UNIVERSITATEA MARITIMĂ CONSTANŢA

FACULTATEA DE NAVIGAȚIE ȘI TRANSPORT NAVAL

PROIECT DE DISERTAȚIE

Coordonator ştiinţific

Absolvent

Constanţa
2022
 UNIVERSITATEA MARITIMĂ CONSTANŢA
FACULTATEA DE NAVIGAȚIE ȘI TRANSPORT NAVAL
Specializarea: Studii Masterat INGINERIE ȘI
MANAGEMENT ÎN TRANSPORT MARITIM ȘI
MULTIMODAL

Dezvoltarea inteligenței emoționale a grupului

Dinamica echipelor de muncă

Coordonator ştiinţific

Absolvent

Constanţa
2022
 Cuprins

Introducere ....................................................................................................................................6
Capitolul 1: Emoțiile .....................................................................................................................8
1.1 Definirea conceptului de emoție ............................................................................................8
1.2 Clasificarea emoțiilor ............................................................................................................9
1.3 Conștientizarea emoțiilor ....................................................................................................13
1.4 Efectele emoțiilor asupra gândirii .......................................................................................15
1.5 Metode de gestionare a emoțiilor ........................................................................................18
Capitolul 2: Raportarea emoțiilor în interacțiunile cu ceilalți membrii ai echipajului de la
navă ..............................................................................................................................................23
2.1 Gestionarea emoțiilor și sentimentelor provocate de interacțiunile interumane de la bordul
navei ..........................................................................................................................................23
2.2 Dezvoltarea inteligenței emoționale în scopul conlucrării cu persoane de naționalități,
religii și culturi diferite ..............................................................................................................31
Capitolul 3: Dinamica lucrului în echipă ..................................................................................36
3.1 Importanța existenței unei dinamici de lucru în cadrul unui echipaj ..................................36
3.2 Efectele unei dinamici de lucru pozitive și negative în cadrul unui echipaj .......................44
Capitolul 4: Studiu de caz - Corelarea dezvoltării unei inteligențe emoționale pentru
asocierea unei dinamici de lucru optime în cadrul unui echipaj maritim .............................49
Concluzii ......................................................................................................................................56
Bibliografie ..................................................................................................................................58

3
 Lista figurilor

Figura 1.1 .....................................................................................................................................11

Figura 1.2 .....................................................................................................................................13
Figura 2.1 .....................................................................................................................................27
Figura 2.2 .....................................................................................................................................27
Figura 2.3 .....................................................................................................................................35
Figura 3.1 .....................................................................................................................................37
Figura 3.2 .....................................................................................................................................39
Figura 3.3 .....................................................................................................................................39
Figura 3.4 .....................................................................................................................................41
Figura 3.5 .....................................................................................................................................43

4
 Lista tabelelor

Tabelul 1.1 ....................................................................................................................................10

Tabelul 1.2 ....................................................................................................................................11
Tabelul 1.3 ....................................................................................................................................12

5
 Introducere

Emoţiile sunt experienţe zilnice ale vieţii, atât în mediul intim, cât şi la serviciu. Ele
reprezintă atât răspunsul nostru la evenimente şi situaţii pe care le întâlnim şi, în acelaşi timp, pot
determina, la rândul lor, alte reacţii emoţionale. Rolul emoţiei în context organizaţional a fost
puţin înţeles înainte de anii ’90. Pekrun şi Frese (1992) notau că există foarte puţine cercetări în
domeniul emoţiilor la locul de muncă, atât în literatura de specialitate din Marea Britanie, cât şi
în Germania. Ulterior, au apărut în cercetarea din domeniul conceptele de muncă emoţională sau
efortul emoţional (Zapf, Vogt, Seifert, Mertini, & Isic, 1999), care presupun faptul că, în
organizaţii, angajatului i se cere să manifeste la serviciu numai anumite emoţii acceptate şi aceasta
poate avea implicații asupra tonusului emoţional general al angajatului. Pe de altă parte, teoria
evenimentelor afective (Weiss & Cropanzano, 1996) susţine că mediul organizaţional creează
evenimentele afective, astfel încât termenii „neplăceri” şi „încurajări” au fost asociaţi şi folosiţi
mai târziu pentru a reprezenta evenimente afective pozitive şi negative la locul de muncă (Kanner,
Coyne, Schaefer, & Lazarus, 1981). Neplăcerile şi încurajările au ca rezultat reacţii emoţionale
care, la rândul lor, au consecinţe comportamentale şi atitudinale pentru angajaţi, dar şi pentru
organizaţie.
În ceea ce priveşte reglarea emoțională, aceasta a beneficiat de atenţia literaturii din
domeniile psihologiei şi sociologiei începând cu anii 1980, fiind foarte de actualitate în sectorul
de servicii şi axându-se pe calitatea relaţiei dintre angajat şi client. Zapf și colab. (1999) au
dezvoltat o structură conceptuală pentru multiplele faţete ale acestei zone de investigaţie, fiind
preocupați preponderent de efectele reglării emoţionale asupra confortului psihic al angajatului.
Inteligența emoțională în cadrul echipajelor maritime este un factor deteminativ în ceea ce
privește armonia și colaborarea eficientă a acestora. Acest aspect conferă compatibilității
emoționale un rol foarte important în procesul de formare a echipajelor maritime. Companiile
maritime din întrega lume au început să adopte metode prin care să determine compunerea optimă
a unui echipaj maritim în funcție de particularitățile emoționale și comportamentale ale indivizilor.
Conform STCW amendat la Manila în 2010, s-au stabilit următoarele competențe de evaluare
pentru ofițerii de punte și mecanici de nivel operațional și pentru cadeți: 1. Responsabilitatea față
de siguranța navigației; 2. Abilități de comunicare; 3. Abilități de soluționare a problemelor; 4.
Abilități de conducere; 5. Lucru în echipă; 6. Gestionarea resurselor; 7. Conștintizarea situațiilor
problematice; 8. Abilități de luare a deciziilor. Toate acesta calități și abilități se încadrează în
cerințele minime pe care cadeții de punte și mecanici trebuie să le îndeplinească înainte de a
parcurge instruirea la bordul navei. În primele luni de instruire cadeții sunt îndrumați spre a-și
însuși capacitatea de ineracțiune eficientă cu persoanele din jur, de formare a unei modalități de
6
lucru în echipă, a acționa autonom și de conservare a valorilor umane pozitive; acestea sunt:
calitățile, comportamentul exemplar, devotamentul față de datorie și zel profesional, talentul de
conducător, talentul de bun orbanizator, autonomia, decisivitatea, încrederea în propria persoană,
responsabilitatea, perseverența, inițiativa, cooperarea, grija față de aproape, grija față de bunurile
materiale, prezența, rezistența, flexibilitatea și anduranța la stres. Toate acestea sunt poziții testate
în cadrul departamentelor de resurse umane ale companiilor maritime. Astfel, în funcție etaloanele
stabilite la nivel mondial cu care se compară rezultatele teoretice și practice ale fiecărui individ,
acestora din urmă li se crează profile psihice, emoționale și comportamentale. Persoanele sunt
ulterior selecționate în funcție de aceste profile, urmând să intre sau nu în componența unui echipaj
maritim. În ultimul deceniu, criteriul compatibilității emoționale a intrat din ce în ce mai mult în
atenția companiilor maritime, mai ales în urma observațiilor făcute asupra interacțiunii membrilor
echipajelor formate. Este binecunoscut încă de la începuturile navigației marimite, faptul că
divergențele de natură principială la bordul navelor maritime pot compromite misiunile inițial
propuse.

7
 Capitolul 1
Emoțiile

1.1 Definirea conceptului de emoție

Conceptul de „emoţie” este asemănător celui de „timp”. Dacă nu ne întreabă nimeni, ştim
ce este timpul, dacă suntem însă întrebaţi, nu ne găsim cuvintele pentru a-l defini.
Similar este și în cazul temenului emoție. Există doar impresia posibilității de a-l defini, dar in
realitate este mult mai dificil. Problema este atât de obscură, încât nu există definiţii şi clasificări
precise și concrete, deşi atât filozofii (precum Aristotel), cât şi psihologii s-au aplecat asupra
acestui subiect dintotdeauna.
Probabil că principala dificultate a definirii şi înţelegerii emoţiilor ţine de faptul că acest
concept nu este la origine un termen ştiinţific, cu o definiţie precisă, ci un construct popular.
Cercetătorii au sarcina dificilă de a descoperi ce vor să spună oamenii atunci când fac apel la
aceste experienţe subiective numite emoţii şi care sunt mecanismele de funcţionare ale acestora1.
O altă dificultate în calea unei ştiinţe precise a emoţiei o reprezintă limbajul în sine. Nu
toate limbile au acelaşi set de termeni pentru a identifica emoţiile. În cazul limbii române este
cunoscut cazul cuvântului “dor”, care, după analiza unui mare gânditor cum a fost Constantin
Noica, are trăsături unice şi este de netradus în alte limbi. Cum cuvintele sunt vehiculele prin care
exprimăm emoţiile, putem vorbi de „emoţii româneşti”, „emoţii americane”, „emoţii franţuzeşti”
etc. Emoţiile, fiind parte specifică a naturii umane, sunt prezente în limbaj în construcţii diverse,
unele extrem de complicate ca mesaj şi sub aspectul analizei sensului, ca „mă doare sufletul”, „îmi
plânge inima” etc. Obişnuiţi cu ele, înţelegem sensul lor, dar trebuie să recunoaştem că este foarte
greu să ştim care sunt simţămintele unei persoane care ni se plânge că „o doare sufletul”. Emoţia
este o experienţă strict personală, greu de cuantificat în vreun fel2.
Comparând modalitatea în care este definită emoţia în diversele dicţionare ale limbii
române, se observă pe de o parte că definiţiile diferă de la dicţionar la dicţionar, iar pe de altă parte
că acestea nu sunt lămuritoare. Dacă dorim totuşi să identificăm acel ceva care pare a fi numitorul
comun al definiţiilor, cred că am putea spune că emoţia este e reacţie mentală conştientă însoţită
de modificări fiziologice şi de comportament. Nu lămuritor definitiv, dar suficient cât să ne facem
o idee.

1
LaBar, K., & Cabeza, R. (2006). Cognitive neuroscience of emotional memory. Nature Reviews Neuroscience, 7(1),
54-64. doi: 10.1038/nrn1825
2
Bechara, A., Damasio, H., & Damasio, A. (2000). Emotion, Decision Making and the Orbitofrontal Cortex. Cerebral
Cortex, 10(3), 295-307. doi: 10.1093/cercor/10.3.295
8
 În continuare sunt prezentate diverse clasificări ale emoțiilor, pentru a contura o idee
asupra modului în care psihologii se raportează la emoţii.
Psihologul american Paul Ekman de la Universitatea California, expert în studiul
emoţiilor, manifestărilor acestora şi în studiul mecanismului minciunii, pe baza rezultatelor unor
îndelungate cercetări pe toate continentele, arată că există 4 expresii faciale care pot fi recunoscute
de orice persoană aparţinând oricărei culturi de pe planetă: frica, mânia, tristeţea şi bucuria.
Universalitatea acestor manifestări poate fi tratate drept un puternic indiciu că aceste 4 emoţii sunt
emoţii fundamentale, ce ţin de natura umană3.
Primul care a constatat caracterul universal al emoţiilor a fost Charles Darwin, folosind
această idee pentru a susţine teoria evoluţionistă, motivând că emoţiile reprezintă modele de
reacţie mentală întipărite în sistemul nervos.
Cercetările fiziologului W. Cannon, începînd cu 1915, au arătat că emoția declanșează
brusc în organism un șir de reacții fiziologice: încetarea funcțiilor digestive, creșterea presiunii
sanguine, a proporției de globule roșii și a vitezei de sedimentare, accelerarea bătăilor inimii și a
respirației. Aceste manifestări apar ca urmare a activării sistemului nervos vegetativ și sunt
menținute o perioadă mai lungă de timp datorită eliberării în sânge a hormonului numit cortizol
de către glandele suprarenale.
Aceste modificări fiziologice au rolul de a pune organismul în acord cu situația: prin
suspendarea funcțiilor digestive și transferul masiv de energie către musculatură, organismul poate
iniția răspunsuri comportamentale de tip atac sau fugă.

1.2 Clasificarea emoțiilor

Psihologul Daniel Goleman, cunoscut în special pentru cercetările sale privind inteligența
emoțională, afirmă că pe baza emoţiilor se formează predispoziţiile (ori, am spune noi, starea de
spirit), care sunt mai puţin evidente/intense ca emoţiile, dar au o durată mai mare. Dincolo de
predispoziţii sunt temperamentele, tendinţa de a-ţi aminte anumite emoţii şi care
defineşte/determină comportamentul general al persoanei în anumite conjuncturi.

3
Donoso, M., Collins, A., & Koechlin, E. (2014). Foundations of human reasoning in the prefrontal
cortex. Science, 344(6191), 1481-1486. doi: 10.1126/science.1252254
9
 Goleman propune următoarea clasificare a emoțiilor:
Tabelul 1.1: Clasificarea emoțiilor după Goleman:
Mânia Trstețea Frica Bucuria
Furia Supărarea Anxietatea Fericirea
Resentimentul Mâhninrea Nervozitatea Ușurarea
Exasperarea Îmbufnarea Preocuparea Mulțumirea
Indignarea Melancolia Consternarea Binecuvântarea
Vexarea Mila de sine Neînțelegerea Încântarea
Animozitatea Singurătatea Îngrijorarea Amuzamentul
Irascibilitatea Disperarea Teama Mândria
Ostilitatea Deprimarea Spaima Plăcerea senzuală
Ura Groaza Răsplata
Fobia Satisfacția
Panica Extazul
Iubirea Surpriza Dezgustul Rușinea
Acceptarea Șocul Disprețul Vinovăția
Prietenia Mirarea Aversiunea Jena
Încântarea Surprinderea Detestarea Supărara
Amabilitatea Repulsia Remușcarea
Afinitatea Umilința
Devotamentul Regretul
Adorația
Dragostea
Mila

Psihologul american Robert Plutchik a creat în 1980 “cercul emoţiilor” format din 8 emoţii
fundamentale şi 8 emoţii complexe, cărora li se atribuie câte două emoţii fundamentale. Emoţiile
fundamentale pot fi observate pe cercul al doilea din imagine şi sunt incluse în tabelul 2, pe când
emoţiile complexe sunt cele trecute pe fundal alb, și anume: optimism, dragoste, supunere,
înfiorare, dezaprobare, remuşcare, dispreţ şi agresivitate4.

4
Richardson, M., Strange, B., & Dolan, R. (2004). Encoding of emotional memories depends on amygdala and
hippocampus and their interactions. Nature Neuroscience, 7(3), 278-285. doi: 10.1038/nn1190
10
Tabelul 1.2: Emoțiile fundamentale și emoțiile complexe

Emoţii fundamentale Emoţiile complexe

Bucurie Tristeţe
Încredere Dezgust
Frică Mânie
Supriză Anticipaţie
Tristeţe Bucurie
Dezgust Încredere
Mânie Frică
Anticipație Surpriză

Fig. 1.1 Cercul emoțiilor după Robert Plutchick

11
 În cartea sa “Emoţiile în psihologia socială”, publicată în anul 2001, psihologul W. Gerrod
Parrott stabileşte următoarea listă a emoţiilor:

Tabelul 1.3: Lista emoțiilor după W. Gerrod Parrott

Emoție Emoție
Emoții terțiare
primară secundară
Adorație, afecțiune, dragoste, atracție, grijă, tandrețe,
Afecțiune
compasiune, sentimentalism
Dragoste Dorință Excitație, dorință, pasiune, infatuare
(sexuală)
Pasiune Pasiune
Amuzament, extaz, jovialitate, plăcere, jubilare, satisfacție,
Veselie
euforie
Entuziasm Entuziasm
Satisfacție Satisfacție, plăcere
Bucurie
Mândrie Mandrie, triumf
Optimism Speranță, optimism
Încântare Încântare
Ușurare Ușurare
Surpriză Surpriză Uimire, surprindere, stupefiere
Mânie Iritare Iritare, agitare, țâfnă
Exasperare Exasperare, frustrare
Mânie, furie, ostilitate, ferocitate, batjocură, acreală,
Furie
dispreț, resentiment, respingere
Dezgust Dezgust, repulsie, dispreț
Invidie Invidie, gelozie
Tortură Tortură
Suferință Suferință, agonie, durere
Depresie, disprare, neajutorare, nefericire, durere,
Tristețe
melancolie
Tristețe Dezamăgire Dezamăgire, anxietate
Rușine Rușine, vină, regret, remușcări
Alienare, izolare, indiferență, singurătate, înfrâmgere, jenă,
Indiferență
umilire, insultă
12
 Simpatie Simpatie, milă
Oroare Alarmă, șoc, frică, groază, teroare, panică, isterie
Frică Anxietate, nervozitate, tensiune, neliniște, îngrijorare,
Nervozitate
tristețe

Fig. 1.2 Cele șapte expresii faciale universale ale emoțiilor: surpriza, frica, fericirea,
tristețea, furia, disprețul, dezgustul

1.3 Conștientizarea emoțiilor

Orice emoție este declanșată de ceva anume, indiferent dacă este un eveniment, o persoană
sau un gând. Dacă declanțatorul nu apare, atunci nu apare nici emoția. Când un individ trece de la
starea de calmitate la starea de furie, ceva anume i-a declanșat cea din urmă emoție. Dacă între
cele două stări nu intervenea un eveniment, o persoană, o amintire sau orice alt declanșator, atunci
nu ar fi apărut emoția. Declașatorul emoției poate fi inconștient pe moment5.
Tipul de emoție și intensitatea acesteia nu sunt determinate de declanșator, ci de modul
personal de interpretarea acestuia. În cazul unei activități pe care un individ o întreprinde pentru
prima dată sau printre primele dăți, teama, anxietatea sau nesiguranța pot fi declanșate datorită
inexperienței. Această situație este des întâlnită în cadrul echipajelor maritime atunci când unui
individ i se dă o sarcină nouă pentru el. Acesta va fi temător sau, la extrema opusă, va fi prea

5
Smith, A., Stephan, K., Rugg, M., & Dolan, R. (2006). Task and Content Modulate Amygdala-Hippocampal
Connectivity in Emotional Retrieval. Neuron, 49(4), 631-638. doi: 10.1016/j.neuron.2005.12.025
13
încrezător și entuziasmat, dar va greși în cele mai multe dintre cazuri. Balansul emoțiilor este
printre cele mai grele stări de atins, dar nu este imposibil. Individul trebuie să conștientizeze
poziția în care să află, să acționeze cu prudență și tact, fără a pune pe nimeni sau nimic în pericol.
Acesta trebuie să știe când să se oprească, când să continue și, mai ales, când să ceară ajutorul.

