Universitatea Ovidius Constanta

Facultatea de Medicina Dentara

Specializarea: Tehnica Dentara

Stresul in organizatii

Student:
Radu Dragos Constantin

Constanta 2016
 Introducere

Problematica stresului în organizaţii a suscitat interesul multor dezbateri şi studii,

fiind o tema des invocată de manageri, angajaţi şi consultanţi, din perspective diferite.
Simptomele stresului manifestat în organizaţii sunt uşor evidenţiabile şi observabile, el
manifestându-se prin comportamente, cum ar fi: dificultăţi în adaptarea ale angajaţilor la
schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivităţii
muncii, sau, cu alte cuvinte, se manifestă o dublă acţiune: la nivelul persoanei care
receptează situaţia stresantă şi la nivelul organizaţiei asupra căreia se răsfrânge existenţa
unui mediu stresant (Pitariu, 2004). Stresul organizaţional a revenit ca subiect de mare
actualitate, atât la nivel internaţional, cât şi în studiile realizate în organizaţiile din
România, datorita presiunilor economice şi masurilor sociale ce au derivat din traversarea
crizei economice a ultimilor ani. În materialul următor, vom prezenta câteva abordări în
definirea stresului, ca noţiune fundamentală. Apoi, vom aborda problematica strategiilor
de apărare la stresul organizaţional, dar vom prezenta şi varianta non-adaptativă la stres,
şi anume epuizarea profesională. Ne vom focaliza, în continuare, asupra schemelor de
intervenţie asupra stresului la nivel organizaţional iar, la final, vom prezenta câteva
aspecte metodologice specifice problematicii stresului în organizaţii.

Definirea stresului
Una dintre problemele întâmpinate în cercetarea stresului o reprezintă
marile discrepanţe care există între definirea stresului şi felul în care stresul este
operaţionalizat. De exemplu, conceptul de stres a fost definit deseori atât ca variabilă
independentă, cât şi ca variabilă dependentă, dar şi ca proces. Această confuzie
terminologică se datorează aplicabilităţii conceptului de stres in cercetările din ştiinţele
medicale, comportamentale şi sociale în ultimii 50-60 de ani. Fiecare disciplină a cercetat
stresul dintr-o perspectivă unică, singulară, adoptând fie modelul stimulilor (stresul fiind
o variabilă independentă), fie modelul răspunsului (stresul fiind o variabilă dependentă).
Această abordare a fost dată de obiectivele specifice ale cercetărilor şi de acţiunile care
au fost realizate în urma rezultatelor cercetării. Astfel, este evident că noţiunea de stres a
suscitat o permanentă dezbatere. Aproape toate cercetările încep prin a puncta dificultăţile
generate de confuzia existentă în jurul încercărilor de a definii ceea ce este stresul
(Cooper, Dewe şi O’Driscoll, 2001). Stresul a fost definit ca un stimul sau un
răspuns sau ca rezultat al interacţiunii stimul-răspuns, interacţiune care exprimă un
oarecare dezechilibru al relaţiei persoanei cu mediul său. Odată cu dezvoltarea
cunoaşterii relaţiei dintre persoană şi mediu, cercetătorii s-au concentrat pe natura acestei
interacţiuni şi, mai important, asupra proceselor psihice prin care au loc aceste
interacţiuni. Se poate considera că modalităţile tradiţionale de a defini stresul (stimul,
răspuns, interacţiune), prin accentul pus pe evenimente externe persoanei, au deviat
atenţia cercetătorilor de la procesele psihice prin care persoana apreciază aceste
evenimente (Duckworth, 1986). Pe măsură ce cunoaşterea şi înţelegerea stimulilor,
răspunsului şi a interacţiunii şi definirea acestora a avansat, dezbaterea referitoare la
definirea stresului şi-a mutat interesul. În loc de a accentua separat pe diferite elemente
ale procesului care relevă stresul, se consideră că atenţia trebuie concentrată asupra
naturii procesului în sine şi integrarea definiţiilor stimulilor şi răspunsului într-o
perspectivă mai generală, care ia în calcul şi legăturile dinamice dintre elementele
procesului. Opiniile contemporane în privinţa felului în care trebuie definit stresul
impune cercetătorilor să gândească stresul ca fiind ceva relaţional, ca rezultat al unui
schimb (tranzacţii) între individ şi mediu (Lazarus, 1990). Abordarea tranzacţională
orientează cercetătorii spre identificarea acelor procese care leagă individul de mediu,
accentul căzând pe tranzacţie şi considerând că stresul nu ţine doar de individ sau doar de
mediu.

