CONSILIER ORIENTARE PRIVIND CARIERA

SUPORT DE CURS
CUPRINS

I. INTRODUCERE.......................... 5
1.1 Ce vom face în cadrul cursului de consilier orientare privind cariera?............... 5
1.2 Orientarea profesionala - aplica.ii practice .......................... 6
1.3 Recomandari pentru cre.terea eficien.ei consilierii profesionale............... 7
II. CUPRINS...................................... 7
2. Obiectivele cursului...................... 7
2.1 Rolul consilierul privind cariera............................. 9
2.3 Care este rolul consilierului de privind cariera? ..................... 9
2.2 Principiile consilierii profesionale ........................................... 12
2.3 Somajul si somerii....................... 12
2.4 Caracteristicile psihologice ale .omerilor .i persoanelor aflate în cautarea unui loc
de munca ... 15
3. Lucrul in echipa si comunicarea.. 16
3.1 Ce este echipa?............................. 16
3.2 Cum se construieste o echipa?.................................. 19
3.3 Metode de stimulare a comunicarii în echipa pentru atingerea eficienta a
obiectivelor: .. 21
3.4 Conducerea echipei..................... 23
3.5 Concluzii....................................... 27
4. Ce este comunicarea?................. 28
4.1 Cum sa comunicati eficient? .......................................... 29
4.2 Strategiile unei comunicari eficiente........................................... 33
4.3 Concluzii....................................... 47
5. Administratie. Realizarea rapoartelor ....................................... 48
5.1 Comunicati eficient în scris.............. 50
5.2 Documentele si functia lor în organizatie ......................................... 62
5.3 Principiile de baza ale unui raport .............. 63
5.4 Concluzii...................................... 65
6 Cariera pentru someri................ 66
6.1 Factori implicati în alegerea si dezvoltarea carierei adultilor ............... 67
6.2 Abordari în consilierea profesionala a adultilor ...................... 68
6.3 Programele oferite persoanelor care fac parte din sistemul educatiei adultilor în
diferite tari europene.............................................. 71
7 Elaborarea psihoprofesiogramelor si a studiilor socilogice……………….. 77
7.1 Psihoprofesiograma..................... 77
7.1.1 Metode .i tehnici de analiza a postului de activitate................... 79
7.1.2 Metode sistematice de analiza a muncii .................................... 81
a) Job description............................ 82
b) Job specification.......................... 84
7.2 Elaborarea studiilor sociologice.............................. 90
 8. Dezvoltare profesionala a consilierului de orientare profesionala............. 91
8.1 Prelucrare date, informa.ii........ 92
8.2 Evaluare....................................... 92
8.3 Instruire....................................... 93
9. Planificare activitatii.................. 95
9.1 Identificarea “hotilor de timp”.. 96
9.2 Obiective SMART si Regula Pareto . Stabilirea scopurilor si obiectivelor... 100
9.3 Organizarea sarcinilor la locul de munca......................... 103
9.4 Strategii de organizare a timpului........................ 105
III. CONCLUZII............................. 107
Profilul consilierului de orientare profesionala....................... 107
BIBLIOGRAFIE.............................. 109
I. INTRODUCERE

1.1 Ce vom face în cadrul cursului de consilier orientare in cariera?

Vom analiza specificul ocupa.iei de consilier orientare in cariera

Prezentul curs vine sa completeze cuno.tin.ele .i deprinderile dvs de consiliere .i

orientare profesionala a
.omerilor .i persoanelor aflate în cautarea unui loc de munca, clien.ii, care apeleaza
la serviciile de ocupare
ale Agen.iei. Contextual soci-economic în care va desfa.ura.i activitatea este
important pentru a identifica
abilita.ile .i cuno.tin.ele de care are nevoie un consilier de orientare profesionala
pentru a fi eficient.
Consilierul de orientare profesionala este persoana de legatura dintre .omeri,
persoane aflate în cautarea
unui loc de munca .i angajatorii, pentru pia.a muncii.

Vom identifica carcteristicile socio-psihologice ale .omerilor

Pentru a reu.i pe deplin este important ca un consilier de orientare profesionala sa

recunoasca .i sa aplice cele mai bune tehnici de comunicare, motivare pentru clien.ii
sai. Cu atât mai mult, când .omajul este o situa.ie stresanta pentru cei care au fost
activti pe pia.a muncii sau când .omajul apare într-un context social dificil: familie,
schimbare a cerin.elor angajatorilor etc.

Vom înva.a cum sa aplicam tehnici de consiliere eficiente

Clien.ii care apeleaza la serviciile Agen.iei, pot fi persoane care sunt demotivate,
dezamagite, care au o stima de sine scazuta. Aici, rolul consilierului de orientare
profesionala este foarte important în aplicarea tehnicilor de consiliere profesionala
eficiente. Reorientarea profesionala, motivarea pentru a înva.a .i a-.i cauta un loc de
munca, sprijinirea în aceasta perioada a clien.ilor este foarte importanta. Oferirea de
instrumente de adaptare .omerilor la noua lor situa.ie depinde în mare masura de
abilita.ile .i pregatirea profesionala a consilierul de orientare profesionala.

Tehnicile de consiliere eficiente sunt cele care ofera clien.ilor moduri de a-.i cauta
activ loc de munca.
Locurile de munca pot fi identificate în baza de date a Agen.iei, la târgurile de locuri
de munca, prin cautare directa pe pia.a muncii, la angajatori. Rolul consilierului este
de a-l pregati pe viitorul candidat pentru a realiza un Curriculum Vitae (CV) corect .i
complet, de a se prezenta profesionist la interviul de angajare, a fi un angajat ficient
pentru viitorul angajator.

1.2 Orientarea profesionala - aplica.ii practice

Orientarea profesionala se realizeaza la toate vârstele .i pentru toate categoriile de

personal. Pentru .omeri sau persoanele aflate în cautarea unui loc de munca poate
aparea rezistenta la schimbare, demotivare, pierderea încrederii în .ine. De aceea,
consilierul de orientare profesionala poate folosi urmatoarele aplica.ii practice pentru
client, care sa duca la eficienta procesului de consiliere:

. Autocunoa.terea pentru identificarea punctelor tari si a punctelor de îmbunatatit

. Identificarea intereselor profesionale ale clien.ilor
. Identificarea posturilor vacante din piata muncii la care poate aplica clientul
. Pregatirea pentru interviu a clien.ilor (întocmire Curriculum Vitae –CV-, scrisoare de
motivare, scrisori de recomandare, portofoliu etc)
. Medierea pe pia.a muncii
. Pastrarea legaturii cu angajatorii
. Raportarea situa.iilor intern, în cadrul Agen.iei

1.3 Recomandari pentru cre.terea eficien.ei consilierii profesionale

Identificarea profilului profesional al clientului din perspectiva abilita.ilor .i

cuno.tin.elor sale, care sunt transversale .i pot fi folosite .i în alte ocupa.ii, la
realizarea altor sarcini de lucru

. Dezvoltarea instrumentelor de cautare activa a unui loc de munca

. Identificarea locurilor de munca vacante
. Pastrarea legaturii cu angajatorii .i clien.ii Agen.iei
. Înregistrarea rezultatelor activita.ii de consiliere (activita.i întreprinse, profilul
clien.ilor, cerin.ele pie.ei muncii .i numarul de angaja.i raportat la numarul de .omeri
înregistra.i).

II. CUPRINS

2. Obiectivele cursului

. Cunoa.terea caracteristicilor sociale .i psihologice ale .omerilor .i persoanelor aflate

în cautarea unui loc de munca

. Aplicarea metodelor active de consiliere pentru gasirea unui loc de munca potrivit
pentru client

. Planificarea .i livrarea activita.ii de consiliere profesionala catre clienti

. Comunicarea eficienta la locul de munca

. Realizarea situa.iilor de raportare

Consilierea profesionala. Unde este locul meu?

”Încotro sa ma îndrept?

Oare sa aplic pentru acest job sau nu?

Am nevoie de bani, dar nu am abilita.ile necesare acestui job.

Poate în timp îmi va placea aceasta munca.

Nu .tiu daca ma voi descurca într-un nou domeniu.

Sa încerc sau ar fi mai bine sa renun. .i sa mai a.tept? ”

Acestea sunt doar câteva dintre întrebarile la care încercam sa gasim raspuns înca de
timpuriu, in activitatea profesionala. Odata cu trecerea timpului însa, .omerii î.i dau
seama ca unele alegeri pe care le-
au facut pâna la un anumit moment, nu au fost cele mai potrivite .i daca erau
sprijini.i, consilia.i .i
îndruma.i nu ar fi fost .omeri, nu ar fi cautat din nou .i din nou alte raspunsuri la
acelea.i întrebari.

Acesta este doar unul dintre principalele motive pentru care rolul persoanele care
acorda ajutor în
domeniul re/orientarii în cariera este atât de important, chiar indispensabil unei vie.i
împlinite.

Cu cât se identifica o potrivire mai mare între caracteristicile personale, atitudini,

interese, abilita.i ale
clientului pe de o parte, .i caracteristicile job-ului, pe de alta parte, cu atât
exista .anse mai scazute de
apari.ie a stresului .i poate cre.te autoeficacitatea, productivitatea .i performan.a la
locul de munca.

În continuare, vom prezenta caracteristicile esen.iale ale consilierului de

re/orientare profesionala pentru a
în.elege mai bine atât rolul acestuia, cât .i rolul .omerului sau a persoanei aflate în
cautarea unui loc de
munca, întrucât pentru realizarea unei analize eficiente este necesara cunoa.terea
aspectelor relevante ale
ambelor par.i.
 Domeniile de competen.a ale consilierului de re/orientare profesionala vor fi
analizate pe rând pentru o
în.elegere aprofundata, urmând ca în final sa sumarizam informa.iile discutate.

2.1 Rolul consilierul de orientare in cariera

Consilierul de orientare profesionala este specialistul care se ocupa

de:

. servicii administrative
. recrutare, selec.ie .i orientarea profesionala a .omerilor
. analiza a locurilor de munca
. orientare profesionala a .omerilor .i a persoanelor aflate în
cautarea unui loc de munca.

Acesta ofera informa.ii .i acorda consiliere celor interesa.i în

domeniul ocuparii alegerii carierei, instruirii .i formarii
complementare.

Activitatea acestuia se caracterizeaza prin contact nemijlocit cu

clien.ii.

http://www.bugetulpersonal.ro/blog/wp-content/uploads/2011/11/intrebari-
frecvente-la-interviu1.jpg
2.3 Care este rolul consilierului de orientare profesionala?

1. Asista .omerii .i persoanele care se adreseaza Agen.iei Jude.ele de Ocupare a

For.ei de
Munca pentru a fi ajuta.i în luarea unor decizii cu urmari asupra carierei.
 Aceste decizii se pot referi la alegerea unei profesii sau ocupa.ii, la parcurgerea unor
cursuri de calificare,
recalificare, perfec.ionare, la schimbarea ocupa.iei.

2. Îi ajuta pe clien.i sa se cunoasca mai bine pe ei în.i.i, sa î.i con.tientizeze

interesele profesionale .i
aptitudinile.

3. Efectueaza evaluarea din punct de vedere psihoaptitudinal a

.omerilor/persoanelor aflate în cautarea
unui loc de munca (clien.ilor servicilor sale), utilizând metode .i instrumente
specifice.

4. Furnizeaza clien.ilor informa.ii în legatura cu profesiile .i ocupa.iile, îi ajuta sa

compare exigen.ele
acestor profesii cu caracteristicile lor personale .i cu nivelul lor de calificare,
analizeaza împreuna cu
clien.ii fiecare alternativa în parte .i le evalueaza consecin.ele.

5. Consilierul îl asista la elaborarea unui plan de ac.iune pentru gasirea unui loc de
munca .i la punerea în
practica a acestuia, dupa ce clientul a optat pentru una dintre alternative.
Consiliere este :

-o rela.ie profesionala,

-o forma speciala de comunicare,implica ascultarea,

previne situa.iile de criza

-rol proactiv,

-persoana este ajutata de alta,

-persoana ajuta un grup de persoane,

-forma confiden.iala de a oferi ajutor,

-bazata pe principiul dezvoltarii personale,

-presupune „imputernicirea” persoanelor care cauta

ajutor, înseamna a-i ajuta pe al.ii sa-.i identifice .i sa-
.i clarifice problemele,

-activitate efectuata de profesioni.ti,

-se ghideaza dupa anumite teorii .i dupa metode

specifice domeniului (Hough, 1998).

Consilierea nu este:

-rela.ie de prietenie,

-a avea grija asemenea unui parinte,

-a trata pe cineva caun doctor,

-a instrui sau a preda,

-a sfatui,

-a judeca,
-doar folosirea deprinderilor .i abilita.ilor
de consiliere (Sanders, 1999).
2.2 Principiile consilierii profesionale (Sanders, 1999)

. sunt într-adevar auzit – sentimentul ca o alta persoana este real interesata de mine
si încearca sa
ma înteleaga, sa ma asculte.
. caldura – ma simt bine primit de cineva, ca si când ei ar fi bucurosi sa ma vada cu
adevarat.
. confidentialitate - este foarte important sa ma simt în siguranta, sa fiu sigur ca
altcineva nu va afla
ceea ce spun, astfel încât sa ma simt jenat.
. egalitate - îmi place sa ma simt pe picior de egalitate cu alta persoana. Astfel
consilierii nu se
poarta ca si cum mi-ar fi superiori, ca niste “experti” sau sa aiba putere asupra mea.
. non - judecare – nu-mi place sa ma simt judecat sau sa mi se spuna ce sa fac. Unii
ma fac sa ma
simt ca si cum as fi facut ceva rau. Prefer sa ma simt acceptat ca persoana, astfel ma
simt în
siguranta.
. numai pentru oamenii cu probleme – consilierea este pentru oamenii cu probleme.
Eu nu am
probleme, deci nu am nevoie de consilier.
. fara limite – daca merg la consilier, voi putea sa vorbesc despre orice cred eu ca
este important
pentru mine.
. relatia – consilierea este o relatie de ajutorare, de suport. Este ceva despre ceea ce
se întâmpla între
oameni.

2.3 Somajul si somerii

Ce este somajul?
Somajul reprezinta o stare negativa a economiei concretizata într-un dezechilibru
important al pie.ei
muncii, prin care oferta de munca este mai mare decât cererea de munca.

.omer (conform legii 76/2002, art.5 alin 4) = persoana care îndepline.te cumulativ
urmatoarele condi.ii:

a) este în cautarea unui loc de munca de la vârsta de minimum 16 ani si pâna la

îndeplinirea conditiilor de
pensionare;

b) starea de sanatate si capacitatile fizice si psihice o fac apta pentru prestarea unei
munci;

c) nu are loc de munca, nu realizeaza venituri sau realizeaza din activitati autorizate
potrivit legii venituri
mai mici decât indemnizatia de somaj ce i s-ar cuveni potrivit prezentei legi;

d) este disponibila sa înceapa lucrul în perioada imediat urmatoare daca s-ar gasi un
loc de munca;

e) este înregistrata la Agentia Nationala pentru Ocuparea Fortei de Munca sau la alt
furnizor de servicii de
ocupare, care functioneaza în conditiile prevazute de lege;

Biroul Interna.ional al Muncii considera .omer, orice persoana care:

- nu munce.te

- este apta de munca

- are mai mult de 15 ani

- nu are loc de munca

- este disponibil pentru o munca salariata .i cauta un loc de munca.

Similar, Confedera.ia Generala a Muncii din Fran.a, define.te .omajul, însa aceasta
adauga în categoria
.omerilor .i persoanele pensionate înaintea vârstei legale, precum .i o parte din
studen.ii afla.i în
ultimul an de studiu.
Tipuri de .omeri, conform legii 76/2002, art.5 alin 4:

. persoana în cautarea unui loc de munca - persoana care face demersuri pentru a-si
gasi un loc de
munca, prin mijloace proprii sau prin înregistrare la agentia pentru ocuparea fortei de
munca în a
carei raza teritoriala îsi are domiciliul sau, dupa caz, resedinta ori la alt furnizor de
servicii de
ocupare, acreditat în conditiile legii;
. somer - persoana care îndeplineste cumulativ urmatoarele conditii:

a) este în cautarea unui loc de munca de la vârsta de minimum 16 ani si pâna la

îndeplinirea
conditiilor de pensionare;

b) starea de sanatate si capacitatile fizice si psihice o fac apta pentru prestarea unei
munci;

c) nu are loc de munca, nu realizeaza venituri sau realizeaza, din activitati autorizate
potrivit legii,
venituri mai mici decât salariul de baza minim brut pe tara garantat în plata, în
vigoare;

d) este disponibila sa înceapa lucrul în perioada imediat urmatoare, daca s-ar gasi un
loc de munca.

. somer înregistrat - persoana care îndeplineste cumulativ conditiile prevazute la art.

5 pct. IV si se
înregistreaza la agentia pentru ocuparea fortei de munca în a carei raza teritoriala îsi
are domiciliul
sau, dupa caz, resedinta ori la alt furnizor de servicii de ocupare, care functioneaza
în conditiile
prevazute de lege, în vederea obtinerii unui loc de munca.
. somer neînregistrat – persoana care nu este în evidenta Agentiei de ocupare sau a
unui furnizor.
2.4 Caracteristicile psihologice ale .omerilor .i persoanelor aflate în cautarea unui loc
de munca

Clien.ii care apeleaza la serviciile agen.iei sunt persoane aflate într-o etapa dificila a
vie.ii lor. Lipsa unui
loc de munca determina modificari radicale în via..omerilor prin modificarea
veniturilor, afectarea vie.ii
sociale .i profesionale, influen.area vie.ii familiale. De aceea, .omerii pot fi:

- Persoane cu stima de sine scazuta

- Persoane demotivate pentru un nou loc de munca

- Considera ca nu mai sunt valoroase

- Nu mai au încredere în ei

- Se pot considera ataca.i personal

- Sunt greu de convins în cazul unui refuz al unui nou loc de munca

De aceea, consilierul de orientare profesionala va da dovada de:

- Aplicarea prevederilor legale ale legii 76/2002 privind sistemul asigurarilor

pentru .omaj .i
stimularea ocuparii for.ei de munca

- Comunicare eficienta

- Încurajare .i motivare a clien.ilor

- Empatie .i în.elegere

Pregatirea clien.ilor pentru pia.a muncii este principala atribu.ie a consilierului de

orietare profesionala.
Acesta, consilierul de orientare profesionala, este cel care face legatura dintre
cererea de locuri de munca .i
pia.a muncii, dintre viitorii angaja.i .i angajatori.
3. Lucrul in echipa si comunicarea

3.1 Ce este echipa?

Putem spune ca echipa este colectivul de persoane implicate în organizatii ce

îndeplinesc sarcini în vederea
realizarii obiectivelor organizatiei din care face parte. Ele au aceleasi obiective
globale de lucru, autoritatea
necesara, autonomia si resursele cerute de scopurile propuse. În realizarea sarcinilor,
membrii echipei
depind foarte mult unul de celalalt, de resursele, de abilitatile si cunostintele
fiecaruia în parte. Numai
împreuna ei pot realiza sarcina la un nivel performant si sunt priviti de catre ceilalti si
de catre ei însisi ca
fiind o echipa. Spus într-un alt mod echipa cuprinde doua sau mai multe persoane,
constiente de
interdependenta lor pozitiva, care se straduiesc sa atinga scopuri împartasite, aflate
în interactiune în
urmarirea acestor scopuri, constiente de cine este sau nu este membru al echipei,
asumându-si roluri sau
functii specifice în actiune; echipa si, prin urmare, participarea membrilor ei au o
durata limitata de viata.

