Universitatea “Alexandru Ioan Cuza”

Facultatea de economie și administrarea afacerilor

Specializarea : Administrație publică

Stresul la locul de muncă

Iași, 2013
Cuprins

1. Abordări asupra definirii stresului................................................................3

1.1 Stresul ca stimul...........................................................................................................................3
1.2 Stresul ca răspuns.........................................................................................................................3
1.3 Stresul ca proces medițional.........................................................................................................3

2. Modele ale stresului ocupațional....................................................................4

3. Stresorii organizaționali..................................................................................6
4. Rezistența la stres............................................................................................7
5. Strategii de prevenție......................................................................................8
5.1 Strategiile de prevenţie primară...................................................................................................8
5.2 Strategiile de prevenţie secundară..............................................................................................8
5.3 Strategiile de prevenţie terţiară.................................................................................................10

6.Manifestarea stresului la locul de muncă.....................................................11

7.Efecte și cauze ale stresului............................................................................12
8.Reacţii ale stresului la nivel de organizaţie..................................................15
9.Pașii spre reducerea stresului la locul de muncă.........................................16
Concluzii.............................................................................................................18
Bibliografie.........................................................................................................19

2
1. Abordări asupra definirii stresului
În prezent,majoritatea cercetătorilor din domeniul stresului,sunt de acord asupra faptului că
pot fi distinse trei ințelesuri asupra stresului:

-Stresul ca stimul;

-Stresul ca răspuns;

-Stresul ca proces mediațional între stresor și reacție;

S-a concluzionat că exisăa trei abordări diferite asupra stresului,dar care se suprapun din
anumite puncte de vedere asupra definirii și studiului stresului:abordarea
inginerească,abordarea psihologică și abordarea fiziologică.

1.1 Stresul ca stimul

În domeniul psihologiei,stresul este vazut în primul rând ca stimul.Această abordare
conceptualizează stresul ocupațional ca o variabilă independentă,stimulii din mediu fiind
considerați cauze directe pentru reacțiile organismului.
Stresul ocupațional este ,astfel, tratat ca o proprietate a mediului muncii,motiv pentru care
în investigarea stresului s-a pus accent pe utilizarea măsurătorilor obiective ale caracteristicii
mediului muncii(zgomote,luminozitate).

1.2 Stresul ca răspuns

În cadrul abordării fiziologice în definirea și studiul stresului,stresul este definit în terminii
efectelor fiziologice ca răspus la elementele amenințătoare sau cu potențial dăunător din
mediu.O serie de studii au demonstrat faptul că adrenalina și nor-adrenalina joacă rolul
principal în mobilizarea acută a resurselor adaptative,în timp ce corticosteroizii furnizează
suport de durată în cazul stresului prelungit.

Similar cu abordarea inginerească,în cazul acestei abordări teoretice,învestigarea stresului

pune accent pe utilizarea măsurătorilor obiective:variabile cardiovasculare,hormoni de
stres,măsuratori ale răspunsului imunitar.

Un studiu asupra presiunii sanguine,a demonstrat faptul ca participanții încadrați pe posturi

caracterizate prin reacții puternice au nivele mai crescute ale presiunii sanguine la locul de
muncă,in timpul somnului sau acasă.Investigarea hormonilor relaționati cu stresul,incluzând
catecolaminele și cortizolul,au primit o atenție crescută.Hormonii stresului reflectă activitatea
de bază și afectează funcționarea majorității sistemelor organismului.Evaluarea modificărilor
imunologice reprezintă o alte serie de indicatori utilizați.Rezultatele studiilor au indicat
controlul perceput ca moderator al relației dintre încărcarea muncii experiențiată și parametrii
imunitari.

1.3 Stresul ca proces medițional

Un concept central în cadrul acestei abodări este evaluarea cognitivă,definită ca procesul
prin care persoana apreciază dacă o anumită interacțiune cu mediul este relevantă pentru
starea sa de bine,și în cazul în care răspunsul este afirmativ,în ce sens.Abordarea cognitivă a
stresului conceptualizează stresul ocupațional în termeni de interacțiune dinamică între

3
indivizi și mediul lor de muncă.Această abordare se caracterizează prin recunoașterea faptului
că aceleași abordări din mediu determină reacții diferite la indivizi diferiți,a rolului evaluărilor
subiective asupra stimulilor și asupra resurselor disponibile pentru a face față situațiilor în
apariția reacțiilor de stres.

Încadrat prin prisma acestei abordări,studiul stresului vizează oamenii normali care fac față
problemelor cu care se confruntă.Ca rezultat al accentului pus pe dimensiunea subiectivă a
stresului,metoda de cercetare care a câștigat cel mai mult teren este chestionarul.

2. Modele ale stresului ocupațional

Modelul Michigan

Cel mai general model al stresului ocupațional este cel elaborat în cadrul Institutului
pentru cercetări sociale din cadrul Universității din Michigan.Modelul postulează relațile
dintre cele 4 grupe majore de variabile și variabile care moderează aceste relații,și anume
caracteristicile individuale ale angajaților.

Deși acest model prezintă valoare euristică și a stimulat o multitudine de cercetări,câteva

critici pot fi formulate.Modelul nu este fundamentat pe o perspectivă teoretică pe baza căreia
sa fie dezvoltate perspective de cercetare ,motiv pentru care este foarte dificilă validarea
empirica a acestui model.

Modelul solicitărilor și controlului

Acest model sugerează că doi factori sunt proeminenți în producerea stresului:solicitările

postului și controlul.

În acest model solicitările postului sunt definite ca încărcare a muncii sau solicitare
intelectuală a postului.Controlul este definit ca o combinație de autonomie pe post și
posibilitatea de a utiliza anumite deprinderi.

