ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE FACULTATEA

DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

Eseu individual

Cultură și climat organizațional

Rușanu Teodora Lavinia

Publicitate, An 3
Introducere

Cultura și climatul într-o organizație sunt elemente definitorii și principale pentru ca

organizația să își poată atinge obiectivele și scopurile. Orice organizație are o cultura
organizațională specifică pe care toți membri trebuie să o respecte și să o adopte pentru a se
conforma cerințelor organizației. Climatul pe care o organizație îl creează este foarte important
pentru membri acesteia. Climatul organizațional este un element care influențează
comportamentul organizațional și comportamentul membrilor organizației.

Cultura organizațională și climatul se concentrează asupra modului în care participanții

organizației observă, experimentează și îi dau sens mediului de lucru (Schneider, Ehrhart și
Macey, 2011) fiind elemente fundamentale pentru descrierea și analizarea fenomenelor
organizaționale (Schein, 2000). Deși cultura și climatul au fost abordate prin diferite tradiții
erudite și își au rădăcinile în diferite discipline, ambele sunt despre înțelegerea fenomenelor
psihologice din organizații. Ambele concepte se bazează pe asumarea unor semnificații partajate
- înțelegerea ashared a unui aspect al contextului organizațional. Istoric, construcția climatului a
precedat structura culturii. Contextul social al mediului de muncă, denumit „atmosferă”, a fost
discutat încă din 1910 și a fost unul dintre numeroasele subiecte abordate la Institutul Național
de Psihologie Industrială (NIIP) din anii 1930 în Marea Britanie.

Clima organizațională a fost definită drept „semnificația comună a membrilor

organizației pentru a se asocia evenimentelor, politicilor, practicilor și procedurilor pe care le
experimentează și comportamentelor pe care le văd răsplătite, susținute și așteptate”. Deși
conceptul a fost discutat și uneori studiat în diferite moduri înainte de sfârșitul anilor '60,
cercetările empirice asupra climatului organizațional au început cu seriozitate abia de la acea
vreme. Anii ’70 au fost o perioadă de clarificare a cercetării în acest domeniu, deoarece criticii
au pus sub semnul întrebării utilitatea construcției, iar susținătorii și-au clarificat definițiile și
conceptele. De exemplu, criticii s-au pus la îndoială dacă a fost distinctă de atitudinile la nivel
individual, dacă a fost diferită de alte construcții la nivel de unitate, dacă ar trebui să fie măsurată
ca percepție și de ce relația sa cu rezultatele nu a fost mai consistentă. Rezolvarea acestor
probleme a pus bazele cercetării climatice pentru deceniile următoare. O clarificare centrală a
venit de la James și Jones (1974), care distingeau între climatul psihologic (climatul la nivel
individual de analiză) și climatul organizațional (clima la nivel organizațional sau subunitar de
analiză). Majoritatea cercetărilor climatice contemporane abordează climatul organizațional,
privirea climatului ca o proprietate a unității care este clar distinctă de percepțiile individuale. O
altă clarificare importantă care a apărut a fost diferențierea Schneider (1975) a climatului molar
sau a mediului generic din organizație și a climatului focalizat sau acele fațete ale mediului care
sunt cele mai relevante pentru un anumit criteriu de interes. Cercetările asupra climatului molar
tind să abordeze un număr mare de dimensiuni menite să surprindă numeroasele moduri prin care
angajații ar putea experimenta mediile lor de muncă. În schimb, Schneider (1975) a subliniat
valoarea unei abordări concentrate, argumentând că, dacă cercetătorii s-au concentrat pe cele mai
relevante aspecte ale mediului pentru un anumit rezultat, atunci validitatea predictivă a acestor
măsuri climatice ar trebui să fie mai puternică. Cercetările ulterioare privind climatul de serviciu
și climatul de siguranță au susținut această afirmație. De fapt, ideea de climă focalizată a fost
adoptată pe scară largă, astfel încât cercetătorii au distins tipuri de climaturi concentrate, cu unele
concentrate pe obiectivele strategice ale organizației, iar altele concentrate pe procesele interne.

