UNIVERSITATEA TIBISCUS DIN TIMIOARA FACULTATEA DE PSIHOLOGIE

LUCRARE DE LICEN

Coordonator : Prof. Dr. Radu Rducan Candidat : Geamnu T.B. Florin Aristide Liviu TIMIOARA 2008

UNIVERSITATEA TIBISCUSDIN TIMIOARA FACULTATEA DE PSIHOLOGIE

Dezvoltarea capacitii de autoevaluare organizaional prin metode participative

Coordonator : Prof. Dr. Radu Rducan Candidat : Geamnu T.B. Florin Aristide Liviu

TIMIOARA 2008
2

CUPRINS

ARGUMENT ............................................................................................ 4

CAPITOLUL I. FUNDAMENTARE TEORETIC...............................5 1.1. Despre conceptul de capacitate organizaional..................................5 1.1.1. Stadiile de dezvoltare ale unei organizaii...........................................7 1.1.2. Componentele i elementele unei organizaii neguvernamentale..........7 1.2. Procesul de autoevaluare participativ..............................................17

CAPITOLUL II. METODOLOGIA DE CERCETARE.........................18

2.1 Scopul cercetrii ...........................................................................................................18 2.2.Obiectivele cercetrii.....................................................................................................18 2.3 Ipotezele cercetrii.........................................................................................................18 2.4 Eantionul cercetrii.......................................................................................................18 2.5.Prezentarea instrumentului de autoevaluare organizaional.........................................19 2.6. Procedura de lucru.........................................................................................................24

CAPITOLUL III
PRELUCRAREA I INTERPRETAREA REZULTATELOR..........................................26

CAPITOLUL IV CONCLUZIILE CERCETARII....................................45

4.1.Concluzii..........................................................................................................................45 4.2 Limitele cercetrii............................................................................................................45 4.3 Direcii de cercetare...............................................................................................45 4.4 Utilitatea cercetrii...........................................................................................................46

BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................47

ARGUMENT
Romnia dup 1990 n procesul tranziiei de la economia centralizat spre o economie de pia a adoptat o legislaie care permite nfiinarea de organizaii neguvernamentale pentru a prelua o parte din responsabiltatea social a statului n dezvoltarea de servicii. Baza legitim pentru nfiinarea unei organizaii neguvernamentale este de a sprijini bunstarea comunitai ntr-un mod necomercial (Bryce, 1992). Aceast definiie simpl ne spune, totui, prea puin despre scopul organizaiilor neguvernamentale n sectorul societtii civile, deoarece organizaiile neguvernamentale joac un rol din ce n ce mai important n societate, eficiena cu care acestea i desfoar activitile avnd o semnificaie foarte mare. Membrii organizaiilor neguvernamentale manifest un interes n cretere privind practicile i principiile manageriale care s-i ajute s-si dezvolte organizaiile sau ceea ce, mai nou, se numete capacitatea organizaional, pentru a deveni nalt performante la toate nivelurile. Universitatea Tibiscus din Timioara a fost nfiinat n anul 1991 sub numele iniial de Institutul de Studii i Educaie Permanent "Tibiscus" Timioara, find acreditat i inclus, ca instituie de nvmnt superior privat, n sistemul naional de nvmnt din Romnia prin Legea 484/11.07.2002. Dup un parcurs de 17 ani de activitate se poate afirma c Universitatea Tibiscus este o organizaie matur cu experien i tradiie. Pentru accelerarea dezvoltrii organizaionale este necesar realizarea unui proces de evaluare a nivelului de dezvoltare a acesteia pentru a se evidenia punctele tari i cele slabe. Pentru o corect i eficient evaluare a nivelului de dezvoltare organizaional a Universitii Tibiscus am considerat c este util s fie implicai n elaborarea diagnosticului iniial membrii organizaiei n calitate de autoevaluatori. Pentru experimentarea unui instrument de autoevaluare organizaional prin metode participative am considerat c cea mai reprezentativ facultate este cea de Psihologie deoarece este printre primele nfiinate i are un corp de cadre didactice cu expertiz n aplicarea de chestionare fapt ce duce la optimizarea rezultatelor. S-a ales metoda aplicrii unui chestionar de autoevaluare organizaional ca find cel mai ieftin i rapid mod de realizare a unei diagnoze a nivelului autoperceput de dezvoltare organizaional. Se sper astfel s se obin un instrument care prin extindere i la celelate faculti s ofere posibilitatea implicrii membrilor organizaiei n procesele de evaluare organizaional i de planificare strategic a dezvoltrii. 4

CAPITOLUL I
FUNDAMENTARE TEORETIC 1. 1. DESPRE CONCEPTUL DE CAPACITATE ORGANIZAIONAL
O definiie a capacitaii organizaionale se refer la abilitatea organizaiei de a-si realiza n mod eficace misiunea. Conceptul de capacitate organizaional este similar conceptelor de dezvoltare organizaional, eficacitate organizaional sau managementul performanei organizaionale. Eforturile de construire a capacitaii organizaionale presupun o gam larg de abordri, cum ar fi: finanri, programe de training, asistenta tehnic i consultan, colaborarea cu alte organizaii neguvernamentale etc. Capacitatea organizaional se refer la activitaile care mbuntaesc abilitatea organizaiei de a-i realiza misiunea i, implicit, aptitudinile persoanelor pentru a-si desfura activitatile n mod eficient. La nivel de organizare, capacitatea organizaional reprezint orice aspect care se refer la activitatile acesteia: aspiraii, conducere, planificare strategic, managementul resurselor (umane, financiare, materiale, juridice, informaionale etc), dezvoltarea si implementarea de programe, strngerea de fonduri si activiti generatoare de venituri, parteneriate i colaborri, evaluare si monitorizare, advocacy i implicare n politici publice, marketing etc. La nivel de personal, capacitatea se refer la dezvoltarea aptitudinilor de conducere, de advocacy, organizationale, si din alte domenii ale dezvoltrii personale si profesionale. Capacitatea organizaional mai poate fi examinat si din perspectiva calitatii vieii n comunitaile n care furnizeaz servicii respectivele organizat;ii. Acestea ndeplinesc o serie de funciuni care sprijin dezvoltarea i meninerea societatii civile, oferind resurse grupurilor int din comunitai, inclusiv servicii sociale, advocacy, training si asisten tehnic pentru administraia public local etc. Determinarea nevoilor de dezvoltare a capacitaii organizaionale nu este un proces simplu sau de rutin, deoarece nu se poate da o reet universal valabil care s aduc o organizaie la un nivel de eficien considerat model. literatura de specialitate n domeniu ofer o varietate de formule, unele mai simple, altele mai complicate, care ar putea fi aplicate organizaiilor.

-5-

Un model care ar putea servi ca un ghid pentru elaborarea strategiilor de intervenie n vederea dezvoltrii capacitatii organizaionale este prezentat n figura 1. Se ilustreaz un cadru general pentru analizarea i evaluarea potenialelor modaliti de a aborda nevoile de dezvoltare a capacitat;ii organizaionale n sectorul non-profit. Acesta cuprinde apte componente care sunt cel mai des ntlnite n toate organizaiile i care definesc organizaiile n ntregul lor, respectiv: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. aspiraiile (viziunea i misiunea), conducerea i executivul, strategia general / planificarea, resursele (umane, financiare, infrastructur), sistemul de informat;ii pentru management, relaiile externe, produsele / programele i serviciile.

Aa cum arat i sgeile din Fig. 1, aceti apte factori ai capacitaii organizaionale sunt interdependeni i interrelaionai, fiecare factor susinnd i consolidnd pe cellalt, ca ntr-un sistem. Totui, este puin probabil ca toi aceti factori s existe n mod egal ntr-o organizaie. Organizaiile pot acorda o importan mai mare sau mai mic unora dintre aceti factori, dar o combinaie sntoas din toi acetia este necesar pentru ca o organizaie s supravieuiasc i s rzbat n mediul n care activeaz.

-6-

-7-

1.1.1 STADIILE DE DEZVOLTARE ALE UNEI ORGANIZAII

Stadiile de dezvoltare ale unei organizaii neguvernamentale pot clasifica dezvoltarea capacitaii unei organizaii, a componentelor i elementelor sale, n 9 stadii i nivele corespunztoare celor 4 mari etape de dezvoltare: Etapa de nceput a dezvoltrii organizaionale. Caracteristicile generale ale acestei etape sunt: numr redus de activitai, structur organizaional instabil etc. Acestei etape i corespund: stadiul iniial de dezvoltare i stadiul incipient de dezvoltare. Etapa dezvoltrii organizaionale. Aceast etap este caracterizat de o dezvoltare rapid, energie mare i creterea considerabil a numrului de activitai, alocndu-se majoritatea timpului furnizrii serviciilor. Ritmul alert de dezvoltare conduce, n aceast etap, la acordarea unei atenii mai reduse funciilor administrative. Nivelurile de dezvoltare care-i corespund sunt: n curs de dezvoltare i n evoluie. Etapa consolidrii organizaionale. Este caracterizat de furnizarea continu de servicii de calitate, concentrarea intens i pe celelalte componente ale dezvoltrii organizaionale, incorporarea cunotinelor i aptitudinilor acumulate etc. Acestei etape i corespund trei niveluri de dezvoltare: adecvat, matur i evoluat. Etapa desvririi organizaionale. Este etapa n care organizaia este pe deplin funcional n toate ariile de competen. Acestei etape i corespund nivelul superior de dezvoltare i nivelul model.

1.1.2. COMPONENTELE NEGUVERNAMENTALE

I ELEMENTELE UNEI ORGANIZAII

Sunt detaliate n continuare componentele i elementele care constituie capacitatea unei organizaii (Fig. 1). Fiecare factor (component / element), descris n continuare, poate fi abordat ca un posibil punct de intervenie pentru consolidarea capacitaii organizaionale.

ASPIRAIILE ORGANIZAIEI

VIZIUNEA MISIUNEA

Ansamblul misiunii, viziunii i scopurilor care direcioneaz ntreaga activitate a organizaiei, reflect raiunea de a fi a acesteia, inspir i sensibilizeaz personalul, voluntarii, donatorii, definesc ceea ce face i ceea ce nu va face organizaia, clarific prioritaile i modul de abordare a activitailor (care trebuie furnizate de ctre resursele umane, n cadrul structurilor existente i conform sistemelor adoptate). Conform studiilor, organizaiile care au un mare impact social al activitailor sunt cele care se angajeaz ntr-o analiz profund a misiunii, viziunii i obiectivelor sale. Analiza misiunii i a viziunii unei organizaii reprezint un bun punct de plecare n evaluarea stadiului i nevoilor de dezvoltare a capacitaii organizaionale. Acestea nu reflect numai tipurile de programe i servicii furnizate de organizaie, dar afecteaz i celelalte componente ale modelului capacitaii organizaionale. De exemplu, viziunea i misiunea unei organizaii poate influena capacitatea acesteia de a atrage i a menine lideri care-i mprtesc obiectivele. Acetia, la rndul lor, la nivelul conducerii, au influen n stabilirea, meninerea sau redirecionarea misiunii organizaiei. Aspiraiile organizaiei, viziunea i misiunea sunt, probabil, direct articulate prin intermediul componentei Conducere, dar i ali factori sunt de asemenea afectat;i. De exemplu, atunci cnd o organizaie caut resurse - fie sub form de personal sau financiare - atunci intervin misiunea i viziunea, deoarece potenialii finanatori sau persoanele interesate de angajare sar putea s gseasc o potrivire ntre propriile nevoi i valori i cele ale organizaiei. n mod similar, principiile care ghideaz aspirat;iile organizaiei pot determina strategiile de relaionare extern ale acesteia. Aspiratiile organizaiei mai ofer i un context important pentru msurarea eficacitii activitilor sale. De exemplu, dac o organizaie are misiunea de a oferi programe pentru o multitudine de grupuri etnice dintr-o comunitate, atunci diversitatea cultural ar putea fi un criteriu de evaluare a eficacitaii programelor sale, la sfritul anului. Desi declaraiile de viziune i misiune ale unei organizaii conin elemente de perenitate, acestea trebuie revizuite i chiar reformulate pe parcursul existenei organizaiei. Unele organizaii tind s se conserve n inteniile lor orginare i devin ncorsetate n activitaile lor de rutin, ceea ce le poate distrage de la a identifica sau observa noi oportunitai. De exemplu, 9

o organizaie studeneasc poate considera c doar organizarea anual de srbtori studeneti limiteaz scopul su iniial, acela de a reprezenta interesele generale ale studenilor. O reevaluare sau redirecionare a organizaiei ctre misiunea sa reprezint pasi importani n a rspunde la ntrebarea Pentru ce este nevoie de dezvoltarea capacitaii?.

