Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Specializarea Management
LUCRARE DE LICENŢĂ
Iaşi
2021
UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAŞI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR
Specializarea Management
Iaşi
2
2021
CUPRINS
Introducere..........................................................................................................................................6
Motivaţia alegerii temei....................................................................................................................8
Prezentarea capitolelor lucrării.........................................................................................................8
Capitolul 1. Noțiuni teoretice privind motivarea...........................................................................10
1.1. Evoluția teoriilor motivaționale...........................................................................................10
1.2. Teorii motivaționale.............................................................................................................11
1.2.1. Teoria lui Taylor-managementul științific........................................................................12
1.2.2. Teoria lui Mayo.................................................................................................................13
1.2.3. Teoria lui Maslow.............................................................................................................15
1.2.4. Teoria lui Herzberg - teoria factorilor duali......................................................................16
1.2.5. Teoria lui Alderfer.............................................................................................................17
1.2.6. Teoria lui McGregor – Teoria X și Y................................................................................18
1.2.7. Teoria lui McClelland – Teoria nevoii de realizare..........................................................20
1.2.8. Teoria lui Adams - Teoria echităţii...................................................................................21
1.2.9. Teoria lui Vroom - Teoria așteptării (speranței)...............................................................23
1.10. Teoria Porter-Lawler..........................................................................................................24
1.2.11. Teoria lui Hackman şi Oldham - Teoria caracteristicilor postului..................................26
1.2.12 Integrarea teoriilor motivaționale.....................................................................................27
1.3. Importanța motivării personalului pentru creșterea performanței.......................................30
Cap. 2. Managementul resurselor umane......................................................................................33
2.1. Definirea conceptului de resurse umane..................................................................................33
2.2. Rolul factorului uman în cadrul organizaţiei...........................................................................33
2.3. Factorii şi etapele evoluţiei funcţiunii de personal..................................................................33
Cap. 3. Formarea și dezvoltarea echipelor în cadrul organizației...............................................34
3.1. Caracteristicile unei echipe performante.................................................................................34
3.2. Importanța echipelor performante într-o orgnizație.................................................................34
3.3. Fazele construirii și dezvoltării echipelor performante în organizație.....................................34
3.4. Activități pentru formarea echipelor performante în organizație............................................34
Cap. 4. Studiu de caz: Motivarea echipelor și creșterea performanței organizaționale............35
3
CONCLUZII.....................................................................................................................................36
BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................................37
ANEXE..............................................................................................................................................38
4
Lista figurilor
Lista tabelelor
5
Introducere
O organizație este formată dintr-un grup mare sau mic de indivizi care lucrează sub
coordonarea unui management și a unui sistem pentru realizarea anumitor obiective comune.
Angajații sunt foarte importanți și fac parte integrantă din organizație. Aceștia trebuie să manifeste
atitudine pozitivă față de muncă, astfel încât organizația să poată funcționa bine. Dar și organizația
trebuie să le asigure toate condițiile pentru a stimula acest comportament al angajaților.
Organizația este considerată performantă dacă își atinge obiectivele. Obiectivele pentru
determinarea performanței organizaționale sunt în mod normal direcționate către obținerea unor
profituri îmbunătățite, productivitate, vânzări, inovare, cota de piață etc. Performanța
organizațională este considerată în mod normal reușită dacă își atinge obiectivele (eficacitatea)
folosind un minim de resurse (eficiență).
Organizația performantă se asigură că obiectivele sale sunt îndeplinite în mod consecvent
într-un mod eficace dacă managementul său se concentrează pe performanța eficientă și
îmbunătățită a resurselor organizaționale (materiale, instalații și echipamente și capital financiar), a
proceselor și sistemelor și a angajaților (resurse umane) în vederea îndeplinirii obiectivelor
strategice și a priorităților organizației. Prin urmare, performanța organizației este decisă de
procesele care sunt implementate pentru îmbunătățirea atât a eficacității organizației, cât și a
bunăstării angajaților prin intervenții planificate.
În esență, performanța este o funcție a abilității, a percepției sarcinii necesare și a eforturilor
depuse. Realizarea performanței, la rândul său, este legată de recompense și satisfacție. În mediul
actual, o organizație este foarte dependentă de nivelul de motivație a muncii al angajaților săi pentru
performanța sa. Acum este universal recunoscut faptul că motivația angajaților joacă un rol
dominant în performanța organizației. Atunci când există un nivel scăzut de motivație a angajaților,
atunci aceasta duce la un moral scăzut al angajaților, la lipsa angajamentului angajaților și la o
productivitate scăzută a aacestora, care se reflectă în performanța organizațională.
Angajații reprezintă unul dintre organele vitale ale organizației. Pentru a conduce
organizația către succes, resursele umane trebuie să funcționeze într-un mod astfel încât și celelalte
organe vitale ale organizației să funcționeze bine și atunci când toate organele organizației
funcționează bine, aceasta duce la îmbunătățirea performanței organizaționale.