Modelul potrivirii persoană-mediu

Acest model asumă că potrivirea dintre o persoană și mediu determină nivelul stresului pe
care îl percepe persoana.O potrivire persoană-mediu apare atunci cand abilitățile și
deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitările postului sau mediului de muncă.

Utilizând acest model,French și colaboratorii săi,au ajuns la concluzia că o potrivire redusa

între persoană și mediu duce la creșterea stresului.

Modelul “vitamină”

Ideea centrală a modelului este că sănătatea mintală este afectată de caracteristicile

mediului,cum sunt caracteristicile postului,într-un mod analog cu efectele pe care se
presupune ca vitaminele le au asupra sănătății fizice.

Nu există dovezi empirice pentru interacțiunile între caracteristicile indivizilor și posturilor

de muncă și a relațiilor acestora cu starea de sănătate în cadrul modelului.
4
Modelul dezechilibrului efort-recompensă

Elementele centrale ale modelului sunt controlul asupra muncii și structura de recompense
relaționate cu munca.

În cadrul modelului dezechilibrului efort-recompensă,rolurile de muncă ale unui angajat

sunt considerate drept elemente esențiale care leagă funcții importante în autoreglare cu
structura societală de oportunități și recompense.

Modelul conservării resurselor

Modelul conservării resurselor este bazat pe supoziția că oamenii depun eforturi pentru a
menține,proteja și construi resurse și că aceștia resimt ca amenintări pierderea reală a
resurselor respectiv amenințarea cu pierderea resurselor.

Stresul este definit ca o reacție a individului la mediu în condițiile amenințării

resurselor ,pierderii propriu-zise a resurselor,eșecului obținerii resurselor în urma unor
investiții întreprinse în acest sens.

Modelul conservării resurselor sugerează ca deți pierderea resurselor este

stresantă ,indivizii pot utiliza alte resurse pentru a depăși pierderea.

Modelul stresului ocupațional

Modelul stresului ocupațional sugerează că stresorii reprezintă elemente ale muncii care
cauzează reacții indivizilor.

Această conceptualizare stipulează că factorii personali sau de mediu pot minimiza sau
exagera efectele stresorilor asupra reacțiilor.Potrivit lui Beehr,stresorii se referă la
orice”caracteristici ale muncii care afectează in mod advers sănătatea” iar reacțiile se referă la
“consecințele aversive ale stresului”.Stresorii nu trebuie să fie cu necesitate evenimente
majore ci pot fi reprezentați și de tracasările cotidiene.

Modelul solicitărilor și resurselor

Modelul solicitărilor și resurselor asumă că sănătatea și starea de bine sunt relaționate cu

două categorii generale de caracteristici ale muncii:

 solicitările de munca
 resursele disponibile

Modelul compensării solicitărilor și reacțiilor induse

Asumptia generală a acestui model este ca solicitările emoționale sunt cel mai plauzibil
compensate prin resurse emoționale,solicitările cognitive sunt compensate prin resurse
cognitive și solicitările fizice sunt compensate prin resurse fizice.

5
Modelul solicitărilor,abilităților și suportului

Modelul stresului ocupațional propus de van Veldhohen,distinge două axe paralele de baza
în relația de caracteristici ale muncii și starea de bine :pe prima axa solicitările calitative și
cantitative se asociază cu consecințe la nivelul sănătății /reacții,iar pe cea de a doua axă
utilizarea deprinderilor și suportului social se asociază cu starea de bine.

3. Stresorii organizaționali

Termenul de stresori desemnează stimulii desemnți în cadrul muncii cu consecințe fizice și

psihologice negative pentru o proporție semnificativă de persoane expuse la aceștia.

-Conflictul de rol-se referă la diferențele perceptuale privind conținutul rolurilor persoanei

sau relația importantă a elementelor rolului.

-Încărcarea de rol este o variantă a conflictului de rol în care conflictul este experiențiat ca o
necesitate de a compromite orarul,cantitatea sau calitatea muncii.

-Programul de muncă

-Munca în schimburi

-Burnout-ul este o altă arie de cercetare relaționată cu solicitările muncii ce nu este inclusă în
conceptele de stresori psihologici ai muncii mentionați pană acum.

Sindromul constă din trei aspecte:depersonalizare,epuizare emotională,împlinire personală

redusă.Se argumentează că pe termen lung Burnout-ul,conduce la acuze
psihosomatice ,depresie și alte efecte pe termen lung.

-Starea de bine .Stresorii la locul de muncă prezintă o cauză importantă a diminuării stării de
bine,sănătății și performanței.

-Satisfacția cu munca a fost intens studiată ca variabilă depndentă strâns relaționată cu stresul
ocupațional.Satisfacția cu munca poate fi caracterizată ca o atitudine privind masura în care
un individ este mulțumit sau nemulțumit cu postul său.

-Răspunsurile fiziologice la stres .Cele mai studiate consecințe fiziologice relaționate cu

stresul ocupațional sunt reprezentate de tulburările cardiovasculare.Unele dintre cele mai
întâlnite consecințe la nivel fiziologic al stresorilor fizici ai muncii sunt reprezentate de
afecțiunile musculare și scheletale.

Conflictul muncă-familie . Acesta este definit ca un conflict inter-rol în care presiunile

rolurilor din cadrul muncii și al familiei sunt mutual incompatibile cu unele
aspecte.Solicitările și resursele asociate cu participarea în cadrul celor două domenii-munca și
familie-afectează în mod direct starea de bine a indivizilor și calitatea performanțelor în
celălalt domeniu.

6
 Muckinsky prezintă urmatoarele modele teoretice care au ghidat cercetările asupra
conflictului muncă-familie:

a)Modelul răspândirii-este postulată o reacție pozitivă între variabilele legate de muncă și

cele legate de familie;

b)Modelul compensării-presupune o relație inversă între familie și muncă;

c)Modelul segmentării-presupune că munca și viața de familie sunt două variabile

distincte,astfel încat subiectul poate avea succes doar într-un singur domeniu,fără a-l influența
pe celălalt.

