ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris
C.Z.U.: 005.585:005.95-96(478)(043)








CARABET MARIA

PERFECIONAREA METODELOR DE EVALUARE A
PERSONALULUI CA CONDIIE EFICIENT A POLITICII
RESURSELOR UMANE

Specialitatea 08. 00. 05. - ECONOMIE I MANAGEMENT
( n activitatea de antreprenoriat )



TEZ DE DOCTOR N ECONOMIE







Conductor tiinific: Levitscaia Ala,
doctor n economie
confereniar universitar




Autor: Carabet Maria





Chiinu, 2013
2

















Carabet Maria, 2013



























3


CUPRINS


ADNOTARE...5
LISTA ABREVIERILOR.8
INTRODUCERE...9


1. ABORDRI TEORETICO-TIINIFICE CONTEMPORANE ALE CONCEPIILOR
EVALURII PERSONALULUI N CADRUL ORGANIZAIILOR........16

1.1. Esena i coninutul evalurii personalului n cadrul organizaiilor ..16
1.2. Abordri interdisciplinare privind evaluarea personalului n cadrul organizaiei..25
1.3. Elaborarea i argumentarea tiinific a criteriilor de evaluare a personalului...32
1.4.Concluzii la capitolul 140

2. METODOLOGIA EVALURII PERSONALULUI - BAZ A ADMINISTRRII I
DEZVOLTRII RESURSELOR UMANE.....42

2.1. Bazele metodologice ale evalurii personalului.42
2.2. Caracteristica principalelor metode i tehnici de evaluare a personalului.52
2.3. Analiza metodelor moderne de evaluare a activitii personalului n cadrul
organizaiilor din UTA Gagauzia ..67
2.4. Concluzii la capitolul 2...72

3. ANALIZA I PERFECIONAREA POLITICII DE RESURSE UMANE PRIN
IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM COMPLEX DE EVALUARE A PERSONALULUI.74

3.1 Evaluarea politicii de resurse umane i a metodelor de evaluare a personalului aplicate
n compania comercial-industrial FIDESCO74
3.2. Elaborarea sistemului complex de evaluare a personalului n compania
comercial-industrial FIDESCO..101
3.3. Analiza rezultatelor evalurii personalului i influena lor asupra eficienei politicii de
resurse umane...113
3.4. Concluzii la capitolul 3.123

CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI......................125
BIBLIOGRAFIE130
ANEXE...140
4
Anexa 1. Chestionar pentru organizaiile din UTA GAGAUZIA privind situaia resurselor
umane...141
Anexa 2. Fia personal a angajatului.142
Anexa 3. Chestionar pentru angajaii companiei comercial - industrial FIDESCO privind
evaluarea personalului..144
Anexa 4. Tabelul valorilor funciei Laplace145
Anexa 5. Rezultatele calculrii erorii maxime de eantionare.148
Anexa 6. Criteriile utilizate la evaluarea angajailor companiei FIDESCO154
Anexa 7. Test pentru evaluarea administratorilor slilor de comer156
Anexa 8. Test pentru evaluarea casierilor....159
Anexa 9. Test pentru evaluarea vnztorilor-consultani161
Anexa 10. Test pentru evaluarea experilor de recepionare a mrfurilor...164
Anexa 11. Test pentru evaluarea operatorilor..166
Anexa 12. Algoritmul de funcionare a programului computerizat.169
Anexa 13. Valoarea premiului angajailor n funcie de punctajul acumulat la evaluare....175
Anexa 14. Chestionar privind rezultatele evalurii.176
Anexa 15. Act de implementare..........................................................177

DECLARAIE PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII178
CV-ul AUTORULUI......179
















5
ADNOTARE

Carabet Maria, Perfecionarea metodelor de evaluare a personalului ca condiie
eficient a politicii resurselor umane tez de doctor n economie, Chiinu, 2013

Structura tezei: introducere, trei capitole, concluzii i recomandri, 139 pagini a textului
principal, bibliografia din 172 surse, 15 anexe, 25 tabele, 25 figuri. Rezultatele obinute sunt
reflectate n 11 lucrri tiinifice cu un volum de 2.56 c. a.
Cuvinte cheie: resurse umane, politica de resurse umane, evaluarea personalului,
sistemul complex de evaluare, criteriile evalurii, rezultatele evalurii, potenialul de munc,
motivarea personalului.
Domeniul cercetrii: managementul ntreprinderii, managementul personalului.
Scopul tezei const n dezvoltarea sistemului complex de evaluare a personalului i
elaborarea recomandrilor concrete pentru efectuarea acesteia, n vederea obinerii unor rezultate
obiective complete ce vor contribui la luarea deciziilor n materie de resurse umane.
Noutatea i originalitatea tiinific. n lucrarea dat: este analizat, concretizat i
dezvoltat i conceptul de evaluare ca proces; se propune examinarea unor noi sub-funcii
specifice evalurii personalului: corporativ i cea de dezvoltare a capitalului uman al
organizaiei; este clar delimitat diferena dintre dou categorii: criteriile de evaluare a
personalului - ca cerin la procesul de evaluare i criteriile pentru evaluarea personalului - ca
cerine naintate la obiectul de evaluare; sunt sistematizate cerinele fa de instrumentele
moderne ale evalurii n cadrul primei direcii i criteriile pentru evaluarea personalului; sunt
prezentate rezultatele evalurii personalului n organizaiile din UTA Gagauzia; este propus
algoritmul evalurii complexe a personalului care ajut la creterea eficienei politicii de resurse
umane a organizaiei.
Problema tiinific important, rezolvat n lucrare. n tez este rezolvat problema
ineficienei sistemului actual de evaluare a personalului n contextul atingerii nivelului optim i
al corectitudinii procesului dat prin elaborarea algoritmului sistemului complex de evaluare a
personalului. Algoritmul dat, sprijinit de un program computerizat, permite, excluznd factorul
de subiectivitate, rapid i ct mai obiectiv, prelucrarea rezultatele procesului de evaluare i
aplicarea lor n politica de motivare i de resurse umane a organizaiei.
Semnificaia teoretic a lucrrii: sunt justificate actualitatea i importana procesului
de evaluare a personalului n companie, sunt formulate criteriile cheie pentru evaluarea
personalului n vederea obinerii unor rezultate obiective, prin elaborarea i aplicarea
algoritmului sistemului complex de evaluare a personalului. Cercetrile prezentate de autor i
concluziile pot fi folosite n procesul de studii n vederea pregtirii specialitilor n domeniul
sociologiei, economiei ntreprinderii, managementului resurselor umane i managementului
general.
Valoarea aplicativ a lucrrii const n faptul c rezultatele obinute pot fi folosite n
cadrul organizaiilor, indiferent de mrimea lor, domeniul de activitate i forma de proprietate, n
vederea perfecionrii procesului de evaluare a personalului, a politicii motivaionale a
organizaiei i a politicii de resurse umane n general.
Implementarea rezultatelor tiinifice. Rezultatele obinute pot fi folosite n domeniul
afacerilor, n justificarea adoptrii deciziilor n domeniul politicii de resurse umane a
organizaiei, precum i n procesul de elaborare a materialului didactic n domeniul
managementului resurselor umane. Rezultatele cercetrii tezei sunt aduse la stadiul de
implementare n compania comercial-industrial FIDESCO, care include 16 filiale.




6
ANNOTATION

Karabet Maria, "Improvement of methods of personnel assessment as a condition
for effective personnel policy" dissertation for the degree of Doctor of Economic Sciences,
Chisinau, 2013

Structure of the dissertation: introduction, three chapters, conclusions and recommendations,
139 pages of main text, a bibliography of 172 sources, 15 appendixes, 25 tables, 25 figures. The results
are reflected in 11 scientific papers of total volume 2.56 authorial pages.
Keywords: human resources, personnel policy, personnel evaluation, management efficiency,
manager of Human Resources, personnel specialist, a comprehensive system of evaluation, evaluation
criteria, evaluation results, turnover of staff, productivity, labor potential, motivation of personnel.
Field of study: management of organizations.
The goal of the dissertation research consists in the elaboration of a complex evaluation of staff
and the formation of specific recommendations for its implementation in order to achieve comprehensive
objective evaluation results, facilitating reasonable personnel decisions.
Scientific novelty of the research:
- the essence of the concept of "evaluation" as a process was analyzed, expanded and specified;
we suggested to consider a number of sub-functions of personnel assessment that are in the initial stage of
manifestation; we clearly marked the difference between the two concepts: the criteria for personnel
evaluation as requirements for the evaluation process and criteria for personnel evaluation as the
requirements for the object of assessment; we also suggested application of the given differences when
using these terms in the theory and practice of management; we systematized the requirements for a
systematic technology of evaluation in the framework of the first direction and classification of criteria
for the personnel evaluation; an algorithm for evaluation of staff was proposed; we conducted analysis
of the current state of personnel assessment at some enterprises in the Autonomous Region of
Gagauzia. A comprehensive system of personnel evaluation was developed with the purpose of
improving the existing methods of evaluation at the researched commercial industrial company
FIDESCO.
An important scientific problem solved in the dissertation: The thesis is dedicated to the
research of methods and techniques of personnel evaluation, as well as to the problems of personnel
management in the commercial and industrial company FIDESCO, with the goal to identify the
optimal method of assessing employees in order to improve the efficiency of personnel policy, and
eventually the results of the companys activity as a whole. Particular attention is paid to the functional
activities of the services for management of human resources at enterprises, as well as issues of training
and motivation of human resources. A special place in the thesis was given to the development of a
computer program that will improve the efficiency of data processing staff assessment.
Theoretical and practical significance of the work: The obtained results of the research
develop methodology for approaches to personnel evaluation. They can serve as conceptual and
methodological elements for further research in this area. At the same time, the dissertation can be used as
scientific literature in the educational process of a higher education institution. The presented authorial
research and materials can also be used in the process of training specialists in the field of sociology,
enterprise economy, personnel management and fundamentals of management.
The obtained results of researching methodological approaches to the evaluation of personnel, the
developed comprehensive system of personnel evaluation, as well as conclusions and recommendations
can be directly used by enterprises, regardless of their size, sector and ownership. The proposed system
for assessing of staff will allow leading more objective motivation policies at an enterprise, based on the
results of quarterly assessment.
Implementation of scientific results: The results, conclusions and practical recommendations of
the dissertation can be used directly in the business structures, research and educational purposes, thereby
contributing to the further development of theory and practice of the management of human resources.





7

,

, , 2013

: , , , 139
, 172 , 15 , 25 ,
25 . 11-
2.56 .
: , , ,
, , , ,
.
: , .


,
.
: ,
;
:
; :
-
- , ;

;
; , -
.
, .


. ,
, ,
,
.
:
,
,
.

, ,
.
,
,
,
,
.

-
,
.
- Fidesco,
16 .
8



LISTA ABREVIERILOR


BNS - Biroul Naional de Statistic;
CE - Centrul de evaluare;
CO - Clasificatorul ocupaiilor;
EPG - Evaluarea personalitii de un grup;
INSM - Institutul Naional pentru Standardizare i Metrologie;
PMS - Productivitatea muncii specialitilor;
SMC - Sistemul Managementului Calitii;
SRL - Societate cu Rspundere Limitat;
UTA - Unitatea teritorial administrativ.
