Angajații constituie cel mai important activ organizațional care are cea mai mare
semnificație pentru organizație. Performanța lor are un impact major asupra performanței
organizației. Când angajații acționează sârguincios, inteligent și într-o manieră pozitivă, atunci oferă
performanțe remarcabile și, din această cauză, performanța organizației se îmbunătățește și devine
superioară. De fapt, există o relație strânsă între performanța angajaților și performanța
6
organizațională, performanța angajaților influențează în mod decisiv performanța organizației
măsurată de următorii parametri:
-productivitate,
-profit,
-fluctuația angajaților,
-accidente ale angajaților,
-calitatea vieții profesionale,
-calitatea produselor sau serviciilor
-satisfacția clienților.
Prin urmare, managementul organizațional este de a se asigura că eforturile de muncă ale
angajaților sunt direcționate către îndeplinirea obiectivelor organizaționale, astfel încât organizația
să poată realiza îmbunătățirea parametrilor de performanță. Pentru aceasta, conducerea trebuie să
elaboreze strategii eficiente pentru îmbunătățirea nivelurilor motivaționale ale angajaților, de dragul
performanței organizaționale.
Există mai mulți factori care influențează performanța angajaților. Factorii majori includ:
motivația angajaților,
munca în echipă,
formare și dezvoltare,
evaluări ale performanței,
satisfacția angajaților,
compensare,
securitatea locului de muncă,
stimulente și recompense,
mediul de lucru
structura organizațională.
Deși toți acești factori sunt importanți, motivația angajaților este cea care are o influență
foarte mare asupra performanței.
Motivația angajaților este condusă de elementele interne și nu externe ale organizației.
Înseamnă că angajații trebuie să fie implicați într-un efort continuu de îmbunătățire. Motivația
angajaților este un proces psihologic care rezultă din interacțiunea angajaților cu mediul de lucru și
se caracterizează prin disponibilitatea angajaților de a-și spori efortul de lucru pentru a atinge o
nevoie sau o dorință specifică pe care o dețin.
Motivația constă în principal din trei componente și anume:
direcție care înseamnă ceea ce se așteaptă de la angajați,
efort care înseamnă efortul depus de angajați în munca lor pentru obținerea
rezultatelor
7
perseverență, care înseamnă modul în care mult timp angajații continuă să încerce să
obțină rezultatul.
Motivația sporește încrederea angajaților în organizație. Angajații se simt apreciați și
lucrează cu un entuziasm sporit, ceea ce duce la o mai bună productivitate și loialitate a acestora. Se
spune adesea că un angajat motivat este un angajat productiv. Prin urmare, o atenție specială este
necesară din partea conducerii organizaționale pentru a se asigura că angajații organizației rămân
motivați continuu. Managementul care obține succes în acest sens asigură o bună performanță a
organizației.
Lucrarea debutează cu o introducere în care este prezentată pe scurt această generoasă temă
și legătura dintre motivație și performanță. Urmează apoi justificarea alegerii de către mine a acestei
frumoase și incitante teme.
În Capitolul 1: Noțiuni teoretice privind motivarea, am prezentat evoluția teoriilor
motivaționale, teoriile motivaționale precum și importanța motivării personalului pentru creșterea
performanței.
În Capitolul 2: Managementul resurselor umane am definit mai întâi conceptul de resurse
umane, apoi rolul factorului uman în cadrul organizației, iar în finalul capitolului am prezentat
factorii și etapele evoluției funcțiunii de personal.
În Capitolul 3: Formarea și dezvoltarea echipelor în cadrul organizației au fost prezentate
mai întâi caracteristicile unei echipe performante, apoi am arătat importanța echipelor performante
în organizație, fiind urmate de prezezentarea fazelor construirii și dezvoltării echipelor în cadrul
organizației, iar în finalul capitolului au fost prezentate activitățile pentru formarea echipelor
performante în organizație.
8
În Capitolul 4 am prezentat un studiu de caz: Motivarea echipelor și creșterea performanței
organizaționale în cadrul unei societăți performante.
Urmează apoi Concluziile și propunerile referitoare tematica prezentată în această lucrare.
În finalul lucrării au fost prezentate sursele bibliografice care au stat la baza redactării temei
și anexele.
9
Capitolul 1. Noțiuni teoretice privind motivarea
„Singura modalitate prin care oamenilor le place să lucreze din greu este să-i motivezi.
Astăzi, oamenii trebuie să înțeleagă de ce lucrează din greu. Fiecare individ dintr-o organizație este
motivat de ceva diferit. ” Rick Pitino
1
https://www.valuetransform.com/evolution-motivational-theories/
2
Behnaz Pakdel, The Historical Context of Motivation and Analysis Theories Individual Motivation, International
Journal of Humanities and Social Science, Vol. 3 No. 18; October 2013, pag. 240
http://ijhssnet.com/journals/Vol_3_No_18_October_2013/23.pdf
10
Clayton Alderfer [1972] susţine că nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrabă decât
ierarhic şi că nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existenţiale (Existence), relaţionale (Relatedness)
şi de dezvoltare (Growth).
Frederich Herzberg [1966] este de părere că omul trăieşte pedouă niveluri: fizic şi psihic.