Asadar, spre deosebire de un grup sau de o multime:

(1) echipa se formeaza în jurul unui scop, a unei sarcini;

(2) activitatea în cadrul echipei se bazeaza pe complementaritate, pe aportul diferit

al fiecarui membru;

(3) fiecare membru are rolul lui si responsabilitatile lui în cadrul echipei. Atunci când
o echipa se
maturizeaza aceasta va fi eficienta si îi va conduce pe membri ei spre performanta.
Este importat sa
subliniem ca echipele nu sunt la fel cu alte grupuri. Venim zilnic în contact cu multe
feluri de grupuri:
comitete, grupuri de lucru, grupuri de manageri si chiar cu grupuri de oameni din
cadrul unui departament
care doar întâmplator lucreaza împreuna, dar acestea nu pot fi numite neaparat
echipe. Ceea ce face
diferenta între o echipa si un grup este faptul ca membrii echipei lucreaza pentru un
scop comun, pentru
îndeplinirea obiectivelor care sunt aceleasi pentru fiecare membru din echipa.
Oamenii îsi desfasoara procesul muncii în grupuri. De cele mai multe ori, munca este
o constructie în grup
si, de aceea, pentru ca angajatii sa fie motivati, este nevoie de constientizarea
apartenentei la echipe bine
consolidate si dezvoltate. Cum se poate face trecerea de la un grup natural de lucru
la o echipa:

(1) posibilitatea definirii calitatii de membru;

(2) constiinta de grup;

(3) un sens al împartasirii rezultatului activitatii;

(4) interdependenta;

(5) interactiunea;

(6) capacitatea de a actiona într-o maniera unitara.

Uneori în cadrul unui grup poate aparea fenomenul de “lene sociala” sau “chiul
social” adica o faza de
deresponsabilizare datorata faptului ca fiecare membru al grupului se bazeaza
actiunea celuilalt.

Acest fenomen poate fi eliminat sau diminuat prin:

1. cresterea unitatii grupului,

2. trasarea de sarcini care sa îi implice pe toti membrii grupului.

Aceste sarcini trebuie sa îi intereseze în mod intrinsec pe toti membrii grupului si toti
membrii grupului vor
fi pedepsiti atunci când performantele lor scad. Asa încât lenea sociala va fi eliminata
atunci când grupul se
va constitui într-o echipa bine consolidata si când rezultatele vor fi atribuite
întregului grup si nu unei
singure persoane, fie ele performante sau mai putin performante.

Iata caracteristicile unei echipe eficiente:

Pentru a construi echipe eficiente, în primul rând, liderul trebuie sa tina seama de
câteva indicatii precise.
1. Echipele trebuie sa aiba de executat sarcini interesante, sarcini care sa îi
motiveze, sarcini provocatoare
si placute în acelasi timp;

2. Membrii trebuie sa simta ca au un rol important în echipa – fenomenul de lene

sociala apare mai ales
atunci când un membru al echipei considera ca rolul sau în cadrul acesteia este
nesemnificativ. Prin
constientizarea necesitatii aportului fiecarui membru în realizarea sarcinii, membri
echipei sunt motivati
pentru maximizarea efortului depus;
3. Nu numai echipa trebuie sa aiba sarcini provocatoare ci si membrii echipei –
sarcinile individuale
trebuie sa aduca satisfactie, astfel ei vor depune mai mult efort, vor fi mai creativi si
mai dedicati lucrului
lor;
4. Contributiile individuale trebuie sa fie indispensabile, unice si evaluate în
conformitate cu un standard –
membrii echipei trebuie sa simta nu numai ca munca lor este indispensabila ci si ca
rezultatele acesteia sunt
vizibile pentru ceilalti;
5. Trebuie sa existe obiective clare de echipa însotite de feedback în vederea
atingerii performantei –
cercetarile arata ca performanta este mai mare atunci când exista scopuri clare si
feedback constructiv.

Avantajele muncii în echipa:

1. cresterea creativitatii (orice persoana poate fi creativa si poate avea multe idei
bune dar daca ceri
unei persoane sa scrie pe o hârtie toate ideile, solutiile la o sarcina si separat ceri
unui grup de persoane sa
faca acelasi lucru în acelasi timp care lista credeti ca va fi mai lunga si mai
eficienta?),
2. coordonarea activitatilor (secventele unui eveniment trebuiesc gândite, planificate
si este nevoie de
cunostinte si experienta pentru a le realiza cu succes, toate acestea cerând
coordonare),
3. suport personal (în echipa, oamenilor le pasa unii de altii si încep sa se sprijine unii
pe altii în
problemele si succesele personale),
4. delegarea (membrii echipei îsi asuma responsabilitatea pentru deciziile si actiunile
proprii si sunt
implicati în actiune pentru îndeplinirea obiectivelor institutiei),
5. situatia de win/win – câstig/câstig pentru toti cei implicati în lucrul în echipa
(conducatorul
echipei, organizatia si membrii echipei, fiecare are de câstigat).

Oamenii se comporta diferit atunci când sunt într-un grup, în comparatie cu modul de
actiune în plan
individual. Membrii unui grup sunt influentati de expectatiile grupului iar grupul la
rândul sau este
influentat de modul cum se comporta fiecare membru în cadrul acestuia. Atunci când
în realizarea unei
sarcini sunt combinate talentele, capacitatile si abilitatile mai multor oameni
realizarea acesteia este mai
performanta decât atunci când este îndeplinita de o singura persoana. Un alt
beneficiu al lucrului în echipa
adus organizatiei este acela ca, implicându-i pe angajati în destinul acesteia, le da
acestora satisfactie,
multumire si siguranta ca lucreaza cu organizatia si nu doar pentru interesul propriu,
sunt pentru
organizatie si nu împotriva ei.

3.2 Cum se construieste o echipa?

O modalitate de construire a echipei este team buildingul. Team building se traduce

mot-a-mot prin
constructia echipei. Omul este o fiinta sociala si este în natura sa sa traiasca în relatii
cu ceilalti si prin
relatii cu ceilalti. În plus, în societatea contemporana, în care hiperspecializarea,
concurenta acerba sunt
inerente institutiilor nu se poate face performanta fara o colaborare inter si intra-
departamentala. Omul,
fiinta sociala, are nevoie de relatii lipsite de tensiuni pentru a avea eficienta maxima
în ceea ce întreprinde.
Lipsa de comunicare între angajati face ca echipa sa fie departe de a fi eficienta, desi
sarcinile si termenele
limita individuale sunt respectate cu strictete.

Putem vorbi de team bilding-ul „clasic” în care angajatii sunt scosi din birou si
încurajati sa comunice, sa
se cunoasca mai bine. Instrumentele folosite în acest sens sunt atelierele care trebuie
sa dea impresia
jocului, recrearii. Prin activitatile de team building, managerii doresc sa rezolve mai
multe probleme
simultan: consolidarea echipei, cresterea eficientei si evaluarea compatibilitatii
angajatilor cu pozitiile
ocupate în companie.

În general, pentru a trece de la starea de grup la starea de echipa, se propun diverse

modele, cel mai
cunoscut fiind acela a lui Tuckman (1965):

1. Etapa de formare si de testare – la acest nivel, adeseori apare un grad mare de

anxietate. Membrii
echipei pun întrebari cu privire la rolurile pe care trebuie sa le îndeplineasca, mai
ales la natura rolului de
conducere, membri încearca sa stabileasca ce parametrii are sarcina si cum trebuie sa
îi îndeplineasca, de
ce informatii este nevoie, ce resurse sunt necesare si ce resurse detin, ce background
au colegii de echipa si
ce experienta au în tipul de sarcina pe care echipa trebuie sa o aduca la îndeplinire.
Doua sunt situatiile în
care o echipa poate trece prin aceasta etapa: în cazul formarii unei noi echipe sau în
cazul în care un nou
membru se alatura echipei.
2. Etapa de agitatie – dupa cum sugereaza si denumirea etapei, acum apar conflictele
între indivizi si
subgrupuri. Membrii îsi exprima individualitatea si nu accepta eventualele încercari
de dominare din partea
conducerii. În acest stadiu raspunsurile sunt mai mult de natura emotionala decât
rationala. Se sustin opinii
contrare si conflictele latente ies la suprafata. Pentru a obtine concentrarea tuturor
membrilor asupra
obiectivelor liderul trebuie sa aplaneze conflictele. Pentru practicianul de team
building, în acest stadiu
trebuie sa creeze încredere, sa stabileasca clar rolurile în echipa si sa dezvolte
strategiile de rezolvare a
conflictelor.
3. Normarea sau dezvoltarea coeziunii în grup – echipa începe sa abordeze sarcina din
perspectiva
unei cooperari pozitive. Membrii se disting pe ei însisi ca o echipa în devenire pe care
doresc sa o pastreze
si sa o dezvolte. Îsi exprima mai usor sentimentele si parerile si se sprijina reciproc.
Conducatorul echipei
le îngaduie acestora chiar unele greseli asupra carora sa reflecteze ulterior. În
aceasta etapa este necesar ca
echipa sa stabileasca norme de performanta în acord cu politica organizatiei.

4. Etapa de functionare sau performarea – în aceasta etapa, dezvoltarea devine o

prioritate; aspectele
de relationare, de stabilire exacta a rolurilor sunt acum rezolvate astfel încât echipa
îsi poate canaliza
resursele si energia pe sarcina; membrii echipei încep sa vada rezultatele concentrarii
constructive a
energiei pe sarcina. La acest nivel, practicianul trebuie sa organizeze sisteme de
revizuire regulate pentru
ca echipa sa dea randament în continuare si pentru ca sa ramâna concentrata pe
sarcina si nu pe dorinta
membrilor de a fi împreuna.

5. Întreruperea activitatii sau suspendarea – deoarece echipa este construita pentru o

sarcina sau
pentru sarcini precise, atunci când acestea sunt finalizate. În aceasta etapa intervine
reducerea dependentei
fata de grup, unele echipe pot regresa la o etapa anterioara.

3.3 Metode de stimulare a comunicarii în echipa pentru atingerea eficienta a

obiectivelor:
1. Concentrarea asupra sarcinii / controversa constructiva

Utilizând tehnica concentrarii asupra sarcinii, membri unei echipe devin mai capabili
de a-si analiza critic
activitatea. Într-un mediu cooperant, controversa promoveaza elaborarea parerilor,
cautarea unor noi
informatii si idei, precum si integrarea punctelor de vedere aparent opuse. Exista trei
elemente ale
controversei: elaborarea pozitiilor (expunerea clara a pozitiilor si a gradului de
siguranta sau nesiguranta
în privinta lor), încercarea de a le întelege (cei care au pareri opuse trebuie sa cauta
sa le înteleaga si sa le
reformuleze cât mai clar pe cele ale celor din tabara opusa) si integrarea
perspectivelor (membrii echipei
trebuie sa încurajeze integrarea, încercând sa ia deciziile având ca tinta principiul
perfectiunii).

2. “Avocatul diavolului” – aceasta tehnica presupune responsabilizarea unui membru

al echipei
pentru a ataca toate ideile si argumentele aduse în favoarea lor evidentiindu-le
punctele slabe. Aceasta
tehnica este controversata, deoarece, se pare ca existenta unui astfel de cadru
artificial mai mult inhiba si
submineaza gândirea libera decât sa potenteze spre decizii performante;
3. Brainstorming-ul negativ – util pentru verificarea unei propuneri noi se desfasoara
în trei etape:
mai întâi echipa cauta aspectele negative si consecintele propunerii noi, apoi aleg
cinci dintre criticile cele
mai solide si le examineaza în detaliu pentru a le elimina pe cele care nu au
argumente solide, dupa care,
echipa analizeaza modul în care propunerea poate fi modificata pentru a rezista
tuturor acestor critici;
4. Analiza detinatorilor de interese – fiecare membru în echipa trebuie sa se considere
detinator de
interese si trebuie sa analizeze modul în care decizia afecteaza functionarea echipei.
Ei vor schimba
obiectivul sau modificarea propusa pentru a minimaliza dezavantajele pentru grupul
de interese si pentru a
maximiza avantajele.

Fiecare echipa are reguli nescrise, studiile demonstrând ca, presiunea de grup asupra
fiecarui angajat
devine chiar mai puternica decât stimulentele financiare oferite de management.
Echipa cere membrilor ei
sa nu fie un “spargator de norma” (în sensul sa nu aiba rezultate mai bune decât ale
celorlalti membri), sa
nu fie “sarlatan” (sa nu munceasca mai putin decât ceilalti membri ai echipei si sa nu
fie “formalist” - cei
care au autoritate asupra membrilor sa nu se comporte distant fata de ei). Dupa cum
fiecare membru al unei
echipe îsi aduce contributia la realizarea sarcinii la un nivel performant, la rândul ei,
si echipa exercita
presiune asupra fiecarui membru în parte pentru a se conforma asteptarilor echipei în
ce priveste nivelul de
performanta al acesteia.

3.4 Conducerea echipei

Asa cum mersul unei întregi institutii depinde de directorul acesteia în mare parte,
tot asa si bunul mers al
unei echipe depinde de liderul acesteia. Liderul echipei are autoritatea, formala sau
informala, puterea de a
defini micro-cultura lucrului în echipa sa. Este de la sine înteles ca, atunci când
liderul echipei practica
principiile performantei poate câstiga pentru echipa sa aceleasi beneficii pe care
performanta le furnizeaza
organizatiei. Liderul echipei trebuie sa actioneze ca un catalizator al echipei si ca un
model de performanta
prin propriul exemplu. Atunci când pentru echipa atingerea nivelului maxim de
performanta raportata la
sarcina este primordiala, aceasta va gasi resursele necesare si va încerca sa cunoasca
toate tehnicile care o
vor ajuta în contracararea influentelor negative ce o pot împiedica sa lucreze la nivel
performant.

A fi o echipa nu este un lucru care se întâmpla de la sine. Arta conducerii unei echipe
începe atunci când
începi sa construiesti o echipa dintr-un grup de indivizi. Asa cum am stabilit mai
înainte, nu orice grup este
o echipa. O echipa trebuie sa stie ce are de facut, ce sarcini are si care îi sunt
obiectivele. Pentru aceasta
trebuie sa aiba un lider.

A conduce o echipa este o arta. Walter Wriston (2000) declara: “Persoana care va sti
cum sa struneasca
geniul colectiv al oamenilor din institutia sa va spulbera pur si simplu concurenta”. În
primul rând, pentru a
forma o echipa eficienta trebuie sa formam lideri de echipa care sa fie instruiti în
acumularea de
cunostintele si îndemânarile de care au nevoie pentru a-i ajuta pe membri unui grup
sa devina membrii unei
echipe. Ne este clar ca exista diferente majore între ceea ce numim personalul unei
organizatii si membrii
unei echipe. Personalul organizatiei lucreaza pentru superior, seful este superior iar
personalul este vazut
ca un muncitor. Într-o echipa, liderul este recunoscut, el tinde sa acorde mai multa
responsabilitate echipei,
deschide canale de comunicare multiple, încurajeaza colaborarea si sprijinul reciproc
al membrilor, permite
si chiar încurajeaza diferentele dintre membrii acesteia. Important, liderul unei
echipe, îsi aloca timp
special pentru construirea echipei (team building) pentru a-i face pe membrii echipei
sa se simta
responsabili pentru lucrul împreuna si pentru îndeplinirea scopului. Tranzitia de la
mentalitatea de sef de
personal la aceea de lider de echipa trebuie sa plece în primul rând de la manager
care trebuie ajutat (prin
instruire, educare si orientare) sa vada rolul conducerii echipei într-un mod diferit.
Trebuie sa le acorde mai
multa încredere membrilor, sa le încredinteze mai multa responsabilitate (membrii
echipei sa fie liberi sa
initieze actiuni, sa faca sugestii si sa ajute în planificare) si sa redefineasca rolurile
(pe al sau si pe ale
membrilor echipei).

Indicatori ai echipei

Recunoastem o echipa matura dupa urmatorii indicatori: atmosfera informala,

confortabila, relaxanta;
discutiile sunt întotdeauna centrate pe sarcina si la ele participa toti membrii
echipei; obiectivele sarcinii
sunt unanim întelese si acceptate; majoritatea deciziilor sunt luate prin consens;
criticismul este frecvent
dar este confortabil si pe fata; membrii echipei se simt liberi sa îsi exprime
simtamintele si ideile; modul de
conducere se schimba functie de circumstantele actiunii si conducatorul nu domina
echipa;
Deprinderile echipei

În formarea echipei, pe lânga factorii stabili ca temperament, caracter, inteligenta,

atunci când ne gândim la
componenta ei trebuie sa îi alegem pe cei care detin cunostintele, deprinderile si
motivatia necesare sarcinii
de îndeplinit si lucrului în echipa. În acest sens este important de urmarit preferintele
pentru munca în
echipa, perspectiva individualista sau colectiva în colaborarea cu ceilalti, deprinderi
sociale de baza
precum receptivitatea, comunicarea si cooperarea, capacitatea de a lucra în echipa,
care presupune
colaborare, interes pentru echipa si constiinta interpersonala. Alte deprinderi sociale
necesare lucrului în
echipa sunt: capacitatea de ascultare activa (receptivitatea la ce spun altii si
abilitatea de a pune întrebari);
comunicarea (planificarea modului eficient de comunicare); vigilenta sociala
(constientizarea reactiilor
celorlalti si întelegerea felului în care se comporta); autocontrolul (sensibilitatea fata
de efectele pe care le
are comportamentul nostru asupra celorlalti); altruismul (efortul de a-i ajuta pe
colegi); caldura si
cooperarea; rabdarea si toleranta (acceptarea criticilor si rezolvarea calma a
frustrarilor). Esential pentru
orice echipa, este încrederea. Aceasta este liantul care îi tine membri echipei sa
lucreze împreuna. Odata
ce încrederea a fost pierduta cu greu se mai poate recâstiga.

Când e nevoie de interventii?

Atunci când se observa unele dintre urmatoarele simptome:

. scaderea productivitatii sau a unitatii echipei;

. plângeri din partea personalului;
. evidenta conflictelor si a ostilitatii între membrii;
. confuzie referitoare la roluri, semnale gresite si relatii confuze;
. decizii gresit întelese sau neîndeplinite;
. apatie si o lipsa generalizata a interesului sau a implicarii personalului;
. lipsa initiativei, imaginatiei, inovatiei;
. întâlniri ineficiente, participare scazuta, decizii eficiente minime;
. dependenta mare sau reactii negative fata de manager;
. plângeri din partea clientilor referitoare la calitatea serviciilor.

Cele mai multe dintre aceste simptome sun cauzate de alti factori. Doi dintre acestia
sunt foarte des
întâlniti: Relatii deficitare între membri echipei si lider si relatii deficitare între
membrii echipei.

Relatii conflictuale între lider si membrii echipei – de obicei acest gen de conflict este
mai repede perceput
de catre membri echipei sau de catre un observator din exterior decât de catre
liderul echipei. Problema
apare nu din cauza diferentelor individuale ci din cauza modului în care membrii si
liderul lucreaza cu
aceste diferente. Am vorbim mai sus despre importanta încrederii în echipa. Atunci
când liderul nu este
demn de încredere, când membri echipei nu furnizeaza acestuia informatiile de care
are nevoie echipa are o
mare problema. Membrii echipei tind sa se protejeze si devin suspiciosi si cu greu
implementeaza deciziile
si trec la actiune. De cele mai multe ori membri echipei aleg calea cea mai usoara a
pastrarii relatiei cu
liderul pe linia de plutire, aceea a conformarii (fac ceea ce sefii lor le spun sa faca) si
nu a rezolvarii acestui
conflict. Un alt mod de reactie al membrilor la neîntelegerile dintre ei si lider este
rezistenta pe fata – se
lupta cu liderul si opun rezistenta la toate cerintele acestuia. Ca reactie, multi
manageri, devin excesiv de
autoritari si încearca sa exercite controlul asupra membrilor prin diferite metode
formale si informale.
Tendinta majoritatii este aceea de a se conforma autoritatii, ramân totusi persoane
care pun rezistenta în
mod deschis sau pasiv.

Relatiile conflictuale dintre membrii echipei – semnele întâlnite de cele mai multe ori
atunci când membrii
echipei nu se înteleg sunt: declaratii pe fata de dezacord, plângeri la lider,
inabilitatea de a lucra cu
diferentele, evitarea în afara de cazurile în care interactiunea este strict necesara,
lipsa de la întâlniri, slaba
calitate a activitatii si comunicare minima. În acest sens, au existat controverse cu
privire felul în care
metodele de grup îi pot ajuta pe membrii echipei sa lucreze împreuna în ciuda
diferentelor dintre ei. În cele
mai multe cazuri managerul este cel care identifica factorii care au cauzat aceasta
situatie. Dyer (1995?) a
realizat un instrument de identificare a problemei care îl ajuta pe lider sa identifice
problema si sa aleaga ce
fel de program team-bulding este cel mai potrivit situatiei particulare din cadrul
organizatiei sale.

