GESTIONAREA CRIZELOR

DE IMAGINE
 SUMAR

1. Ce este imaginea?

2. Criza de imagine

3. Planul de gestionare a crizelor

4. Evaluarea nivelului de pregatire a

organizatiei pentru criza

5. Comunicarea în situatii de criza

 1. CE ESTE IMAGINEA?

IMAGINEA – este un termen care, de ceva timp,

apare pe buzele tuturor. Indiscutabil, a vorbi despre imagine,
familiarizat sau nu cu sensul sau, este mai mult decît o
moda, a devenit chiar o necesitate. Cu siguranta ca, pentru
cei mai multi dintre noi, formula „IMAGINEA
CONTEAZA” si-a depasit conditia de regula nescrisa si s-a
transformat în scop în sine.
Totusi – ce este IMAGINEA? Termenul nu se
refera, restrictiv, la reproducerea materiala a unei realitati
date, ci, în primul rând, la un atribut al vietii psihice
(capacitatea psihicului uman de a construi reprezentari
mentale). Pentru ca ne aflam pe tarâmul comunicarii vom
duce mai departe explicatia si vom vorbi despre imagini ca
reprezentari ale indivizilor care comunica atât despre ei
însisi cât si despre lume în general (institutii, organizatii,
fluxuri informationale etc.).
Rezultat al procesului de comunicare, imaginea este
cea care face posibila cristalizarea opiniilor, convingerilor,
atitudinilor, credintelor. Adevarate sau false, pozitive sau
negative, imaginile duc la sustinerea, modificarea sau
respingerea unei idei si au o influenta puternica asupra
comportamentului uman.
Din perspectiva relatiilor publice, imaginea este
obiect de patrimoniu. Ea trebuie gestionata tinându-se seama
6 Gestionarea crizelor de imagine

de faptul ca o imagine buna asigura succesul activitatii, în

timp ce una negativa poate echivala, în ultima instanta, cu
însasi disparitia institutiei. În acest sens, un rol fundamental
îl au MESAJELE:
?? Functionale – rezultate din activitatea
organizatiei.
Caracteristici: veridicitate, coerenta, credibilitate,
stabilitate, posibilitatea de a fi verificate, observate.
Public tinta: furnizori, clienti, investitori, parteneri
de afaceri, consumatori.
?? Deliberate – destinate promovarii imaginii.
Functii: de informare, explicare, mentinere în spatiul
vizibilitatii.
Public tinta: întreaga comunitate.

Scopul activitatii de relatii publice (RP) îl constituie

conturarea si mentinerea unei imagini pozitive a organizatiei
atât la nivelul publicului tinta, cât si în cadrul mai larg al
comunitatii în mijlocul careia îsi desfasoara activitatea.

Cuvintele cheie asupra carora trebuie sa va

concentrati atentia sunt: ÎNCREDERE, SIMPATIE,
ÎNTELEGERE, SPRIJIN.

Atentie!
Transformati-le în scopuri!
Atingeti-le!
Rezultatul: o imagine organizationala pozitiva pe
care o veti putea valorifica la maximum.

CREDIBILITATE + STABILITATE ? IMAGINE

POZITIVA = SUCCES
 2. CRIZA DE IMAGINE

Cum, însa, „socoteala de acasa nu se potriveste cu

cea din târg”, trebuie sa aveti în vedere posibilele momente
dificile cu care s-ar putea confrunta organizatia dvs.
CRIZA - o definitie general acceptata este cea
conform careia criza reprezinta acel eveniment sau serie de
evenimente care afecteaza integritatea produsului,
reputatia sau stabilitatea organizatiei, sanatatea ori
bunastarea angajatilor, a comunitatii sau a publicului
larg.
Crizele sunt, de cele mai multe ori, de natura
exploziva, aparitia si evolutia lor fiind date de masura
gradului de anormalitate existent la nivelul conducerii si
functionarii organizatiei. Printre cele mai evidente
caracteristici ale crizelor se numara:
?? insuficienta informatiilor (când nimeni nu
cunoaste cu exactitate natura problemei cu care se
confrunta organizatia);
?? deteriorarea calitatii informarii prin aparitia
nedoritelor zvonuri si a nelipsitelor „bârfe”;
?? pierderea controlului – „tântarul” se transforma
în „armasar” si face ravagii în cadrul organizatiei,
au loc scurgeri de informatii, realitatea este
reinterpretata si deformata;
8 Gestionarea crizelor de imagine

?? panica, amplificata de surpriza si de lipsa unui

plan imediat de actiune, are efecte devastatoare
pentru organizatie, mai ales la nivelul
personalului;
?? vizibilitatea maxima, nu si cea dorita de
organizatie în acest moment, poate, pe de o parte,
oferi sansa reabilitarii rapide în cazul existentei
planului eficient de gestionare a crizei, sau,
dimpotriva, poate avea profunde efecte negative
printr-o expunere prelungita în spatiul public.

Criza de imagine – situatie evitata de orice organizatie -

presupune deteriorarea gradului de notorietate,
precum si a încrederii si reputatiei institutiei.
Gestionarea ei într-un mod neadecvat poate duce la
disparitia organizatiei.