Declanșatori automați și declanșatori conștienți ai emoțiilor:

Interesant este că există, totuși, un set de declanșatori emoționali comuni și general
valabili. Dacă observăm un obiect care vine cu viteză spre noi, o mașină sau o piatră, spre exemplu,
această situație va declanșa pentru moment frica. Declanșatorii automați sunt învățați de-a lungul
a generații și a multe mii de ani. De aceea, reacțiile emoționale sunt înnăscute, automate și extrem
de puternice. Timp de câteva milisecunde de la apariția declanșatorului, emoția ne controlează
complet.
Chiar dacă nu apare conștient interpretarea că mașina care vine spre noi e o amenințare,
această interpretare are loc inconștient în fracțiunea de secundă dintre apariția declanșatorului și
inițierea emoției. Orice emoție presupune o interpretare. Frica este declanșată de situații care sunt
interpretate ca amenințări. Furia este declanșată de interpretarea că ceva ne obstrucționează în
atingerea unui scop. Tristețea apare când pierdem pe cineva sau ceva important și drag nouă6.
O categorie aparte de declanșatori automați sunt cei care nu sunt înnăscuți, ci au fost
învățați prin asocieri anterioare. Unii necesită o singură asociere între declanșator și interpretare,
alții au nevoie de mai multe repetări. Spre exemplu, nu te naști cu o frică de câini, dar dacă s-a
întâmplat să te muște unul, e posibil să înveți asocierea între câine (declanșator) și pericol/
amenințare (interpretare). Acești declanșatori se numesc automatizați și nu sunt aceiași pentru
toată lumea. Pot fi însă dezvățați.
O ultimă categorie de declanșatori sunt declanșatorii conștienți. Pentru ca aceștia să
inițieze un răspuns emoțional este nevoie de o analiză conștientă, care necesită timp și efort
cognitiv, pentru a stabili care este semnificația a ceea ce se întâmplă și care sunt implicațiile.
Această analiză se bazează pe experiențele anterioare, iar timpul de analiză poate fi de natura
secundelor, minutelor sau orelor7.

Conștientizarea declanșatorilor:
Una dintre componentele fundamentale ale inteligenței emoționale este conștientizarea
emoțiilor, iar o abilitate specifică este cea de a conștientiza ce anume îți declanșează emoțiile.

6
Richter-Levin, G., & Akirav, I. (2000). Amygdala-Hippocampus Dynamic Interaction in Relation to
Memory. Molecular Neurobiology, 22(1-3), 011-020. doi: 10.1385/mn:22:1-3:011
7
Bradley, M., & Lang, P. (1994). Measuring emotion: The self-assessment manikin and the semantic
differential. Journal Of Behavior Therapy And Experimental Psychiatry, 25(1), 49-59. doi: 10.1016/0005-
7916(94)90063-9
14
Declanșatorii pot fi evenimente, persoane, amintiri, discuții despre experiențe emoționale
anterioare, situații imaginate sau emoția altcuiva prin empatie.
Inteligența emoțională și, implicit, toate abilitățile care o compun, pot fi dezvoltate. La fel
ca un mușchi, care se dezvoltă prin activitate fizică și exercițiu, și abilitățile cuprinse sub cupola
inteligenței emoționale pot fi îmbunătățite, în special prin efort intenționat și direcționat.
Identificarea declanșatorilor necesită doar un pic de efort de atenție pe moment și se face
ușor în primele etape ale apariției, când reacția emoțională nu devenit încă prea intensă sau imediat
după ce individul s-a liniștit puțin. Când trăiește o emoție intensă, individul nu ește rațional și
analitic.
Identificiarea declanșatorilor emoției se face mai ușor pe parcurs ce individul își înțelege
mai bine emoția. Capacitatea ta de a identifica și a numi emoția cât mai acurat, înțelegerea
interpretării care a determinat această emoție și sensibilitatea în a detecta reacțiile timpurii ale
corpului când se declanșează o emoție, toate acestea se leagă. Dacă individul dezvoltă una dintre
aceste capacități, celelalte se vor îmbunătăți treptat.
Una dintre cele patru opțiuni disponibile în orice situație problematică este acceptarea.
Validarea este o modalitate prin care comunicăm acceptarea noastră și a celorlalți. Validarea nu
înseamnă a fi de acord sau a aproba, ci un mod de a susține și a întări persoanele dragi care iau o
decizie, menținând în același timp o opinie diferită. Validarea este un mod de a comunica că relația
este importantă și solidă chiar și atunci când nu sunteți de acord cu privire la decizia luată.
Validarea este recunoașterea și acceptarea gândurilor, sentimentelor, senzațiilor și
comportamentelor altei persoane ca fiind de înțeles. Autovalidarea este recunoașterea și
acceptarea propriilor gânduri, sentimente, senzații și comportamente ca fiind de înțeles8.

1.4 Efectele emoțiilor asupra gândirii

Legătura dintre minte și corp este foarte strânsă, motiv pentru care impactul pe care
emoțiile îl pot avea asupra stării de spirit și a stării de sănătate nu trebuie ignorat. Emoțiile pornesc
din inerior și se reflectă în gândirea și în comportamentul individului. Factorii externi sunt cei mai
adesea cei care influențează apariția diverselor emoții, emoții care se manifestă ulterior prin
diferite comportamente sau trăiri interioare puternice.
Specialiştii atrag atenţia asupra faptului că o perturbare de ordin biologic sau fizic poate fi
cauzată sau întreţinută de starea mentală și de cea emoțională. O persoană care suferă de o boală
psihosomatică și merge în profunzimea ființei sale pentru a afla cauzele bolii respective descoperă,

8
Bradley, M., & Lang, P. (1994). Measuring emotion: The self-assessment manikin and the semantic
differential. Journal Of Behavior Therapy And Experimental Psychiatry, 25(1), 60-63. doi: 10.1016/0005-
7916(94)90063-9
15
inevitabil, cum obiceiurile zilnice, modul de a gândi și de a acționa au o influență majoră asupra
apariției acestor boli. Anxietatea pe care o generează problemele de familie, stresul de la locul de
muncă, educația copiilor, preocuparea pentru starea de sănătate și bunăstarea celor apropiați sunt
factori ce influențează în mod direct apariția bolilor psihosomatice9.
Mediul de lucru de la bordul navei este unui atipic. Un grup de indivizi este selecționat
pentru a presta servicii departe de casă, fără a-și putea vedea familia sau prietenii și fară a se putea
sustrage imediat de la serviciu în caz de nevoie. Astfel, meseria de navigator este încadrată în
rândul celor mai stresante și solicintate meserii, atât din punct de vedre fizic, cât și psihic.
Emoțiile dezvoltate de personalul navigant, mai ales de începători, sunt foarte diversificate
și intense. Mai intense decât în cazul oricăror alți lucrători de la uscat. Navigatorii sunt supuși
unui stres îndelungat, de durata câtorva săptămâni sau chiar luni, fapt ce îi face să fie instabili
emoțional. Stresul acumulat pe perioade îndelungate determină instabilitate emoțională, fapt ce
poate avea ca efecte, în cele mai grave cazuri, agresivitatea și renunțarea la obiectivul vizat.
Gândurile care se nasc în mintea individului ce nu are acces la multe dintre tabieturile
obișnuite sunt adesea de ordin negativ sau nociv pentru sine. Imposibilitatea exteriorizării
emoțiilor determină acumularea unor gânduri „negre”, cum sunt acestea denumite în termeni
populari, adică negative. Gândurile negative pot avea implicații asupra stării fizice a individului.
În opinia psihologului Angela Nuţu, vicepreședintele Asociației Române de Hipnoză,
funcția psihică este în strânsă legătură cu funcția organică, ceea ce înseamnă că emoțiile sunt
exprimate prin procese și modificări fiziologice. Furia accelerează bătăile inimii și ridică tensiunea
arterială, frica provoacă palpitații ale inimii, veselia provoacă râsul, care pune în mișcare o sumă
de mușchi etc. O boală care implică atât mintea, cât și corpul este o tulburare psihosomatică. Boala
psihosomatică este o reprezentare corporală a unor conflicte sau tulburări psihologice care nu sunt
exprimate la nivel mental sau psihologic. De exemplu, atunci când există o tristețe sau o furie
neexprimată verbal sau comportamental, ele se vor manifesta la nivelul corpului, respectiv se vor
concretiza în durere sau boală. Exemple clasice de boli psihosomatice sunt migrenele, gastrita,
ulcerul, colonul iritabil, astmul sau dermatita.
Analiza procesului muncii ne permite să înţelegem că emoţia la locul de muncă poate fi
„dură” şi „productivă”, dar poate fi considerată şi ceva banal. Acest tip de analiză vizează tendinţa
managementului de a controla munca, fizic sau în alt mod, şi poate să arate cum sunt uneori
constrânşi actorii organizaţionali să satisfacă prescripţiile manageriale, printr-o formă de control
adecvată. O ipoteză interesantă este că angajatorii îşi doresc mai mult decât un bun comportament

9
Jung, N., Wranke, C., Hamburger, K., and Knauff, M. (2014). How emotions affect logical reasoning: evidence
from experiments with mood-manipulated participants, spider phobics, and people with exam anxiety. Front. Psychol.
5:570. doi: 10.3389/fpsyg.2014.00570
16
la locul de muncă de la angajaţii lor, doresc un angajament emoţional faţă de scopurile organizaţiei
eradicând astfel posibilitatea apariţiei unui conflict. De exemplu, unele studii sugerează că
tendinţele pentru un control normativ şi introducerea tehnicilor de supraveghere au reuşit să
inducă un control asupra emoțiilor în mediile respective (Hopfl, 2002; Sewel & Wilkinson, 1992;
Willmott, 1993). De asemenea, compunerea unui colectiv în care indivizii sunt compatibili din
punct de vedere emoțional și comportamental poate conduce la diminuarea sau chiar eradicarea
evenimentelor neplăcute în ceea ce privește activitatea de lucru în echipă. Aceste procese de
selecție facilitează bunul mers al lucrurilor la locul de muncă, oricare ar fi acesta. Cu atât mai
importante sunt în contextul activității de lucru la bordul navei unde este imperios necesar ca
membrii echipajului să fie cât mai confortabili unul față de celălalt, având în vedere că vor fi
nevoiți să lucreze împreună un număr destul de mare de săptămâni sau luni în șir, fără a se putea
relaxa în sânul familiei în tot acest timp.
Una dintre cele mai influente şi prolifice abordări în studiul emoţiilor şi al reglării
emoţionale, modelul procesual al emoţiilor propus de Grandey (2000) se concentrează pe modul
în care angajaţii folosesc procesele de gestionare a emoţiilor și de realizare a efortului emoţional,
centrat mai degrabă pe angajat decât pe munca în sine (Brotheridge & Grandey, 2002). Astfel,
modelul propus de Grandey (2000), sugerează ca există două tipuri principale de ţinere sub control
a emoţiilor implicate în efortul emoţional: controlul bazat pe antecedente şi cel bazat pe rezultat.
El dezvoltă mai departe conceptual în context organizaţional cele două forme de manifestare a
emoţiilor descrise de Hochschild (1983): „manifestarea emoțiilor de profunzime” şi „manifestarea
emoțiilor de suprafaţă”. Astfel, comportamentele de reglare emoţională ale angajaţilor implică
ambele tendinţe de manifestare a unor emoţii cerute, dar au la bază motive şi intenţii diferite1011.
Mai specific, „manifestarea de profunzime” îi determină pe angajaţi să îşi controleze
emoţiile astfel încât acestea să pară autentice, în vreme ce „manifestarea de suprafaţă” îi determină
pe aceştia să îşi controleze emoţiile cu scopul de a-şi realiza obiectivele postului. Dasborough &
Ashkanasy (2003) susţin că angajaţii îi văd pe lideri ca sursă a „neplăcerilor”, când sunt invocate
emoţiile negative și a „încurajărilor”, cînd sunt invocate emoţiile pozitive. Am ales, prin urmare,
ca principal obiectiv al acestui studiu, analiza dezvoltării unei inteligențe emoționale pentru
asocierea unei dinamici de lucru optime în cadrul unui echipaj maritim, în vederea descrierii
termenilor în care este privită compatibilitatea emoțională între membrii unui echipaj maritim.

10
Stephens, M. (2013). Essential Soft Skills. Library Journal, 138(3), 39-39.
11
Leeper, R.W. (1948). A motivational theory of emotions to replace “Emotions as disorganized response.”
Psychological Review, 55, 5-21.
17
1.5 Metode de gestionare a emoțiilor

Cum funcționează emoțiile:

Fluxul emoțional – emoțiile au o dinamică proprie care facilitează trăirile interioare
echilibrate, conștientizarea și păstrarea dorințelor și schimbările necesare. Din păcate, pentru că
de cele mai multe ori, această dinamică nu este respectară, individul păstrează emoțiile negative
în interior și își „otrăvește” viața;
Ascultare de sine – ajută la ascultarea emoțiilor, nu doar pentru a le înțelege, ci și pentru a
dezvolta modalități echilibrate de manifestare a lor și în coerență cu situațiile trăite, astfel încât
sănătatea relațiilor de diferite naturi să se păstreze;
Aplicații practice – facilitează ascultarea și găsirea unor noi modalități de exprimare a
emoțiilor.
Oamenii care sunt stresați, sunt emotivi, anxioși, iritabili și, chiar depresivi. O soluție
propusă pentru eliberarea stresului, este schimbarea stilului de viață sau a mediului/ situației care
declașează stresul. Metodele și tehnicile de relaxare pot fi modalități utile de a face față stresului12.
Există două modalități imediate prin care o persoană își poate gestiona emoțiile:
Cea dintâi este bună pentru a neutraliza răspunsuri emoționale nedorite. Scăderea
importanței în cazul unei situații dificile reduce stresul cauzat de aceasta. Ulterior, individul poate
reveni supra situației neplăcute pentru a o analiza, atunci când aceasta nu mai are efect, iar
individul poate gândi „la rece” ce s-a întâmplat. Dacă îndepărtăm din minte imaginea situației
neplăcute, aceasta își va pierde intensitatea și, totodată efectul. Invocarea emoțiilor pozitive prin
portretizarea unei situații plăcute va ajuta în procesul de suprimare a gândurilor „negre”. Pentru a
invoca o anumită emoție pozitivă, individul își poate aminiti momentul în care aceasta s-a
întâmplat și poate crea o imagine mare, luminoasă și apropiată în care să poată „păși”.
A doua modalitate de a gestiona emoțiile implică sentimentul în mod mai direct. Leslie
Cameron Bandler prezintă în cartea sa, denumită „The Emotional Hostage” șapte părți ale emoției
care pot fi modificate. Printre ele se numără ritmul, tempoul, intensitatea, cadrul temporal și
implicarea personală13.
Imaginile aferente emoțiilor pot fi modificate pentru a le schimba în mod direct. De
exemplu, anxietatea are de obicei un ritm rapid, inegal sși este întotdeauna raportată la momentele
din viitor. Dacă individul reduce ritmul la o valoare constanta de 120 bătăi/ secundă, sentimentul
se schimbă în ceva mai confortabil. Dacă acesta se imaginează pe sine într-un moment ulterior

12
Bar-On, R. 1997. Emotional Quotient Inventory: Technical manual. Toronto: Multi-Health Systems, Inc.
Stearns, P.N. and C. Z. Stearns, “Emotionology: Clarifying the History of Emotions and Emotional Standards,”
13

AmHR 90.4 (1985): 813-836

18
evenimentului curent, anxietatea dispare. Tehnica înlocuirii presupune amintirea unei ocazii
anterioare în care individul era anxios legat de ceva anume și cât de puțin alarmant pare
evenimentul în retrospectivă.
Atunci când te confrunți cu o provocare, apelezi de cele mai multe ori la aceleași strategii
rapide care te ajută să faci față situației. Chiar dacă abordarea variază de la o problemă la alta, cel
mai probabil gestionarea dificultăților în majoritate se face într-o manieră asemănătoare. Astfel,
conform celor descrise mai sus, cele două tehnici principale și recomandate de sprecialiști în
vederea gestionării emoțiilor mai pot fi descrise în următoarea manieră14:
1. Coping-ul centrat pe problemă presupune gestionarea stresului prin confruntare directă și
acțiuni menite să elimine factorul declanșator.
2. Coping-ul centrat pe emoții presupune calibrarea emoțiilor și a răspunsului emoțional la
problemă, în locul încercării de a rezolva problema.
Ambele strategii pot avea beneficii. Însă coping-ul centrat pe emoții poate fi deosebit de
util în unele situații.

Coping-ul centrat pe emoții:

Coping-ul centrat pe emoții, odată învățat, ajută la procesarea și depășirea emoțiilor
neplăcute sau dureroase, controlând reacția la acestea. Cu alte cuvinte, abordând astfel lucrurile,
individul va reuși să își gestioneze emoțiile în loc de a încerca să controleze circumstanțele.
Această strategie nu va rezolva în mod direct problema, dar este un instrument grozav
pentru situațiile asupra cărora individul nu are control și pe care nu le poate schimba.
Atunci când individul reușește să își echilibreze răspunsul afectiv la o situație anume, poate
căpăta o perspectivă mai optimistă asupra sa, sau este cel puțin mai pregătit să îi facă față,
Unul dintre studiile efectuate recent sugerează că oamenii care au tendința de a folosi
strategii de coping (în traducere liberă „a face față” sau „a rezista”) centrate pe emoții ar fi mai
rezistenți la stres și s-ar bucura de o stare de bine generală mult mai bună decât persoanele care
nu apelează la ele. Următoarele tehnici secundare de coping centrat pe emoții sunt sugereate în
vederea gestionării acestora din urmă:

1. Meditația
Meditația ajută la acceptarea gândurile și experiențelor ca pe un tot, chiar și pe cele dificile.
Obiectivul-cheie al meditației este umplerea memoriei cu aceste gânduri greu de acceptat,
recunoașterea gândurilor așa cu sunt, observarea lor, fără critică și judecată din pricina lor.