Motivaţia este compusă din factori care în mod consecvent conduc la satisfacţie –motivatori şi
factori ce conduc la insatisfacţie –igienici.
Douglas McClellandconsideră că sistemul motivaţional este format din 3 categorii de
nevoi –Realizare, Afiliere şi Putere.
Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de
muncă, cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus că majoritatea comportamentelor
observate eraumotivate, adică erau rezultatul unor selecţii dintre mai multe finalităţi posibile şi mai
multe aşteptări privind consecinţele acţiunii; Forţa (motivaţia) = Valenţa x Expectanţa.
John Locke, [1976] a propus o teorie motivaţională bazată pe fixarea obiectivelor
cunoscutăsub denumirea de "Teoria obiectivelor". El sugerează că obiectivul către care tinde
individul este factorul motivaţional, mai degrabă decât satisfacţia atingerii acestui obiectiv. Valorile
sau dorinţele unui individ determină obiectivele pe care acesta şile fixează, dar ceea ce îl motivează
de fapt sunt obiectivele în sine.
Teoria echităţii sau Teoria comparaţiei sociale,care afirmă că oamenii în procesul muncii
se compară cu alţii care efectuează activităţi similare, în condiţii similare şi judecă în funcţie de
aceasta dacă sunt sau nu trataţi corect.
John Stacey Adams [1964] concluziona că angajaţii munceau cu un efort susţinut atunci
când considerau că sunt trataţi corect şi efortul lor scădea atunci când erau de părere că nu sunt
trataţi echitabil faţă de alţi angajaţi care desfăşurau activităţi similare.
Edgar Schein [1970], într-o analiză a ştiinţelor comportamentale, identifică un set de
prezumpţii care au fost făcute în legătură cu motivaţia. Cronologic, acestea sunt următoarele: Omul
raţional – economic, Omul social, Omul motivat prin autorealizare şi Omul complex.3
11
Teoria lui McGregor – Teoria X , Y, Z
Teoria lui McClelland – Teoria nevoii de realizare
Teorii de proces ale motivaţiei (sau teorii procesuale)
Teoria echităţii - Teoria lui Adams
Teoria așteptării (speranței) - Teoria lui Vroom
Teoria Porter-Lawler
Teoria caracteristicilor postului - Teoria lui Hackman şi Oldham
Teoriile axate pe conţinut (Maslow, Alderfer, Herzberg, McClelland) au în vedere cauzele
motivaţiei, factorii care incită sau iniţiază comportamentul. Principala contribuţie a acestor teorii
este promovarea unui set de supoziţii privind importanţa considerării necesităţilor umane ca
potenţiali factori motivatori ai individului. Există astfel o varietate a necesităţilor ce pot fi ordonate
fie ierarhic, fie sub forma unui continuum, în funcţie de fiecare individ, de situaţia de muncă, tipul
de personalitate, condiţiile sociale şi culturale (Vlăsceanu, 2003).
În teoriile de proces (Vroom, Adams, Locke), accentul se pune pe procesele sau forţele
psihologice care au efect asupra motivaţiei. Acestea se mai numesc şi teorii cognitive deoarece
vizează percepţiile oamenilor asupra mediului lor de muncăşi modurile în care îl interpreteazăşi îl
înţeleg.
O abordare modernă a motivaţiei este cea a analizei funcţionale, conform căreia motivaţia în muncă
este cel mai bine reprezentată ca un proces care implică două sisteme psihologice interdependente:
alegerea scopului (goal choice – stare viitoare dorită de individ) şi efortul pentru atingerea scopului
(goal striving), care se referă la procese interne de autoreglare (incluzând automonitorizarea,
autoevaluarea progresului personal şi autoreglarea reacţiilor în funcţie de acest progres) ce îl fac
capabil pe angajat să investească timp şi efort pentru atingerea scopului stabilit (în absenţa
constrângerii reprezentată de şef şi/sau atunci când întâmpină obstacole în atingerea scopului).4
4
Ticu Constantin și colaboratorii, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale,
Editura Universit ii „Alexandru Ioan Cuza”,Iași, 2009 Pag. 125
5
Ticu Constantin și colaboratorii, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale,
Editura Universit ii „Alexandru Ioan Cuza”,Iași, 2009 Pag. 338
12
Lucrătorii nu se bucură în mod natural de muncă și, prin urmare, au nevoie de
supraveghere și control strâns
Prin urmare, managerii ar trebui să împartă producția într-o serie de sarcini mici
Muncitorilor ar trebui să li se ofere apoi instruire și instrumente adecvate, astfel încât
să poată lucra cât mai eficient la o sarcină stabilită.
Muncitorii sunt apoi plătiți în funcție de numărul de articole pe care le produc într-o
perioadă stabilită de plată pe rată.
În consecință, lucrătorii sunt încurajați să lucreze din greu și să își maximizeze
productivitatea.
Metodele lui Taylor au fost adoptate pe scară largă, deoarece întreprinderile au văzut
avantajele nivelurilor crescute de productivitate și ale costurilor unitare mai mici.