Iata câteva din cauzele aparitiei crizelor de

imagine:
?? Lipsa de preocupare a conducerii pentru aplicarea
unui program bine definit de creare a propriei
identitati (nume, atmosfera, evenimente, obiective,
cultura organizationala).
?? Imposibilitatea organizatiei de a controla în
totalitate mesajele din spatiul public.
?? Coordonarea redusa între structurile de
comunicare.
?? Inexistenta unor structuri specializate în gestio-
narea imaginii, incompatibilitatea programelor de
creare a identitatii organizatiei cu schimbarile
produse în mediul extern.
 Gestionarea crizelor de imagine 9

Toate aceste disfunctionalitati devin evidente în

momentul declansarii crizei, care poate surveni în urma
incidentelor, discriminarilor, proceselor penale, a acciden-
telor (de la cele de munca pâna la poluarea mediului).
Odata ajunsa în vizorul mass-media, organizatia
trebuie sa puna în aplicare un plan eficient de gestionare a
crizei pentru a solutiona cât mai rapid situatia existenta si a
diminua efectele negative.
În majoritatea cazurilor, criza de imagine provoaca o
criza organizationala. Se impune, deci, solutionarea ambelor
crize si promovarea unei noi identitati a organizatiei. Un
exemplu pozitiv în acest sens este cel al companiei Dow
Chemical, care a reusit sa refaca deficitul de imagine
printr-o strategie eficienta de RP.

Cazul “Dow Chemical”

Dow Chemical, al doilea producator de chimicale

din SUA, a fost principalul furnizor de substanta defolianta
(numita „Agent portocaliu”) pentru guvernul american în
timpul razboiului din Vietnam.
Defoliantul continea o cantitate mica de dioxina,
despre care s-a afirmat mai târziu ca produce aparitia
cancerului.
Compania Dow a fost implicata într-un adevarat
scandal. Procesele care i-au fost intentate de catre veteranii
razboiului din Vietnam au diminuat din credibilitatea si
reputatia de care se bucura în rândul publicului.
În 1981, Dow Chemical era acuzata de Agentia
pentru Protectia Mediului (EPA) de contaminarea apelor
râului Michigan cu dioxina. Actiunile de lobby ale
10 Gestionarea crizelor de imagine

companiei nu au facut altceva decât sa înrautateasca

relatiile cu EPA.
Mai mult – compania a trebuit sa combata situatia
delicata ce se crease din cauza unei glume lansate în 1983
de catre unul din directorii EPA: „Cum se citeste dioxina ?
Unii citesc DOW”.
Primul pas în rezolvarea acestei crize a fost
stabilirea nivelului imaginii publice a companiei, odata cu
identificarea publicului tinta. S-au realizat interviuri cu
salariatii si directorii Dow. Sondajul de opinie comandat
prezenta atitudinile liderilor comunitatii, dar si ale mass-
media si ale reprezentantilor guvernamentali.
Rezultatul: Dow era perceputa ca fiind o companie
izolata, aroganta chiar, care evita compromisurile.
Managerii au hotarât schimbarea imediata a
imaginii negative, iar strategia propusa pentru realizarea
acestui scop cuprindea urmatoarele linii directoare:
?? Schimbarea practicilor companiei înainte de a fi
schimbata perceptia publica.
?? Îmbunatatirea comunicarii cu publicul tinta
relevant pentru companie.
?? Coordonarea eforturilor filantropice cu actiunile
de PR pentru a spori vizibilitatea companiei.
?? Dezvoltarea unor programe de actiuni care sa
demonstreze schimbarea politicii Dow.
?? Implementarea politicii de informare publica în
vederea recâstigarii notorietatii.
Punerea în practica a strategiei a fost posbila prin
actiuni de PR:
?? Înfiintarea unei linii telefonice gratuite la care
ziaristii puteau apela 24 de ore din 24 pentru a
afla raspunsuri la întrebarile lor.
 Gestionarea crizelor de imagine 11

?? Directorii au fost instruiti în eventualitatea unor

întâlniri cu reprezentantii presei, pentru a fi
asigurata o comunicare eficienta.
?? Dow a înfiintat si finantat la Universitatea
Missouri un centru de pregatire a jurnalistilor în
domeniul industriei chimice.
?? Cercetatori din companie au fost trimisi în diferite
orase pentru a raspunde întrebarilor presei,
referitoare la standardele de protectia mediului,
managementul reziduurilor si securitatea uzinelor
chimice.
?? A fost înfiintat un program de prelegeri publice
ale liderilor companiei, cu participarea
grupurilor civice si a celor de protectia mediului.
?? Au fost alocate fonduri pentru organizarea de
vizite în toate cele 65 de filiale Dow din SUA.
?? Publicatiile companiei sunt trimise regulat
liderilor de opinie.
?? Compania contribuie anual cu 1 milion $ la
programul national de educatie care promoveaza
importanta transplantului de organe.
?? Campania nationala de publicitate accentueaza
beneficiile cercetarilor companiei Dow si modul
în care prin munca angajatilor sai, sunt ajutati
alti oameni.

Doi ani de eforturi de PR, recunoscute si apreciate

de presa, au transformat Dow dintr-o companie aroganta
într-o organizatie care se bucura de credibilitate în rândul
clientilor, angajatilor si comunitatii stiintifice.
12 Gestionarea crizelor de imagine

Procesul comunicational, dificil chiar si în cele mai

bune dintre momente, este pus la încercare în cazul
situatiilor de criza, când exista un înalt grad de incertitudine,
când informatiile verificabile, care confirma sau sprijina
evenimentele în curs de desfasurare, ar putea sa lipseasca.
Oamenii cauta în permanenta informatii si tind sa
devina dependenti de media. Criza obliga astfel organizatiile
sa ofere cât mai rapid cu putinta informatii corecte si
complete presei si publicului.

Atentie !
Nu minimalizati si nu ignorati criza!
Nu tratati presa ca pe un adversar!
Abordarea de tip
„Lasa, ca ne descurcam!”= ESEC

Desi fiecare criza de imagine este unica si presupune

mijloace diferite de rezolvare, exista totusi câteva
caracteristici comune, de care dumneavoastra va trebui sa
tineti seama:
?? Nu apare brusc, are o evolutie lenta, influentata
fiind de atmosfera mediului comunicational.
?? Se suprapune si este determinata de o criza a
culturii organizationale.
?? Necesita evaluari si analize complexe.
?? Are efecte pe termen lung. Sunt afectate
credibilitatea si reputatia organizatiei.
?? Existenta institutiei este pusa în primejdie daca nu
se iau masuri pentru refacerea imaginii publice –
un exemplu concludent fiind cel al fondurilor de
investitii sau al bancilor.
 Gestionarea crizelor de imagine 13

Nu uitati ca un astfel de eveniment negativ va atrage

interesul jurnalistilor, dornici sa prezinte publicului interesat
cât mai multe detalii despre situatia în care va aflati.