14
Stanton, A.L.; Parsa, A.; Austenfeld, J.L. (2002). Snyder, C.R.; Lopez, S.J. (eds.). Oxford handbook of positive
psychology. New York: Oxford University Press. pp. 148–158. ISBN 978-0199862160.
19
Individul poate exersa acestă tehnică oricând, oriunde, fără a costa nimic. La început ar putea să
părea inutil și ciudat, probabil că va dura ceva timp până când va începe intre în obișnuința
indivdului. Perseverența va face însă ca în scurt timp să apară și beneficiile. Meditația mai este
cunoscută și sub denumirea de „scanare corporală”15.

2. Notarea gândurilor într-un jurnal

O modalitate foarte bună de a depăși și de a te împăca cu momentele dificile este scrisul.
Crearea unui jurnal care să conțină gândurile asupra cărora ai reflectat și recitirea acestora poate
ajuta la procesul de progres în ceea ce privește modul de abordare a diferitelor situații.
Atunci când ceva nu merge bine, un individ poate experimenta multe sentimente
complicate și chiar conflictuale.
Amestecl sentimentelor și paradoxurile se pot instala atunci în mintea individului, iar
acesta poate să nu vadă o cale de transpunere a acestor gânduri în lumea palpabilă. Epuizarea și
confuzia sunt și ele trăiri și pot fi un punct de plecare în momentul în care individul este în dilemă
în privința.
Uneori, punând pe hârtie ceea ce simți, indiferent cât de dezordonat și de încurcat ar fi
discursul, faci primul pas către gestionarea acestor trăiri. Individul va descoperi că scrisul în jurnal
poate deveni o formă de terapie, pe măsură ce își adună trăirile din suflet și din minte în jurnal.
Pentru a obține cât mai multe beneficii din scrisul în jurnal este indicată consecvența zilnică, chiar
dacă nu se întțâmplă la fel de multe în fiecare zi. Transpunerea a orice gând, fără timiditate și
cenzură este de asemenea importantă. Notarea oricăror schimbări emoționale, oricărei stări de
spirit și a oricăror factori care pot contribui la acest tipar, fie că este vorba despre o rutină de
exerciții fizice sau de anumite diete culinare sau relații interumane sau cu animale de companie,
contribuie la eliberarea emoțională și la echilibrarea trăirilor create de factorii externi și interni cu
impact permanet.

3. Gândirea pozitivă
Doar cu ajutorul optimismului individul va reuși să își rezolve problemele și să își
îmbunătățească echilibrul emoțional. Importanța înțelegerii gândirii pozitive și a optimismului nu
presupune ignorarea problemelor; acest lucru se referă la găsirea părții pozitive asupra situațiilor
prin care trece individul și identificarea micilor rezerve de bucurie care să ajute la depășirea
momentului. Pentru atragerea optimismului individul trebuie să își construiască un discurs interior
pozitiv, în loc să se descurajeze; să își recunoască reușitele în loc să se concentreze asupra

15
Stanton, Annette L.; Kirk, Sarah B.; Cameron, Christine L.; Danoff-Burg, Sharon (2000). "Coping through
emotional approach: Scale construction and validation". Journal of Personality and Social Psychology. 78 (6): 1150–
1169. CiteSeerX 10.1.1.1006.9165. doi:10.1037/0022-3514.78.6.1150. PMID 10870915.
20
eșecurilor; să facă haz pe seama greșelilor sale; și să își amintească de faptul că o poate lua oricând
de la capăt.
Este important ca individul să înțeleagă că gândirea pozitivă și optimismul nu presupun
ignorarea. Este adevărat că cele de mai sus sunt mult mai ușor de zis decât de făcut, dar practicate
constant și cu un pic de exercițiu, vor deveni din ce în ce mai firești16.

4. Iertarea
Este foarte ușor ca individul să rămână blocat în sentimente de nedreptate atunci când
cineva i le lezează cumva sau îi face ceva neplăcut.
De cele mai multe ori, totuși, nu poate schimba trecutul și nici nu poate repara suferința pe
care a îndurat-o. Cu alte cuvinte, răul a fost făcut și tot ce poate face este să trecă peste și să meargă
înainte.
Iertarea va ajuta la depășirea durerii și la inițierea procesului de vindecare. Desigur,
iertarea nu vine atât de ușor. Poate dura o vreme până când individul reușește să se împace cu
suferința și, doar după aceea, va putea ierta.
Iertând, însă, echilibrul emoțional va avea foarte mult de câștigat. Individul va observa
reducerea stresului și a furiei, sporirea compasiunii, instalarea empatiei și dezvoltarea unor relații
interpersonale mai puternice.

5. Reîncadrearea situației
Atunci când individul reîncadrează o situație, o transpune în altă perspectivă. Acest lucru
va ajuta la vizualizarea imaginii de ansamblu și nu va permite blocare asupra micilor detalii, oricât
ar fi ele de dureroase sau de neplăcute.
Privirea situației din perspectiva pozitivă ajută individul să se concentreze la repararea
treptată a acesteia și la reluarea activității pe deplin. Chiar daca pierde ceva, poate substitui cu
altceva. Cu cât un individ gândește mai mult pentru sine și pentru soluționarea logică a oricăror
situații, cu atât mai mult poate depăși frustrarea, starea de nervozitate și stresul și poate construi
ceva mai bun pentru sine și pentru cei din jurul său. Este astfel bine înțeles că tăria de caracter și
personalitatea imbatabilă sunt caraceristicile unui spirit puternic și echilibrat, iar acestea sunt
calitățile pentru care fiecare dintre noi trebuie să lucreze.

16
Austenfeld, Jennifer L.; Stanton, Annette L. (2004-12-01). "Coping Through Emotional Approach: A New Look
at Emotion, Coping, and Health-Related Outcomes". Journal of Personality. 72 (6): 1335–1364. doi:10.1111/j.1467-
6494.2004.00299.x. ISSN 1467-6494. PMID 15509285.
21
6. Confesiunea și discuțiile despre subiectele delicate
În cele mai multe cazuri, îngroparea sau respingerea emoțiilor negative nu ajută la nimic.
Este foarte posibil ca individul să nici nu poată repera aceste emoții neplăcute atunci când,
de fapt, se chinuie din greu să le ascundă, însă, într-un final, ele tot vor ieși la suprafață. Între timp,
s-ar putea să-și facă simțită prezența în diverse forme:
• schimbări bruște ale stării de spirit;
• dezechilibru emoțional;
• simptome fizice, precum tensiunea musculară sau durerile de cap.
De obicei, este o idee bună să vorbești despre sentimentele tale cu partenerul. E posibil ca
aceasta să nu-și fi dat seama că te-a deranjat cu ceva, dacă nu îi spui. La fel este indicat să se
procedeze și la locul de muncă. Disputele trebuie rezolvate calm prin discuții care să conducă la
conștietizarea greșelilor și prin stabilirea de comun acor a unor metode prin care aceste greșeli să
nu se mai repete.
Individul se va simți mult mai bine înpărtășind emoțiile sale cu o persoană în care are
încredere, mai ales în situațiile în care nu există o soluție aparentă. Prietenii apropiați și familia
poate oferi sprijin emoțional prin ascultare, empatie și validarea trăirilor.

7. Colaborarea cu un terapeut
Problemele grave pot atrage după ele foarte multă suferință, mai ales atunci când individul
nu poate face nimic pentru a îmbunătăți situația. Cu precădere atunci când acesta trece printr-o
despărțire, prin demiterea de la locul de muncă sau când are de-a face cu o boală care îi pune în
pericol propria viață sau pe cea a unei persoane foarte apropiate, ori atunci când trece printr-un
doliu.
De cele mai multe ori, schimbarea situației este imposibile și este foarte greu ca individul
să facă singur față durerii astfel provocate. Din fericire, nu este nevoie ca individul să treacă de
unul singur prin asta. Poate apela, în lipsa unor persoane apropiate în care să se încreadă, la
sfaturile unui specialist.
Un profesionist din domeniul sănătății mintale te poate susține în gestionarea suferinței
emoționale, ghidându-te spre oricare dintre strategiile de coping descrise mai sus. De asemenea,
acesta va putea oferi susținere direcționată către circumstanțele speciale cu care individul se
confruntă. Într-o lume ideală, problemele sunt abordate direct și emoțiile sunt gestionate în același
timp. În realitate, însă, multe dintre întâmplările din viață nu sunt controlate. Coping-ul centrat pe
emoții și coping-ul centrat pe problemă ajută la depășirea momentelor dificile și la echilibrarea
trăirilor interioare.

22
 Capitolul 2
Raportarea emoțiilor în interacțiunile cu ceilalți membrii ai echipajului de la navă

2.1 Gestionarea emoțiilor și sentimentelor provocate de interacțiunile interumane de la bordul

navei

Pentru a-și putea gestiona emoțiile și sentimentele cât mai corect cu putință, este important
ca individul să înțeleagă cum funcționează acestea. În acest scop este recomandată însușirea
noțiunilor de flux emoțional și ascultare de sine.
Fluxul emoțional reprezintă dinamica proprie care ajută individul să trăiască echilibrat, să
își dea seama de ceea ce își dorește să mențină constant și de ce își dorește să schimbe. Din păcate,
deoarece această dinamică este una dintre cele mai fragile aspecte ale personalității umane, este
ușor de zdruncinat, mai ales în codițiile în care individul nu se simte confortabil sau când îi lipsesc
elemente care îl ajută să își mențină echilibrul (cum se întâmplă de cele mai multe ori în contextul
în care individul este rupt de viața sa cotidiană și nu are posibilitatea de a reveni la aceasta pentru
perioade lungi – cazul voiajelor internaționale). Nerespectarea unei dinamici propice favirizează
păstrarea emoțiilor negative și, astefel, otrăvirea bunăstării interioare17.
Ascultarea de sine ajută individul nu doar să își asculte emoțiile, dar și să le înțeleagă și să
dezvolte modalități echilibrate de manifestare a acestora. Astfel, individul se poate exprima
coerent față de situațiile pe care le trăiește și poate asigura sănătatea relațiilor pe care le stabilește.
Aplicarea indicațiilor descrise în paragrafele anterioare pot ajuta individul să asculte mai
bine și să găsească noi modalități convenabile de exprimare a emoțiilor.
În continuare mă voi axa pe prezentarea modalităților de gestionare a emoțiilor negative,
emoții care pot duce la generarea conflictelor între membrii echipajului la bordul navei. Având în
vedere faptul că specificul profesiei de navigator nu permite individului libertatea de a împărtăși
de cele mai multe ori trăirile sale cu persoanele apropiate, acesta are de cele mai multe ori tendința
de acumula emoții negative. Emoțiile negative acționează într-un mod dăunător asupra creierului
individului.
În acest scop, Claudia Jimeno Beltran, specialist în dezvoltare personală și creștere
spirituală, a definit noțiunea de toaletă emoțională. Toaleta emoțională este un instrument creat
pentru favorizarea exprimării emoțiilor negative într-un mod corespunzător, fără a dăuna relațiilor
interumane. Folosind acest intrument, individul poate elibera emoțiile pe care nu dorește să le
păstreze în interior, astfel încăt să creeze un spațiu interior mai armonios.

17
Hamann, S., and Canli, T. (2004). Individual differences in emotion processing. Curr. Opin. Neurobiol. 14, 233–
238. doi: 10.1016/j.conb.2004.03.010
23
 Prin relaxarea fizică și psihică individul poate favoriza păstrarea emoțiilor pozitive. Acest
lucru se poate face prin crearea unor stări pozitive cu ajutorul creativității, a activităților recreative
și a meditațiilor în liniște. Astfel, este recomandat ca în timpul de odihnă, individul să se axeze
cât mai mult de relaxarea minții prin efectuarea unor activități plăcute pentru acesta.
În cele mai multe cazuri, tensiunile între membrii unui echipaj la bordul navei apar atunci
când intervine suprasolicitarea din punctul de vedere al activităților de serviciu. Echilibrarea
timpului de odihnă cu timpul dedicat responsabilităților de serviciu este unul dintre cele mai
importante aspecte atunci când se dorește armonia și bunăstarea în cadrul echipajului.
Gestionarea corespunzătoare a emoțiilor și sentimentelor în cadrul unui echipaj maritim se
traduce prin menținerea armoniei în acel echipaj. Una dintre regulile nescrice ale mediilor de lucru
este: lasă-ți emoțiile la ușă. Chiar și în cazul unei crize sau în cazul celebrării unei victorii,
păstrarea emoțiilor puternice pentru sine denotă profesionalism.
Astăzi, lucrurile stau diferit. Liderii înțeleg faptul că emoțiile adând înrădocinate precum
mândria și pasiunea pot creea individului aspurații înalte. Studiile dezvoltare la nivel internațional
demostrează faptul că mediile de lucru în care angajații se simt liberi în a-și exprima emoțiile sunt
mai productive și mai creative.
Un alt aspect important în gestionarea emoțiilor este raportarea la situațiile în care acestea
devin copleșitoare. Referitor la mediul de lucru de la bordul navei, există deseori sitații în care,
individul neavând control fizic asupra situațiilor de acasă, poate fi copleșit de gândurile și emoțiile
sale. Acest lucru se va răsfrânge asupra relaționării cu ceilalți membri ai echipajului dacă individul
nu își poate controla corespunzător emoțiile. Astfel, chiar și discuțiile care nu includ subiecte
legate de serviciu cu ceilalți membri ai echipajului pot genera anumitor indivizi gânduri mai puțin
pozitive și pot conduce chiar la conflicte18.
Conflictele interioare create de gestionarea necorespunzătoare a emoțiilor pot conduce
ulterior la conflicte fizice cu alte persoane. Dacă un individ este în postura de a se confrunta cu o
situație emoțională care poate degenera într-un conflict, este foarte importantă cunașterea
următoarelor aspecte: adoptă o poziție neutră – părtinirea, atribuirea vinii, reacțiile furioase sau
frustrarea pot pune paie pe foc. În locul acestor porniri, individul poate opta pentru calmare și
adoptarea unui ton calm pentru restaurarea unei atmosfere cât mai plăcute. Cu cât un individ arată
că este stăpân pe situație și pe emoțiile sale, cu atât va capta mai mult atenția și admirația grupului,
iar colegii săi îl vor privi cu respect și încredere; ia o pauză – când situația devine tensionată,
oamenilor le poate fi greu să facă un pas înapoi. Este important să li se dea sanșa de a ieși din
situație cu demnitate. Astfel, dacă un individ se regăsește într-o ipostază neplăcută, poate opta

18
Crew Endurance Management. U.S. Coast Guard/Homeland Security (2006) Retrieved June 14, 2006, from
http://www.uscg.mil/hq/g-m/cems/index.htm.
24
pentru retragerea într-un loc în care se poate calma și astfel, poate evita un conflict deschis;
înțelegera situației – o situație conflictuală sau o discuție aprinsă poate fi înțeleasă mai bine atunci
când este gândită la rece, adică după ce emoțiile puternice generate de respectia situație au trecut,
iar individul poate fi obiectiv, nu numai subiectiv, cu privire la cele petrecute.
Este important ca în situațiile tensionate, individul să nu fie îndepărtat din locul respectiv.
Acest act poate fi privit ca o agresiune. Dacă un individ se simte amenințat, este recomandat ca
acesta să rămână calm și să raporteze incidentul superiorului. Dacă se ajunge la o situație de
violență fizică, este necesară intervenirea altor persoane pentru evitarea unei eventuale tragedii.
Cele mai bune metodae pentru gestionarea emoțiilor în cadrul unui grup sunt următoarele:
1. Află ce se petrece
Uneori, oamenii au nevoie ca sentimentele lor să fie cunoscute de ceilalți. Aceștia se vor
simți ușurați atunci când le sunt împărtășite viziunile asupra unei probleme. Astfel, după
terminarea unei situații conflictuale, este recomdat ca persoanele implicate să poată avea o discuție
privată pe un ton calm. Acest lucru poate duce la identificara adevăratei probleme.
Pentru a susține crearea și dezvoltarea unei strări care să permită gestionarea emoțiilor,
organizațiile și companiile trebuie să înțeleagă care emoții sunt prevalente la locul de muncă și
cum afectează acestea lucrul în echipă.
Mai jos sunt enumerate cele mai comune tipuri de emoții pozitive și negative întâlnite în
cadrul unei echipe sau echipaj:
1. Confortul
2. Satisfacția
3. Entuziasmul
4. Frustrarea
5. Stresul
6. Anxietatea
Emoțiile pozitive nu sunt limitate doar la sentimente de optimism și speranță. Exemple de
emoții pozitive pot include calmul, confortul, energia, entuziasmul, excitarea, bucuria, fericirea,
pacea, relaxarea și satisfacția.
Studiile recente arată că în topul celor mai pozitive emoții simțite de angajați sunt:
• Confortul (47.8%)
• Satisafacția (37.1%)
• Entuziasmul (36.6%)
Există de asemenea și multe tipuri de emoții negative care pot ieși la suprafață la locul de
muncă. Exemple ale emoțiilor negative pot fi: enervarea, anxietatea, plictiseala, dezinteresul,

25
insatisfacția, frustrarea, mâhnirea, dezgustul, tristețea, stresul, oboseala, inconfortul, supărarea,
tristețea și grija.
Mai jos se regăsește topul celor mai negative emoții indicate de către angajați în urma
studiilor efectuate:
• Frustrarea (56.2%)
• Stresul (31.7%)
• Entuziasmul (36.6%)
Emoțiile de bază ca fericirea și tristețea sunt destul de clare și de ușor de înțeles, însă multe
dintre emoțiile experimentate de angajați la locul de muncă sunt mult mai complexe, în special
emoțiile cuprinse în sfera moralității19.
Moralitatea cuprinde principiile care fac diferența dintre comportamentul bun și cel rău.
Aceste principii variază de la o persoană la alta. Emoțiile care sunt influențate de aspectele
moralității sunt numite emoții morale. Aceste includ: vina, regretul și rușinea, cântărind mai mult
decât emoțiile primare.
Studiile indică faptul că cele mai negative emoții morale întâlnite în cadrul echipelor de
lucru sunt umilirea, dezgustul și resentimentele.
Există mulți factori care pot contribui atât la formarea emoțiilor pozitive, cât și a celor
negative la locul de muncă, factori precum posesivitatea și poziția. Personalul care îndeplinește
sarcini individuale poate simți o lipsă de suport și satisfacție atunci când primește o promovare.
Personalul managerial poate simți stres datorită sarcinilor de tipul unu la unu sau pot simți confort
atunci când echipa pe care o conduce face progrese. Personalul operațional poate simți anxiozitate
în legătură cu predicțiile sarcinilor pe care le are de îndeplinit sau poate simți entuziasm pentru
începerea unui nou stagiu de lucru cu un nou nivel de concetrare. Toate aceste variațiuni au la
bază caracteristicile și experiențele fiecărui membru din echipă. Un individ tânăr are un nivel de
entuziasm mai ridicat față de un individ aflat la sfărșitul carierei. De asemenea, o persoană
dedicată și încântată de serviciul pe care îl prestează va avea o altă percepție și abordare față de o
persoană care lucrează din considerente de nevoie, nu și de plăcere.
Un proverb cunoscut susține că dacă îți place ceea ce faci, nu vei munci o zi în viața ta.
Această perspectivă cântărește greu în cazul gestionării emoțiilor stârnite de un mediu de lucru
închis cum este cel de la bordul navei.
Fiecare individ are capacitatea de a experimenta o varietate de sentimente la locul de
muncă. Cu toate acestea, studiile recente arată că există diferențe între personalul care lucrează

19
Livingstone, H., & Day A. 2005. Comparing the construct and criterion-related validity of ability-based and mixed-
model measures of emotional intelligence. Educational and Psychological Measurement, 65(5), 757-779
26
individual și manageri. Persoanele cu funcția de manager au tendința de a avea niveluri ridicate
de energice, entuziasm, împlinire, stres, enervare, însă acestea resimt adesea confortul la un nivel
mai scăzut20.

