilier de carieră te poate ajuta, de asemenea, să depășești cu succes cele mai dificile condiții de
muncă sau un proces de tranziție în carieră.
3. Pune-ți întrebarea "de ce muncesc?"
"De ce?" În general, oamenii au un mare sentiment de satisfacție atunci când știu răspunsul
la întrebarea "De ce?" Gândește-te, așadar, la ce anume te motivează și te inspiră, ce te face să
mergi înainte. De exemplu, dacă privești munca ta ca pe un simplu job, înseamnă că factorul de
motivare este reprezentat de recompensele financiare. În acest caz, banii sunt mai importanți decât
natura muncii și, în situația în care ți se va ivi un loc de muncă mai bine plătit, nu vei sta pe gânduri
să accepți oferta. Dacă, în schimb, îți vezi activitatea profesională din perspectiva unei cariere, ești
mai degrabă interesat de posibilitățile de avansare. Și locul de muncă actual ar putea fi doar o
treaptă pe scara carierei. Titlurile și onorurile sunt, în acest caz, măsura succesului. În sfarsit, atunci
când se întâmplă ca jobul tău să coincidă cu adevărata chemare, sentimentul de împlinire vine din
munca în sine. Munca ta este vocația ta, o activitate cu valoare în sine, realizată pentru sine, mai
49
degrabă decât pentru beneficii materiale sau avansare în carieră. Esența este să îți stabilești
prioritățile. Dacă știi cu adevărat ceea ce vrei de la jobul tău vei putea să îți atingi mai repede
obiectivele și să fii mulțumit din punct de vedere profesional.
4. Formulează așteptări realiste
Nimic nu este perfect, dar nimic nu ne oprește să tindem spre perfecțiune. În muncă, la fel
ca și în viață, satisfacție 100% este un mit. Chiar și cele mai bune joburi au inconvenientele lor.
Satisfacția depinde de cum știi să gestionezi compromisurile. Satisfacția vine atunci când ai
inițiativă. Și, chiar dacă lucrurile nu merg întotdeauna strună, nu trebuie să pierzi niciodată din
vedere obiectivele mari. Obstacolele sunt parte a progresului.
5. Creează noi provocări
Teoria fluxului (Csikszentmihalyi) spune că ar trebui să existe un echilibru între nivelul
abilităților unui individ și nivelul de provocare profesională. Abilitățile necorespunzătoare vor
provoca anxietate, în timp ce un grad de provocare inadecvat va duce la plictiseală. Presupunând
că nivelul abilităților tale este unul de vârf, ar trebui să te concentrezi pe asumarea de noi
responsabilități care să îți ofere un sentiment de control și să-ți întărească încrederea. Valorifică
toate oportunitățile de formare și dezvoltare profesională, asumă-ți responsabilități din ce în ce
mai mari și menține-ți standardele la un nivel înalt.
6. Cultivă relația cu angajatorul
Munca actuală va căpăta un nou sens atunci când vei ajunge să înțelegi misiunea și
obiectivele generale ale organizației din care faci parte. Vei avea un puternic sentiment de
satisfacție atunci când vei cunoaște valoarea contribuției tale la binele comun al companiei. Dacă
vrei să te simți ca un adevărat membru contributor, participă ca voluntar la o misiune specială.
Astfel, îi vei dovedi angajatorului că “îți pasă” și vei reuși, totodată, să îți descoperi abilități și
puncte-forte de care poate nu erai conștient până acum. Gândește-te că tot ceea ce faci pentru
echipa ta faci pentru tine. Creează în jurul tău un mediu productiv, iar un mediu productiv îți va
face viața mai ușoară.
7. Solicită feedback