Nu cadeti în CAPCANE:
?? A subestima puterea presei înseamna a va crea o
problema în plus.
?? Evitati confruntarile deschise cu mass-media.
?? Încercati sa depasiti cât mai repede punctul de
maxim al crizei.
?? Nu ascundeti informatii, fie ele si negative, altfel
veti fi considerati „complici” si veti deveni
„prada” preferata a jurnalistilor.
?? Asigurati o informare cât mai corecta atât în
mediul intra cât si în cel extraorganizational.
?? Feriti-va de discursurile agresive, lapidare si
justificative.
?? Limitati, pe cât posibil, proliferarea zvonurilor si
cresterea numarului liderilor informali.

Retineti !
Nu pierdeti controlul asupra informatiei!
Transformati crizele în oportunitati!

O criza majora înseamna, pentru echipa de relatii

publice, o perioada de foc continuu. Este pusa la încercare
capacitatea de a face fata unei situatii care, tratata în mod
neadecvat, se poate încheia dezastruos pentru organizatie.
Rezolvarea eficienta a crizelor de imagine este
influentata de conceptia despre crize si de tehnicile puse în
aplicare în vederea solutionarii lor. Sunt vizate atât
14 Gestionarea crizelor de imagine

problemele legate de functionarea efectiva a organizatiei, cât

si aspectele comunicationale.
Unele organizatii reactioneaza cu franchete. Ele
comunica deschis dificultatile prin care trec, manifestând
interes pentru binele public si atragând, în acelasi timp,
întelegerea si sprijinul întregii comunitati.
Acesta a fost si cazul companiei Johnson & Johnson,
a carei eficienta în gestionarea crizei de imagine cu care s-a
confruntat a transformat-o într-un adevarat model mentionat
în toate lucrarile de relatii publice.

ASA DA! – afacerea Tylenol

În 1982, Johnson & Johnson, producatorul lui

Tylenol, a trebuit sa intre imediat în actiune în momentul în
care buletinele de stiri anuntau ca 7 oameni au murit în
Chicago în urma consumarii tabletelor Tylenol ce contineau
cianura.
Compania a vazut actiunile pe piata ale marcii sale
scazând de la 37% la 6% în doar câteve zile. Pâna s-a
stabilit faptul ca cineva falsificase produsele dupa ce
acestea ajunsesera pe rafturi, Johnson & Johnson a pierdut
50 milioane $, pentru a retrage produsul de pe piata si a-l
testa din nou.
Lawrence G. Foster, director adjunct al
Departamentului de Relatii Publice, a trimis imediat la
Chicago un angajat care sa aduca mai multe informatii. A
pus la dispozitia presei o linie telefonica speciala. Pentru a
raspunde tuturor apelurilor telefonice, Foster a adus din
sucursalele companiei 50 de membri ai echipelor de PR în
centrul de la New Jersey. Aceste masuri au facilitat accesul
 Gestionarea crizelor de imagine 15

imediat al mass-media la informatiile date publicitatii de

companie.
Politica promovata – informarea publica, în acord
cu principiile mentionate în credo: „...orice tip de afacere
are consecinte pe plan social si poate stârni interesul
publicului. De fiecare data când angajam, construim,
vindem sau cumparam înseamna ca actionam atât în
interesul oamenilor cât si al nostru si trebuie sa fim
pregatiti sa ne asumam responsabilitatea”.
Masuri adoptate:
?? Încetarea imediata a productiei de Tylenol.
?? Stoparea distributiei.
?? Oprirea vânzarilor.
?? Distribuirea de cupoane clientilor care
cumparasera deja tabletele, cupoane cu ajutorul
carora acestia puteau schimba flaconul cu un
altul, continând pastile nefalsificate.
?? Alocarea unei linii telefonice netaxabile la care
cumparatorii puteau solicita cupoane în valoare
de 2,50$ pentru procurarea de Tylenol
nefalsificat.
Compania a retras de pe piata flacoane în valoare
totala de 22 milioane $.
Departamentul de PR a fost asaltat de telefoane din
partea mass-media – 1411 apeluri în primele 10 zile, 2500
pâna la stingerea crizei.
De la bun început, compania a cooperat îndea-
proape cu agentii federali si nu a asteptat ca acestia sa ia
initiativa. S-a oferit chiar o recompensa de 100.000 $
pentru prinderea vinovatului.
În urma testarii a peste 8 milioane de tablete, dintre
care 75 contineau cianura, specialistii au constatat ca
16 Gestionarea crizelor de imagine

substanta nu fusese introdusa în timpul procesului de

productie, ci abia când ajunsese pe rafturile magazinelor.
Reactia publicului – în urma puternicei mediatizari,
90% din cei intervievati stiau, dupa o saptamâna, ca nu
trebuie sa consume Tylenol. În a doua saptamâna, peste
90% stiau ca Johnson & Johnson nu era vinovata.
În ciuda acestor rezultate, specialistii în marketing
au fost de parere ca Tylenol, ca marca, va înceta sa existe;
daca totusi compania doreste sa continue vânzarea
produsului, va trebui sa-i schimbe numele de marca si
imaginea.
Johnson & Johnson a hotarât sa readuca Tylenol pe
piata.
Argumente: publicul cunostea faptul ca produsul era
sigur si ca falsificarea fusese un incident izolat.
Campania de redresare a urmarit aspecte legate de:
?? Prevenirea unor incidente similare prin proiecta-
rea unui nou tip de flacon care nu mai permitea
falsificarea medicamentelor.
?? Sprijinirea legislatiei – falsificarea medicamen-
telor urma a fi tratata drept crima; se cereau noi
reglementari privind ambalarea corespunzatoare
a medicamentelor vândute fara reteta.
?? Punerea în circulatie a cupoanelor în valoare de
40 milioane $, distribuirea de mostre gratuite,
reduceri de preturi, campanie desfasurata sub
sloganul: „Multumim America!”
Aspectul public al campaniei de redresare a început
cu o emisiune televizata realizata în New York si difuzata în
30 de state la 6 saptamâni dupa moartea celor 7 persoane.
Au participat peste 500 reprezentanti ai mass-media. Timp
de 90 de minute, James E. Burke, director executiv, si alti
 Gestionarea crizelor de imagine 17