Definiţiile stresului ca reacţie

Expresia „a fi stresat” este una cu care majoritatea oamenilor sunt familiari însă,
pentru fiecare individ, sensul acesteia este diferit. Această expresie nu se concentrează
prea mult pe natura stresului, ci mai degrabă asupra consecinţelor sale. Abordarea
stresului ca reacţie consideră stresul ca fiind o variabilă dependentă (un răspuns la un
stimul deranjant sau ameninţător). Originile definirii stresului ca reacţie pot fi identificate
în medicină şi, de obicei, stresul este studiat dintr-o perspectivă fiziologică. Cercetările
efectuate de Hans Selye, în anii 1930 şi 1940, marchează începutul acestei abordări în
studiul stresului. Selye a introdus noţiunea de boală legată de stres în termenii
sindromului general de adaptare (engl. general adaptation syndrome), sugerând că stresul
este un răspuns nespecific al corpului uman la solicitările exercitate asupra sa (Selye,
1956). Accentul este evident unul medical: boala generică era caracterizată de pierderea
motivaţiei, apetitului, greutăţii şi tăriei. Studiile realizate pe animale au indicat şi o
deteriorare şi degenerare fizică internă. S-a considerat că răspunsurile la stres nu depind
de natura factorului stresor şi în consecinţă urmează un model universal (Pitariu & Vîrgă,
2008). Deşi cuvântul stres are conotaţii negative, Selye (1976) atenţionează că reacţiile la
stres nu sunt în mod necesar rele şi că sunt inevitat, din moment de a fi în viaţă este
echivalent cu a răspunde la stres. În realitate, un anumit nivel de stres este necesar pentru
motivaţie, creştere, dezvoltare şi schimbare, ceea ce a fost denumit eustres.Oricum,
factorii de stres nedoriţi, greu de administrat sunt dăunători şi pot conduce la distres (sau
epuizare).

Definiţiile stresului ca stimul

Identificarea potenţialelor surse de stres este tema centrală a modelului stresului
ca stimul. Raţiunea acestei abordări stă în faptul că forţe externe acţionează asupra
organismului într-o manieră distructivă (Cooper, Dewe şi O’Driscoll, 2001). Definiţiile
stresului ca stimul îşi au originea în fizică şi inginerie, analogia constând în faptul că
stresul poate fi definit ca o forţă exercitată, care antrenează în consecinţă o cerere sau o
reacţie la încărcare, creând astfel o distorsiune. Dacă toleranţa organismului este depăşită,
pot apare defecţiuni temporare sau definitive. Individul este în permanenţă bombardat cu
potenţiale surse de stres (de obicei, denumiţi stresori), iar un eveniment aparent minor
poate rupe echilibrul delicat între modalitatea de control a stresuluişi anularea completă a
comportamentelor de control a stresului. În concluzie, acest model al stresului consideră
stresul ca fiind o variabilă independentă.
 Limite ale definiţiilor stresului ca reacţie şi ca stimul
Ambele definiri ale stresului sunt încadrate conceptual în paradigma relativ
simplă stimul – răspuns. Astăzi se consideră că ambele neglijează diferenţele individuale
şi procesele perceptive şi cognitive care generează aceste diferenţe (Cox, 1990).
Deoarece definiţiile de tip stimul-răspuns se concentrează fiecare pe un singur aspect al
relaţiei, putem considera că un eveniment este potenţial stresant sau că un răspuns poate
fi o reacţie la stres. Considerăm astfel că, un stimul sau un răspuns pot fi declarate ca
fiind „stresant” sau „reacţie la stres” doar dacă aceste două componente sunt considerate
a fi legate şi se determină impactul uneia asupra celeilalte (Cooper, Dewe şi O’Driscoll,
2001). O altă problemă care apare când definim stresul ca stimul sau ca reacţie este că nu
surprindem diferenţele individuale. Cunoaşterea stimulului nu permite în mod necesar
estimarea cu exactitate a reacţiei, probabilitatea ca stimulul să producă un răspuns fiind
moderată de diferenţele individuale (personalitate, caracteristici, aşteptări, valori,
scopuri).
După cum am arătat anterior, stresul presupune atât un stimul, cât şi un răspuns, în
relaţie unul cu altul.