De multe ori, trudești din greu la proiecte complexe și investești timp și energie într-o
multitudine de sarcini. Dar știi tu oare dacă munca ta într-adevăr adaugă valoare organizației? Cum
poți fi sigur că eforturile tale nu sunt irosite? Oare faci lucrurile cum trebuie? Este ceva ce ai putea
face mai bine? Poate că există un comportament care are nevoie de consolidare, pentru a te ajuta
să crești eficiența muncii tale. Deci, cum ajungi să conștientizezi nevoile individuale de dezvoltare
profesională? Răspunsul este simplu. Prin feedback. Satisfacția profesională apare atunci când
acțiunile tale sunt în conformitate cu obiectivele tale. Feedbackul multi-sursă este o metodă testată
de îmbunătățire a productivității, a motivației și a nivelului de satisfacția profesională.
50
8. Organizează-ți munca
Într-o lume dominată de multitasking, în care atenția ne este din ce în ce mai solicitată,
spiritul de organizare devine esențial. Prin urmare, alcătuiește-ți o listă de sarcini prioritare de
finalizat până la sfârșitul săptămânii în curs. Apoi planifică ce trebuie realizat în fiecare zi pentru
a îndeplini obiectivele săptămânale. Ca să eviți rutina, alternează sarcinile care îți fac plăcere cu
cele mai puțin agreabile. Și, pentru a te asigura că progresezi în direcția corectă, transmite
săptămânal statutul proiectelor la care lucrezi managerului/părților interesate. La fiecare pas
solicită feedback pentru a rămâne pe calea cea bună. Stabilirea unor obiective mici va facilita
împlinirea obiectivelor mai mari. Îndeplinirea obiectivelor zilnice sau săptămânale îți va oferi un
sentiment de realizare și progres.
9. Cultivă-ți pasiunile
Dacă simți că munca ta devine prea grea, prea stresantă sau prea repetitivă, e vremea să te
relaxezi. Găsește timp pentru activitățile care te delectează cel mai mult. Hrănește-ți vechile
hobby-uri, pasiuni sau încearcă o experiență inedită, ceva la care ai visat mereu. Aceste inițiative
nu numai că te vor elibera de stresul unei zile de muncă, ci, mai mult, vor naște în tine idei noi de
carieră. În cazul în care nu ai încă posibilitatea schimbării jobului, e bine să privești locul de muncă
actual ca pe un mijloc temporar de a câștiga bani, bani necesari pentru realizarea viselor tale.
Valorifică timpul liber construind planuri pentru jobul viitor sau pentru o activitate liber-
profesionistă. Și nu înceta niciodată să faci ceea îți place cu adevărat. Ceea ce îți place să faci
exprimă ceea ce ești.
10. Construiește-ți o rețea personală
În ziua de astăzi, networkingul face diferență. Oportunitățile înfloresc atunci când oamenii
se întâlnesc. Networking înseamnă a construi relații cu beneficii reciproce pentru părțile implicate.
Concentrează-ți energia înspre a dezvolta relații solide cu membrii echipei tale și cu alte persoane
din cadrul organizației sau din domeniul tău de activitate. Networkingul reprezintă o mare șansă
de a face schimb de idei, cunoștințe și experiență și conferă un nou sens vieții tale profesionale. În
mediul de afaceri actual, cultivarea unei rețele personale este crucială pentru succesul pe termen
lung. Totodată rețeaua ta de contacte te poate ajuta să obții locul de muncă mult visat mai devreme
decât ai fi gândit.
51
BIBLIOGRAFIE:
1. Sîrbu M. Relația dintre motivație și satisfacție în muncă. În: Practica psihologică