oficiali ai companiei au luat cuvântul. A fost prezentat noul

ambalaj si s-au distribuit mostre gratuite. Burke s-a folosit
de emisiune pentru a multumi presei pentru maniera corecta
si responsabila în care a prezentat decesul celor 7 –
multumiri cu care ziaristii nu sunt obisnuiti.
Campania a avut asemenea succes încât, la 6 luni
dupa declansarea crizei, Tylenol a recuperat aproximativ
32% din 37% din cota de piata detinuta anterior, în ciuda
campaniilor publicitare ale concurentilor.
Morala - succesul companiei Johnson & Johnson a
fost asigurat de doua elemente: comunicarea directa si
punerea în practica a politicii companiei, conform careia
siguranta clientilor este primordiala.
Pasii hotarâtori:
?? Largirea echipei de PR.
?? Stabilirea unei noi linii telefonice.
?? Continuitatea declaratiilor companiei, asigurata
de alegerea unui purtator de cuvânt competent.
?? Strânsa colaborare cu agentii guvernamentali.
?? Buna relatie anterioara cu presa; în momentul
crizei, Johnson & Johnson a beneficiat de efectele
unei relatii constructive cu mass-media.
Tehnicile puse în aplicare de compania americana
au respectat regulile de baza urmarite în cazul gestionarii
crizelor de imagine, iar abordarea managementului
interactiv a asigurat succesul deplin.
18 Gestionarea crizelor de imagine

Nu toate organizatiile reactioneaza la fel de eficient

ca Johnson & Johnson. Unele încearca sa evite situatia
dificila cu care se confrunta, negând existenta crizei, ocolind
confruntarile si adoptând o atitudine tip „Lasa ca trece –
timpul le rezolva pe toate!”.

ASA NU ! – afacerea Exxon Valdez

În noaptea de 24 martie 1989, tancul petrolier

Exxon Valdez se îndrepta spre California cu încarcatura sa
de petrol nerafinat. La scurt timp dupa ce a intrat în
strâmtoarea Prince William, capitanul Joseph J. Hazelwood
a predat comanda navei lui Gregory Cousins, seful
echipajului, neautorizat sa navigheze în acele ape.
Îngrijorat ca aveau de-a face cu o zona cu gheata, capitanul
i-a ordonat lui Cousins sa se abata de la traseul pe care îl
aveau de urmat, pentru ca la un anumit punct sa se întoarca
la ruta anterior stabilita. Întoarcerea nu a fost executata la
timp. Nava a lovit reciful Bligh, rocile cauzând 8 sparturi în
pupa navei.
 Gestionarea crizelor de imagine 19

11 milioane de tone de petrol s-au deversat si au

afectat 1 100 mile de tarm. Au murit peste 30 000 de pasari
si 1 000 de foci. Industria pescuitului a avut si ea de suferit.
În vara acelui an, compania Exxon a cheltuit mai
mult de 1 miliard de dolari pentru curatarea plajelor.
Capitanul Hazelwood a fost concediat si deferit
justitiei; ulterior, a fost achitat pentru ca a preluat
conducerea navei sub influenta alcoolului.
În cazul acestui adevarat dezastru ecologic,
demersurile de PR au fost atât de superficiale, încât
publicul a privit corporatia Exxon drept o companie rece,
dezinteresata, acordând atentie mai degraba modului cum
poate evita responsabilitatea decât distrugerilor pe care le
provocase.
„Campania” de PR
În primele ore dupa accident, presedintele Exxon,
Lawrence G. Rawl, a facut doua greseli pe care avea sa le
regrete în scurt timp:
?? A preferat sa ramâna la New York, evitând sa se
deplaseze la locul accidentului; comportamentul
lui a fost perceput drept indiferenta.
?? A hotarât ca toate informatiile despre deversare
sa fie difuzate chiar la locul accidentului – la
Valdez – un port îndepartat cu doar 3 000 de
locuitori. Numarul mic de linii telefonice si lipsa
facilitatilor de ordin tehnic au pus în dificultate
ziaristii sositi în portul din Alaska.
Acestea au fost doar primele erori dintr-o serie de
miscari gresite ale gestionarii crizei. Au urmat altele, care
nu au facut decât sa transforme compania petroliera într-un
monstru pentru care poluarea nu însemna nimic.
20 Gestionarea crizelor de imagine