CONDUCEREA ORGANIZAIEI

ADUNAREA GENERAL CONSILIUL DIRECTOR

Aceast component se refer la msura n care o organizaie are o structur eficient care s asigure conducerea organizaiei i direciile generale pentru funcionarea sa. Aprecierea capacitii organizaiei pentru aceast component vizeaz cunotinele, aptitudinile, experiena i atitudinea colectiv a tuturor persoanelor care conduc organizaia, precum i compoziia, angajamentul, gradul de implicare, entuziasmul, sprijinul i orientarea acordate. Conducerea are o legtur indestructibil cu misiunea i viziunea organizaiei. Conductorii au viziune i pot traduce aceste idealuri n misiunea organizaiei. O conducere puternic poate contribui la succesul implementrii serviciilor i programelor organizaiei. Conducerea reprezint un ingredient esenial pentru o organizaie eficient, dar este foarte dificil de definit sau cuprins. Conductorii buni, spune o definiie, pun un pre deosebit pe realizarea excelenei n performanele organizaiei i resping starea de autosuficien i rigiditatea. Conductorii din organizaiile neguvernamentale pot proveni din diverse medii: specialiti, propriul personal, membri ai consiliului director sau ai adunrii generale, voluntari. Liderii motiveaz pe ceilali i creeaz condiii pentru defurarea activitailor. Ei sunt vizionari, transfer aceste idealuri n misiunea organizaiei, stabilind sistemele i mecanismele pentru atingerea acesteia. Este foarte important ca liderii s fie foarte ataai misiunii, s aib voina de a o realiza, s manifeste flexibilitate cu privire la schimbri, fiind dispusi s implementeze acele schimbri posibile i dorite n organizaie. O conducere solid i consistent are efecte importante care se extind asupra celorlalte componente ale modelului capacitii organizaionale. Cu alte cuvinte, conducerea unei organizaii asigur direcii pentru opiuni ntre diversele constrngeri i oportunitati cu care se confrunt organizaia att n mediul su intern, ct i n cel extern. Liderii eficieni contribuie la 10

consolidarea imaginii, prestigiului i reputaiei organizaiei n comunitate i sunt eseniali n stabilirea parteneriatelor, a colaborrilor i a altor relaii de lucru care asigur atingerea obiectivelor organizaiei. EXECUTIVUL ORGANIZAIEI DIRECTORUL EXECUTIV ECHIPA DE MANAGEMENT Structural, o organizaie are nevoie de conducere la orice nivel. Implementarea hotrrilor adunrii generale, ale consiliului director, precum i a activitailor care se nscriu n obiectivele i misiunea organizaiei, se realizeaz de ctre conducerea executiv. Capacitatea organizaiei pentru componenta executivul organizaiei se reflect n cunotinele, aptitudinile, experiena i atitudinea colectiv a tuturor persoanelor care realizeaz managementul organizaiei. Printre acestea se pot meniona aptitudini manageriale, capacitatea de analiz i dezvoltare de strategii, influen i orientare n realizarea schimbrilor, experien i imagine, a membrilor echipei de management. STRATEGIE GENERAL / PLANIFICARE STRATEGIE GENERAL PLANIFICARE STRATEGIC

Capacitatea organizaiei pentru componenta strategie general / planificare este reprezentat de msura n care organizaia dispune de procedurile potrivite pentru elaborarea strategiilor pe termen lung, care s ndeplineasc aspiraiile acesteia. O bun planificare presupune: - abilitatea de a revizui, n mod obiectiv, rezultatele planificrii anterioare - o evaluare a resurselor disponibile - contientizarea factorilor de mediu cu impact asupra organizaiei - implicarea sistematic a factorilor interesai, inclusiv a beneficiarilor serviciilor organizaiei. Aceast component implic setul coerent de activiti i programe care: urmresc ndeplinirea aspiraiilor organizaiei definesc mijloacele pentru ndeplinirea aspiraiilor pun n valoare competenele organizaiei aloc resurse direciilor prioritare 11

 contribuie la evidenierea / punerea n valoare a unicitii i specificului organizaiei FINANCIAR / CONTABIL

RESURSELE ORGANIZAIEI

ORGANIZARE / MRU
INFRASTRUCTUR

Aceast component vizeaz ansamblul competenelor care se refer la managementul resurselor organizaiei. Resursele reprezint componenta esenial i critic a ntregului sistem. Acestea au o influen major asupra capacitii organizaiei de a-i ndeplini misiunea, de a atrage o conducere competent i de a-i transmite mesajul, dar i de a-i realiza activitile n comunitate. Aceasta cu condiia de a fi bine administrate. Tipurile de resurse ntlnite n cadrul organizaiei sunt reprezentate de resursele financiare, umane i de infrastructur. n mod tradiional, eforturile organizaiilor de construire a capacitii se concentreaz pe maximizarea acestor resurse, prin alocarea de fonduri, personal sau echipamente. Totui nu aceasta reprezint cheia dezvoltrii capacitii organizaionale, ci modul n care aceste resurse sunt utilizate. O modalitate de a utiliza resursele cu nelepciune este de a instrui periodic personalul (angajai, voluntari, membri ia consiliului director). BUGETARE STRNGERE DE FONDURI
FINANCIAR / CONTABIL

ACHIZIII CONTABILITATE AUDIT

Resursele financiare reprezint cel mai important aspect al bagajului de resurse al organizaiei, deoarece acestea pot afecta procesul de recrutare a resurselor umane i de achiziionare a resurselor fizice (echipamente, cldiri etc.). Astfel, n evaluarea acestui element se are n vedere msura n care organizaia obine sprijinul material necesar pentru realizarea operaiunilor, precum i abilitatea sa de a utiliza acest sprijin ntr-o modalitate eficient, coerent cu legislaia n vigoare i care protejeaz interesele i patrimoniul organizaiei. 12

Fructificarea oportunitilor care genereaz fonduri i venituri asigur durabilitatea existenei organizaiei, necesitnd i un sistem complex de urmrire, nregistrare, raportare i integrare a acestor tipuri de fonduri n ansambul sistemului financiar al organizaiei. STRUCTURA ORGANIZATORIC POLITICI / PROCEDURI /

REGULAMENTE ORGANIZARE / MRU PERSONAL CULTURA ORGANIZAIONAL LEGALITATEA ORGANIZAIEI Analiza acestui element al capacitii organizaionale se refer la cunotinele, aptitudinile, experiena i atitudinea colectiv a tuturor persoanelor care lucreaz n i pentru organizaie. Astfel, n evaluarea acestui element se are n vedere msura n care membrii structurilor de conducere i personalul (angajat i voluntari), precum i beneficiarii i ali factori interesai au expertiz, motivare i posibilitate de a-i aduce o contribuie semnificativ la funcionarea eficient a organizaiei. Structura organizatoric este forma legal i managerial care asigur corelarea ntre conducere i organizare, coordonarea ntre funciunile ndeplinite n organizaie i responsabilitile individuale. Aceasta sprijin sistemele i resursele umane ale organizaiei, fiind corelate cu misiunea, strategiile, programele i competenele organizaiei. Structura unei organizaii cuprinde totalitatea aranjamentelor care guverneaz distribuirea activitilor n rndul membrilor si, precum i coordonarea eforturilor acestora. Astfel, este necesar o analiz a urmtoarelor aspecte: Clarificarea rolurilor i a responsabilitilor membrilor organizaiei Dinamica / flexibilitatea / adaptarea grupurilor de lucru i a indivizilor la roluri i responsabiliti. Cultura reprezint ansamblul de conexiuni din cadrul organizaiei care exprim valorile comune, modul de lucru, norme de comporament, pe de o parte, i modul de definire i evaluare a performanei, pe de alt parte.

13

INFRASTRUCTUR Ansamblul sistemului de administrare i infrastructur fizic i tehnologic de care beneficiaz organizaia, necesar pentru a o sprijini din punct de vedere operaional. n analiza acestui element se pot avea n vedere urmtoarele aspecte: sediul organizaiei, dotrile cu echipamente, mobilier i alte tipuri de materiale, n funcie de specificul activitii, accesibilitate etc. SISTEM DE INFORMAII PENTRU MANAGEMENT Aceast component se refer la capacitatea organizaiei de a colecta i analiza date i informaii relevante, i de a integra informaiile rezultate n procesele de planificare, de luare a deciziilor, n cadrul organizaiei, precum i n relaiile externe ale organizaiei.

ADMINISTRAIA PUBLIC IMPLICARE BENEFICIARI RELAII EXTERNE MASS MEDIA RELAII PUBLICE, VIZIBILITATE, N COMUNITATE /

PROMOVARE PARTENERIATE I ALIANE ADVOCACY

Aceast component arat msura n care interaciunea dintre organizaie i colaboratorii / clienii / partenerii externi determin o atitudine corespunztoare fa de forelor sociale, politice, economice i de alt natur din mediul su. n analiza acestei componente se au n vedere aspectele care se refer la relaiile pe care le are organizaia cu alte tipuri de organizaii i instituii (administraie public, mass media etc.), la modalitile de cooperare cu acestea, la implicarea n comunitate i la reprezentarea intereselor beneficiarilor si (advocacy). Aceste competene ale organizaiei se analizeaz din perspectiva contribuiilor aduse la dezvoltarea capacitii organizaionale.