Abordarea lui Taylor are legături strânse cu conceptul unui stil de management autocratic
(managerii iau toate deciziile și pur și simplu dau ordine celor de sub ei) și abordarea lui Macgregor
Theory X față de lucrători (lucrătorii sunt considerați leneși și evită responsabilitatea).
Teoria motivării relațiilor umane a lui Mayo, care conține efectul Hawthorn, este o teorie a
motivației la locul de muncă. Teoria motivației lui Mayo, care conține efectul Hawthorn, a dus la
școala de gândire a relațiilor umane. Acest lucru evidențiază importanța ca managerii să fie mai
interesați de angajații lor. Mayo credea că atât relațiile sociale, cât și conținutul postului afectau
performanța postului.
El a recunoscut că lucrătorul nu este o mașină și că modul în care sunt tratați și mediul lor
este important. El a recunoscut că munca este o activitate de grup, iar angajații au nevoie de
camaraderie și recunoaștere. Au nevoie de un sentiment de apartenență.
În plus față de preocuparea socială pentru muncitor, unul dintre lucrurile mari care vor ieși
din studiile Hawthorn a fost Efectul Hawthorn. Aceasta afirmă că schimbările de comportament au
loc atunci când monitorizați sau urmăriți angajații. Prezența neplăcută a cuiva care te urmărește
schimbă modul în care te comporti. Începi să performezi mai bine.
Acest lucru explică de ce productivitatea s-a îmbunătățit în primul experiment atunci când
iluminatul a fost îmbunătățit și, de asemenea, atunci când a fost înrăutățit.
Studiul Hawthorn a fost primul de acest gen care a recunoscut că, dacă tratezi un angajat
într-un anumit mod, într-un mod bun, ar putea fi mai productivi pentru organizație.
Pe baza analizei datelor studiilor Hawthorn, Mayo a propus că angajații nu sunt atât de
motivați de factori de salarizare și de mediu. În schimb, factorii relaționali pozitivi joacă un rol mai
mare în productivitate.
Importanța lucrului în grup nu poate fi suprasolicitată. Grupul este cel care determină
productivitatea, nu plata și nu procesele.
13
De exemplu, dacă cineva lucrează prea repede, va fi exclus din grup. La fel, dacă cineva
lucrează prea lent, același lucru se va întâmpla.
Mayo a creat o matrice pentru a arăta cum s-a schimbat productivitatea în diferite situații.
14
dedicați personal succesului lor și, de asemenea, succesului echipei. O puternică rețea de sprijin se
formează în cadrul acestui tip de echipă.6
Maslow (1943, 1954) a declarat că oamenii sunt motivați să-și îndeplinească anumite nevoi
și că unele nevoi au prioritate față de altele.
El a ierarhizat nevoile sub forma unei piramide care îi poartă numele:
6
https://expertprogrammanagement.com/2018/05/mayos-motivation-theory-hawthorn-effect/
15
De exemplu, securitatea emoțională, securitatea financiară (de exemplu, ocuparea forței de
muncă, asistență socială), legea și ordinea, lipsa fricii, stabilitatea socială, proprietatea, sănătatea și
bunăstarea (de exemplu, siguranța împotriva accidentelor și vătămărilor).
3. Nevoile de iubire și apartenență - după ce nevoile fiziologice și de siguranță au fost
îndeplinite, al treilea nivel al nevoilor umane este social și implică sentimente de apartenență.
Nevoia de relații interumane motivează comportamentul
Exemplele includ prietenia, intimitatea, încrederea și acceptarea, primirea și acordarea de
afecțiune și dragoste. Afiliat, făcând parte dintr-un grup (familie, prieteni, serviciu).
4. Nevoile de stimă sunt al patrulea nivel din ierarhia Maslow - pe care Maslow a clasificat-
o în două categorii: (i) stimă pentru sine (demnitate, realizare, stăpânire, independență) și (ii)
dorința de reputație sau respect față de ceilalți ( ex. statut, prestigiu).
Maslow a indicat că nevoia de respect sau reputație este cea mai importantă pentru copii și
adolescenți și precede o adevărată stimă de sine sau demnitate.
5. Nevoile de auto-actualizare sunt cel mai înalt nivel din ierarhia lui Maslow și se referă la
realizarea potențialului unei persoane, auto-împlinire, căutând creșterea personală și experiențe de
vârf. Maslow (1943) descrie acest nivel ca fiind dorința de a realiza tot ce se poate, de a deveni cel
mai mult posibil.
Persoanele pot percepe sau se pot concentra asupra acestei nevoi foarte specific. De
exemplu, o persoană poate avea o dorință puternică de a deveni un părinte ideal. În altul, dorința
poate fi exprimată din punct de vedere economic, academic sau atletic. Pentru alții, aceasta poate fi
exprimată creativ, prin picturi, imagini sau invenții.7
FrederickHerzberg [1966] este de părere că omul trăieşte pe două niveluri: fizic şi psihic.