4. Rezistența la stres

 Diferențele de gen

Cercetările inițiale asupra stresului ocupațional au tins să se focalizeze pe bărbati și să

neglijeze genul ca variabilă.O serie de dovezi sugerează ca femeile care ocupă posturi
specifice bărbaților se confruntă cu un stres mai crescut,în parte datorită stereotipurilor de
gen,discriminări sexuale,hărțuiri sexuale și nevoii de a echilibra solicitările de munca și
solicitărilor familiare.

 Locusul de control

Este un construct care se referă la masura în care indivizii cred ca ceea ce li se intamplă se
află sau nu sub controlul lor.Indivizii cu locusul de control intern consideră că ceea ce li se
intamplă este rezultatul eforturilor și abilităților personale,în timp ce persoanele cu locusul de
control extern consideră că ceea ce li se intamplă se datorează în mare masură altor persoane
sau norocului.

 Robustețea

Este un set de caracteristici de personalitate ce constituie o importantă resursă ce asigura

rezistența la stres și dezvoltarea stării de bine. Indivizii descriși ca având o “personalitate
robusta”prezintă trei caracteristici:

-simt că au control asupra vieții lor;

-au un angajament puternic față de familiile lor;

-văd evenimentele neașteptate mai degrabă ca niște provocări decât ca niște obstacole;

 Increderea în sine

Este considerată ca o importantă resursă de coping. Indivizii cu o încredere de sine mai

crescută percepe provocările întâlnite în cadrul activității de muncă drept situații pe care le
poate gestiona și de pe urma cărora poate beneficia,în timp ce o persoană cu încredere de sine
scăzută va interpreta aceleași situații ca o posibilitate nedorită de a eșua.

7
5. Strategii de prevenție
5.1 Strategiile de prevenţie primară
Strategiile de prevenţie primară vizează modificarea sau eliminarea stresorilor din
mediul muncii , fiind considerate “centrate pe stresori”. Intervenţiile primare reprezintă
abordări proactive și preventive ale managementului stresului. Numeroase strategii de
prevenţie primară dezvoltă angajaţilor un control crescut asupra postului și mediului muncii
, care diminuează direct stresorii și crește satisfacţia și starea de bine a angajaţilor.

Prevenţia primară include reproiectarea sarcinilor sau mediului muncii , ȋncurajȃnd

managementul participative și dezvoltarea unor descrieri clare ale rolurilor. O altă strategie
de prevenţie primară implică organizarea unui program de lucru flexibil , ce poate fi
observată ȋn tendinţa recent de reducere a săptămȃnii de muncă și de diviziune a muncii.

Munca și planificarea muncii

Munca și posturile pot fi planificate sau reproiectate ca să reducă stresori ca zgomot ,

ȋntreruperi , presiunea timpului, ambiguitate de rol , și numărul de ore lucrate. De asemenea,
munca poate fi reproiectată pentru a crește participarea angajaţilor ȋn elaborarea deciziilor și
pentru a crește autonomia acestora asupra muncii . Un exemplu pentru reproiectarea muncii
este un process obișnuit de “rȃnd” sau “coadă” care se intalnește ȋn numeroase centre de
furnizare de servicii. Cumpărătorii stau ȋntr-un rȃnd și nu li se permite să se apropie de masa
de servire pȃna ȋn momentul ȋn care se luminează numărul care le-a fost acordat sau un agent
disponibil este identificat pe un ecran electronic. Acest proces conduce la creșterea
controlului agenţilor asupra furnizării de servicii clienţilor , reducȃnd totodată stresul
agenţilor.

5.2 Strategiile de prevenţie secundară

Strategiile de prevenţie secundară implică modificarea răspunsurilor la solicitări sau
stresori inevitabili. Deoarce prevenţia secundară abordează experienţa stresului , rolul acesteia
este de a controla efectele negative. Abordările prevenţiei secundare sunt in concordanţa cu
strategiile de coping focalizate pe emoţii , care caută să reducă răspunsul emoţional la stresori
și care pot implica evitarea , minimalizare , depărtarea de stresor. De exemplu , adaptarea
focalizată pe emoţii poate fi folosită să reducă stresul resimţit la o activitate care implică
solicitări emoţionale.

Strategia de prevenţie secundară care nu implică o instruire specială , include alegerea

stilului de viaţă implicȃnd activitate fizică , alimentaţie sănătoasă, controlul greutăţii,
reducerea consumului de ţigări și cofeină. Metodele de management secundar al stresului
include tehnici de relaxare biofeedback, și furnizarea sau ȋncurajarea suportului social la
muncă. Prevenţia secundară poate fi : proactivă sau reactivă.

Trainingul de management al stresului

8
 Programele implicȃnd training de management al stresului sunt foarte cunoscute de angajaţi
si angajatori. Cooper și Cartwright menţionează că solicitarea continuă pentru programe de
management al stresului și nivelul crescut al stresului raportat in literature de specialitate arată
acceptarea de către organizaţii a stresului ca o particularitate inerentă și de durată ȋn mediul
organizaţional. Trainingul de management al stresului este util pentru ajutarea angajaţilor să
facă faţă stresorilor care sunt dificil de ȋndepartat sau modificat.

 Trainingul cognitiv-comportamental

O varietate de tehnici sunt proiectate pentru a-i ajuta pe angajaţi să modifice procesele de
evaluare cognitivă care determină cȃt de stresantă este percepută o situaţie și să dezvolte
deprinderi comportamentale pentru a face faţă stresorilor.