Clima a fost introdusă oficial în anii 1960, bazată în principal pe conceptele teoretice
propuse de Kurt Lewin (Lewin, 1951; Lewin, Lippitt, & White, 1939) și urmată de cercetări
empirice (de exemplu, Litwin și Stringer; 1968; Stern, 1970). Organizațiile au fost examinate
dintr-o perspectivă culturală încă din anii 1930 (Trice & Beyer, 1993); Cu toate acestea, cultura
organizațională nu a devenit o problemă populară pentru studiul în literatura de specialitate până
în anii 1980, în mare parte în urma publicării mai multor cărți comerciale cele mai vândute. sunt
diferite, aceleași sau interrelaționate, subliniind în primul rând similitudinile și diferențele dintre
ele (a se vedea Deni-son, 1996; Payne, 2000; Schein, 2000). Recent, savanții au făcut acest pas
mai departe, concentrându-se pe modul în care și de ce cele două construcții pot fi legate pentru a
oferi o viziune mai cuprinzătoare și mai păstrătoare a structurii ordinare superioare a unei
organizații .

În linii directoare, considerăm cultura și climatul ca două construcții complementare care

dezvăluie nuanțe care se suprapun, dar care se disting în viața psihologică a organizațiilor
(Schneider, 2000). Fiecare este meritat de atenție, deoarece o construcție separată, precum și o
atenție la nava relației dintre cele două constructe. În plus, continuitatea studiului culturii și
climei este importantă, deoarece aceste concepte oferă un context pentru studierea
comportamentului organizațional. Adică, procesele sociale și simbolice asociate cu cultura
organizațională și influența climatică, cu comportamente individuale și de grup, inclusiv cifra de
afaceri, satisfacția locului de muncă, performanța locului de muncă, cetățenia, siguranța,
satisfacția clienților, calitatea serviciilor și indicatorii de eficiență la nivel organizațional.
(Schneider et al., 2011a). Structurăm acest capitol oferind recenzii separate și discuții despre
cultură și literatura climatică înainte de a ne întoarce la relațiile dintre cele două constructe și
procesele care stau la baza apariției, forței și schimbării lor.

În timp ce climatul se referă la descrieri experiențiale sau per-cepții de ce se întâmplă,

cultura ajută la definirea gândurilor care se întâmplă (Schein, 2000; Schneider, 2000). Cultura se
rezumă la ideologii fundamentale (Trice & Beyer, 1993) și presupuneri (Schein, 2010) și este
influențat de interpretări simbolice ale evenimentelor organizaționale și ale artelor-fapte (Hatch,
2011). Cultura reprezintă un context evoluat înglobat în sisteme, este mai stabilă decât climatul,
are rădăcini în istorie, este colectată și este rezistentă la manipulare. Un anumit sprijin a fost
oferit pentru a demonstra că cultura și climatul sunt construcții distincte (de exemplu, Glisson și
James, 2002; Rentsch, 1990).

Astfel, climatul este mai „imediat” decât cultura. Indivizii pot sesiza climatul la intrarea
într-o organizație prin lucruri precum aspectul fizic al locului, emoționalitatea și atitudinile
expuse de angajați, precum și experiențele și tratarea vizitatorilor și a noilor angajați (Schneider
et al., 2011 ). Cli-mate rezidă în interiorul indivizilor în percepțiile lor asupra contextului
organizațional, iar atunci când aceste percepții sunt distribuite în rândul indivizilor,
constructemerges sociali de nivel superior (L. R. James et al., 2008). În schimb, cultura este
apropiată de colectiv (Martin, 2002), reflectând fenomene mai profunde bazate pe semnificații
simbolice (Hatch, 2011) și semnificații comune despre valorile de bază, credințele și ideologiile
și presupunerile ascunse. Astfel, organizațiile și unitățile de lucru reprezintă un nivel adecvat de
analiză în cercetarea în cultură (Glisson și James, 2002). -mentele și echipele din cadrul
organizațiilor. Persoanele individuale se angajează să înțeleagă cultura explică „de ce”
comportamentul organizațional. Clima se dezvoltă din nucleul mai profund al culturii. Climatul
sau „ce” poate rezulta din valori expuse și presupuneri tacite partajate și reflectă experiența
organizațională de suprafață bazată pe politici, practici și proceduri (Guion, 1973; Schein, 2000).
Ca atare, integrarea lor se poate realiza vizualizând climatul ca obiectiv prin care pot fi înțeleși
profunzimi laici ai culturii.