Stresul ca interacţiune
Abordarea interacţională în definirea stresului se concentrează pe interacţiunea
statistică între stimul şi răspuns. Această abordare structurală şi cantitativă este una în
care o relaţie, de obicei o corelaţie, este presupusă între un stimul şi un răspuns. Această
abordare este, în esenţă, una statică (de tip cauză şi efect). O astfel de definire, care se
concentrează doar pe interacţiunea dintre două variabile, este limitată în încercarea de a
explica complexitatea unei asemenea relaţii la manipulări structurale, cum ar fi
introducerea unei a treia variabile moderatoare, care însă nu explică stresul în sine
(Pitariu & Vîrgă, 2008). Având în vedere aceste aspecte, considerăm că stresul ar trebui
văzut ca o tranzacţie, o relaţie continuă între individ şi mediu. Abordarea interacţională
are o capacitate limitată de a demonstra lanţul cauzal prezent în această relaţie. În
contrast, modelul tranzacţional îşi propune explorarea naturii esenţiale a relaţiei stresor-
răspuns-rezultat şi explicarea dinamicii acestui proces, nu numai evidenţierea unor
legături statistice între variabile (Cooper, Dewe şi O’Driscoll, 2001).
Stresul este astfel nu doar un factor ce ţine de individ sau de mediu, ci mai
degrabă este încadrat într-un proces permanent în care individul tranzacţionează în
diferite medii, evaluează factorii stresori şi îşi propune să treacă peste situaţiile stresante.
În esenţă, definirea tranzacţională a stresului presupune că stresul este o stare cognitivă
dinamică. Este un defect în homeostază sau un dezechilibru care impune o soluţie de re-
echilibrare sau o restaurare a homeostazei (Dewe şi colab., 1993).
 Strategii de apărare faţă de stresul ocupaţional
Folkman, Lazarus, Gruen si DeLongis (1986) au definit modalitatea de control a
stresului ca fiind „efortul cognitiv şi comportamental de a administra (reduce, minimaliza
sau tolera) cerinţele interne şi externe ale mediului, considerate ca depăşind resursele
persoanei”. În general, cercetările au relevat că strategiile de control al stresului focalizate
(ce vizează direct sursele de stres) sunt mai eficiente decât cele centrate pe emoţii
(focalizate pe schimbările emoţionale induse de stresor) (Callan, 1993). Oamenii pot
răspunde la stres în două feluri. O cale este cea pe care Folkman şi Lazarus (1988) au
denumit-ostrategie raţională de control a stresului (prin rezolvare de probleme), adică
emoţiile negative asociate stresorilor sunt depăşite prin cea mai bună rezolvare posibilă,
emoţiile negative fiind un indicator al importanţei problemei. Motivaţia de a acţiona
corect este adeseori asociată cu o procesare a informaţiei mai vastă. Procesarea extinsă a
informaţiei este cel mai aproape indicator pentru sine şi cel mai observabil pentru ceilalţi
că cineva este motivat să fie corect în decizia luată în raport cu stresorul. Astfel, în loc de
a conduce la folosirea strategiilor euristice simplificatoare, emoţiile negative pot conduce
la procesare extensivă a informaţiei (Pitariu & Vîrgă, 2008).
O altă manieră de control a stresului o reprezintă adoptarea unor acţiuni care să
minimizeze direct emoţiile negative prin modificarea volumului sau conţinutului
gândurilor referitoare la sursele de stres, adică strategia de control emoţional a stresului.
La limită, acest tip de strategie de control a stresului poate implica comportamente de
evitare sau de refuz a deciziei (Anderson, 2003), pasarea deciziei la o altă persoană sau o
preferinţă crescută pentru păstrarea situaţiei curente sau pentru o alternativă uşor de
justificat (Luce, 1998). Carver şi colaboratorii (1998) au constat că, deşi există mai multe
strategii, indivizii nu utilizează toate strategiile de control a stresului, ci doar unele dintre
el, cu care sunt obişnuiţi. Se pot însă organiza programe de training care să vizeze
antrenarea oamenilor din organizaţii să utilizeze, cu mai mare frecvenţă, strategiile
adaptative de control a stresul ocupaţional (Pitariu & Vîrgă, 2008).