9


INTRODUCERE

Actualitatea i importana temei. Sporirea continu a rolului capitalului intelectual
asupra competitivitii i succesului organizaiei necesit ajustri semnificative n ceea ce
privete formularea i soluionarea problemelor manageriale a fiecrui subiect al sistemului
social-economic. n prezent, performana organizaiei este determinat de competenele
profesionale ale angajailor, identificarea i concretizarea crora se bazeaz pe un sistem eficient
de evaluare a personalului, aplicat la toate etapele procesului managerial al resurselor umane.
n pofida importanei de necontestat a evalurii personalului, se observ, totui,
ignorarea sau absena acestei activiti n cadrul organizaiilor sau aplicarea ineficient de ctre
managementul superior al acestora. n primul rnd, aceasta este determinat de faptul c
activitatea de evaluare a personalului, att sub aspect teoretic ct i sub aspect metodologic, este
puin neleas de ctre managementul superior. De asemenea, divergenele de opinie ale
specialitilor n domeniu asupra evalurii personalului creeaz anumite ambiguiti. De aceea,
problema primordial a organizaiilor din Republica Moldova const n elaborarea unui sistem
complex i performant de evaluare a personalului.
Necesitatea abordrii problemei evalurii personalului este una evident. n primul rnd,
evaluarea ofer informaii, cu ajutorul crora pot fi adoptate decizii referitoare la sistemul de
motivare a personalului. n al doilea rnd, poate determina prile slabe i forte ale angajatului,
fapt ce ar permite elaborarea unui plan de modificare a comportamentului i de redirecionare a
carierei sale profesionale. n al treilea rnd, evaluarea personalului permite elaborarea i
implementarea unui sistem integrat de instruire a personalului. n al patrulea rnd, sistemul
complex de evaluare a personalului contribuie la: sporirea productivitii muncii, creterea
nivelului de maturitate al echipei, mbuntirea climatului social din cadrul organizaiei etc.
Datorit necesitii evidenierii factorilor socio-psihologici care afecteaz performana
angajailor n organizaii, abordarea sistemic a problemei evalurii, precum i cerinele
tiinifice i aplicative n vederea asigurrii calitii procesului de evaluare a personalului cresc
de la an la an.
Anume, sistemul complex de evaluare a personalului, prin aplicarea tiinific a lui,
trebuie s depeasc problemele existente legate de: sarcinile inadecvate sau excesive impuse
angajatului, subiectivismul managerilor n procesul de evaluare a angajailor, organizarea de
form a procesului de evaluare a personalului, utilizarea ineficient a informaiei rezultat n
urma evalurii, integrarea insuficient a procedurilor de evaluare n sistemul managerial al
organizaiei.
10
Actualitatea temei de cercetare este determinat de necesitatea perfecionrii actualei
metodologii de evaluare i crearea unui sistem complex de evaluare a personalului, care s
permit identificarea potenialului profesional-propriu i elaborarea, pe aceast baz, a unei
politici performante de resurse umane care s conduc la o mai bun stimulare a angajailor.
n opinia noastr, fundamentul dezvoltrii unui sistem managerial eficient l constituie
informaia privind: potenialul uman al organizaiei, necesitile de personal de o anumit
calificare, nivelul calitilor profesionale ale fiecrui angajat etc. O informaie deplin despre
angajai se poate obine doar n cazul realizrii unei evaluri complexe a personalului.
Rezultatele evalurii, obinute n urma unei sistematizri specifice, permit luarea unor decizii
manageriale argumentate i, totodat, ofer posibilitatea elaborrii unor msuri concrete n
materie de resurse umane.
Abordarea teoretico-aplicativ a metodelor de evaluare a personalului prezint un interes
deosebit pentru determinarea influenei lor asupra politicii de personal din cadrul organizaiei.
Aceasta ne permite s nelegem, n ce msur i n ce mod, metoda de evaluare a personalului
aleas corect poate influena politica de resurse umane i, n cele din urm, principalii indicatori
ai activitii organizaiei, ca rezultat al aplicrii unor instrumente de motivare material i non-
material, avnd ca temei rezultatele evalurii personalului.
De asemenea, actualitatea temei de cercetare este determinat de necesitatea
perfecionrii politicii de personal ca rezultat al introducerii sistemului complex de evaluare a
personalului
Gradul de studiere a temei. Cu toate c, evaluarea personalului are o importan
incontestabil asupra politicii de resurse umane din cadrul organizaiei, acest domeniu este
studiat insuficient n literatura de specialitate. n prezent, n Republica Moldova nu putem ntlni
o lucrare autohton care s abordeze n mod exhaustiv problema evalurii personalului n cadrul
organizaiilor, n special n cele din domeniul comerului.
Evaluarea personalului sub diverse aspecte semnificaie, metodologie, tipuri, metode
etc. a fost abordat n lucrrile mai multor cercettori strini: M. Armstrong, P. L. Berger, B.
taffelbah, P. Druker, l. Abalkin, V. Adamciuc, M. Gorbunova, A. Borzunov, G. Vorobiov, A
Kibanov, R. Colosov, A.Casaev, M. Curbatov, M. Maguru, G. Melichean, Z. Rumeaneva .a.
Ct privete cercettorii autohtoni, unii experi n domeniu au abordat aceast problem
evideniind anumite aspecte ale evalurii. n cazul dat, putem evidenia lucrrile mai multor
cercettori autohtoni: I. Srbu, D. Parmacli, A. Onofrei, A. Brc, Gh. avga, I. Tihman .a.
n gndirea economic modern, evaluarea personalului i metodele de realizare a
acesteia, de regul, se examineaz fragmentat, n timpul studierii anumitor situaii sau probleme.
Totodat, printre oamenii de tiin n domeniu exist o viziune ambigu asupra termenilor i
11
conceptelor fundamentale care se refer nemijlocit la evaluarea personalului aa ca: evaluarea
personalului i criteriile de evaluare. Spre exemplu, unii cercettori studiaz evaluarea ca proces,
realizat n mai multe etape, n timp ce alii abordeaz evaluarea personalului ca funcie a
managementului resurselor umane. Aadar, exist opinii diferite, uneori diametral opuse, n ceea
ce privete modalitile de studiere a evaluri personalului i a metodelor de realizare a ei, fapt ce
se datoreaz lipsei unei abordri holistice globale.
n condiiile economiei de pia, unde lupta concurenial este inevitabil, se impune
fundamentarea teoretico-metodologic a unui sistem funcional i performant de evaluare a
personalului n cadrul organizaiilor, precum i a principiilor de elaborare i implementare a
acestuia, prin luarea n consideraie i a indicatorilor economiei naionale.
Obiectivul principal al activitii de evaluare a personalului n cadrul organizaiei l
constituie utilizarea ct mai raional a potenialului angajailor n vederea sporirii eficienei
muncii lor i asumarea responsabilitii fa de realizarea sarcinilor de munc ncredinate, fapt
ce va conduce la dezvoltarea continu a resurselor umane n general i a abilitilor profesionale
i manageriale n special, precum i la stimularea echitabil a muncii lor.
De aceea, n condiiile actuale, multe aspecte, att de ordin teoretic i metodologic, ct i
de ordin aplicativ, care asigur punerea n aplicare a unei abordri unice n ceea ce privete
soluionarea problemelor referitoare la evaluarea personalului din domeniul comerului, necesit
studii suplimentare n continuare. Aceasta va permite folosirea mai raional a posibilitilor
personalului pentru creterea eficienei activitii organizaiilor.
Scopul tezei const n dezvoltarea fundamentelor tiinifice i a instrumentelor
metodologice i practice, necesare implementrii unui sistem complex de evaluare a
personalului, n vederea obinerii unor informaii cuprinztoare i obiective ce vor fi luate n
consideraie la luarea unor decizii adecvate n domeniul politicii de resurse umane.
n vederea realizrii acestui scop ne-am propus urmtoarele sarcini:
- sistematizarea i concretizarea conceptelor i categoriilor ce reflect esena evalurii
personalului;
- studierea metodologiei existente i analiza comparativ a abordrilor i metodelor de
evaluare a personalului;
- evaluarea sistemului actual de evaluare a personalului n organizaiile din UTA
Gagauzia n general i din compania FIDESCO n particular;
- elaborarea unui algoritm complex de evaluare a personalului bazat pe criterii de
evaluare fundamentate tiinific;
- implementarea sub form de experiment a sistemului de evaluare a personalului n
compania FIDESCO;
12
- determinarea nivelului de influen a sistemului de evaluare a personalului elaborat
asupra eficienei politicii de personal n special i asupra activitii organizaiei n
general.
Obiectul cercetrii l constituie toate categoriile de personal din cadrul companiei
FIDESCO.
Subiectul cercetrii l reprezint metodologia actual de evaluare a personalului, precum
i problemele cu privire la aplicarea acesteia i cile de soluionare.
Scopul i sarcinile cercetrii au determinat coninutul i structura lucrrii, care include:
introducere, trei capitole, concluzii generale i recomandri, bibliografie. De asemenea, lucrarea
include tabele, figuri i anexe.
n introducere este argumentat actualitatea temei, este determinat gradul de studiere al
lucrrii, sunt formulate scopul i sarcinile temei de cercetare, obiectul i subiectul cercetrii, sunt
determinate bazele metodologice i teoretice ale lucrrii, este prezentat noutatea tiinific
susinut de autor, sunt prezentate semnificaia teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii, precum
i aprobarea rezultatelor cercetrii.
n primul capitol Abordri teoretico-tiinifice contemporane ale concepiilor
evalurii personalului n cadrul organizaiilor este efectuat o analiz a cercetrilor aferente
evalurii personalului i realizat o evaluare comparativ a abordrilor i concepiilor ce in de
evaluarea personalului. De asemenea, este efectuat analiza literaturii tiinifice, n care s-a
dovedit lipsa unor delimitri certe asupra conceptelor i criteriilor de evaluare a personalului. n
afar de aceasta, au fost sistematizate i concretizate un ir de categorii i concepte care reflect
esena evalurii personalului din punct de vedere procesual, contextual i funcional. Este
dovedit rolul integrativ al evalurii personalului ca funcie, care unete sistemul de evaluare a
personalului cu alte sisteme manageriale din cadrul organizaiei prin intermediul altor funcii
cum ar fi: controlul, coordonarea, motivarea, comunicarea etc.
n capitolul doi Metodologia evalurii personalului - baz a administrrii i
dezvoltrii resurselor umane este prezentat cercetarea realizat de autor, precum i abordrile
metodologice ale evalurii personalului din punct de vedere: istoric, sistematic, funcional,
structural, situaional i comportamental. De asemenea, sunt evideniate nivelele de baz ale
evalurii personalului i sunt prezentai factorii de micro- i macro-mediu. n prezent, sunt puin
investigate i studiate problemele ce se refer la: elementele i etapele evalurii personalului;
caracterul legturilor i interdependena dintre evaluarea personalului i mediul extern,
concretizarea definiiilor referitoare la obiectul i subiectul evalurii personalului. Sunt
prezentate informaii ce in de metodele de evaluare a personalului aplicate n organizaiile din
13
UTA Gagauzia, care dovedesc necesitatea aplicrii complexe a metodelor de evaluare pentru
obinerea unui efect mai mare.
n capitolul trei Analiza i perfecionarea politicii de resurse umane prin
implementarea unui sistem complex de evaluare a personalului este analizat situaia
resurselor umane i sistemul actual de evaluare a personalului n compania comercial-industrial
FIDESCO. Este descris metoda elaborat de autor, care permite s efectueze evaluarea
complex i obiectiv a personalului i s elaboreze recomandri pentru fiecare angajat, ca
rezultat al folosirii programului computerizat (Microsoft Access). Funcia principal a acestuia
const n prelucrarea informaiilor obinute de la evaluarea angajailor i folosirea lor n procesul
de perfecionare a politicii de personal.
n concluzie sunt prezentate rezultatele i recomandrile practice, obinute n urma
realizrii cercetrilor, care vor contribui la sporirea eficienei politicii de personal, ca rezultat al
perfecionrii metodologiei evalurii personalului.
Suportul metodologic i teoretico-tiinific al tezei l constituie lucrrile autorilor
autohtoni i strini, ce examineaz probleme legate de managementul resurselor umane,
evaluarea personalului i dezvoltarea resurselor umane. De asemenea, au fost analizate
informaiile metodologice i statistice ale ediiilor informative ale Biroului Naional de Statistic,
actele legislative ale Republicii Moldova, informaiile obinute nemijlocit n procesul
investigaiilor realizate n organizaiile din UTA Gagauzia, precum i n compania FIDESCO.
Au fost utilizate att materialele investigaiilor tiinifice, prezentate sub aspectul unor
teze i monografii, ct i cele din ediiile periodice i reeaua mondial Internet. n lucrarea
dat au fost aplicate metodele de analiz logic, comparativ, statistic i grafic, precum i
abordrile sistemic, de expert i complex.
Domeniul cercetrii. Lucrarea este efectuat n cadrul specialitii Economia i
management n ramura de activitate, cu folosirea rezultatelor, obinute n procesul de studiere a
evalurii personalului de alte tiine (inclusiv filosofia, istoria, dreptul, sociologia), ce atribuie
cercetrii caracterul interdisciplinar.
Noutatea tiinific a cercetrii:
- a fost revizuit, extins i concretizat esena categoriei evaluarea personalului din
punct de vedere al abordrii procesuale, ca obiect de studiu i fenomen, precum i
compararea rezultatelor cu anumite standarde;
- au fost studiate posibilitile de depire sau evitare a rezultatelor subiective obinute
n urma evalurii;
- au fost propuse noi sub-funcii ale evalurii personalului i anume sub-funcia
corporativ i cea de dezvoltare a capitalului uman n cadrul organizaiei;
14
- a fost analizat i justificat necesitatea aplicrii diferitor abordri metodologice n
procesul de evaluare a personalului;
- au fost identificate deosebirile dintre conceptele criterii de evaluare a personalului
i criterii pentru evaluarea personalului;
- au fost identificate, n baza cercetrilor, neajunsurile actualelor metode de evaluare a
personalului aplicate n organizaiile din UTA Gagauzia n general i n cadrul
companiei Fidesco n special fapt ce a oferit posibilitatea implementrii unui
sistem complex care s permit evaluarea mai obiectiv a performanelor angajailor,
rezultatele crora s fie utilizate la soluionarea problemelor n materie de resurse
umane;
- a fost elaborat un algoritm de implementare i aprobat metodologia de desfurare a
sistemului complex de evaluare, axat pe sistematizarea i clasificarea criteriilor pentru
evaluarea performanelor profesionale.
Semnificaia teoretic i valoarea aplicativ a lucrrii. Rezultatele obinute ale
cercetrii permit perfecionarea metodologiei de evaluare a personalului. Cercetrile realizate pot
servi n calitate de elemente conceptuale i metodologice pentru continuarea cercetrilor
tiinifice n domeniul respectiv. n acelai timp, lucrarea de fa poate fi folosit ca literatur
tiinific i didactic n procesul de instruire din instituiile superioare de nvmnt pentru
pregtirea specialitilor n domeniul sociologiei, economiei ntreprinderii, managementului i
managementului personalului.
Rezultatele obinute n urma studierii abordrilor metodologice privind evaluarea
personalului, sistemul complex elaborat n acest domeniu, precum i concluziile i recomandrile
pot fi utilizate nemijlocit n cadrul organizaiilor, indiferent de mrimea lor, domeniul de
activitate i forma de proprietate.
Rezultatele cercetrii autorului au fost aduse pn la etapa aplicrii lor n cadrul
companiei FIDESCO care cuprinde 16 filiale.
Aprobarea rezultatelor lucrrii. Abordrile teoretice, elaborrile metodologice i
recomandrile practice reflectate n lucrare au fost expuse i discutate la diferite conferine
tiinifice internaionale i inter-universitare, precum i publicate n reviste naionale specializate.
Ideile fundamentale i rezultatele tezei au fost prezentate n cadrul urmtoarelor ntruniri
tiinifice:
1.
, - ,
: 2009., ;

2. ,
- , 18-
15
, ,
2009., , ..

3. ,
- , :
2010., ;

4.
- , :
2011., ;

5.
, -
, 20-
, , 2011., ;

6. . II -
-
2011.,
- .

Publicaii. La tema tezei au fost publicate 11 lucrri, cu un volum total de 2.56 coli de
autor, dintre care 5 lucrri, cu un volum total de 1,14 c.a., au fost publicate n reviste specializate
recomandate de CNAA, iar n 4 lucrri cu un volum de 0,94 c.a. a fost n calitate de coautor.


















16
1. Abordri teoretico-tiinifice contemporane ale concepiilor
evalurii personalului n cadrul organizaiilor