Cercetările asupra culturii organizaționale își au rădăcinile în antropologie. Această

cercetare se bazează foarte mult pe metode calitative care utilizează observația participanților,
interviuri și examinarea informațiilor istorice pentru a înțelege cum cultura oferă un context
pentru înțelegerea comportamentului individual, de grup și societal. Aplicarea observațiilor de
participare și a interviurilor angajaților pentru a înțelege atitudinile, comportamentul și
performanța angajaților din anii 1930. Această lucrare a fost urmată de manualul lui Gard-ner
(1945) care a examinat organizațiile din perspectiva culturală. Interesul unei abordări
antropologice pentru studierea organizațiilor de muncă, totuși, din anii 1940 până la începutul
anilor '60. În timp ce a existat o reînviere în studiile bazate antropologic în anii '60 (de exemplu,
Trice, Belasco, & Alutto, 1969) și anii '70 (de exemplu, Mintzberg, 1973), subiectul culturii
organizaționale nu a devenit proeminent până în anii 1980. Acest interes pentru cultura
organizațională a fost stârnit. dovezi byanecdotice conținute în trei cărți cu cele mai vândute:
Teoria lui Ouchi (1981) Teoria Z: How American Business CanMeet the Japanese Challenge;
Deal and Kennedy's (1982) Corporate Cultures: The Rites and Rituals of CorporateLife; și Peters
and Waterman's (1982) In Search of Excellence. Hach a sugerat că culturile organizaționale
puternice au fost asociate cu eficacitatea organizațională. Numărul de publicații aplicate și
academice despre topica culturii organizaționale s-a declanșat încă din anii '80 și este probabil să
continuați în lumina constatărilor care sugerează că cultura organizațională este una dintre cele
mai mari bariere în calea creării și valorificării active de cunoștințe, pentru implementarea
eficientă a programelor de gestionare a calității totale și pentru implementarea cu succes a
inovațiilor tehnologice (DeLisi, 1990). Conceptul de cultură organizațională are o varietate de
gestiuni și conotații . De exemplu, Verbeke, Vol-gering și Hessels (1998) au identificat 54 de
definiții diferite în literatura de specialitate între 1960 și 1993. O parte din această inconsecvență
se datorează faptului că cercetătorii de cultură reprezintă un grup eclectic care provine dintr-o
varietate de discipline ( ca sociologie, antropol-ogie și psihologie) și folosește diferite
epistemologii și metode pentru a investiga cultura organizațională.