modernă, 26-28 septembrie 2014. 2015, pp. 49-57.
2. Bucur C. Microcercetare privind particularitățile satisfacției profesionale în domeniul
auto. Disponibil la: https://www.academia.edu/17567571/Satisfacția_Profesionala_ITO
[accesat la 03.03.2020].
3. Acasandri A-M. Satisfacția profesională. Disponibil la:
https://ru.scribd.com/document/47074301/Satisfacția-profesională [accesat la
03.03.2020].
4. Dumitru N.L.E.. Starea de bine subiectivă, satisfacția în muncă și performanța la locul de
muncă. Brașov 2015, pp. 16-24.
5. APT Evolution. Satisfacția profesională garantată în 10 pași; 2013. Disponibil la:
https://www.learningnetwork.ro/articol/satisfactie-profesionala-garantata-10-pasi/168
[accesat la 04.03.2020].
6. Petrov D. Satisfacția profesională. Motivația și comportamentul organizațional; 2015.
Disponibil la: https://prezi.com/mzwumau6tbgc/satisfactia-profesionala/ [accesat la
04.03.2020].
7. Dicționar explicativ. Satisfacție; 2009. Disponibil la:
https://dexonline.ro/definitie/satisfacție [accesat la 04.03.2020].
8. Spector P.E. Job satisfaction: application, assessment, causes, and consequences.
California, Ed. Sage Publications, Inc, 1997, 96 p.
9. Aziri B. Job satisfaction: a literature rewiew. În: Management research and practice.
2011 Vol.3 ISSUE 4 , pp. 77-86. [9]
10. Pahon Bogdan-Andrei. Abraham Maslow, ierarhia nevoilor. Piramida lui Maslow. 2012.
Disponibil la: https://www.stefamedia.com/abraham-maslow-ierarhia-nevoilor/ [accesat
la 06.03.2020].
11. Mihăilescu Ș.D. Tehnici de motivare a personalului. 2010. Disponibil la:
https://ru.scribd.com/doc/29774641/Motivarea-personalului [accesat la 08.03.2020].
12. Rosulescu R. Piramida lui Maslow. Stelian Muscalu; 2016. Disponibil la:
https://www.stelianmuscalu.ro/piramida-lui-maslow/ [accesat la 06.03.2020]. [12]
13. Banu A.C. Managementul motivației în domeniul resurselor umane. București, 2015, pp
3-8.
52
14. Pardee R.L. Motivation theories of Maslow, Herzberg, McGregor and McClelland. A
literature review of selected theories dealing with job satisfaction and motivation. Texas,
Ed. Business Publications, Inc, 1990, 24 p.
15. Virtualboard. Teoria factorilor duali a lui Herzberg – motivarea eficientă a angajaților.
Disponibil la: https://virtualboard.ro/teoria-motivationala-herzberg/ [accesat la
07.03.2020].
16. Young J. Heroes of employee engagement: No.8 Greg R. Oldham and J. Richard
Hackman. 2018. Disponibil la: https://peakon.com/blog/future-work/hackman-oldham-
job-characteristics-model/ [accesat la 07.03.2020].
17. Motivația pentru muncă. Disponibil la: http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm
[accesat la 11.03.2020]. [17]
18. Cherry K. Ce este teoria autodeterminării? Disponibil la: https://ro.reoveme.com/ce-este-
teoria-autodeterminarii/ [accesat la 11.03.2020].
19. Теория ERG Aльдерфера. Disponibil la:
https://ru.wikipedia.org/wiki/Теория_ERG_Альдерфера [accesat la 11.03.2020].
20. Motivație. Disponibil la: https://ro.wikipedia.org/wiki/Motivație [accesat la 12.03.2020].