3.5 Concluzii

Caracteristicile echipei eficiente sunt (Chirica, 1996):

- dezvolta strategii de repartizare a rolurilor .i a responsabilita.ilor pentru produsele

muncii trecând
accentul de la individ la grup

- dezvolta un scop .i realizeaza produse competitive

- recompensele primite de echipa subliniaza gradul de responsabilitate al echipei

- dezvolta o viziune proprie asupra muncii

- programeaza sarcinile .i timpul necesar pentru realizarea lor

- discuta .i rezolva problemele în echipa

- membri echipei î.i definesc rolurile în cadrul acesteia

- dezvolta motiva.ii pentru implicarea în procesul muncii

- realizeaza produse competitive.

 Stabilirea rolului în cadrul echipei se realizeaza prin identificarea membrilor echipei,
identificarea
sarcinilor fiecarui membru .i în func.ie de criteriile de eficienta.
http://www.craiovaforum.ro/stiri/wp-content/uploads/2012/12/semne-de-intrebare-
orange.jpg
4. Ce este comunicarea?

“Comunicarea reprezinta procesul de transmitere a informa.iilor de la o

persoana la alta prin intermediul mesajelor simbolice - sunete, litere, cifre, alte
semen, expresii ale fe.ei, gesturi - care servesc în.elegerii reciproce a
persoanelor în vederea realizarii obiectivelor lor individuale .i a celor comune la scara
întregii organizatii”.

Comunicarea este considerata o competenta superioara a relatiilor sociale si

organizationale dintre oameni.
O persoana cu bune abilitati de comunicare poate gestiona situatii tensionate, poate
motiva colegii si
subalternii, fiind o persoana resursa pentru organizatia în care lucreaza.

Consilierul de orientare profesionala, din cadrul Agentiei de Ocupare a Fortei de

munca, este persoana care
are legatura directa si nemijlocita cu somerii, persoanele aflate în cautarea unui loc
de munca, angajatorii,
colegii, superiorii. Cunoasterea si aplicarea strategiilor de comunicare vor duce la
îmbunatatirea
performantelor profesionale ale consilierului de orientare profesionala, prin
gestionare unor situatii
tensionate sau delicate cu care va întâlniti în activitatea curenta.

Cum sa comunicati eficient cu clientii si colegii? Puteti gestiona si facilita munca în

echipa prin aplicarea
unor principii si metode eficiente de comunicare? Cum sa evitati conflictele si sa le
gestionati? Cum sa
gasiti cai de dialog cu diferite persoane?

La aceste întrebari si multe altele raspunde acest curs, care se adreseaza tuturor
celor care doresc sa îsi
îmbunatateasca abilitatile de comunicare.
4.1 Cum sa comunicati eficient?

Comunicarea. Generalitati

Comunicarea se refera la capacitatea unui individ de a transmite si primi corect

informatiile de care are
nevoie într-un anumit timp si spatiu.

Relatiile sociale sunt prezente în micro sau macrosisteme sociale, în grupurile de

munca, în comportamente
pe care oamenii le desfasoarã împreuna pentru atingerea unor scopuri comune.
Regulile de lucru pe care
trebuie sa le respecte consilierii de orientare profesionala sunt absolut necesare
pentru toti, altfel încât
activitatea desfasurata în cadrul Agentiei sa aiba eficienta maxima.

De exemplu, cele patru reguli de baza pentru o interrelatie trec peste diferentele
culturale si aspira la un
caracter de universalitate. Acestea se refera la:

. necesitatea de a respecta intimitatea celuilalt;

. necesitatea de a privi interlocutorul în timpul conversatiei;
. obligativitatea de a nu discuta cu alta persoana ceea ce are caracter confidential;
. obligatia de a nu critica în public o persoana.

a) ELEMENTELE COMUNICARII

Comunicarea este un proces care implica noua elemente: emitatorul, receptorul,

mesajul, mijlocul de
transmitere, codificarea, decodificarea, raspunsul, reactia inversa (feedback),
zgomotul sau bruiajul. În
timpul comunicarii, rolurile dintre emitator si receptor pot alterna în cadrul aceeasi
secvente de
comunicare. Procesul de comunicare se poate prezenta grafic astfel:
 Emitator(Sursa)
ReceptorCodificareFeedback(reactie inversa)
DeodificareRaspunsFactoriperturbatoriMesajMijloc de transmitereCampul de
experientaal receptoruluiCampul de experientaal emitatorului

FIG 2. SCHEMA PROCESULUI DE

COMUNICARE

b) Functiile comunicarii

INFORMAREA

o asigurarea accesului la informatii atât pentru clienti cât si pentru colegi;

o furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei activitati care sa permita
atingerea obiectivelor;
o furnizarea informatiilor necesare implementarii planului de masuri active de
ocupare

TRANSMITEREA DECIZIILOR

o comunicarea operativa a deciziilor;

o crearea unui climat care sa stimuleze asumarea responsabilitatii pentru îndeplinirea
deciziilor.

INFLUENTAREA RECEPTORULUI

o organizarea de dialoguri cu colegii/superiorii pentru asigurarea feedback-ului;

o stimularea comunicarii cu clientii;
MOTIVAREA COLEGILOR

o furnizare informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea colegilor,

subalternilor în
realizarea sarcinilor;
o recunoasterea realizarilor;
o stimularea încrederii în sine;
o cresterea raspunderii personale.

c) BARIERE ÎN COMUNICARE

În cadrul procesului de comunicare pot interveni urmatoarele obstacole în

transmiterea mesajului de la
emitator la receptor:

Emitatorul

Canalul de comunicare

Receptorul
Bariere posibile:

- Divagarea de la
subiect
- Utilizarea unui
vocabular neadecvat
receptorului
- Stresul, oboseala
fizica .i psihica a
emitatorului
- “Agenda ascunsa”
- Nesolicitarea
feedback-ului
- Neconcordanta între
componenta verbala, non
verbala .i paraverbala

- Distanta dintre
interlocutori
- Zgomot
- Lumina

- Capacitatea redusa de ascultare

- Lipsa interesului fata de mesajul
comunicat
- Necunoasterea limbajului utilizat
de emitator
- Sistemul de referinta al persoanei
- “Agenda ascunsa”
- Lipsa feedabck-ului
- Gestionarea neconstructiva a
feed-back-ului
d) COMPORTAMENTE DE RISC ÎN COMUNICARE

Reactii posibile

Comportamente de risc

A critica

Rezistenta, Suparare, Apatie, Justificari

A porunci

Revolta, Neincredere, Suparare, Teama

Stigmatizare

Retragere, Neimplicare, Neîncredere în Sine

A dascali

Pasivitate, Lipsa initiativei, Respingere

A ameninta

Frica, Frustrare, Pasivitate sau Agresivitate

A ironiza

Izolare, Frustrare, Inhibarea Initittivei

A interoga

Blocarea Comunicarii, Neîncredere, Intimidare, Suspiciune

SUGESTII PENTRU O COMUNICARE EFICIENTA

Gaseste-ti timp pentru a comunica. Într-o comunicare pot aparea o serie de bariere,
cum ar fi cea de
statut, diferente culturale, de mediu social de provenienta, de educatie etc.

Fii empatic, adica încearca sa îl accepti pe celalalt ca pe o personalitate cu un anumit

gen de experienta de
viata, care are dreptul la propriile opinii, sentimente, perceptii, care pot fi diferite
de ale tale.

Concentreaza-te pe problema si nu pe persoana.

Asigura-te ca nu te tradeaza cuvintele, ca exista o congruenta între cuvintele,

gândurile, sentimentele si
actiunile tale, ca ele contin acelasi mesaj.

Asculta-ti interlocutorul. Desi pare simplu, este poate cea mai dificila si mai
importanta regula.

4.2 Strategiile unei comunicari eficiente

a) FEEDBACK-UL

Conform dictionarului MacMillan (2002), feedback-ul reprezinta un comentariu vis à

vis de cât de bine sau
de rau a realizat cineva ceva, cu scopul de a recompensa sau pedepsi acel
comportament.

Rolul feedback-ului în comunicare

Principalul rol pe care îl are feed-back-ul în comunicare este pentru emitator de a se
asigura ca ceea ce a
dorit sa transmita prin comunicare este corect înteles, iar pentru receptor ca a
înteles ceea ce se doreste de
la el.

Mai jos sunt prezentate principalele roluri ale feed-back-ului în cadul comunicarii cu
clientii/colegii:

. Ajuta la construirea relatiilor,

. Arata vorbitorului ca mesajul sau a fost receptionat,
. Indica cum a fost înteles mesajul si daca trebuie clarificat,
. Induce vorbitorului sentimentul ca este acceptat sau nu,
. Ajuta vorbitorul sa continue discutia,
. Înlatura ideea de monolog.

FORMULAREA CRITICII CONSTRUCTIVE

. Se critica faptele si nu a persoana.

. CRITICA SE RAPORTEAZA LA SITUATIE, NU LA PERSOANA.
. Se cer informatii despre modul de lucru, identificarea greselii si a solutiilor („Este
bine sa întrebi
cum a procedat, pentru a vedea unde este greseala si cum s-ar putea îndreapta. În
nici un caz, nu
trebuie sa-i spui „esti un încuiat si nu întelegi!”, “” ci „daca as fi în locul tau, as
proceda asa”, sau
„sugestia mea este sa…” )

SE PRECIZEAZA CE ANUME NU A FOST BINE SI CE POATE FI ÎMBUNATATIT.

. Se exprima clar asteptarile si reperele schimbarii („Este important sa cerem

schimbare, indicându-i
repere, asteptari clare pe care le avem de la el/ea”.)
. Critica trebuie sa conduca la o solutie prin cooperare.
. Sa respecta principiul “la o greseala o singura critica”.
. Se poate începe cu o apreciere referitoare la lucrurile bune si se continua cu
recomandarea
îmbunatatirii anumitor aspecte concrete. La final poate fi o alta apreciere pozitiva,
referitoare la
încrederea pe care emitatorul o are ca receptorul va rezolva sarcina.
. NU se folosesc prepozitiile “DAR”,
. Se folosesc expresiile: “SI”, “ÎNSA” sau “ar fi bine daca ai face asa si asa”, “sugestia
mea ar fi...”

FEED-BACK POZITIV

. Sa fie facut în public ori de câte ori este posibil, de fata cu toata lumea, astfel încât
efectul sa
fie multiplicat odata cu prezenta celorlalti.
. Sa includa numele persoanei careia îi este adresata, astfel încât persoana care
primeste feed-
back-ul sa fie multumita si sa se faca remarcata de cei din jur (încurajarea unui somer
pentru
modul în care s-a prezentat la interviu).
. Sa precizeze clar comportamentul pe care îl laudam pentru a încuraja frecventa sa
de aparitie în
activitatea persoanei.
. Sa fie sincer, pentru ca un ton zeflemitor sau arogant se simte în vocea celui care
ofera feed-
back-ul.
. Sa fie rostit pe un ton hotarât, astfel încât sa persoana care îl primeste sa îl
considere apreciere.
. Sa fie adresat privind în ochi persoana pentru a încuraja comunicarea, a ridica stima
de sine a
persoanei care îl primeste.

PRIMIREA SI GESTIONAREA FEED-BACK-ULUI

- Ascultam
- Verificam daca am înteles
- Încercam sa nu fim defensiv
- Cerem exemple
- Raspundem celui care ne-a dat feed-back
- Alegem ce facem cu feed-back-ul primit:
o Sa ascultam si sa încercam sa schimbam/îmbunatatim.
o Sa ascultam si sa ignoram.

Specialistii recomanda oferirea feed-back-ului într-un timp cât mai apropiat de

întâmplarea care a generat
multumirea sau nemultumirea. „Altfel, efectul se pierde si persoana nu mai asociaza
comportamentul cu
feed-back-ul pozitiv sau negativ”.

b) CAPACITATEA EMPATICA

Este capacitatea de a ne transpune în situatia celorlalte persoane. Punându-ne în

locul ei vom stabili o
empatie cu aceasta. Asta nu înseamna ca trebuie sa fim mereu de acord cu ea sau cu
ideile sale, dar ne ajuta
sa fim întelegatori si rabdatori.

Expresia fetei si tonul vocii sunt evident importante, în special în discutiile de grup.
În cadrul activitatii
consilierului de orientare profesionala, empatia se poate manifesta la modul de
interactiune cu
colegii/colegii.

De exemplu, daca un client/coleg vine evident suparat, puteti sa îi vorbiti astfel:

o “Înteleg ce simtiti, este normal având în vedere situatia data, daca va pot eu ajuta
cu ceva.....”
o “Este normal sa fiti suparat, si eu as fi. Din pacate nu ne ajuta cu nimic daca ne
agitam si ne
enervam. Ce pot face pt dvs?”
c) FEREASTRA JOHARI

Modelul Johari a fost descoperit în anii ‘50 de catre psihologii americani Joseph Luft si
Harry Ingham.
Numele acestui model deriva din combinatia numelor celor doi - JoHari.

În cadrul acestui model informatia este împartita în patru cadrane care formeaza o
fereastra (mai este
cunoscut si dupa denumirea fereastra JoHari):

Eu stiu si ceilalti stiu

Eu nu stiu, dar ceilalti stiu

Eu stiu, dar ceilalti nu stiu

Eu nu stiu si nici ceilalti nu stiu

1. “Eu stiu si ceilalti stiu” (arena)

“Arena” reprezinta ceea ce tu stii despre tine si ceea ce stiu si altii despre tine. În
arena împartasesti
informatii despre tine: fapte, sentimente, motive, comportamente, nevoi si dorinte.

“Arena” este benefica pentru comunicare si lucrul în echipa. Astfel, a sta cât mai
mult în arena, te ajuta
sa împartasesti cât mai multe informatii relevante pentru grup si sa asculti activ
informatiile celorlalti. Vei
crea astfel, o atmosfera mai deschisa si vei limita numarul interpretarilor personale
(mai mult sau mai putin
corecte) despre tine. Desigur, nu este recomandat sa ai o arena larga cu toata lumea.
De exemplu, într-o
relatie cu cineva pe care l-ai cunoscut de curând, o cantitate de informatii prea mare
de informatii
împartasite poate bloca relatia.
2. “Eu nu stiu, însa ceilalti stiu” (unghiul mort - zona oarba)
“Unghiul mort” reprezinta ceea ce tu nu stii despre tine, dar ceilalti observa la tine.
Poate fi vorba de o pata
de pe haina sau despre obiceiul tau de evita privirea interlocutorului. Aceste
informatii sunt utile, deoarece
îti ofera o imagine “din exterior” asupra noastra, ajutându-ne sa ne vedem cu mai
multa obiectivitate.

Pentru a diminua “unghiul mort”, cuvântul cheie este: întreaba. Cere feedback si fii
pregatit sa asculti
ceea ce ceilalti observa la tine! S-ar putea sa fii surprins de diferentele de perceptie.

3. “Eu stiu, însa ceilalti nu stiu” (fatada sau aria ascunsa)

Aici regasim informatiile pe care tu le stii despre tine, dar ceilalti nu.

Fiecare avem informatii pe care dorim sa le tinem pentru noi (de exemplu detalii
personale sau nerelavante
pentru grup), iar în acest caz fatada se dovedeste folositoare.

Mai sunt si alte situatii. De exemplu, nu împartasesc informatii despre mine pentru ca
nu cred ca sunt
suficient de interesante pentru ceilalti.

Cuvantul cheie este aici este: împartaseste. Spune celorlalti despre ceea ce faci, ceea
ce simti, ceea ce esti
si comunicarea va deveni mai facila.

4. “Nici eu nu stiu si nici ceilalti nu stiu” (necunoscutul)

Aici gasim necunoscutul, ceea ce înca nu stim despre noi si nici ceilalti nu au avut
ocazia sa descopere.

Este zona cea mai dificil de explorat, deoarece înca nu este constientizata. Sunt aici
resursele tale
nebanuite - lucruri pe care ai putea sa le faci si pâna acum nici macar nu ai încercat.

Cheia care deschide acest taram este dezvoltarea personala. Printr-un demers reusit
de dezvoltare
personala, adecvat noua, putem deschide aceasta fereastra catre inconstient.

Cum ajuta acest model un consilier de orientare în cariera?

Fereastra JoHari poate fi un audit foarte bun al comunicarii si integrarii într-un grup
sau echipa de
lucru. Cu cât “arena” este mai mare, cu atât schimburile (de idei, de afecte) între
membrii echipei sunt mai
intense. Totodata, este un indicator foarte bun al brandingului personal - în ce
masura ceea ce stiu ceilalti
despre tine este si ceea ce ai dori tu sa le comunici? Fie ca este vorba despre clienti
sau despre colegi.

d) ASCULTAREA ACTIVA

Ascultarea înseamna nu doar auzirea semnalelor sonore, ci si decodarea si

interpretarea lor, integrarea lor
în propriul sistem de gândire.

Obstacole pentru o buna ascultare:

o Mesajul supraîncarcat si concentrarea asupra tuturor datelor duce la pierderea ideii

esentiale (din
cauza copacilor nu se observa padurea);
o Lipsa atentiei – de multe ori ascultatorul pare interesat doar pentru a-i oferi confort
vorbitorului.
o Stimulii fizici – frig, zgomot, o alta conversatie auzita în paralel;
o Critica exprimarii si a înfatisarii – din cauza prejudecatilor si perceptiilor personale
multi oameni
au tendinta sa-i judece spontan pe ceilalti în legatura cu modul în care se înfatiseaza
si în care vorbesc.
o Gândirea poate prelucra 800 de cuvinte pe minut, iar vorbitorii pot debita maximum
200 de cuvinte
pe minut – din aceasta diferenta rezulta un timp de rezerva pe care vorbitorii îl pot
utiliza în vederea
explorarii viziunii auditoriului;
o Presupunerea falsa ca ascultarea este o activitate fundamental pasiva – de fapt
acultatorii buni sunt
foarte activi, pun întrebari, parafrazeaza ideile vorbitorului, se asigura ca au înteles
sensul. Nici tacerea nu
înseamna pasivitate: ascultarea este obositoare, consuma energie mentala si solicita
sistemul nervos în
mare masura.

Tipuri de ascultare activa:

Tipuri
Ideea de baza

Scop

Exemple

Atent

Folosirea de mesaje non-

A manifesta interes fata

Priviri cu înclinari ale

verbale (priviri, expresia
fetei, pozitii si miscari ale
corpului) pentru a arata
atentia îndreptata asupra
vorbitorului.

de vorbitor si mesajul
sau.

capului cu sens
afirmativ, asezarea cu
fata catre vorbitor.

Neutru

Folosirea de cuvinte neutre

care nu exprima acordul sau
dezacordul cu vorbitorul.

Încurajarea vorbitorului
sa continue sa
vorbeasca, fara a
interveni.

„Înteleg”, „Sigur”,
„Bineînteles”.

Repetativ

Repetarea afirmativa a
întregii sau a ultimei parti a
propozitiei finale a
vorbitorului.

Dovada ca ascultatorul
e foarte atent. Ajuta
vorbitorul sa nu-si
piarda sirul gândirii.

Orice citat direct din

ceea ce a spus
vorbitorul.
Rezumativ

Strângerea/sintetizarea
/sumarizarea ideilor si
reafirmarea lor drept
concluzii.

Punct de control pentru

discutiile viitoare; Pune
în discutie problema
vorbitorului.

Daca înteleg bine... nu?

Astea sunt ideile de

baza pe care le-ati
exprimat...?

Parafraza

Raspuns în ceea ce priveste

continutul si parerile
vorbitorului exprimat în
cuvintele ascultate.

Arata ca ati înteles atât

ceea ce a spus cât si ce
a simtit vorbitorul.

„Am vazut ultimele

reglementari legislative
despre modificarile
salariale”.

„Înteleg ca a.i gasit

interesante
reglementarile
legislative despre
modificarile salariale ”.

TIPURI DE ÎNTREBARI CARE FACILITEAZA COMUNICAREA

În cadrul unei conversatii pot fi adresate mai multe tipuri de întrebari:

o Întrebarile închise – ofera posibilitati limitate de raspuns, de tipul da sau nu.