Fig. 2.1 Diferențele procentajului de emoții pozitive resimțite față de nivelul/ funcția ocupat(ă)

Fig. 2.2 Diferențele procentajului de emoții negative resimțite față de nivelul/ funcția ocupat(ă)

Există mulți factori care contribuie la generarea emoțiilor. Persoanele care ocupă funcții
manageriale au tendința de resimți emoții pozitive mai des decât datorită rolului lor de „profesor”.
În același timp, aceștia au de cele mai multe ori mai multe responsabilități și sunt puși în situația

20
https://www.quantumworkplace.com/future-of-work/emotions-in-the-workplace-how-to-deal-with-emotions-at-
work
27
de a confrunta mai multe obstacole decât personalul care lucrează individual din subordine. Aceste
situații genera o explicație pentru frecvența stresului în rândul personaluli managerial.
Pentru unele persoane, emoțiile pot fi copleșitoare pe parcursul unei zile de lucru. În cazul
ca acestea, unii indivizi se pot deconecta de la sarcinile la care lucrează sau pot lipsi de la locul de
muncă. Studiile recente dezvăluie legături clare între cultura emoțională și nivelurile de implicare.
Implicarea are un impact semnificativ asupra unei varietăți importante de rezultate obținute la
locul de muncă, ceea ce o poziționează pe un plan principal.
Negarea și îngroparea emoțiilor afectează angajamentul, însă același lucru se întâmplă și
dacă activitățile și sarcinile de lucru se desfășoară într-un mediu toxic. Exprimarea în mod frecvent
a emoțiilor negative, atât din partea grupului, cât și de la sine, poate avea efecte nefavorabile
asupra angajamentului individului.
Experimentarea emoțiilor negative din partea altora poate scădea nivelul de conectivitate.
Odată ce nivelul de angajament al individului scade, acesta poate deveni mai susceptibil
experimentării trăirilor interioare negative. Pentru a ajuta la la descurajarea exprimării emoțiilor
negative la locul de muncă, individul trebuie să înțeleagă ce s-a întâmplat înainte ca acele emoții
să devină incontrolabile. Fiecare tip de emoție este unic și necesită o abordare diferită.
În teorie, angajații devotați și pasionați de activitatea lor tind să fie mai receptivi în ceea
ce privește exprimara emoțiilor negative. Pe de altă parte, aceștia sunt mai puțin receptivi în ceea
ce privește exprimarea emoțiilor pozitive. În primul rând, angajamentul este un filtru pentru
negativitate și promovează în același timp rezultatele generate de emoțiile pozitive. În concluzie,
angajații devotați și pasionați sunt mai pozitivi decât cei care nu au o plăcere față de activitatea
lor. Acest lucru se poate deduce simplu din proverbul mai sus menționat21.
Chiar dacă un echipaj format exclusiv din persoane dedicate meseriei practicate ar fi un
ideal utopic, în realitate nu se întâmplă astfel. Persoanele mai puțin dedicate se confruntă cu
emoțiile lor la locul de muncă, cu o oarecare dificultate. De aceea este important ca nivelul de
tolentață și acceptare a echipajului să fie ridicat. Persoanele cu o capacitate de control asupra
emoțiilor mai ridicată pot ajuta la echilibrarea atmosferei prin raportarea corespunzătoare la
colegii care nu sunt la fel de stabili emoțional. Aceste aspecte sunt gestionate prin managementul
de echipaj, o nouă știință ale cărei aspecte vor fi detaliate în ultimul capitol22.
Gestionate incorect, emoțiile unui angajat pot avea un impact serios în cadrul mediului de
lucru. Angajații pot contribui la bunăstarea mediului în care lucrează prin conștintizarea unicității
fiecărei emoții și prin găsirea celui mai bun mod de a se exprima în raport cu colegii de grup.

21
Guide to emotions in the workplace – how employees feel at work and why matters, surveys by
quantumworkplace.com
22
Martin, J., & Nakayama, T. (2007). Intercultural communication in contexts (4th ed.). New York: McGraw-Hill.
28
 Prin construirea unei culturi a încrederii și prin exersarea inteligenței emoționale, angajații
pot lua la cunoștință, pot simți și pot exprima mai multe emoții pozitive la locul de muncă. În
continuare vor fi descrise câteva metode pentru gestionarea emoțiilor la locul de muncă.
Principii de abordare a emoțiilor pentru angajați. Principiile de abordare pot fi privite ca
niște unelte și strategii folosite pentru a face față cu succes stesului de zi cu zi. Modalitățile diferite
de abordare ale fiecărei persoane, generează în final strategii de abordare. Stresul poate fi abordat
atât într-un mod negativ, cât și într-un mod pozitiv. O strategie negativă de abordare poate implica
ignorarea problemelor și emoțiilor, în speranța că acestea se vor elimina de la sine. Acest lucru
poate fi nociv pentru sănătatea individului. Modalitățile de abordare pozitivă pot acordă
individului posibilitatea de a-și înfrunta stresul într-un stil sănătos.
Cel mai bun lucru pe care o persoană îl poate face în vederea combaterii emoțiilor negative
și a repercusiunilor acestora este înțelegerea modalităților de abordare a emoțiilor. Pentru a putea
face acest lucru în cadrul mediului de lucru, cea mai indicată abordare este recunoaștera,
înțelegerea și gestionarea23.
Primul pas în vedera îmțelegerii emoțiilor este evitarea panicii atunci când acestea încep
să escaladeze. Atunci individul trebuie să respire adânc și să conștientizeze tipul de emoție cu care
are de-aface. Acesta trebuie să evite să acționeze imediat și să înceapă prin a-și cataloga trăirea
interioară pe care o experimentează. În continuare, trebuie să idetifice momentul sau perioada în
care a devenit conștient de respectiva trăire și de fenomenul care a cauzat-o. Acesta trebuie să
evite să se judece pe sine pentru ceea ce simte.
După identificarea emoției, individul trebuie să se concetreze pe motivul din spatele
declanșării acesteia. Căutarea sursei emoției presupune urmărirea evoluției de până acum prin
interogarea de sine cu întrebări precum: dacă mă simt supărat, de unde vine această supărare?
Emoțiile acestea au cauze interioare sau exterioare? Dacă emoția este una familiară, individul se
poate gândi la situațiile precedente în care s-a confruntat cu aceasta: ce a mers bine? Ce nu a mers
bine? În ce mod vrei să răspunzi diferit de această dată?
O dată ce individul și-a acordat timp să se calmeze și să reflecteze, a treia și ultima etapă
este gestionarea situației. Acesta trebuie să hotărască cum v-a reacționa sau dacă va reacționa. Nu
există reguli stricte și clare pentru cum ar trebui să reacționeze dar există cîteva idei de luat în
considerare:
- Încă simți nevoia de a adresa problema?
- Este posibil să fie reacționat în mod exagerat?

23
Oberst, U., Gallifa, J., Farriols, N., & Vilaregut, A. (2009). Training Emotional and Social Competences in Higher
Education: The Seminar Methodology. Higher Education in Europe, 34(3/4), 523-533.
doi:10.1080/03797720903392243
29
 - Sunt situații care necesită rezolvare înainte de a trece peste momentul de față?
- Ce vei spune când vei adresa problema? Ce vor spune celelalte persoane implicate?
- Ce ai învațat din situația curentă și poți aplica în viitor?
Îndiferent de modul în care individul își manageriază emoțiile, acesta nu poate controla
emoțiile celorlalți. Însă este important ca acesta să învețe cum să le conștientizeze și cum să
răspundă în mod adecvat. Problemele nerezolvate pot genera o scăderea productivității, poate
afecta relațiile și poate reduce nivelul angajamentului față de sarcinile de lucru.
Există câteva considerente pe care liderii le pot urma pentru a evita neplăcerile provocate
de situațiile tensionate la locul de muncă. Permite producerea greselilor. Nimeni nu este perfect.
Greșelile sunt inevitabile, și, chiar dacă nu trebuie să fie pur și simplu acceptate, nu trebuie să fie
nici motive de mustrare continuă. Desconsiderarea și pedepsirea angajaților poate cauza umilință
și ostilitate. Corectarea calmă și scuzarea greșelilor rar întâlnite este o modalitate foarte bună
pentru crearea și construirea încrederii, iar prin colaborarea în vederea reducerii emoțiilor negative
și prin transparență, dicuții deschise și autenticitate, un lider va reuși să construiască o relație mai
bună cu echipa sa. Dacă însă greșelile continuă să persiste, persoana responsabilă poate aloca timp
pentru ca, împreună cu angajatul în cauză, să elaboreze un plan pentru creșterea performanței la
locul de muncă. Acest plan va asigura faptul că ambele părți privesc situația din aceeași
perspectivă și ca au aceleași așteptări în vederea îndeplinirii sarcinilor de lucru cu succes.
Crearea unei culturi a încrederii. Împărtășirea emoțiilor, în special a celor mai greu de
manageriat, este un mod prin care individul își arată punctele sensibile. Însă, acest lucru este greu
de făcut dacă nu există încredere față de persoanele din jur. Fiecare membru al echipei ar trebui
să se simtă comfortabil să împărtășească felul în care se simte. Acest aspect poate fi delicat având
în vedere faptul că un echipaj maritim nu este ca orice grup de lucru. Membrii acestuia sunt noi
aproape de fiecare dată. Din această cauză este important ca persoana care ocupă funcția de
Comandant, liderul întregului echipaj, să fie cât mai echilibrat și cât mai conștient de poziția sa
față de membrii grupului. Acesta trebuie să fie un exemplu și să reprezinte încredere astfel încât
restul grupului să își poată exprima problemele cât mai direct. Atunci când aceștia vor vedea că
în echipajul lor este promoată o cultură a onestității și compasiunii, vor fi capabili să se adapteze
la emoțiile celor din jur.
Prezența. Atunci când persoanele care ocupă funcții cheie, personalul managerial, nu sunt
disponibile, restul angajaților se pot simți nesiguri și neapreciați. Este important ca managerii,
liderii grupului să își facă timp pentru a observa munca depusă de echipă. Prin conectarea la
activitățile desfășurate, managerii vor facilita crearea unor relații pozitive cu membrii echipajului,
dar și între aceștia. Pentru manageri este important să își rezerve timp, pe cât posibil, pentru fiecare
angajat aflat în subordinea sa. Pentru a-l observa și asculta când este cazul. Acest lucru oferă
30
posibilitatea fiecărui angajat de a-și exprima eventualele probleme și de a reda un feedback. Astfel
sunt încurajate emoțiile pozitive și succesul la locul de muncă.
Ascultă mai mult decât vorbești. De cele mai multe ori, angajații care își exprimă emoțiile
negative la locul de muncă nu caută neapărat soluții, ci vor să fie ascultați pentru a se descărca.
Având în vedere mediul de lucru cu circuit închis existent la navă, Comandantul este cel către care
toți ceilalți se îndreaptă în vederea rezolvării sau adresării problemelor apărute. Faptul că acesta
le dă ocazia să se exprime crează încredere și ajută la bunăstarea mediului de lucru. Desigur,
Comandantul este unul singur, pe lângă zecile de membrii ai echipajului. În cadrul dinamicii
continue de la navă acesta trebuie să găsească o cale prin care să echilibreze datoria față de
sarcinile de lucru și cea față de echipaj. Acesta trebuie să aibă cunoștințe despre managementul
resurselor pentru a putea echilibra atmosfera într-un mediu închis în care lucrează indivizi foarte
diferiți. Acest tip de managment al echipei de lucru este dificil și solicitant. De aceea, nu de puține
ori, se produc situații neplăcute pe care managerii nu le pot rezolva cu ușurință24.

2.2 Dezvoltarea inteligenței emoționale în scopul conlucrării cu persoane de naționalități, religii

și culturi diferite

Într-un cuvânt, inteligența emoțională descrie capacitatea, îndemânarea sau capacitatea

auto-percepută de a identifica, a evalua și a gestiona emoțiile peronale și ale altora. Teoria
inteligenței emoționale se bucură de un sprijin considerabil în literatură și își găsește aplicația în
multe domenii.
Coeficientul de inteligență, sau IQ, este un scor derivat dintr-unul dintre mai multe diferite
teste standardizate pentru măsurarea inteligenței. 1A fost folosit pentru a evalua supradotarea și
uneori sprijină recrutarea în diferite domenii solicitante. Mulți au susținut că IQ-ul sau inteligența
convențională exprimă prea puțin. Unii oameni sunt geniali din punct de vedere academic, dar din
punct de vedere social și intepersonal sunt inepți. Este bine cunoscut faptul să succesul nu este
întotdeauna de partea celor care dețin un IQ ridicat.
Arii mai largi de inteligență permit sau dictează reușita, determinarea și viziunea. Dar
inteligența emoțională, adesea măsurată ca un coeficient, este din ce în ce mai relevantă pentru
rezultatele legate de muncă, cum ar fi performanța individuală, productivitatea organizațională, și
dezvoltarea oamenilor pentru că principiile sale oferă o nouă modalitate de a înțelege și evaluează
comportamentele, stilurile de management, atitudinile, abilitățile interpersonale și potenţialul
oamenilor. Este un aspect din ce în ce mai important în resursele umane, planificare, profilarea

24
Proposition 37: Understanding and Developing Emotional Intelligence, Asian Development Bank 2017, O. Serrat,
Knowledge Solution, DOI 10.1007/978-981-10-0983-9_37, pag. 329-339
31
postului, interviul de recrutare și selecție, învățarea și dezvoltare, relațiile cu clienții și serviciile
oferite clienților, printre altele25.
Emoțiile au învățat omenirea să aibă un sens. -Marquis de Vauvenargues
Prin a-și dezvolta inteligența emoțională, indivizii devin mai proconductivi, au succes în
ceea ce fac și îi pot ajuta pe alții să facă același lucru. Procesul și rezultatele dezvoltării inteligenței
emoționale conțin, de asemenea, multe elemente cunoscute pentru a reduce stresul în cazuri atât
individuale cât și colective. Înteligența emoțională contribuie la bunăstarea mediului de lucru prin
moderarea conflictului, promovarea înţelegerii, a bunei relaționări, a stabilității, a continuității și
armoniei. Nu în ultimul rând, acesta este strâns legată de conceptele de iubire și spiritualitate.
Indivizii au personalități, dorințe, necesotăți și modalități de exprimare a emoțiilor diferite.
Echilibrarea acestora necesită tact și istețime, în deosebi dacă individul își dorește să aibă succes
în viață. Pentru reușita în această situație intervine teoria inteligenței emoționale. În cel mai concis
mod, există cinci aspecte ale inteligenței emoționale care acoperă împreună competențele
personale (conștientizarea de sine, autocontrolul și automotivația) și sociale (conștientizarea
socială și abilitățile sociale).
Conștientizarea de sine:
- Conștientizare emoțională: recunoașterea emoțiilor presonale și a efectelor acestora
- Autoanaliza corectă: cunoașterea puterii și limitelor personale
- Încrederea de sine: siguranța asupra meritelor și capacităților personale

Autocontrolul:
- Autocontrolul: gestionarea emoțiilor perturbatoare și a impulsurilor
- Încrederea de sine: menținerea standardelor de integritate și onestitate
- Conștiinciozitatea: asumarea responsabilității pentru performațele personale
- Adaptabilitatea: flexibilitatea în cazul schimbărilor
- Inovativitate: confortul și deschiderea către ideile și informațiile noi

Automotivarea:
- Atracția către reușită: străduința de a îmbunătăți sau atinge un strandard de excelență
- Angajamentul: alinierea cu scopurile grupului sau organizației
- Inițiativa: nivelul de pregătire pentru a acționa la ivirea oportunităților
- Optimismul: persistența asupra urmăririi idelurilor în ciuda obstacolelor și a piedicilor

25
Goleman D (1995) Emotional intelligence: why it can matter more than IQ. Bantam Books
32
 Conștientizarea socicală:
- Empatia: intuirea sentimentelor și perspectivelor celor din jur și interesul activ asupra a
ceea ce îi neliniștește pe ceilalți
- Autoorienarea: anticiparea, recunoașterea și îndeplinirea nevoilor clienților
- Dezvoltarea celorlalți: intuirea a ceea ce alții necesită pentru a se dezvolta și întărirea
abilităților acestora
- Valorificarea diversității: cultivarea oportunităților prin diverse persoane
- Conștientizarea politică: citirea curentelor emoționale ale unui grup și întărirea relațiilor
interpersonale

Abilități sociale:
- Influența: construirea unor tactici eficiente pentru persiflare
- Comununicarea: transmiterea unor mesaje clare și convingătoare
- Îndrumarea: inspirarea și conducerea grupului sau indivizilor
- Factor de schimbare: inițierea sau managerierea schimbării
- Managementul conflictului: negocierea și rezolvarea disputelor
- Construirea relațiilor: cultivarea relațiilor instrumentale
- Colaborarea și cooperarea: lucrul în echipă pentru atingerea unui scop comun
- Capacități de lucru în echipă: crearea unei sinergii de grup cu scopul de a realiza scopuri
comune
Pe scurt, cele cinci aspecte au ca scop cunoașterea și managerierea emoțiilor,
automotivarea, recunoașterea și înțelegerea emoțiilor celor din jur și managerierea relațiilor
interpersonale, precum și managerierea emoțiilor celor din jur26.
Inteligenșa emoțională poate fi învățată?
Nimic măreț nu a fost vreodată realizat fără entuziasm. -Ralph Waldo Emerson
Una dintre cele mai des întâlnite dileme este aceea a inteligenței emoționale înnăscute sau
dobândite. Adevărul este că unii indivizi sunt dotați de la natură dar vestea bună este că inteligența
emoțională poate fi învățată. Acest lucru se dovedește adevărat deoarece a fost demostrat faptul
că inteligența emoțională se dezvoltă o dată cu vârsta. Chiar și în acest caz, indivizii trebuie să fie
motivați, să exerseze ceea ce au învățat, să primească feedback și să își întărească noile abilități.