Studiul său privind experienţele pozitive şi negative la locul de muncă pe un lot de două sute de
ingineri şi contabili era conceput să testeze conceptul conform căruia omul evoluează în cadrul a
două seturi de nevoi: ca şi animal, de a evita durerea, suferinţa şi nevoi ale fiinţei umane, de a se
autodezvolta. Subiecţii studiului au fost rugaţi să-şi reamintească momentele în care erau satisfăcuţi
în munca lor şi apoi să rememoreze experienţele negative. Interpretarea rezultatelor l-a condus la
formularea teoriei sale bifactoriale "motivaţional -igienice".
Factorii ce conduc la satisfacţie au fost numiţi “motivatori”, iar cei care conduc la
insatisfacţie au fost numiţi ”factori igienici”. Motivatorii par a fi strâns legaţi de procesul muncii, în
timp ce factorii igienici sunt legaţi de mediu. Motivatorii par să fie cei care produc comportamentul
adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacţie, fie la lipsa vreunui răspuns.
7
Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pag. 58
16
După cum arată şi figura următoare, unii factori conduc în mod consecvent la satisfacţia
angajaţilor, în timp ce alţi factori conduc la insatisfacţia acestora. 8
Clayton Alderfer [1972], pornind de la ideile lui Maslow, a propus aşa-numita teorie
motivaţională ERG. Acest model susţine faptul că nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrabă
decât ierarhic şi că nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi:
existenţiale (Existence),
relaţionale (Relatedness)
de dezvoltare (Growth)
Practic răstoarnă piramida lui Maslow şi grupează necesităţile pe trei categorii dispuse
orizontal. Nevoile existenţiale corespund nivelurilelor inferioare ale modelului lui Maslow, iar
nevoile inter-relaţionale (R) şi nevoile de creştere (G) corespund nivelurilelor superioare ale
piramidei, conform figurii de mai jos:.
8
Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pp. 59-61
17
Figura nr. 1.4. Comparație între Teoria lui Maslow și Teoria lui Alderfer
Luat în ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic decât cel al lui Maslow.
Acest model permite indivizilor să trateze cu două sau trei grupe de nevoi în acelaşi timp şi,
de asemenea, face distincţie între nevoi cronice (de lungă durată) şi nevoi episodice (ocazionale)9
În modelul lui Maslow, indivizii rămân la un nivel fix de nevoi până când nu-l
satisfac. Acest lucru ar însemna că indivizii de la locul de muncă ar trebui să lucreze pentru a-și
satisface stadiul actual de nevoie și că liderii și managerii ar trebui să se concentreze pe a ajuta
membrii echipelor lor să atingă un nivel specific de nevoi la un moment dat.
Cu toate acestea, teoria motivației ERG a lui Alderfer revendică această gândire. Conform
modelului lui Alderfer, indivizii pot fi motivați de diferite niveluri în același timp și își pot schimba
prioritățile motivaționale în raport cu sentimentul lor de progres. Având în vedere acest lucru,
indivizii nu ar trebui să se concentreze pe un nivel de nevoie la un moment dat.
În schimb, ar putea dori să-și echilibreze motivațiile între niveluri. În mod similar, liderii nu
ar trebui să se concentreze pe a ajuta membrii echipei lor să satisfacă un nivel de nevoie la un
moment dat. În schimb, ar trebui să fie conștienți de amestecul de nevoi pe care oamenii îl pot avea
și să-și ajute membrii echipei să progreseze în raport cu un amestec de nevoi, care se va schimba în
timp.
19
Prezumpţiile “Teoriei Y” le întâlnim la managerii umanişti, cu viziune optimistă asupra
atitudinilor şi aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumpţii au multe în comun cu “consideraţia”
(Ohio) sau “orientarea către angajaţi”(Michigan).10
Motivaţia realizării este în general asociată cu numele lui DavidMcClelland şi a colegilor săi
de la Universitatea Harvard. Pornind de la o listă de 20 de nevoi identificate de psihologul
americanHenry AlexanderMurray, McClelland s-a concentrat asupra următoarelor trei:
nevoia de realizare
nevoia de afiliere
nevoia de putere
În cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceastaavea tendinţa de a fi
stabilă, fiind activată de evenimente exterioare situaţiei individului.McClelland a descoperit că
indivizii caracterizaţi prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau următoarele
caracteristici:
a.) nevoia de realizare era constantă;
b.) căutau sarcinile în care îşi puteau exercita responsabilitatea;
c.) preferau sarcinile care reprezentau o încercare, fără a fi însă prea dificile şi pe care
simţeau că le pot stăpâni (nu îşi fixau obiectve imposibile);
10
Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pp. 41-42
20
d.) erau interesaţi de feedback-ul rezultatelor lor;
e.) erau mai puţin preocupaţi de afiliere şi de alte nevoi sociale.McClelland a concluzionat
că nevoile de realizare se dezvoltă datorită experienţelor din copilărieşi mediului cultural şi mai
puţin datorită unor factori moşteniţi.
În tabelul de mai jos facem comparație între teoriile motivaționale de conținut:
Tabelul nr. 1.1. Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer, McClelland,
Herzberg)
O altă teorie motivaţională mai recentă este Teoria echităţii sau Teoria comparaţiei sociale,
care afirmă că oamenii în procesul muncii se compară cu alţii care efectuează activităţi similare, în
condiţii similare şi judecă, în funcţie de aceasta, dacă sunt sau nu trataţi corect.