- Ajuta la clarificarea unor informatii si focalizeaza discutia
- Solicita raspunsuri specifice si precise, relevante pentru diagnosticarea problemei.
- Totusi, utilizate în exces, pot determina conversatia sa semene cu un interogatoriu
si conversatia se
poate întrerupe.
o Întrebarile deschise – încep cu „Ce”, „Cine”, „Unde”, „Cât”, „Cum”, „Când”
- Determina raspunsuri ample, care ofera informatii numeroase.
- Ajuta comunicarea informând clientul/colegul ca este realmente ascultat si ca
exista interes din
partea dvs fata de problema lui.

Cu timpul va creste capacitatea de a sesiza tipul de informatii specifice de care are

nevoie cel care întreaba.
Întrebarile sunt cele mai importante surse pentru identificarea informatiilor relevante
care ar trebui sa fie
solicitate în cazul în care nu sunt oferite spontan.

ÎNTREBARI CONTRAINDICATE:

o Întrebari multiple – a întreba despre mai multe lucruri la un moment dat înseamna a
dezorienta
somerul, care nu stie la ce anume sa raspunda.
o Întrebari care orienteaza raspunsul: contin rapunsurile asteptate de consilierul de
orientare
profesionala si nu ajuta deloc somerul.
o „Puteti sa asteptati putin, nu?”, „Nu va deranjeaza daca va raspund peste 5 minute,
nu?”, „N-ar fi mai
bine daca ati reveni peste 1 ora?”
o Aceste întrebari manipuleaza partenerul de conversatie sau cel putin îi dau senzatia
de încatusare,
pentru ca încearca sa îi impuna teoriile dvs.
o Întrebarile justificative – „De ce ati facut asta?”

Sunt percepute ca un interogatoriu sau o cautare intruziva de informatii. Pot

determina o atitudine
defensiva din partea partenerului de conversatie, care va încerca sa gaseasca scuze
sau explicatii pentru
comportamentul sau. Mai utila în astfel de situatii sunt întrebarile deschise, de tipul
„Ce s-a întâmplat...?”

SUGESTII PENTRU ADRESAREA UNOR ÎNTREBARI ADECVATE:

o Folositi întrebari de lungime scurta si medie pentru a fi usor de urmarit si de

retinut.
o Utilizati cuvinte pe care somerul le întelege si pe care le prefera.
o Nu repetati întocmai întrebarile pe care clinetii nu le-au înteles, ci reformulati-le!
o Nu adresati dupa fiecare raspuns o alta întrebare, ci utilizati si parafrazari ale
cuvintelor folosite de
client.

e) EXPRIMAREA VERBALA

TONUL VOCII.

Încercati sa vorbiti natural si sa variati tonatitatea vocii. Dupa ce vorbiti o perioada,

sunetul poate deveni
monoton daca nu se încearca introducerea unor variatii.
RITMUL

Vorbiti clar si rar. Mariti sau micsorati ritmul, în functie de context si client. Micsorati
ritmul pentru
mesajele importante.

PAUZA ÎN VORBIRE

Poate contribui la înselegerea mesajului pe care doriti sa-l transmiteti. Utilizati pauza
ca pe un semn de
punctuatie în vorbire.

VOLUM

Utilizati volumul vocii pentru a accentua. Nu tipati, vorbiti clar. Clientii/colegii

trebuie sa va auda fara a
depune un efort. Este posibil sa nu fie dispusi sa faca un astfel de efort.

f) COMUNICAREA NON-VERBALA

Influenteaza în mare masura modul în care o persoana comunica.

STILUL

Acesta tine mai mult de subconstient. Încearca însa sa îl constientizezi pe al tau.

Colegul/somerul
detecteaza întodeauna anumite ticuri. Ticurile sunt atât verbale (bine, bun, e clar?),
cât si nonverbale
(grimase), gestuale (jocul cu pixul, cu hainele,) etc.

TINUTA

Asezati-va confortabil cu picioarele bine fixate pe podea atunci când vorbiti, putin
departate, cu greutatea
distribuita în mod egal. Daca stai asezat, încearca sa te mentii drept, relaxat, putin
aplecat înainte pentru a
sublinia ceea ce prezinti. Daca picioarele pot fi vazute de ceilalti, evita gesturile
nervoase de genul schimbarii
dese a pozitiei sau miscari nervoase din picioare.
g) COMUNICAREA NON-VERBALA SI PARA-VERBALA

Analizati-va în oglinda în timp ce vorbti la telefon, pentru a va observa mimica si

gesturile. Veti observa
cu siguranta unele elemente care nu va vor entuziasma deloc.

o încruntare
o mimica plictisita/posomorata/preocupata,
o anumite ticuri etc.

În mare parte, aceasta este imaginea pe care o oferti celorlalti si atunci când vorbiti
fata în fata. Încearcti
sa va controlati unele dintre gesturile pe care le faceti în mod inconstient (jocul cu
suvitele de par) sau
reactiile fetei (când simti ca va încruntati). În acest fel, cei din jur va vor percepe ca
pe o persoana
încrezatoare, relaxata ti echilibrata.

Pastrati contactul vizual în timpul conversatiei. Nu subestimati niciodata puterea unui

zâmbet mai ales în
fata unei persoane care are nevoie de încurajare. Dar tineti cont ca zâmbetul sincer,
înseamna sa zâmbiti si
cu ochii, sa va destindeti toate trasaturile fetei.

Îndreptati-va corpul spre partenerul de discutie pentru a confirma interesul pe care i-l
acordati. Daca sunteti
la o masa, stati drept pe scaun, rezemat sau nu de spatar, fara însa a va tolani ca
într-un sezlong.

Întariti cuvintele spuse prin gesturi ale mâinilor, fara a exagera cu miscarile. Tineti
mâinile cu palmele în
sus. Este o pozitie deschisa si exprima sinceritate si deschidere. În schimb, gesturile
de autoritate, forta si
dominare se fac cu palmele orientate în jos.
Nu tineti bratele si/sau picioarele încrucisate. Interlocutorul poate interpreta aceasta
atitudine ca pe o
dezaprobare, nesiguranta, respingere, nervozitate sau încordare.

Regulile comportamentului nonverbal pot fi învatate, asa cum se învata regulile de

politete de exemplu,
însa nu poate fi controlat în totalitate:

o Expresia fetei

Oamenii adopta uneori o mimica specifica situatiei în care se afla, (ridica din
sprâncene de mirare, îsi
strâmba nasul de dezgust, ochii li se maresc si buzele li se strâng când ameninta).

În acest caz, importante sunt zonele purtatoare de informatie de la nivelul fetei:

fruntea, sprâncenele, ochii,
nasul, gura si buzele, maxilarul si barbia. Cutele verticale de pe frunte exprima
concentrare si interes, ori
un efort de vointa; cele orizontale exprima mirare ori confruntare de idei, nevoie de
informatie.

o Pozitia corpului si expresia fetei

Prin unele posturi se pot transmite informatii extrem de precise. Iata câteva exemple
privind „vocabularul”
nonverbal si semnificatiile aferente.

Inspiratia adânca exprima nevoia de aer si apare ca urmare a unui efort ori a unei
solicitari intense
traducând tensiune ori pregatirea pentru o confruntare.

Pozitia capului este la fel de importanta; poate fi îndreptat spre interlocutor si

exprima interes si tratare
egala a celuilalt. Însa, capul plecat indica teama, nesiguranta, orientare spre sine.
Privirea, poate fi directa, exprimând interes pentru comunicare si un caracter direct,
încredere în propriile
forte, sinceritate. Cea fixa exprima retragere în sine, detasare de real, de ceea ce se
întâmpla în prezent.
Privirea mobila ce „matura” spatiul si dezvaluie efortul activ de cautare a
informatiilor, în timp ce privirea
„evitanta” indica nesiguranta, timiditate, minciuna. În schimb, privirea pe sub
pleoape arata superioritate,
desconsiderare sau neîncredere. Înaltarea capului indica siguranta, demnitate sau
deschidere. În relatia cu
clientii si colegii puteti transmite foarte multe informatii non-verbal.

o Gesturile

Gesturile preced, ilustreaza sau precizeaza ceea ce spun cuvintele. De exemplu,

degetul dus spre obraz
indica rusine, iar spre tâmpla semnifica nebunia.

Gesturile si miscarile pot fi organizate într-o înlantuire care sa transmita informatii.

Interpretarea gesturilor:

Gest

Interpretare

Mângâierea barbiei, sprijinirea capului, sau un deget pe

obraz, un altul sub barbie, celelalte îndoite

Ezitare, reflectare, evaluare.

Capul sprijinit pe mâna

Plictiseala

Lasare în spate pe scaun, mâinile dupa ceafa

Superioritate

Mâinile adunate cu degetele sprijinite

Încredere în sine

Palma pusa pe ceafa

Exasperare

A tine între buze un brat al ramei de ochelari

Câstigare de timp

Încrucisarea bratelor

Aparare
Componenta paraverbala se refera la tot ceea ce “pe lânga” comunicarea verbala.

Studiile au aratat ca, într-o discutie, interlocutorul este impresionat de mesajul

verbal în proportie de 10%,
de intonatie si timbru vocal în proportie de 20% si de limbajul corporal în proportie de
70%. De aceea,
cunoasterea unor indicatori corporali poate fi un avantaj.

Respectând aceste câteva reguli de baza, exersând aplicarea lor, rezultatele nu ar

trebui sa întârzie sa apara.

În viata profesionala, limbajul nonverbal si paraverbal conteaza cel putin în aceeasi

masura ca si cel verbal.
Gesturi, mimica, intonatie, tonul vocii, ticuri carora aparent nu le dai importanta îti
pot influenta imaginea
si succesul în activitate.

4.3 Concluzii

Comunicarea verbala mai are o importanta caracteristica si aceea ca permite un joc

logic al intrebarilor si
raspunsurilor într-o derulare spontana, flexibila, lucru care nu este posibil atunci când
comunicarea are loc
în scris sau prin alte modalitati.

Daca privim comunicarea ca pe un proces prin care se construiesc punti între

parteneri, comunicarea
verbala este caracterizata si prin posibilitatea lansarii pe parcursul discutiilor a unor
propuneri originale, ale
momentului, care în multe cazuri deblocheaza procesul contribuind la finalizarea
acestuia. Cantitatea si
calitatea unor astfel de propuneri vor clarifica si profesionalismul consilierului de
orientare profesionala.

O alta calitate a comunicarii verbale care face din aceasta elementul esen.ial,
preponderent al discutiilor se
refera la posibilitatea de a clarifica anumite aspecte pe parcursul procesului. Rolul
clarificarii consta în
principal în testarea gradului de întelegere a fenomenului si a concluziilor comune.
Pentru comunicarea
unui mesaj complet este necesara unirea limbajului verbal cu "limbajul nonverbal".
Studiul acestui "limbaj
nonverbal" vine sa dea for.a, sa reîmprospateze cuno.tin.ele intuitive pe care le avem
despre un individ sau
un grup.

În comunicarea nonverbala, apar numeroase exigen.e care încep de la .inuta

vestimentara, un element
important al "primei impresii", al modului de a privi si de a te purta cu persoana din
fata ta, continua cu
pozitia corpului, gesturile, comportamentul.

Un rol important în men.inerea caracterului deschis al comunicarii revine

disponibilita.ii partenerilor la
concesii si compromisuri în vederea realizarii unui acord reciproc acceptabil.

5. Administratie. Realizarea rapoartelor

Rapoartele specifice activita.ii consilierului de orientare profesionala vor avea

urmatoarele caracteristice:

- Raport de analiza psiho-sociala;

- Raport de activitate pe un obiectiv impus;

Întocmirea rapoartelor se refera la:

- Completarea corecta si în timp util a rapoartelor de activitate, a situatiilor de

raportare
- Stabilirea unor obiective cât mai clare
- Structura, con.inutul .i concluziile se realizeaza .inând cont de obiective
- În raport vor aparea toate informa.iile relevante, necesare
- Rapoartele vor avea preponderent prezentate grafice si analize statice
Un raport de impact este acela care:

. Atrage atentia
. Are dimensiunea potrivita
. Cuprinde informatia ceruta
. Are un public tinta
. Este usor de citit
. Are grafice
. Are un sumar executiv la începutul sau

Raportul este parte a comunicarii scrise.

Comunicarea scrisa reprezinta o modalitate de control constient asupra continutului

mesajului transmis.
Putem controla expresiile scrise, prezenta clar argumentele si motiva solicitarea
scrisa. Mai mult, verificam
mesajul din punct de vedere al continutului si corectitudinii gramaticale. Acestea sunt
aspecte esentiale în
redactarea si în transmiterea unui mesaj scris.

Ceea ce caracterizeaza comunicarea scrisa este caracterul sau definitiv si reversibil.

Orice mesaj scris este
definitiv si ireversibil, odata ce a fost transmis. Verba volant, scripa manent.

Prezentul curs este axat pe prezentarea comunicarii scrise ca si continuare a

comunicarii verbale prezentate
în cadrul cursului anterior. Pornind de la aceasta precizare, vom prezenta
particularitatile comunicarii
scrise în antiteza cu cele ale comunicarii verbale.

Nr. crt

Comunicarea verbala

Comunicarea scrisa
1

Control asupra receptarii.

Control redus asupra receptarii.

2

Feed-back imediat.

Feed-back întârziat sau inexistent.

Eficienta pentru idei relativ simple si

pentru mesaje cu suport vizual.

Eficienta pentru idei relativ complexe, cu

detalii.

Eficienta când se doreste obtinerea unui

raspuns emotional.

Eficienta când se doreste obtinerea unui

raspuns rational.

Cere uneori prezenta vorbitorilor în acelasi

loc.

Nu conditioneaza prezenta participantilor în

acelasi loc si la acelasi moment.

Numerosi indici non-verbali.

Poate, niciun indice non-verbal.

Tabel 1. Particularitatile comunicarii verbale si comunicarii scrise

Din informatiile prezentate mai sus, se observa ca în cadrul comunicarii scrise sunt
unele restrictii si
conditionari. Mesajul scris trebuie sa vorbeasca pentru dumneavoastra si sa va
reprezinte în fata celui care
îl citeste. În cazul scrierii unui document adresat directorului agentiei modul de
aranjare în pagina,
continutul, prezentarea sa, va poate sustine sau va poate discredita.

5.1 Comunicati eficient în scris

Rigurozitatea comunicarii scrise este benefica în procesul comunicarii pentru ca

stabileste cadrul si regulile
care o guverneaza.

Pentru ca mesajele scrise de dumneavoastra sa aiba succes si sa fie corect

receptionate va recomandam
parcurgerea urmatoarelor etape:

*
Planificarea scrierii mesajului
*
Redactarea mesajului
*
Recitirea mesajului
*
Transmiterea mesajului

*
Planificarea comunicarii scrise

În momentul în care aveti de scris un mesaj, pentru ca acesta poate fi recitit de catre
destinatar si pentru ca
de cele mai multe ori în mediul organizational mesajul scris este sub forma unui
document, momentul
planificarii este foarte important.

Un mesaj are trei parti distincte care îl compun, fiecare având câte o functie
distincta.

Introducere - Spune-i ce îi vei spune!

Cuprins - Spune-i ce îi spui!

Încheiere - Spune-i ce i-ai spus!

Înainte de scrierea mesajului:

Stabiliti-va obiectivul si continutul mesajului. De ce vreti sa scrieti acel mesaj? Care

este scopul
pentru care doriti sa scrieti acest mesaj? Daca celui care îl scrie nu îI este clar, nu îi
va fi nici celui care îl
primeste.

Selectati-va informatiile pe care le veti pune în mesaj sau ideile principale. Gânditi-
va la cel care va
primi mesajul din urmatoarele puncte de vedere:

Ceea ce stie deja: nu trebuie sa îi mai trimiteti odata informatiile pe care le are.

Ceea ce are nevoie sa afle: determina ce veti include în mesaj.

Ceea ce vrea sa afle: determinati structura si ordinea ideilor.
 Ordonati-va informatiile dupa diferite criterii: logice, cronologice sau din perspectiva
importantei
pentru destinatarul mesajului. Orice mesaj are un fir rosu, logic pe care se aseaza
mesajul.

*
Redactarea mesajului

În redactarea mesajului, pentru ca acesta sa îsi atinga scopul pentru care a fost scris
sunt câteva reguli care
trebuie respectate si aplicate. Regulile se refera la modul de redactare a
documentelor în organizatie (de
exemplu aplicarea ISO 9001) si la regulile gramaticii limbii române.

În functie de corectitudinea cu care este redactat un text putem sa îi acordam

atentie sau sa consideram ca
înca nu îl citim.

Mesajul primit de o persoana ne transmite mai mult decât ar dori aceasta. Ne poate
spune:

- Cât de bine cunoaste subiectul despre care scrie,

- Daca a înteles mesajul pe care ni l-a transmis,
- Cât de bine cunoaste temenii de specialitate în care scrie mesajul,
- Cât de bine stapâneste gramatica limbii române,
- Cât de logic este cu privire la subiectul în cauza,
- Cât de bogat este vocabularul sau, etc.

În timpul redactarii mesajului:

Fiti coerenti. Coerenta unui mesaj scris este esentiala pentru întelegere sa de catre
cititorul carui îi
este adresat. Prin coerenta se asigura unitatea semantica a unui set de propozitii sau
fraze, astfel încât sa fie
un format unitar din punct de vedere al informatiei transmise.

Pentru ca un text sa fie coerent este recomandat sa se respecte urmatoarele conditii:

o Întreg texul sa se refere la acelasi subiect.

o Frazele sa aiba un curs logic al enuntarii.
o Cititorul sa cunoasca semnificatia termenilor si sa îi utilizeze în mod adecvat si
justificat
(pentru a nu se transforma într-un limbaj de lemn).
o Timpurile verbale sa fie folosite corect.
o Semnele de punctuatie sa apara în text. Se recomanda sa nu fie semne de
punctuatie într-un
document scris de genul “????”, “!!!!!!”. Câte un semn este suficent.
o Sa se evite greselile gramaticale si a dezacordurile.
o Sa se foloseasca rar pronumele demonstrative” aceasta”, “acesta”. De exemplu:

A închiriat mobilier pentru apartamentul sau, acesta îl costa 1000 de euro pe luna. –
fraza
ambigua.

Pentru apartamentul sau mobilat plateste o chirie de 1000 euro pe luna. – fraza clara.

Scrieti un text ce are coeziune. Prin coeziune se întelege unitatea sintactica a

textului. Coeziunea este data de repetarea, cu acelasi sens a elementelor lexicale în

propozitii diferite.

Scrieti un mesaj usor de citit. Unele mesaje scrise sunt greoaie de citit datorita
vocabularului folosit,
a structurii sau a îmbinarii nefericite a propozitiilor. Fiecare dintre factorii enuntati
pot face un text sau
mesaj sa fie greu de citit. În tabelul 2 gasiti si motivele pentru care un text poate fi
usor de citit. Gânditi-va
ca mesajul pe care dumneavoastra îl scrieti, trebuie sa capteze atentia, sa fie usor de
citit si de retinut.

De aceea mesajele scrise este bine sa fie structurate în paragrafe. Paragraful

reprezinta un grup de fraze
logice. Într-un text, parafrafele sunt separate prin spatii deasupra si sub ele.

Mesajele scrise, pentru a fi usor de citit vor contine elemente vizuale, de orientare în
text: sublinieri,
îngrosari ale unor cuvinte, grafice, MAJUSCULE). Folosirea elementelor vizuale
amintite mai sus trebuie
însa sa nu fie foarte multe sau variate, pentru ca sunt obositoare. MAJUSCULELE sunt
litere de aur, care
se pot folosi cu atentie si numai când dorim sa atragem atentia asupra unui text.
Exceptie de la aceasta
regula este utilizarea MAJUSCULELOR într-un e-mail. Semnificatia utilizarii lor în e-
mail este de a tipa
sau striga la cineva.

Aspecte de stil

Determinarea gradului de dificultate a lecturii

Vocabular

Un text este usor de citit si înteles, daca foloseste putine

neologisme/arhaisme, abrevieri nedetaliate anterior sau cuvinte
rare.