?? În prima saptamâna, conducerea corporatiei a

refuzat orice comentariu. Abordarea tip „Nu
comentez!” si acuzatiile nefondate la adresa
mass-media au creat în ochii publicului impresia
ca Exxon nu numai ca este complet dezinteresata,
dar încearca chiar sa acunda anumite informatii.
?? Rawl a facut prima declaratie abia dupa 6 zile de
la producerea accidentului. Aroganta lui avea sa
pecetluiasca soarta unei campanii de PR care
urma sa se încheie dezastruos pentru compania
americana.
?? La 10 zile dupa deversarea petrolului, Exxon a
dat publicitatii o întreaga pagina de ziar sub
forma unei scrisori deschise adresata de Rawl. Nu
se mentiona asumarea responsabilitatii. În
schimb, se spunea: „Îmi pare foarte rau ca acest
accident a avut loc”- nici o explicatie în plus.
?? În loc sa coopereze cu autoritatile locale, Exxon a
acuzat Garda de Coasta a SUA si oficialitatile din
Alaska de întarzierea eforturilor de curatare a
petrolului. Compania a fost la rândul ei acuzata
de guvernatorul Steve Cowper pentru faptul ca
actiunile sale reprezentau „un efort sistematic de
inducere în erore a publicului”.
Exxon a „beneficiat” de un portret umilitor în presa,
peste 2 000 de articole vizând dezastrul ecologic au aparut
chiar si dupa un an de la eveniment.
Rezultatele ?
?? Scaderea drastica a profiturilor.
?? Exxon a coborât în topul celor mai bune
corporatii americane de pe locul 8 pe 110.
 Gestionarea crizelor de imagine 21

?? În 1991, Exxon a fost data în judecata si obligata

sa plateasca SUA si Alaska despagubiri în valoare
de 1,1 miliarde dolari. În 1993, în urma altui
proces, Exxon a platit alte 5 miliarde despagubiri
pescarilor din Alaska. Acestor cheltuieli li s-au
adaugat 3 miliarde dolari, fonduri alocate
eforturilor de curatare a petelor de petrol.
Si azi Exxon, organizatie beligeranta si
necooperanta, continua sa fie asociata cu dezastrele
ecologice.
Abia în 1993 Exxon a demarat campania de
redresare.
Publicul tinta: comunitatea stiintifica.
Argumentul: strâmtoarea Prince William nu avea de
suferit efectele pe termen lung ale poluarii din 1989.
Morala
Lipsa planului de gestionare a crizelor, ostilitatea
vadita fata de presa, indiferenta si aroganta presedintelui
companiei petroliere – iata doar câteva din greselile de PR,
alaturi de:
?? Esecul în solutionarea rapida a problemei prin
neprezentarea conducerii la locul accidentului.
?? Esecul în asigurarea fluxului informational
continuu catre mass-media.
?? Lipsa unui plan eficient de actiune în situatii de
criza si minimalizarea posibilitatii aparitiei unui
accident de asemenea amploare.
?? Relatiile tensionate cu oficialitatile statale si
guvernamentale.

Cunoscând acum doua cazuri celebre de gestionare a

crizelor, observati cât de important este sa fii pregatit pentru
22 Gestionarea crizelor de imagine

„orice eventualitate”, însa nu oricum. Un plan de gestionare

a crizelor bine definit si o comunicare eficienta sunt
imperative în astfel de situatii.
 3. PLANUL DE GESTIONARE
A CRIZELOR

În cazul unor evenimente neplacute pentru

organizatie, primul organism care trebuie sa intre imediat în
actiune este echipa de planificare. Aceasta cuprinde în mod
obligatoriu conducerea organizatiei, directorul departamen-
tului de relatii publice si directorii departamentelor impli-
cate direct în criza: directorul tehnic, responsabilul cu resur-
sele umane, cu protectia muncii, juristul, seful departamen-
tului financiar, al departamentului de marketing etc.
Aceasta echipa are obligatia de a prevedea crizele cu
care s-ar putea confrunta organizatia în viitor si de a elabora
planul de gestionare a crizei si de comunicare în situatie de
criza.
Tot ea este cea care stabileste celula de gestionare a
crizelor, printre ai carei membri, o prezenta obligatorie o au
conducerea si directorul departamentului de PR. În functie
de tipul de criza cu care va confruntati, se va modifica si
componenta celulei de criza, adaugându-se reprezentanti ai
altor institutii cu care va trebui sa colaborati, de la politie la
organizatii pentru protectia mediului sau la sindicate.
De profesionalismul si buna functionare a echipei
depinde solutionarea rapida si fara efecte negative pe termen
lung a crizei. Functionarea eficienta a unei astfel de structuri
este conditionata de „disciplina” de care dau dovada
24 Gestionarea crizelor de imagine

componentii sai. Îndeplinirea responsabilitatilor este

conceptul de baza. Aici se fac referiri la:
?? Persoanele care vor merge pe teren pentru a aduce
mai multe informatii.
?? Persoanele care vor redacta comunicatele de
presa.
?? Cine va întâmpina presa la punctul de control si
cine va raspunde primelor întrebari ale ziaristilor?
?? Cine va ramâne la telefon ca persoana de contact?
?? Cine va anunta familiile? (în cazul unui accident)
?? Cine asigura comunicarea interna?
?? Cine obtine aprobarile necesare desfasurarii
activitatilor ulterioare?
?? Cine stabileste contactele cu celelalte organisme
implicate în derularea crizei?

Retineti !
A-ti îndeplini atributiile în mod eficient înseamna a
contribui la rezolvarea crizei în timp util, pentru ca
imaginea organizatiei sa nu aiba foarte mult de suferit si
sa-si poata redobândi credibilitatea.

În caz de criza, nimeni nu are timp sa verifice daca

Ionescu de la marketing sau Popescu de la PR îsi
îndeplineste sarcinile, însa de eficienta fiecaruia în parte si
de cooperarea în conditii optime dintre cei doi depinde
succesul campaniei dumneavoastra.
Problemele apar daca responsabilitatile nu sunt
îndeplinite sau daca nu sunt depasite.
Tocmai pentru a evita o astfel de situatie este
necesara testarea periodica a planului de gestionare a crizei.
Asa puteti stabili la timp care sunt erorile sau punctele slabe,
 Gestionarea crizelor de imagine 25

pe care le puteti corecta în eventualitatea unei crize reale.

Cereti sfatul unor experti din afara organizatiei. Ei pot
depista mai usor neregulile si va pot sugera variante si
strategii alternative.