Trainingul cognitive-comportamental urmărește ȋn mod explicit modificarea evaluării

ameninţării prin dezvoltarea calităţii si cantităţii deprinderilor de coping , unul dintre
avantajele acestei evaluări fiind frecventa asociere a acesora cu beneficii pe termen lung.

 Tehnicile de relaxare și biofeedback-ul

Tehnicile de relaxare include relaxarea muscular progresivă și exerciţiile de respiraţie.

Relaxarea musculară progresivă presupune contractarea unui set de mușchi un interval de 5
pȃnă la 7 secunde , urmată de relaxarea acestora. Se poate lucra pentru fiecare grup major de
mușchi ajutȃnd astfel la relaxarea ȋntregului corp. Aceste tehnici de relaxare sunt eficiente ȋn
reducerea nivelului de activare și anxietăţii,

Biofeedback-ul este o tehnică de managementul stresului care implică ȋnvăţarea indivizilor

să ȋși controleze anumite funcţii ale organismului , cum sunt ritmul cardiac , presiunea
sanguină, temperatura pielii pe baza feedback-ului cu privire la funcţionarea acestora primit
prin intermediul unui instrumentelectronic.

Suportul social
Suportul social este reprezentat de confortul , asistenţa sau informaţiile pe care individual le
primește din contactele sale informale sau formale cu indivizi sau grupuri. Suportul social a
fost intens studiat ca o modalitate de reducere a stresului in mediul muncii.

House a identificat patru tipuri diferite de suport social :

1. Suportul instrumental –ajutor direct , deseori de natură prcatică

2. Suportul emoţional - interesul , ȋnţelegerea , ȋngrijirea și simpatia pentru o persoană
aflată ȋntr-o situaţie dicilă
3. Suportul infomaţional – oferirea de informaţii unei persoane pentru a o ajuta să
rezolve o problemă
4. Suport pentru evaluare – feedback-ul asupra funcţionării unei persoane conduce la
creșterea stimei de sine a acesteia .

Cercetătorii au acordat o atenţie considerabilă posibilităţii ca suportul social să modereze

sau să reducă problemele de sănătate prin protejarea indivizilor de efectele negative ale

9
stresorilor muncii. Suportul social ȋn muncă poate fi ȋn mod deosebit important ca moderator
al relaţiei stres-reacţie ȋn prezent , cand structurile cum ar fi familia extinsă sunt mai rare
decȃt ȋn trecut.

Exemplu de intervenţie de management al stresului

Psihologia cardiovasculară este un domeniu relativ nou, care combină expertiza medicilor
cardiologi si psihologilor ȋn ȋncercarea de a reduce ȋmbolnăvirile de inimă prin schimbarea
tipului de gȃndire de tip A al pacienţilor. Specialiștii in psihocardiologie recomandă o serie de
modalităţi de a reduce sindromul impacienţei observant ȋn unele tipuri de comportament.
Sindromul impacienţei implică un sentiment grav și cronic de simptom frecvent al acestuia
este fuga de idei care se caracterizează prin insomnia si schimb rapid de gȃnduri. Specialiștii
in psihocardiologie au găsit că stresul și tensiunea pot fi reduse la pacienţii de tip A prin
reducerea focalizării obsesive pe timp și a furiei și a ostilităţii care survin la ȋntȃmpinarera
unor obstacole. Restructurarea cognitivă reprezintă o tehnică utilă ȋn reducerea stresului
resimţit de pacienţii cu tipul A de comportament.

5.3 Strategiile de prevenţie terţiară

Strategiile de prevenţie terţiară sunt direcţionate pe symptom , focalizȃndu-se pe diminuarea
efectelor negative ale stresorilor. Intervenţiile terţiare includ programe de asistenţă a
angajaţilor și utilizarea ȋngrijirii medicale , psihoterapie individulă și consiliere pentru carieră.

Programele de asistenţă a angajaţilor au fost dezvoltate iniţial ȋn organizaţii ȋn vederea

soluţionării problemei abuzului de alcool si droguri , iar ulterior au fost lărgite pentru a
include intervenţii de managementul stresului. Ȋn majoritatea organizatiilor , EAP include
unele forme de consiliere pe problema stresului ocupaţional , abuz de alcool și droguri ,și
probleme din afara ariei muncii.

Evaluarea eficienţei intervenţiilor de managementul stresului

Ȋn vederea evaluării eficienţei intervenţiilor vizȃnd managementul stresului ocupaţional este

important ca acestea să fie dezvoltate ȋn baza unui cadru teoretic susţinut empiric. Ȋn figură
este prezentat un posibil cadru teoretic pentru intervenţiile de managementul stresului propus
de Ivancevich , Matteson , Freedman si Philips. Acest cadru are avantajul de a integra
dezvoltările teoretice din cadrul abordării cognitive a stresului. De asemenea, Ivancevich ,
Matteson , Freedman si Philip sinclud nivelele multiple de analiză a stresului , făcȃnd posibilă
evaluarea multinivelară a intervenţiilor.

10

Stresori organizaţionali
Nivel individual
Nivel organizaţional
Interfaţa individ-
organizaţie
Stresori
extraorganizaţionali
Diferenţe individuale
Cognitive perceptuale
Demografice
Consecinţe ale stresului:
Fiziologice, Psigologice
Comportament la locul de
munca

Stresul evaluat de :
Tinte ale interventiilor de
Individ
managementul stresului
Ceilalţi

Un cadru teoretic pentru intervenţiile de managementul stresului (După Ivancevich ,

Matteson , Freedman si Philip)