John Stacey Adams [1964] concluziona că angajaţii munceau cu un efort susţinut atunci
când considerau că sunt trataţi corect şi efortul lor scădea atunci când erau de părere că nu sunt
trataţi echitabil faţă de alţi angajaţi care desfăşurau activităţi similare. Deocamdată această teorie nu
este susţinută de rezultatele cercetărilor, dar are legături cu Teoria expectanţei.
Lowler, de exemplu, notează că în ceea ce priveşte aprecierea recompenselor, satisfacţia
individului este determinată de diferenţa dintre “recompensa pe care omul o primeşte şi cea pe care
consideră că ar trebuisă o primească”. Mai mult decât atât, ceea ce o persoană simte că ar trebui să
primească este puternic influenţat de percepţia sa asupra a ceea ce primesc alţii.
Implicaţiile acestor concluzii asupra managementului se referă la faptul că organizaţiile
trebuie să promoveze un sistem de plăţi echitabil pentru angajaţi. Astfel, o preocupare majoră a
managementului în proiectarea sistemelor de salarizare trebuie să o constituie asigurarea echităţii
interne şi, în măsura în care este posibil şi a celei externe (comparativ cu alte organizaţii similare).11
11
Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pag. 65
21
Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul
altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alţii
le obţin.
Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci
considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb angajat-organizaţie. Dar,
dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată de
perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii (Johns,
1998).
Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea recompenselor
primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie cu ceea ce li se
oferă altora (figura de mai jos). Pe baza a ceea ce ei introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie,
competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ce obţin cu alţii: nivel salarial, creşteri salariale,
promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc. (Arnold, Feldman, 1986).
22
restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon,
1987; Saal, Knight, 1988):
1. modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai puţine/multe
produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a condiţiilor de
muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi distorsionează
percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că lucrez în ritm normal, dar
realizez că muncesc mai mult decât toţi.”);
4. părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5. acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi:
a. persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane (de
exemplu: celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să ceară recompense mai
mari);
b. distorsionează percepţia asupra eforturilor şi
recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui Ion nu
este aşa interesant pe cât credeam înainte”);
c. poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia.
6. alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig aşa mult ca
vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era de vârsta
mea”)12
În timp ce Maslow și Herzberg analizează relația dintre nevoile interne și efortul rezultat
depus pentru a le îndeplini, teoria speranței lui Vroom separă efortul (care rezultă din motivație),
performanță și rezultate.
Teoria speranței lui Vroom presupune că comportamentul rezultă din alegeri conștiente
dintre alternativele al căror scop este de a maximiza plăcerea și de a minimiza durerea. Vroom a
realizat că performanța unui angajat se bazează pe factori individuali, cum ar fi personalitatea,
abilitățile, cunoștințele, experiența și abilitățile. El a afirmat că efortul, performanța și motivația
sunt legate de motivația unei persoane. El folosește variabilele Așteptare, instrumentalitate și
valență pentru a explica acest lucru.
Speranța este convingerea că efortul sporit va duce la performanțe sporite, adică dacă lucrez
mai mult, atunci acest lucru va fi mai bun. Acest lucru este afectat de lucruri precum:
Având la dispoziție resursele potrivite (de exemplu, materii prime, timp)
Având abilitățile potrivite pentru a face treaba
12
https://psihologie.tripod.com/motivatia.htm
23
Având asistența necesară pentru a face treaba (de exemplu, asistență pentru
supraveghetori sau informații corecte despre locul de muncă)
Instrumentalitatea este credința că, dacă performați bine, va fi primit un rezultat valoros.
Gradul în care un rezultat de primul nivel va duce la rezultatul de al doilea nivel. adică dacă fac o
treabă bună, există ceva în ea. Acest lucru este afectat de lucruri precum:
Înțelegere clară a relației dintre performanță și rezultate - de exemplu, regulile
„jocului” recompensei
Aveți încredere în oamenii care vor lua deciziile cu privire la cine obține ce rezultat
Transparența procesului care decide cine obține ce rezultat
Valența este importanța pe care o acordă individul rezultatului scontat. Pentru ca valența să
fie pozitivă, persoana trebuie să prefere obținerea rezultatului decât neobținerea acestuia. De
exemplu, dacă cineva este motivat în principal de bani, este posibil să nu aprecieze ofertele de timp
liber suplimentar.
Cele trei elemente sunt importante în spatele alegerii unui element față de altul, deoarece
sunt clar definite: speranța de efort-performanță (speranța E > P) și speranța performanță-rezultat
(speranța P > O).
Speranța E > P: evaluarea noastră asupra probabilității ca eforturile noastre să ducă la
nivelul de performanță cerut.
P > O speranță: evaluarea noastră a probabilității ca performanța noastră de succes să
conducă la anumite rezultate.