14

 ADMINISTRAIA PUBLIC Acest element arat msura n care autoritile locale / centrale cunosc, iau n considerare, apreciaz i sprijin activitile organizaiei Se mai apreciaz i gradul n care organizaia integreaz aceste activiti n planurile autoritilor regionale / locale sau naionale, pentru proprii beneficiari. IMPLICARE N COMUNITATE / BENEFICIARI Acest element arat msura n care beneficiarii serviciilor organizaiei sprijin activ activitile acesteia, apreciat n funcie de: - apropierea i accesibilitatea emoional i fizic a organizaiei fa de beneficiarii acesteia. - percepia beneficiarilor c sunt implicai n mod real n activitile organizaiei. - eforturile organizaiei de marketing i de relaionare extern pentru a-i face cunoscute activitile n rndul beneficiarilor si. MASS MEDIA Acest element arat abilitatea organizaiei de a accesa i utiliza mass media pentru a-i susine activitile. Astfel, se are n vedere eficientizarea formelor de colaborare cu instituiile mass media n vederea diseminrii informaiilor pentru contientizarea publicului larg despre activitile i succesele organizaie, pentru susinerea i popularizarea campaniilor de informare i influenare a schimbrilor comportamentale pozitive n rndul membrilor comunitii, a activitilor de strngere de fonduri i a reprezentrii intereselor benefeciarilor organizaiei. RELAII PUBLICE, VIZIBILITATE, PROMOVARE Acest element arat abilitatea organizaiei de a disemina informaii pentru a promova activitile organizaiei n rndul factorilor interesai din comunitate, a beneficiarilor i a colaboratorilor (actuali i poteniali). Se au n vedere aspectele care se refer la modalitatea prin care organizaia desfoar aceste tipuri de activiti (programul cu beneficiarii, diverse srbtori i evenimente care pun n valoare organizaia etc.), formele de exprimare i transmitere a mesajelor ctre factorii interesai (rapoarte de activitate, brouri, materiale, site web etc.) PARTENERIATE I ALIANE Acest element arat msura n care organizaia are politici de promovare a parteneriatelor i a alianelor. Se au n vedere aspectele care se refer la stabilirea de relaii de colaborare i parteneriat cu alte organizaii i instituii, pentru mbuntirea furnizrii de servicii ctre beneficiari, pentru obinerea de finanri i implementarea de proiecte, pentru schimb de informaii relevante, 15

pentru punerea n comun a resurselor, pentru dezvoltarea de strategii, de standarde de performan, sau pentru orice alt motiv care s sprijine organizaia n a-i atinge misiunea. ADVOCACY Acest element arat capacitatea organizaiei de a face eforturi deliberate pentru a influena politicieni i reprezentani ai administraiei publice, ale cror decizii pot afecta beneficiarii organizaiei, cu referire la elaborarea sau reformarea politicilor publice locale /naionale, precum i la implementarea politicilor existente. EXPERTIZA N FURNIZARE PRODUSE / PROGRAME I SERVICII SPECIFICITATE PROGRAME I SERVICII DEZVOLTARE PROGRAME RELEVAN I INTEGRARE PROGRAME Aceast component se refer la msura n care produsele i / sau serviciile pe care organizaia le furnizeaz reflect nevoile beneficiarilor i sunt corespunztoare, eficiente, de nalt calitate i durabile. EXPERTIZA N FURNIZARE Acest element arat gradul n care organizaia dispune de cunotine i tehnologie n domeniul n care activeaz. Se au n vedere aspecte care se refer la cunotinele teoretice, metodele i tehnicile, precum i aptitudinile i calificarea personalului n aplicarea acestora i n identificarea asistenei necesare atunci cnd este nevoie. SPECIFICITATE PROGRAME I SERVICII Acest element arat msura n care programele i serviciile sunt oferite ca urmare a capacitii organizaiei de a evalua nevoile beneficiarilor si i de a furniza programe corespunztoare i specifice care s rspund acestor nevoi. Se au n vedere aspecte care se refer la eforturile organizaiei de a proiecta i conduce astfel de procese de evaluare a nevoilor beneficiarilor, de a organiza n detaliu modalitatea de furnizare a serviciilor, de a aloca resursele necesare i de a culege informaiile necesare privind satisfacia beneficiarilor acestor servicii.

16

 DEZVOLTARE PROGRAME Acest element arat capacitatea organizaiei de a evalua nevoile beneficiarilor si i de a elabora programe corespunztoare i potrivite nevoilor acestora, cu implicarea activ a beneficiarilor n formularea acestor programe. Se au n vedere aspecte care se refer la eforturile organizaiei de a se preocupa permanent de posibilitatea de extindere a programelor i serviciilor furnizate ctre beneficiari, precum i de dezvoltare de programe inovative, corespunztor nevoilor beneficiarilor. RELEVAN I INTEGRARE PROGRAME Acest element arat msura n care programele i serviciile oferite sunt bine definite i se aliniaz n totalitate cu misiunea i obiectivele organizaiei. Se au n vedere aspecte referitoare la coerena ofertei de programe cu strategia general, pentru asigurarea unei sinergii a tuturor programelor i serviciilor furnizate beneficiarilor, corespunztor nevoilor acestora. MONITORIZARE SERVICII Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare a informaiilor cu privire la activitile organizaiei, asigurnd informaii prin care se pot identifica problemele i soluiona, determinndu-se totodat i progresul n implementarea activitilor, programelor i serviciilor furnizate ctre beneficiari. Evaluarea este un proces sistematic i obiectiv, prin care se apreciaz rezultatele obinute de ctre organizaie, reflectate n progresul i evoluia acesteia. Se analizeaz msura n care organizaia are mecanisme eficiente pentru: - adaptarea i modificarea activitilor, ca rspuns la informaiile primite (monitorizare) - aprecierea rezultatelor i a impactului general ale programelor sale, n vederea mbuntirii activitilor sale (evaluare) DURABILITATE PROGRAME I SERVICII Acest element arat msura n care organizaia face eforturi pentru a planifica i asigura continuitatea activitilor, programelor i serviciilor sale pe termen lung, i dup finalizarea unor finanri sau a altor tipuri de suport, care pot veni de la beneficiari sau parteneri. ACTIVITI GENERATOARE DE VENIT Acest element arat capacitatea organizaiei de a stabili i menine o baz diversificat de resurse, precum i mecanisme de oferire a unor servicii contra cost. I EVALUARE PERFORMANE PROGRAME I

17

Se au n vedere aspectele care se refer la eforturile organizaiei de a analiza piaa, grupurile int i de a identifica acele tipuri de servicii i programe care pot fi transformate n activiti economice aductoare de venit pentru organizaie, dar i pentru beneficiari. 1. 2. PROCESUL DE AUTOEVALUARE PARTICIPATIV Procesul de autoevaluare organizaional propus n aceast lucrare este un process participativ i Instrumentul de autoevaluare organizaiona aferent este destinat organizaiilor care sunt hotrte s se implice ntr-un astfel de proces de schimbare i dezvoltare organizaional. Practic, motivaia unei astfel de abordri participative se bazeaz pe faptul c factorii interesai sau membrii organizaiei implicai n dezvoltarea propriei organizaii se angajeaz n mod real, personalizat i cu responsabilitate n stabilirea nivelului la care se gsete aceasta i n propunerea soluiilor corespunztoare pentru problemele cu care se confrunt organizaia. Prin aceasta se garanteaz i faptul c eficacitatea maxim a eforturilor de evaluare organizaional este dovedit prin determinarea diagnosticului i asumarea soluiilor de ctre toi participanii la procesul de evaluare (conducere, angajai, voluntari, beneficiari sau ali factori interesai). Dintr-o perspectiv mai larg, abordarea participativ determin construirea relaiilor bazate pe respect i ncredere ntre membrii organizaiei, precum i dintre acetia i un eventual consultant extern, dac se consider necesar, care ar putea asista organizaia n determinarea unui diagnostic corect. Procesul de autoevaluare organizaional participativ propus este o parte integrant a eforturilor de dezvoltare a capacitii organizaionale, avnd n centrul su Instrumentul de autoevaluare organizaional.

18

CAPITOLUL II
METODOLOGIA DE CERCETARE 2.1. Scopul
Scopul cercetrii este acela de a realiza o diagnoz a capacitii organizaionale a Facultii de Psihologie din cadrul Universitii Tibiscus din Timioara folosind un instrument de autoevaluare organizaional de tipul chestionarului autoadministrat. .

2.2. Obiectivele cercetrii

Lucrarea de fa are ca obiective: Aplicarea unui chestionar de autoevaluare organizaional membrilor organizaiei Facultatea de Psihologie a Universitii Tibiscus. Realizarea unei diagnoze a capacitii organizaionale a Facultii de Psihologie din cadrul Universitii Tibiscus din Timioara. Realizarea unei comparaii percepia capacitii organizaionale dintre membrii cu funcie de conducere n organizaie i cei nou venii.

2.3. Ipotezele cercetrii:

n cadrul cercetrii s-a pornit de la urmtoarele ipoteze: Membrii organizaiei sunt capabili s ofere date suficiente pentru a se efectua o diagnoz util a capacitii organizaionale a Facultii de Psihologie din cadrul Universitii Tibiscus din Timioara. Exist diferene ntre percepia nivelului de dezvoltare organizaional a cadrelor de conducere fa de cele ale noilor venii n organizaie.

2.4. Prezentarea eantionului

Eantionul pe care se face cercetarea este compus din cadrele didactice ale Facultii de Psihologie din cadrul Universitii Tibiscus din Timioara. S-a ales ca eantion aplicarea doar la cele 12 cadre didactice titulare deoarece s-a considerat c percepia acestora fa de cadrele didactice asociate este mai relevant din punctual de vedere al diagnozei organizaionale.

19

Cadrele didactice asociate si beneficiarii serviciilor oferite de Facultatea de Psihologie pot fi luai n calcul pentru o diagnoz procesului de evaluare. a capacitii organizaionale int-o faz ulterioar a

2.5. Prezentarea instrumentului de autoevaluare organizaional

Instrumentul de autoevaluare organizaional propus n cadrul acestei lucrri este menit s sprijine organizaiile neguvernamentale romneti s-i mbunteasc capacitatea i performanele. Prezentul Instrument de autoevaluare ofer membrilor organizaiei cu responsabiliti n dezvoltarea organizaional posibilitatea de a analiza i a aprecia capacitatea organizaiei sau a stadiului su actual de dezvoltare. La baza elaborrii acestui Instrument de autoevaluare se afl o imagine organizaional conturat distinct pe componente i elemente eseniale, ce marcheaz i legturile i interdependena dintre acestea. Acest instrument trebuie utilizat n conexiune cu modelul grafic prezentat n Fig. 1 . Componente i elemente privind autoevaluarea capacitii organizaiei, care arat clar aspectele anatomice ale organizaiei care trebuie analizate i evaluate n vederea stabilirii unui diagnostic privind stadiul de dezvoltare a organizaiei. Pentru fiecare dintre aceste componente i elemente s-au gndit indicatori de succes, a cror evaluare s poat determina stabilirea unor diagnostice corecte i posibilitatea intervenirii directe i eficiente n zona deficitar pentru dezvoltarea organizaiei Fiecare component conine o serie de elemente care descriu ceea ce este caracteristic acesteia i care se msoar cu ajutorul acestui Instrument de autoevaluare, constituind astfel enunurile indicatorilor de succes. Totodat, elementele menionate se refer la aspecte generale privind organizaiile neguvernamentale, pentru a acoperi ntreaga gam existent n societatea civil din Romnia (asociaii, fundaii i federaii, respectiv de utilitate public, prestatoare de servicii, donatoare, intermediare etc.). Pentru evaluarea fiecrui indicator de succes a fost conceput o scal, cu ajutorul creia cel care completeaz individual Instrumentul de autoevaluare apreciaz msura n care respectiva afirmaie corespunde situaiei actuale a organizaiei.

20

Diagnosticarea sau identificarea stadiului de dezvoltare a organizaiei se poate realiza astfel att pentru fiecare component, ct i per total, la nivelul ntregii organizaii, utitilizarea Instrumentului de autoevaluare conducnd la identificarea punctelor tari i slabe ale organizaiei, ale componentelor i elementelor sale n comparaie cu standardul i indicatorii de succes consacrai. Utilizarea Instrumentului de autoevaluare a capacitii organizaiei este aferent unui procedeu de msurare a potenialului existent al organizaiei i sprijin identificarea domeniilor unde organizaia are nevoie de mbuntire i eficientizare.