1.1 Esena i coninutul evalurii personalului n cadrul organizaiilor

n secolul XXI, dezvoltarea accentuat a tehnologiilor informaionale, a procesului de
globalizare i a progresului tehnologic, pe de o parte, i situaiile de incertitudine i de risc, pe de
alt parte, au naintat noi cerine fa de management, organizaii i angajai.
Fr aplicarea muncii sociale, nsi relaiile de pia devin imposibile, deoarece munca
reprezint prima i principal condiie a vieii umane[154; p.134] ce st la baza tuturor
activitilor de producie, inclusiv n condiiile economiei de pia. Este important de menionat
faptul c anume munca reprezint o activitate uman care, prin aplicarea abilitilor fizice i
intelectuale ale individului, permite obinerea unor beneficii materiale i spirituale, rezultate din
procesul muncii i a celui de producie. Activitatea indicat n procesul de producie se realizeaz
prin utilizarea forei de munc, care n condiiile economiei de pia poate fi tratat ca marf
specific, oferit de vnztor, adic de proprietarul forei de munc, cumprtorului, adic
persoanei care are nevoie de for de munc [107; p.7].
Un rol important pentru funcionarea noului sistem economic l are formarea pieei
muncii. Pe msura dezvoltrii pieei muncii, are loc procesul de reorganizare i reconfigurare a
modului i coninutului forei de munc, a caracterului proprietii i a principiilor securitii
sociale n societate [97; p.25].
Piaa muncii reprezint mecanismul social (totalitatea instituiilor), care asigur
mobilitatea resurselor umane i reproducerea forei de munc. Este vorba de o pia specific,
deoarece obiectul acesteia l reprezint capacitatea individului de a lucra - fora de munc,
inalienabil de purttorul ei - omul. De aceea, funcionarea acestei piee este influenat att de
factori economici, ct i de o multitudine de circumstane non economice. n acest sens, putem
meniona un ir de factori de ordin social, psihologic, religios, cultural care influeneaz
comportamentul oamenilor [119; p.309].
n acest fel, n condiiile funcionrii pieei muncii apar noi probleme. n acest sens, A.
Onofrei menioneaz: la fiecare etap de dezvoltare a forelor de producie i a relaiilor de
producie n faa societii apar probleme noi i tot mai complicate legate de formarea, repartiia
i utilizarea resurselor de munc [97; p.123].
nelegerea conceptului i a esenei potenialului uman a constituit obiectul multiplelor
discuii [70; p.11]. Caracterul inovativ al procesului de producie, prin antrenarea resurselor
umane n procesul de cercetare-dezvoltare, acordarea prioritii problemelor legate de calitatea
produciei, au schimbat, n prezent, cerinele fa de angajat, punndu-se mai mult accentul pe
17
potenialul creativ i intelectual i pe atitudinea fa de munc, precum i pe profesionalismul
nalt al angajatului. Oricare ar fi oportunitile tehnice i tehnologice de dezvoltare a organizaiei,
aceasta nu va funciona eficient dac nu va avea la dispoziie resursele umane corespunztoare
care s pun n aplicare tehnologiile respective [129; p.3].
Prin conceptul de resurse umane se subnelege nivelul de educaie i de calificare sau
competene profesionale, gradul de informare i mobilitate, potenialul antreprenorial i
intelectual al individului [119; p.58].
ntreprinderea nu este doar un sistem cibernetic, organizaional, tehnic i informaional,
ci, totodat, este un sistem economic i social, n care cel mai important element l constituie
resursa uman, cu neajunsurile i meritele sale, activ din punct de vedere creativ [40; p.352].
Un sistem eficient de instruire i perfecionare a personalului reprezint unul din domeniile
prioritare ale organizaiei deoarece permite dezvoltarea acesteia i posibilitatea de penetrare pe
noi piee de desfacere.
O politic calitativ n domeniul managementului personalului este politica unei
companii integrate unic, care posed o cultur organizaional puternic i durabil i un sistem
coerent de valori specifice acesteia. Ataamentul fa de valorile organizaionale reprezint
fundamentul tuturor aciunilor i deciziilor, impune vectorul de dezvoltare al organizaiei i
asigur unitatea i integritatea n condiiile unui mediu extern flexibil [20; p.70].
Politica managementului personalului are menirea s contribuie la: crearea unui sistem de
metode i procedee de selectare a personalului, elaborarea metodelor tiinifice privind
determinarea necesitilor cantitative i calitative de personal, evaluarea calitilor
antreprenoriale ale personalului, promovarea angajailor tineri i cu perspectiv etc.
Sarcina managementului este de a oferi, att organizaiei ct i angajailor si,
oportunitatea de a crete i a se dezvolta profesional. Instruirea continu i recalificarea
profesional trebuie s constituie un element esenial al organizaiei, indiferent de stadiul de
dezvoltare al acesteia [105; p.335].
Specialitii autohtoni, .M.Parmacli i D.S.Staicov consider c o atenie deosebit trebuie
acordat antrenrii sau implicrii angajatului n organizaie. Randamentul maxim, n urma
utilizrii resurselor umane, poate fi obinut printr-o politic intra-organizaional, orientat spre
identificarea posibilitilor creative i capacitilor de munc ale angajatului [129; p.121].
Politica n cauz, presupune, n primul rnd, atingerea unor obiective strategice, care vor
contribui la asigurarea unor avantaje concureniale, printre care:
- stabilitatea i orientarea spre dezvoltare pe termen lung;
- desfurarea unei activiti intense pe piaa internaional;
- profesionalismul i responsabilitatea angajailor.
18
n accepiune extins, politica de personal include n sine un sistem de reguli i norme,
care aliniaz resursa uman la cerinele strategiei organizaionale, precum i un set de reguli
concrete, doleane i restricii privind relaiile interpersonale, pe de o parte, i relaiile dintre
angajai i managementul organizaiei, pe de alt parte. [120; p.51-65].
Reieind din cele expuse mai sus i innd cont de interpretarea politicii de personal sub
toate aspectele ei, trebuie menionat faptul c toate activitile n materie de resurse umane
(planificarea personalului, selectarea i angajarea personalului, stimularea i recompensarea
personalului, dezvoltarea profesional a personalului etc.) constituie componente ale politicii de
personal din cadrul organizaiei. Aceste activiti reprezint elemente de baz ale
managementului personalului.
Suntem pe deplin de acord cu opinia cercettorilor rui I. G. Odegov i L.V. Cartaeva
care menioneaz: Evaluarea angajailor, fr a exagera, reprezint activitatea primordial a
managementului resurselor umane. Fr evaluarea calitilor i capacitilor personale ale
angajailor, nu se poate:
- selecta corect cei mai potrivii candidai pentru a activa n organizaie;
- determina necesitile de instruire a personalului;
- stabili perspectivele de dezvoltare a carierei profesionale;
- asigura un nivel echitabil de salarizare [95; p.240].
Totui, trebuie menionat faptul c evaluarea i normativele de munc i ndeplineau
funciile sale pe deplin. n procesul de stabilire a normelor de munc trebuie s se in cont, n
primul rnd, de condiiile tehnico-organizatorice care asigur utilizarea raional a
echipamentului, tehnologiilor i timpului de munc [98; p.156].
Perfecionarea activitilor de: selecie a candidailor, plasare a angajailor, stimulare a
personalului, promovare a angajailor, sporire a nivelului de calificare sunt legate de activitatea
de evaluare a angajailor, elaborat obiectiv i axat pe principii tiinifice.
Conceptul de "evaluare a personalului" este derivat din evaluarea existent n orice
activitate uman. La rndul su, categoria evaluare presupune o corelare sau o comparare a
situaiei existente cu standardul sau norma stabilit, de obicei, pe principii clar fundamentate
Coninutul categoriei evaluare const n raportarea sau compararea obiectului examinat
cu altceva, cu toate c se poate ntlni i o alt interpretare a acestei categorii. n acest fel, prin
evaluare, uneori, se poate nelege rezultatul fenomenului sau aciunii, comparat cu rezultatul
care trebuia atins, n opinia evaluatorului.
Diferitele abordri existente referitore la categoria evaluare ne ofer posibilitatea s
considerm c aceasta este o categorie, att teoretic ct i practic. Din punct de vedere
gnoseologic, evaluarea reprezint un proces de gndire i studiere a mediului extern. Din punct
19
de vedere aplicativ, evaluarea reprezint procesul de studiere, deoarece, n practic, este
important anume rezultatul gndirii sau raiunii. Aadar, putem trage concluzii c procesul i
rezultatul su nu pot exista unul fr altul, deoarece procesul presupune rezultatul.
Determinnd faptul c evaluarea are o importan, att teoretic ct i practic, autorul a
formulat urmtoarea precizare a conceptului de evaluare, n care au fost cuprinse ambele
abordri, teoretic i practic, menionate mai sus.
Evaluarea reprezint studierea obiectelor, fenomenelor i compararea rezultatelor
obinute cu anumite norme i standarde.
Din aceast precizare se poate deduce c evaluarea:
- se exprim n raport cu obiectul sau fenomenul studiat;
- este un proces de studiu, ce const n compararea obiectului sau fenomenului cu ceva,
ceea ce permite ajungerea la un anumit rezultat;
- se bazeaz pe anumite valori, deoarece cercetarea oricrui fenomen, de regul, se
constituie pornind de la valoarea i semnificaia lui;
- presupune permanent un fundament, adic norme i standarde, care este luat n
consideraie atunci cnd are loc compararea fenomenului sau obiectului studiat.
Dup cum s-a menionat anterior, conceptul de evaluare a personalului este derivat
de la conceptul evaluare. De aceea, conceptul prezentat anterior i elementele definitorii ale
acestuia trebuie s-i gseasc reflectare i s fie valabil i pentru conceptul dat.
Studiind i analiznd sursele bibliografice referitoare la managementul resurselor umane
i evaluarea personalului, se poate lesne de observat c nu exist o definiie unic referitoare la
evaluarea personalului. Analiznd lucrrile disponibile n materie de evaluare a personalului
acestea pot fi interpretate din perspectiva mai multor abordri. A devenit un lucru firesc, ca toate
interpretrile referitoare la evaluarea personalului s fie analizate prin prisma a trei abordri de
baz:
- procesual, n care evaluarea este definit, nemijlocit, ca un proces;
- contextual (de coninut), n care evaluarea este privit ca un rezultat;
- funcional, n care evaluarea este privit ca o funcie a managementului
resurselor umane.
n cadrul abordrii procesuale, evaluarea personalului se prezint sub aspectul unor
proceduri de evaluare, realizate consecutiv. n opinia lui E. V. Maslov, o atenie deosebit este
acordat: descrierii funciilor, determinrii cerinelor, identificrii evaluatorului, comparrii
rezultatului cu standardul stabilit, evalurii nivelului de realizare a sarcinilor de munc de ctre
angajat i informrii persoanei evaluate cu rezultatele obinute [82; p.312].
20
Mult mai detaliat, etapele procesului de evaluare a personalului sunt prezentate n
lucrrile lui A. Vucicovici (figura 1).

Fig. 1. Etapele procesului de evaluare a personalului n cadrul organizaiei
Sursa : [38; p.63].

Potrivit figurii nr. 1, prima etap a procesului de evaluare a personalului o reprezint
adoptarea deciziei n ceea ce privete realizarea procesului de evaluare a personalului. Imediat
dup ce a fost luat decizia de a evalua personalul, urmtoarea etap se refer la crearea echipei
care va elabora i prezenta sistemul de evaluare. Autorul consider c n aceast faz trebuie s
Adoptarea deciziilor privind evaluarea
angajailor
Finalizarea proiectului sistemului de
evaluare i perfectarea actelor de nsoire
Informarea managerilor de mijloc
despre sistemul de evaluare


Instruirea angajailor

Crearea echipei privind elaborarea
sistemului de evaluare a personalului
Prezentarea top-managementului a
proiectului sistemului de evaluare a
personalului

Informarea angajatului despre
rezultatele evalurii
Luarea n considerare a observaiilor
managerilor de mijloc
Analiza rezultatelor

Efectuarea evalurii

21
existe o etap intermediar, referitoare la alegerea metodelor de evaluare a personalului. Dup
prezentarea sistemului de evaluare a personalului managementului superior al organizaiei,
echipa n cauz trebuie s realizeze n urmtoarea etap ajustrile necesare i s elimine lacunele
depistate n urma prezentrii acestuia. Urmtoarea etap const n informarea managerilor de
mijloc despre sistemul de evaluare a personalului, n eventualitatea identificrii unor noi carene
pentru a fi excluse. Dup aceasta, are loc familiarizarea sau instruirea evaluatorilor n ceea ce
privete funcionarea sistemului de evaluare i interpretarea rezultatelor. Ultima etap a
procesului de evaluare presupune informarea persoanelor evaluate cu rezultatele obinute. n
cazul dat, autorul consider necesitatea unei etape suplimentare ce vizeaz msurile pe care
trebuie s le ntreprind angajatul, n funcie de rezultatele obinute. Anume, aceast etap
trebuie s finalizeze procesul de evaluare a personalului. n acest fel, n procesul de evaluare a
personalului apare elementul motivaional, care este destul de important n orice politic de
resurse umane.
Deseori, n literatura de specialitate se ntlnete definiia evalurii angajailor cu
urmtorul coninut: evaluarea personalului reprezint procesul de determinare a corespunderii
titularului postului cerinelor postului ocupat.
Abordrii procesuale i se atribuie i urmtoarea definiie: Evaluarea angajatului
reprezint o activitate, realizat cu scopul determinrii gradului de corespundere a calitilor
personale ale acestuia i a rezultatelor cantitative i calitative ale activitii sale unor anumite
cerine [138; p.68].
n lucrarea sa, Alic Brc vorbete despre evaluarea posturilor, menionnd c evaluarea
posturilor reprezint activitatea sistematic de comparare ntre posturi, pentru a le evalua
valoarea lor relativ, necesar pentru diferenierea salariilor angajailor unei organizaii [11;
p.106]. La rndul su, activitatea de evaluare a posturilor se compune din determinarea valorilor
sau importanei posturilor n cadrul organizaiei fr evidenierea performanei atins de
persoanele care ocup aceste posturi. Observm, c n cazul dat evaluarea nu se refer la angajat,
ci la postul ocupat de acesta.
Aadar, evaluarea posturilor reprezint un procedeu folosit pentru stabilirea ierarhiilor nu
doar n sfera posturilor, ci i n cea a salariilor, evaluarea fiind o etap prealabil de stabilire a
salariilor n raport cu exigenele sau cerinele posturilor ocupate. Evitarea tuturor nemulumirilor
legate de salarizare este o sarcin imposibil. Meritul evalurii posturilor este acela c permite
stabilirea unor salarii relative, astfel nct nemulumirea s fie mai mic dect n cazul n care
evaluarea nu ar fi fost aplicat [11; p.107].
Examinnd abordarea contextual a evalurii personalului, accentul trebuie pus
nemijlocit pe rezultat, i nu pe procesul de realizare a evalurii. n cazul dat, evaluarea apare ca o
22
etap final, adic un rezultat al procesului de evaluare. Studiind literatura de specialitate,
evaluarea este privit ca aprecierea nivelului de dezvoltare, pregtire i corespundere a
angajatului, precum i a rezultatelor activitii acestuia.
n opinia lui E. V. Buravliova, evaluarea personalului demonstreaz elocvent diferenele
individuale ale angajailor organizaiei n ceea ce privete realizarea sarcinilor i obligaiunilor
de munc, asigurnd managementului superior informaia necesar viznd managementul
personalului [44; p.48-57].
n continuare vom ncerca s analizm evaluarea personalului de pe poziia perceperii ei
ca rezultat, ceea ce presupune abordarea de coninut a acesteia. n acest context, n calitate de
rezultat apar diferite nsuiri, caliti i caracteristici ale angajatului. Dup cum s-a menionat
anterior, abordarea de coninut a evalurii constituie rezultatul studierii de ctre subiect a
rezultatelor muncii, a calitilor profesionale i personale i alte caracteristici ale angajatului.
n cazul dat, caracteristicile angajatului pot fi interpretate ca descrieri a trsturilor
specifice, a calitilor deosebite, a comportamentului, rezultatelor obinute i a nsuirilor
angajatului. Prin urmare, caracteristica apare n rolul de procedeu privind studierea informaiei
despre angajat care include n sine mai multe funcii, menionate anterior, i anume diagnosticul,
evidena, controlul i analiza. Anume aici i gsete reflectarea interdependena abordrilor
contextual, procesual i funcional n procesul de studiere a evalurii personalului.
n cazul abordrii funcionale, evaluarea personalului este privit ca o funcie a
managementului resurselor umane din cadrul organizaiei. Trebuie menionat faptul c evaluarea
personalului, n cazul acestei abordri, reprezint un element-cheie al managementului resurselor
umane.
n accepiune extins, managementul resurselor umane cuprinde n sine un sistem de
reguli i norme care au drept scop racordarea resurselor umane la strategia organizaional. De
asemenea, managementul resurselor umane prevede un set de reguli concrete, doleane i
restricii n ceea ce privete relaiile interpersonale i cele ierarhice, adic relaiile dintre angajai
i managementul superior al organizaiei [120; p.51-65].
Reieind din cele expuse, trebuie menionat faptul c toate activitile legate de
personalul organizaiei constituie coninutul politicii de resurse umane. Activitile organizaiei
n materie de personal reprezint elementele cheie ale managementului resurselor umane i sunt
prezentate n figura nr. 2.