26
Davies, Michaela, Stankov, Lazar, & Roberts, Richard D. (1998). Emotional intelligence: In search of an elusive
construct. Journal of Personality and Social Psychology, 75(4), 989-1015.
33
 Promovarea inteligenței emoționale la locul de muncă:
Confortul în cazul exprimării emoțiilor permite individului să împărtășească de are mai
bun de oferit cu ceilalți, dar incapacitatea de a controla emoțiile va aduce la iveală ce este mai
rău. -Btyant H. McGill
Activitățile de lucru desășurate la locul de muncă sunt într-o dinamică accelerată, odată cu
dezvoltarea tehnologiilor în ultimii 20 de ani. De asemenea, în prezent există mai puține niveluri
de management și stiluri manageriale autocratice. Există în același timp, o mișcare accelerată către
cunoaștere și job-uri de echipă și orientate către client. Acest lucru oferă individului mai multă
autonomie chiar și la cele mai joase niveluri ale organizației. Din moment ce organizațiile moderne
au ca scop actual creșterea performanțelor, acestea au conștientizat faptul că obiectivele și
beneficiile măsurabile pot deriva din nivelul ridicat de inteligență emoțională a individului. Câteva
exemple sunt redate prin creșterea vânzărilor, o recrutare și adaptare a individului mai bune și un
stil de conducere mai bun.
În mod natural, criteriile pentu evaluarea succesului la locul de muncă sunt de asemenea
într-o schimbare. Personalul este evaluat în funcție de anumite etaloane, nu numai după inteligența
demonstrată sau după cursurile efectuate și expertiză. Acesta este evaluat după modul în care se
autogestionează, după cum îi manevrează pe ceilalți, aspecte puternic influențate de calitățile
personale, precum perseverența, autocontrolul și abilitățile de lucra cu cei din jur. Tot mai mult,
aceste noi criterii sunt aplicate în sistemul de recrutare, de evaluare în vedere păstrării personalului
și în sistemul de promovare.
Respect omul care știe distinct ce își dorește. Cel mai mare neajuns izvorăște din faptul că
omul nu înțelege suficient de bine propriile sale scopuri. Aceștia s-au pornit să construiască un
turn, nealocând mai mult efor construirii fundației decât ar aloca pentru construirea unei colibe.
– Johan Wolfgang von Goethe
Inteligența emoțională ar putea fi veriga lipsă care leagă factorii „pot să fac asta”
convețional determinanți ai performanței la locul de muncă cu factorii „voi face asta” dispozitional
determinanți. Organizațiile moderne oferă în prezent cursuri de dezvoltare explicit catalogate ca
având subiectul „inteligența emoțională” sau „competențe emoționale”. Mai mult, managerii
acestora au în vedere crearea și managerierea unui mediu de lucru bazat pe flexibilitate,
responsabilitate, standarde, recompense, claritate și angajament27.

27
Goleman D (2006) Social intelligence: the new science of social relationships. Bantam Books
34
 Pregătirea terenului Schimbarea

• Evaluază necesitățile organizației • Pregătește o relaționare pozitivă între

• Evaluează individul
• Transmite evaluările cu grijă
• Maximizează opțiunea de învățare
• Încurajează lumea să participe
• Conectează țelurile de învățare cu
valorile personale
• Ajustează așteptările
• Măsoară nivelul de pregătire
profesori și cursanți
• Procedează astfel încât schimbarea să fie
îndreptată spre sine
• Proiectează scopuri clare
• Împarte scpurile în pași realizabili
• Asigură oportunități de practică
• Monitorizează performanța și oferă
feedback
• Bazează-te pe metode experiențiale
• Crează suport
• Utilizează modele
• Evidențiază cunoașterea de sine

Evaluearea schimbării Încurajarea transformării și menținerea

schimbării
• Evaluază
• Încurajează folosirea abilităților
specifice la locul de muncă
• Dezvoltă o cultură organizațională care
sprijină învățarea

Fig. 2.3 Practici pozitive înclinate spre cultivarea inteligenței emoționale la locul de muncă.
Notă: Cele patru etape corespund celor ale procesului de dezvoltare, pregătire, învățare,
transformare, menținere și evaluare. Fiecare dintre acestea este important28.

28
Proposition 37: Understanding and Developing Emotional Intelligence, Asian Development Bank 2017, O. Serrat,
Knowledge Solution, DOI 10.1007/978-981-10-0983-9_37, pag. 329-339
35
 Capitolul 3
Dinamica lucrului în echipă

3.1 Importanța existenței unei dinamici de lucru în cadrul unui echipaj

Există câteva domenii de excelență cheie care separă companiie cu performanțe de top de
cele care fac eforturi mari pentru a se menține pe linia de plutire. Un factor cheie prezent în cadrul
tuturor grupurilor cu performațe ridicare din cadrul companiilor din toate industriile este
recunoașterea importanței unei dinamici pozitive la locul de muncă și înclinarea spre cultivarea
acesteia. Prin investirea resurselor pentru promovarea unui spirit de lucru în echipă și a colaborării,
companiile își pot ajuta angazații să prospere în privința angajamentului, a productivității și a
reușitelor.
Ce reprezintă dinamica unei/ unei echipe/ echipaj/ grup? Fiecare echipă este formată din
membrii cu diferite puncte slabe, tari și arii de expertiză. Dinamica de grup sau dinamica de echipă
intră în acțiune pe parcursul interacțiunilor zilnice, a sarcinilor împărțite și e eforturilor de
colaborare ale echipei. Dacă echipa are o dinamică pozitivă, membrii acesteia vor lucra ma eficient
împreună, vor genera rezultate mai bune și mai inovative și vor avea șanse mai mari în a-și atinge
scopurile.
Factorii psihologici pot influența atitudinea unei echipe și abilitatea acesteia de a performa.
Dinamica de grup este modalitatea prin care pot fi înțeleși acești factori, alături de modul în care
aceștia afectează comportamentul și performanțele grupului. Recunoașterea abilităților
individuale este impotantă, dar factorul cheie al leadership-ului este ințelegerea modului în care
membrii grupului interacționează între ei.
Termenul dinamica de grup sau dinamica grupului originează autorului Kurt Lewin,
psiholog social, și chiar dacă există anumite distincții, cele mai multe persoane utilizează acest
termen alternativ cu dinamica de echipă sau dinamica echipei.
Înțelegerea dinamicii de grup este considerată în prezent o parte esențială a leadership-ului
și prin cunoașterea metodelor de generare și încurajare a dinamicilor de grup pozitive se poate
distinge un leader excelent față de unul doar bun.
Un element cheie a dinamicii de grup pozitive este încrederea. Membrii unui echipaj
maritim, de exemplu, se substituie unul pe altul și lucrează împreună în vederea atingerii unui
scop comun, fiecare dintre aceștia având încrederea că vor primi sprijinul coechipierilor. Alte

36
elemente ale dinamicii de grup pozitive includ comportamentul autocorectiv, critica constructivă
și înțelegerea mutuală29.
Doar dinamica de grup pozitivă poate ajuta la menținerea comunităților unite, la coeziunea
echipelor și la efectuarea unor sarcini în mod eficient.
Cinci modele pentru înțelegerea dinamicii de grup:
Un aspect important al unei colaborări eficiente în cadrul unui grup este reprezentat de
înțegerea dinamicii de grup atât în ceea ce privește temperamentul individual, cât și în privința
situațiilor colective. În continuare va fi descrisă o varietate de modele aplicate în mod constant în
mediile de lucru, pentru încurajarea performanțelor optime și pentru managerierea eficientă a
situațiilor dificile.
Modelul Tuckman Team
Stadiile Tuckman pentru Dezvoltarea Grupului descrise de psihologul Bruce Tuckman în
1965, reprezintă una dintre cele mai cunoscute teorii ale dezvoltării din cadrul unui grup. Acestea
descriu cinci stadii prin care echipele pot progresa: formarea, asaltarea, normarea și performarea
(cel de-al cinci-lea stadiu a fost adăugat ulterior: suspendarea). Conform spuselul lui McCahan et
al., stadiile evoluează de la organizare la producere. Chiar dacă acestea par a fi lineare, echipa
poate trece la stadiile precedente, în funcție de evenimentele care o influențează și de strategiile
de comunicare pe care le folosește. Unele echipe se pot oprii în anumite stadii, fără a-și atinge
întregul potențial. Figura de mai jos expune stdiile teoriei lui Tuckman.

Fig. 3.1 Stadiile modelului Tuckman

29
S. McCahan, P. Anderson, M. Kortschot, P. E. Weiss, and K. A. Woodhouse, “Introduction to teamwork,” in
Designing Engineers: An Introductory Text, Hoboken, NJ: Wiley, 2015, pp. 219-246
37
 Un aspect important al acestor stadii este reprezentat de comunicare, un component critic
pentru tranziția către stadiul următor. Stadiul de formare, în care membrii echipei se cunosc între
ei și încearcă să facă o impresie bună, este un moment bun pentru împărtășirea așteptărilor, pentru
expunerea liniilor directoare sau pentru conturarea unui hărți a grupului. O activitate de formare
a grupului este de asemea o idee bună pentru construirea încrederii și pentru cunoașterea punctelor
tari și slabe ale membrilor echipei. Acesta este un stadiu de orientare, atât la nivel interpersonal,
cât și la nivel profesional, unde se stabilesc limitele și așteptările preliminare.
Stadiul de asalt este cel mai des asociat cu conflictele din cadrul grupului. Acesta este
stadiul unde, de cele mai multe ori, așteptările și limitele preliminare sunt supuse provocărilor, pe
măsură ce membrii grupului învață din ce în ce mai multe despre motivațiile fiecăruia. Acest stadiu
coincide cu stadiul de brainstorming al procesului de proiectare, în care fiecare membru contribuie
cu idei care pot ajunge în centrul proiectului. Este de asemenea stadiul în care membrii echipei
ajung să cunoască punctele tari și slabe ale coechipierilor, și încearcă să stabilească rolul fiecăruia
în proiectul aflat în derulare. Prin cunoașterea metodelor de utilizare a potențialului constructiv al
conflictului și prin practicarea compromisului în această etapă, se poate progresa către următoarea.
În timpul stadiului de normare, odată ce conflictele au fost rezolvate și membrii echipei s-
au dovedit a fi flexibili, toate lucrurile vor decurge normal. Fiecare membru al echipei își cunoaște
rolul și își execută sarcinile în cadrul proiectului din care face parte. Uneori, persoanele lucrează
independent în această fază, dar corelarea cu activitățile și progresul colegilor pot asigura un flux
eficient și conform cu realiatea. Coeziunea de grup asigură faptul că fiecare membru este
responsabil pentru sarcina pe care o are de îndeplinit și pentru ceilalți membrii ai echipei;
Diagramele Gant pot fi foarte utile în menținerea fiecărui membru al echipei în graficul dinainte
stabilit pe durata acestei etape. Pot apărea probleme pe parcursul acestui stadiu dacă membrii
echipei nu au înțeles pe deplin rolul pe care îl joacă, așteptările echipei sau scopul general; în
cazuri nefavorabile, revizitarea stadiilor de formare sau asalt poate fi necesară30.
Puține dintre echipele noi formate ating stadiul de performanță. Acest stadiu este
caracteristic mai degrabă echipelor care au experiență de lucru în cadrul mai multor proiecte, care
și-au stabilit o sinergie și care și-au dezvoltat sisteme prin care să facă proiectele să decurcă repede
și eficient. Pentru astfel de echipe este nevoie de mai puțin timp pentru formare, asalt și învățarea
normării; echipele performate pot avansa ușor către abordarea îndemânatică a sarcinilor de lucru.

30
eCampus Ontario. “Tuckman’s Linear Model of group development”, in Communication for Business
Professionals - Canadian Edition [Online]. eCampus Ontario, 2018.
Available: https://ecampusontario.pressbooks.pub/commbusprofcdn/. CC-BY-SA.
38
Suspendarea și separarea căilor de lucru poate fi avea implicații emoționale pentru astfel de echipe.
Figura de mai jos înfățișează traiectoria fiecărui membru al echipei în timpul fiecărui stadiu31.

Fig. 3.2 Traiectoriile fiecărui membru al echipei în timpul fiecărui stadiu din cadrul modelului
de formare Tuckman
Modelul DISC
Teoria DISC dezvoltată de Dr. William Moulton Marson în 1928 a devenit un model
folositor pentru managementul conflictului deoarece prevede comportamentele bazat pe patru
personalități cheie descrise în primă fază ca dominantiv, inductiv, submisiv și conformativ.
Denumirile acestor patru trăsături au fost revizuite de numeroase ori de către alți autori de-a lungul
deceniilor, astfel că se pot întâlni termeni diferiți utilizați în diverse contexte. Cele patru trăsături
generale sunt în prezent descrise de cele mai multe ori ca (1) dominativ, (2) influent/ inspirațional,
(3) echilibrat/ susținător și (4) conformativ/ conștiincios32.

Fig. 3.3 Profilul DISC

31
S. McCahan, P. Anderson, M. Kortschot, P. E. Weiss, and K. A. Woodhouse, “Introduction to teamwork,” in
Designing Engineers: An Introductory Text, Hoboken, NJ: Wiley, 2015, pp. 219-246
32
W. M. Marsten, Emotions of Normal People. Keegan Paul Trench Trubner and Co. Ltd., 1928; republished London:
Routledge, 2002
39
 Intreprinderile industriale utilizează de cele mai multe ori evaluările DISC în contexte
profesionale. Fiind conștient de trăsăturile de personalitate ale membrilor echipei poate ajuta în
soluționarea conflictelor33. Caracteristicile generale are fiecărei trăsături sunt prezentate în
continuare:
• Caracterul domintiv
o Caracteristici: direct, decis, direcționat spre sine, întrepinzător în soluționara
problemelor, avânt pentru asumarea riscurilor, preferă provocările noi și eliberarea
din rutină, direcționat spre depășirea obstacolelor
o Puncte tari: un bun organizator și manager al resurselor de timp, netemător în
privința provocărilor de moment, inovativ
o Puncte slabe: poate fi conflictual, nu respectă autoritate, prezintă o ambiție
exagerată (își asumă mai mult decât poate duce), poate fi obtuz, încăpățânare,
agresivitate
• Inspirațional/ influent
o Caracteristici: entuziast, persuasiv, optimist, de încredere, impulsiv, carismatic,
emoțional
o Puncte tari: rezolvă problemele într-un mod creativ, încurajator, negociator,
împăciuitor, empatic
o Puncte slabe: mai multă grijă pentru popularitate decât pentru rezultate tangibile,
lipsa de atenție asupra detaliilor
• Echilibrat/ susținător
o Caracteristici: de încredere, predictibil, prietenos, un bun ascultător, jucător de
echipă, empatic, comod, altruist
o Puncte tari: de încredere, loial, respectă autoritatea, răbdare, empatie, soluționează
eficient conflictele, predispus compromisului
o Puncte slabe: reticent la schimbare, sensibil la critică, prioritizare dificilă
• Precaut/ conștiincios/ conform
o Caracteristici: are standarde înalte, valorifică precizia și acuratețea, analitic și
sistematic, temperat, ralist, logic, metodic, respectă autoritatea
o Puncte tari: un bun culegător de informații, un bun cercetător, capabil de a defini
situații precis și exact, oferă o perspectivă realistă

33
R. Beckhard, (1972). “Optimizing team building efforts,” Journal of Contemporary Business, 1972, pp. 23–27
40
 o Puncte slabe: se poate încurca în detalii, are nevoie de limite, proceduri și metode
clare, acceptă critica cu dificultate, poate evita conflictul sau poate ceda, poate fi
forte timid

Modelul GRIP
Modelul GRIP al lui Richard Beckhard a fost dezvoltat în anul 1972, a fost adaptat în
mediul sportiv cu succes și descrie patru componente aflate în interrelaționare ale lucrului foarte
eficient în echipă:
• Scopurile: fiecare membru al echipei trebuie să înțeleagă pe deplin și să fie devotat
scopului echipei și organizației. Scopurile tututor trebuie aliniate în vederea construirii
încrederii, pentru a face progres și pentru a dobândi rezultatul dorit.
• Rolurile: fiecare membru al echipei trebuie să știe ce rol joacă, care sunt așteptările și care
sunt răspunderile pe care le are.
• Interpersonal: comunicare calitativă și colaborarea necesită și subzidă încredere în rândul
membrilor echipei; sensibilitatea și flexibilitatea necesară pentru abordarea conflictelor și
pentru înregistrarea progresului.
• Procesul: un sistem bine definit în scopul luării deciziilor, cum sunt rezolvate problemele
de către echipă și cum sunt adresate conflictele, aceste aspecte definesc fluxul sarcinilor
de lucru și a procedurilor urmate pentru finalizarea proiectului.