Structura propozitionala

Un text este usor de citit si înteles, daca propozitiile nu sunt lungi,

frazele nu sunt complicate. Folositi fraze de doua, maxim trei
propozitii.

Densitate conceptuala

Un text este usor de citit si înteles daca foloseste cuvinte simple si

exprima aceeasi idee prin sinonime.

Interes uman

Un text este usor de citit si înteles daca se refera la oameni, decât

la probleme abstracte.

Tabelul 2. Factori determinanti pentru gradul de dificultate a unui text scris

Respectati gramatica limbii române prin aplicarea normelor de scriere, acorduri si

utilizarea, pe cât
posibil a diacriticelor.
Mai mult, unele expresii sunt folosite în mod gresit. Dintre acestea amintim:
pleonasmul sau redundanta.

Pleonasmul este asocierea de cuvinte care au acelasi înteles. Cele mai des utilizare
expresii pleonastice
sunt:

A anticipa viitorul

Monopol exclusiv
A prefera mai bine

A-si aduce aportul

Prin urmare deci

Calitati pozitive

Tabelul 3. Expresii pleonastice

Redundanta este asocierea inutila a unor expresii sau cuvinte în formularea unei idei.
Sa analizam
împreuna urmatoarea fraza:

Cei 200 de angajati ai companiei noastre, care au participat recent la cursul de

comunicare pe tema
comunicarii scrise si care au completat chestionarele cu privire la curs, au raspuns
pozitiv la acesta. Este
o fraza ambigua si obositoare pentru cititor.

Acum sa o reformulam: Chestionarele au indicat un raspuns pozitiv din partea

angajatilor care au
participat la cursul de comunicare scrisa. Aceasta este o fraza clara si usor de citit si
înteles de catre
oricine.

Scrieti un text lizibil. Un indicator ce caracterizeaza comunicare scrisa este

lizibilitatea. Pentru
masurarea sa se recomanda metoda Flesch, care consta în calculul lungimii medii a
propozitiei si al
numarului mediu de silabe pentru fiecare 100 de cuvinte. Pentru textele normale care
trebuie citite si
întelese de circa 83% dintre oameni, media lungimii propozitiei trebuie sa fie de 15 -
17 cuvinte, cu 147
silabe pentru 100 de cuvinte.

Pentru comunicarea scrisa în organizatii se foloseste cel mai mult tehnoredactarea.

Asa ca nota personala
este data, în orice document organizational de semnatura.
*
Recitirea mesajului va da posibilitatea de a corecta mesajul, daca este cazul si apoi
de a-l trimite.

Daca aveti de prezentat o idee cu 3 puncte principale – scoateti în evidenta acest fapt
(nu le ascundeti în
text).
De exemplu: succesul prezentarii scrise a mesajului sta în :

. Subtitluri
. Spatiu liber
. Varietate

O alta forma de a atrage atentia asupra punctelor principale este folosirea unui font
diferit.

Daca vreti ca mesajul dumneavoastra sa merite sa fie citit atunci scrieti-l conform
principiului KISS (Keep,
It, Short, Simple) – pastrati-l scurt si simplu.

Câteva RECOMANDARI pentru elaborarea mesajelor scrise:

. Folositi fraze de lungimi variate, însa scurte. În medie sa contina 18-20 de cuvinte.
. Fiecare paragraf sa contina o singura idee.
. Abordati un limbaj adecvat, evitând exprimarile din limba vorbita.
. Evitati cuvintele comune, repetarile.
. Folositi expresii afirmative si diateza activa. Diateza activa imprima un caracter de
actiune
imediata.

Pentru a aplica ceea ce am prezentat mai sus, va propunem scurte recomandari

pentru a fi eficienti atunci
când aveti de redactat mesaje care au continut pozitiv, negativ sau persuasiv.

Redactarea mesajelor pozitive, negative si persuasive

Mesaj pozitiv

Ideea principala în primul

rând

Mesaj negativ

Ideea principala la final

Mesaj persuasiv
Abordare AIDA

Ideea principala la început

Începeti cu o afirmatie neutra

ATENTIA – începeti prin a

atrage atentia
Oferiti detaliile necesare

Oferiti argumente de ce un raspuns negativ

este justificat.

Daca prezentati motivele logic, cititorul poate

fi convins de justetea deciziei dvs.

INTERES - treziti interesul

cititorului

Încheiati cordial li precizati ceea ce

doriti

Oferiti informatia negativa (consecinte) si

faceti sugestii pozitive.

DORINTA - declansati
dorinta cititorului de a va
sustine.

Amintiti-va ca doriti sa creati o

atmosfera de buna dispozitie.

Încheiati cordial.

ACTIUNE - încheiati cerând

implicare în actiune.

Tabelul 4. Redactarea mesajelor pozitive, negative si persuasive

*
Transmiterea mesajului

Mesajul este gata de transmitere catre destinatar în momentul în care dumneavoasta

ati parcurs toate
etapele de mai sus. Odata trimis mesajul acesta nu mai poate fi corectat.
Comunicarea prin e-mail

Un caz particular al comunicarii scrise este utilizarea din ce în ce mai mult a e-

mailului în comunicarea
organizationala. Posta electronica (electronic mail @), prin beneficiile rapiditatii cu
care putem transmite
mesaje, a devenit un instrument managerial de comunicare.

În cazul scrierii unui mesaj prin e-mail sunt importante câteva caracteristici:
Alegeti un titlul sugestiv, pentru a atrage atentia destinatarului. Atunci când are loc o
corespondenta
pe o anumita tema, pastrati titlul initial si retrimiteti.

Respectarea formulelor de salut. Pentru ca nu stiti când îsi citeste destinatarul

mesajul, puteti sa nu
începeti cu buna ziua sau buna seara. O formula de genul stimata doamna sau Draga
Ioana, pot fi mai
potrivite. Pentru încheiere puteti folosi, pentru echilibrul mesajului cu stima, al
dumneavoastra sau pe
curând, astept feed-back.

Pastrati un aspect îngrijit al mesajului. Si e-mailul este tot o scrisoare.

Folositi semnaturile automate în cadrul e-mailurilor, unde sa fie si alte date de

contact ale
dumneavoastra: pozitia din cadrul companiei, telefon, adresa de web a companiei
etc.

Atasati documentele pe care le amintiti în continutul e-mailului.

Nu trimiteti în copie (carbon copy- CC) la toate contactele din lista dumneavoastra.

Daca doriti ca destinatarii sa nu se vada între ei, folositi blind carbon copy – BCC.

Este bine sa nu folositi e-mailul pentru a comunica, atunci când:

. Mesajele sunt confidentiale. Daca folositi e-mailul companiei mesajele trimise de

dumneavoastra
nu sunt confidentiale, iar angajatorul le poate citi oricând.
. Când exista multe probleme de rezolvat sau de clarificat.
. Când sunteti nervosi. Mai bine nu raspundeti imediat, pentru ca îi puteti raspunde
pe un ton
nepotrivit. Când este ceva de rezolvat mai bine discutati la telefon sau fata în fata.
. Când mesajul are o puternica încarcatura emotionala, pentru ca în aceste conditii
cuvintele sunt
usor interpretabile.

Înainte de a pasa butonul “Trimite” recititi mesajul si gânditi-va de doua ori.

În comunicarea moderna, se pune mare accent pe formularea mesajelor. Pentru ca

suntem în era vitezei, iar
comunicare prin e-mail se face pentru rapiditate, mesajele trebuie sa fie clare.

Atunci când sunteti tentati sa scrieti un e-mail folosind comunicarea verbala,

adaptati-va astfel:

În loc de:

Scrie:

As aprecia daca……

Te rog….

Te rog sa îsi amintesti…..

Te rog nu uita….

Te rog sa gasesti atasat….

Îti atasez….

Comanda mentionata mai sus…..

Comanda numarul 1/21.07.2010……

Zborul meu ajunge la ora 13.00.

Zborul meu ajunge luni, 1 noiembrie la ora 13.00.

Va scriu pentru a va informa cu regret ca nu

va pot onora invitatia la lansarea de carte.
Îmi pare rau ca nu pot ajunge la lansarea de carte.

Tabelul 5. Sugestii de scriere corecta a e-mailurilor

În redactarea unui e-mail este important folosirea unui salut potrivit, respectarea
partilor importante -
introducere, cuprins si încheiere-, includerea tuturor informatiilor necesare si
suficiente pentru destinatar,
încheiere adecvata.
Este important ca e-mailul sa vorbeasca pentru dumeavoastra. În comunicare este
important si ceea ce
spuneti si felul în care o spuneti. Este bine sa faceti o prima impresie buna. În scris
uneori folosim un
limbaj rigid si formal. Recomandarea noastra este de a fi formali numai în cadrul
formal.

În comunicarea electronica este important ca destinatarii sa va poata distinge vocea!

Câteva RECOMANDARI pentru elaborarea mesajelor scrise si transmise prin e-mail:

. Folositi numele destinatarului. Tuturor le place sa îsi auda numele. Începeti

mesajele cu o formula
de salut si încheiati-o cu numele dumnevoastra.
. Evitati jargonul si prescurtarile. Cu toate acestea sunt unele prescurtari admise în
corespondenta
electronica: FYI – For Your Information (pentru informare dumneavoastra) sau ASSP –
As Soon
As Possible (cât se poate de repede).
. Fiti prietenos sau neutru. Nu lasati impresia ca sunteti apatic si ca nu va face
placere sa îi
raspundeti.
. Fiti empatic. Apreciati punctul de vedere al persoanei care v-a scris si apoi
argumentati-va punctul
dvs de vedere.
. Fiti amabil în comunicarea scrisa, oricât de succinta este aceasta. De exemplu:

. Va rog sa cititi mai jos pentru a gasi cele mai bune recomandari pentru domnul
Popescu.

*
Aici aveti cele mai bune recomandari pentru domnul Popescu.
. În asteptarea raspunsului dumneavoastra prompt.
*
Sper sa ne auzim curând.
*
Astept cu maxim interes raspunsul dumneavoastra.
. Folositi semnele de punctuatie: virgula, punctul si virgula, doua puncte, cratima.
. Fiti pozitivi în scrierea mesajelor. Evitati folosirea cuvintelor negative sau inutile.

Cuvinte si propozitii inutile

Cuvinte negative

Absolut,

cu alte cuvinte,

în acest moment din zi,

în mod evident

cu toate intentiile si scopurile propuse

Problema,

de necrezut,

dar nu în ultimul rând.

E foarte grav!

Tabelul 6. Cuvinte negative si inutile

În contextul comunicarii prin e-mail este bine sa folositi cuvinte simple, uzuale care
sa poata fi usor de
înteles de catre cititor.

În loc de
Scrieti

Initia

Începe

Expediere

Trimitere

În consecinta

Deci

A lua în considerare

A avea în vedere

Tabelul 7. Sugestii de cuvinte folosite în comunicarea scrisa

Utilizati e-mailul în favoarea activitatii dumneavoastra, pentru rapiditate si concizie.

5.2 Documentele si functia lor în organizatie

Documentele organizatiei îndeplinesc un anumit circuit, care reprezinta drumul pe

care îl parcurg din
momentul emiterii sau intrarii în întreprindere si pâna la operatia de arhivare.
Necesitatea circulatiei
documentelor este determinata de faptul ca date din acelasi document sunt necesare
mai multor
compartimente si persoane din întreprindere si un se poate asigura câte un exemplar
pentru fiecare
utilizator.

În organizatie sunt diferite documente scrise. Dintre cele mai des întâlnite acestea
sunt:

a) Procese verbale
b) Minute ale întâlnirilor
c) Rapoarte
d) Cereri etc.

În redactarea documentelor respectati:

*
Alegeti un titlu care sa dezvaluie de la prima privire, continutul si scopul
materialului.
*
Daca este un material mai lung sectionati-l cu titluri si subtitluri.
*
De câte ori este posibil, numerotati enunturile în loc de texte simple, pentru a
sintetiza mai clar
ideile.
*
Puteti accentua unele idei sau notiuni subliniindu-le.
*
Daca textul dvs. va fi adnotat, lasati spatiul liber fie în laterala, fie între rânduri.
Uneori poate fi
oportuna includerea unui rezumat, fie în introducere, fie la final.
*
Asigurati-va ca toti membrii echipei dumneavoastra cunosc principiile de baza ale
redactarii
documentelor.
a) Procesul verbal - este un document oficial în care se înregistreaza o anumita
constatare sau se
consemneaza pe scurt discutiile si hotararile unei anumite adunari.
b) Minuta - este un document care consemneaza anumite situatii asemanâdu-se cu
procesul verbal de
constatare. Se deosebeste de acesta, prin faptul ca înregistreaza o propunere sau
actiune întreprinsa
la un moment dat, care urmeaza a fi completata ulterior.

În cadrul acestor documente interne se pune accentul pe consemnarea unor informatii

într-o forma cât mai
oficiala. Pentru a nu aparea discutii si uneori dispute asupra discutiilor exista mai
multe posibilitati de a le
consemna si a fi toti de acord:

- la întâlnire va asista si un secretar al întâlnirii care va consemna discutiile si la final

toti participantii vor
semna.

- discutiile pot fi înregistrate si apoi reproduse si semnate de participanti

- dupa întâlnire se redacteaza minuta si se transmite în format electronic catre toti

beneficiarii.

Pentru fiecare dintre modalitatile de mai sus sunt minusuri si plusuri. De aceea o
sugestie este de a exista
un o posibilitate ca toti participantii sa semneze minuta la finalul întâlnirii.

Daca nu s-a realizat o minuta a întâlnirii, puteti scrie un e-mail catre toti participantii
în care îi informati si
îi rugati sa îsi dea acordul asupra continutului.

5.3 Principiile de baza ale unui raport

- Un raport trebuie sa aiba unitate, sa nu contina informatii în afara subiectului.

- Trebuie sa fie complet, sa contina date corecte si argumentele sa fie valide.
- Este necesara existenta unui plan, o ordonare logica a materialului.
- Prezentarea problemelor nu trebuie sa lase loc de ambiguitati.
- Stilul folosit este de preferat sa fie simplu, clar si concis, sa poata fi înteles cu
usurinta de cei carora li
se adreseaza chiar daca nu cunosc prea multe despre subiect.

Structura de baza a raportului

1. Introducere: faza de pregatire a raportului propriu-zis.

Planul introducerii este format din:

- o prezentare clara si concisa a subiectului real;

- definirea scopului;
- o scurta descriere a metodelor folosite pentru strângerea informatiilor;
- concluzii sau recomandari, pe scurt;
- o prezentare a planului pe care se axeaza raportul.

2. Continutul: cuprinde faptele, prezentarea si explicarea detaliilor, metodologia

folosita, proceduri
urmarite si rezultatele obtinute.

3. Încheierea: prezentarea concluziilor sau a rezultatelor obtinute sau a oricarei

finalitati practice.
Caracteristicile unui final sunt urmatoarele:

- se armonizeaza cu introducerea si continutul raportului;

- se contureaza o imagine finala, de ansamblu, în legatura cu problema expusa.

c) Cererea
Scopul adreselor oficiale este de a primi sau transmite informatii formal în/între
organizatii.
Reguli de comunicarea scrisa În continuare vor fi prezentate câteva sugestii practice:

*
Atrageti atentia. Indiferent de metoda folosita trebuie sa atrageti atentia asupra
subiectului scris.
Folositi cuvinte pozitive. Scrieti lizibil si utilizati cuvintele corect. Propozitiile sa fie
de lungime
medie. Un titlul care atrage atentia este cel care contine un verb. Folositi argumete
emotionale si
rationale în ceea ce scrieti. Dumneavostra scrieti pentru oameni! Argumentele
emotionale sunt cele
care uneori sunt mai puternice decât cele rationale.
*
Mentionati avantajele si câstigurile. Întotdeauna la un superior mergeti cu doua
solutii, nu cu o
problema. Pentru a strâni interesul si a motiva destinatarul trebuie sa-i mentionati
avantajele si ce
are el de câstigat.
*
Faceti-l sa se simta important. Utilizati expresiile: fara sprijinul dumneavoastra
atingerea
obiectivului stabilit va fi foarte dificila. Este uman ca interlocutorul dumneavoastra sa
doreasca sa
se simta important, sa se faca placut, sa fie acceptat si apreciat de societate. Folositi
aceste aspecte
în favoarea dumneavoastra.
*
Determinati aparitia intentiei destinatarului spre actiune, spre a va sprijini. Scopul
comunicarii este de a determina actiunea interlocutorului. Folositi diateza activa
scris.

5.4 Concluzii

Documentele scrise reprezinta surse de informatii pe viitor pentru ceilalti si pentru

istoria organizatiei. Prin
documentele scrise pe care le realizati emiteti o imagine asupra profesionalismului
organizatiei dvs.
 Pastrati-va elementele de identitate vizuala (fonturi, sigle, aranjare în pagina)
pentru toate documentele
redactate în cadrul activitatii dvs.
Comunicare scrisa reprezinta asadar, un instrument eficient în orice organizatie
pentru dezvoltarea si
progresul acesteia.

6 Cariera pentru someri.

Analiza .i decizie de cariera pentru .omeri .i persoane aflate în cautarea unui loc de
munca

Luarea deciziei se desfa.oara în patru etape:

a) Identificarea problemei, care presupune examinarea (monitorizarea situa.iilor

pentru a vedea
circumstan.ele în care apare problema), clasificarea (în.elegerea semnelor care
indica existen.a unei
discrepan.e între situa.ia actuala .i cea dorita) .i diagnoza (adunarea informa.iilor .i
specificarea naturii
cauzei problemei).

b) Generarea solu.iilor alternative în func.ie de avantaje .i dezavantaje.

c) Evaluarea .i selectarea alternativelor presupune stabilirea fezabilita.ii ei, calita.ii,

acceptabilita.ii,
costurilor, reversibilitatii, compatibilita.ii cu cultura organiza.iei.

d) Implementarea .i monitorizarea solu.iilor alese. Aceasta presupune o planificare

atenta .i luarea în
considera.ie a tuturor celor afecta.i de decizie. Monitorizarea este necesara pentru a
vedea daca ac.iunea
decurge conform planului.
6.1 Factori implicati în alegerea si dezvoltarea carierei adultilor (Dupa Institutul de
Stiinte ale
Educatiei, Laboratorul Orientare Scolara si Profesionala, Consilierea Carierei
Adultilor,
Bucuresti 2003)

McDowell si Hostetler (2001), preocupati de momentul - variabil - când identitatea se

„împlineste” prin
profesie, mentioneaza o serie de factori care pot interveni în procesul alegerii si
dezvoltarii carierei:

.
presiunea familiei - situatie în care persoanele apropiate se simt îndreptatite sa
impuna propriul model
de urmat, indiferente la opozitia fatisa sau resimtita din partea tânarului; uneori, în
numele celor mai nobile
intentii, familia de origine întretine starea de infantilism a tânarului si îi accentueaza
dependenta;

.
presiunea societatii - defineste si impune în colectivitati largi tipare profesionale
investite cu o anumita
semnificatie la un moment dat, lanseaza “mode” în alegerea, exercitarea si
valorizarea profesiilor;

.
circumstante (situatia financiara, rolul de parinte, statutul marital) - pe de o parte,
exista situatia când
aceste coordonate sunt favorizante carierei, în sensul ca sustin sau predispun individul
la o compatibilitate
înalta cu domeniul profesional vizat; pe de alta parte, este cazul în care aceste date
împiedica o evolutie
normala a carierei în raport cu personalitatea individului, cel putin în absenta unor
eforturi evidente de
compatibilizare;

.
performante din trecut - individul poarta cu sine istoria personala în ceea ce priveste
aspiratiile,
încercarile, regruparile, satisfactiile legate de profesie sau orizontul profesional;
acestea pot fi factori de
disonanta în conditiile în care s-au asociat cu esecuri, dezamagiri, atingeri ale ego-
ului profund etc.;

.
personalitate - exista trasaturi de personalitate pe care anumite sfere ocupationale le
pun în valoare, iar
altele le inhiba; de asemenea, modul în care individul se raporteaza la profesie este
dat, în mare masura, de
dominantele sale cognitive / afective / volitive si de îmbinarea acestora.
6.2 Abordari în consilierea profesionala a adul.ilor (Dupa Institutul De Stiinte Ale
Educatiei,
Laboratorul Orientare Scolara si Profesionala, Consilierea Carierei Adultilor, Bucuresti
2003)

În func.ie de modul de abordare a consilierii profesionale a adul.ilor s-au desprins

modalita.i de lucru
pentru consilierul de orientare profesionala, s-au dezvoltat metodologii .i au fost
analizate rezultatele
ob.inute de fiecare mod de lucru în parte.