COMPLETAREA INSTRUMENTULUI DE AUTOEVALUARE ORGANIZAIONAL Instrumentul de autoevaluare organizaional se completeaz individual i cu responsabilitate de ctre fiecare evaluator, marcnd cu X aprecierea proprie asupra afirmaiilor (indicatorii de succes) ce corespund componentelor i elementelor capacitii organizaiei (Fig. 2).

COMPONENTE / ELEMENTE / INDICATORI DE SUCCES

Dezacord total / Nu se aplic

Dezacord

Indecis/ Parial de acord

De acord

Total de acord

ASPIRAIILE VIZIUNEA 1. Enunul viziunii exprim clar dezideratele existenei organizaiei 2. Valorile organizaiei sunt coerente cu viziunea 3. Membrii organizaiei au o nelegere comun asupra a ceea ce vrea s devin sau s realizeze organizaia 4. Viziunea este folosit frecvent de membrii organizaiei pentru a stabili prioritile i a direciona aciunile acesteia

X X X X

Fig. 2 EXEMPLU DE COMPLETARE INDIVIDUAL A INSTRUMENTULUI DE AUTOEVALUARE ORGANIZAIONAL PROCESAREA REZULTATELOR APLICRII INSTRUMENTULUI DE AUTOEVALUARE ORGANIZAIONAL Dup completarea de ctre evaluatori a formularului de evaluare, membrii echipei de lucru proceseaz fiecare formular conform scalei de evaluare (Fig. 3). 21

Astfel, se va nlocui fiecare notare cu X a evaluatorului cu nota corespunztoare scalei grilei de evaluare (Fig. 4)

0
DEZACORD TOTAL / NU SE APLIC INDICATOR DE SUCCES (AFIRMAIE)

3
DE ACORD

4
TOTAL DE ACORD

PARIAL DEZACORD DE ACORD / INDECIS

Fig. 3

SCALA GRILEI DE EVALUARE A ELEMENTELOR

COMPONENTE / ELEMENTE / INDICATORI DE SUCCES

Dezacord total / Nu se aplic

Dezacord

Indecis/ Parial de acord

De acord

Total de acord

ASPIRAIILE VIZIUNEA 1. Enun^ul viziunii exprim clar dezideratele existent;ei organizaiei 2. Valorile organizaiei sunt coerente cu viziunea 3. Membrii organizaiei au o nelegere comun asupra a ceea ce vrea s devin sau s realizeze organizaia

0 0 0

1 1 1

3
3 3

4 4 4

2 2

1 2 3 4 4. Viziunea este folosit frecvent de membrii organizaiei pentru a stabili prioritile i a direciona aciunile acesteia Fig. 4 EXEMPLU DE PROCESARE / COMPLETARE INDIVIDUAL A
INSTRUMENTULUI DE AUTOEVALUARE ORGANIZAIONAL n continuare, membrii echipei de lucru proceseaz fiecare formular de evaluare calculnd mediile pentru fiecare element i component. Corespunztor scalei din Fig.5 i a

22

mediei rezultate se poate determina diagnosticul dat de ctre fiecare evaluator, pe baza propriei aprecieri (Fig. 6).

(0 0,5] (0,5 . 1] (1 . 1,5] (1,5 . 2] (2 . 2,33] (2,33 . 2,67] (2,67 . 3] (3 . 3,75 (3,75 . 4]

STADIU INIIAL DE DEZVOLTARE STADIU INCIPIENT DE DEZVOLTARE N CURS DE DEZVOLTARE N EVOLUIE NIVEL ADECVAT DE DEZVOLTARE NIVEL MATUR DE DEZVOLTARE NIVEL EVOLUAT DE DEZVOLTARE NIVEL SUPERIOR DE DEZVOLTARE NIVEL MODEL DE DEZVOLTARE Fig 5 SCALA DE EVALUARE A UNEI ORGANIZAII

COMPONENTE / ELEMENTE Dezac Dezac Indecis / De Total STADIU / / ord ord Parial acord de NIVEL DE INDICATORI DE SUCCES total de acord DEZVOLTARE acord ASPIRAIILE VIZIUNEA 1. Enunul viziunii exprim clardezideratele existenei organizaiei 2. Valorile organizaiei sunt coerente cu viziunea 3. Membrii organizaiei au o nelegere comun asupra a ceea ce vrea s devin sau s realizeze organizaia 4. Viziunea este folosit frecvent de membrii organizaiei pentru a stabili prioritile i a direciona aciunile acesteia EVALUAREA VIZIUNII 0 0 0 1 1 1 2 3 3 3 4 4 N EVOLUIE 4 N EVOLUIE 0 1 2 3 4 STADIU INIIAL DE DEZVOLTARE N EVOLUIE NIVEL EVOLUAT DE DEZVOLTARE

2 2

Fig. 6 EXEMPLU DE PROCESARE / INTERPRETARE INDIVIDUAL A 1,75 INSTRUMENTULUI DE AUTOEVALUARE ORGANIZAIONAL

23

INTERPRETAREA REZULTATELOR I STABILIREA DIAGNOSTICULUI Pasul urmtor ncepe cu centralizarea de ctre echipa de lucru a tuturor mediilor rezultate n urma procesrii formularelor individuale, completate de ctre evaluatori. Pentru asigurarea corectitudinii calculelor, se recomand utilizarea Centralizatorului Instrumentului de autoevaluare n format Excel. Astfel se obin mediile generale pe elemente i componente, dar i media global a organizaiei, precum i stadiile sau nivelurile de dezvoltare aferente. n final, echipa de lucru va marca n cadrul fiecrei componente punctele tari i, respectiv, punctele slabe ale fiecreia (Fig. 7). Componente / Elemente / Indicatori de Succes aspiraiile organizaiei Viziunea 1. Enunul viziunii exprim clar dezideratele existenei organizaiei 2. Valorile organizaiei sunt coerente cu viziunea 3. Membrii organizaiei au o nelegere comun asupra a ceea ce vrea s devin sau s realizeze organizaia 4. Viziunea este folosit frecvent de membrii organizaiei pentru a stabili prioritile i a direciona aciunile acesteia EVALUAREA VIZIUNII
MEDIA STADIU / NIVEL DE DEZVOLTARE

2,5 2,5 2

nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare n evoluie

2,13

nivel adecvat de dezvoltare

2,28

nivel matur de dezvoltare

Fig. 7 EXEMPLU DE PROCESARE / INTERPRETARE A INSTRUMENTULUI DE AUTOEVALUARE ORGANIZAIONAL Este recomandat ca n faza urmtoare, echipa de lucru s prezinte pentru interpretarea rezultatelor i comentarea acestora, stabilirea diagnosticului i propunerea soluiilor, doar aceast centralizare final a evalurilor individuale pstrnd confidenialitatea aprecierilor fiecrui evaluator n parte. Pe baza scalei de evaluare a dezvoltrii unei organizaii i a corespondenei dintre stadiul / nivelul de dezvoltare i diagnosticul aferent se trece la interpretarea rezultatelor i comentarea acestora, stabilirea diagnosticului i propunerea soluiilor.

24

Interpretarea rezultatelor i comentarea acestora, stabilirea diagnosticului i propunerea soluiilor se realizeaz ntr-un cadru mai larg, n cadrul unor ntlniri de lucru mpreun cu toi evaluatorii, conducerea i executivul organizaiei, precum i cu ali factori interesai. Stabilirea diagnosticului i propunerea soluiilor sunt exemplificate n Fig.8 . Componente / Elemente / Indicatori de Succes
MEDIA STADIU / NIVEL DE DEZVOLTA RE DIAGNOSTIC / COMENTARII

aspiraiile organizaiei Viziunea 5. Enunul viziunii exprim clar dezideratele existenei organizaiei 6. Valorile organizaiei sunt coerente cu viziunea 7. Membrii organizaiei au o nelegere comun asupra a ceea ce vrea s devin sau s realizeze organizaia 8. Viziunea este folosit frecvent de membrii organizaiei pentru a stabili prioritile i a direciona aciunile acesteia

2,5

2,5

2,13

EVALUAREA VIZIUNII Fig. 8

2,28

Viziunea organizaiei exprim deziderate care nu sunt nsuite i mprtite dect parial de membrii fapt ce duce la nefolosirea ei in stabilirea prioritilor. Setul de valori organizaionale este considerat funcional dar nivel adecvat perfectibil. Nu exist o nelegere comun asupra de viitoare a dezvoltare evoluiei organizaiei. Se impune dezvoltarea de programe de construire a unei echipe cu nelegere comun privind viitorul organizaiei. nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare n evoluie

EXEMPLU DE DIAGNOSTICARE CU AJUTORUL INSTRUMENTULUI DE AUTOEVALUARE ORGANIZAIONAL

2.6. Procedura de lucru

S-a multiplicat Instrumentul de autoevaluare intr-un numr de 12 exemplare, fiecare exemplar fiind nsoit de o scurt prezentare a instrumentului cu scopul urmrit i de fig. 1 pentru a se evidenia corect scopul urmrit. Din cel 12 cadre didactice o persoan a refuzat s completeze instrumentul de autoevaluare nefiind de acord cu aplicarea lui la o organizaie universitar. S-a subliniat c aplicabilitatea

25

general a itemilor duce la confuzii i c trebuie adaptat specificului instituional. O persoan nu a primit instrumental deoarece nu avea cursuri i nu a putut fi gsit n timp util. Instrumentul a fost luat de fiecare cadru didactic i a fost completat individual cnd a dorit. Dup completare instrumentele au fost returnate. De menionat c doar 5 cadre didactice au completat rubricile referitoare la nume i funcie ocupat n cadrul organizaiei. Din cele 10 instrumente acceptate am primit completate un numr de 8 care au fost prelucrate i interpretate dup cum se detaliaz n capitolul urmtor.