Fig. 3.4 Modelul GRIP pentru dinamica de grup

41
 Modelul Thomas-Kilmann pentru Modul Conflictual
Modelul Thomas-Kilmann pentru abordarea conflictelor din cadrul unui grup descrie cinci
tipologii principale pentru managerierea conflictelor (competiția, acomodarea, compromisul,
evitarea și colaborarea) plasate într-o matrice cu două variabile: asertivitatea – nivelul la care o
persoană încearcă să își satisfacă propriile nevoi; și cooperarea - nivelul la care o personă încearcă
să satisfacă nevoile unui coleg de echipă.
Fiecare abordare poate avea atât impact negativ, cât și pozitiv:
1. Competiția: asertivitate ridicată dar comportament necooperant, caracterizat de nevoia de
a câștiga cu orice preț, dominant și angajat în conflicte de putere. Acest aspect poate crea
animozități, dar poate de asemenea să impulsioneze membrii echipei spre competiția
constructivă, ceea ce poate conduce la inovații interesante dacă este manageriat
corespunzător.
2. Acomodarea: cooperare sporită, dar comportament inasertiv. Acest tipar poate părea
eficient în evitarea conflictului, dar, poate de asemenea să conducă la auto-izolare și la
neexprimarea ideilor bune pentru a-i mulțumi pe ceilalți, iar aceste lucruri pot crea
resentimente.
3. Compomisul: această abordare este cea mai moderată din privința ambelor variabile, dar
deși pare constructivă, poate provoca lipsa satisfacției și un progres ori rezultate mediocre.
Uneori compromisul este necesar, dar de cele mai multe ori, cea mai bună soluție vine
dintr-o singură sursă de inspirație.
4. Evitarea: a fi inasertiv și necooperant este în general cel mai puțin eficient mod de a
aborda conflictul, deoarece acest stil doar evită problema și neglijjează nevoia de
soluționare. Însă, atunci când o soluție fezabilă pare imposibilă, uneori ingorarea
problemei și concentrarea atenției asupra a ceea ce este pozitiv poate fi cel mai bun mod
de a trece peste o situație neplăcută.
5. Colaborarea: a fi foarte asertiv și cooperativ este cel mai bun mod de a găsi soluții care
avantajează întreaga echipă și sădesc respect34.

Modelul Lencioni
În cartea sa publicată în anul 2005, Cele cinci disfuncționalități ale unei echipe, Lencioni
prezintă cinci probleme comune pe care echipele de dezvoltă și care provoacă un impact asupra
eficacității echipie:
1. Lipsa de încredere: dacă membrii echipei nu au încredere unul în celălalt, este puțin
probabil ca aceștia să își asume riscuri sau să ceară ajutor individual. Lipsa de încredere

34
K. W. Thomas & R. H. Kilmann, “Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument,” Tuxedo NY: Xicom, 1974.
42
 reprezintă un nivel scăzut de confort, ceea ce face comunicarea dificilă și conduce către
scăderea eficienței echipei.
2. Frica de conflict: evitarea conflictului poate duce către instaurarea unei „păci” artificiale
în detrimentul progresului și inovării. Conflictul este un aspect natural al lucrului în echipă
și poate fi foarte productiv dacă este manageriat corespunzător.
3. Lipsa de angajament: membrii echipei nu se dedică satisfacerii sarcinilor de lucru, nu
urmăresc deciziile luate asupra acestora, nu respectă termenele limită și își dezamăgesc
colegii, afectând în final succesul întregului proiect.
4. Evitarea responsabilității
5. Lipsa de concetrare asupra rezultatelor: atunci când membrii unei echipe se
concentrează aspura propriilor scopuri în detrimentul scopurilor proiectului în care sunt
angajați, pierd din vedere rezultatele așteptate care măsoară defapt nivelul de succes al
întregului proiect. Lipsa de concetrare asupra rezultatelor în timpul procesului reprezintă
faptul că nimeni nu are în plan îmbunătățirea respectivelor rezultate.

Fig. 3.5 Modelul Lencioni al celor cinci disfuncționalități ale unei echipe
Lencioni propune urmărirea tuturor celor cinci disfuncționalități dispuse în piramida de
mai sus, începând de la bază. Stabilirea încrederii este un prim pas crucial pentru crearea abilității
de manageriere a conflictului, pentru exprimarea angajamentului, pentru formarea încrederii și
pentru concetrarea asupra rezultatelor.
Fiecare dintre cele cinci modele ale dinamicii de grup descrise anterior pot fi aplicate în
cazul particular al echipajelor maritime până la un anumit nivel. În cazul modelului Tuckman, un

43
echipaj maritim nu va ajunge la stadiul de performanță așa cum este acesta descris în cadrul
modelului, deoarece membrii echipajului nu vor ajunge niciodată să se cunoască între ei așa cum
se cunosc membrii unei echipe care lucrează la uscat de mult timp împreună. Un echipaj maritim
poate fi însă performant prin aplicarea normelor standard de lucru, acestea ușurând interacțiunile
dintre oameni, totodată depersonalizându-le în vederea formării câtor mai puține conflicte. În
cazul modelului DISC, caracteristicile de comportament descrise, deși aplicabile și existente în
interiorul fiecărui membru al echipajului, nu au de cele mai multe ori contextele necesare pentru
a fi exprimate. Acest fapt se datorează tot normelor stricte de lucru impuse la bordul navei. Acestea
nu permit o exprimare foarte pronunțată a caracteristicilor specifice fiecărui memebru al
echipajului. Cu toate acestea nu este exclus ca în procesul de învățare, un proces continuu,
interacțiunile umane să fie marcate de particularitățile de caracter ale fiecărui participant. Același
lucru se întamplă și în cazul modelelor GRIP, Thomas-Killmann și Lencioni35.

3.2 Efectele unei dinamici de lucru pozitive și negative în cadrul unui echipaj
Factori care contribuie la crearea unei dinamici de grup pozitive:
Leadership-ul eficient. O echipă cu un lider eficient are șanse mai mari să obțină rezultate
foarte bune. Este foarte importantă distincția dintre comandă, control și eficiență. O echipă nu are
nevoie de un lider care să exercite un control excesiv, ci de un lider care își cunoaște echipa, are
încredere în membrii acesteia și le câștigă, totodată încrederea. Un lider eficient stabilește sarcini
de lucru care pentru fiecare membru al echipei și le oferă sprijinul de care aceștia au nevoie.
Urmărirea amănunțită și pierderea în detalii nesemnificative este neproductivă pentru
managementul unei echipe. În cazul particular al unui echipaj maritim, Comandantul, liderul
întregului echipaj, are sarcina de a delega responsabilități și de a urmări bunul mers al lucrurilor.
În același timp, ca un bun manager, acesta trebuie să asiste în cadrul operațiunilor cu o importanță
maximă și să întrețină comunicarea cu autoritățile responsabile. Comandantul este totodată
reprezentantul echipajului și cel care trebuie să cunoască cel mai bine operațiunile întreprinse la
bordul navei.
Comunicarea continuă și deschisă. În cadrul echipelor cu performanțe de top este
încurajată comunicarea continuă și deschisă. Acest aspect este încuajat nu doar datorită
importanței derulării unor procese și direcții clare, dar și pentru soluționarea eficientă a
provocărilor, a eventualelor probleme apărute în cadrul echipei și pentru prezentarea unei critici
constructive. Angajații care beneficiază de susținere și încredere în cadrul unei echipe prezintă o
dinamică puterinică și lucrează eficient în scopul atingerii unor performanțe ridicate. În cazul

35
P. Lencioni, Five Dysfunctions of a Team, New York, NY: John Wiley and Sons Inc., 2002.
44
particular al unui echipaj maritim, comunicarea între membrii acestuia este un factor cheie pentru
bunul mers al lucrurilor. Întrucât sarcinile înreprinse la bordul unei nave sunt continue, activitatea
nu se oprește niciodată ca în cazul majorității locurilor de muncă de la uscat, acestea se derulează
în ture și schimburi de personal. Tocmai de aceea comunicarea între persoanele care predau și cele
care preiau anumite sarcini trebuie să fie cât mai clară și detaliată cu putință, astfel încât cel care
preia să poată fi pregătit pentru ceea ce urmează. De asemenea, sarcinile corelate la bordul navei,
executate de mai multe persoane aflate în strânsă colaborare, trebuie să fie asistate de o
comunicare cât mai eficientă. În acest sens, personalul navigant urmează periodic cursuri de
comunicare la bordul navei. Frazeologia standard și expresiile uzuale din sistemul de comunicații
maritime trebuie cunoscute în egală măsură de către toți membrii echipajului. Barierele de
comunicare stabilite de limba engleză, limba oficială în care se comunică la bordul navelor cu
trafic internaționaș, pot fi depășite prin antrenament și cursuri bine concepute în acest scop.
Relaționări pozitive între memebrii unei echipe. în cadrul echipelor care prezintă o
dinamică de grup pozitivă, memebrii acestora relaționează pe baza unui/ unei încrederi și respect
mutual. Cu cât aceștia se simt mai în siguranță exprimându-și opinia, cu atât sunt mai predispuși
practicării unei comunicări deschise. Totuși, dacă se ajunge la un consens prea repede, este posibil
ca membrii echipei să nu își fi exprimat ideile din anumite motive. Acest lucru poate crea neplăceri
și rezerve și pot duce la dezbinarea echipei. Fiind și cazul unui echipaj maritim, neregulile
observate și atenționările trebuie făcute cu tact, astfel încăt persoana în cauză să nu se simtă
ofensată. Discuțiile constructive sunt mereu binevenite, însă nu toată lumea are abilitatea de a
purta o discuție rațională și nepersonală în cazul problemelor de serviciu. De aceea, este important
ca membrii echipajului să fie pregătiți să accepte cazurile în care greșeșc și să își dorească să se
corecteze. De asemenea, aceștia trebuie să știe cum să abordeze o situație delicată în sensul în care
poate sunt nevoiți să își atenționeze colegii, astfel încât să aducă ofense persoanei în cauză.
Greșelile umane pot fi frecvente, predispoziția către îndreptare, corectare este un factor crucial în
ceea ce privește buna relaționare a memebrilor echipajului, indiferent de poziție sau vechime.
Roluri clar definite. O echipă în cadrul căreia rolurile sunt slab conturate sau chiar
nedefinite este o echipă fară o direcție clară. Transparența și responsabilitatea necesită claritate și
precizie în domeniul rolurilor, pozițiilor și sarcinilor atribuite fiecăriu membru al echipei. Echipele
fară o imagine clară asupra răspunderilor și sarcinilor din cadrul activității întreprinse ajung de
cele mai multe ori în pragul haosului, a tensiunii și a dezechilibrului. Definirea în mod clar a
rolului fiecărui membru al echipei ar trebuie să fie prioritatea principală a liderilor interesați în
privința existenței unei dinamici de grup pozitive.
Cu toate acestea, nu este suficient ca rolurile să fie clar definite. Acestea trebuie de
asemenea să fie prezentate și executabile în cadrul echipei. Este foarte important ca fiecare
45
membru al echipei să aibă acces la planul, obiectivele și fluxul activităților de lucru. Acestea
trebuie scrise și distribuite tuturor pentru asigurarea unei viziuni cât mai clare asupra rolurilor și
pentru crearea coeziunii și a alinierii în rândul membrilor echipei.
În cazul unui echipaj maritim, rolurile la bordul navei sunt clar definite prin fișa postului
și iar pregătirea personalului maritim asigură practicabilitatea acestora. Totodată, un bun leader,
Comandant, trebuie să cunoască în detaliu specificul navei pe care o are în comandă și a
operațiunilor efectuate la bordul acesteia, pentru a putea delega cu cât mai mult simț de răspundere
sarcini suplimentare în caz de nevoie. Nu toate navele maritime comerciale oferă aceleași
responsibilități personalului maritim. Astfel, personalul maritim trebuie să aibă o predispundere
către felxibilitate și adaptabilitate, având în vedere condițiile de lucru și programul neîntrerupt de
la bordul navelor maritime.
Înțelegerea impactului efectelor negative și a celor pozitive din cadrul dinamicii de grup
Impactul negativ al dinamicii de grup:
Un leadership slab, absent sau dezinteresat poate avea impact negativ asupra dinamicii de
grup, poate slăbi unitatea din cadrul grupului și poate facilita preluarea controlului de către
personajul dominant din cadrul acestuia. Acest factori poate atrage crearea unei dinamici de grup
negative și poate contribui la pierderea din vedere a scopului activităților de lucru, cât și la
producerea unor conflicte neproductive.
Există situații în care membrii grupului refuză să exploreze diferite soluții sau alternative.
Se pot observa cazuri în care membrii grupului sunt tăcuți și au tendința de a-și da acordul asupra
unei probleme rapid. Acest fapt este adesea cauzat de lipsa comunicării deschise și de frica de a
nu fi luat în derâdere sau descurajat. O cauză pentru producerea acestor situații poate fi absența
siguranței psihologice. O echipă are nevoie de o ierarhie clară în care lupta excesivă împotriva
opiniilor provenite de la superiori nu este benefică unei dinamici pozitive de grup.
Comportamentul defensiv. Caracteristicile comportamentului defensiv în cadrul grupului
pot include, dar nu sunt limitate la:
• Critica excesivă asupra opiniilor și ideilor celor din jur
• Neimplicarea
• Căutarea disperată a recunoașterii meritelor
• Intreruperea programului de lucru pentru a face glume nepotrivite
• Dezacordul în privința oricărei alte păreri decât cea proprie
Nesiguranța sau lipsa unei direcții. Acest lucru se poate întâmpla atunci când obiectivele
unui proiect sau rolurile membrilor echipei rămân nedefinite. Dacă o persoană nu știe ce așteptări

46
există în privința ei sau ce responsabilități are, îi va fi greu să se simtă încrezătoare sau să aibă
încredere în performanțele grupului din care face parte.
Lipsa de siguranță psihologică. Atunci când persoanele se simt judecate sau criticate în
mod constant pentru contribuția pe care o aduc, acestea pot experimanta absența siguranței
psihologice. Acest lucru descurajează participarea activă, nevoia de implicare, redarea unui
feedback, exprimarea ideilor sau asumarea riscurilor.
Beneficiile unei dinamici pozitive de grup
Rezultatele pozitive. Echipele cu o dinamică pozitivă de grup sunt mai eficinte pe parcursul
activităților. Comportamentele care produc o dinamică pozitivă de grup lucrează în mod sinergic
pentru sporirea eficacității grupului. Prin încurajarea unei comunicări eficiente, a conflictului
constructiv și a împărțirii sarcinilor de lucru, este creat un mediu care permite membrilor grupului
să își desfășoare activitățile la capacitate maximă.
Implicare și reținere. Prin promovarea unui spirit al încrederii și loialității, memebrii unei
echipe învață că se pot baza unii pe alții. Atunci când membrii unei echipe își arată respect atunci
când își împărtășesc ideile, se vor simți valorificați. Membrii unei echipe cu o dinamică pozitivă
au predispoziții către angajament, sunt mai optimiști și rămân motivați în fața provocărilor.
Abilități crescute în privința luării deciziilor și a rezolvării problemelor. Atunci când
liderul unui grup încurajează dialogurile deschise, acesta ajută la eliminarea reținerii, promovează
gândirea independentă și critica constructivă. Membrii unei echipe sprijită de către liderul vor
avea o siguranță psihologică sporită, vor fi mai puțin preocupați de gândul că pot lua decizii
nefondate și vor scăpa de frica de a înfrunta deciziile prost făcute. O echipă predispusă unei
comunicări deschise și respectuoase va fi dornică să exploreze diferite soluții și să aducă idei
inovatore.
În cazul echipajelor maritime, deciziile asupra modului de lucru trebuie luate din timp și
cu bună judecată, întrucât riscurile sunt atât de natură materială, cât și de natură umană. Deciziile
trebuiesc urmărite până la apariția rezultatelor dorite. În cazul optării pentru variante mai puțin
fericite, situația trebuie corectată cât mai repede cu putință. Un echipaj maritim este răspunzător
atât pentru membrii care în formează, pentru pasagerii și marfa pe care o transportă, dar și pentru
celelate entități din jur. De cele mai multe ori, o decizie nu este luată de către o singură persoană
datorită importanței și gravității acesteia. În acest scop, dar și pentru continuitatea neîntreruptă a
activităților la bordul navei, majortata posturilor sunt dublate, având două sau mai multe persoane
competente care să răspundă pentru deciziile luate. O decizie bună se ia atunci când se cunosc și
se iau în calcul toate variabilele unei probleme. Sunt de evitat deciziile pripite și nejudecate. Dacă
activitățile se descfășoară conform unei planificări bine stabilite, va exista mereu timp pentru
luarea oricărei decizii.
47
 Impactul leadership-ului asupra dinamicii de grup. Din cele prezentate anterior, concluzia
asupra faptului că un leadership calitativ este critic în privința creării unei dinamici pozitive de
grup este foarte clară. Fără un leadership clar și precis, activitățile din cadrul unui grup vor
întâmpina dificultăți. Fără un lider care să sprijine munca din cadrul unui grup, care să prezinte și
să acorde încredere membrilor unui grup, acesta nu va putea prospera. Prin cunoașterea angajaților
și a modului lor de lucru în echipă, un lider bun poate identifica punctele tari și punctele slabe ale
echipei și le poate folosi pentru sporirea succesului. Liderii buni încurajează feedback-ul și elimină
barierele pentru a promova unitatea și încrederea în cadrul grupului.
Pe scurt, o dinamică pozitivă de grup începe cu un lider bun. Acesta redă o direcțe de lucru
grupului, împinge membrii acestuia către un obiectiv comun și crează un sentiment de siguranță.
Toate aceste aspecte conlucrează în vederea sporirii productivității și a impactului.
Abilitatea de lucru în echipă este esențială pentru echipele cu performanțe ridicate.
Aceleași directive sunt aplicabile și în cazul echipajelor maritime, în care barierele de comunicare
sunt multiple, datorate compunerii multiculturale a celor mai multe echipaje, datorită faptului ca
de fiecare dată apar colegi noi cu care ceilalți trebuie să învețe să lucreze, dar mai ales mediului
închis în care personalul navigant își exercită funcțiile și a perioadei lungi pe care aceștia o petrec
departe de casa, familie și prieteni. Toți acești factori fac ca dinamica de lucru a unui echipaj
maritim să fie mai greu de echilibrat decât în cazul unei echipe care lucrează la uscat, ai cărei
membrii se cunosc de multă vreme și au posibilitatea detașării la finalul fiecărei zile, în weekend-
uri și concedii. Pentru un echipaj maritim liderul, Comandantul, este foarte important. Acesta este
reprezentantul lor și persoana cea mai de vază la bordul navei. Rolul acestuia este unul foarte greu
și trebuie tratat cu o mare responsabilitate și profesionalism. Comandantul trebuie să fie un
exemplu pentru echipajul său și să îi îndrume în luarea celor mai bune decizii36.