23

Fig. 2. Elementele cheie ale managementului resurselor umane
Sursa: elaborat de autor.

n cazul abordrii funcionale, evaluarea personalului asigur o utilizare eficient a
resurselor umane din cadrul organizaiei, fiind ntr-o strns interdependen cu celelalte
elemente ale politicii de resurse umane. Aadar, evaluarea personalului reprezint o funcie-cheie
ce contribuie la punerea n aplicare a tuturor elementelor managementului resurselor umane.
Evaluarea personalului ca funcie, contribuie la conectarea sistemului de evaluare a
personalului la alte sisteme cum ar fi: sistemul managementului resurselor umane, n special, i
sistemul managerial al organizaiei, n general. Evaluarea personalului ca funcie se afl la
intersecia intereselor inter-sistemice (figura nr. 3) [16; p.60].


Fig. 3. Rolul integrativ al evalurii personalului ca funcie
Sursa : elaborat de autor.




-











-


Sistemul
managerial al
organizaiei
Sistemul
managementului
personalului
Sistemul de
evaluare a
personalului




-











-


Elementele
managementu
lui resurselor
umane
Elaborarea
strategiei
organizaionale
Recrutarea i
selecia
personalului
Dezvoltarea i
instruirea
personalului
Evaluarea
personalului
Motivarea i
recompensarea
personalului
24
Astfel, sistemul de evaluare a personalului poate fi privit ca o component a unui sistem
complex ce prevede o multitudine de sub-funcii cum ar fi: controlul, organizarea, coordonarea,
analiza, motivarea, comunicarea etc.
n cadrul sub-funciei de control, evaluarea personalului presupune determinarea
compatibilitii diferitor caracteristici ale angajatului cu standardele prestabilite.
Sub-funcia de organizare permite efectuarea schimbrilor n structura organizaional a
ntreprinderii, cea de coordonare asigur administrarea operativ a personalului, iar cea analitic
utilizarea informaiei pentru analiza situaiei sistemului de management al personalului din
cadrul organizaiei. Sub-funcia de motivare const n satisfacerea nevoilor angajatului, iar cea
de comunicare joac un rol important n asigurarea feedback-ului ntre evaluator, pe de o parte,
i persoanele evaluate, pe de alt parte.
Autorul propune examinarea nc a unui ir de sub-funcii, care se afl ntr-un stadiu
iniial de manifestare. n cazul dat, este vorba de sub-funcia corporativ n care evaluarea
personalului este capabil s influeneze cultura organizaional, fiindc este n msur s
asigure realizarea unor reguli importante, cum ar fi cele legate de comportament, precum i a
standardelor de activitate a personalului. Sub-funcia dezvoltrii capitalului uman al organizaiei
permite identificarea cauzelor utilizrii insuficiente a resurselor umane, precum i rezervele de
dezvoltare a acestora n cadrul organizaiei.
Studierea literaturii contemporane, dedicat problemelor managementului personalului, a
demonstrat c o atenie mare se acord calitilor funcionale privind evaluarea personalului n
organizaie. Potrivit cercettorilor rui, V. I. Caconia i N. A. Ourcova, evaluarea personalului
permite determinarea nivelului de pregtire al angajatului pentru realizarea acelor activiti, n
care acesta este antrenat, precum i identificarea eventualelor oportuniti i a rezervelor de
potenial n vederea evalurii perspectivei angajatului n cadrul organizaiei [67; p.27].
n acelai timp, specialistul rus V. M. Pronin consider c evaluarea reprezint o
activitate a subdiviziunii de personal care ofer posibilitatea obinerii informaiei necesare
privind angajaii organizaiei n vederea elaborrii unor programe ce vizeaz personalul acesteia
[109; p.10-12].
Analiznd cele trei abordri ale evalurii personalului, putem meniona c toate sunt
intercorelate, iar complexitatea i caracterul sistemic al lor reflect aspectul multilateral al
categoriei evaluarea personalului. n toate definiiile, esena evalurii personalului se observ
n mbinarea a dou aspecte de baz (procesul i rezultatul), ntlnite mai nainte n categoria
evaluare.
De asemenea, putem constata c procesul de evaluare, sub aspect procedural, const n
identificarea i determinarea nivelului de compatibilitate a cunotinelor, abilitilor i calitilor
25
angajatului cu postul ocupat, ceea ce se poate face o paralel ntre conceptul de evaluare a
personalului i noiunea general de evaluare. Mai departe evideniem c aceasta este foarte
aproape de noiunea apreciere. La rndul su, aprecierea reprezint o procedur de studiere a
obiectului sau fenomenului, ce se rezum la caracteristica sa, ca rezultat al comparrii acestuia
cu o norm sau etalon. n cazul dat, nsi caracteristica fenomenului apreciat se examineaz ca
un produs al procesului de evaluare.
ntr-o accepiune extins, procesul de evaluare poate fi prezentat ca o succesiune de
activiti sau msuri (de pregtire, de coninut i rezultate), cu scopul determinrii unui rezultat
final calitativ. n acest context, evaluarea reprezint doar una din etapele procesului de evaluare,
adic se reduce la etapa procedural.
Analiznd evaluarea personalului ca un proces de evaluare n accepiune extins, putem
observa strnsa interdependen cu abordarea de coninut, caracteristicile creia au fost abordate
anterior n paragraful dat.
Din cele expuse mai sus, rezult c, n prezent, avem nevoie de o interpretare mai
restrns a unor concepte, iar abordarea complex a acestora este necesar pentru determinarea
unei corelaii ntre ele.
n opinia autorului, procesul de evaluare poate fi abordat n dou accepiuni:
- n accepiune extins, procesul de evaluare presupune un complex de msuri i aciuni
consecutive, orientate spre realizarea activitii de evaluare a personalului;
- n accepiune restrns, procesul de evaluare reprezint un procedeu de analiz
privind corespunderea personalitii i rezultatelor activitii angajatului cu postul
ocupat de acesta. n acest caz, evaluarea apare ca rezultat al procesului de evaluare,
care se manifest prin corespunderea caracteristicilor, calitilor, cunotinelor i
abilitilor angajatului cerinelor individuale ale postului ocupat.
Pe baza celor menionate, putem concluziona c evaluarea personalului trebuie analizat
multiaspectual i anume: procesual, contextual i funcional.

1.2 Abordri interdisciplinare privind evaluarea personalului n cadrul
organizaiei

Definitivarea noiunilor teoretice asupra evalurii personalului este posibil doar prin
prisma mai multor abordri i concepii. Aadar, abordarea, ca o totalitate de procedee i metode
de studiere a ceva, reprezint un sistem mai universal de cunoatere [108; p.54-58]. n acelai
timp, concepia reprezint un anumit mod de nelegere a obiectului, fenomenului, procesului
i reflect, n mare msur, viziunea autorului asupra obiectului studiat [170].
26
n funcie de abordare, se fundamenteaz caracterul metodelor de studiere i elaborare a
evalurii personalului. Analiza literaturii de specialitate demonstreaz insuficiena lucrrilor
privind abordrile tiinifico-metodologice i general-teoretice n ceea ce privete elaborarea i
implementarea activitii de evaluare a personalului n cadrul organizaiei. Cu toate acestea,
domeniul respectiv al cercetrii este important pentru mbogirea ulterioar a teoriei i practicii
evalurii, deoarece, n prezent, exist un mare numr de lucrri n ceea ce privete evaluarea
personalului care necesit o anumit sistematizare.
Deseori, cercetrile cu caracter aplicativ ncep cu soluionarea unor sarcini de procedur
i anume: elaborarea metodologiei, identificarea indicatorilor pentru evaluare i alegerea
metodelor. Primordial, ns, n procesul dat trebuie s fie argumentarea concepiei despre
evaluare, bazat pe o anumit abordare. Pentru clasificarea abordrilor, autorul a elaborat
urmtoarele principii:
1. principiul complexitii;
2. principiul tiinific;
3. principiul continuitii;
4. principiul aplicabilitii.
Autorul a realizat o analiz a lucrrilor n materie de evaluare a personalului din punct de
vedere al abordrilor metodologice cel mai frecvent ntlnite i anume: sistemic, istoric,
comportamental, funcional, structural, situaional. Aceste abordri sunt destul de universale,
fapt ce pot fi aplicate i n cazul evalurii.
Ca rezultat, au fost propuse urmtoarele categorii de abordri i concepii privind
evaluarea personalului:
- abordri general-tiinifice, care au un caracter universal i se aplic n diferite
domenii de cercetare. Putem evidenia dou criterii:
1. n funcie de nivelul i domeniul cercetrii tiinifice deosebim: abordarea teoretic
(academic) i abordarea aplicativ (empiric);
2. n funcie de metodologia elaborrii i implementrii deosebim: abordare istoric,
abordare funcional, abordare sistemic, abordare structural, abordare situaional
i abordare comportamental;
- abordri general-sectoriale, aplicate n cadrul unor anumite domenii, n primul rnd,
n domeniul managementului personalului. Acestea se refer la: abordri psihologice,
abordri economice, abordri sociologice, abordri juridice i abordri manageriale;
- abordri i concepii particulare, includ dou criterii de clasificare:
1. n funcie de principiul de baz al managementului resurselor umane deosebim:
concepia tehnocrat i concepia umanist privind evaluarea personalului;
27
2. n funcie de rolul evalurii personalului n managementul resurselor umane
deosebim: abordarea procesual, abordarea funcional i abordarea ca rezultat.
Astfel, abordrile i concepiile respective se grupeaz n cinci grupe (figura nr.4).




















Fig. 4. Clasificarea abordrilor privind evaluarea personalului
Sursa: [156; p.93].

n continuare vom face o analiz mai detaliat a acestora. Actualmente, se delimiteaz
clar abordarea teoretic privind problemele evalurii personalului [156 p.94]. n cadrul acestei
abordri, sunt sistematizate cunotinele cu caracter teoretic privind evaluarea personalului, care
pot servi drept baz pentru punerea n aplicare a acestora. n cadrul abordrii aplicative
(empirice) sunt prezentate modelele de evaluare, realizate la comand pentru organizaii
concrete.
Scopul acestei abordri const n elaborarea unui model de evaluare ce ar permite
sporirea eficacitii managementului resurselor umane n cadrul organizaiei. Astfel, abordarea
teoretic prevede elaborarea de noi studii i cunotine privind evaluarea personalului, n timp ce
abordarea aplicativ implementeaz cunotinele respective n practic cu scopul majorrii
Abordri general-tiinifice Abordri general-sectoriale
n funcie de nivelul i domeniul
cercetrii tiinifice
n funcie de sfera tiinifico-
sectorial
Teoretic
Empiric
n funcie de metodologia de formare i
dezvoltare a evalurii
Psihologic
Economic
Sociologic
Juridic
Managerial
Abordri i concepii particulare
Sistemic
Structural
Funcional
Istoric
Situaional