26

CAPITOLUL 3
PRELUCRAREA I INTERPRETAREA REZULTATELOR
AUTOEVALUAREA ORGANIZAIEI Componente / Elemente / Indicatori MEDIA STADIU / DIAGNOSTIC / COMENTARII de Succes NIVEL DE
DEZVOLTA RE

aspiraiile organizaiei Viziunea 9. Enunul viziunii exprim clar dezideratele existenei organizaiei 10. Valorile organizaiei sunt coerente cu viziunea 11. Membrii organizaiei au o nelegere comun asupra a ceea ce vrea s devin sau s realizeze organizaia 12. Viziunea este folosit frecvent de membrii organizaiei pentru a stabili prioritile i a direciona aciunile acesteia EVALUAREA VIZIUNII Misiunea 1. Enunul misiunii exprim clar raiunea existenei organizaiei 2. Misiunea este nsuit de ctre toi membrii organizaiei 3. Membrii organizaiei reflect n activitile lor misiunea acesteia 4. Misiunea descrie o realitate specific, reflectnd valorile i scopul organizaiei 5. Misiunea este coerent cu necesitile beneficiarilor

2,5

2,5

2,13

2,28 3,25

Viziunea organizaiei exprim deziderate care nu sunt nsuite i mprtite dect parial de membrii fapt ce duce la nefolosirea ei in stabilirea prioritilor. Setul de valori organizaionale este considerat funcional dar perfectibil. Nu exist o nelegere comun asupra evoluiei viitoare a organizaiei. Se impune dezvoltarea de nivel adecvat programe de construire a unei echipe cu nelegere comun de dezvoltare privind viitorul organizaiei. nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare n evoluie Misiunea este perceput ca exprimnd clar raiunea organizaiei fiind considerat ca o oglind a realitilor specifice n concordan cu scopul i valorile promovate de organizaie care se afl doar n raport adecvat cu nivel necesitile beneficiarilor. adecvat Nu se consider c nu toi membri de organizaiei reflect n activitile dezvoltare lor misiunea organizaiei. nivel Misiunea nu este nsuit de toi evoluat de membrii organizaiei fapt ce duce dezvoltare la nepromovarea ei ctre nivel beneficiari i la apariia de adecvat discrepane i decalaje ntre de misiunea asumat i nevoia dezvoltare beneficiarilor. nivel matur de dezvoltare nivel superior de dezvoltare n evoluie nivel matur de dezvoltare

1,75 2,25

2,75

2,25

EVALUAREA MISIUNII EVALUAREA ASPIRATIILOR

2,45 2,37

27

conducerea organizaiei adunarea general 1. Membrii adunrii generale posed o experien sau o expertiz foarte bogat n domeniile de activitate ale organizaiei sau sunt lideri de opinie 2. Adunarea general exercit o monitorizare sistematic asupra consiliului director i a cenzorului / comisiei de cenzori 3. Adunarea general are un calendar planificat al ntlnirilor, pe care-l respect 4. Adunarea general se implic i sprijin stabilirea strategiei i a obiectivelor generale ale organizaiei 13. Adunarea general funcioneaz pe baza unor reguli democratice i deciziile se iau n cadrul unui proces participativ EVALUAREA GENERALE consiliul director 1. Membrii consiliului director au experiena i expertiza foarte bogate (experi n domeniile de activitate ale organizaiei sau lideri de opinie) 2. Membrii consiliului director sunt credibili, au inut moral i sunt reprezentativi pentru soluionarea necesitilor beneficiarilor 3. Exist o mare deschidere a membrilor consiliului director de a investi timp i energie n cunoaterea activitilor i a problemelor cu care se confrunt organizaia 4. Consiliul director manifest un interes foarte mare fa de succesul, misunea i viziunea organizaiei, fiind promotorul acesteia n comunitate 5. Consiliul director ofer sprijin foarte consistent i orientare echipei de management 2,63 nivel Consiliul director este perceput ca matur de aflndu-se la un nivel adecvat de dezvoltare dezoltare fiind matur la nivelul experienei, expertizei, avnd credibilitate i inut moral cu nivel matur de disponibilitate de a investi timp i dezvoltare energie n organizaie, promovnd misiunea n comunitate i participnd activ la identificarea nivel matur de i atragerea de noi resurse. dezvoltare Carene pot fi identificate la nivelul sprijinului oferit echipei de management, la implicarea n formularea direciilor i luarea nivel matur de deciziilor. dezvoltare Nu exist colaborare ntre consiliul director i echipa managerial nefiind clar definite nivel adecvat rolurile i responsabilitile. Se impune realizarea unor de de stimulare a dezvoltare programe ADUNARII nivel Adunarea general este perceput matur de ca fiind un organ colectiv ce dezvoltare funioneaz pe baza unor principii democratice cu decizii luate n n evoluie mod participativ pe baza unor mecanisme funcionale dar perfectibile. Nu se exercit din partea organului colectiv o monitorizare n evoluie a executivului, nu exist un calendar clar al activitilor i nu se implic n realizarea n evoluie strategiilor de dezvoltare sau aciune. Se propune dezvoltarea de programe de formare a nivel membrilor adunrii generale n matur de procesele democraiei dezvoltare participative cu implicarea beneficiarilor n proces pentru definirea obiectivelor strategice nivel adecvat de dezvoltare

2,63

1,88

1,88

1,88

2,38

2,13

2,5

2,38

2,5

2,25

28

6. Consiliul director se implic activ n formularea direciilor i a deciziilor strategice i este folosit ca resurs strategic 7. Colaborarea ntre consiliul director i echipa de management se bazeaz pe respect reciproc, delimitarea clar a rolurilor i a responsabilitilor, angajament i apreciere reciproc 8. Consiliul director particip la identificarea i atragerea de noi resurse EVALUAREA CONSILIULUI DIRECTOR EVALUAREA CONDUCERII ORGANIZATIEI executivul organizaiei DIRECTORUL EXECUTIV 1. Directorul executiv manifest entuziasm i angajament fa de misiunea i viziunea organizaiei 2. Lucreaz colaborativ cu consiliul director i cu ntreg personalul 3. Conduce schimbrile pozitive n organizaie i sprijin organizaia n efortul de a promova schimbarea 4. Comunic eficient i motiveaz personalul i colaboratorii 5. Este capabil s transfere responsabilitatea pentru luarea deciziilor i sprijin implementarea acestora 6. Identific i creeaz oportuniti pentru a promova dezvoltarea personalului 7. Este preocupat n mod constant de identificarea de noi oportuniti de cretere a impactului activitilor organizaiei 8. Anticipeaz posibilele probleme i riscuri n foaia de parcurs a organizaiei 9. Are capacitatea de a dezvolta strategii organizaionale

nivel adecvat de dezvoltare

proceselor de comunicare; de analiz SWOT a organizaiei care s permit implementarea unei strategii de dezvoltare pe termen

1,75

mediu i lung innd cont att de viziunea i misiunea organizaiei ct n evoluie i de nevoia de dezvoltare a serviciilor cerute de ctre beneficiari. nivel matur de dezvoltare nivel adecvat de dezvoltare nivel adecvat de dezvoltare

2,5

2,31 2,22

2,75

2,75

2,75

2,25

2,63

2,63

2,5

2,63

2,88

nivel Directorul executiv este perceput ca evoluat de fiind la un nivel evoluat de dezvoltare dezvoltare avnd ca puncte tari: nivel Entuziasm evoluat de Angajament dezvoltare Aducator de schimbri nivel pozitive evoluat de Capacitate de planificare dezvoltare strategic nivel Capacitate de analiz adecvat de financiar i de risc dezvoltare Credibilitate ridicat nivel matur Punctele slabe identificate sunt: de Nu ransfer luarea i dezvoltare implementarea deciziilor Nu ecaut oportuniti de nivel matur dezvoltare i promovare a de personalului din subordine dezvoltare Nu se implic n mod constant nivel matur n activiti de cretere a de impactului activitilor dezvoltare organizaiei Nu anticipeaz (sau nu nivel matur comunic) riscuri posibile de Cel mai slab punct identificat este dezvoltare faptul c nu comunic eficient i nu nivel evoluat de motiveaz personalul. propune realizarea unor dezvoltare Se

29

10. Are capacitatea de analiz financiar i tie implicaiile financiare ale deciziilor pe care le ia 11. Are credibilitate moral i profesional n sectorul n care / pentru care organizaia i desfoar activitatea EVALUAREA DIRECTORULUI EXECUTIV echipa de management 1. Echipa de management manifest entuziasm i angajament fa de misiunea i viziunea organizaiei 2. Echipa de management este multidisciplinar i capabil, avnd aptitudini / cunotine excelente n multe domenii de activitate 3. Este adecvat funcionrii eficiente a organizaiei, membrii acesteia ndeplinind roluri manageriale specializate bine definite 4. Lucreaz colaborativ cu directorul executiv 5. Funcioneaz eficient i n lipsa directorului executiv, atingnd obiectivele de care este responsabil 6. Are iniiativ n a dezvolta noi activiti n cadrul organizaiei 7. Echipa de management colaboreaz eficient cu personalul

2,88

nivel evoluat de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare

programe de team-building cu jocuri de rol pe planificare strategic i comunicare pentru nelegerea mai corect a rolurilor organizaionale.

2,70

nivel evoluat de dezvoltare nivel matur Echipa de management este de perceput ca aflndu-se la un nivel dezvoltare adecvat de dezoltare avnd ca si puncte tari: nivel matur Entuziasm fa de misiunea de organizaiei dezvoltare Este multidiciplinar Colaboreaz eficient cu nivel personalul adecvat de dezvoltare Punctele slabe: Rolurile manageriale nu sunt nivel clar definite n cadrul echipei adecvat de Nu exist colaborare eficient dezvoltare cu directorul executiv Nu are iniiativ de a dezvolta n evoluie noi activiti n organizaie Cel mai vulnerabil punct este nivel dependena de directorul executiv adecvat de fr care nu-i poate planifica i dezvoltare implementa propriile obiective. nivel matur Se recomand realizarea unor manuale de proceduri manageriale i de dezvoltare a unor instrumente de evaluare a activitii de management. nivel adecvat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare

2,38

2,63

2,13

2,25

2,13

2,38

EVALUAREA ECHIPEI DE MANAGEMENT EVALUAREA EXECUTIVULUI ORGANIZATIEI EVALUAREA CONDUCERII SI A EXECUTIVULUI strategie general / planificare STRATEGIE GENERAL 1. Organizaia are o strategie general redactat, operaional i acceptat de ctre toi membrii organizaiei 2. Strategia general este clar, realist i coerent cu misiunea i viziunea organizaiei

2,27 2,49 2,36

2,38

2,25

nivel matur de dezvoltare nivel adecvat de dezvoltare

Strategia general a organizaiei este perceput ca find la un nivel adecvat de dezvoltare deoarece este operaional i este la dispozitia membrilor n form scris. Strategia nu este perceput ca un

30

3. Strategia general ghideaz activitile de zi cu zi ale membrilor organizaiei

ghid al activitilor zilnice i este considerat ca find moderat de realist, clar i coerent cu n evoluie misiunea. Apare ca necesitate reevaluarea strategiei prin metode participative. nivel adecvat de dezvoltare

EVALUAREA GENERALE

STRATEGIEI

2,21

planificare strategic 1. Organizaia are un plan strategic de dezvoltare pe termen mediu / lung, concret i realist 2. Planificarea strategic se face participativ, cu implicarea activ a membrilor de la toate nivelurile organizaiei i a altor factori interesai 3. Planificarea strategic se realizeaz periodic 4. Planul strategic se monitorizeaz i se adapteaz la circumstane

2,25

1,88

2 2,25

2,13 5. Planul strategic este folosit pentru ghidarea activitilor organizaiei i a deciziilor conducerii

nivel Planificarea strategic este un punct adecvat de slab al organizaiei prezentand dezvoltare carene la: Lipsa monitorizrii i infexibilitatea planificrii n evoluie existente Nefolosirea planului strategic n ghidarea activitilor n evoluie organizaiei nivel Planul de deyvoltare este adecvat de perceput parial ca realist i dezvoltare concret Nu se face o planificare strategic participativ nivel Nu este realizat periodic adecvat de Se impune elaborarea unor dezvoltare metodologii de lucru cu implicarea membrilor organizaiei n procesul de planificare strategic nivel adecvat de dezvoltare

EVALUAREA STRATEGICE EVALUARE

PLANIFICARII

2,10

STRATEGIE

2,16 nivel adecvat de dezvoltare

PLANIFICARE STRATEGICA resursele organizaiei financiar / contabil bugetarea 1. Exist planuri financiare anuale, foarte solide i actualizate periodic 2,25

2. Bugetul este un instrument strategic, 1,88 care reflect obiectivele organizaiei 3. Bugetele pe departamente din cadrul 1,13 bugetului general sunt corespunztoare

nivel Nu exist bugete pe departamente n adecvat de cadrul bugetului general. dezvoltare Bugetul nu este folosit ca un instrument strategic n concordan n evoluie cu obiectivele planificate. n curs de Nu sunt monitorizate i evaluate dezvoltare performanele legate de buget.