Atentie!
Nu este suficient sa constituiti o celula de criza.
Stabiliti sarcini clare pentru toti membrii ei.
Asigurati pregatirea lor – nu veti dori ca în timpul
crizei sa preluati sarcini pe care altii nu le-au putut duce la
capat.

În ceea ce priveste planul de gestionare a crizelor

iata câteva sugestii practice pentru dumneavoastra:
1. Identificati crizele potentiale: ce evenimente
importante (conflicte, accidente, etc.) au avut
loc în organizatie în ultima vreme si cum ar
putea ele afecta în viitor organizatia
dumneavoastra.
2. Stabiliti publicul tinta, locul si rolul acestuia
în functie de relevanta.
3. Informati angajatii despre situatia reala cu
care se confrunta organizatia pentru care
lucreaza.
4. Stabiliti o echipa de comunicatori initiali,
care sa raspunda primelor întrebari ale presei
pâna la intrarea în actiune a echipei largite.
Aceasta din urma cuprinde specialisti din
toate domeniile de activitate ale organizatiei
si membrii din structurile de conducere.
26 Gestionarea crizelor de imagine

5. Alegeti un purtator de cuvânt competent. Nu

uitati principiul – „Mai multe creiere, o
singura voce!”
6. Elaborati un set de comunicate de presa
standard pentru confirmarea evenimentelor;
redactati raspunsuri la întrebarile care ar
putea aparea frecvent.
7. Stabiliti canalele de difuzare – briefing-uri,
conferinte de presa, aparitii radiofonice si
televizate, scrisori, e-mail-uri etc.
8. Planul pentru presa: identificati rapid
persoanele de contact, numerele de telefon,
asigurati facilitatile tehnice pentru ziaristi
(fax, telefoane, xeroxuri gratuite, acces la
computere).
9. Fiti accesibili !
10. Centrul de presa: stabiliti specialistii în PR
care sa asigure buna informare în interiorul si
în afara organizatiei.
11. Tineti evidenta apelurilor facute de presa si
raspundeti cât mai rapid cu putinta.
12. Identificati partenerii în gestionarea crizei:
politie, jandarmi, pompieri, structuri guver-
namentale, grupuri pentru protectia mediului,
personalitati ale vietii culturale sau politice,
grupuri umanitare, asociatii de voluntari etc.
13. Pregatiti-va superiorii pentru întâlnirea cu
presa – aveti grija ca modul în care se
comunica sa nu devina o problema în sine.
14. Ierarhizati activitatile de comunicare pentru
primele ore dupa declansarea crizei: culegeti
primele informatii, stabiliti cine va anunta
 Gestionarea crizelor de imagine 27

familiile în cazul unui accident soldat cu

morti sau raniti, definiti criza, confirmati
faptele într-un comunicat initial de presa,
pregatiti mapa de presa. Ulterior, informati
periodic mass-media, stabilind mesajele
credibile.
15. Testati planurile de gestionare a crizei prin
simulari spontane sau pregatite anterior!
Monitorizati relatarile din presa! Evaluati
efectele mesajelor transmise la nivelul
publicului tinta, al comunitatii în general, dar
si reactiile propriilor angajati.
 4. EVALUAREA NIVELULUI
DE PREGATIRE A ORGANIZATIEI
PENTRU CRIZA

Odata stabilit planul de gestionare a crizelor, trebuie

sa aveti în vedere diagnosticarea nivelului de pregatire a
organizatiei dumneavoastra pentru gestionarea crizelor.
Pentru aceasta, este bine sa acordati atentie câtorva dintre
pasii premergatori – raspundeti la urmatoarele întrebari
înainte de a începe diagnosticarea propriu-zisa:
?? Exista o structura bine stabilita de gestionare a
crizelor?
?? Este clar identificat rolul fiecarei persoane?
?? Se întâlnesc cu regularitate membrii celulei de
criza?
?? Este identificat un lider sau un mediator al celulei
de criza?
?? Exista tehnologii de comunicare?
?? S-a creat o baza de date pentru gestionarea crizei?
?? Se organizeaza simulari de crize în organizatie?
?? Este integrata gestionarea crizei în procesul
general de conducere strategica?
?? S-au formulat strategii specifice de gestionare a
crizei?
?? Sunt integrati membrii celulei de criza în procesul
de conducere strategica?
 Gestionarea crizelor de imagine 29

?? Directorul general si ceilalti lideri ai organizatiei

sustin planurile de gestionare a crizei?
?? Sunt aceste planuri revizuite si modificate
periodic?
?? Sunt testate si puse la punct planurile de
gestionare a crizei?

Diagnosticarea presupune observatii referitoare la

patru niveluri ale organizatiei: psihologic, cultural, structural
si strategic. Pentru a simplifica analiza, iata un model
concret de evaluare a predispozitiei organizatiei
dumneavoastra la o eventuala criza:

1. Nivel psihologic
Organizatiile predispuse la criza sunt:
?? Închistate, emotionale, primitoare
?? În continua cautare de satisfacere a ego-ului
?? Introvertite si în defensiva
?? Aparate împotriva anxietatii prin mecanisme
puternice
Organizatiile pregatite pentru criza:
?? Slab închistate
?? Preocupate de rezolvarea problemelor
?? Au mecanisme adecvate depasirii anxietatii
?? Gândire pozitiva

2. Nivel cultural
Organizatiile predispuse la criza:
?? Automultumire sau autopedepsire
?? Utilizare extrema a evaluarilor gresite
?? Nu constientizeaza influenta culturii organiza-
tionale
30 Gestionarea crizelor de imagine

?? Nu sunt acceptate si constientizate valorile

culturale
Organizatiile pregatite pentru criza:
?? Cultura îndreptata catre autoapreciere pozitiva
?? Utilizare redusa a evaluarilor
?? Constientizeaza influenta culturii organizationale
?? Valori culturale cunoscute si acceptate