Organizaţiile tind să introducă intervenţii secundare si terţiare din cȃteva motive. Există
relative mai multe date publicate asupra analizei cost-beneficii a unor astefel de programe ,
cum ar fi programele de asistenţa a angajaţilor. De asemenea , personalul responsabil de
iniţierea intervenţiilor deţine un nivel mai ridicat de expertiză, fiind preferată implementarea
intervenţiilor avȃnd ca ţintă individul. Ȋn ansamblu , dovezile asupra succesului intervenţiilor
focalizate pe individ sugerează că acestea fac o diferenţă ȋn reducerea temporară a stresului
experienţiat. Evaluarea eficacităţii intervenţiilor este îngreunată de limitele metodologice ale
majorităţii rapoartelor. Programele de management al stresului centrate pe indivizi care
urmăresc să dezvolte abilităţile angajaţilor de a face faţă situaţiilor solicitante prin dezvoltarea
deprinderilor de coping și abilităţilor, nu menţin starea de bine și sănătatea angajaţilor pe
termen lung. Dovezile privind impactul activităţilor de promovare a sănătăţii conduc la
concluzii similare . Cercetări recente care au examinat impactul schimbării stilului de viaţă și
adoptării unor comportamente sanogene arată că aceste strategii par să fie eficiente ȋn
reducerea depresiei, anxietăţii și distresului psihosomatic , dar nu moderează ȋn mod necesar
relaţia dintre stresori și reacţii.

6.Manifestarea stresului la locul de muncă

Mulți oameni sunt afectați de stres pe perioade diferite de timp, la un nivel mai mare sau
mai mic, cu diferite efecte asupra activităților, relațiilor muncii și sănătății. Fiecare
reacționează în moduri diferite la stres. La unele persoane stresul se instalează mai rapid , la
altele mai lent. Stresul pozitiv duce spre rezultate excepționale, performanță, în timp ce
stresul negativ afectează toată instituția în ansamblul ei.
Stresul, definit atât din perspectiva cauzei, cât şi a efectului, reprezintă acea situaţie în care
asupra unei persoane este exercitată o presiune fizică sau psihică, este o reacţie a minţii şi a

11
corpului la situaţii pe care nu le poate controla. Toate organismele au o reacţie comună la
factorii de stres: în faza iniţială se manifestă o mobilizare totală a sistemului endocrin, iar în
faza secundară se instalează adaptarea şi rezistenţa la aceşti factori. Stresul menţinut în
limitele normale, la un nivel scăzut, stimulează imaginaţia, capacitatea de concentrare, viteza
de reacţie. În cazul în care stresul este menţinut la cote ridicate se poate face faţă atâta timp
cât persoana asupra căreia este exercitat stresul poate controla într-un fel situaţia. Trebuie
reţinut faptul că organismul nu se poate adapta în mod continuu la situaţia de stres. Sistemul
nervos este cel responsabil de reinstalarea stării de echilibru a organismului.
Reacții ale stresului
Dacă situaţia ce generează stresul nu este ameliorată, organismul îşi va epuiza toate
rezervele de energie ce ajută la adaptarea la stres şi intervine stresul negativ. Stresul negativ
produce următoarele reacţii comportamentale şi psihologice.
 a) Reacţii comportamentale
Persoana în cauză încearcă să elimine total sau măcar parţial influenţa factorilor de stres,
prin delegarea de sarcini, cererea unui ajutor, sau găsirea de noi soluţii, acesta fiind un
caz fericit, pentru că în cele mai multe cazuri persoanele îşi găsesc refugiul în consumul
de substante excitante, absentează de la servici sau demisionează.
 b) Reacţii psihologice
1. Frustrarea
Se manifestă ca o stare interioară emoţională puternică, nemulţumire, iar dacă se produce pe
neaşteptate poate avea chiar şi reacţii violente în extremis.
Frustrarea are şi efecte pozitive: impulsionează obţinerea performanţei, mobilizează
resursele, atâta vreme cât persoana în cauză are posibilitatea de a rezolva situaţia. Pentru
bunul mers al organizaţiei este de datoria managerilor să menţină nivelul optim al frustrării, să
pregătească şi să explice angajaţilor motivele schimbărilor pentru a se obţine rezultate
favorabile.
2. Anxietatea
Este reacţia la un pericol anticipat, iar în cadrul organizaţiei reprezintă manifestarea
angajaţilor ca efect al competiţiei interne inegale, nesiguranţei, eşecurilor. Anxietatea poate fi
cauzată şi de probleme personale, boală sau ambiţii mult prea mari pentru resursele
individului. Anxietatea are şi efecte pozitive, măreşte capacitatea de concentrare şi imaginaţia
şi ascute rapid simţurile, atâta vreme cât este menţinută în limite moderate. Pentru ca
anxietatea să fie menţinută în aceste limite şi să aibă efecte pozitive este necesar ca managerul
să faciliteze şi să încurajeze comunicarea la toate nivelurile.
3. Depresia
Se manifestă ca urmare a unui eveniment nefericit, efort de lungă durată sau boală
şi încetineşte reacţiile persoanei protejând-o de un consum prea mare de energie. Depresia
afectează calitatea muncii, relaţiile de muncă şi relaţiile personale. Situaţia se poate
îmbunătăţi dacă managerul şi colegii acordă timp şi atenţie persoanelor depresive pentru a le
ajuta să îşi recunoască problemele şi să caute ajutor specializat.

7.Efecte și cauze ale stresului

Efectele stresului negativ în muncă sunt uşor de observat : fluctuaţia personalului este în
creştere continuă, concedii medicale dese, absenteism crescând, performanţe slabe,
neimplicare în muncă, apatie, neglijarea aspectului fizic, etc.