Epuizarea
Nivelul suprem de manifestare al stresului, în sens nonadaptativ, îl reprezintă
apariţia stării de epuizare la nivelul persoanei care nu mai poate gestiona constructiv
stresul. Epuizarea este un rezultat al oboselii fizice, psihologice şi emoţionale. Însă
această oboseală poate exprima înstrăinarea unei persoane de munca sa. Există mai multe
cauze ale epuizării, uneori paradoxale şi contradictorii. Plictiseala, ca stare opusă
supraîncărcării, poate cauza şi ea epuizare. Relaţii de comunicare defectuoase între şefi,
subalterni, colegi, clienţi reprezintă o cauză obişnuită a epuizării. Recompense
inechitabile sau nesatisfăcătoare pot conduce şi ele la epuizare. Prea multă
responsabilitate şi prea puţin sprijin, sau necesitatea de a dobândi foarte rapid noi abilităţi
şi cunoştinţe şi de a realiza altfel sarcini obişnuite sunt alte aspecte ce contribuie la
apariţia epuizării (Furnham, 1997). Însă cauzele şi consecinţele epuizării sunt şi faţete
demonstrate ale alienării. Lipsa de sens în legătură cu munca de zi cu zi, înstrăinarea de
scopurile organizaţiei şi slăbiciunea sau lipsa de încredere în succes şi bucurie constituie
semne clare de alienare. Simptomele epuizării debutează cu oboseala fizică. Victimele
epuizării încep prin a se plânge de oboseală fizică. Sunt caracterizate de nivele reduse de
energie şi se simt obosite tot timpul. Afirmă numeroase semne de slăbiciune fizică,
precum dureri frecvente de cap, insomnii şi schimbări în regimul alimentar. Al doilea
nivel este oboseala emoţională. Depresia, sentimente de inutilitate şi senzaţia de a fi
prins în capcana postului sunt semne ale acestui sindrom. În ultimul rând, oamenii ce
suferă de epuizare manifestă adesea un model mental sau atitudinal al oboselii, cunoscut
ca formă de depersonalizare. Aceste persoane devin cinice faţă de alte persoane, le
tratează ca pe nişte obiecte şi manifestă atitudini negative faţă de organizaţia lor. Adesea
au sentimentul eşecului sau a unor realizări nesemnificative. Intră astfel într-un cerc
vicios care duce la scăderea stimei de sine, a eficienţei generale şi la o viaţă nu tocmai
plăcută. Şi toate acestea datorită expunerii prelungite la stres intens. Pentru a preveni
atingerea acestui nivel escaladat al manifestării stresului ocupaţional este nevoie de
atenţia organizaţiilor în privinţa implementării unor strategii de diagnoză periodică a
nivelului de stres perceput la nivelul organizaţiei, precum şi aplicarea unor măsuri active
de reducere a impactului factorilor generatori de stres la nivelul personalului (Pitariu &
Virga, 2007).