31

1,75 4. Performanele legate de buget sunt monitorizate ndeaproape i evaluate sistematic

EVALUAREA BUGETARII strngerea de fonduri 1. Organizaia are o strategie eficient de strngere de fonduri 2. n organizaie exist o persoan / un departament care are ca responsabilitate strngerea de fonduri 3. Exist capacitatea de a dezvolta propuneri de proiecte i de a le nainta spre finanare 4. Organizaia acceseaz i utilizeaz resurse financiare diversificate pentru implementarea activitilor sale 5. Exist mecanisme funcionale de oferire de servicii contra cost, n concordan cu misiunea organizaiei 6. Toi membrii organizaiei particip la activiti privind strngerea de fonduri

1,75 1,25 1,38

Exist planuri financiare anuale care sunt percepute ca find doar la un nivel adecvat de utilizare. n evoluie Bugetul este unul din cele mai slabe punte ale organizaiei i se impune o mai bun elaborare i utilizare a lui n scop strategic. n evoluie n curs de Cel mai slab punct al organizaiei dezvoltare aflat la un nivel adecvat doar la capacitatea de a scrie proiecte i de a n curs de utiliza bani din surse diverse. dezvoltare Nu exist: nivel O strategie eficient de strngere de fonduri adecvat de dezvoltare O persoan responsabil cu nivel strngerea de fonduri adecvat de Participarea membrilor dezvoltare organizaiei la stngere de fonduri n evoluie Sunt n faz incipient mecanismele de oferire a serviciilor contra cost si n curs de exist suspiciunea neraportrii dezvoltare modului n care sunt cheltuite fondurile catre membrii organizaiei. Poate c o mai mare transparen a procesului de identificare a nevoilor atragerea resurselor cheltuirea n evoluie eficient raportarea efectelor ar duce la implicarea mai activ a membrilor n acest proces important pentru accelerarea dezvoltrii n evoluie

2,25

2,13

1,13 1,75

7. Fondurile accesate sunt utilizate i raportate n mod transparent

EVALUAREA STRANGERII DE FONDURI achiziii 1. Organizaia are un sistem operaional de achiziii, n funcie de categorii, necesiti, prioriti 2. Achiziiile se realizeaz pe baza unor proceduri legale i a condiiilor impuse de finanator, avnd n vedere i asigurarea eficienei cheltuielilor 3. Exist un sistem de eviden, stocare, rennoire i casare a mijloacelor fixe, a bunurilor i a echipamentelor EVALUARE ACHIZITII

1,70

1,75 n evoluie Nivel perceput ca adecvat de dezvoltare fiind matur la nivelul legalitii achiziiei i a evidenelor nivel matur prezentnd carene la achiziia n de concordan cu nevoile reale. dezvoltare Este necesar o procedur nivel matur transparent de evaluare a nevoilor i de repartizare a resurselor. de dezvoltare nivel adecvat de dezvoltare

2,63

2,38

2,25

32

contabilitatea 1. Organizaia are proceduri clare de contabilitate n concordan cu cerinele legislative 2. Exist un sistem integrat de nregistrare a veniturilor i cheltuielilor pe proiecte, programe i servicii 3. Rapoartele contabile sunt actualizate, reflectnd rezultatele curente ale organizaiei 4. Toi membrii organizaiei respect procedurile contabile EVALUAREA CONTABILITATII audit 1. Organizaia beneficiaz de verificare financiar periodic 2. Rapoartele de audit / rapoartele de gestiune sunt favorabile, organizaia ne avnd datorii la stat EVALUAREA AUDITULUI EVALUARE FINANCIAR / CONTABIL organizare / managementul resurselor umane structura organizatoric 1. Toate departamentele organizaiei au roluri i responsabiliti formalizate, clare i complementare 2. Organigrama este funcional, complet i reflect optim realitatea actual 3. Exist posturi pentru toate rolurile din organizaie 4. Toate persoanele au fie de post bine definite 5. Fia de post cuprinde descrierea precis a postului, fr a ngrdi iniiativa i creativitatea persoanei de a contribui la dezvoltarea organizaiei EVALUARE STRUCTURA ORGANIZATORICA

2,38

2,61

2,25

2,25

nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel adecvat de dezvoltare nivel adecvat de dezvoltare

Contabilitatea este organizat comform legislaiei cu un sistem integrat de nregistrare a veniturilor i cheltuielilor. Nu toi membri organizaiei respect procedurile contabile i rezultatele contabile nu sunt actualizate i prezentate periodic membrilor.

2,37 2,5

nivel matur de dezvoltare nivel matur Auditul este efectuat periodic fiind de perceput la un nivel matur de dezvoltare dezvoltare cu un grad sporit de ncredre n legalitatea auditorilor. nivel Nu se stie la nivelul membrilor adecvat de organizaiei care este starea real a dezvoltare gestiunii. nivel adecvat de dezvoltare nivel adecvat de dezvoltare

2,13

2,32 2,08

2,75

2,63

2,63

nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare

2 2

Structura organizatoric este clar definit cu departamente avnd roluri formalizate, clare i complementare, cu o organigram funcional i un grad de acoperire satisfctor a rolurilor din cadrul organizaiei. Exist o deficien la fiele de post n evoluie care nu sunt percepute ca fiind bine definite i stimulative. Se impune evaluarea fielor de post i n evoluie adaptarea lor nevoilor organizaiei

2,4

nivel matur de dezvoltare

33

politici / proceduri / regulamente 1. Exist o politic de personal coerent cu performanele cerute de programele i serviciile organizaiei 2. Exist proceduri bine stabilite de recrutare i dezvoltare personal 3. Exista un sistem clar, acceptat i transparent de stimulare / motivare (include salariu competitiv, bazat pe performan, opiuni atractive de dezvoltare a carierei, oportuniti de promovare, prime etc.) 4. Organizaia sprijin participarea personalului la programe de training n domenii relevante pentru activitile curente sau pentru dezvoltarea unor noi activiti 5. Organizaia ofer oportuniti egale de dezvoltare tuturor membrilor si 6. Exist practici nediscriminatorii la nivelul politicii de personal, fiind ncurajat diversitatea 7. Organizaia are o procedur clar i transparent de corectare a performanelor nesatisfctoare ale personalului 8. Organizaia are proceduri eficiente de management al conflictelor EVALUARE POLITICI / PROCEDURI / REGULAMENTE personalul organizaiei 1. Angajaii manifest seriozitate i responsabilitate fa de misiunea i viziunea organizaiei 2. Angajaii au aptitudini i experiene diverse, care le permit s duc la ndeplinire roluri i responsabiliti diferite 3. Angajaii reprezint o surs de idei pentru dezvoltarea organizaiei i pentru abordri inovatoare 4. Voluntarii manifest entuziasm i angajament fa de misiunea i viziunea organizaiei

3,13

3,13

nivel superior de dezvoltare nivel superior de dezvoltare

1,5 n curs de dezvoltare

1,5 n curs de dezvoltare 2,13 nivel adecvat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare n evoluie 1,5 2,14 n curs de dezvoltare

2,63

1,63

Cel mai neomogen aspect evaluat este cel al politicilor, procedurilor i regulamentelor interne ale organizaiei. La un nivel superior de dezvoltare se afl: Procedurile de recrutare Politica de personal Este perceput la nivel matur politica nediscriminatorie de personal. n evoluie se afl procedura de penalizare a personalului n caz de performane slabe. La un nivel nesatisfctor se afl: Sistemul de motivare a muncii Sistemul de participare la formare profesional Sitemul de participare la traininguri considerate relevante de ctre membrii organizaiei Nu exist o procedur de management al conflictelor Se impune dezvoltarea procedurilor percepute ca inexistente i consolidarea celor aflate la nivel superior de dezvoltare.

nivel adecvat de dezvoltare nivel Membrii organizaiei se autopercep adecvat de ca find: dezvoltare Cu aptitudini i experiene diverse putnd ndeplini nivel multiple roluri evoluat de dezvoltare Sunt o surs important de idei novatoare nivel matur Capabili i responsabili de ade si autoanaliza propriile dezvoltare performane Capabili de a elabora n evoluie propuneri de mbuntire a

2,25

2,75

2,63

34

5. Voluntarii sunt foarte capabili, contribuind cu diferite aptitudini / cunotine la activitile organizaiei 6. Voluntarii beneficiaz de un management eficient, care i stimuleaz i i motiveaz s contribuie la succesul organizaiei 7. Personalul are libertatea de a-i analiza performanele proprii i de a face propuneri de mbuntire EVALUARE PERSONAL ORGANIZATIE cultura organizaional 1. Organizaia are un set de standarde etice, de valori, convingeri, practici i atitudini organizaionale n concordan cu misiunea organizaiei 2. Toi membrii organizaiei adopt i i asum un set comun de practici i obiceiuri tradiii, reguli nescrise, modele, simboluri, limbaj specific, inut etc. utile atingerii obiectivelor propuse 3. Personalul are libertatea de a mbogi cultura organizaiei cu noi valori, standarde, practici i atitudini care s sprijine dezvoltarea organizaional EVALUAREA CULTURII ORGANIZATIEI legalitatea organizaiei 1. Organizaia este nregistrat n conformitate cu legislaia n vigoare 2. Organizaia este la zi cu plata taxelor i impozitelor aferente 3. Rapoartele financiare anuale sunt avizate de o persoan autorizat 4. Organizaia beneficiaz de expertiz juridic autorizat pentru managementul problemelor i responsabilitilor legale EVALUAREA LEGALITATII EVALUARE ORGANIZARE / MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

2,13

2,38

nivel muncii proprii adecvat de Punct slab al personalului este partea dezvoltare de voluntariat unde cu toat existena unui management eficient nivel matur nu exist voluntari entuziati i de angajai. dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare Cultura organizaiei este perceput nivel evoluat de ca find la un nivel ridicat de dezvoltare dezoltare avnd: Standarde etice Valori nivel Convingeri i practici adecvat de Libertate de mbogire a dezvoltare culturii organizaiei cu noi valori nivel Puntul slab identificat este faptul c evoluat de nu este adoptat un set comun de dezvoltare practici la nivelu organizaiei. nivel matur de dezvoltare nivel model de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare Legalitatea este perceput ca fiind la cel mai ridicat nivel dintre aspectele evaluate find operaional n conformitate cu legislaia i beneficiind de expertiza legal necesar. Exist unele suspiciuni in legtur cu plata taxelor i impozitelor i cu imparialitatea experilor ce ce vizeaz rapoartele anuale. nivel Creterea transparenei superior de operaiunilor financiare pot duce la dezvoltare ntrirea ncrederii n legalitate. nivel superior de dezvoltare nivel matur de dezvoltare