O altă problemă importantă care a ieșit din criticile climatului din anii 1970 a fost modul
de măsurare adecvată a climatului la nivel de organizație sau subunitate. Dacă climatul
organizațional este bazat pe percepții partajate, atunci este necesar să se demonstreze că indivizii
sunt de acord suficient în percepțiile lor, astfel încât media evaluărilor lor este o reprezentare
valabilă a climatului unității. Abordarea acestor probleme a poziționat cercetarea climatică și
cercetătorii ca o influență majoră asupra proiectării, măsurării și analizelor de cercetare pe mai
multe niveluri. Din perspectivă de măsurare, formularea subiectelor sondajului a devenit o
problemă importantă; dacă obiectivul este ca angajații să descrie mediul organizațional, atunci
elementele trebuie să fie solicitate într-un mod de a încuraja descrierea (în loc de evaluare) și de
a solicita respondenților despre ceea ce se întâmplă în unitatea de interes generală (mai degrabă
decât din perspectiva lor personală sau opinie). Această abordare este în concordanță cu aspectul
„transfer-referent” din modelul de consens-shift-referent descris de Chan (1998). Consensul sau
partea de acord a acestui model reflectă una dintre celelalte probleme cheie abordate în
cercetarea climatică: cum să demonstreze că există consens între evaluatori în cadrul unității de
interes. Începând cu activitatea lui James și a colegilor săi, cercetătorii au înregistrat progrese
semnificative pe temele acordului și a fiabilității agregate. O discuție aprofundată a acestor
probleme este în afara domeniului de aplicare aici. Cu toate acestea, importanța de a lua în
considerare este că cercetătorii au acum instrumentele pentru a demonstra că există un acord
adecvat între respondenți și că proporția relativă dintre variația unitară și în cadrul variației
unitare este suficient de ridicată pentru a susține agregarea percepțiilor climatice individuale la
nivelul unității. O implicație importantă a acestor probleme de măsurare și proiectare este că
climatul poate fi studiat atât între organizații, cât și la mai multe niveluri, în cadrul unei ierarhii
organizaționale (Schneider, 1975), atât timp cât cercetătorul oferă suport teoretic și analitic
pentru nivelul de interes și documentează un consens suficient. la nivelul analizei de interes.

Deși s-au înregistrat multe progrese în clarificarea conceptului de climă de-a lungul anilor
’70 și în anii ’80, cercetările din zonă au scăzut, poate din cauza creșterii interesului pentru
conceptul aferent de cultură organizațională. Cu toate acestea, reînceperea cercetărilor asupra
climei a avut loc la sfârșitul anilor 1990, iar popularitatea construcției continuă să fie puternică.
Cea mai mare parte a literaturii contemporane despre climă poate fi clasificată ca cercetare
climatică focalizată la nivel de unitate sau organizațional, iar baza acestei literaturi este forța
continuă a constatărilor pentru relația climatică cu rezultatele de pe toate nivelurile de analiză.
De exemplu, climatul de servicii s-a dovedit a fi legat de o varietate de rezultate legate de servicii
de-a lungul nivelurilor de analiză, inclusiv satisfacția clienților, rezultatele financiare,
comportamentul serviciului și loialitatea clienților. S-a dovedit că climatul de siguranță este
asociat cu comportamentul de siguranță, accidentele și rănile. Climatul de justiție s-a dovedit a fi
legat de performanța echipei, cifra de afaceri, absenteismul, comportamentul cetățeniei și
atitudinile la locul de muncă. Și ca un exemplu final, climatul etic a fost asociat cu mai puține
comportamente etice, mai multe comportamente etice și mai multe atitudini pozitive ale
angajaților. Această listă este doar un eșantionare; construcția climatică focalizată a fost aplicată
mai multor procese organizaționale și a rezultatelor strategice, cu constatări puternice pentru
validitatea sa predictivă. La fel cum numărul de climaturi focalizate pe care cercetătorii au
studiat-o este substanțial, la fel și numărul de climaturi concentrate care ar putea fi create în
organizații. Literatura climatică nu s-a adresat direct alegerilor pe care organizațiile sau liderii le
fac în climele pe care le stabilesc și, prin urmare, exact cum să alegem cel mai „bun” set de climă
concentrată pe care să ne concentrăm nu a primit atenție asupra cunoștințelor noastre. Cu toate
acestea, tradiția psihologiei Gestalt din spatele multor cercetări climatice (Schneider, 1975)
sugerează că nu trebuie evaluată orice fațetă posibilă a climatului. Deci, putem afirma că, în
cazul în care companiile abordează simultan un set de probleme de proces care colectează astfel
de accenturi, vor trimite un mesaj angajaților că organizația îi pasă de oameni. În plus, dacă o
companie a subliniat simultan un climat de servicii și un climat de inovare, acestea nu ar trimite
neapărat mesaje contradictorii despre locul în care compania consideră că este necesar un efort și
o atenție importantă. Problema climatelor multiple focalizate oferă o zonă interesantă pentru
cercetările viitoare, precum și o bază pentru integrarea cercetării privind climatul și strategia.