Intervenţii de managementul stresului

În ciuda notorietăţii impactului negativ al stresului asupra indivizilor şi
organizaţiilor, volumul atenţiei acordate de angajatori pentru a înţelege cauzele (sursele)
oboselii datorate muncii şi a modifica condiţiile de muncă stresante este relativ mic, cel
puţin în comparaţie cu alte domenii de activitate cum ar fi: controlul costurilor sau
întreţinerea echipamentelor.Oricum, organizaţiile investesc anual sume relativ mari de
bani în programe de combatere a stresului (în principal, training de managementul
stresului) însă, deseori, înţelegerea surselor stresului este insuficientă şi scade eficienţa
tehnicilor de management al stresului. Astfel încât, deseori, cercetătorii scot în evidenţă
aplicarea la întâmplare a tehnicilor de managementul stresului şi lipsa de congruenţă între
cercetările şi teoriile în domeniul stresului şi practicile organizaţionale (Pitariu & Vîrgă,
2008).
Pe lângă selecţie şi training, stresul pare a fi o altă zonă unde există o prăpastie între
teorie şi practică la nivelul comportamentului organizaţional. Această divergenţă este
cauzată, în primul rând, de percepţiile şi credinţele pe care le au managerii cu privire la:
♦ impactul mediului de muncă asupra nivelului de stres al angajatului;
♦ cine trebuie să fie responsabil pentru managementul stresului la nivelul angajaţilor;
♦ comparaţia între costurile asociate cu schimbarea condiţiilor de muncă şi costurile
asociate programelor de instruire în care angajaţii învaţă să facă faţă mai bine stresului.
Aceşti factori au o acţiune combinată şi au ca rezultat un climat în care
managementul stresului este văzut fie ca o responsabilitate directă a angajatului ca
persoană, fie ca ceva ce se rezolvă printr-un training care va creşte capacitatea angajaţilor
să administreze nivelul de stres, fără a modifica substanţial postul sau condiţiile de
muncă. Există mai multe intervenţii utile în combaterea stresului legat de muncă, după
cum se poate observa în Tabelul 1.
Tabel 1. Managementul stresului – posibile intervenţii (adaptat după Cooper, Dewe şi
O’Driscoll, 2001, p.189)
Intervenţii principale
Scop Prevenţie – reducerea numărului şi /sau a intensităţii stresorilor
Ţintă Modificarea mediului de muncă, a tehnologiilor şi structurilor
organizaţiei
Presupuneri de bază Cea mai eficientă strategie de abordare în managementul stresului
este eliminarea stresorilor
Exemplu Redesignul posturilor, restructurarea rolurilor, restructurarea
organizaţiei
Intervenţii secundare
Scop Prevenţie / reacţie – modificarea răspunsului individual la stresori
Ţintă Individul
Presupuneri de bază Nu putem elimina/reduce stresorii astfel încât e mai bine să ne
concentrăm pe reacţiile indivizilor la aceşti stresori.
Exemplu Training de managementul stresului, programe de sport,
comunicare şi informare
Intervenţii terţiare
Scop Tratament – minimizarea consecinţelor negative generate de
stresori ajutând indivizii să se descurce mai bine cu aceste
consecinţe.
Ţintă Individul
Presupuneri de bază Concentrare pe rezolvarea problemelor imediat ce ele au apărut
Exemplu Programe de asistenţă pentru angajaţi, consiliere
Această abordare poate fi diferenţiată pe nivele de intervenţie (primară, secundară
sau terţiară), după scopul activităţilor de intervenţie, după nivelul de acţiune şi după
obiectivele fiecărei intervenţii.
Intervenţiile primare se bazează pe supoziţia că modul cel mai eficient de
combaterea stresului este eliminarea sau reducerea surselor de stres din mediul de lucru.
Acest tip de intervenţie este considerată abordarea preventivă a managementului stresului
şi devine eficientă când se implementează sistematic, după o evaluarea atentă a surselor
de stres (Burke, 1993). Câteva exemple de măsuri specifice intervenţiilor primare sunt:
♦ restructurarea departamentelor organizaţiei:
♦ redefinirea responsabilităţii posturilor, ce poate implica mai multă autonomie şi control
oferită angajaţilor în munca lor;
♦ rearanjarea spaţiului de muncă;
♦ stabilirea unui sistem de recompense mai echitabil.
În contrast cu intervenţia primară, intervenţiile secundare se centrează pe
modalităţile de antrenare a angajaţilor în metode de managementul stresului, pentru a
putea face faţă cu succes factorilor de stres din mediu, mai ales în condiţii de schimbare a
condiţiilor de muncă. Intervenţiile secundare sunt cele mai utilizate forme de intervenţie
pe care organizaţiile le aplică în tratarea problemelor generate de stresul organizaţional
(Dewe, 1994). Câteva exemple de tehnici de intervenţie secundară sunt: trainingurile de
relaxare, restructurarea cognitivă, managementul timpului şi strategii de rezolvarea
conflictelor. De asemenea, unele organizaţii oferă angajaţilor acces la săli de sport şi la
programele sportive ale companiei. Nivelul terţiar al intervenţiilor organizaţionale asupra
stresului se concentrează asupra reabilitării angajaţilor care au avut probleme de sănătate
ca rezultat al stresului la locul de muncă. Intervenţia la acest nivel se bazează mai mult pe
“tratament” decât pe prevenţie şi este cel mai bine ilustrată de programele de asistenţă a
angajaţilor care implică forme de consiliere a angajaţilor în vederea adaptării acestora la
condiţiile de stres organizaţional. De asemenea, se au în vedere şi identificarea altor surse
de stres, care nu aparţin organizaţiei (de exemplu, stres marital sau dificultăţi familiale),
care pot interfera cu performanţa în muncă (Pitariu & Vîrgă, 2008). Deşi există o creştere
a nivelului stresului ocupaţional şi a costurilor legate de combaterea acestuia, un număr
mic de studii au fost realizate pentru a evalua impactul intervenţiilor organizaţionale
asupra stresului.