3. Nivel structural
Organizatiile predispuse la criza:
?? Nu au structuri specializate de gestionare a
crizelor
?? Sunt focalizate pe echilibrul dintre flexibilitate si
control
?? Nu au mecanisme speciale de management al
crizelor
Organizatiile pregatite pentru criza:
?? Au celula de criza
?? Sunt focalizate pe echilibrul dintre functionarea
eficienta si disparitia organizatiei de pe piata
?? Au masuri speciale, misiuni si pregatire adecvata

4. Nivelul strategic
Organizatiile predispuse la criza:
?? Management strategic traditional
?? Focalizate pe supravietuire
?? Scopuri limitate, asociati dispersati
?? Strategie preponderent reactiva în managementul
crizelor
?? Nu au strategii speciale de gestionare a crizelor
Organizatiile pregatite pentru criza:
?? Îsi asuma riscurile
 Gestionarea crizelor de imagine 31

?? Sunt focalizate pe învatare si dezvoltare

?? Scopurile actionarilor sunt identice cu ale
organizatiei
?? Au strategii reactive, proactive si interactive
?? Elaboreaza alternative pentru planurile de
gestionare a crizelor

Atentie !
Evitati CAPCANE de genul:
?? Putem face fata oricarei crize !
?? Daca se va produce o criza ne va salva altcineva!
?? Noua nu ni se va întâmpla asa ceva !
?? Nu serveste la nimic sa meditezi la crize trecute!
?? Produsele noastre nu sunt periculoase !
?? Nimic grav nu ne poate afecta !
?? Crizele apar pe neasteptate – oricum nu ne putem
pregati pentru ele dinainte !
?? Firmele bine conduse nu se confrunta cu crize !
?? Stim sa manipulam presa !
 5. COMUNICAREA
ÎN SITUATII DE CRIZA

Chiar si un plan excelent de gestionare a crizelor nu

este în masura a rezolva o situatie tensionata daca nu sunt
respectate regulile de baza în ceea ce priveste comunicarea.

Stiati ca ...?
Un exemplu în acest sens este chiar cel al
companiei TAROM, care nu a reusit sa faca fata crizei cu
care s-a confruntat în urma catastrofei de la Balotesti.
Astfel, s-a ajuns la nefericita situatie a familiilor
echipajului, care au aflat de soarta rudelor lor din gura
ziaristilor navaliti în casele acestora. Cu siguranta ca
reporterii nu au nici o justificare. Goana dupa
senzational, dorinta de a difuza înaintea altora imagini si
reactii în exclusivitate s-au dovedit a fi mai presus de
etica profesionala. Dar nici compania aeriana nu este de
iertat. Primul lucru care trebuia avut în vedere imediat
dupa identificarea membrilor echipajului era înstiintarea
familiilor de catre o persoana anterior stabilita. Eroare
grava, sanctionata ca atare de un specialist în PR.

Atentie, deci! Învatati din greselile altora si nu tratati

cu superficialitate nici un eveniment negativ cu care se
confrunta organizatia dumneavoastra.
 Gestionarea crizelor de imagine 33

Nu este exclus ca mâine sa apareti pe prima pagina a

ziarelor cu titluri cu litere de-o schioapa.
Tocmai de aceea este necesar sa schitati un plan de
comunicare pentru situatii de criza (tip de comunicare
verbala sau scrisa prin care transmiteti informatii privind
riscul în legatura cu sanatatea publica, mediul înconjurator
etc.).
Nu uitati ca în astfel de situatii comunicati cu
publicuri ostile, eterogene sau îngrijorate. Fiti convinsi de
faptul ca:
?? Riscurile descoperite direct tind sa fie mai usor
acceptate decât cele descoperite involuntar.
?? Daca detineti controlul asupra evenimentelor,
riscul va fi mai putin perceput.
?? Perceptia riscului capata proportii daca expertii au
pareri contrare.
?? Gravitatea consecintelor afecteaza perceptia
riscului.

Acestea sunt câteva din elementele de la care trebuie

sa plecati în alcatuirea planului de comunicare. În relatia
organizatiei dumneavoastra cu publicurile tinta, accentul
trebuie sa cada pe cooperare si întelegere reciproca, nu doar
pe convingerea unui public sceptic, de bunele dvs. intentii.

?? Întelegeti preocuparile publicului!

?? Simplificati si clarificati mesajele!
?? Întâlniti-va cu publicul pe terenul sau!
?? Deschideti dialogul!
?? Ascultati-va si prietenii si dusmanii!
?? Puneti bazele unei coalitii!
34 Gestionarea crizelor de imagine

?? Dati publicului senzatia ca participa la procesul

decizional!

Stiati ca...?
Un alt caz al nerespectarii acestor principii este cel
al lantului de fast-food-uri Jack-in-the-box. În primele zile
dupa raportarea intoxicarii alimentare în unul din fast-
food-urile sale, raspunsul companiei a fost „Nu
comentam!” (metoda de abordare neindicata). Abia dupa
trei zile s-a organizat o conferinta de presa în care
directorul companiei nu a facut altceva decât sa arunce
vina asupra furnizorilor de materii prime. Rezultatul în
rândul consumatorilor obisnuiti: compania a evitat sa-si
asume responsabilitatea, chiar daca în joc era sanatatea
publica.

Amintiti-va ca, în timpul crizei, mass-media detine

un rol important. Oamenii devin dependenti de mass-media.
Ei cauta informatii care sa confirme evenimentele petrecute
si sa prezinte cauzele problemei. Mass-media sunt folosite
ca mijloc de supraveghere. În functie de relatarile lor,
oamenii hotarasc daca vor mai consuma sau nu un produs
anume, daca vor mai depune bani la banca X sau daca îl vor
mai sustine pe omul politic Y.
Cum veti observa în continuare, o buna comunicare
cu mass-media asigura salvarea imaginii organizatiei chiar
si în momentele cele mai dificile. Acesta a fost si cazul
companiei Pepsi.