În mod crucial, teoria speranței lui Vroom funcționează pe percepții - deci, chiar dacă un
angajator crede că au furnizat tot ceea ce este potrivit pentru motivație și chiar dacă acest lucru
funcționează cu majoritatea oamenilor din acea organizație, nu înseamnă că cineva nu va percepe că
nu nu lucreze pentru ei.
Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de
muncă, cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus că majoritatea comportamentelor
observate era motivate, adică erau rezultatul unor selecţii dintre mai multe finalităţi posibile şi mai
multe aşteptări privind consecinţele acţiunii.
Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroşi teoreticieni într-o măsură atât de mare încât, la
trecerea în revistă a teoriilor motivaţionale, Guest [1984] a ajuns la concluzia că Teoria Expectanţei
continuă să ofere cadrul dominant pentru înţelegerea motivaţiei în muncă.13
Cea mai importantă influenţă asupra cadrului motivaţiei în muncă a avut-o teoria expectanţei
a lui Porter şi Lawler (1968, apud Humphreys şi Einstein, 2004). Aceştia au recunoscut existenţa
relaţiei dintre variabilele teoriei expectanţei, adică relaţia dintre efort şi performanţă este mediată de
13
Tiberiu Foris Managementul Resurselor Umane Editura Universităţii Transilvania din Braşov 2016, pag. 62
24
percepţiile umane, de trăsături şi abilităţi şi acestea intensifică performanţa care poate să nu fie
legată de satisfacţia individuală. Ei au afrmat, în plus, că natura sarcinii şi perceperea echităţii
recompenselor, influenţează motivaţia individuală.
Aceştia au introdus în modelul lor multe variabile care lipsesc în cadrele teoretice anterioare:
autoeficacitatea (self-efficacy), diferenţele individuale, claritatea rolului, complexitatea sarcinii,
recompensele intrinsece şi extrinsece şi perceperea echităţii.14
Teoria motivației Porter și Lawler se bazează pe presupunerea că recompensele provoacă
satisfacție și că uneori performanța produce recompensă. Ei fac ipoteza că relația dintre satisfacție și
performanță este legată de alte recompense variabile. Ei văd că performanța bună duce la
recompensă, ceea ce duce la satisfacție. Este un model multi-variabil și explică complexul relației
dintre motivație, performanță și satisfacție.
Ei susțin că satisfacția nu duce întotdeauna la performanță. Mai degrabă este invers, este
adevărat, deoarece oamenii pot deveni satisfăcuți după ce au obținut satisfacția o dată. Pe de altă
parte, performanța poate duce la satisfacție dacă sistemele de recompensă sunt eficiente.
Teoria a propus două tipuri de recompense:
Recompense intrinseci : recompensele intrinseci sunt acordate unui individ de el însuși
pentru performanțe bune. Acestea includ sentimente de realizare și satisfacție a nevoilor de
nivel superior, așa cum sunt definite de Maslow. Recompensa intrinsecă este direct legată de
performanța bună doar dacă structura postului este variată și provocatoare, astfel încât o
persoană să se poată recompensa pe sine însuși dacă simte că a performat bine
Recompense extrinseci : recompensele extrinseci sunt acordate de organizație și satisfac în
principal nevoile de nivel inferior. Acestea includ lucruri precum remunerarea, promovarea,
statutul și securitatea locului de muncă. recompensele extrinseci sunt conexiunea
săptămânală la performanță
În model, recompensele sunt legate indirect de satisfacție prin recompense echitabile
percepute. Această variabilă se referă la cantitatea de recompense pe care o persoană o consideră că
ar trebui să primească ca rezultat al performanței sale. Această variabilă poate fi, de asemenea,
extinsă pentru a include cantitatea de recompense pe care o persoană o consideră că ar trebui să fie
atașată la o anumită poziție din cadrul organizației.
Prin urmare, Porter și Lawler consideră satisfacția ca o măsură a deficienței. Satisfacția este
determinată de diferența dintre recompensele reale și recompensele echitabile percepute. Dacă
recompensa reală depășește recompensele percepute, atunci rezultă satisfacție. Dacă apare opus,
rezultă nemulțumire. Gradul în care o persoană este satisfăcută sau nemulțumită depinde de
mărimea diferenței dintre recompensele echitabile reale și percepute15
14
Ticu Constantin și colaboratorii, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale,
Editura Universit ii „Alexandru Ioan Cuza”,Iași, 2009 Pag. 288
15
https://www.papertyari.com/general-awareness/management/porter-and-lawler-theory-of-motivation/
25
1.2.11. Teoria lui Hackman şi Oldham - Teoria caracteristicilor postului
16
Ticu Constantin și colaboratorii, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale,
Editura Universit ii „Alexandru Ioan Cuza”,Iași, 2009 pag. 441
27
Motivaţia internalistă (bazată pe sine), este dominantă la un angajat care caută o
validare internă a motivaţiilor sale, fiind puternic orientat către sine (inner-directed). Acesta tinde să
adopte roluri în acord cu un set de standarde personale interne bine conturate urmărind un feedback
obiectiv (reuşita sau nereuşita în sarcină). Principala forţă motivatoare în acest caz este provocarea,
feedback-ul în/pentru sarcină.