Aspecte metodologice ale studierii stresului ocupaţional

Cercetările legate de aspecte ale stresului organizaţional vizează, pe de o parte,
diagnoza surselor de stres, a reacţiilor la stres, a corelatelor de personalitate care
moderează relaţia dintre stresori şi reacţii la stres şi, pe de altă parte, evaluarea impactului
strategiilor de reducere a stresului ocupaţional, la nivel de organizaţii. În ceea ce priveşte
cercetarea cu scop diagnostic a problematicii stresului organizaţional, problemele
metodologice implicate sunt legate de alegerea instrumentelor psihometrice adecvate
pentru a identifica multiplele faţete ale stresului în organizaţii: stresori, reacţii, modalităţi
de control, precum şi aspecte conexe: variabilele dispoziţionale, epuizarea, ş.a. Unul
dintre cele mai utilizate instrumente de diagnostic al stresului organizaţional
este Indicatorul de stres organizaţional (OSI) elaborat de Cooper & Williams (1976).
Auditul stresului în organizaţii poate fi realizat deopotrivă prin chestionare, cât şi prin
metode alternative, de factură calitativă: de exemplu, jurnalul unei zile de muncă. De
fapt, mixtul metodologic este o cerinţă în studiul stresului ocupaţional, combinarea
metodelor de diagnostic atât cantitative, cât şi calitative ne ajută să identificăm sursele de
stres, dar şi intensitatea percepută de angajaţi a acestora (Pitariu & Vîrgă, 2008). Pe baza
diagnozei stresului organizaţional, se pot alege cele mai adecvate metode de intervenţie şi
se pot implementa programe eficiente de prevenire, combatere sau tratare a problemelor
generate de stresul ocupaţional. Pentru derularea unui studiu de evaluare a
intervenţiilor în domeniul stresului este nevoie să parcurgem câteva etape (Ivancevich şi
Matteson, 1987), şi anume:
♦ diagnoza surselor de stres din mediu organizaţional
♦ utilizarea unor planuri de cercetare experimentale, când este posibil, pentru a evalua
efectele intervenţiilor specifice;
♦ realizarea unor evaluări longitudinale pentru a examina efectele după o perioadă de
timp şi a testa persistenţa acestora;
♦ evaluarea a mai mult decât un efect pentru a evita erorile.
În multe cazuri, utilizarea planurilor de cercetare experimentale nu este posibilă în mediu
organizaţional, de aceea planurile de cercetare cvasi-experimentale sunt mult mai
fezabile. Cele mai utilizate planuri de cercetare sunt planurile de cercetare cu grupuri
neechivalente şi planuri de cercetare de tip serii de timp întrerupte. Diferenţa majoră
dintre cele două planuri de cercetare este că planul cu grupuri neechivalente presupune
analizarea diferenţei dintre grupul experimental şi grupul de control, pe când planul de tip
serii de timp întrerupte presupun comparaţia între aceleaşi persoane după perioade de
timp egale (Pitariu & Vîrgă, 2008).
În concluzie, intervenţiile la nivelul organizaţiilor cu scopul de a elimina stresorii sau cel
puţin de a le reduce impactul, vor fi mai eficiente dacă se respectă un număr de paşi.
Aceste etape presupun:
a) identificarea factorilor care funcţionează ca surse potenţiale de stres;
b) evaluarea atentă a nivelului de stres trăit de angajaţi, folosind indicatori ai stresului;