Comportamental
n funcie de concepie: abordare
tehnocrat i umanist
n funcie de rolul evalurii: ca
funcie, rezultat, proces
28
randamentului muncii i, prin urmare, impulsioneaz prima abordare spre o perfecionare
continu.
O alt direcie a abordrilor general-tiinifice se refer la metodologia elaborrii i
implementrii evalurii i anume: istoric, funcional, sistemic, structural, situaional i
comportamental. Mai detaliat, aceste abordri sunt prezentate n paragraful 2.1.
Categoria respectiv de abordri nu este prezentat clar n literatura de specialitate, dar se
utilizeaz n cadrul unui sau altui domeniu de activitate cum ar fi: sociologia, psihologia,
jurisprudena, economia.
Reprezentanii acestor domenii de activitate perfecioneaz continuu noiunea de
evaluare. Spre exemplu, psihologii examineaz evaluarea din punct de vedere al studierii
calitilor psihologice ale personalitii obiectul evaluat.
n acest sens, se pune mai mult accentul pe: perfecionarea metodelor de diagnosticare
psihologic, elaborarea metodelor psihologice de evaluare: anchete-test, convorbiri, cercetri
psihofiziologice etc.
Problemele studiate i analizate de psihologi se refer la:
1. evaluarea dezvoltrii profesionale a individului i a tipurilor de comportament
adoptate n ceea ce privete cariera etc.;
2. factorii psihofiziologici ce influeneaz activitatea profesional i rolul lor n
realizarea unei cariere de succes (metodologia de evaluare a lui G. Holland
aplicat de subdiviziunile de resurse umane din strintate);
3. evaluarea conformitii angajatului cu meseria sau profesia care o deine i cu
competenele profesionale necesare, n calitate de criterii ce asigur succesul i
satisfacia la locul de munc etc.;
4. evaluarea social-psihologic a comportamentului profesional (mobilitatea
profesional, caracterul inovaional i creativ).
Abordarea psihologic s-a dezvoltat n cadrul etapei clasice de evoluie a
managementului, de aceea evaluarea personalului are la baz: psihologia comportamental sau
teoria behaviorist, teoria freudist i psihologia umanist.
Reprezentantul behaviorismului, Skinner B.F., a naintat ideea realizrii unui feedback
cu angajatul, fapt ce se realizeaz cu succes n organizaiile performante. Potrivit acestei teorii,
se stabilesc indicatori de performan peste nivelul mediu admisibil i se determin nivelul de
realizare al acestora. Teoria Freudist permite elaborarea metodelor de diagnostic a personalitii
i studierea subcontientului, fapt ce permite evaluarea personalitii n funcie de alegerea
profesiei sau carierei [31; p.3-25].
29
Reprezentanii psihologiei umaniste (C. Rogers i A. Maslow) pun accentul pe
autodezvoltarea personalitii i pe respectul fa de propria persoan. Prin urmare, acesta
prevede un caracter flexibil i non directiv de evaluare a indicatorilor, precum i procedura de
comunicare dintre subiectul i obiectul evalurii [164]. Abordarea umanist a determinat
dezvoltarea aa-zisei tehnologii de evaluare - centrul de evaluare. Aceast tehnic presupune
discuii ntre manager i angajat privind rezultatele obinute i elaborarea metodelor de
dezvoltare personal. n prezent, concepia respectiv se aplic de rnd cu celelalte dou
menionate anterior, dar se consider mai progresiv.
Abordarea sociologic se bazeaz pe studierea comportamentului angajatului n grup i
pe studierea caracteristicilor sociale ale obiectului. Aceast abordare este prezentat n sociologia
muncii i i aduce contribuia la evaluarea personalului, att sub aspect teoretic ct i aplicativ.
Prin perfecionarea metodelor de colectare a informaiei sociologice, precum sunt interviul,
sondajul de opinie, chestionarul, abordarea dat mbogete baza metodologic privind
evaluarea personalului.
Specialistul n domeniu, Peter Berger definete realitatea uman ca realitate, construit
social, acordnd o atenie deosebit studierii interdependenei dintre instituii i legitimitatea
universului simbolic sub form de tiin, art, filosofie i religie [159].
Abordarea juridic examineaz problema legalitii i asigurrii normativ-legale a unor
sau altor proceduri de evaluare, precum i utilizarea rezultatelor ei. Aceast abordare contribuie
la elaborarea unei baze de date a documentelor normative interne a organizaiei, n vederea
asigurrii corectitudinii procesului de evaluare a personalului ce ar permite mbuntirea
politicii de resurse umane. n procesul de evaluare, aceast abordare este prezent ntr-o msur
mai mare, deoarece apare necesitatea aplicrii diferitor acte normative, cum ar fi: Codul Muncii
al Republicii Moldova, Regulamentul cu privire la atestarea i ordinea efecturii atestrii
funcionarilor publici i Ordinul privind Comisia de atestare. Astfel, abordarea n cauz
examineaz problemele consolidrii normative a determinrii evalurii i atestrii, a exactitii i
siguranei informaiei utilizate la evaluare etc.
Abordarea economic analizeaz corelaia dintre performanele profesionale obinute i
salariul angajatului. Resursele umane sunt considerate ca una din cele mai importante resurse de
care dispune organizaia la un moment dat. De aceea, evaluarea nu se refer doar la
performanele profesionale, ci i la evaluarea potenialului profesional i a capitalului uman al
organizaiei. n funcie de aceti indicatori depinde calitatea i cantitatea muncii, profitul,
competitivitatea, att a personalului ct i a organizaiei n ansamblu..
De asemenea, abordarea economic a evalurii prevede mai multe nivele. n funcie de
nivelul fenomenelor studiate, evaluarea poate fi realizat, att la nivel macroeconomic ct i
30
microeconomic. La nivel macro, n teoria economic modern continu s se dezvolte ideile n
cadrul postulatelor de baz:
- nelimitarea nevoilor materiale ale societii;
- limitarea resurselor [83; p. 24-25].
Potrivit acestor teorii, angajatul apare n calitate de consumator de bunuri, pe de o parte,
i n calitate de for de munc ca resurs economic necesar pentru activitatea organizaiei, pe
de alt parte.
n afar de aceasta, interesele economice ale acestuia sunt legate de furnizarea resursei
date (capacitatea de munc) altor subieci ai activitii economice, adic altor organizaii.
Resursa respectiv, de asemenea, este supus evalurii att n momentul vnzrii ei, ct i pe
durata utilizrii ei n activitatea organizaiei. ntr-o asemenea abordare, evaluarea reprezint cea
mai important condiie pentru asigurarea performanei organizaionale.
Teoriile salariilor, mrimea crora depinde de relevana anumitor factori, confirm
actualitatea activitii de evaluare a personalului. Spre exemplu, n teoria marxist, n calitate de
asemenea factori, se examineaz cantitatea i complexitatea muncii. n teoriile neoclasice,
salariul depinde de experiena i nivelul de calificare al angajailor. n abordrile contemporane,
nivelul salariului depinde de nivelul de intelectualitate, resursele informaionale deinute i
spiritul de inventivitate al angajatului. n acest mod, teoriile n cauz difereniaz obiectul
evalurii personalului care poate fi: capacitatea de munc a angajatului, comportamentul la locul
de munc etc.
Rezumatul prezentat al abordrii economice demonstreaz diversitatea i complexitatea
cercetrilor i lucrrilor n domeniul evalurii personalului.
Abordarea managerial a evalurii personalului examineaz evaluarea ca factor ce
influeneaz eficacitatea activitii manageriale. n teoria managementului, evaluarea
personalului este privit ca o funcie de control n domeniul managementului resurselor umane.
n acest sens, E Shane specialist n domeniul managementului de consultan, menioneaz c un
manager eficient, n activitatea sa profesional, trebuie s se axeze, n egal msur, pe dou
aspecte:
- interaciunea cu mediul extern;
- perfecionarea mediului intern al organizaiei [151; p. 235].
n acest fel, evaluarea personalului contribuie la mbuntirea calitii celui mai
important factor al mediului intern al organizaiei resursa uman.
Potrivit abordrii manageriale, evaluarea se studiaz, n principal, din punct de vedere al
exigenelor fa de manager atunci cnd se analizeaz probleme legate de selectarea
candidailor, instruirea profesional, diagnosticul capacitii profesionale, evaluarea
31
competenelor angajatului etc. Abordarea managerial vizeaz dou aspecte raional i
comportamental. Aspectul raional, exprimat cel mai bine n concepiile managementului
tiinific ale lui F. Taylor; birocraiei ideale a lui M. Veber i n tiina despre administrare
a lui A. Fayol, era axat, iniial, pe un cadru rigid n ceea ce privete relaiile interpersonale din
cadrul organizaiei [171].
Ca rspuns al limitrii raionamentului managerial n sistemul administrrii cunotinelor,
s-a dezvoltat un nou aspect cel comportamental, axat mai mult pe realizrile din domeniul
psihologiei, sociologiei i antropologiei culturale. Pe baza rezultatelor obinute, au fost elaborate
recomandri referitoare la perfecionarea relaiilor umane, mobilizarea factorului uman,
sporirea eficienei lidership-ului [84; p.89].
Astfel, abordarea n cauz a mprumutat rezultatele investigaiilor i lucrrilor teoretice
din alte domenii ale tiinei, ceea ce a permis analiza complex a problemelor legate de evaluarea
angajailor n cadrul organizaiei. ntr-adevr, n procesul de descriere a indicatorilor i a
metodelor de evaluare a activitii managerilor de la toate nivelele ierarhice se folosesc lucrri
elaborate de psihologi, sociologi i economiti, ca formare profesional.
n cele din urm, evaluarea personalului, ca activitate de baz a managementului
resurselor umane i element al sistemului managerial, este analizat detaliat. Managementul
personalului, ca domeniu interdisciplinar de cercetare, ncearc s ofere o evaluare, axat pe
combinarea aspectelor teoretice i practice a mai multor tiine.
n cadrul managementului resurselor umane sunt expuse detaliat mai multe probleme
referitoare la esena evalurii, tipurile ei, funciile, structura subiecilor i a obiectelor,
clasificarea metodelor de evaluare etc. Bazndu-se pe cunotinele teoretice ale mai multor
tiine, evaluarea s-a dezvoltat pe o baz conceptual proprie n cadrul managementului
resurselor umane. n particular, este vorba de trei abordri ale evalurii: procesual, funcional
i de rezultat. Descrierea acestor abordri din partea autorului a fost efectuat anterior (vezi
paragraful 1.1).
n afar de cele trei abordri ale evalurii personalului, menionate n cadrul abordrilor
sectoriale, vom analiza n continuare abordarea tehnocrat i cea umanist. n cazul abordrii
tehnocrate, s-a demonstrat prerogativa sistemelor de conducere, reglementate rigid, iar
evaluarea personalului era privit drept unul din instrumentele capabile s influeneze asupra
creterii indicatorilor economici.
Selectarea rigid a candidailor n procesul de angajare, controlul procesului de munc,
identificarea abaterilor de la indicii normativi, accentul pe indicatorii psihofiziologici i
calificativi toate aceste msuri provoac mpotrivirea personalului fa de implementarea
tehnicilor de evaluare. n anii 60 ai secolului XX se dezvolt ideile umanismului organizaional,
32
potrivit crora organizaia este privit ca un sistem deschis ce interacioneaz activ cu mediul
extern, adaptndu-i structurile organizatorice interne la noile obiective, tehnologii, caliti ale
angajailor ce formeaz capitalul su uman [84; p.88].
n abordarea umanist, evaluarea apare ca un mijloc de dezvoltare a personalului i un
instrument de armonizare a intereselor angajatului cu cele ale angajatorului. n afar de funcia
de control, apar noi funcii cum ar fi:
- funcia de motivare;
- funcia de informare;
- funcia de stimulare.
Gama de subiecte, n comparaie cu abordarea tehnocrat, se extinde i nu vizeaz doar
personalul de conducere, ci se refer i la alte categorii de angajai din cadrul organizaiei i
anume: specialiti, muncitori, subordonai, angajaii evaluai etc.

1.3. Elaborarea i argumentarea tiinific a criteriilor de evaluare a personalului

Un sistem eficient de evaluare a personalului permite stabilirea conformitii indicatorilor
de performan ai angajailor cu standardele i normativele prestabilite, identificarea att a
problemelor individuale ale angajatului, ct i a celor generale, caracteristice ntregului colectiv.
Procesul de evaluare a personalului permite colectarea informaiei necesare pentru planificarea i
organizarea instruirii profesionale a angajailor, sporirea motivaiei n munc, modelarea
comportamentului profesional al angajailor n vederea obinerii unor argumente pentru
recompensarea financiar i non financiar a angajailor..
n procesul de elaborare a sistemului de evaluare a angajailor, un rol esenial revine
identificrii criteriilor dup care se va realiza evaluarea. Vorbind despre criterii, noi reieim din
urmtoarea definiie: criteriul (din l. greac kriterion nseamn regula sau msura care ofer
posibilitatea de a deosebi falsul de adevr) reprezint temeiul n baza cruia se va face evaluarea
[160]. Calitatea evalurii personalului depinde n mare parte de precizia criteriilor selectate. Din
acest considerent, trebuie s existe anumite exigene dup care ne vom ghida n procesul de
identificare a criteriilor de evaluare.
ns, realiznd o analiz a literaturii tiinifice privind evaluarea personalului, autorul a
constatat lipsa unei delimitri asupra noiunilor: criterii de evaluare a personalului ca cerine
fa de procesul de evaluare i criterii pentru evaluarea personalului ca cerine naintate fa
de obiectul evalurii. Astfel, n majoritatea surselor bibliografice, prin criteriile de evaluare se
nelege sistemul de indicatori care trebuie s permit evaluarea eficienei activitii angajailor
n funcie de prioritatea cerinelor pentru fiecare post de munc [80; p. 54-61].
33
n acelai timp, ali cercettori neleg, prin criteriile de evaluare, cerinele naintate fa
de metodele i instrumentele contemporane de evaluare, n vederea realizrii ct mai eficiente a
acesteia. De aceea, autorul evideniaz clar diferena acestor dou noiuni i propune aplicarea
acesteia prin utilizarea termenilor respectivi n teoria i practica managerial.
Criterii de evaluare a personalului
n opinia mai multor specialiti n domeniu, cerinele referitoare la metodele i
instrumentele contemporane de evaluare fa de procesul de evaluare, adic fa de rezultatele
acestuia, sunt considerate:
- obiectivitatea evaluarea trebuie s fie independent fa de prerea sau
raionamentul individual al oricrei persoane. Obiectivitatea poate fi asigurat prin
folosirea unor informaii autentice despre angajat, obinut din diferite surse de
ncredere cum ar fi: informaii documentare ce reflect performana n munc a
persoanei evaluate; concluziile unor psihologi experimentai; informaiile obiective n
ceea ce privete angajatul i anume: studiile, vechimea n munc, performana
profesional, lucrrile tiinifice elaborate etc.);
- sigurana - evaluarea trebuie s fie relativ liber de influena factorilor situaionali.
n vederea asigurrii siguranei, evaluarea angajatului trebuie s fie realizat nu doar
pentru perioada curent, ci s cuprind o perioad mai ndelungat de timp, n care s
se poat analiza dinamica creterii sau reducerii performanei profesionale sau a altor
caliti ale angajatului;
- accesibilitatea i feedback-ul - evaluarea nu ar trebui s provoace tensiune sau stres
n cadrul echipei. De aceea, pentru aceasta este necesar: familiarizarea n prealabil a
angajailor cu obiectivele evalurii, metodologia aplicat i criteriile de evaluare;
informarea angajailor evaluai cu rezultatele obinute; consultarea angajailor privind
rezultatele evalurii i confirmarea obiectivitii acesteia din partea angajatului
evaluat;
- operativitatea - evaluarea va fi considerat eficient i motivaional n cazul dac
va fi realizat la timp, n mod regulat i nu va fi extins pe o perioad nedeterminat
de timp;
- eficiena - evaluarea se consider ineficient i i pierde esena, dac rezultatele
acesteia sunt insuficiente pentru adoptarea unor decizii;
- uniformitatea criteriilor de evaluare pentru toate persoanele care ocup posturi
de munc similare doar n cazul dat putem realiza o comparaie obiectiv a
rezultatelor angajailor evaluai i, ulterior, adoptarea unor decizii manageriale
competente ce vizeaz fiecare angajat;
34
- previzibilitatea - evaluarea trebuie s ofere informaii n ceea ce privete tipurile de
activiti ce pot fi realizate i nivelul n care angajatul poate cel mai bine s utilizeze
potenialul su;
- simplitatea i precizia evaluarea va fi eficient doar n cazul n care procedura de
evaluare va fi neleas nu doar de un numr restrns de specialiti, dar i de angajaii
evaluai;
- informatizarea procesului de evaluare;
- complexitatea evalurii - pentru asigurarea obiectivitii procesului de evaluare,
este necesar de evaluat nu doar calitile angajailor, ci i a rezultatele muncii lor i a
altor performane profesionale;
- interaciunea - este important ca evaluarea s se realizeze nu pentru fiecare angajat,
n mod separat, ci s se ia n consideraie relaiile de munc cu ceilali membri ai
echipei i atitudinea persoanei evaluate fa de acetia;
- caracterul sistemic - activitile de evaluare trebuie s fie incluse n sistemul
managementului resurselor umane din cadrul organizaiei care s contribuie n mod
real la dezvoltarea i perfecionarea acestuia;
- universalitatea n rezultatul evalurii personalului s existe posibilitatea de a
formula recomandri n ceea ce privete adoptarea deciziilor manageriale i
soluionarea ntregului spectru de probleme legate de managementul resurselor umane
din cadrul organizaiei [89; p. 111].