Pentru aceşti angajaţi, este important ca efortul lor să fie vital pentru obţinerea rezultatelor
organizaţionale, iar ideile şi acţiunile lor să stea la baza performanţei/succesului. Nu este important
ca alţii să le ofere un feedback de întărire atât timp cât standardele personale nu validează aceste
rezultate.
Motivaţia externalistă (bazată pe sine), este centrală la un angajat care caută o
validare externă a realizărilor sale, el fiind puternic orientat către alţii (other-directed). Acest angajat
tinde să adopte rolurile aşteptate de grupul de referinţă punând în aplicare comportamente în acest
sens şi aşteptând feedback social. El este motivat în alegerea comportamentelor sale profesionale,
mai întâi de a fi aprobat şi acceptat de ceilalţi, apoi de a fi perceput de ceilalţi ca fiind important,
valoros în funcţionarea echipei sau organizaţiei şi, în cele din urmă, de a accede la un anumit statut
în cadrul grupului (a decide, conduce, a fi o parte integrantă şi indispensabilă a echipei sau
organizaţiei).
În acest caz, principala forţă motivatoare este recunoaşterea celorlalţi. Când are realizări
deosebite, un astfel de angajat simte nevoia să comunice aceasta membrilor grupului de referinţă.
Pentru a se simţi bine, se străduieşte să placă celorlalţi şi să câştige simpatia şi respectul lor sau să
dovedească că poate fi primul/cel mai bun prin comparaţie cu alţii.
Internalizarea obiectivelor, cea de-a cincea dimensiune a modelului, poate fi
dominantă la angajaţii care adoptă anumite atitudini şi comportamente organizaţionale doar pentru
că conţinutul acestora este congruent cu propriile valori şi convingeri. Sunt angajaţii care cred în
cauza, principiile sau valorile pe care le promovează organizaţia şi sunt dispuşi să le susţină cu
convingere.
În acest caz, principala forţă motivatoare este nevoia individuală de a face ceva pentru
ceilalţi. Astfel de angajaţi se consideră valoroşi dacă pot fi de ajutor celorlalţi, unor grupuri sau
comunităţi cât mai largi. Având astfel de standarde, pentru aceşti angajaţi este mult mai important
să facă bine, să lupte pentru cauze deosebite decât să îşi valideze competenţe sau să câştige
recunoaştere sau status.
Pe lângă definirea acestor cinci dimensiuni, Leonard, Beauvais şi Scholl (1999) descriu şi
modul în care teoriile motivaţionale anterioare se integrează în acest model. În tabelul 1 este
ilustrată o posibilă corespondenţă între cele 5 dimensiuni ale modelului integrativ propus de
Leonard, Beauvais şi Scholl (1999) şi factorii definiţi de principalele modele teoretice propuse
anterior.
28
Tabelul nr. 1.2. Corespondenţe între dimensiunile modelului propus de Leonard, Beauvais şi
Scholl şi alte modele teoretice ale motivaţie (apud Leonard, Beauvais şi Scholl, 1999)
29
Leonard, Beauvais şi Scholl (1999) argumentează, într-un mod convingător, că majoritatea
teoriilor motivaţionale pot fi integrate în acest model şi că o evaluare globală a profilului
motivaţional individual se poate realiza pornind de la acest model. Fiind în căutarea unui model
sintetic, capabil să surprindă şi să integreze o paletă cât mai largă a factorilor motivaţionali şi să
ofere o descriere a profilului motivaţional individual, din perspectiva implicării motivaţionale, am
decis utilizarea acestui model ca bază teoretică pentru construirea chestionarului standardizat. 17
17
Ticu Constantin și colaboratorii, Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii
organizaţionale, Editura Universit ii „Alexandru Ioan Cuza”,Iași, 2009 pp.129-132
30
Avantajele angajaților motivați
Motivația angajaților este extrem de importantă pentru fiecare companie datorită beneficiilor
pe care le aduce companiei. Beneficiile includ:
Angajament sporit al angajaților
Atunci când angajații sunt motivați să lucreze, în general își vor depune toate eforturile în
sarcinile care le sunt atribuite.
Îmbunătățirea satisfacției angajaților
Satisfacția angajaților este importantă pentru fiecare companie, deoarece aceasta poate duce
la o creștere pozitivă pentru companie.
Dezvoltarea continuă a angajaților
Motivația poate facilita un lucrător să-și atingă obiectivele personale și poate facilita
dezvoltarea personală a unui individ. Odată ce acel lucrător îndeplinește câteva obiective
inițiale, își dă seama de legătura clară dintre efort și rezultate, care îi va motiva în continuare
să continue la un nivel înalt.
Eficiență îmbunătățită a angajaților
19
https://www.perkbox.com/uk/platform/insights/why-employee-motivation-is-important-and-how-to-improve-
measure-and-maintain-it
32
Cap. 2. Managementul resurselor umane
33
Cap. 3. Formarea și dezvoltarea echipelor în cadrul organizației
34
Cap. 4. Studiu de caz: Motivarea echipelor și creșterea performanței
organizaționale
35
CONCLUZII
36
BIBLIOGRAFIE
37
ANEXE
38