1. Consilierea psiho-dinamica (freudiana) considera psihicul ca fiind un teritoriu al

conflictelor
interne inconstiente, cu sursa în copilarie, fapt ce îi împiedica pe unii indivizi sa
dezvolte relatii personale
si interpersonale satisfacatoare în etapele ulterioare ale vietii. Sine-le clientului este
amenintat de impulsuri
sexuale si agresive inacceptabile în plan constient. Problemele apar atunci când sunt
activate mecanismele
de aparare a eu-lui, dar se dovedesc nepotrivite sau insuficiente în conditii de stres
existential, ori atunci
când în trecutul familial au existat tensiuni cu persoane semnificative pentru client.

Atitudinea consilierului de orientare profesionala este una neutra binevoitoare, ceea

ce da posibilitatea
clientului sa aduca în planul constient orice fantezie în legatura cu ceea ce gândeste
sau simte.

Privirea obiectiva si realista asupra propriei persoane si probleme ocazioneaza

individului sporirea
controlului în zona sentimentelor si descifrarea semnificatiei conflictelor bazale.
Aproape toate abordarile
contemporane datoreaza cel putin câte ceva teoriei freudiene asupra psihismului
uman. Ideile centrale
utilizate în prezent vizeaza: motivatia inconstienta, etapele de dezvoltare psiho-
sexuala, motivele sexuale si
agresive înnascute, legatura dintre copilarie si comportamentul actual, caracterul
înnascut al mecanismelor
de aparare fata de experientele neplacute.
2. Consilierea cognitiv-comportamentala are urmatoarele dezvoltari: terapia rational-
emotiva (Ellis),
terapia cognitiva (Beck), abordarea prin rezolvarea de probleme (D’Zurilla si
Goldfried); acestea
promoveaza urmatoarele idei centrale: gândirea determina modificari de
comportament, procesele de
gândire pot fi monitorizate si influentate, modificarile de comportament pot fi
obtinute prin modificarea
gândurilor. Sursa se afla în cercetarile pavloviene si skinneriene referitoare la
comportamentul învatat prin
întarire de-a lungul vietii. Oamenii sunt vazuti ca produs al proceselor de învatare,
capabili sa învete
comportamentele dezirabile (aducatoare de placere) si sa renunte la cele amendate
social (cauzatoare de
neplacere) în vederea unei adaptari eficiente la mediul în care traiesc. Problemele
apar atunci când se
mistifica acceptarea sociala a unor comportamente.

3. Consilierea umanista (terapia centrata pe persoana, Rogers) acorda valoare

suprema experientei
individului si conceptiei lui fenomenologice / subiective în raport cu lumea.
Radacinile explicative se afla
în conceptiile lui Maslow si Perls despre potentialul înnascut si tendinta de
autoactualizare. Fiinta umana
este în întregime responsabila pentru viata sa si trebuie autonomizata în folosirea
resurselor interne pentru
crestere si dezvoltare personala.

Premisele relatiei de consiliere sau conditiile asigurarii cresterii în viziunea centrarii

pe client sunt: empatia
(diferita de “identificarea” cu clientul sau problemele lui), congruenta sau
autenticitatea (deschiderea cât
mai mare spre propriile sentimente; provocarea de a fi el însusi, adica uneori
predispus la eroare,
vulnerabil, imperfect, neavând raspunsuri etc.) si privirea pozitiva neconditionata /
caldura / acceptarea
(capacitatea de a accepta clientul ca pe o persoana semnificativa, care merita
atentie). Comportamentul
reflecta conceptia pe care persoana o are despre sine, în expresie profunda (sine-le
organismic). Uneori,
sine-le autentic este diferit de cel construit pentru aprobarea celorlalti, ceea ce
induce sentimente de
vinovatie, autodenigrare si îndoiala. Chiar în cazul persoanelor sigure pe sine, ceea ce
se observa în afara
poate fi fals si destructurat la o trauma neasteptata, prin forme de rezistenta la
dezvaluire (negarea,
perceptia distorsionata, cautarea obsesiva a aprobarii din partea celorlalti). O
persoana deplin functionala si
auto-actualizata este cea care se bazeaza pe propriile judecati si decizii, respectiv
care îsi este siesi sistem
de referinta.

4. Curentul eclectic-integrativ cuprinde teoriile hibride, dar nu mai putin valoroase

prin contributia lor la
articularea teoriilor “clasice” si încercarile de modernizare a teoriei si actului de
consiliere. Printre acestea,
abordarea integrativa (Egan) vede individul ca pe un interpret activ în lume, care
acorda semnificatii
gesturilor si evenimentelor, dezvolta strategii de rezolvarea problemelor, cauta
oportunitati si îsi stabileste
scopuri. În raport cu un asemenea client, consilierul îsi propune:

. stabilirea unei relatii de parteneriat (acceptare, colaborare);

. asistarea clientului în elaborarea planului propriu de actiune; activarea resurselor
interne ale
clientului si acceptarea responsabilitatii de a deveni mai eficient;
. sprijinirea transferului de abilitati si cunostinte recent achizitionate spre situatii de
viata noi.
. Consilierul se recomanda sa aiba:
. deprinderi de prezenta eficienta (atitudine relaxata, deschisa, contact vizual), de
empatie
(identificarea mesajelor-cheie ale clientului si integrarea lor în context),
. de ascultare activa a limbajului verbal si non-verbal,
. de impulsionare a comunicarii în situatii de blocaj.

Egan prevede trei etape de realizare a procesului de consiliere, dar care nu sunt
urmarite în mod strict.
Clientul are libertatea de a înregistra dezvoltari neasteptate, care impun flexibilitate
în utilizarea resurselor
si redefinirea responsabilitatii fata de sine.
Etapele sunt, în esenta, realizate cu participarea activa a clientului:

. întelegerea situatiei prezente - identificarea si clarificarea problemelor, explorarea

oportunitatilor,
stabilirea prioritatilor, confruntarea elementelor negative (îndoieli, distorsiuni,
perceptii negative
ale clientului);
. formularea de scopuri si obiective - evaluarea nevoilor reale, considerarea unor noi
perspective,
facilitarea procesului decizional, stabilirea planului de actiune;
. elaborarea strategiilor - tranzitia de la situatia prezenta la cea dezirabila se face
conform unei
planificari realiste, prin mobilizarea resurselor interne ale clientului si sprijinul social
al retelelor de
auto-ajutorare.

6.3 Programele oferite persoanelor care fac parte din sistemul educatiei adultilor în
diferite tari
europene (Dupa Institutul De Stiinte Ale Educatiei, Laboratorul Orientare Scolara si
Profesionala, Consilierea Carierei Adultilor, Bucuresti 2003)

Belgia - initiativa în spatiul sistemului de învatamânt care tinteste pregatirea tinerilor

(15-25 ani) pentru
profesie, prin alternarea modulelor de formare în centre specializate cu perioade de
practica în
întreprinderi. Tinerii care la începutul anului scolar au împlinit 18 ani sunt obligati
prin lege sa se înscrie la
un curs de formare profesionala într-unul din domeniile: constructii, mecanica, ajutor
în viata cotidiana,
vânzare-expunere, întretinere echipamente / prestare servicii, alimentatie,
metalurgie. Etapele în care tinerii
sunt acompaniati sunt: socializare, pre-formare, calificare, tranzitia spre piata
muncii. Efortul actual este ca
recunoasterea de catre întreprinderi a capacitatilor formate prin cursuri sa capete o
dimensiune sociala
utila.
Franta - actiune complexa de sprijinire a formarii sau integrarii profesionale
individuale; vizeaza, în
principal, dificultatile de natura financiara si psihologica ale tinerilor (16-25 ani), care
par sa se accentueze
odata cu înaintarea lor în vârsta. Modalitatea de integrare în viata profesionala activa
prevede, mai întâi, o
perioada de acomodare / observare si apoi confruntarea cu situatii reale de munca, în
întreprinderi sau
ateliere scolare. Echipa de formatori împreuna cu coordonatorul de practica
urmaresc, pe lânga aptitudinea
tehnica a tânarului aspirant (si care nu reprezinta principalul criteriu de
angajabilitate), încrederea în sine,
mobilitatea, autonomia, simtul organizarii, motivatia muncii. În functie de nivelul de
scolaritate atins si de
perspectiva profesionala individuala, tinerilor li se ofera contracte pe

durata determinata (6-9 luni) care se considera vechime în munca si se pot transforma
în contracte cu
întreprinderea respectiva. “Pilotarea carierei” si “managementul carierei” sunt
termeni cu înteles similar
folositi de Thierry si Maincent (1990), respectiv Ivancevich, Donnelly si Gibson (1989).
În raport cu
semnificatia acordata de promotori, este vorba despre un proces de durata, care
însoteste individul în
filierele oficiale de educatie si formare si cu trimitere spre integrarea sa socio-
profesionala reusita.
Consilierul ghideaza clientul spre descoperirea unor raspunsuri cu valoare de
introspectie la un set de
posibile întrebari (vezi mai jos în Suciu, 2000):

Etape

Întrebari

I. Analiza acumularilor profesionale sau

a ”trecutului profesional”

. Ce am învatat pâna acum?

. Ce stiu sa fac?

. Ce mi
-a placut cel mai mult din ce am învatat sau am
facut pâna acum?

II. Evaluarea aspiratiilor, motivatiilor si

posibilitatilor personale

. Ce as dori sa fac?

. Ce cred ca pot face?

. Care îmi sunt calitatile si limitele?

III. Orientarea profesionala propriu-zisa

(în raport si cu evolutia

structural-calitativa a cererii de munca)

. Care sunt exigentele actuale ale pietei muncii si

tendintele pe segmentul spre care m-am orientat (prin
pregatire) sau pe care l-am practicat?

. De ce informatii as avea nevoie si de unde as putea sa le

obtin?

IV. Alegerea de catre fiecare individ a

propriului traseu profesional si a

mijloacelor de adaptare profesionala

. Este cazul continuarii studiile sau ma recalific?

. Ce alte posibilitati am?

V. Elaborarea, cu sprijinul specialistului,

a planului de actiune personalizat, menit

sa asigure insertia optima pe piata

muncii

. Cum sa
-mi organizez un calendar de activitati si cum sa-
mi structurez planul de actiune pentru dezvoltarea carierei?
Tabel. Analiza si introspectie

Fiecarui client i se întocmeste o fisa de orientare scolara si profesionala, numita si

“bilant profesional si
comportamental” (Suciu, 2000), care se completeaza si actualizeaza în circuitul
profesional individual. În
primele doua etape se aplica baterii complexe de testare psihologica si aptitudinala,
în corespondenta
directa cu natura fiecarei activitati profesionale si cu cerintele de operare specifice
anumitor tehnologii. În
etapa a treia se dovedesc utile nomenclatoarele si monografiile profesionale (cum
sunt “Répertoire
Opérationnel des Métiers et Emplois” si ”Répertoire Francais des Emplois”), care
precizeaza în mod
expres atributiile, responsabilitatile si conditiile minimale pentru exercitarea unei
ocupatii.
Italia - analiza dificultatilor de ordin social, familial, comportamental, scolar,
material, medical care pot
aparea în calea ameliorarii formarii sau integrarii sociale. Este posibil ca strada,
piata, cartierul sa devina
pentru adolescent locuri obisnuite si preferate, în detrimentul familiei, scolii si
locului de munca. Pentru
sustinerea vointei individului de a se crea pe sine si viitorul sau, sunt concepute
modulele de pre-orientare
si pre-formare pentru munca. Temele tintite sunt:

. viata scolara (unitati publice si private, burse de studii si profesionale);

. formarea (institutii de învatamânt si organisme de formare, cursuri regionale,
cursuri libere);
. antreprenoriat (norme legale de înfiintare a unei firme, sprijinirea initiativei
feminine);
. turism si timp liber (federatii si asociatii sportive, calatorii de studiu, concediu de
munca,
mobilitatea tinerilor);
. munca (oferta publica si privata, oferte în strainatate si sezoniere, adrese ale
întreprinderilor,
sectorul tertiar).

În Marea Britanie (Watts, 1996), Serviciul de Cariera este un organism public finantat
de Departamentul
pentru Educatie si Ocupare, cu menirea sa ofere servicii de consiliere si plasare
persoanelor aflate în
programe de formare continua, însa practic se adreseaza si adultilor care nu se
încadreaza în categoriile
amintite. De multe ori, recrutarea si plasarea au fost vazute în opozitie cu orientarea,
datorita accentelor
diferite pe care le au pentru interesele angajatorilor sau pentru institutiile
educationale si indivizi ca atare.
Pe de o parte, cei mai multi consilieri considera ca principala lor datorie este fata de
individ; pe de alta
parte, oficialii guvernamentali si angajatorii înteleg ca miscarile de pe piata muncii
au ca principal efect
satisfacerea nevoilor economiei nationale si, în consecinta tinerii pot fi sprijiniti prin
serviciile de formare
si ocupare.
Pentru a realiza o conexiune între serviciile de consiliere si potentialii clienti aflati în
afara sistemului
educational, functionarii din serviciile de cariera din Marea Britanie organizeaza
activitati de contact cu
tinerii în cluburi si alte centre de profil, sesiuni deschise în perioada pauzei de prânz
sau discutii de grup
despre oportunitatile locale de angajare cu oamenii aflati la locul de munca.
Întâlnirea în afara spatiului
conventional al biroului de consiliere, respectiv pe „teritoriul beneficiarilor serviciilor
de consiliere”,
contribuie la stabilirea unei relatii mai potrivite între adulti si sporirea încrederii în
efortul personalizat de
consiliere.

În tarile cu traditie în domeniul consilierii adultilor, structurile sistemului de

învatamânt colaboreaza cu
cele ale pietei muncii, beneficiind de contributia conjugata a asistentei de tip
ocupational si formativ.
Maniera în care acest fapt se face vizibil este diferita în tarile europene. Astfel,
Germania are un organism
central de administrare a activitatii de orientare si plasare a resursei umane
(Bundesanstalt für Arbeit), pe
când Marea Britanie asigura acest tip de activitati printr-o retea de organisme
complementare. La nivelul
finantarii, oriunde în lume serviciul de orientare a carierei este sustinut atât de stat,
cât si de autoritatile
locale sau sectorul privat, prin diferite pârghii de colectare si distribuire a fondurilor.

Activitatile specifice unui centru / serviciu de informare, consiliere si orientare,

desfasurate de o echipa
multidisciplinara, dupa Watts (1992, în Suciu, 2000) sunt:
Domenii de activitate

Actiuni specifice
1. Gestiunea informatiei

A. Formare profesionala (conditii de admitere la cursuri / stagii, profesii si

ocupatii spre care asigura acces)

B. Cariere si profesii (exigente si satisfactii scontate)

C. Piata muncii (oferta si cererea de munca la nivel local / national)

D. Servicii suport (posibilitatile de sprijin, asistenta specializata)

2. Servicii individuale

E. Evaluare (diagnosticarea aptitudinilor clientului)

F. Informare (informatii personalizate pentru client)

G. Consiliere individuala (asistenta în analiza si definirea situatiei

profesionale proprii, exploatarea posibilitatilor si consecintelor
corespunzatoare)

3. Activitati de grup

H. Instruire (pregatirea initiala pentru alegerea unei ocupatii sau a unei rute
de educatie si formare)

I. Consiliere colectiva (pentru grupuri de clienti cu caracteristici comune)

J. Asistenta pentru crearea grupurilor de întrajutorare (integrarea în grup a

persoanelor aflate în situatie defavorizata, în vederea schimbului de
experienta si ajutorarii reciproce)

4. Plasare

K. Legatura cu furnizorii de locuri de munca / de formare (culegerea de

informatii despre cerere si oferta)
L. Exersarea tehnicilor de prezentare personala (aplicatie, interviu)

M. Insertia individului în munca / sistemul de formare (corelarea cererii cu

oferta, prin preselectia solicitantilor)

5. Urmarire

N. Contacte ulterioare cu persoanele care au apelat la serviciile de

orientare, pentru a urmari evolutia lor
6. Cooperare, dialog si
parteneriat social

O. Ajutor acordat persoanelor care se constituie în potentiale surse de

orientare informala (asociatii, organisme de asistenta)

P. Mediere (negocierea cu administratia sau alte organisme, în favoarea

individului)

R. Informarea furnizorilor (schimbul de informatii despre cerintele

reciproce ale angajatorilor si grupurilor de clienti)

7. Gestiune

S. Gestiune interna (planificarea serviciilor / programelor în context

organizational, alocarea resurselor umane si materiale, evaluarea
eficientei)

T. Relatii externe (contactul cu organisme care desfasoara activitati

complementare, europene si internationale)

7 Elaborarea psihoprofesiogramelor si a studiilor socilogice

7.1 Psihoprofesiograma

Profesiograma are o sfera mai larga de acoperire si cuprinde:

Continutul muncii:

Analiza psihologica a profesiei se refera la

aspecte precum:
- Locul profesiei in organigrama societatii;

- Numarul de persoane încadrate în profesia

respectiva;

- Utilaje si unelte folosite;

- Date generale (varsta, sex, stare civila, etc.)

- Cerinte fizice si fiziologice;

- Pregatirea profesionala necesara;

- Aptitudini, trasaturi de temperament si caracter;

- Operatiile efectuate;

- Norma si conditiile de munca;

- Relatiile cu alte posturi de munca;

- Posibilitati de transfer si promovare, s. a.

- Contraindicatii profesionale.

Psihograma cuprinde informa.ii care se refera doar la aspectele psihologice ale

profesiei.

Sursele de elaborare a psihogramei sunt:

a) Datele ob.inute din analiza muncii;

b) Selec.ia dintr-o lista de aptitudini;

c) Experimental, prin prelucrari asupra datelor din testele psihologice.

Cunoa.terea con.inutului unei profesii ca .i al specificului cerin.elor psihologice,

presupune culegerea de
date din domeniul profesional de interes. Culegerea datelor asupra unei profesii se
realizeaza prin metode
.i tehnici de analiza al activita.ii.

Analiza activita.ii este procesul de evaluare a situa.iei prezente privind natura .i

specificul unui post de
activitate (Paina, 2003), analiza postului fiind punctul de plecare În identificarea
celei mai potrivite
persoane pentru fiecare post din cadrul unei organiza.ii. Analiza unui post are drept
obiectiv: simplificarea
muncii, stabilirea standardelor de munca (Ilies, Osoian, Retelean, 2002).
Etapele analizei unui post de activitate sunt:

1. Identificarea caracteristicilor mentale .i

fizice ale for.ei de munca (Cine?)

1. Descrierea generala a postului: clasificarea

activita.ilor componente ale postului .i condi.iile de
 2. Cerin.ele pentru ob.inerea performan.ei
(Ce?)

3. Localizarea punctelor de lucru în

organiza.ie (Unde?)

4. Perioada sau fazele activita.ii (Când?)

5. Ra.iunile organizatorice obiective ale

muncii (De ce?)

6. Metode de ob.inere a performan.ei

(Cum?)

Dupa L. Byars, L. Rue (1987):

derulare al activita.ilor;

2. Identificarea sarcinilor postului; în cadrul acestei

etape se raspunde la întrebarea "Ce" .i "Cum" trebuie
realizate sarcinile;

3. Identificarea cerin.elor necesare de ocupare al

postului: cuno.tin.e teoretice .i practice, abilita.i,
aptitudini;

4. Identificarea cerin.elor ce pot fi avute în vedere - este

relevan.a aici importanta sarcinii respective în
configura.ia generala a postului, timpul necesar pentru
asimilarea cuno.tin.elor .i competen.elor necesare;

5. Definirea posibilita.ilor de formare .i dezvoltare.

Dupa E. M. Porumb (2002)

Se observa accentul care cade, în ambele etape de analiza a unui post de activitate,
pe ob.inerea de
informa.ii cât mai explicite .i precise asupra activita.ilor specifice.
7.1.1 Metode .i tehnici de analiza a postului de activitate

În colectarea datelor se utilizeaza mai multe metode, fiecare cu avantajele .i

dezavantajele pe care le
implica. Principalele metode pot fi clasificate în doua categorii: metode generale, iar
a doua categorie este
data de metodele sistematice de analiza.