c) implementarea unor intervenţii care îşi propun să rezolve problema şi nu doar să
trateze simptomele;
d) utilizarea unor criterii de evaluare a măsurilor care să fie specifice şi nu doar la nivelul
stării de bine.
Bibliografie
Anderson, N., (2003), Applicant and recruiter reactions to new technologies in selection .
A critical agenda for future research, International Journal of Selection and Assessment,
11, 121-136
Beehr, T., (1995), Psychological stress in the workplace. London: Routledge.
Beehr, T.A., Newman, (1978). Job stress, employee health, and organizational
effectiveness: A facet analysis, model, and literature review. Personnel Psychology, 31,
665-699.
Burke, W.W., (1994), Organizational Development: A Process of Learning and
Changing, 2e, Addison Wesley Publishing Company
Callan, V.J., (1993), Individual and organizational strategies for coping with
organizational change, Work and Stress, 7, 63-75
Cooper, G.L., Dewe, Ph. J., O’Driscoll, M.P. (2001). Organizational stress. A review and
critique of theory, research and applications. London: Sage Publications, Inc.
Costa, P.T. Jr., McCrae, R.R., & Dembroski, T.M. (1989). Agreeableness versus
antagonism: Explication of a potential risk factor for CHD. In: Aron W. Siegman &
Theodore M. Dembroski (Eds). In search of the Coronary-Prone Behavior Patern:
Beyond Type A. pp. 41-63.
Cox, T., (1978), Stress. New York: Macmillan.
Cox, T., (1990), The recognition and measurement of stress: Conceptual and
methodological issues. In N. Corlett, J. Wilson (Eds.), Evaluation of human work.
London: Taylor &Francis
Dewe, P., (1994), EAPs and stress management: From theoryto practice to
comprehensiveness. Personnel Review, 23, 21-32
Dewe, P.J., Cox, T., Fergurson, E., (1993), Individual strategies for coping with stress and
work: A review. Work and Stress, 7, 5-15
Duckworth, D., (1986), Managing without stress. Personnel Management, 16 (1), 40-43
Folkman, S, Lazarus, R.S., Gruen, R.J, DeLongis, A., (1986), Appraisal, coping, health
status and psychological symptoms, Journal of Personality and Social Psychology , 50,
571-579
Frese, M., (1985). Stress at work and psychosomatic complaints: a causal
interpretation. Journal of Applied Psychology, 70, 314-328.
Friedman, M., Rosenman, R. (1974). Type A behavior and your heart. NY: Knopf.
Furnham, A. (1997), The Psychology of Behaviour at Work, Psychology Press, New York
Ganster, D.C., Schaubroeck J. (1991). Work stress and employee Health. Journal of
Management, 17, 235-271.
Gough, H.G. (1987). California Psychological Inventory administrator’s guide. Palo
Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Gough, H.G. (1990). The California Psychological Inventory. In C.E. Watkins, Jr., V.L.
Campbell (Eds.), Testing in counseling practice (pp. 37-62). Hilsdale, NJ: Lawrence
Erlbaum Associates.
Ivancevich, J., Matteson, M., (1980), Stress at work. Glenview, IL:Scott, Foresman
Janis, I.L., Leventhal, H. (1968). Human reactions to stress. In E.F. Borgatta & W.W.
Lambert (Eds.), Handbook of personality theory and research (pp. 1041-1085). Chicago:
Rand McNally.