12
Există multe cazuri în care la locul de muncă mergi cu plăcere, dar există și anumiți factori
care intervin în activitatea de rutină și provoacă stresul, numit de specialiști boala secolului.
S-a constatat că nivelul crescut de stres influențează angajații într-un mod mai puțin plăcut
confruntându-se cu probleme la locul de muncă.
Pe lângă factorii personali (oboseală, grabă, teamă, sănătate )care intervin și care accentuează
o tensiune care se transformă în stres, există la locul de muncă și o serie de surse specifice
care pot genera anumite stări:
 Prea multe sarcini efectuate în același timp - majoritatea job-urilor au stipulate în fișa
de post o serie de responsabilități, sarcini, activități și acțiuni specifice. Doar că atunci
când angajatul ajunge să desfășoare o serie de îndatoriri într-un mod simultan,
persoana în cauză are șanse mari să se confrunte cu o stare de stres generată de teama
de a nu greși în niciuna dintre activități.
 Presiunea deadline-urilor – termenele limită de predare pot deveni extrem de stresante
mai ales pentru acei care nu și-au gestionat în mod corect timpul și acțiunile.
 Lipsa unei bune pregătiri sau instruiri pentru activitatea desfășurată- Există
numeroase situații în care unele persoane sunt puse să facă anumite activități cu toate
că nu au pregătirea necesară sau nu li s-au făcut o instruire adecvată.
 Prea mulți șefi- În cazul în care angajatul are prea mulți șefi și toți îi cer o serie de
rapoarte sau acțiuni, angajatul devine dezorientat nemaiștiind cui i se subordonează și
ce anume are de făcut.
 Supravegherea prin camere de luat vederi- efectul ”big brother” este extrem de
puternic mai ales în prima fază în care angajații conștientizează faptul că fiecare
mișcare le este urmarită și analizată prin intermediul camerelor de luat vederi.
Stresul nu apare brusc și la cote maxime . El trece prin mai multe faze care îi permit
individului să ia măsuri potrivite pentru ameliorarea stării și înlăturarea factorilor generatori.
Din acest motiv , pentru a evita ca stresul să afecteze un număr mare de angajați,
managementul, susținut de departamentul de resurse umane , poate realiza pe bza
chestionarelor interne , care sunt sursele de stres ale salariaților și să încerce înlăturarea
acestor factori negativi.
Alte cauze ale stresului în muncă sunt : caracterul repetitiv al muncii, statutul social
nesatisfăcător, perspective slabe de promovare, salariu nemotivant (funcţionari); termene şi
bugete de încadrare mici, responsabilităţi mari (manageri); efortul fizic, condiţiile de muncă
(muncitori); suprasolicitarea şi conflictele, ambiguitatea şi nesiguranţa postului.
În urma analizei cauzelor generatoare de stres organizaţional se poate face distincţia între
cele care acţionează exclusiv la nivelul managerilor şi cele ce se regăsesc în rândul
executanţilor, precum şi existenţa unor cauze comune, şi anume :
a) cauze generatoare de stres manifestate la nivelul managerilor:
 Complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate frecventă a sarcinilor cu care se
confruntă managerul. Solicitările contradictorii provind din gradul ridicat de dificultate şi
urgenţă al sarcinilor şi lipsa de timp şi/sau de cunoştinţe profesionale actualizate cerute de
rezolvarea sarcinilor.
 Responsabilităţile ridicate pe care le presupun funcţiile de management, caz în care
presiunile pot apare din dorinţa de a împăca interesele organizaţiei cu cele ale diferitelor
categorii de persoane, precum: acţionari, angajaţi, clienţi, furnizori etc. De multe ori un
manager este pus să aleagă şi să sacrifice unele interese în favoarea altora. Toate aceste
responsabilităţi fiind întotdeauna însoţite de emoţii şi sentimente puternice.

13
 Preocuparea pentru viitorul organizaţiei. În majoritatea timpului său, managerul trebuie
să rezolve într-un timp scurt o serie de probleme complexe şi foarte importante. Se poate
observa cu uşurinţă faptul că unii manageri au tendinţa de a se lăsa copleşiţi de o serie de
probleme cotidiene urgente, dar care nu au o foarte mare importanţă şi care pentru a fi
rezolvate consumă foarte mult timp în dauna preocupărilor pentru problemele de
perspectivă.
 Presiunea exercitată de schimbările frecvente din mediu conduc la tot mai multe situaţii în
care luarea deciziilor se face în ritm alert. Starea de stres poate apare, în acest caz, prin
conştientizarea posibilelor efecte ale unei decizii insuficient elaborate.
 Stilul de management neadecvat, fapt ce reflectă conflictul existent între tipul de manager
care utilizează un anumit stil de conducere şi caracteristicile diferite fie ale activităţii, fie
ale grupului pe care îl conduce.
 Prelungirea programului de lucru datorită apariţiei unor situaţii de genul: termene
scadente, schimbări frecvente în priorităţile organizaţiei etc.
b) cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaţilor:
 Incompatibilitatea cu tipul de manager. Stresul este generat ca urmare a conflictului
dintre dorinţa subordonatului de a-şi menţine postul şi tendinţa de a riposta faţă de
anumite atitudini, comportamente sau gesturi ale managementului percepute ca fiind
neadecvate.
 Delegarea în exces practicată de unii manageri. Presiunile contradictorii pot apare între
dorinţa de afirmare şi promovare şi efortul necesar rezolvării atât a propriilor sarcini, cât şi
a numeroaselor şi dificilelor sarcini primite din partea managerului.
 Teama de pierdere a postului, caz în care stresul este generat de concedieri, nesiguranţa
privind posibilitatea găsirii unui alt loc de muncă. Deşi această cauză afectează în mod
deosebit subordonaţii, cu toate acestea în unele condiţii poate afecta şi persoanele ce
ocupă funcţii de conducere.

c) cauze comune generatoare de stres:.