Criterii pentru evaluarea personalului
Analiznd acest aspect, vom ncepe cu prezentarea urmtoarei definiii care este
considerat corect: Criteriile reprezint caracteristici ale activitii i comportamentului
profesional, care, n opinia unor experi, constituie standarde de performan ce trebuie atinse,
n vederea realizrii obiectivelor individuale, n special, i a celor organizaionale, n general
[80; p. 96].
Criteriile n cauz pot caracteriza att momente de ordin general, echivalente pentru toi
angajaii organizaiei, ct i norme specifice de munc i comportament adecvat pentru un loc
concret de munc sau o funcie concret. n primul caz, indicatorii pentru evaluare determin
apartenena angajatului la un sistem organizaional concret, n timp ce n al doilea caz este vorba
de corespunderea acestuia cerinelor profesionale. Criteriile pentru evaluarea activitii se
clasific dup diferite principii, evideniind, n acest sens, patru categorii de baz:
criterii specializate i organizaionale sau corporative;
criterii cantitative i calitative;
35
criterii obiective i subiective;
criterii complexe i simple. [80; p. 54-61].
Criteriile specializate (indicatorii specializai) se elaboreaz pentru fiecare post de
munc, n timp ce criteriile organizaionale sau corporative sunt similare pentru toi angajaii
organizaiei.
Criteriile cantitative i calitative sau indicatorii de performan ale unui sau altui angajat
i se vor determina lund n consideraie, n primul rnd, obiectul evalurii.
Indicatorii cantitativi reprezint cele mai rspndite criterii de evaluare a activitii
personalului. Acetia reprezint mijlocul cel mai bine neles, cel mai obiectiv i mai lesne de
aplicat, n procesul de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor. n cazul
managerului, rezultatele muncii pot fi exprimate prin indicatorii de producie obinui de
subalternii acestuia, precum i prin realizarea la timp a planurilor prestabilite.
Indicatorii calitativi de evaluare se refer la calitatea muncii i caracteristicile
individuale ale angajatului. n cazul evalurii calitilor personale ale angajatului sunt
evideniate, n primul rnd, cele mai importante caracteristici n vederea atingerii unor rezultate
deosebite: comunicabilitatea, maturitatea personal, stabilitatea emoional etc. n procesul de
evaluare a calitilor de afaceri ale angajatului, de regul, se determin gradul de manifestare a
calitilor ce caracterizeaz atitudinea sa fa de munca ncredinat. n primul rnd, este vorba
de aa caliti cum ar fi: independena, responsabilitatea, iniiativa, sigurana, perseverena etc.
[62; p. 43].
n cazul evalurii comportamentului profesional, de obicei, se determin n ce msur i
sunt caracteristice angajatului acele tipuri de comportament care pot contribui ntr-o msur mai
mare la obinerea unor rezultate organizaionale mai nalte. n acest sens, putem evidenia:
comportamentul angajatului n situaii dificile, comportamentul adoptat de angajat n raport cu:
managerul direct, colegii, clienii etc.
Criteriile obiective sunt cel mai frecvent utilizate n procesul de evaluare a performanei
profesionale. n mare parte, acestea se refer la standarde sau normative de producie i de
calitate, ce pot fi stabilite, practic, pentru fiecare post de munc. Criteriile obiective pot fi
utilizate cel mai mult pentru evaluarea performanei managerilor, deoarece acetia contribuie, n
mod direct, la determinarea strategiei de dezvoltare a organizaiei i au un impact real asupra
mersului evenimentelor.
n literatura de specialitate, cel mai frecvent, se pune accentul pe obiectivitatea criteriilor.
ns, procesul de evaluare se poate realiza, utiliznd i criterii subiective. n mare parte, acestea
se refer la acei indicatori i la acele caracteristici, care se apreciaz n baza opiniilor i
36
evalurilor experilor. Aceast categorie de criterii este folosit, n special, pentru evaluarea
activitii unor specialiti.
n cazul n care n procesul de evaluare a performanelor angajatului, ntr-un singur
indicator se cuprinde i se coreleaz mai mult informaie, obinut n rezultatul evalurii
diferitor caracteristici ale activitii i a diferitor comportamente profesionale ale angajatului
evaluat, atunci acest indicator constituie o evaluare complex. n cazul n care se evalueaz
aspecte separate ale muncii sau comportamentului angajatului, cum ar fi nivelul productivitii
muncii sau lipsa abaterilor disciplinare, atunci aceti indicatori pot fi considerai drept criterii
simple de evaluare.
Totalitatea criteriilor simple ne ofer posibilitatea de a obine o evaluare difereniat a
activitii i comportamentului profesional ale angajatului respectiv, care, n unele cazuri, este
mult mai preferat dect evaluarea complex [80; p. 54-61].
Criteriile de evaluare a performanelor personalului au drept obiectiv determinarea
contribuiei angajatului la atingerea performanei organizaionale, fapt ce ofer managementului
superior posibilitatea adoptrii unor decizii manageriale corecte. Selectarea unor criterii concrete
de evaluare a personalului (calitile personale, comportamentul profesional sau performana
profesional) depinde de categoriile de angajai supui procesului de evaluare i de faptul cum se
presupune a fi utilizate rezultatele obinute.
n procesul de elaborare a criteriilor, fiecare participant trebuie s se bazeze pe
urmtoarele documente:
- fia postului (criteriile trebuie s corespund coninutului activitilor desfurate.
Pentru aceasta se impune realizarea unei analize comparative ntre activitile
desfurate i coninutul fiei postului);
- misiunea i obiectivele subdiviziunii (criteriile trebuie s corespund obiectivelor
organizaionale. n acelai timp, acestea pot s se modifice n funcie de schimbarea
obiectivelor i a prioritilor acesteia);
- fia de evaluare a performanelor profesionale.
Criteriile trebuie s fie scrise ntr-un limbaj clar i concis, lund n consideraie, totodat,
comportamentul i aciunile specifice care vor rspunde cerinelor unei sau altei activiti,
precum i vor depi rezultatele scontate.
Selectarea criteriilor, utilizate n procesul de evaluare a performanelor angajailor,
trebuie s se realizeze dup anumite reguli:
- selectarea indicatorilor n aa fel nct s evidenieze cel mai bine performanele
profesionale ale diferitor categorii de angajai evaluai. Pentru aceasta, este nevoie de
atragerea, att a angajailor ct i a managerilor subdiviziunilor, deoarece anume acetia
37
cunosc cel mai bine coninutul activitilor ce urmeaz a fi evaluate i pot determina
nivelul de realizare a sarcinilor de munc, comparndu-le cu cerinele prestabilite. De
asemenea, pot determina care din metodele de evaluare a personalului sunt mai adecvate
pentru categoria respectiv de angajai;
- ansamblul criteriilor simple de evaluare, fiecare avnd att avantaje ct i dezavantaje,
sunt mai utile, dect aplicarea unui criteriu complex, deoarece nu poate fi aplicat pentru
evaluarea performanelor tuturor categoriilor de angajai;
- totalitatea criteriilor utilizate pentru evaluarea performanelor profesionale ale angajailor
trebuie s reflecte contribuia fiecrui angajat al subdiviziunii organizaionale i s
serveasc drept temei pentru diferenierea angajailor, n funcie de performanele
profesionale;
- evaluarea performanelor angajailor trebuie s se realizeze nu doar dup criterii stabilite
de manageri i evaluatori sau experi, dar, totodat, s ia n consideraie i unii indicatori
cantitativi cum ar fi: productivitatea muncii, lipsa reclamaiilor din partea clienilor etc.;
- n procesul de evaluare a performanelor este important alegerea acelor criterii care
permit determinarea diferenelor de performan profesional [80; p. 54-61].

n calitate de criterii trebuie selectai acei indicatori, care permit stabilirea unor diferene
relevante ntre angajai i care sunt legai direct sau indirect de performana lor profesional. n
acest sens, putem evidenia: productivitatea muncii, calitatea muncii, necesitatea instruirii
suplimentare, recalificarea angajatului, promovarea angajatului etc. (tabelul nr. 1)
n procesul de elaborare a criteriilor de evaluare a performanelor profesionale ale
angajailor trebuie luai n consideraie anumii parametri:
1. criteriile trebuie s ia n considerare particularitile specifice (indicatorii), n baza
crora se va determina dac sarcinile de munc au fost realizate pe deplin i au fost
ndeplinite obiectivele prestabilite;
2. criteriile de evaluare trebuie s se refere la sarcinile, obligaiunile i responsabilitile
postului ocupat de angajat;
3. criteriile de evaluare trebuie s ia n consideraie orice sarcin de munc cuantificabil;
4. criteriile de evaluare trebuie s corespund obiectivelor organizaiei. n calitate de
obiective organizaionale pot servi: reducerea cheltuielilor, sporirea eficienei, sporirea
productivitii muncii, realizarea proiectului, reorganizarea structural etc.;
5. criteriile de evaluare trebuie s constituie temeiul pentru a determina n ce msur
activitatea angajatului corespunde standardelor stabilite. n acest sens, pentru ca
criteriile s fie funcionale, este necesar ca acestea s fie realizabile i realiste i, cel
38
mai important, s fie eseniale pentru postul respectiv de munc. Spre exemplu, pentru
angajatul din departamentul comercial principalul criteriu l reprezint volumul
vnzrilor, n timp ce pentru cel din secia de livrri respectarea termenului de livrare
a mrfii. Alegerea corect a criteriului de evaluare ofer angajatului posibilitatea de a
stabili corect prioritile n activitatea sa profesional.
Tabelul 1
Unele criterii de evaluare a personalului
Calitatea muncii Volumul lucrrilor
(numrul)
Prezena la locul de
munc (disciplina)
Loialitatea fa de
organizaie
Sarcinile de munc
sunt realizate ngrijit
i ordonat
Sarcinile de munc
sunt realizate conform
planului
Absenele ocazionale,
dar motivate
Atitudine
respectuoas fa de
organizaie
(5) Nivel de acuratee
i precizie foarte nalt
i nu se impun
verificri
suplimentare.
(4) Nivel de acuratee
i precizie superior
celui admisibil, ns
sunt necesare
interveniile
managerului
(3) Nivelul calitii
sarcinilor de munc
corespunde cerinelor
prestabilite
(2) Este neglijent i se
ntlnesc erori n
activitatea desfurat
(1) Nivelul calitii
muncii este redus i se
nregistreaz erori
permanente n
activitatea
desfurat.
(5) Angajat foarte
rapid i energic.
Permanent realizeaz
cu uurin sarcinile
de munc i face mai
mult dect se ateapt
de la acesta.
(4) Realizeaz
sarcinile de munc cu
rapiditate i
ndeplinete un volum
de munc mai mare
dect cel planificat.
(3) Exist stabilitate
n realizarea sarcinilor
de munc, ndeplinind
indicatorii planificai.
(2) Are un ritm lent de
munc i trebuie
mobilizat.
(1) Are un ritm lent de
munc i nu
ndeplinete volumul
de munc planificat.
(5) Este foarte sigur.
Permanent i la timp
se afl la locul de
munc
(4) Este sigur.
Absenele sunt
ocazionale, dar
motivate.
(3) Exist absene
motivate de la locul
de munc, dar care nu
afecteaz activitatea
subdiviziunii.
(2) Este nesigur i nu
este punctual
permanent.
(1) Sunt nregistrate
absene i ntrzieri
frecvente la locul de
munc.
.
(5) Cunoate foarte
bine organizaia i
este fidel acesteia.
Permanent pune
interesele organizaiei
mai presus dect cele
personale. Se
mndrete cu
organizaia.
(4) Percepie pozitiv
fa de organizaie.
Nu accept critica
neconstructiv.
(3) Este mulumit de
faptul c activeaz n
organizaie. Evit
exprimarea public a
nemulumirilor.
(2) Nu se consider
parte integrant a
organizaiei.
(1) Atitudine negativ
fa de organizaie.
Sursa : [162].

n ultimul timp, o atenie deosebit se acord evalurii activitii managerilor din
cadrul organizaiei. Orientarea spre calitate motiveaz managementul superior al organizaiei s
perfecioneze metodele i procedurile manageriale, astfel nct temeiul deciziilor privind
repartizarea rolurilor i a sarcinilor, precum i al numirii sau rotaiei managerilor s-l constituie
evaluarea obiectiv a activitii acestora.
n procesul de evaluare a managerilor, este necesar elaborarea criteriilor de evaluare care
vor lua n consideraie specificul activitii profesionale a acestora. Pentru aceasta, se impune
39
evidenierea anumitor parametri dup care se va realiza evaluarea. n mare parte, aceti
parametri se refer la: lidership, luarea deciziilor, colaborarea cu subordonaii etc.
n cazul dat, se impune identificarea unor abordri cheie ce vor contribui la stabilirea
criteriilor de evaluare a managerilor i anume:
- n funcie de rezultatul final (se analizeaz eventualele rezultate ale muncii ateptate
de angajat la un loc concret de munc);
- n funcie de personalitate (se analizeaz portretul psihologic i se studiaz
trsturile angajatului performant);
- n funcie de cerinele postului (se analizeaz sarcinile aferente postului de munc i
se studiaz actele normative ce reglementeaz activitatea titularului postului dat. De
asemenea, este posibil aplicarea profesiogramei);
- n funcie de evaluarea expertului, care depinde de nivelul de competen al acestuia.
n temeiul analizei efectuate cu privire la elaborarea i fundamentarea criteriilor de
evaluare a personalului, autorul propune urmtorul algoritm de evaluare a angajailor:
1. selectarea criteriilor de evaluare;
2. descrierea criteriilor de evaluare;
3. verificarea criteriilor n vederea corespunderii unor activiti concrete. n cazul n care
criteriul nu este formulat clar, (munca calitativ) acesta poate avea mai multe
semnificaii i anume: ndeplinirea la timp a sarcinilor de munc, abordarea creativ
etc. n cazul n care criteriul se consider destul de dificil cum ar fi obinerea
rezultatului dorit ntr-un termen anumit, acesta trebuie divizat sau descris ntr-o
manier mai simpl;
4. ierarhizarea criteriilor n ordinea importanei lor. De asemenea, pot fi excluse
criteriile mai puin relevante;
5. ajustarea scalei de evaluare la realitate (evitarea unor cerine exagerate).

Aadar, elaborarea unui sistem performant de criterii de evaluare a personalului trebuie s
se bazeze pe urmtoarele cerine:
- stabilirea unor standarde similare privind cantitatea i calitatea muncii, angajailor
care ocup aceleai posturi de munc;
- informarea sistematic a angajailor n ceea ce privete procesul de evaluare i
rezultatele obinute;
- corelarea criteriilor de evaluare a personalului cu sistemul unic de valori al
organizaiei;
40
- implicarea diferitor actori i implementarea diferitor metode de evaluare a
personalului n vederea eliminrii neajunsurilor identificate la fiecare criteriu;
- asigurarea feedback-ului, oferind angajatului evaluat posibilitatea exprimrii propriei
opinii asupra procesului de evaluare;
- dreptul angajatului n ceea ce privete asigurarea confidenialitii.

Concluzii la capitolul 1
Analiznd i generaliznd abordrile i concepiile prezentate asupra noiunii de evaluare
a personalului, autorul a evideniat unele trsturi generale, precum i unele probleme mai puin
studiate n literatura de specialitate. n acest context, autorul a sistematizat i precizat un ir de
noiuni i categorii, ce reflect esena evalurii personalului.
n primul rnd, a fost examinat, concretizat i dezvoltat esena noiunii de evaluare
ca proces. Evideniind c evaluarea are semnificaie, att teoretic ct i practic, autorul a
formulat o definiie concret a conceptului de evaluare, care a cuprins ambele semnificaii
prezentate anterior.
n al doilea rnd, a fost analizat evaluarea personalului prin prisma a trei abordri de
baz: procesual, n care evaluarea este privit nemijlocit ca un proces, de coninut, n care
aceasta este privit ca un rezultat i funcional, care definete evaluarea ca o funcie a
managementului resurselor umane.
n al treilea rnd, a fost demonstrat rolul integrativ al funciei de evaluare a personalului,
care face conexiune ntre sistemul de evaluare cu celelalte sisteme, cum ar fi cel al
managementului resurselor umane i cel al managementului organizaional, prin intermediul
unor funcii i anume: controlul, organizarea, coordonarea, motivarea i comunicarea. Autorul
recomand examinarea nc a unui ir de sub-funcii, care se regsesc n stadiul iniial de
manifestare, cum ar fi: sub-funcia corporativ i sub-funcia de dezvoltare a capitalului uman.
Sub-funcia corporativ, n urma evalurii personalului, poate influena cultura organizaional,
ca rezultat al punerii n aplicare i al reglementrii sistemului de valori, al codului de etic i a
standardelor stabilite de organizaie. Sub-funcia de dezvoltare a capitalului uman al organizaiei
permite identificarea cauzelor utilizrii insuficiente sau ineficiente a resurselor umane din cadrul
organizaiei, precum i determinarea posibilitilor de dezvoltare a potenialului profesional.
n al patrulea rnd, autorul a efectuat o analiz a lucrrilor i studiilor n materie de
evaluarea personalului, fapt ce i-a permis realizarea unei analize comparative a urmtoarelor
tipuri de abordri: general-tiinifice, general-sectoriale i particulare. De asemenea, a fost
investigat abordarea evalurii n cadrul managementului, adic abordarea managerial.
41
n al cincilea rnd, autorul a studiat literatura tiinific referitoare la evaluarea
personalului, evideniind lipsa unei delimitri clare ntre noiunile: criterii de evaluare a
personalului ca cerine fa de procesul de evaluare i criterii pentru evaluarea personalului
ca cerine naintate fa de obiectul evalurii. De aceea, autorul menioneaz clar deosebirile
ntre aceste dou noiuni i propune utilizarea acestora n teoria i practica managerial.
n al aselea rnd, autorul a sistematizat cerinele fa de instrumentele moderne aplicate
n activitatea de evaluare a personalului i a realizat clasificarea criteriilor pentru evaluarea
personalului. n baza analizei efectuate asupra elaborrii i fundamentrii criteriilor de evaluare a
personalului, a fost propus un algoritm de evaluare a angajailor.


