21. Sampat M., Sanjib K.B. Organisation and Management and Business Communication.
New Delhi, Ed. New Age International (P)Ltd, Publishers, 2005, 178 p.
22. Nae I.C. Aspecte generale privind motivația în sportul de performanță. Volumul II Nr.1,
București, Ed. Editura Sport-Turism, 2010, 8 p.
23. Zamfir C. Un sociolog despre: Muncă și satisfacție. București, Ed. Editura politică, 1980,
138 p.
24. Chetraru A., Bolea Z. Unele aspecte psihologice ale satisfacției în muncă a cadrelor
didactice. În: Studia universitatis moldaviae. 2017, Nr 5 (105), pp. 178-182. ISSN 1857-
2103, ISSN online 2345-1025.
25. Syed M.A. Job satisfaction and organizational commitment among employees in the
sultanate of oman. În: Scientific research, psychology. 2010, pp. 295-299.
doi:10.4236/psych.2010.14038.
26. Satisfacția în muncă-definirea satisfacției muncii. Disponibil la:
https://www.qdidactic.com/bani-cariera/management/satisfactia-in-munca-definirea-
satisfactiei-muncii242.php [accesat la 05.03.2020].
27. Satisfacția în muncă. Disponibil la:
https://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Satisfactia-in-
munca17.php [accesat la 07.03.2020].
53
28. Vîrgă D. Stresul în organizații. Disponibil la: http://www.ohpedu.ro/articole/stresul-in-
organizatii/ [accesat la 15.03.2020].
29. Sorina A. Este farmacistul din farmacia comunitară stresat?. 2020. Disponibil la
https://pharmapro.ro/este-farmacistul-din-farmacia-comunitara-stresat/ [accesat la
17.03.2020].
30. Cojocari L., Crivoi A. Stresul profesional – o problemă a societății moderne. În: Studia
Universitatis. Revista științifică a Universității de Stat din Moldova. 2012, Nr.6 (56), pp.
34-38.
31. Satisfacția profesională, stresul ocupațional și comportamentul cetățenesc la polițiști.
Disponibil la: https://www.scrigroup.com/educatie/psihologie-psihiatrie/Satisfactia-
profesionala-stres22752.php [accesat la 20.03.2020].
32. Teoria lui Maslow.Piramida nevoilor. 2011. Disponibil la:
https://blogulluicazacu.wordpress.com/2011/05/18/951/ [accesat la 18.03.2020].
33. Caracteristicile postului de muncă. Disponibil la:
https://www.rasfoiesc.com/business/management/Caracteristicile-postului-de-m26.php
[accesat la 21.03.2020].
34. Codul Muncii al Republicii Moldova. Disponibil la:
https://www.legis.md/cautare/getResults?doc_id=120714&lang=ro [accesat la
24.03.2020].
35. Bogdan-Tucicov A., Chelcea S., Golu M. Dicționar de psihologie socială. București, Ed.
Editura Științifică și Enciclopedică, 1981, p 148, 256 p.
36. Selye H. The stress of life. New York, Ed. McGrow-Hill, 1956, 516 p.
37. Mardare E.I. Metode și tehnici de adaptare la stresul social. Suport de
curs, Bucuresti, 2018.
38. Scurt istoric al conceptului satisfacția în muncă. Disponibil la:
https://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/Scurt-istoric-al-conceptului-
s32134.php [accesat la 26.03.2020].
39. Ilustrarea teoriei ERG a lui Alderfer. Disponibil la:
https://www.researchgate.net/figure/Representation-of-Alderfers-ERG-Theory-of-
human-needs_fig2_263314962 [accesat la 05.03.2020].
54
ANEXE
Anexa 1.
55
56
Anexa 2.
57
58
59