 Conflictul dintre aşteptările unei persoane ca urmare a rezultatelor obţinute şi percepţia,
aprecierea diferită a acestora de către superiori reflectă motivaţia nesatisfăcătoare a
persoanei respective, motivaţie ce poate genera stres.
 Dispoziţiile inaplicabile primite din partea superiorilor pot provoca apariţia stresului
datorită presiunii dintre autoritatea, respectiv ameninţatea posibilei sancţiuni şi realitatea
situaţiei ce nu permite aplicarea dispoziţiei în forma primită. Încercarea unei persoane de a
explica superiorului situaţia inadecvată ar putea fi interpretată de către acesta ca un reproş
faţă de incompetenţa sau gradul redus de informare a acestuia. Pe de altă parte, a nu aplica
dispoziţia primită înseamnă nerespectarea procedurilor şi a obligaţiilor subordonatului.
 În situaţiile în care selecţia şi promovarea personalului se face după alte criterii decât cele
legate de competenţa profesională, stresul poate fi provocat de lipsa aptitudinilor sau a
pregătirii corespunzătoare postului. Conflictul intervine, pe de o parte între dorinţa de
putere şi cea de satisfacere a trebuinţelor primare, iar pe de altă parte neliniştea datorată
posibilei constatări a performanţelor profesionale scăzute.
 Altă cauză a stresului resimţită de orice persoană ale cărei dorinţe, nevoi, aspiraţii
depăşesc puterea şi/sau veniturile financiare oferite de postul deţinut o reprezintă aspiraţia

14
 spre funcţii superioare. De data aceasta nevoile pot intra în conflict cu perspectivele
reduse de avansare oferite de organizaţie, cu criteriile de selecţie sau promovare cărora
persoana nu le poate face faţă, cu standarde de performanţă inaccesibile.
 Tensiunile familiale pot genera, la rândul lor, stres ca urmare a timpului mare alocat
rezolvării problemelor profesionale, precum şi a interesului alocat acestora în detrimentul
problemelor familiale.
 Deficienţele în proiectarea postului. Nesiguranţa, insatisfacţia în muncă, frustrarea pot fi
cauzate de exprimarea defectuoasă a obiectivelor sau chiar de lipsa precizării acestora în
fişa postului, sarcinile nedelimitate care dau naştere unor lucrări repetate sau paralele la
nivelul altor posturi sau compartimente.
 Sistemul informal puternic, capabil să pună în circulaţie informaţii neoficiale aflate în
evident dezacord cu informaţiile furnizate prin canalele oficiale.

8.Reacţii ale stresului la nivel de organizaţie

• absenţa nemotivată – cota ridicată a absenţelor nemotivate poate reflecta nemulţumirea
faţă de serviciu de condiţiile din unitate sau pierderea încrederii în şefi;
• conflicte minore – conflictele frecvente între membrii unei unităţi semnalează o
problemă serioasă. Certurile, care adesea pornesc de la lucruri minore, reflectă o scădere a
interesului pentru atingerea obiectivelor grupului. Când personalul este iritat de condiţiile
de la faţa locului, una din defulări este cearta. Sentimentul de scop comun se
dezintegrează.
• insatisfacţia – când moralul este scăzut cresc plângerile, unele fiind justificate, dar
majoritatea minore.
• lipsa de coeziune;
• ignorarea ordinelor;
• insubordonarea – în loc să se urmeze ordinele, le comentează, le critică în loc să le
execute;
• eficacitate scăzută – îşi iau pauze lungi, lucrează încet, dovedesc iniţiativă redusă şi un
nivel de performanţă redus.
Apariţia unor astfel de simptome într-o unitate nu trebuie deloc neglijate. Acestea , în
esenţă, reflectă dereglarea climatului de muncă, a relaţiilor interpersonale şi a motivaţiilor
individuale şi de grup, ceea ce duce la scăderea performanţei şi eficienţei activităţii.

Stresul a fost clasificat în numeroase feluri, în funcţie de criteriul ce a stat la baza

clasificării.
O modalitate de clasificare este în următoarele tipuri de stres:
 bazal,
 cumulativ
 traumatic.

Stresul bazal este determinat de experienţele zilnice, la  care se adaugă lipsa de

activitate, specifică multor sarcini, caracterul monoton, rutinier al acestora, precum şi
respectarea rigorilor regulamentelor.
Principalele manifestări ale acestui tip de stres constau în: scăderea capacităţii de
concentrare, creşterea iritabilităţii, oboseala, apariţia sentimentelor de tensiune, furie,
frustrare etc.

15
 Stresul cumulativ este rezultatul surmenajului frecvent, de durata şi intens, la care este
supus individul în timpul rezolvării sarcinilor.
Unii specialişti afirma ca cel mai mare stres este cauzat de evenimentele critice ale
postului, evenimente care sunt părţi inerente ale multor posturi şi nu pot fi eliminate prin
reproiectarea organizaţională sau un management mai bun. Aceste evenimente s-au
constatat că ridică gradul de anxietate, rata pulsului, presiunea sistolică a sângelui, şi
acidul uric. Chiar anticiparea evenimentelor critice ale postului poate cauza stres.
Literatura de specialitate descrie două forme principale de manifestare a stresului
cumulativ: „burn-out“, în care persoana afectată - epuizată - îşi va schimba radical
atitudinile, orientându-se fie către munca sa, fie către sine, neglijând total celelalte laturi
ale vieţii; „flame-out“, caracterizat prin oboseală intensă, sentimente de tristeţe profundă
şi vinovăţie, depresie, scăderea semnificativă a performanţelor intelectuale, dureri de cap,
de spate, de stomac etc.
Stresul traumatic este provocat de un singur agent stresor, care acţionează brusc şi
violent. Reacţiile celor afectaţi de acest tip de stres pot apărea imediat sau la câteva zile
(în cazul stresului traumatic acut), ori la câteva luni sau chiar ani de zile de la confruntarea
cu situaţia dramatică (în cazul stresului cronic).
Manifestările întâlnite la acest tip de stres sunt de natură somatică (greaţă, transpiraţii,
vărsături, astenie, ameţeală, palpitaţii, tremurături, insomnie, coşmaruri, abuz de substanţe
etc.), cognitivă (dificultăţi de concentrare, stare de confuzie, probleme în luarea deciziilor
şi de memorie, accelerarea vorbirii etc.) şi emoţională
(anxietate, iritabilitate, sentimente accentuate de vinovăţie, neputinţă, mâhnire,
resentimente, depresie, retrăiri repetate ale momentelor dramatice etc.).