42
2. Metodologia evalurii personalului - baz a administrrii i
dezvoltrii resurselor umane

2.1. Bazele metodologice ale evalurii personalului

Elaborarea i dezvoltarea noiunilor teoretice asupra evalurii personalului este posibil
doar prin prisma unor abordri. n funcie de abordare, se determin caracterul metodelor de
studiere a evalurii personalului. Analiza literaturii de specialitate demonstreaz insuficiena
studiilor privind abordarea metodologic a evalurii personalului n cadrul organizaiei.
Autorul a efectuat o analiz a lucrrilor aferente evalurii personalului prin prisma celor
mai rspndite abordri metodologice: istoric, sistemic, funcional, structural, situaional i
comportamental. Dac abordrile sistemic, funcional i structural sunt mai bine prezentate
n literatura de specialitate, atunci abordrile situaional i comportamental sunt prezentate cu
ambiguitate.
n acest scop, autorul i-a propus urmtoarele sarcini:
- descrierea esenei i principiilor abordrilor metodologice privind evaluarea, att
sub aspect teoretic ct i aplicativ;
- aplicarea principiilor general-tiinifice asupra evalurii;
- precizarea coninutului abordrilor metodologice n cazul unor analize
incomplete, precum i al lipsei totale a lucrrilor n domeniul respectiv.

Abordarea istoric
Abordarea istoric a evalurii personalului este mai puin prezentat n literatura de
specialitate comparativ cu celelalte dou abordri menionate. Acest lucru se datoreaz faptului
c prezentarea evoluiei managementului n general i a managementului resurselor umane n
special este interpretat i ca o evoluie a evalurii personalului. ns, aceasta nu este ntocmai
aa evaluarea are propriile particulariti evolutive i propriile faze de dezvoltare. Investigaiile
asupra acestei abordri i permite autorului s urmreasc n profunzime dezvoltarea obiectului
evalurii.
Dup cum afirm L.I. Abalkin, privind n trecut i analiznd critic cele realizate, noi
ntrim puterea i energia pentru a ne mica n viitor. Cunoaterea istoriei pre o mare imunitate
mpotriva repetrii erorilor din trecut.
n vederea examinrii particularitilor generale privind dezvoltarea cadrului metodologic
al evalurii personalului n cazul abordrii istorice, autorul a propus analiza etapelor evolutive
dup Tarasov V.C [126; p.146].
43
n opinia acestuia, evaluarea personalului, n dezvoltarea sa, a parcurs patru etape
(tabelul 2).
Tabelul 2
Evoluia metodologiei de evaluare a personalului sub aspect istoric
Etapele de
dezvoltare
Metodologia evalurii Avantaje i dezavantaje
Prima etap Caracteristica este dat subalternului de eful
direct, considerndu-se c anume acesta
cunoate cel mai bine angajatul (cum i n ce
condiii angajatul a ndeplinit sarcinile
ncredinate, de ce capaciti i cunotine a
dat dovad etc.).
Caracteristica a fost semnat de aa-numitul
triunghi: eful direct, eful subdiviziunii de
resurse umane i managerul organizaiei.
Ulterior, echipa de evaluare decide dac
angajatul corespunde sau nu postului ocupat,
iar decizia acesteia este trecut ntr-un act
special de evaluare.
Caracteristicile sunt subiective, deoarece
depind, n mare msur, de prerea efului
direct. Membrii triunghiului ocup o
poziie pasiv, dei au dreptul s nu
semneze caracteristica premeditat, ceea ce
va servi drept motiv doar pentru refacerea
acesteia de ctre eful direct.
Evaluarea efectuat nu ofer informaii
relevante pentru adoptarea ulterioar a
unor decizii manageriale.
Etapa a doua Pentru fiecare angajat evaluat, se determin
evaluatorii din rndul superiorilor,
subalternilor sau colegilor care trebuie s
evalueze dup un anumit punctaj fiecare
calitate sau caracteristic din totalul celor
naintate.
Rezultatele evaluatorilor sunt analizate i
transmise superiorului direct al angajatului
pentru a fi luate n consideraie la elaborarea
caracteristicii acestuia.
Evalurile totale, exprimate prin punctaj,
sunt nelese mai dificil. Fiele de evaluare
nu sunt percepute ca documente i de
aceea nu se folosesc la nivelul necesar sau,
n general, sunt ignorate n procesul de
elaborare a caracteristicii angajatului (nu
exist legtur ntre punctajul acumulat i
caracteristica angajatului sau chiar se
contrazic).
Pentru realizarea acestei evaluri este
nevoie de un volum mare de munc.
Este nclcat principiul evalurii
confideniale.
Etapa a treia Instrumentele i metodele de evaluare a
personalului rmn neschimbate, ns
informaia este prelucrat automat, ca rezultat
al introducerii sistemului computerizat.
Devine posibil, fr mari eforturi, compararea
nivelului de performan nregistrat de angajat
cu nivelul mediu de performan la nivelul
organizaiei sau chiar la nivelul ramurii de
activitate.
n dorina de a evalua ct mai complex
angajatul, sunt incluse un numr mai mare
de caliti ce sunt evaluate, ns se acord
mai puin atenie corelaiei acestora i
solicitrii psihice.
Rmne nesoluionat pn la final
asigurarea confidenialitii informaiei.
Statutul fiei de evaluare rmne acelai,
fapt ce poate conduce n continuare la
ignorarea acesteia.
Etapa a patra Se caracterizeaz prin existena posibilitii
evalurii angajatului, att cantitativ ct i
calitativ. Pentru aceasta, calitile evaluate
sunt prezentate n form scris, oferind
posibilitatea reflectrii evoluiei profesionale a
acestora. Astfel, evaluatorii trebuie s aib
competene de comunicare scris ce ar realiza
o evaluare ct mai corect a angajatului.
Computerul selecteaz cele mai potrivite fraze
i elaboreaz portretul profesional al
angajatului, precum i determin nivelul de
performan din punct de vedere cantitativ.
Volum mare de munc n vederea nsuirii
unui vocabular adecvat, necesar pentru
realizarea unui portret profesional complex
i obiectiv al angajatului.
Dificultatea n ceea ce privete selectarea
corect a echipei de evaluatori, capabil s
evalueze obiectiv angajaii.
Sursa: [126; p.146].

44
Dup cum rezult din coninutul tabelului, fiecare etap a activitii de evaluare a
personalului se caracterizeaz prin schimbarea metodelor i instrumentelor de evaluare, fapt ce a
permis obinerea unor rezultate tot mai concludente. n prezent, metodele i instrumentele de
evaluare nu s-au schimbat esenial, ns unele completri i ajustri, totui, au avut loc, fiind
legate mai mult de sistemul de informatizare a activitii de evaluare a personalului.
Trebuie menionat faptul c problemele legate de soluionarea deficienelor, evideniate
n etapa a patra, nu au fost elaborate pn n prezent, adic rmne problema elaborrii listei
depline a criteriilor de evaluare, n form scris, precum i cea a selectrii corecte a evaluatorilor
n vederea evalurii angajailor.
Perfecionarea n continuare a metodelor i instrumentelor de evaluare (etapa a cincia), n
opinia lui Tarasov V.H., trebuie s se desfoare n aa fel, nct:
- nivelul de contiinciozitate al evaluatorului s fie testat printr-un algoritm, iar
rezultatele evalurii s fie luate n consideraie cu o anumit pondere sau, n general,
s fie ignorate, dac acest nivel este foarte redus;
- coninutul evalurii scrise s fie realizat n aa fel, nct evaluatorul s nu poat, n
mod individual, conchide, dac evalueaz pozitiv sau negativ angajatul. O aa
concluzie va fi realizat de computer, dup un algoritm special;
- ncercrile evaluatorilor neloiali de a mini computerul au fost legate de cheltuieli
mari, cu anse reduse de a avea succes.
n activitatea practic, abordarea istoric este utilizat n procesul de perfecionare a
activitii organizaiei. Potrivit lui Chandler, abordarea istoric, n procesul de cercetare a
organizaiilor const n faptul c pe baza studierii istoriei apariiei i a etapelor principale de
dezvoltare a organizaiei n condiii concrete, se determin logica de constituire, posibilele
variante de perfecionare a funcionrii i dezvoltrii acesteia, precum i direciile posibile de
schimbare a strategiei sau de mbuntire a metodelor i procedeelor aplicate [27; p.87].
Astfel, abordarea istoric, indiferent de nivelul su de dezvoltare i de aplicare, conine
direcii unice de utilizare. Diferena rezid doar n obiectele de cercetare. n investigaiile
fundamentale, acestea reflect procesele i fenomenele teoretice, n cele aplicative se reflect
procesele i fenomenele utilizate n cadrul unei organizaii concrete.
n general, abordarea istoric permite determinarea obiectivelor principale, a etapelor i
legitii dezvoltrii obiectului cercetat, iar n particular evaluarea angajailor. n opinia
autorului, abordarea istoric ar trebui s se aplice n totalitate, n special n procesul de elaborare
a prognozelor i a planurilor strategice.


45
Abordarea funcional
Abordarea funcional determin evaluarea personalului ca o funcie, fapt ce a fost studiat
mai detaliat de autor n paragraful 1.1. Apariia acestei abordri a fost necesar pentru realizarea
unor funcii specifice managementului resurselor umane. Savanii n domeniu evideniaz
urmtoarele funcii aferente evalurii personalului: controlul, motivarea, coordonarea,
comunicarea, funcia analitic i cea restrictiv. n afar de acestea, se descriu funciile intra-
sistemice, ce caracterizeaz corelaia dintre evaluare i celelalte domenii specifice evalurii
personalului [56; p.13]. Spre exemplu, funcia ce determin nivelul de compatibilitate a
potenialului angajat cu cerinele unui post de munc concret din cadrul organizaiei se realizeaz
prin adaptarea personalului.
Funciile de evaluare pot avea att un caracter deschis ct i unul nchis. Spre exemplu, n
procesul de stabilire a corelaiei dintre nivelul salarizrii i cel al performanei individuale a
angajailor, iniial se realizeaz controlul asupra evalurii. ns, cu trecerea timpului, aceast
corelaie va servi ca un factor motivaional. Prin urmare, se va manifesta i ca funcie
motivaional.

Abordarea structural
Abordarea structural prezint evaluarea personalului ca o totalitate de relaii stabile ntre
elementele ce asigur integritatea acesteia. Rezult c pentru realizarea acestei abordri, trebuie
neaprat identificate elementele constitutive ale evalurii i studiat caracterul relaiilor dintre ele
[56; p.13].
n viziunea autorului, abordarea sistemic este prezentat n literatura tiinific la un
nivel destul de nalt, deoarece descrierea evalurii personalului este realizat din punct de vedere
al abordrii structurale, fiind menionate metodele, obiectele i subiectele evalurii. Cu toate
acestea, identificarea elementelor constitutive nu a condus, ulterior, la fuzionarea lor, fapt ce ar fi
conferit o abordare holistic evalurii.
Obiectul studiat poate fi luat n consideraie i prin prisma analizei structural-funcionale.
n acest scop, are loc combinarea celor dou abordri structural i funcional. n cazul dat,
abordarea combinat presupune o anumit consecutivitate n realizarea acesteia i anume:
- identificarea obiectului cercetat;
- dezagregarea pe elemente;
- stabilirea relaiilor funcionale ntre elemente.
n general, abordarea structural, evideniind elemente separate, nu ofer, ulterior, o
imagine de ansamblu a evalurii. Acest neajuns este nlturat de abordarea sistemic, care se
46
consider una din cele mai cunoscute abordri n studiile metodologice din mai multe sfere ale
managementului, inclusiv din cel al managementului personalului.

Abordarea sistemic
Potrivit literaturii de specialitate, fondatorii acestei abordri sunt considerai: A. A.
Bogdanov, L. Fon Bertalanffi i I. V. Blauberg. Abordarea sistemic cerceteaz obiectele ca
sisteme, orientnd investigaia spre dezagregarea obiectului i a mecanismelor ce l asigur,
precum i spre identificarea diferitor tipuri de relaii ale obiectului complex n vederea mbinrii
lor ntr-un singur tablou teoretic[65; p.13].
Laureatul Premiului Nobel, G. Simon percepe organizaiile ca sisteme n care oamenii
sunt mecanisme care adopt decizii, de aceea concepia lui este fundamentat pe probleme
legate de luarea deciziilor. Avnd n vedere faptul c prima decizie pe care o ia individul este cea
de implicare sau nu n organizaie, Simon pune problema preului participrii. Problema
respectiv este elaborat de Simon n cadrul concepiei sale privind identificarea angajatului cu
organizaia[58 p.249]. n vederea asigurrii succesului organizaional, sunt necesare mecanisme
de influen, adic stimuli, precum i motivarea membrilor ei n vederea identificrii intereselor
personale cu cele organizaionale, fapt ce va conduce la adoptarea unor decizii necesare acesteia.
Anume evaluarea, n cazul dat, va constitui factorul ce va avea un rol determinant asupra
motivaiei i influenei intereselor intra-organizaionale ale angajailor.
Caracterul sistemic al evalurii nseamn un ansamblu coerent de componente ce se afl
n interaciune cu mediul extern. Din definiie se observ c se impune o studiere mai ampl a
urmtoarelor probleme puin studiate n prezent:
- componentele i structura evalurii;
- natura relaiilor i interaciunea evalurii cu mediul extern..
Ca factori ai mediului extern, autorul a luat n consideraie acei care au o legtur direct
sau indirect cu evaluarea. n acest sens, putem evidenia dou categorii: factori ai micro-
mediului i factori ai macro-mediului (figura nr. 5). Factorii micro-mediului sunt grupai n dou
sub-categorii:
- sistemul managementului personalului acea parte a factorilor externi n care
sistemul de evaluare se afl ntr-o interaciune direct;
- sistemul factorilor intra-organizaionali acea parte a mediului, care prin
sistemul de evaluare a personalului va influena eficacitatea evalurii.