Metode generale de analiza care poate fi aplicata de consilierul de orientare

profesionala
1. Interviul – este o forma particulara de schimb de informa.ii, în care sunt implica.i
un intervievator
(o persoana care ini.iaza .i conduce desfa.urarea interviului) .i unul sau mai mul.i
intervieva.i (de la
care se urmare.te ob.inerea informa.iilor) (Albu, 2000). Exista mai multe forme ale
interviului cum
ar fi interviul de grup sau conferin.a. Cel mai frecvent interviul folosit în cadrul
analizei postului este
nestructurat sau semi-structurat. Interviul permite ob.inerea unei cantita.i mari de
informa.ie, dar
implica multa munca .i necesita mult timp.

2. Observatia - aceasta metoda este recomandata pentru posturile de munca ce

presupun succesiuni
stabile, scurte .i vizibile de munca. Nu exista o garan.ie de a ob.ine prin aceasta
metoda o imagine
completa asupra activita.ii urmarite, .i mai mult interven.ia observatorului poate
interfera cu munca
prestata. O solu.ie în acest sens (de a evita interferen.a observator - observat) este
data de folosirea
metodelor non- intrusive de observa.ie: înregistrarile audio- vizuale. Gre.elile de
interpretare sunt un
alt aspect deloc neglijabil în culegerea datelor prin observa.ie.

Pentru a preintâmpina aceste neajunsuri generate prin folosirea acestei metode, se

recurge la
îmbinarea ei cu alte metode de culegere a datelor cum este interviul.

3. Chestionarele scrise - sunt succesiuni de întrebari mai mult sau mai pu.in
standardizate care se
refera la problematica specifica abordata, .i care sunt distribuite celor implica.i, spre
a oferi date
despre propria munca prestata. Eficien.a chestionarelor este strâns legata de
capacitatea de
verbalizare al subiec.ilor, o solu.ie în acest sens oferindu- o utilizarea chestionarelor
cu raspunsuri
precodificate.
O varianta de chestionare structurate sunt listele de control (checklist), care sunt
inventare de probleme
legate de munca .i evaluate dihotomic. Dezavantajul acestei variante o reprezinta
munca laborioasa de

elaborare a listelor.

Metoda jurnalului este o alta varianta de chestionar: subiec.ii prezinta activita.ile din
ora în ora pe o

anumita perioada de timp. Este, însa o tehnica ce presupune un efort considerabil din
partea subiec.ilor.

4. Metoda experien.ei - analistul desfa.oara munca pe care dore.te sa o descrie, .i

chiar urmeaza un
curs de pregatire în acest sens. Utilizarea acestei metode porne.te de la ideea
surprinderii mai
eficiente a momentelor critice sub aspectul dificulta.ilor implicate de o activitate.
Este o metoda
costisitoare, desfa.urata în timp .i lasa loc interpretarilor subiective.

5. Metoda documentarii - sursele variate de date sunt exploatate: instruc.iile de

munca, raporturile,
materialele educative, înregistrarile, instruc.iunile, s. a. Doar combinata cu alte
metode, studiul
documentelor depa.e.te statutul superficial.

7.1.2 Metode sistematice de analiza a muncii

Aspectele ce vor fi urmarite în cadrul analizei muncii grupate pe doua componente

principale:

a. Descrierea postului de munca de realizat (job description).

Aceasta se realizeaza prin colectarea informatiilor cu privire la sarcinile, îndatoririle
si
responsabilitatile pe care le cere un post. Acestea se operationalizeaza prin referire
la obiectivele ce
trebuie realizate de detinatorul unui post de munca, particularitatile mediului de
munca.

b. Specificarea abilitatilor necesare detinatorului postului de munca (job

specifications).
Aceasta presupune analizarea atributelor si particularitatilor individuale necesare
detinatorul unui post
de munca. Este vorba despre profilul psihologic al postului de munca sau mai precis al
exigentelor
psihologice care trebuie sa caracterizeze un detinator al unui anumit post de munca
(Pitariu, 2002).

Modalitatile de realizare a analizei muncii din literatura de specialitate sunt multiple,

complementare si
fara a considera ca sunt si exhaustive în ceea ce priveste complexitatea mediului
muncii vom aminti 1.
Modelul elaborat de Spector, (2000) Kowledge, Skills, Ability O ther personal
characteristics (KSAO),
2. Planul în sapte puncte a lui Roger (Roger’s « seven point plan ») (Smith &
Robertson, 1993), 3. Grila
de lucru în cinci puncte, elaborata de Munroe Frazer (1960).

În concordanta cu noile descoperiri din cadrul psihologiei, în ceea ce priveste

modalitatea cea mai
acurata de a realiza analiza muncii, s-a utilizat principiul prezentat de Peterson si
colab. (2001), care
stipuleaza ca „pentru a întelege mai bine natura acuratetii analizei muncii, o
importanta particulara este
data de raportarea mai noua nu la sarcinile de munca pe care se baza DOT-ul
(Dictionary of
Occupational Titles), ci la abilitatile cerute de situatiile de munca asa cum sunt
prezentate în O*NET
(Occupational Information Network).

a) Job description

Pentru realizarea etapei de specificare a abilitatilor necesare detinatorului postului

de munca (job
specifications) se po folosi mai multe modele de analiza psihologica a muncii, care sa
reflecte profilul psihologic
necesar al detinatorului postului de munca. Operationalizarea acestui aspect se poate
realiza prin descoperierea
aspectelor cognitive cerute de post pentru a se putea obtine performanta în
domeniul.
Analiza muncii orientata pe postul de munca presupune activitate de colectare a
informatiilor ce descriu natura
sarcinilor si îndatoririlor sau responsabilitatilor ce trebuiesc îndeplinite în contextul
dat de un numit post de
munca. Aceasta activitate este o incercare de definire a muncii, cu referinta la
nivelul subliniat ca al conditiilor de
munca. Acestea, pot fi grupate în dou elemente fundamentale:

(1) obiective de îndeplinit,

(2) particularitati ale mediului muncii

Specialistii au dezvoltat diferite modele de analiza a muncii. Dintre cele mai des
intalnite in aplicatiile practice
din organizatii, amintim:

Modelul Smith & Robertson(1993)

În general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munca au fost mentionati

sase pasi ce ar fi bine sa fie
urmati. (Smith & Robertson, 1993):

1. Colectarea si analiza documentelor despre postul de munca analizat. Dintre

acestea cele mai des folosite, wsi
care nu sunt considerate confidentiale de oganizatii sunt: manuale de instructiuni si
instruire, fise tehnice etc.
2. Discutii cu managerii avizati despre specificul postului de munca respectiv. In acest
caz se identifica
obiectivele postului de munca, activitatile pe care le presupune acesta, relatiile
detinatorilor postului cu alti
angajati pe alte posturi de munca, ierahii, sisteme de coordonare si subordonare.
3. Discutii cu detinatorii postului de munca si/sau a sefilor directi, raportat la
posturile vizate. Uneori se
procedeaza la obtinerea de la detinatorii posturilor a unor înregistrari detaliate în
scris a activitatilor prestate o
anumita perioada de timp.
4. Observarea detinatorilor postului,a procedurii cu care lucreaza si înregistrarea
evenimentelor mai
importante. De obicei, aceste observatii se fac câteva zile la rând, uneori apelându-se
la tehnici de înregistrare mai
sofisticate (camera video, tehnici de fotografiere a zilei de munca, cronometrarea
secventelor de munca etc.).
5. Încercarea de a presta activitatea de munca impusa de postul de munca respectiv,
intervievator. Desigur, este
posibil ca uneori aceasta modalitate de coletare a informatiilor poate implica o
anumita doza de risc, si de aceea se
poate apela la tehnica învatarii mentale a activitatilor de munca.
6. Redactarea descrierilor activitatilor de munca specifice postului respectiv (Fisa
postului de munca). Pentru
aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid
posibil de redactare a fisei postului
de munca este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe, dupa necesitati se
mai pot adauga si altele.

Informatii suplimentare pentru surse bibliografice puteti obtine daca accesati :

www.onetcenter.org si www.cor.ro.

b) Job specification

Pentru realizarea etapei de specificare a abilitatilor necesare detinatorului postului

de munca (job
specifications) se utilizeaza modele de analiza psihologica a muncii, care sa reflecte
profilul psihologic
necesar al detinatorului postului de munca. Operationalizarea acestui aspect s-a
realizat prin
descoperierea aspectelor cognitive cerute de post pentru a se putea obtine
performanta în domeniul.

Aceasta noua pozitie, referitoare la modul de extragere a informatiilor relevante cu

privire la realizarea
analizei muncii a fost sugerat si de faptul ca, atunci când sistemul cognitiv uman
realizeaza inferente
abstracte (sarcini cognitive la testele de abilitati cognitive) acesta face judecati în
termeni de abilitati în
comparatie, fata de momentele când realizeaza judecati despre de sarcinile de
realizat. (Morgeston &
Campion, 2000, dupa Trusca, 2005).
Descrierea si specificarea particularitatilor psihologice ale unui post de munca
reprezinta o sarcina
dificila si reclama operarea cu o metodologie care sa permita obtinerea unor
rezultate cât mai lipsite de
distorsiunile subiective ale celui ce o realizeaza. Mai jos, avand ca si punct de plecare
profesia de
popmier vom prezenta un exemplu practic de aplicare al acestormodele. Ca si grila de
citire a unui post
de munca, din ratiuni practice, s-a impus o varianta sintetica de prezentare a
specificatiilor detinatorului
unui post de munca, aceasta incluzând patru componente fundamentale (Spector,
2000, apud Pitariu,
2002):

1. Cunostinte (Kowledge). Sunt ceea ce detinatorul unui post de munca trebuie sa stie
pentru a se
achita de sarcinile pe care le are. De exemplu, un pompier trebuie sa posede
cunostinte referitoare la
stingerea incendiilor; cunoasterea substantelor chimice si cunoasterea modului de
utilizare a lor în cadrul
lichidarii incendiilor, cunoasterea accesoriilor si a modului lor de utilizare,
cunoasterea regulilor de
protectie a servantilor, cunoasterea comportamentului uman în timpul si dupa un
incendiu, cunoasterea
modului în care sunt construite anumite cladiri.
2. Deprinderi (Skills). Se refera la ceea ce o persoana trebuie sa faca în postul
respectiv de munca.
Pompierul trebuie sa stie sa recunoasca si sa localizeze incendiul, sa analizeze
situatia, sa puna
dispozitivul pentru incendiu eficient, sa împiedice raspândirea incendiului la
vecinatati, etc
3. Aptitudini (Ability). Se refera la capacitatea unei persoane de a fi performant în
realizarea unei
sarcini de munca, la potentialitatile de a învata si dezvolta unele calitati impuse de
realizarea unor
performante si structurarea unor deprinderi specifice activitatii respective de munca.
Una sau mai multe
deprinderi de munca solicita participarea, în general, a mai multor aptitudini. De
pilda, pentru un
pompier este important sa actioneze optim pentru lichidarea incendiului (unitate de
timp si costuri
minime), sa îsi coordoneze resursele umane, sa coopereaza cu celelalte servicii de
pompieri si protectie
civila, deprinderea de lucru cu masinile speciale solicita o buna coordonare ochi-
mâna, dexteritate
manuala si digitala, capacitate de planificare a secventei de actiuni de interventie la
incendiu etc.
4. Alte particularitati individuale (Other personal characteristics). Acestea includ
orice particularitati
individuale relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei componente mentionate.
Astfel, pompierul
trebuie sa dea dovada de spirit de initiativa si promptitudine, capacitate de
organizare, de analiza si
gândire critica.

Literatura de specialitate a consacrat cele patru componente care circumscriu

domeniul
particularitatiilor individuale apartinatoare analizei muncii sub acronimul de KSAO
(Kowledge, Skills,
Ability, Other personal characteristics).

În concluzie: exista o gama variata de metode destinate descrierii .i analizei postului

de munca. Fiecare
prezinta avantaje .i dezavantaje .i ofera diferen.iat informa.ii calitative .i
cantitative. Pentru deta.area
eficienta a informa.iilor cautate, trebuie realizata o îmbinare eficienta a metodelor.
Totodata, recurgerea la
analiza muncii sub raportul trasaturilor implicate cre.te riscul stereotipizarii
raspunsurilor decât folosind
metode bazate pe descrieri comportamentale. Sunt, deci, de preferat metodele care
divid munca în
componente ("job elements") pentru a permite desprinderea caracteristicilor umane
importante, decât
metodele în care munca este considerata în ansamblu (Cornelius& Lyness, 1980).
Model de socio - psiho - profesiograma - consilier de orientare profesionala

PROFESIOGRAMA CONSILIERULUI DE ORIENTARE PROFESIONALA

Nr.
crt.

CARACTERISTICI GENERALE

1.

Denumirea profesiei

Consilier de re/orientare profesionala

2.

Domeniul profesional

Specialisti în probleme de personal si pregatire profesionala a

personalului.

3.

Categorii de cerinte

Presteaza servicii administrative, de recrutare si pregatire, de

analizã a locurilor de muncã si orientare profesionalã.

4.

Discipline de învatamânt
necesare

Sociologie, Psihologie, administrative, inginerie.

5.

Nivel de educatie si
calificare

Studii superioare – nivel licenta

Studii de Master

Curs de formare profesionala a adultilor consilier de orientare

profesionala.

6.

Cunostinte si deprinderi

Limba româna

Comunicare

Deprinderi sociale

7.

Interesul

Principal

Social

Secundar
Realist

8.

Spatiile si conditiile de
lucru

Birou
SARCINI PRINCIPALE (exemplu)

1. Asistarea persoanelor care apeleaza la serviciile Agentiei sau firma acreditata în

conditiile legii
(someri, persoane aflate în cautarea unui loc de munca)

2. Aplicarea procedurilor interne pentru consilierea profesionala a clientilor Agentiei

(aplicare si
interpretare teste vocationale, identificarea domeniilor de interes profesionala,
identificare posturilor de
munca vacante)

3. Realizarea raportarilor interne

4. Comunicarea situatiilor si statisticilor interne

COMPETENTE CARE ASIGURA SUCCESUL ÎN

PROFESIE

CALITATI CARE ÎMPIEDICA

SUCCESUL ÎN PROFESIE

COMPETENTE

- Comunicare
- Lucrul in echipa
- Orientare catre client
- Cunoasterea personalitatii
clientilor
- Evauarea intereselor clientilor

- Slaba capacitate de a comunica

- Lipsa capacitatii empatice
- Necunoasterea specificului
psihologic, social si economic al somerilor
- Neimplicarea in sarcinile de lucru

CAPACITATI
PROFESIONALE,
INTERESE,
ÎNCLINATII

- Implicare activa
- Dezvoltare personala si profesionala continua
- Tendinta de trecere peste neplaceri;
- Siguranta de sine.

FUNCTII ASOCIATE PROFESIEI

ANTICIPARE

Interpreteaza datele socio-economice din piata muncii pentru a anticipa nevoile

de angajazati si deprinderile, calificarile de care va fi nevoie, din partea
viitorilor angajati.

PROIECTARE

Analizeaza resursele umane si de timp disponibile, rezultatele activitatii

trecute,a situatiilor actuale si a scopurilor activitatii pentru a creste gradul de
ocupare din rândul somerilor

Realizeaza procedul de diagnoza pentru a prognoza, planifica si programa

activitatii.propuse.

ORGANIZARE

Coreleaza actiunile de consiliere si cautare activa a locurilor de munca cu

actiuni de promovare a lor în rândul somerilor.

Colaboreaza cu coletii, angajatorii si somerii în vederea utilizarii eficiente a

fondurilor administrate si repartizate.

CONTROL
PERSONAL

Verifica si evalueaza progresul propriu în raport cu obiectivele stabilite.

Controlul personal are un caracter preventiv, pentru activitatea desfasurata.

DOMENIILE ÎN CARE POT ACTIVA CONSILIERII DE ORIENTARE PROFESIONALA

Agentia de Ocupare si Formare Profesionala

Agentii private de plasare a fortei de munca

Cabinet de orientare profesionala din reteaua de învatamânt

7.2 Elaborarea studiilor sociologice

In activitatea consilierului de orientare profesionala sunt situatii în care se cer

integrate datele sociologice,
previziuni cu privire la structura sociala , a pregatirii profesionale a somerilor sau
cerintele posturilor de
munca vacante.

Fig. 1 Legatura dintre teorie si studiul

stiintific

Pentru realizarea unei cercetari sociologice corecte se va respecta urmatoarea

metodologie:

1. Tema studiului este identificata corect, în raport cu necesitatile agentiei si este

corelata cu
obicetivele propuse.
2. Ipotezele de studiu sunt relevante si sprijina studiul propus.
3. Dupa stabilirea stabilirea ipotezelor de lucru se stabilesc si se aplica cele mai
potrivite instrumente
de demonstrare a ipotezelor. De exemplu: chestionare, observatie directa, teste,
analiza de CV-uri.
4. Se stabileste esantionul de lucru si se aplica instrumentele stabilite, care sa
masoare ceea ce s-a
propus.
5. Se realizeaza baza de date, în care sunt trecute raspunsurile participantilor.
6. Se analizeaza datele obtinute, confrom ipotezelor stabilite (descriptiv -
histograme, grafice) si
inferential (relatia dintre variabilele studiului). Analiza statistica se poate realiza cu
ajutorului
aplicatiilor: Excel, SPSS etc.
7. Se scriu rezultatele si concluziile studiului, prin respectarea ipotezelor de studiu.
Este posibil, ca în
urma rezultatelor obtinute, ipotezele de lucru sa nu se confirme sau sa se identifice
legaturi
interesante între variabile.

Realizarea studiilor sociologice poate avea:

- un caracter de analiza a datelor sociale la un moment dat

- un caracter predictiv, prin care se pot anticipa tendinte de dezvoltare sociala.

8. Dezvoltare profesionala a consilierului de orientare profesionala

Tendin.ele de evolu.ie / dezvoltare se pot referi la o largire a domeniului de

activitate ca arie de cuprindere,
la utilizarea unor metode de lucru noi, la asigurarea posibilita.ilor de adaptare la
schimbarile din domeniul
vizat.

Printre principalii pa.i în realizarea acestui lucru se afla evaluarea nivelului de

pregatire profesionala care
se poate realiza prin autoevaluare pe baza elementelor standardului ocupa.ional.
8.1 Prelucrare date, informa.ii

Culegerea .i organizarea informa.iilor se realizeaza în urma identificarii surselor de

informa.ie: clien.i,
legisla.ia muncii, legisla.ia privind .omajul, legea de organizare .i func.ionare a
ANOF, informa.ii despre
agen.i economici din teritoriu , informa.ii despre locuri de munca vacan.e, posibilita.i
de ocupare .i
formare profesionala, alte surse de documentare în domeniu.

Informa.iile sunt selectate, analizate .i organizate în jurul uni baze de date. Aceasta
este frecvent utilizata
pentru accesarea, între.inerea .i utilizarea bazelor de date proprii.

8.2 Evaluare

Evaluarea se refera la testarea persoanelor în cautarea unui loc de munca.

Probele (baterie de teste care se aplica fiecarui client în func.ie de ocupa.ie) sunt
alese:

- cu discernamânt astfel încât sa corespunda cerin.elor rezultate din profilul

ocupa.ional sau
psihoprofesiograma

- corect în a.a fel încât sa fie relevante pentru profesia respectiva, asigurând
credibilitatea evaluarii

- astfel încât sa fie suficien.e pentru a asigura validitatea evaluarii

- sunt administrate astfel încât sa se asigure respectarea întocmai a procedurii si

limitarii folosirii lor de
catre anumite profesii (exemplu psihologii pot folosi si interpreta mai multe teste
decât persoanele care nu
sunt specializate în acest domeniu. Informatii puteti gasi pe www.testcentral.ro)
8.3 Instruire

Instruirea face referire la informarea clien.ilor cu privire la situa.iile concrete cu care

se confrunta pe pia.a
muncii.