36
Barbey, A. K., Krueger, F., and Grafman, J. (2009). Structured event complexes in the medial prefrontal cortex
support counterfactual representations for future planning. Philos. Trans. R. Soc. B Biol. Sci. 364, 1291–1300. doi:
10.1098/rstb.2008.0315
48
 Capitolul 4
Studiu de caz - Corelarea dezvoltării unei inteligențe emoționale pentru asocierea unei
dinamici de lucru optime în cadrul unui echipaj maritim

După cum a fost prezentat anterior, inteligența emoțională poate fi înnăscută sau dobândită.
Această caracteristică se poate îmbunătăți prin exersare, prin cunoaștere și poate ajunge la niveluri
ridicate de sensibilitate. Deoarece fiecare echipă/ echipaj/ grup de persoane care lucrează în
vederea obținerii unor rezultate în cadrul unui loc de muncă, este compus(ă) din personalități
diferite, exteriorizarea emoțiilor acestora poate de multe ori să creeze situații delicate, conflictuale,
sau poate influența într-un mod pozitiv dinamica de grup. Din aceste cauze, inteligența
emoțională, cunoașterea de sine și exprimarea emoțiilor fiecărui individ trebuie corelată eficient
cu specificul activității întreprinse. Fiecare membru al grupului trebuie să se raporteze din punct
de vedere emoțional la ceilalți în vederea creării unei dinamici productive și pozitive. Acestea sunt
aspectele corelării inteligenței emoționale cu dinamica de grup.
Pe baza informațiilor transmise în capitolele anterioare, cercetarea prezentată în capitolul
curent, capitolul patru, cu privire la corelarea dezvoltării inteligenței emoționale pentru asocierea
unei dinamici de lucru optime în cadrul unui echipaj maritim, reprezintă o investigație sistematică,
controlată, empirică și critică. În curpinsul paginilor următoare vor fi descrise considerentele
proprii asupra unor ipoteze privind relațiile prezumate între fenomenele reprezentate de inteligența
emoțională și dinamica de lucru în cadrul unui grup. Prezenta lucrare are ca scop definirea
experienței dobândite pe parcursul anilor de activitate în domeniul maritim prin modelarea artei
inverstigării științifice. De asemenea, concluziile formulate au ca scop dobândirea unor răspunsuri
la întrebările formulate de-a lungul lucrării.
Pentru realizarea capitolului patru, de contribuție personală, a fost utilizată tipul de
cercetare empirică, bazată pe observarea directă a relaționării în cadrul unui echipaj maritim,
pornind de la concepte și modele teoretice. În cuprinsul acestui capitol s-a urmărit verificarea
teoriilor descrise anterior dar, constatările și concluziile rezultate pot duce la îmbogățirea teoriilor
deja cunoscute. A fost utilizată și tipul de cercetare teoretică, făcându-se referire la dezvoltarea
conceptuală și la prezentarea și analiza unor modele explicative pentru domeniul studiat.
Cercetarea empirică este susținută de o analiză tematică asupra dezvoltării inteligenței emoționale
a grupului și a dinamicii activităților de lucru efectuate în cadrul unui grup.
Datele preluate au fost analizate în vederea formulării unor ipoteze asupra temei lucării de
cercetare. Analiza și ipotezele formulate au fost teoretizate pentru determinarea unor explicații,
factori generali care explică studiul. De asemena, prezenta lucrare furnizează o concepție teoretică
pentru cercetări viitoare.

49
 Pentru formularea și interpretarea următoarelor ipoteze au fost utlizate teorii, abordări
personale și descrierea numitor cazuri și situații. În acest scop, a fost ales studiul de caz pentru a
conferi o dimensiune holistică prezentei lucrări de cercetare, asupra fenomenelor conexe descrise
anterior. Astfel, au fost culese informații detaliate asupra cazurilor ce umează a fi descrise.
Informațiile au fost structurate într-o narațiune cu privire la obiectul studiat, a fost extrasă ideea
centrală a cazului, asupra căreia se concentrează studiul, iar, acolo unde a fost cu putință, au fost
introduse comparații cu alte cazuri similare pentru determinarea celor mai bune practici.
Astfel, pentru introducerea studiului, corelarea inteligenței emoționale pentru asocierea
unei dimanici optime de lucru în echipă va fi transpus prin prisma conceptului de management
transformațional. Managementul transformațional este una dintre cele mai noi și mai răspândite
stiluri de management în prezent. Acest tip de management presupune adaptarea stilului în funcție
de variabilele existente. Un lider adaptabil va știi cum să își managerieze echipa în scopul obținerii
celor mai bune rezultate.
În cazul prezentat de activitatea unui echipaj maitim, Comandantul, fiind liderul întregii
echipe, este avantajat de un stil de management adaptabil, transformațional, care să îi permită
managerierea unei echipe aflate mereu în schimbare și a unor situații uneori neprevenite. Acest
stil de conducere este bazat pe patru aspecte primare de comportament: motivarea inspirațională,
influența idelizată, stimularea intelectuală și considerațiile individualizate37. Astfel, liderii
transformaționali sunt capabili să: proiecteze o viziune carismatică și să o popularizeze în rândul
membrilor echipajului, să inspire membrii grupului spre a atinge niveluri de performanță
superioare, să încurajeze stimularea intelectuală a membrilor echipajului și să fie vigilent în
privința nevoilor emoționale a acestora. Studiile dezvoltate de Tse et al. (2008)38 arată că liderii
influențează interacțiunile dintre membrii grupului, iar acest proces a fost facilitat în cadrul
grupurilor definite de un climat afectiv pozitiv.
Este dificilă adoptarea unei viziuni pozitive în cazul practicării meseriei de navigator,
datorită schimbării bruște a mediului, a distanței față de familie și prieteni pentru o perioadă
considerabilă și, de cele mai multe ori, plasarea într-un mediu închis în care nici unul dintre colegi
nu este cunoscut. Acest lucru devine cu atât mai dificil cu cât poziția și responsabilitățile unui
individ sunt noi pentru acesta, neavând nici măcar experiența pe care să se bazeze în privința
sarcinilor pe care urmează să le preia. Pentru unele tipologii de persoane, noutatea este un mijloc
de a-i ține ocupați și interesați, astfel încât să nu intervină monotonia și plictiseala. Pentru alții,

37
Bass, B. M. (1985). Leadership and organizational culture: new perspectives on administrative theory and practice.
J. Higher Educ. 56, 592–595. doi: 10.1080/00221546.1985.11778728
38
Tse, H. H. M., Dasborough, M. T., and Ashkanasy, N. M. (2008). A multi-level analysis of team climate and
interpersonal exchange relationships at work. Leadersh. Q. 19, 195–211. doi: 10.1016/j.leaqua.2008.01.005
50
noutatea reprezintă un factor mai mult sau mai puțin înfricoșător. Cu toate acestea specificul
meseriei de navigator presupune schimbări continue. Pe scurt, pentru un navigator schimbarea
este singura constantă din viața sa profesională, aceasta manifestându-se atât în privința
persoanelor cu care lucrează, cât și în privința modului în care lucrează. Având în vedere evoluția
rapidă a tehnilogiei și a cerințelor impuse odată cu instaurarea globalizării, noutatea este de
așteptat la fiecare pas.
Într-o situație în care un echipaj maritim de punte este format din șapte membrii astfel: un
Comandant, un Ofiței Secund (1), un Ofițer responsabil cu navigația (2), un Ofițer responsabil cu
securitatea (3), un Cadet și doi timonieri; atât Ofițerii 1, 2, 3 cît și Cadetul sunt la primul voiaj pe
funcție, reiese că echipa poate fi în dezechilibru. Toți cei patru au avut o perioadă scurtă la
dispoziție pentru preluarea sarcinilor de lucru în dublură, după care sunt puși în situația de a lua
decizii în limitele responsabilităților alocate. Într-o astfel de schemă de echipaj, este ușor de
observat faptul că inteligența emoțională a nucleului echipei poate fi dezechilibrată de noua
postură în care este situat individul. Astfel, dinamica lucrului în echipă poate avea de suferit.
Managementul transformațioanl este în acest caz de mare ajutor pentru gestionarea cât mai corectă
a echipajului. Fiind o formulă neconvențională a echipajului, Comandantul trebuie să aibă în
vederea apariția unor eventuale întârzieri sau greșeli mai frecvent întâlnite decât în alte cazuri. În
mod obișnuit, se caută ca echipajul să aibă în compoziție cât mai puțini începători de-odată. Însă,
chiar și în acest caz, există oportunitatea de a învăța unul de la celalalt. Nivelul de adaptabilitate
al liderului unui astfel de echipaj este foarte important pentru asigurarea unui bun mers al
lucrurilor. Răbdarea și supravegherea extinsă reprezintă factorii cheie pentru buna relaționare în
cadrul unui astfel de echipaj.
În concluzie pentru cele prezentate până acum în capitolul patru, coeziunea unei echipe
sau a unui echipaj este în primul rând influențată de către liderul acestuia. Stilul de conducere
transformațional al unui lider formează o legătură cu caracter pozitiv cu formele de inteligență
emoțională ale echipei.
În ceea ce privește echipajul, mai cu precădere membrii acestuia care execută sarcini
operaționale, inteligența emoțională a fiecăruia influențează în mare măsură dinamica grupului.
Bunăstarea membrilor echipajului poate fi definită de calitatea generală a experienței profesionale
și personale a fiecărui individ. Literatura dedicată acestui subiect prezintă trei modalități de
abordare diferite referitoare la experiența subiectivă, la perspectiva de sănătate a bunăstării și la
bunăstarea socială39.

39
Pagán-Castaño, E., Maseda-Moreno, A., and Santos-Rojo, C. (2020). Wellbeing in work environments. J. Bus. Res.
115, 469–474. doi: 10.1016/j.jbusres.2019.12.007
51
 Un număr mare de concepte poate fi atribuit aspectului de bunăstare, inclusiv satisfacția
adusă de serviciul prestat, implicarea în cadrul serviciului, afectivitatea, angajamentul
organizațional, angajamentul în satisfacerea sarcinilor primite, coeziunea, emoțiile negative și
pozitive și stările generate la locul de muncă40. Bunăstarea individuală este în primul rând dictată
de echilibrul interior al individului și de modul în care acesta este pregătit emoțional și profesional
pentru depășirea perioadei alocată unui voiaj. Atmosfera din cadrul unui echipaj este influențată
de expresia predominantă a inteligenței emoționale a membrilor acestuia. Cele mai puternice
trăsături de comportament și cele mai expresive emoții vor fi principalele elemente de influență
asupra bunăstării generale. Din acest motiv este important ca indivizii din cadrul unui echipaj să
își cunoscă emoțiile și mai ales să cunoască metode prin care să își gestioneze emoțiile astfel încât
să exprime mai multă pozitivitate decât negativitate. Fiind conștienți de importanța exprimării
emoțiilor într-un mod constructiv, membrii unui echipaj pot crea o atmosferă primitoare atât
pentru ei înșiși, cât și pentru colegi.
Astfel, analizând cazul nefericit în care un Cadet aflat la primul voiaj află de trecerea subită
în nefință a unuia dintre părinți, putem observa capacitatea inteligenței emoționale a individului
aflat într-o astfel de situație. Neputând ajunge la timp acasa din cauza distanței și poziției, un tânăr
Cadet este pus în situația de a alege între carieră și familie. Acesta poate fi una dintre cele mai
dificile situații emoționale de gestionat. Varianta în care alege să debarce poate avea ca urmări
întârzierea evoluției în carieră sau chiar întreruperea acesteia pentru o perioadă neștiută. Varianta
în care alege să rămână la bord, va crea pentru individ un mediu propice dezvoltării sentimentelor
negative și prăpăstioase. În orice situație, un individ aflat într-o astfel de postură, are cel mai mult
nevoie de înțelegere și de timp de refacere, atât din partea familiei, prietenilor, cât și din partea
conducerii companiei pentru care lucrează și a echipajului din care face parte. Este aproape
imposibilă anticiparea gândurilor unui individ aflat într-o astfel de postură atât timp cât situația
nu este cunoscută din prisma propriei experiențe. Este important ca individul să fie menajat dar
nu exclus din colectiv, să fie încurajat și să nu fie privit diferit. Empatia este una dintre cele mai
nobile calități emoționale pe care un individ o poate poseda. Astfel, într-un caz de genul acesta,
manifestarea empatiei ca parte a inteligenței emoționale poate juca un rol semnificativ în cadrul
dinamicii pozitive de grup. Liderul echipajului dar și membrii acestuia au îndatatorirea de a se
susține reciproc și a manifesta atitudini pozitive în situații sensibile cum este cea descrisă mai sus.
Una dintre problemele care a generat un interes ridicat în rândul cercetătorilor din acest
domeniu este reprezentată de efectul transmis al percepțiilor, sentimentelor, atitudinilor sau

Fisher, C. (2014). “Conceptualizing and measuring wellbeing at work,” in Wellbeing. ed C. L. Cooper. Chichester:
40

Wiley-Blackwell.
52
trăsăturilor de comportament ale liderului către membrii grupului41. Din acest punct de vedere,
trăsăturile de comportament ale unui lider transformațional se pot transmite pe firul ierarhic către
subordonați și poate influența bunăstarea echipajului42. Astfel, influența bunăstării atmosferei de
la bordul navei poate decurge pe scară ierarhică, pornind de la liderul echipajului, Comandantul.
Totodată, atmosfera creată de echipaj prin expresia inteligenței emoționale individuale și de grup,
poate avea un impact asupra liderului grupului.
Următoarea ipoteză formulată în urma celor descrise până acum este: managementul
transformațional a unui grup se raportează pozitiv la coeziunea membrilor grupului.
Literatura specializată pe efectele aflate în interdependeță descrise anterior se concentrează
în mod deosebit pe concepte bazate pe cogniție, cum este leadership-ul43, și nu atât de mult de
conceptele afective, chiar dacă acestea din urmă pot avea de asemenea un efect important în cadrul
relaționării dintre manageri și subordonați. Studiile recente arată într-adevăr că emoțiile puternice
pot fi transmise de-a lungul diferitelor niveluri ierarhice, și în comparație cu mai multe aspecte
aspecte cognitive, emoțiile puternice vor avea o influență mai mare asupra membrilor echipei44.
În acest context, teoria evenimentelor afective45 reprezintă o structură bine-cunoscută
utilizată pentru înțelegerea relațiilor emoționale dintre comportamentele ce caracterizează
leadership-ul și rezultatele obținute de echipă46. Liderii pot crea evenimente afective ce au
influențe pozitive sau negataive asupra echipelor, conturând intensitatea și forma răspunsurilor
emoționale ale acestora, cu alte cuvinte, starea lor de spirit. Multe studii arată că liderii sunt
capabili să încurajeze emoțiile pozitive ale membrilor echipei pe care o coordonează, lucru care,
la rândul său, afectează comportamentul și atitudinea liderilor vis-a-vis de serviciile prestate la
locul de muncă. În cadrul modelelor circumflexe ale emoțiilor47, expresiile pozitive puternice,
precum bucuria și mândria, compun starea emoțională descrisă ca „pasiune”.