2,45

2,75

2,25

2,88

2,63

3,88

2,63

3,13

3,16 2,56

35

infrastructurA 1. Sediul este adecvat i uor accesibil 2. Spaiul este mobilat corespunztor i destinat n exclusivitate desfurrii propriilor activiti 3. Organizaia deine i alte spaii adecvate programelor i serviciilor furnizate 4. Organizaia dispune de faciliti, echipamente i materiale corespunztoare i necesare desfurrii optime a activitilor sale 5. Organizaia beneficiaz de o dotare tehnologic corespunztoare (calculatoare, imprimante, tv etc.) 6. Organizaia beneficiaz de mijloace de comunicaie corespunztoare (telefon, fax, e-mail, intranet i internet) EVALUAREA INFRASTRUCTURII EVALUAREA RESURSELOR ORGANIZATIONALE sistem de informaii pentru management 1. Organizaia are un bun acces la resurse informaionale i le utilizeaz corespunztor 2. Datele i informaiile culese ajut la clarificarea sarcinilor i activitilor derulate de personalul de la toate nivelurile organizaiei 3. Organizaia are baze de date diversificate, structurate pe beneficiari, necesitile acestora i serviciile furnizate, care se actualizeaz periodic 4. Organizaia are o baz de date complex care cuprinde colaboratorii, potenialii finanatori i cerinele acestora 5. Exist un sistem informaional de management, care sprijin comunicarea intern i procesul de planificare i de luare a deciziilor EVALUAREA SISTEMULUI DE INFORMATII PENTRU MANAGEMENT 1,5 1,38 n curs de Infrastructura prezint carene dezvoltare majore la: Adecvarea sediului n n curs de conformitate cu nevoile dezvoltare beneficiarilor i cu posibilitile de acces nivel matur de Mobilare necorespunztoare dezvoltare Echipamente i faciliti la limit pentru desfurarea activitii n evoluie Dotare cu IT la limita inferioar Bine dotat cu echipamente n evoluie de comunicaie Se impune implementarea unui nivel program de dotare poate cu evoluat de implicarea n strangere de fonduri i dezvoltare utilizare mai eficient a voluntarilor. n evoluie nivel adecvat de dezvoltare

2,38

1,88

1,88

2,75

1,96 2,20

2,75

nivel evoluat de dezvoltare Informatiile pentru managementl nivel evoluat de organizaiei se bazeaz pe: dezvoltare Buna i eficienta utilizare a resurselor informaionale nivel Utilitatea datelor culese evoluat de Baze de date utile i dezvoltare structurate Se impune mbuntirea bazei de nivel date a colaboratorilor i adecvat de finanatorilor i mbuntirea dezvoltare sistemului informaional de manegement. nivel adecvat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare

2,75

2,88

2,13

2,13

2,53

36

relaii externe relaiile cu administraia public 1. Organizaia are bune relaii de colaborare cu instituiile publice relevante 2. Autoritile administraiei publice apreciaz rezultatele organizaiei legate de rolul acesteia n comunitate 3. Activitile i recomandrile organizaiei se gsesc integrate n planurile de dezvoltare ale administraiei publice 4. Instituiile publice consult i implic organizaia n dezvoltarea propriilor programe i servicii din domeniul ei de competen EVALUAREA RELATIILOR CU ADMINISTRATIA PUBLICA implicarea n comunitate / beneficiari 1. Programele i serviciile organizaiei sunt accesibile beneficiarilor si din comunitate 2. Programele i serviciile organizaiei sunt apreciate de ctre beneficiarii acestora 3. Organizaia este credibil n comunitate 4. Obiectivele organizaiei sunt n concordan cu prioritile comunitii 5. Organizaia dispune de materiale adecvate i specifice beneficiarilor si 6. Organizaia este sprijinit n eforturile sale de ctre beneficiari EVALUAREA IMPLICARII IN COMUNITATE relaiile cu mass media 1. Organizaia folosete mass media n mod sistematic i eficient (publicaii, radio, tv) pentru a-i promova programele i serviciile 2. Organizaia are o imagine favorabil n mass media

2,5

nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare

Dei exist o bun colaborare cu instituiile publice relevante care au o bun percepie asupra rezultatelor organizaiei se impune o dezvoltare a: Msurilor care s integreze planurile organizaiei n cele ale administraiei n evoluie Programelor de consultare public pe politici care s implice organizaia n n evoluie dezvoltarea de programe cu sprijin public i comunitar. nivel matur de dezvoltare

2,38

3,25

3,13

3,5

3,25

2,88

2,5

nivel superior de dezvoltare nivel superior de dezvoltare nivel superior de dezvoltare nivel superior de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare

foarte bun implicare comunitar a organizaiei bazat pe: accesibilitatea serviciilor oferite feedbackul beneficiarilor care este pozitiv credibilitatea ridicat n comunitate concordana obiectivelor proprii cu cele comunitare disponibilitatea i specificitatea satisfctoare a materialelor Se impune sporirea sprijinului oferit de ctre beneficiari organizaiei.

3.09

nivel superior de dezvoltare Relaiile cu mass-media se bazeaz nivel matur pe imaginea favorabil a de organizaiei i pe utilizarea dezvoltare satisfctoare a serviciilor de promovare. nivel evoluat de Organizaia nu este consultat n dezvoltare probleme relevante pe domeniul su

2,63

2,88

37

3. Mass media consult organizaia n probleme relevante EVALUAREA RELAIILOR CU MASS MEDIA relaii publice, vizibilitate, promovare 1. Exist n organizaie o persoan sau un departament cu atribuii privind relaiile publice / marketing 2. Organizaia dezvolt i disemineaz materiale de promovare (brouri, rapoarte, cri etc.) care reflect misiunea, viziunea, activitile pe care le implementeaz, precum i alte informaii relevante 3. Materialele de promovare sunt adecvate publicului int 4. Eforturile de promovare a organizaiei conduc la creterea vizibilitii i a prestigiului acesteia 5. Organizaia este prezent sistematic la diverse evenimente (manifestri, gale, conferine, trguri etc.) specifice domeniului su de activitate EVALUAREA RELAIILOR PUBLICE, VIZIBILITII, PROMOVRII parteneriate i aliane 1. Organizaia are o politic de dezvoltare de relaii cu o varietate larg de structuri relevante (la nivel central, local, non-profit, profit, agenii comunitare etc.) 2. Exist colaborri stabile sau aparten la grupuri, federaii i reele, pe termen lung i mutual benefice 3. Organizaia i coordoneaz programele i serviciile cu alte organizaii care activeaz n domeniu, pentru a se minimiza duplicrile i a se maximiza complementaritatea activitilor 4. Organizaia iniiaz / particip / conduce comitete de coordonare naionale sau internaionale n domeniu EVALUARE PARTENERIATE I ALIANE

2,25

nivel de competen. adecvat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare

2,59

2 n evoluie 3,38 nivel superior de dezvoltare 2,38 nivel matur de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel superior de dezvoltare Relaiile publice se afl la un nivel ridicat de dezvoltare bazat pe brouri, pliante, reviste propri i pe prezena sistematic la evenimentele de promovare. De mbuntit: Materialele promoionale prin adecvarea coninutului la grupurile int Promovare prin mijloace diversificate posibil organizate intern Sporirea vizibilitii n comunitate dar i extinderea vizibilitii la nivel naional si la cel UE

2,75

3,38

2,78 nivel evoluat de dezvoltare

3 nivel evoluat de Exist: dezvoltare Politic de dezvoltare a relaiilor cu structuri relevante nivel evoluat de Colaborri stabile i de lung dezvoltare durat Corelare cu alte programe nivel oferite de concuren evoluat de De dezvoltat un departament de dezvoltare iniiere de programe naionale i internaionale i de coordonare a nivel acestora. adecvat de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare

2,75

2,25

2,75

38

advocacy 1. Organizaia are abiliti / cunotine n activiti de lobby i de advocacy 2. Organizaia are o strategie proprie de promovare a valorilor, intereselor beneficiarilor ctre administraia public, comunitate, mass media, ali factori interesai 3. Organizaia influeneaz elaborarea politicilor publice, ntr-o manier eficient, la nivel local sau naional 4. Organizaia iniiaz discuii i dezbateri de substan n comunitate privind politicile publice de interes pentru proprii beneficiari EVALUARE ADVOCACY EVALUAREA RELAIILOR EXTERNE produse / programe i servicii expertiza n furnizare 1. Exist competene specifice (cunotine, aptitudini, atitudini, experien) necesare pentru furnizarea serviciilor sale 2. Organizaia are proceduri i practici (de natur tehnic, socio-educativ etc., n funcie de profilul organizaiei) pentru furnizarea serviciilor 3. Organizaia are un sistem intern de asigurare a calitii serviciilor 4. Programele i serviciile furnizate de ctre organizaie sunt acreditate naional sau internaional (unde este cazul) 5. Aptitudinile (tehnice etc.) sunt utilizate eficient pentru furnizarea serviciilor 6. Organizaia este competitiv n furnizarea programelor i serviciilor sale pe sectorul de pia pe care activeaz EVALUAREA EXPERTIZEI N FUNCIONARE 2,38 nivel matur de dezvoltare nivel matur Dei organizaia are expertiza de necesar bazat pe o strategie dezvoltare proprie nu exercit influen la nivelul politicilor publice. nivel Se impune dezvoltarea acestei adecvat de activiti. dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare

2,63

2,25

2,63

2,47 2,68

3,13

nivel superior de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare Nivel nivel pe: evoluat de dezvoltare nivel superior de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare de dezvoltare superior bazat Competene specifice Recunoatere prin acreditare Aptitudinile tehnice Competitivitatea organizaiei

2,88

2,75

3,5

2,5

2,5

2.88

39

specificitate programe i servicii 1. Organizaia are un portofoliu de programe i servicii recunoscute i performante 2. Toate programele sunt bine definite i se aliniaz cu misiunea i strategia organizaiei 3. Organizaia este poziionat pe pia n mod distinct, are servicii i programe care o difereniaz pozitiv i o fac atractiv pentru beneficiari, poteniali parteneri i finanatori 4. Organizaia are un brand, o sigl i un logo recunoscute n domeniu EVALUARE SPECIFICITATE PROGRAME I SERVICII deZvoltare programe 1. Se face o monitorizare i evaluare frecvent a posibilitilor de dezvoltare a programelor existente i ntotdeauna se ntreprind aciunile necesare 2. Exist capacitatea de dezvoltare a programelor existente 3. Exist o persoan / compartiment care cerceteaz posibilitatea dezvoltrii de noi programe 4. Exist capacitate de diversificare, creare de noi programe, pentru a rspunde nevoilor beneficiarilor serviciilor organizaiei 5. Organizaia este capabil s atrag noi tehnici i procedee de lucru, n funcie de necesiti EVALUARE DEZVOLTARE PROGRAME relevan i integrare programe 1. Toate programele i toate serviciile sunt bine definite i se aliniaz n totalitate cu misiunea i obiectivele organizaiei 2. Oferta de programe are coeren i se leag n mod clar cu strategia general, existnd o complementaritate ntre toate programele 3. Programele i serviciile furnizate au impact semnificativ

3,25

nivel superior de dezvoltare nivel Nivel superior de dezvoltare bazat evoluat de pe: dezvoltare portofoliul de programe i servicii oferite nivel brandul organizaiei evoluat de poziia bun pe pia dezvoltare nivel superior de dezvoltare nivel superior de dezvoltare

3,5

3,19

2,63

3,13

2,88

3,25

nivel matur Dezvoltarea de programe este bazat pe: de Capacitatea de a dezvolta dezvoltare programe nivel Capacitatea de a se adapta le superior de nevoile beneficiarilor dezvoltare De mbuntit: nivel Monitorizarea i evaluarea evoluat de posibilitilor de dezvoltare dezvoltare Dezvoltarea unui nivel compartiment specializat pe superior de introducerea de noi programe dezvoltare Dezvoltarea capacitii de introducere a noi tehnici i nivel procedee de lucru n funcie evoluat de de necesiti. dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel matur Programele i serviciile oferite sunt de percepute ca find la un nivel matur dezvoltare de dezvoltare adic sub capacitatea nivel matur organizaiei de a implementa de programe. dezvoltare Se impune verificarea eficienei programelor i serviciilor oferite si a nivel matur impactului lor n rndul de beneficiarilor. dezvoltare