Tehnici de cautarea unui loc de munca, redactarea unui CV sau a unei scrisori de
inten.ie sunt doar câteva
dintre elementele esen.iale atunci când cautam sau aplicam pentru un job.

Rolul consilierului în cadrul acestei activita.i este deosebit de important întrucât fara
o instruire prealabila
a .omerilor .i fara sprijinul acordat acestora în identificarea unei compatibilita.i între
caracteristicile
jobului .i cele personale, .ansele de angajare .i de stabilitate, satisfac.ie .i
performan.a la locul de munca
sunt reduse.

.omerii trebuie sa cunoasca în primul rând, structura modelului de recrutare .i

selec.ie la care vor lua
parte în cadrul unei firme, care de cele mai multe ori cuprinde urmatorii pa.i:

1. Colectarea Cv-urilor

2. Trierea CV-urilor pe baza fi.ei de post/ a cerintelor angajatorilor

3. Interviul preliminar de cunoa.tere

4. Evaluarea candida.ilor - tehnici de selec.ie

5. Interviul final

8.4 Tehnici active de cautare a unui loc de munca

Cautarea locului de munca necesita timp, efort, dar cel mai important lucru e
reprezentat de modalitatea de
ac.iune în acest scop. Unde cautam un job, cum îl cautam, cât timp acordam acestei
activita.i? La toate
aceste întrebari vom încerca sa gasim un raspuns.
 Cel mai des întâlnim locuri de munca pe site-uri de recrutare, la târguri de job, de la
diver.i angaja.i ai
firmei, în ziare/reviste sau pe internet. Acestea trebuie analizate cu aten.ie .i
identificate cele care
corespund cu cerin.ele personale. Cautarea unui loc de munca nu trebuie sa înceteze,
nici chiar în
apropierea perioadelor de sarbatoare (Craciun, Pa.te).

Redactarea CV-ului

CV-ul trebuie sa fie bine structurat, clar, concis .i sa raspunda la toate aspectele
regasite în modelul
Europass. Somerul va fi învatat despre modul în care sa îsi redacteze CV-ul si a
scrisorii de intentie-
motivatie.

Cum pregatim un interviu?

Un prim pas esen.ial înainte de a participa la un interviu de angajare este

re/informarea corespunzatoare asupra jobului la care vrem sa aplicam .i asupra
cerin.elor specifice acestuia. Culegerea informa.iilor se realizeaza atât din mediul
online (internet- site), cât .i prin solicitarea informa.iilor din alte surse (persoana
de contact).

Un alt pas important se refera la pregatirea unor raspunsuri prin

anticiparea posibilelor întrebari ale angajatorului referitoare la: salariul dorit,
prelungirea programului
peste orele stabilite în program, deplasari externe s.a. De foarte mare ajutor sunt
cunoa.terea tehnicilor de
negociere, având ca scop principal atingerea obiectivelor.
Tehnici de prezentare la interviu

. Punctualitate
. Prezenta îngrijita
. Comunicare non-verbala pozitiva
. Vorbit corect
. Respectarea regulilor de politete
. Atitudine potrivita

9. Planificare activitatii

Singura resursa ce nu poate fi cumparata, împrumutata sau dilatata este TIMPUL.

Ceea ce facem cu timpul nostru personal ne priveste pe fiecare dintre noi. Din cele 24
de ore ale zilei de
lucru, cele mai multe si mai productive le petrecem la locul de munca. Din acest
punct de vedere, înseamna
ca nu ar trebui sa fie nicio problema în a fi productiv la locul de munca sau a fi
obositi. Cu toate acestea,
lipsa de timp resimtita de angajati, reprezinta, conform unor studii, principalul factor
de stres.

Singura solutie de a câstiga cât mai mult timp este de a-l gestiona eficient pe cel pe
care îl avem.

În cadrul acestui curs vom discuta despre modalitati eficiente prin care sa va puteti
gestiona cât mai bine
timpul atât în cadrul Agentiei, cât si în viata privata.
9.1 Identificarea “hotilor de timp”

Modul în care ne organizam timpul are efect direct (pozitiv sau negativ) asupra
performantelor dvs.
profesionale. Aplicarea unui management eficient al timpului este esential în orice
profesie.

Sunt evenimente care interfereaza cu activitatea si timpul nostru profesional si pe

care le putem controla
într-o anumita masura. O gestionare eficienta a resursei timp este gradul de control
pe care îl avem asupra
evenimentelor din viata noastra. Putem face un exercitiu. Pe o scala de la 1-5 (unde
1=deloc si 5=foarte
mult) încercati sa dati note activitatilor din tabelul 1:

Eveniment

Grad de control

Ora de trezire

Ce manânc

Cu ce ma îmbrac

Sedinta cu seful

Traficul din oras

Ce voi face in seara asta

4
Tabelul 1. Evenimentele si gradul lor de control

În functie de evenimentele pe care le-ati trait azi, lista poate fi fundamental diferita,
însa important este sa
treceti în revista evenimentele traite deja. Scopul acestui simplu exercitiu este de a
încerca sa raspundeti la
întrebarea ”cât de mult control am asupra evenimentelor din viata mea?”

Bineînteles ca nu poate fi totul anticipat si planificat si ca mai intervin si evenimente

neprevazute. Însa
procentul de evenimente care ne planifica viata poate fi mai mic.
Ne putem gândi ca organizarea timpului are legatura cu directa cu ceasul nostru. Fals.
Acesta este numai o
modalitate de masurare a ciclului de aparitie si de apus al soarelui.

Sunt evenimente pe care nu le putem controla si avem impresia ca o facem. De

exemplu credem ca ne
putem controla subalternii, copii însa nu este asa.

Sunt evenimente pe care le putem controla si credem ca nu este posibil. De exemplu,

credem ca vizionând
stirile despre vreme ne vom îmbraca adecvat. Uneori fals.

Care sunt hotii de timp?

Cauze externe

Cauze interne

Întreruperi

Nedelegarea sarcinilor

Asteptarea unor raspunsuri

Amânarile

Nedefinirea clara a sarcinilor de serviciu

Dezorganizarea

Întâlniri inutile

Atitudinea distrata

Prea multa munca (efectul Plimsoll)

Incapacitatea de a-I asculta pe ceilalti

Lipsa comunicarii

Indecizia
Schimbarea prioritatilor

Asteptarea unor raspunsuri

Prioritati aflate în conflict

Oboseala

Defectarea aparatelor (de ex. PC-ul)

Lipsa autodisciplinei

Cererile colegilor/superiorilor

Lasarea sarcinilor neterminate

Plimbatul prin birouri

Spatiu de lucru dezorganizat

Perfectionismul

Teluri personale neclare

Greselile celorlalti

Asteptari nerealiste
Tabelul 2. Hotii de timp

Sunt situatii când nu toate cele de mai sus pot fi evitate. Ele reprezinta cele mai
frecvente motive
identificate ca hoti de timp în activitati.

Parcurgând înca o data tabelul numarul 2, încercati sa le dati note pe o scala de la 1

la 5, unde 1 – nu a
aparut pâna acum în activitatea mea, 2 – apare uneori în activitatea mea, 3 – apare
des în activitatea mea, 4
– apare foarte des în activitatea mea, 5 – apare zilnic în activitatea mea.

În cazul în care va întrebati cum arata lista dvs. în comparatie cu a celorlalti

participanti la cursul de
organizare al activitatii, cei mai frecventi hoti de timp, statistic vorbind, sunt:

. Întreruperile
. Amânarile
. Schimbarea ordinii prioritatilor
. Planificarea defectuoasa.
. Întreruperile în activitatea dvs pot fi telefoanele nedorite sau musafirii neanuntati.
Apelurile
telefonice pot fi uneori necesare activitatii dvs:

- atunci când cel care va suna crede ca îl puteti ajuta

- atunci când sunteti responsabil pentru o anumita sarcina. Restul întreruperilor

telefonice sunt
inutile.

Cum sa stiti daca cineva va întrerupe inutil? Nu veti sti întotdeauna. Însa puteti sa
scurtati
convorbirea/discutia.
. Amânarile fac parte din sfera hotilor de timp interni, care depinde de persoana
noasta. Uneori
amânam în mod constient (în acest moment nu pot sa fac aceasta sarcina), alte ori
inconstient (nu
am chef sa fac asta. Poate nu mai trebuie sa o fac). Pentru a putea controla
amânarile, modalitatile
de organizare eficienta a timpului sunt:
- Stabilirea unui termen limita si respectarea lui
- Începeti cu ceea ce nu va place si lasati ceea ce va place la final
- Acordati-va o recompensa dupa finalizarea sarcinilor (pauza de cafea)

Daca sarcina este amânata datorita complexitatii sale, atunci daca se împarte în
sarcini mai mici se poate
realiza.

Schimbarea ordinii prioritatilor care poate crea confuzie la locul de munca. Aveti

sentimentul ca pâna la schimbarea prioritatii ati lucrat în zadar. De aici pot aparea
sentimente de
nemultumire si de insatisfactie profesionala sunt doua situatii atuncii când se schimba
ordinea prioritatilor:

- Fie acceptam situatia ca fiind normala într-un mediu de lucru si ne adaptam

- Fie reprezinta o sursa de nemultumire.

Pentru a va adapta cât mai bine schimbarii prioritatilor dvs zilnice puteti sa:

- Aveti o reactie functionala si sa va adaptati la mediu, având deja instrumentele de

gestionare a
situatiei.
- Aveti o reactie de aparare si sa nu va implicati în sarcina. Aceasta din urma însa nu
poate avea
un efect pozitiv pentru imaginea dvs. asa ca va poate lua prin surprinde prima data
schimbare
prioritatilor, ca apoi sa aveti deja instrumentele cu care sa va adaptati eficient.
. Planificarea defectuoasa tine ce factorul intern, de cele mai multe ori. Asa pentru a
ca planificarea
dvs sa nu fie departe de realitatea cu care va întâlniti, puteti folosi strategiile si
metodele ce vor fi
prezentate mai jos în cadrul suportului de curs.
9.2 Obiective SMART si Regula Pareto . Stabilirea scopurilor si obiectivelor

Pentru a obtine rezultate maxime într-un timp scurt, este esential sa stii ce îti doresti
sa obtii. Scopul
reprezinta tinta spre care ne îndreptam eforturile. Obiectivul reprezinta precizarea
clara, concreta a ceea ce
dorim sa realizam.

Stabilirea scopurilor. Deoarece toate actiunile umane sunt realizate pentru atingerea
unui scop,
delimitarea între acestea, ierarhizarea lor, dar si constientizarea importantei lor sunt
importante în cursul
unui program de time management. Pentru ierarhizarea scopurilor este bine a se
cunoaste care sunt
scopurile fiecaruia. Pot fi:

. scopuri rationale: scopuri specifice pe termen scurt,

. scopuri directionale (cunoscute ca domeniul de planificare): de directionare
generala pe termen
lung.

Cunoasteti ce constrângeri sau restrictii exista. În general, acestea se refera la

resursele disponibile (cine
va poate ajuta, ce echipamente puteti folosi, cât de mult puteti cheltui sau cât timp
aveti la dispozitie).
Figura 3. Stabilirea scopului,
obiectivelor si activitatilor într-o
sarcina

Având în vedere ca mai sus este prezentat un lant cauzal, conditia cea mai
importanta pentru ca obiectivele
sa fie îndeplinite este ca acestea sa fie obiective SMART.

Adica sa fie:

Simple si specifice,

Masurabile,

Asemeni cum ar fi realizate acum,

Rezonabile si de încredere ca va fi realizat,

Timp de realizare realist.

Regula Pareto apartine unui economist italian care a revolutionat conceptul de

eficienta. Vilfredo Pareto,
care a trait în secolul al XIX-lea, a sustinut ca 80% din ceea ce se face pe Pamânt se
realizeza cu efortul a
20 % din oameni. Daca extrapolam în cazul organizarii timpului, înseamna ca pentru
îndeplinirea a 80 %
din activitatile propuse, trebuie sa rezolvam 20% din obiectivele propuse. De aici,
înseamna ca pentru a fi
eficient trebuie sa ne concentram pe primele 2 obiective din 10.

Regula lui Parreto 80/20 în managementul timpului:

în 20% din timp obtinem

80% din rezultatele dorite

Pentru a stabili prioritatile precizam ordinea de executie a sarcinilor în functie de

criteriile de urgenta si
importanta.
 ATENTIE! Managementul eficient al timpului este învatarea de a spune nu sarcinilor
ce intra în
categoriile 3 si 4, si acordarea a mai mult timp pentru realizarea sarcinilor din
categoriile 1 si 2. Salvarea
timpului din cadrul sarcinilor 3 si 4 lasa mai mult timp pentru realizarea sarcinilor de
tipul 1 si 2.

Figura 3. Stabilirea scopului,

obiectivelor si activitatilor într-
o sarcina în functie de urgenta
si importanta sa

9.3 Organizarea sarcinilor la locul de munca

Modalitati de organizare a sarcinilor pe care le aveti de îndeplinit în cadrul

activitatilor de la locul de
munca sunt:
. Realizati zilnic lista cu prioritati;
. Realizarea unei liste de activitati zilnice „to do list”.
. Luati decizia de a nu parasi o activitate pâna nu o finalizati.
. Pentru fiecare activitate pe care o aveti de realizat alocati-i un timp pe care sa îl
respectati.
. Identificati-va perioadele zilei când puteti da randament maxim. Unii dintre noi
suntem activi
dimineata, altii dupa amiaza.
. Faceti diferenta între urgent si important!
. Stabiliti si ierarhizati scopurile specifice postului;
. Evitati amânarea;
. Utilizati oportunitatile si a tehnologia;
. Coordonati-va obiectivele stabilite la locul de munca cu scopurile firmei.

Din punct de vedere fizic, organizarea locului de munca ne poate ajuta în organizarea
timpului de lucru:

. Utilizarea dosarelor/bibliorafturilor cu etichete;

. Utilizarea tavitelor suprapozabile cu etichete;
. Organizarea mesei de lucru prin împartirea în zone de lucru (cana de cafea,
telefonul pus pe
silentios, agenda);
. Asocierea mesei de lucru numai cu aceasta activitate si folosirea instrumentelor
care duc la aceasta
idee (pix, agenda, pc, telefon);
. Eliminarea hârtiilor, email-urilor neimportante;
. Utilizarea unei agende zilnice.
9.4 Strategii de organizare a timpului

Planificarea timpului poate fi utila prin utilizarea unor organizatori. Exista diverse
instrumente de
planificare a proiectelor si organizare a timpului pe care le puteti utiliza (diagrama
Gantt, planificarea
saptamânala pe obiective si zilnica pe activitati, agende telefonice, planificatoare de
birou etc.) dvs. ce
instrument de planificare folositi?

Anul 1

Semestrul 1

Semestrul 2

Activitatea

Luna 1

8
9

10

11

12

Organizatia

care

implementeaza

Activitatea 1
Activitatea 2
 Este însa o amagire daca credem ca exista o agenda minute, în care daca scriem si ne
organizam mai bine
timpul. Agenda sau planificatorul poate fi eficienta numai daca:

. Respectam ceea ce am scris

. Nu ne pierdem timpul încercând combinatia perfecta de organizare a timpului.
Utilizând
modalitatatile de gestionare a timpului de mai sus, veti gasi foarte repede modelul
care vi se
potriveste.

Strategii pe care le puteti folosi, modifica sau mixa, în organizarea timpului sunt
urmatoarele:

. Lista cu sarcinile pe care le aveti de facut si scrierea sa de dimineata;

. Folosirea unui soft in acest sens;
. Organizarea sarcinilor pe categorii dupa importanta;
. Organizarea lor dupa tipul de actiune (e-mailuri, telefoane, întâlniri, adrese,
scrisori, intocmire
documente, sarcini specifice locului de munca);
. Clasica agenda, în care îti treceti lucrurile pe care le ai de facut;
. Postituri de diferite culori care sa te ajute la o vizualizare rapida;
. Evenimente/sarcini pe organizatorul din telefon;
. Un organizer online (outlook ,google).

Analizati aceste metode si vedeti ce este mai eficient în cazul dvs.

Eu, de exemplu, folosesc un agenda telefonului. Scriu în ea tot ce am de facut,

organizat pe zile. Merg si-
mi notez lucru care le am de facut ca într-un calendar. În fiecare dimineata deschid
aceasta pagina, mai
notez în ea, vizualizez si lista din ziua anterioara si pe cea de ziua umatoare. Când
sunt multe de facut,
notez în dreptul lor cifre de la 1 la 4, care reprezinta prioritatea.
Dupa ce sarcina este îndeplina o marchez ca rezolvata si îmi ofer o recompensa
(cafea, pauza etc). La
mine functioneaza! Este o metoda pe care nu am gasit-o scrisa, însa este o metoda
care mi se potriveste.

Atentie, în tot acest demers al organizarii sarcinilor sunt importante urmatoarele

lucruri:

1. Automonitorizarea
2. Prioritatea numarul 1: Prioritizare Prioritatilor
3. Învata sa spui nu!

Daca în activitatea dvs apar multe elemente neprevazute, înseamna ca stati bine cu
planificarea
evenimentelor pe care le stiti ca le veti avea de realizat, însa anticiparea este un
aspect pe care trebuie sa-l
îmbunatatiti.

III. CONCLUZII

Profilul consilierului de orientare profesionala

Un studiu AIOSP (Association internationale d'orientation scolaire et professionnelle)

cu privire la
competentele necesare în cazul consilierului pentru cariera, surprinde aspecte
precum:

. comportamentul etic si profesional;

. capacitatea de a conduce si a convinge;

. sensibilitatea la diferentele culturale;

. capacitatea de a utiliza teoriile si cercetarile în practica;

. capacitatea de comunicare;
. conceperea, aplicarea si evaluarea unor programe de consilierea carierei;

. constiinta limitelor profesionale;

. capacitatea de a utiliza tehnologiile infor
matice si de comunicare;

. capacitatea de a lucra într

-o echipa de profesionisti;

. cunoasterea procesului de evolutie profesionala pe parcursul vietii unei persoane.

Drept competente noi, mentionate de McCarthy (2001) în perspectiva secolului al XXI-

lea apar:

. competente în perspectiva multi

-culturala si inter-culturala, pentru a raspunde diversitatii clientilor;

. competente necesare pentru a pregati utilizatorii sa selecteze si sa utilizeze

informatiile disponibile cu
ajutorul noilor tehnologii informatice si de comunicare;

. competente necesare pentru a acorda consiliere unui numar din ce în ce mai mare
de persoane utilizând
metode specifice;

. competente care vizeaza abordarea globala a serviciilor de consiliere oferite

adultilor.

Dupa o analiza atenta a rolului consilierului de re/orientare profesionala .i a

domeniilor de
competen.a ale acestuia putem concluziona ca fara o cunoa.tere aprofundata .i
capacitate de sinteza,
numarul de .omeri sau persoane care nu corespund standardelor ocupa.iei ar fi din ce
în ce mai crescut.

Acesta este doar unul dintre principalele motive pentru care rolul persoanele care
acorda ajutor în
domeniul re/orientarii în cariera este atât de important, chiar indispensabil unei vie.i
împlinite.
BIBLIOGRAFIE

1. Handbook of Work and Organizational Psychology (Algera, J. A., Greuter, A. M.,

cap. 7: Job
Analysis, vol. 3: Personnel Psychology), East Sussex, Psychology Press, 1998.
2. Paina, N. D., Managementul resurselor umane, Cluj- Napoca, Editura Accent, 2003.
3. Pitariu, H., Psihologie industriala pentru studentii de la facultatile cu profil tehnic
si economic,
Universitatea Babes- Bolyai, Cluj- Napoca, 1981.
4. Porumb, E. M., Capitalul uman si social, Cluj- Napoca, Editura Fundatiei de Studii
Europene,
2002.
5. Pitariu H., (1983), Psihologia selectiei si formarii profesinale, Editura Dacia, Cluj-
Napoca.
6. Pitariu H., (2000), Managementul resurselor umane, Editura All Beck, Bucuresti.
7. Pitariu H., (2003), Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a
personalului: un ghid practic pentru manageri, Editura Irecson, Bucuresti.