41
Wo, D. X. H., Schminke, M., and Ambrose, M. L. (2019). Trickle-down, trickle-out, trickle-up, trickle-in, and
trickle-around effects: an integrative perspective on indirect social influence phenomena. J. Manage. 45, 2263–2292.
doi: 10.1177/0149206318812951
42
García-Morales, V. J., Lloréns-Montes, F. J., and Verdú-Jover, A. J. (2008). The effects of transformational
leadership on organizational performance through knowledge and innovation. Brit. J. Manage. 19, 299–319. doi:
10.1111/j.1467-8551.2007.00547.
43
Mayer, D. M., Kuenzi, M., Greenbaum, R., Bardes, M., and Salvador, R. (2009). How low does ethical leadership
flow? Test of a trickle-down model. Organ. Behav. Human Decis. Proces. 108, 1–13. doi:
10.1016/j.obhdp.2008.04.002
44
Wo, D. X. H., Schminke, M., and Ambrose, M. L. (2019). Trickle-down, trickle-out, trickle-up, trickle-in, and
trickle-around effects: an integrative perspective on indirect social influence phenomena. J. Manage. 45, 2263–2292.
doi: 10.1177/0149206318812951
45
Weiss, H. M., and Cropanzano, R. (1996). Affective events theory: a theoretical discussion of the structure, causes
and consequences of affective experiences at work. Res. Organ. Behav. 18, 1–74.
46
Gooty, J., Connelly, S., Griffith, J., and Gupta, A. (2010). Leadership, affect and emotions: a state of the science
review. Leadersh. Q. 21, 979–1004. doi: 10.1016/j.leaqua.2010.10.005
47
Russell, J. A. (1980). A circumplex model of affect. J. Pers. Soc. Psychol. 39, 1161–1178.
53
 Pentru a exemplifica teoria exprimată în paragrafele anterioare, este redată situația în care
la conducerea unui echipaj maritim se află un Comandant pasionat de meseria sa, având o
inteligență emoțională dezvoltată, capabil să fie la dispoziția echipajului pentru a-l îndruma în cel
mai bun mod cu putință și înclinat spre armonie și înțelegere. Într-un astfel de caz, indiferent de
varietatea multiculturală a echipajului de pe navă, dinamica de lucru va fi influențată de atitudinea
pozitivă a Comandantului acesteia. Fiind un grup restrâns care lucrează în condiții restrictive,
echipajului maritim are nevoie în primul rând de un exemplu puternic din partea liderului acestuia.
Un Comandant devotat meseriei si navei sale va fi capabil sa soluționeze orice situație cu
profesionalism. Inteligența emoțională este exprimată în acest caz la nivelul relaționării cu
subordonații în vederea favorizării unei dinamici pozitive de lucru în echipă.
Un număr mare de articole studiate evidențiază nevoia de a separa efectele pozitive de cele
negative ale emoțiilor pentru a le putea examina mai clar48. Astfel, nimic altceva decât modele
circumflexe ale emoțiilor nu s-au dovedit utile în explicarea relaționării dintre leadership,
afectivitate și emoții49. Emoțiile precum furia, tristețea și frica împart un set comun de proprietăți
psihologice definite de două dimensiuni: calitatea (plăcere vs. neplăcere) și nivelul de activare
(nivel de activare ridicat sau scăzut). Intersecția dintre calitate și activare determină starea afectivă,
asociată cu comfortul (plăcerea în cazul activtăților reduse), resemnarea (neplăcerea și nivelul
scăzut de activare), pasiunea (plăcerea și nivelul ridicat de activitate) sau agresiunea (neplăcerea
și nivelul ridicat de activitate). În general, emoțiile discrete sunt utilizate pentru a genera una dintre
dimensiunile descrise mai sus. Raportarea la această perspectivă, și având în vedere că studiile
arată că liderii sunt capabili să genereze emoții puternice în persoanele membrilor grupului pe
care îl coordonează50, în cuprinsul lucrării de cercetare a fost prezentată cu precădere legătura
dintre starea interioară, inteligența emoțională, a membrilor unui echipaj și a liderului acestuia cu
dinamica de grup, și anume cu ritmul în care sunt exercitate funcțiile la bordul navei, prin
exemplificare cu ajutorul unor modele de leadership și de relaționare interumană de actualitate.
Având în vedere influențele multiculturale și ierarhice ale emoțiilor, alături de structura
unui echipaj maritim, ipotezele propuse și analizate în capitolul patru se bazează pe variabilele
menționate anterior, calitatea serviciilor și nivelul de activare, sau implicarea, dintr-un punct de

48
Ashkanasy, N. M., and Dorris, A. D. (2017). Emotions in the workplace. Ann. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav.
4, 67–90. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-032516-113231, Diener, E., Thapa, S., and Tay, L. (2020). Positive
emotions at work. Ann. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav. 7, 20.1–20.27. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-012119-
044908
49
van Knippenberg, D., van Knippenberg, B., Van Kleef, G. A., and Damen, F. (2008). “Leadership, affect, and
emotions,” in Research Companion to Emotion in Organizations (Cheltenham: Edward Elgar Publishing). doi:
10.4337/9781848443778.00040
50
Dasborough, M. T., and Ashkanasy, N. M. (2002). Emotion and attribution of intentionality in leader–member
relationships. Leadersh. Q. 13, 615–634. doi: 10.1016/S1048-9843(02)00147-9
54
vedere distribuit pe mai multe niveluri. În mod specific, s-a urmărit variabila individuală a stării
emoționale și percepția asupra coeziunii, a lucrului în echipă, pe care fiecare individ o deține.
Astfel, au fost formulate următoarele ipoteze:
Leadership-ul transformațional aplicat în cadrul managementului de grup va fi corelat
pozitiv cu pasiunea și devoatmentul de care fiecare individ dă dovadă.
Devotamentul individului va media relaționarea dintre leadership-ul transformațional și
coeziunea grupului.
Nivelul de pasiune și implicare la nivelul grupului va fi corelat pozitiv cu adeziunea de
care beneficiază grupul ca un întreg.
Implicarea este corelată pozitiv cu percepția individuală asupra coeziunii grupului.

55
 Concluzii

Compunerea unui echipaj maritim poate avea efecte majore asupra dinamicii de grup.
Emoțiile exprimate de membrii unui echipaj vor influența atmosfera existentă la bordul navei. Din
această cauză, după cum am prezentat în conținutul lucrării, dezvoltarea unei inteligențe
emoționale reprezintă un avantaj atât la nivel individual, cât și la nivelul întregului echipaj. În
acest scop personalul navigant urmează cursuri de specialitate prin care să ajungă în primul rând
șa conștientizarea stărilor interioare experimentate la bordul navei, și nu în ultimul rând, pentru a
dobândi capacitatea de a manageria aceste stări cu scopul exprimării emoțiilor în sens pozitiv.
Cum poate fi dezvoltată inteligența emoțională în cadrul unui echipaj maritim? În cuprinsul
lucrării prezente au fost descrise și analizate modele de management ale echipei, modele de
abordare a emoțiilor și a stărilor interioare, generatoare ale inteligenței emoționale, moduri de
existență ale dinamicii de grup, alături de definirea dinamicii de grup, și nu în ultimul rând,
modalități de corelare a inteligenței emoționale individuale și de grup cu dinamica unui grup. La
finalul lucrării, au fost prezentate câteva ipoteze și situații concrete prin intermediul cărora reiese
importanța corelării inteligenței emoționale cu dinamica de lucru în echipă în vederea obținerii
celor mai bune rezultate în cadrul activității desfășurate la bordul unei nave maritime.
Având în vedere particularitățile unui echipaj maritim, față de orice alt grup sau echipă din
cadrul unei companii/ organizații ce își desfășoară activitatea la uscat, au fost prezentate concluzii
și ipoteze care sprijină formarea unei dinamici în cadrul unui astfel de grup. Totodată, au fost
descrise prin expunerea unor situații punctuale cu care se confruntă membrii unui echipaj maritim,
moduri de interrelaționare atât cu aspectele interioare, cât și cu cele exterioare, susținute de studii
recente în domeniul managementului organizațional.
Cu ajutorul modelelor de dinamică de grup prezentate în capitolul trei am dezvoltat
ipotezele discutate în capitolul patru. Contribuția personală asupra teoriilor existente prezentate
constă în dezvoltarea acestora prin exemplificarea corelării inteligenței emoționale în cadrul
dinamicii de grup aplicate în cazul particular al unui echipaj maritim. Una dintre teoriile care au
stat la baza prezentei cercetări este leadership-ul transformațional, un concept nou apărut în sfera
managementului de echipă.
Astfel, companiile maritime au stabilit programe de curs ca parte a strategiei de
îmbunătățire a dinamicii de lucru în cadrul echipajului maritim. Aceste cursuri au ca scop
dezvoltarea abilităților de comunicare interculturală pentru încurajarea unei bune relaționări a
indivizilor la bordul navei. Pentru a satisface această necesitate, cercetările în domeniul aplicat al
managementului de grup au dovedit faptul că inteligența emoțională are un impact semnificativ

56
asupra înțelegerii diversității culturale și este strâns legată de creșterea nivelului dinamicii în
cadrul unui grup multicultural.
Pregătirile dedicate membrilor echipajelor internaționale sunt configurate în baza teoriilor
analizate în curpinsul prezentei lucrări de cercetare. Acestea, alături de altele, stau la baza noilor
programe de dezvoltare adoptate de companiile maritime la nivel mondial pentru optimizarea
activității desfășurate la bordul marilor navelor comerciale care execută voiaje internaționale.

57
 Bibliografie

Cărți:
[1] Austenfeld, Jennifer L., Stanton, Annette L. (2004-12-01) Coping Through Emotional
Approach: A New Look at Emotion, Coping, and Health-Related Outcomes, Journal of
Personality. 72 (6): 1335–1364. doi:10.1111/j.1467-6494.2004.00299.x. ISSN 1467-6494.
PMID 15509285;
[2] Ashkanasy, N. M., Dorris, A. D. (2017), Emotions in the workplace, Ann. Rev. Organ.
Psychol. Organ. Behav. 4, 67–90. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-032516-113231, Diener, E.,
Thapa, S., and Tay, L. (2020). Positive emotions at work. Ann. Rev. Organ. Psychol. Organ.
Behav. 7, 20.1–20.27. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-012119-044908;
[3] Bass, B. M. (1985) Leadership and organizational culture: new perspectives on administrative
theory and practice, J. Higher Educ. 56, 592–595. doi: 10.1080/00221546.1985.11778728
[4] Barbey, A. K., Krueger, F., and Grafman, J. (2009), Structured event complexes in the medial
prefrontal cortex support counterfactual representations for future planning, Philos. Trans. R.
Soc. B Biol. Sci. 364, 1291–1300. doi: 10.1098/rstb.2008.0315;
[5] Bechara, A., Damasio, H., & Damasio, A. (2000), Emotion, Decision Making and the
Orbitofrontal Cortex, Cerebral Cortex, 10 (3), 295-307. doi: 10.1093/cercor/10.3.295;
[6] Bradley, M., & Lang, P. (1994), Measuring emotion: The self-assessment manikin and the
semantic differential, Journal Of Behavior Therapy And Experimental Psychiatry, 25(1), 49-59.
doi: 10.1016/0005-7916(94)90063-9;
[7] Davies, Michaela, Stankov, Lazar, & Roberts, Richard D. (1998), Emotional intelligence: In
search of an elusive construct, Journal of Personality and Social Psychology, 75(4), 989-1015;
[8] Dasborough, M. T., and Ashkanasy, N. M. (2002), Emotion and attribution of intentionality
in leader–member relationships, Leadersh. Q. 13, 615–634. doi: 10.1016/S1048-9843(02)00147-
9;
[10] Donoso, M., Collins, A., & Koechlin, E. (2014), Foundations of human reasoning in the
prefrontal cortex, Science, 344(6191), 1481-1486. doi: 10.1126/science.1252254;
[11] Fisher, C. (2014), Conceptualizing and measuring wellbeing at work, in Wellbeing. ed C. L.
Cooper. Chichester: Wiley-Blackwell;
[12] García-Morales, V. J., Lloréns-Montes, F. J., and Verdú-Jover, A. J. (2008), The effects of
transformational leadership on organizational performance through knowledge and innovation,
Brit. J. Manage. 19, 299–319. doi: 10.1111/j.1467-8551.2007.00547;

58
[13] Goleman, D., (1995), Emotional intelligence: why it can matter more than IQ, Bantam
Books;
[14] Goleman, D., (2006), Social intelligence: the new science of social relationships, Bantam
Books;
[15] Gooty, J., Connelly, S., Griffith, J., and Gupta, A. (2010), Leadership, affect and emotions:
a state of the science review, Leadersh. Q. 21, 979–1004. doi: 10.1016/j.leaqua.2010.10.005;
[16] Hamann, S., and Canli, T. (2004), Individual differences in emotion processing, Curr. Opin.
Neurobiol. 14, 233–238. doi: 10.1016/j.conb.2004.03.010;
[17] Jung, N., Wranke, C., Hamburger, K., and Knauff, M. (2014), How emotions affect logical
reasoning: evidence from experiments with mood-manipulated participants, spider phobics, and
people with exam anxiety, Front. Psychol. 5:570. doi: 10.3389/fpsyg.2014.00570;
[18] K. W. Thomas & R. H. Kilmann, Thomas–Kilmann Conflict Mode Instrument, Tuxedo NY:
Xicom, 1974;
[19] LaBar, K., & Cabeza, R. (2006), Cognitive neuroscience of emotional memory, Nature
Reviews Neuroscience, 7(1), 54-64. doi: 10.1038/nrn1825;
[20] Livingstone, H., & Day A. 2005, Comparing the construct and criterion-related validity of
ability-based and mixed-model measures of emotional intelligence, Educational and Psy-
chological Measurement, 65(5), 757-779;
[21] Leeper, R.W. (1948), A motivational theory of emotions to replace “Emotions as
disorganized response.”;
[22] Martin, J., & Nakayama, T. (2007), Intercultural communication in contexts (4th ed.). New
York: McGraw-Hill;
[23] Mayer, D. M., Kuenzi, M., Greenbaum, R., Bardes, M., and Salvador, R. (2009), How low
does ethical leadership flow? Test of a trickle-down model, Organ. Behav. Human Decis. Proces.
108, 1–13. doi: 10.1016/j.obhdp.2008.04.002;
[24] Oberst, U., Gallifa, J., Farriols, N., & Vilaregut, A. (2009), Training Emotional and Social
Competences in Higher Education: The Seminar Methodology. Higher Education in Europe,
34(3/4), 523-533. doi:10.1080/03797720903392243;
[25] P. Lencioni, Five Dysfunctions of a Team, New York, NY: John Wiley and Sons Inc., 2002.
Pagán-Castaño, E., Maseda-Moreno, A., and Santos-Rojo, C. (2020). Wellbeing in work
environments. J. Bus. Res. 115, 469–474. doi: 10.1016/j.jbusres.2019.12.007;
[26] Richardson, M., Strange, B., & Dolan, R. (2004), Encoding of emotional memories depends
on amygdala and hippocampus and their interactions, Nature Neuroscience, 7(3), 278-285. doi:
10.1038/nn1190;

59
[27] Richter-Levin, G., & Akirav, I. (2000), Amygdala-Hippocampus Dynamic Interaction in
Relation to Memory, Molecular Neurobiology, 22(1-3), 011-020. doi: 10.1385/mn:22:1-3:011
Russell, J. A. (1980). A circumplex model of affect. J. Pers. Soc. Psychol. 39, 1161–1178;
[28] Smith, A., Stephan, K., Rugg, M., & Dolan, R. (2006), Task and Content Modulate
Amygdala-Hippocampal Connectivity in Emotional Retrieval, Neuron, 49(4), 631-638. doi:
10.1016/j.neuron.2005.12.025;
[29] Stanton, A.L.; Parsa, A.; Austenfeld, J.L. (2002). Snyder, C.R.; Lopez, S.J. (eds.). Oxford
handbook of positive psychology. New York: Oxford University Press. pp. 148–158. ISBN 978-
0199862160;
[30] Stanton, Annette L.; Kirk, Sarah B.; Cameron, Christine L.; Danoff-Burg, Sharon (2000),
Coping through emotional approach: Scale construction and validation, Journal of Personality
and Social Psychology. 78 (6): 1150–1169. CiteSeerX 10.1.1.1006.9165. doi:10.1037/0022-
3514.78.6.1150. PMID 10870915;
[31] R. Beckhard, (1972), Optimizing team building efforts, Journal of Contemporary Business,
1972, pp. 23–27;
[32] S. McCahan, P. Anderson, M. Kortschot, P. E. Weiss, and K. A. Woodhouse, Introduction
to teamwork, in Designing Engineers: An Introductory Text, Hoboken, NJ: Wiley, 2015, pp. 219-
246;
[33] Stephens, M. (2013), Essential Soft Skills, Library Journal, 138(3), 39-39;
[34] Stearns, P.N. and C. Z. Stearns, Emotionology: Clarifying the History of Emotions and
Emotional Standards, AmHR 90.4 (1985): 813-836;
[35] Tse, H. H. M., Dasborough, M. T., and Ashkanasy, N. M. (2008), A multi-level analysis of
team climate and interpersonal exchange relationships at work, Leadersh. Q. 19, 195–211. doi:
10.1016/j.leaqua.2008.01.005;
[36] van Knippenberg, D., van Knippenberg, B., Van Kleef, G. A., and Damen, F. (2008),
Leadership, affect, and emotions, in Research Companion to Emotion in Organizations
(Cheltenham: Edward Elgar Publishing). doi: 10.4337/9781848443778.00040;
[37] W. M. Marsten, Emotions of Normal People, Keegan Paul Trench Trubner and Co. Ltd.,
1928; republished London: Routledge, 2002;
[38] Weiss, H. M., and Cropanzano, R. (1996), Affective events theory: a theoretical discussion
of the structure, causes and consequences of affective experiences at work. Res. Organ. Behav.
18, 1–74;
[39] Wo, D. X. H., Schminke, M., and Ambrose, M. L. (2019), Trickle-down, trickle-out, trickle-
up, trickle-in, and trickle-around effects: an integrative perspective on indirect social influence
phenomena. J. Manage. 45, 2263–2292. doi: 10.1177/0149206318812951;
60
Cărți electronice:
[1] Crew Endurance Management. U.S. Coast Guard/Homeland Security (2006) Retrieved June
14, 2006, from http://www.uscg.mil/hq/g-m/cems/index.htm;
[2] Psychological Review, 55, 5-21. Bar-On, R. 1997. Emotional Quotient Inventory: Technical
manual. Toronto: Multi-Health Systems, Inc.;
[3] eCampus Ontario. “Tuckman’s Linear Model of group development”, in Communication for
Business Professionals - Canadian Edition [Online]. eCampus Ontario, 2018.
Available: https://ecampusontario.pressbooks.pub/commbusprofcdn/. CC-BY-SA;
[4] Proposition 37: Understanding and Developing Emotional Intelligence, Asian Development
Bank 2017, O. Serrat, Knowledge Solution, DOI 10.1007/978-981-10-0983-9_37, pag. 329-339
[5] Guide to emotions in the workplace – how employees feel at work and why matters, surveys
by quantumworkplace.com

Material web:
[1] https://www.quantumworkplace.com/future-of-work/emotions-in-the-workplace-how-to-
deal-with-emotions-at-work

61