Pentru a raspunde interesului manifestat de public,

presa are nevoie de informatii de la organizatiile implicate.
 Gestionarea crizelor de imagine 35

De cele mai multe ori, PR-istul este cel care trebuie sa faca
fata cascadei de întrebari – si asta în doar câteva ore.

PEPSI – bautura cu „surprize”

În vara lui 1993, în plin sezon de vânzari, buletinele

de stiri difuzau un fapt cel putin neobisnuit. Un barbat în
vârsta de 82 de ani, originar din Washington, pretindea a fi
descoperit într-o cutie de Pepsi....o seringa.
Bineînteles ca lucrurile nu s-au oprit aici. Pe întreg
teritoriul SUA s-au înregistrat 50 de declaratii conform
carora bautura racoritoare ar fi fost falsificata. “The
Chicago Tribune” exprima cu îngrijorare faptul ca panica
deja creata si eforturile sustinute ale presei de a prezenta
detaliat evenimentul dadeau oamenilor impresia ca, într-
adevar, ceva se întâmpla la nivel national.
Pepsi a convocat de urgenta echipa de management
al crizelor si l-a desemnat pe directorul executiv al filialei
Nord Americane, Craig Weatherup, ca purtator de cuvânt.
Weatherup s-a folosit de mass-media pentru a-i asigura pe
consumatorii de Pepsi ca, în proportie de 99,99%, astfel de
incidente erau imposibil sa aiba loc, simultan, în zone
geografice atât de îndepartate unele de altele si utilizându-
se o linie de productie care îmbuteliaza mii de cutii în doar
câteva secunde. Weatherup a aparut la jurnalele de stiri si
în cadrul emisiunilor matinale ale celor mai puternice
canale de televiziune din SUA: CNN (“Larry King Live”),
PBS (“McNeil-Lehrer News Hour”) si ABC (“Nightline”).
Raspunsul companiei Pepsi a venit foarte prompt.
Pepsi a transmis prin satelit imagini ale procesului de
productie: cutia era mai întâi rasturnata; urma un suflu
36 Gestionarea crizelor de imagine

puternic de apa fierbinte si aer; era umpluta si, în cele din

urma, sigilata - totul în numai noua zecimi de secunda.
Imaginile au fost vazute de peste 185 milioane de
oameni.
Fotografii prezentând procesul de productie au fost
trimise de companie jurnalelor „cheie”, cu acoperire
nationala – “The New York Times” si “USA Today”.
Imediat, FBI-ul si politia au trecut la arestarea celor
care pretinsesera ca ar fi descoperit ace, unghii si alte
obiecte în cutiile de Pepsi. Ziarele si televiziunea au
recunoscut eforturile deosebite în materie de PR ale
companiei pentru reducerea daunelor financiare
înregistrate în acea perioada.
Pepsi a îngropat securea razboiului cu publicarea în
200 de ziare locale a unor reclame – multumea milioanelor
de cumparatori pentru faptul ca fusesera alaturi de
companie în acele momente dificile. Titlul aparea astfel:
„Pepsi are placerea de a anunta...nimic!”
O campanie reusita!

Desi este dificil sa dai „retete”, iata câteva linii

directoare pentru a asigura o comunicare eficienta si pentru
a prezenta credibilitate în relatia cu mass-media:
?? Minciuna sau ascunderea unor informatii vor
amplifica si prelungi criza.
?? Nu spuneti niciodata „Nu comentez!” –
înseamna ca organizatia dumneavoastra este
culpabila.
?? Încercati sa fiti de ajutor. Cei mai multi directori
încearca sa se apere în cadrul interviurilor,
scapând oportunitatea de a pleda pentru propria
cauza.
 Gestionarea crizelor de imagine 37

?? Nu depasiti termenele limita, mai ales când este

vorba despre briefing-uri sau conferinte de presa.
?? Stabiliti relatii bune cu presa înainte de aparitia
vreunei crize. Daca jurnalisii cunosc din
experienta anterioara ca organizatia comunica în
mod credibil, vor acorda importanta cuvenita
declaratiilor facute de dumneavoastra.

Atentie la construirea mesajelor!!! Elaborati mesaje

simple, care sa atraga atentia, sa fie întelese si crezute.
Spuneti: CE s-a întâmplat? UNDE? CÂND? CUM?
Care sunt EFECTELE (în ordinea importantei – Oameni,
Mediu, Proprietate, Bani)? Cui revine RESPONSABI-
LITATEA?
Lawrence G. Rawl, presedintele companiei petro-
liere Exxon, dadea un sfat celor care ar avea de-a face
vreodata cu o criza de imagine:
„ Este bine sa stiti dinainte ce pozitie veti adopta în
mod public daca va veti confrunta cu o asemenea problema.
Trebuie sa aveti un plan de relatii publice, chiar daca e
dificil sa gândesti în termenii unei explozii chimice sau a
unei deversari de petrol în apele strâmtorii Prince William.”
Desi multe dintre aceste sfaturi par la nivelul bunului
simt, este uimitor câte organizatii esueaza în a urma aceste
principii de baza în gestionarea crizelor de imagine.
Exemplele anterioare fac, cu prisosinta, dovada acestui
lucru. Învatati din greselile altora si evitati-le în activitatea
dumneavoastra.
SUCCES !
 BIBLIOGRAFIE:

CHICIUDEAN, Ion, TONES, Valeriu, Gestionarea

crizelor de imagine, Bucuresti, Editura SNSPA, 2000

MIRCEA, Dan, Relatiile cu presa, Bucuresti,

Editura Militara, 2000

STANCU, Valentin, STOICA, Marcela, STOICA,

Adrian, Relatii publice. Succes si credibilitate, Editura
Concept Publishing, Bucuresti, 1997