Satisfacția Profesională A Farmaciștilor Din Republica Moldova

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Satisfacția Profesională A Farmaciștilor Din Republica Moldova

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ministerul Sănătății, Muncii și Protecției Sociale al Republicii Moldova

Universitatea de Stat de Medicină și Farmacie "Nicolae Testemițanu"

Catedra de farmacie socială “Vasile Procopișin”

SATISFACȚIA PROFESIONALĂ A FARMACIȘTILOR

Data: 06 aprilie 2020

Absolvent: Pungă Ecaterina ___________________

Munca, considerată sfera principală de activitate a omului, creează valori materiale și

4. părăsește relația de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).

Figura 3. Ilustrarea teoriei ERG a lui Alderfer. [39]

Teoria „X” Teoria „Y”

Teoria „X” este un concept cu privire la motivația generală a lucrătorilor (oamenilor le

Figura 4. Satisfacția de remunerarea muncii a farmaciștilor din Republica Moldova.

Corespunde salariul efortului depus

Figura 5. Răspunsurile farmaciștilor privind corespunderea salariului efortului depus.

Figura 6. Satisfacția farmaciștilor RM de funcția deținută

Posibilitatea de creștere în carieră

Figura 7. Opinia farmaciștilor RM despre posibilitatea de creștere în carieră.

Satisfacția farmaciștilor de condițiile de muncă

Figura 8. Satisfacția farmaciștilor din RM de condițiile de muncă.

Din figura 8 se înțelege că pentru majoritatea farmaciștilor condițiile de muncă sunt

Figura 9. Satisfacția farmaciștilor din RM în raport cu conducerea organizației.

Fiecare angajator așteaptă de la subordonații săi progres, performanță, autodepășire.

Figura 10. Satisfacția farmaciștilor RM privind graficul lor de muncă.

Figura 11. Prezența/absența pauzei de masă.

0 50 100 150 200

Figura 12. Prestarea serviciilor farmaceutice în zile de sărbătoare nelucrătoare. Tarifarea

Relațiile în colectiv Aprecierea ideilor de către

Din figurile 14 și 15 se observă că relațiile în colectivul farmaciștilor sunt bune, iar

Figura 16. Climatul social la locul de muncă a farmaciștilor din RM.

În timpul unei săptămâni lucrătoare ordinare farmaciștii simt

Greutățile pe care le întâmpină farmaciștii la serviciul

Relații tensionate în colectiv 10

Figura 18. Factori stresanți la locul de muncă al farmaciștilor din RM.

Nu, 52% Da, 48%

Figura 19. Dorința farmaciștilor de a schimba locul de muncă.

Nu corespunde așteptărilor funcția ocupată 19

Dezamăgirea în plan profesional 25

Nu corespunde remunerarea muncii efortului 62

Figura 20. Argumentele farmaciștilor privind schimbarea domeniului de activitate.

Pentru a afla nivelul general de satisfacție de serviciul pe care îl efectuează, farmaciștii

Figura 22. Răspunsurile farmaciștilor din România privind factori materiali.

Analiza factorilor ce țin de caracteristica postului.

Satisfacția de funcția deținută Posibilitatea de creștere în

Majoritatea farmaciștilor sunt satisfăcuți de funcția deținută. Mai mulți farmaciști

Satisfacția farmaciștilor de condițiile de muncă

Figura 25. Satisfacția farmaciștilor din România privind condițiile de muncă.

Ce ține de condiții de muncă, farmaciștii din România nu sunt satisfăcuți de ele.

Figura 26. Satisfacția farmaciștilor din România în raport cu conducerea organizației.

S-a observat, că din 21 de respondenți, toți consideră că așteptările angajatorilor sunt

Figura 27. Satisfacția farmaciștilor de graficul Figura 28. Prezența/absența pauzei de

Majoritatea farmaciștilor chestionați din România nu sunt satisfăcuți de graficul lor de

Figura 29. Prestarea serviciilor farmaceutice în zile de sărbătoare nelucrătoare. Tarifarea

Din figura 29 am observat că majoritatea lucrează în zile de sărbători nelucrătoare

Figura 30. Frecvența reținerilor la locul de muncă înafara orelor de lucru.

Doar colegiale, 57%

Figura 31. Relațiile farmaciștilor în colectiv.

Aprecierea ideilor de către colegi

Rar, 39% Da, 57%

Figura 32. Aprecierea ideilor de către colegi.

În România relațiile farmaciștilor în colectiv sunt bune și ideile se apreciază de către

Figura 33. Climatul social la locul de muncă a farmaciștilor din România.

Climatul social al farmaciștilor din România se află în limita notelor 7-8-9.

Analiza întrebărilor de ordin generali.