Pe măsură ce sprijinul a crescut pentru relația dintre climatele și rezultatele concentrate,

cercetătorii au integrat mai multă nuanță și complexitate în proiectele lor de cercetare. Un
domeniu care a primit un interes tot mai mare este subiectul rezistenței la climă. Deși, de obicei,
cercetătorii trebuie să demonstreze că există un acord adecvat în cadrul grupurilor care să
justifice agregarea, cercetarea privind puterea climatică abordează măsura în care există un acord
ca o variabilă în sine și în sine. Abordarea tipică a studierii tăriei climatului este de a o trata ca un
moderator al relației dintre climă și rezultate.

Deoarece cercetarea climatică a crescut în complexitatea sa, o altă direcție pe care a luat-
o este clarificarea mecanismelor prin care diverse construcții interne ale organizației sunt legate
de eficacitatea organizațională. Această categorie de cercetare include cercetări asupra
antecedentelor climatului, asupra climatului ca mediator al efectelor altor variabile și mediatoare
ale efectelor climatice asupra rezultatelor organizaționale. Toate aceste cercetări oferă cunoștințe
fie despre climă, fie ca un mecanism pentru modul în care alte variabile sunt legate de eficacitate
sau de procesele prin care climatul își are efectele asupra rezultatelor.

În opinia mea climatul și cultura sunt elemente esențiale ale unei organizații, fie ea de
orice tip, eu consider că organizație performantă care tinde să își atingă obiectivele impuse este
una care ține cont de cultura și climatul pe care organizația o creează. O organizație are nevoie
de o cultură și de un climat prin care să își motiveze angajații sau membri pentru a-și putea
atinge obiectivele, membri organizației trebuie să se adapteze climatului și culturi organizației și
să o schimbe acolo unde este cazul.

Bibliografie

1.Schein, E. H. (2000). Sense and nonsense about culture and climate.In N. M.

Ashkanasy, C. P. M. Wilderom, & M. F. Peterson (Eds.),Handbook of organizational culture &
climate. Thou-sand Oaks, CA: Sage.

2. Schneider, B. (1975). Organizational climates: An essay.PersonnelPsychology,

28,447–479

3. Lewin, K. (1951).Field theory in social science. New York, NY:Harper & Row.

4.Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1939). Patterns of aggressivebehavior in

experimentally created “social climates.”Journal ofSocial Psychology, 10,271–299.

5. Martin, J. (2002).Organizational culture: Mapping the terrain. Thou-sand Oaks, CA:

Sage.

6. Hatch, M. J. (2011). Material and meaning in the dynamics of organi-zational culture

and identity with implications for the leadership oforganizational change. In N. M. Ashkanasy,
C. P. M. Wilderom, &M. F. Peterson (Eds.),Handbook of organizational culture & climate(2nd
ed., pp. 341–358). Thousand Oaks, CA: Sage.

7. Glisson, C., & James, L. R. (2002). The cross-level effects of culture andclimate in
human service teams.Journal of Organizational Behavior,23(6), 767.
 8. DeLisi, P. S. (1990). Lessons from the steel axe: Culture, technology,and
organizational change.Sloan Management Review, 32,83–93.

9. Chan, D. (1998). Functional relations among constructs in the same con-tent domain at
different levels of analysis: A typology of compositionmodels.Journal of Applied Psychology,
83,234–246.

10. Ouchi, W. G. (1981).Theory Z: How American business can meet theJapanese

challenge.Reading, MA: Addison-Wesley