9.Pașii spre reducerea stresului la locul de muncă

Pentru că stresul nu poate fi exclus total din viaţa profesională şi reprezintă o problemă
majoră de sănătate ce afectează cca. 28% din angajaţii Uniunii Europene, Agenţia Europeană
pentru Securitate şi Sănătate în Muncă a elaborat o serie de fişe informative destinate celor
care vor să trateze şi să ajute la prevenirea stresului în muncă şi a cauzelor acestuia. Studii
recente ale aşa numitor “organizaţii sănătoase” sugerează că diverse politici în favoarea
sănătăţii angajaţilor duc la beneficii pentru organizaţii:
 Recunoaşterea meritelor şi performanţelor angajaţilor;
 Oportunităţi de dezvoltare a carierei;
 Valorificarea angajatului prin cultura organizaţional

Motivele de stres la locul de muncă sunt nelimitate într-o perioadă de criză economică.
Psihologii spun însă că depinde doar de tine să nu le permiți să-ți afecteze sănătatea fizică sau
emoțională.
 Renunțarea la perfecționism- persoanele cele mai stresate sunt acelea care doresc să
facă totul perfect. Trebuie acceptată și posibilitatea unui eșec.
 Delegarea sarcinilor- chiar dacă unele persoane doresc să dețină controlul asupra a
ceea ce vor să facă, uneori este mai înțelept să dai mai departe anumite sarcini mai
importante. Acestea vor fi verificate doar la final , pentru a se asigura că totul este în
regulă.
 “Cine se trezește de dimineață, departe ajunge!”- dacă vrei să scapi de stres, este foarte
important să ai o viziune clară asupra a ceea ce urmează să faci în ziua respectivă.
Întârzierea la birou va aduce după sine o permanentă goană după timp. Ar fi ideal să se

16
 ajungă cu 10-15 minute înaintea celorlalti , dar în schimb nu trebuie să se lucreze peste
program!
 Nu lucra în dezordine- dezordinea este un alt factor important de la locul de muncă.
Dacă vrei ca totul să meargă și să ai și spor , trebuie să fie curat atât pe birou cât și pe
desktop.
 Segmentează proiectele în pași mărunți- este important să te încadrezi în timpul pe
care ti-l programezi pentru fiecare pas. Dacă nu vei reuși, întarzierile se vor ține lanț și
stresul nu va întarzia să apară. Renunță la ideea de a face totul detaliat.
 Fă pauze dese de 5-10 minute- oricât de stresat ai fi este important să-ti aerisești
mintea. Interacționează cu colegii, iar un strop de umor te va ajuta să te deconectezi de
presiunea sarcinilor neîncheiate.
 Învață să refuzi atunci când colegii vin cu ”urgențe” – mulți cad în capcana urgențelor
venite din partea colegilor, poate unele lucruri chiar nu suferă amânare, dar nu toate te
privesc pe tine. Trebuie să înveți să spui NU pentru că întreruperile neașteptate te vor
scoate din ritmul normal de lucru.

17
Concluzii
Ȋn baza analizei diferitelor abordări teoretice ale stresului și a modelelor dezvoltate ȋn
domeniul stresului ocupaţional au putut fi formulate cȃteva concluzii.

Ȋn primul rand trebuie precizat faptul că teoria cognitivă reprezintă ȋn prezent cadrul de
bază ȋn studiul stresului . Această abordare se caracterizează prin recunoașterea faptului că
aceleași modificări din mediu determină reacţii diferite la indivizi diferiţi , a rolului
evaluărilor subiective asupra stimulilor și resurselor de coping ȋn apariţia reacţiilor de stres.

Stresul nu mai este deci tratat ca o dimensiune a mediului fizic,(apariţia unor evenimente
considerate stresante) sau în termeni de răspunsuri care sunt uneori corelate cu stresul
(mobilizare fiziologică). Ȋncadrat prin prisma abordării cognitive , studiul stresului vizează
oameni normali care fac faţă problemelor cu care se confruntă. Stresul este cel mai frecvent
văzut ca un construct complex , constȃnd din numeroase variabile și procese interrelaţionare ,
mai degrabă decȃt ca o simplă variabilă care poate fi direct măsurată și corelată cu rezultate
adaptaţionale.

Ȋn al doilea rand , modelele stresului ocupaţional dezvoltate ȋn ultima perioadă au integrat

achiziţiile teoriei cognitive a stresului. Numeroase modele ale stresului ocupaţional include
ca dimensiuni procesele de evaluare și diferenţele individuale care moderează relaţia dintre
stresori si reacţii.

Solicitările muncii se află într-un process constant și rapid de schimbare ca urmare a

dezvoltării la nivel social si tehnologic.

Ȋn al treilea rȃnd , este important de semnalat că direcţiile ȋn conceptualizarea stresului

ocupaţional influenţează direct modul în care este gestionat stresul . Conceptualizarea
stresului ca “problemă individuală relaţionată cu caracteristicile de personalitate sau ca
“preocupare publică” relaţionată ȋn principal cu caracteristicile de muncă și epidemiologia
sănătăţii ocupaţionale generează intervenţii foarte diferite de management al stresului. Este
important să se dezvolte ȋn continuare procedure de managementul stresului fundamentate
teoretic , bazate pe analiza nevoilor organizaţiei și angajaţilor ,și care să fie reevaluate ȋn mod
regulat .

18
Bibliografie

19