2,98

2,5

2,5

2,5

40

EVALUAREA RELEVAN I INTEGRARE PROGRAME monitorizare i evaluare performane 1. Exist standarde de performan pentru toate tipurile de activiti desfurate, care sunt legate de strategia general de dezvoltare organizaional 2. Msurarea performanei organizaiei se face constant, evalund impactul programelor i al activitilor din punct de vedere social, financiar i organizaional 3. Exist un sistem de monitorizare i evaluare a gradului de satisfacie al beneficiarilor privind serviciile furnizate 4. Impactul programelor organizaiei se evalueaz constant i prin implicarea direct a beneficiarilor 5. Rezultatele procesului sistematic de monitorizare i evaluare stau la baza adaptrii / mbuntirii programelor i serviciilor furnizate EVALUARE MONITORIZARE I EVALUARE PERFORMANE durabilitate programe i servicii 1. Organizaia are capacitatea tehnic i financiar de a furniza servicii i programe pe termen lung 2. Organizaia nu este dependent de un singur finanator i utilizeaz o diversitate de modele de finanare 3. Exist un echilibru cost beneficiu ntre programele i serviciile furnizate i necesitile beneficiarilor EVALUARE DURABILITATE PROGRAME I SERVICII activiti generatoare de venit 1. Organizaia are o strategie de dezvoltare a activitilor generatoare de venit 2. Activitile generatoare de venit susin continuitatea furnizrii anumitor servicii necesare beneficiarilor 3. Activitile generatoare de venit sunt coerente cu misiunea organizaiei

2,5

nivel matur de dezvoltare

nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare

2,5

2,5

nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare n evoluie

2,38

1,88

Dei exist standarde de performan pentru tipurile de servicii oferite organizaia trebuie s imbunteasc: Msurarea performanei Monitorizarea i evaluarea satisfaciei beneficiarilor Evaluarea impactului serviciilor oferite Adaptarea programelor i serviciilor furnizate la nevoile beneficiarilor evaluate sistematic.

2,45 nivel matur de dezvoltare

2,75

2,63

nivel evoluat de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare

Exist capacitate organizaional de a oferi servicii de calitate pe termen lung bazat pe un echilibru cost beneficiu i cu independen financiar.

2,79

nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare nivel matur de dezvoltare

2,38

2,5

2,63

Activitile generatoare de venit trebuiesc mbuntite prin diversificare i prin adaptarea lor la nevoile beneficiarilor.

41

EVALUARE ACTIVITI GENERATOARE DE VENIT EVALUARE PRODUSE / PROGRAME I SERVICII EVALUARE ORGANIZAIE

2,5 2,76 2,38

nivel matur de dezvoltare nivel evoluat de dezvoltare nivel matur de dezvoltare

42

UNIVERSITATEA TIBISCUS - FACULTATEA DE PSIHOLOGIE aspiraiile viziunea organizaiei misiunea

MEDIA

STADIU/ NIVEL DE DEZVOLTARE Nivel matur de dezvoltare Nivel matur de dezvoltare Nivel Nivel matur de adecvat dezvoltare de dezvoltare Nivel matur de dezvoltare Nivel Nivel adecvat adecvat de de dezvoltare dezvoltare Nivel adecvat de dezvoltare Nivel Nivel adecvat matur de de dezvoltare dezvoltare In evoluie Nivel adecvat de dezvoltare Nivel matur de dezvoltare Nivel evoluat de dezvoltare Nivel evoluat de dezvoltare Nivel matur de dezvoltare

SOLUII PROPUSE

2,37 2,28 Nivel matur de dezvoltare 2,45

conducerea conducerea i organizaiei executivul organizaiei executivul organizaiei strategie general / planificare strategie general

2,36 2,22

2,49

2,16 2,21

planificare strategic

2,10

resursele organizare / o r g a n i z a i e i mru infrastructur financiar / contabil sistem de informaii pentru management relaii externe produse / programe i servicii EVALUAREA

2,20 2,56

1,96 2,08

2,53 2,68 2,76 2,38

Pentru a se dezvolta, organizaia are nevoie de o strategie general complex de consolidare durabil a capacitii i experienei sale pe termen lung. Nivelul cel mai vulnerabil al organizaiei este infrastructura care se constituie n principalul obiectiv de abordat pe termen scurt. Pe termen mediu este necesar interventia la nivelele: conducerii prin dezvoltarea acesteia cel puin la nivelul executivului strategie general i planificare. Fr o strategie pe termen mediu i lung organizaia risc s-i piard locul de pe pia devenind neperformant resurse care trebuiesc dezvoltate pentru sporirea competitivitii Trebuiesc meninute i ntrite nivele relatiilor externe i a produselor/programelor i serviciilor. Se recomand continuarea procesului de evaluare cu cel de planificare strategic.

Puncte slabe

Puncte tari

Fig. 9. CENTRALIZAREA REZULTATELOR AUTOEVALURII FACULTII DE PSIHOLOGIE DIN CADRUL UNIVERSITII TIBISCUS DIN TIMISOARA, DIAGNOSTIC GLOBAL I SOLUTIA PROPUS PENTRU DEZVOLTARE

43

Fig. 10. GRAFICUL NIVELULUI ACTUAL DE DEZVOLTARE A FACULTII DE PSIHOLOGIE DIN CADRUL UNIVERSITII TIBISCUS DIN TIMISOARA Pentru verificarea ipotezei c exist diferene ntre percepia capacitii organizaionale n funcie de poziia ocupat s-a procedat la centralitarea datelor i la acordarea unui scor pentru fiecare instrument aplicat. S-au grupat apoi cele 4 cadre didactice nou angajate si cei 3 reprezentani ai executivului obtinandu-se urmatorul grafic:
3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 media cadrelor didactice noi angajate media cadrelor didactice din executiv

Fig .11. COMPARAIE INTRE MEDIA PERCEPIEI CADRELOR DIDACTICE NOU ANGAJATE SI CELE CU FUNCIE EXECUTIV 44

Dup cum se poate observa cadrele didactice nou angajate percep organizaia ca aflndu-se la un nivel adecvat de dezvoltare (medie 2,35) fa de cadrele didactice cu funie executiv care percep organizaia ca aflndu-se la un nivel evoluat de dezvoltare (medie 2,88)

45

CAPITOLUL 4
CONCLUZII, LIMITE I DIRECII ALE CERCETRII
Concluziile cercetrii In concordan cu ipoteza: Membrii organizaiei sunt capabili s ofere date suficiente pentru a se efectua o diagnoz util a capacitii organizaionale a Facultii de Psihologie din cadrul Universitii Tibiscus din Timioara. Se constat c datele furnizate de ctre cadrele didactice au fost corecte i suficiente pentru a putea realize o diagnoz organizaional complex. In concordan cu ipoteza: Exist diferene ntre percepia nivelului de dezvoltare organizaional a cadrelor de conducere fa de cele ale noilor venii n organizaie. Se constat c exist o diferen semnificativ ntre media percepiei celor 2 grupuri. Grupul de cadre didactice nou angajate n Facultatea de Psihologie percepnd organizaia la un nivel satisfctor pe cnd cele de conducere avnd o percepie ce ncadreaz organizaia la un nivel evoluat de dezvoltare. Limitele cercetrii Cercetarea prezint limite datorit faptului c a fost efectuat doar pe cadrele didactice titulare. Excluderea cadrelor didactice colaboratoare, a personalului administrativ si a beneficiarilor nu ofer dect un prim nivel de evaluare limitat. O alt limit de menionat a cercetrii este neadaptarea efectiv a instrumentului la specificitatea organizaiei. Faptul c datele colectate au avut caracter general poate duce la apariia unor erori de evaluare din cauza nelegerii eronate. Direcii de continuare Este necesar extinderea cercetrii i la celelate nivele adic incluznd colaboratorii, beneficiarii direci si foti beneficiari. De continuat cercetarea cu etapa a doua a diagnozei organizaionale prin analiza SWOT De implementat un program de planificare strategic prin metode participative care s clarifice diferenele de percepie dintre membrii organizaiei.

46

Utilitatea cercetrii Se consider ca util cercetarea deoarece a experimentat un instrument de autoevaluare organizaional care a oferit o diagnoz ce poate fi util n procesul de conducere i luare a deciziilor strategice.

47

Bibliografie:
1. European Foundation for Quality Management: Assessing for Excellence . A Practical Guide for Self-Assessment, Brussels 1999. 2. Practical Approaches to PVO/NGO Capacity Building, Lessons from the Field, Approaches for Capacity Building Program. Senegal PVO/NGO Support Project USAID Project #685-0284, by Awa Paye Gueye, William Guyton, Zimmerman and Kartouma Ndiaye, 1996. 3. European Foundation for Quality Management: The EFQM Excellence Model . Public and Voluntary Sectors, Brussels 1999. 4. Levinger, Beryl; Bloom, Evan: .Discussion-Oriented Organizational Self-Assessment (DOSA)., The DOSA Page, New Directions in Organizational Capacity Building, http://www.edc.org/GLG/CapDev/dosapage.htm. 5. Building Capacity in Nonprofit Organizations, Carol J. De Vita and Cory Fleming, The Urban Institute 6. Levinger, Beryl; Bloom, Evan: .Participatory Organizational Evaluation Tool (POET)., http://www.undp.org/csopp/poet.htm. 7. A Simple Capacity Assessment Tool (SCAT), Beryl Levinger and Evan Bloom 8. Nonprofit Organizational Assessment Tool, Andrew Lewis, University of Wisconsin Extension 9. NGO Manager . Instrument de evaluare organizaional (IEO), Marco Kirschbaum 10. Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations, McKinsey & Company 11. The Organisational Self-Reflection Project (OSR) provides a comparison of 12 wellknown assessment tools for NGO.s. OSR is a joint effort from Fundacin Acceso, Universalia Management Group and International Development Research Centre (IDRC), http://web.idrc.ca/uploads/user- S/10391492500final_report_prepared_by_Universalia.doc. 12. Tiffany, Paul; Peterson, Steven D.: Business Plans for Dummies, IDG Books, Foster City (USA), 1997. 13. VanSant, Jerry: .A Composite Framework for Assessing the Capacity of Development Organizations., Manage for Results, Network for International Development, http://www.manageforresults.com/JV_framework.pdf. 14. USAID Center for Development Information and Evaluation: .Measuring Institutional Capacity., Recent Practices in Monitoring and Evaluation Tips, Number 15, 2000, annexes http://www.dec.org/pdf_docs/pnacg624.pdf. 15. USAID, Institutional Development Evaluation Form (IDEF)

16. .Institutional Development Framework (IDF)., developed by Management Systems International,vezi si http://www.msiworldwide.com/gral/nwproductsinfo/institutional_dev.htm 17. .Organisational Capacity Assessment Tool (OCAT)., developed by PACT, http://www.pactworld.org/. For information on PACT.s assessment tool .Organizational Capacity Assessment (OCA)., vezi http://www.pactworld.org/services/oca/oca_services.htm#tool_design 18. .Effective Capacity Building in Nonprofit Organizations, McKinsey & Company . Capacity Assessment Grid.. 19. Investing in Capacity Building, Barbara Blumenthal, published by The Foundation Center. 20. Bond L. Sally, Rapp Kathleen: .Taking Stock . A practical Guide to Evaluating Your Own Programs. 21. Bryson, J., M., Planificarea strategic pentru organizaii publice i nonprofit, Ed. ARC, 2002

49