47

Fig. 5. Structura mediului extern privind evaluarea personalului
Sursa: elaborat de autor.

n vederea analizei sistemului managementului resurselor umane, autorul a aplicat
metoda dezagregrii. Spre exemplu, acest sistem poate fi mprit n subsisteme, subsistemele
n funcii, funciile n procedee, procedeele n operaii. Ulterior, se impune reajustarea
sistemului managementului resurselor umane ca un tot ntreg i sintetizate elementele sale. n
ceea ce privete evaluarea personalului, autorul atribuie la prima sub-categorie: instrumentele i
metodele de evaluare, prezena subdiviziunii de resurse umane n structura organizatoric, cadrul
normativ al evalurii i corelaia dintre rezultatele evalurii i sistemul motivaional.
n opinia lui M. Mescon, variabilele principale ale organizaiei, care necesit atenia
managementului superior sunt: scopurile, structura, sarcinile, tehnologia i oamenii [85; p.135].
Aplicnd abordarea respectiv n sistemul de evaluare, autorul propune pentru a doua sub-
categorie urmtorii factori: obiectivele strategice i stadiul ciclului de via al organizaiei,
























Factori de macromediu ai organizaiei
- situaia pieei muncii la nivel regional i naional
- structura cererii i ofertei forei de munc
- piaa specialitilor n evaluare
- suportul legislativ i metodologic al evalurii
- valori sociale-umane existente
Sistemul factorilor intraorganizaionali













Factori de micromediu din subcategoria I I
- obiectivele strategice
- stadiul ciclului de via al organizaiei
- structura organizaional
- stilurile de lidership
- cultura organizaional
- caracteristicile tehnologice i sarcinile de producie






Factori de micromediu din subcategoria I
- instrumentele i metodele de evaluare
- existena departamentului de resurse umane
- cadrul normativ al evalurii
- corelarea rezultatelor cu sistemul motivaional

Sistemul managementului personalului

EVALUAREA

48
structura organizaional din punct de vedere al caracterului relaiilor formale i informale dintre
diferite nivele i subdiviziuni, stilurile de lidership, influena culturii organizaionale,
caracteristicile tehnologice i sarcinile de producie.
Factorii macro-mediului organizaional se refer la: mediul demografic, mediul
economic, mediul natural, mediul politic i mediul socio-cultural. Adaptnd aceti factori la
evaluarea personalului, autorul propune urmtorii factori ai macro-mediului extern: situaia pieei
muncii la nivel regional i naional, structura cererii i ofertei forei de munc, piaa specialitilor
n materie de evaluare (ageniile de personal, agenii de recrutare), suportul legislativ i
metodologic al evalurii i valorile sociale i umane existente.
n continuare vom examina elementele principale i structura evalurii. Elementele
sistemului de evaluare sunt delimitate de autor n trei niveluri (figura nr. 6).


Fig .6. Structura sistemului de evaluare a personalului
Sursa: elaborat de autor.

Primul nivel l constituie sub-sistemele evalurii din punct de vedere al coninutului,
procesual i funcional. Aspectele date au fost analizate detaliat de autor n paragraful 1.1. Orice
tip de influen managerial presupune aciunea subiectului managerial asupra obiectului. n
acest sens, sistemul de evaluare, ca element al sistemului managementului resurselor umane, nu
reprezint o excepie. n consecin, nivelul al doilea de elemente ale sistemului de evaluare l
Evaluarea ca
proces
Evaluarea ca
rezultat
Evaluarea ca
funcie
Obiectul Subiectul
Funciile, tipurile
i formele de
manifestare
Indicatori
Criterii
Etaloane
Metode
Proceduri
Instrumente
Scopul
Mediul extern
Mediul extern
Obiective
49
constituie interdependena dintre obiect, subiect, scop i obiective. n opinia autorului, definiiile
existente asupra obiectului evalurii sunt ambigui.
Obiectul evalurii personalului l constituie categoria de angajai spre care este orientat
evaluarea. Acesta poate fi un singur angajat, un grup de angajai sau toi angajaii organizaiei
[103; p.55]. Autorul a precizat noiunea, menionnd c n calitate de obiect al evalurii poate
servi nu doar obiectul fizic (toi angajaii, categorie de angajai sau un singur angajat), ci i
activitatea acestuia sau caracteristicile individuale ale personalului (nivelul de calificare,
caracteristici socio-psihologice etc.), precum i parametrii calitativi ai personalului (atitudinea
fa de munc, comportamentul etc.), care se reflect n comportamentul su n cadrul
organizaiei.
n calitate de subiect al evalurii personalului servete o persoan sau un grup de
persoane ce au dreptul i posibilitatea efecturii evalurii n cadrul organizaiei. Acetia pot fi:
managerii superiori ai organizaiei, managerii subdiviziunilor organizaionale, specialitii
departamentului de resurse umane, echipe create n acest scop etc. [103; p.55].
Obiectivele evalurii trebuie s corespund scopului propus i s contribuie la atingerea
lui. Obiectivele evalurii personalului pot fi considerate: nivelul ndeplinirii sarcinilor i
obligaiunilor de munc, comportamentul, eficiena activitii angajatului, nivelul de realizare a
obiectivelor de afaceri, nivelul de competen n ceea ce privete impactul asupra performanei
sale etc.
Aceste sub-sisteme sunt n strns interdependen cu sub-sistemele primului nivel.
Elementele celui de-al treilea nivel dezvluie: esena metodelor i tehnicilor sau instrumentelor
de evaluare; obiectul, indicatorii i criteriile de evaluare; tipurile, funciile i formele de
manifestare.
Astfel, sub-sistemul celui de-al treilea nivel determin esena primului nivel i formeaz
baza metodologic a evalurii. n afar de interaciunea dintre elementele acestui subsistem,
autorul mai evideniaz interaciunea acestora cu mediul extern al organizaiei. Aceast structur
a evalurii personalului este determinat de o anumit complexitate, caracterizat printr-o izolare
orizontal i vertical, ceea ce permite o studiere mai profund a relaiilor dintre elementele sale.
Aceast structur, elaborat de autor, este considerat universal i poate fi utilizat pentru
elaborarea sistemului de evaluare al oricrei organizaii.
Abordarea comportamental
Abordarea comportamental se bazeaz pe ideile behavioriste i concepiile sociologice
i psihologice ale lui C. Barnard, D. McGregor, F. Roethlisbergher i L. Festingher. n lucrrile
lor, autorii n cauz s-au axat pe sporirea rolului resurselor umane n cadrul organizaiei i luarea
n consideraie a comportamentului angajailor, ca un factor al asigurri succesului acesteia [54;
50
p.123]. Abordarea n cauz este important n vederea nsuirii sistemului de evaluare a
personalului prin prisma comportamentului, motivrii i al interdependenelor dintre subiecii i
obiectele evalurii. n afar de aceasta, sunt importante i caracteristicile comportamentale intra-
organizaionale i anume: normele de comportament, valorile, stilurile de lidership ale
managerului, tipul culturii organizaionale etc.
n cazul acestei abordri, obiectul evalurii l constituie normele i tipurile de
comportament ale angajailor. Prin urmare, obiectivul evalurii poate fi nu doar performana n
munc, dar i alte caracteristici cum ar fi: iniiativa, inovarea etc. De aceea, n organizaiile n
care predomin munca intelectual i creativ, este evaluat comportamentul angajailor,
motivaiile de baz i stabilitatea personal a acestora.
Abordarea n cauz analizeaz comportamentul subiecilor i al obiectelor n procesul de
evaluare i anume:
- reacia la activitatea de evaluare;
- interesul personal al angajailor fa de evaluare,
- obiectivitatea i corectitudine subiecilor evalurii (managerii de resurse umane,
managerii subdiviziunilor organizaionale etc.).
Prin urmare, aceast abordare concretizeaz i completeaz esena obiectului, precum i a
metodelor i tehnicilor de evaluare a personalului.

Abordarea situaional
Considerat una dintre cele mai contemporane abordri a evalurii personalului, a aprut
la sfritul anilor 60 ai secolului XX, ca rezultat al contribuiilor aduse de savanii n domeniu
cum ar fi: P. Drucker, J. Woodward, J. Tompson, P. Lawrence. Reprezentanii acestei abordri
au afirmat c fiecrui tip de situaii manageriale, tip de sarcini, mediu extern i de tehnologii i
corespund cerine optime n ceea ce privete organizarea, caracteristicile, strategia i structura
optimal [30; p.247].
Abordarea situaional, fiind considerat una din cele mai cunoscute n teoria i practica
managerial, este mai puin menionat n cazul prezentrii problemelor teoretice privind
evaluarea personalului. Dei, n practic, muli specialiti aplic aceast abordare bazndu-se mai
mult pe intuiie. De aceea, semnificaia abordrii situaionale const n crearea unei legturi
dintre teoria i practica evalurii. Aadar, este important determinarea condiiilor, n care
aplicarea unor sau altor principii, va conduce la rezultatul dorit.
n acest scop, a fost introdus conceptul situaie managerial, avnd ca semnificaie
impactul tuturor factorilor mediului extern i intern care determin condiiile de activitate ale
organizaiei i a elementelor acesteia, precum i comportamentul angajailor si.
51
Eficacitatea sa depinde de legtura dintre metoda de evaluare a personalului aplicat i
situaia existent, adic concordana cu problemele actuale, obiectivele i sarcinile de dezvoltare
ale organizaiei ce activeaz ntr-un mediu specific la un moment dat.
n opinia autorului, abordarea situaional este cea mai aproape de condiiile actuale ale
activitii organizaiilor i presupune utilizarea deliberativ a tuturor abordrilor i concepiilor
descrise pe baza unei analize multilaterale i calculate. Aceasta confirm faptul c nu exist un
singur sistem de evaluare a personalului, considerat ca cel mai performant. n tabelul nr. 3 este
prezentat analiza comparativ a abordrilor prezentate mai sus cu referire la evaluarea
personalului.
Tabelul 3
Analiza comparativ a abordrilor prin prisma evalurii personalului
Tip de abordare Esena abordrii Avantaje Dezavantaje
Istoric

Studierea evalurii ca un
proces dinamic,
prezentarea evoluiei sale
dintr-o perspectiv
istoric.
Analiza evoluiei elementelor
de evaluare, identificarea pe
aceast baz a tendinelor i
perspectivelor de dezvoltare a
evalurii.
Nu este studiat situaia
curent a evalurii.
Structural Descrierea evalurii ca un
ansamblu de elemente
interdependente.
Descrierea coninutului intern
al evalurii i al legturilor
dintre elementele acesteia.
Elementele dezagregate nu
conduc la sintetizarea lor
ntr-un tot ntreg
Funcional Descrierea funciilor
sistemului de evaluare.
Determinarea legitimitii
activitii de evaluare, precum
i a legturilor interne i
externe a acesteia.
Perceperea simplist a
sarcinilor prin prisma
funciilor sale.
Sistemic Analiza evalurii ca un
ansamblu de elemente
intercorelate, unite cu un
singur scop i
interdependente cu
mediul extern.
Descrierea multiaspectual a
evalurii i anume:
- ansamblu de elemente
intercorelate;
- parte integrant a unor
sisteme mai mari;
- analiza n contextul
mediului extern;
- descrierea legturilor intra-
sistemice i externe ale
elementelor evalurii.
Nu descrie mecanismul de
implementare a modelului
de evaluare elaborat ntr-o
anumit perioad istoric a
activitii organizaiei.
Comportamental Analiza evalurii prin
prisma factorului uman,
pe baza caracteristicilor
comportamentale ale
elementelor sale.
Contribuie la creterea
eficacitii evalurii datorit
ateniei sporite acordate
factorului uman i asigur
concordana modelelor
comportamentale i a
intereselor tuturor elementelor
sistemului de evaluare.
Datorit factorilor
comportamentali, care
difer de la o organizaie
la alta, devine imposibil
crearea unui model ideal
de evaluare.
Situaional Utilizarea selectiv a
cercetrii, pe baza unei
analize echilibrate i
multiaspectuale, n
condiiile unei situaii
reale.
Evidenierea particularitilor
unor organizaii concrete,
adaptabilitatea i flexibilitatea
sistemului de evaluare a
personalului.
Reajustarea permanent a
evalurii personalului, ca
rezultat al schimbrilor,
conduce la pierderea
semnificaiei unui model
universal.
Sursa: elaborat de autor.


52
2.2 Caracteristica principalelor metode i tehnici de evaluare a personalului

n procesul de nsuire tiinific a realitilor economice, un rol semnificativ l are
metodologia i anume: principiile, metodele i modalitile de cunoatere tiinific. Din punct
de vedere etimologic, cuvntul metodologie provine de la cuvintele greceti methodos ceea ce
nseamn calea spre un scop sau metoda de cunoatere i logos- studiu. tiina metodologic
reprezint studierea metodelor, a principiilor regulatorii i a procedeelor tiinifico-cognitive. n
activitatea de cercetare, metodologia are un rol determinant, deoarece narmeaz subiectul
cunoaterii cu instrumente adecvate n vederea obinerii anumitor rezultate tiinifice [119; p.55].
Tehnica evalurii personalului reprezint o procedur concret, particular sau un sistem
de aciuni predestinate pentru obinerea informaiilor asupra unui domeniu concret de cercetare,
la un contingent concret de persoane evaluate (obiectul evalurii), n anumite situaii (condiiile
postului) pentru soluionarea anumitor sarcini (atingerea scopului) [126; p.135].
Evaluarea personalului reprezint o activitate destul de complex sub aspect metodologic
i organizaional. Trebuie menionat faptul c, n prezent, nu exist o metodologie universal,
capabil s soluioneze ntregul complex de probleme aferente evalurii personalului. Din acest
considerent, o bun parte din organizaii sunt nevoite s utilizeze unele metode general-acceptate
i s le adapteze n funcie de:
- domeniul de activitate;
- specificul activitii organizaiei;
- dimensiunea problemelor n materie de resurse umane;
- posibilitile financiare i umane.
Toate acestea, pot conduce, de cele mai multe ori, la o anumit doz de subiectivism n
ceea ce privete rezultatele finale.
Dup cum s-a menionat anterior, cea mai adecvat metod de evaluare a personalului
managerial o constituie metoda experilor. n continuare vom analiza diferite tehnici concrete,
bazate pe aceast metod, i vom evidenia avantajele i dezavantajele acestora, fapt ce ne va
permite elaborarea, pe principii tiinifice, a unei metodologii complexe de evaluare a
personalului managerial. Cele mai cunoscute tehnici de evaluare aferente metodei experilor sunt
evaluarea personalitii de un grup (EPG) i centrul de evaluare (CE) [148; p.90-94].

Evaluarea personalitii de un grup (EPG)
Evaluarea personalitii de un grup este considerat una dintre primele variante ale
metodei experilor care are o aplicabilitate mai mare n diferite organizaii. Pn n anii 90 ai
secolului XX, aproape dou treimi din toate problemele legate de evaluarea managerilor i a altor
categorii de ingineri i tehnicieni erau rezolvate pe baza acestei tehnici [148; p.90-94].
53
Evaluarea personalitii de un grup reprezint o variant a metodei experilor, iar
calitile manageriale i personale pot fi evaluate de trei categorii de evaluatori aflai la diferite
nivele ierarhice:
- evaluator de la nivel superior - managerul persoanei evaluate;
- evaluator de la nivel inferior - subalternul persoanei evaluate;
- evaluator de la acelai nivel colegul persoanei evaluate.
Implicarea diferitor categorii de evaluatori, n procesul de evaluare, conduce la creterea
veridicitii statistice a informaiilor obinute. Ca rezultat al majorrii numrului experilor,
informaia obinut devine mai voluminoas i mai obiectiv.
Procedura presupune ca fiecare expert trebuie s evalueze angajatul, dup o anumit scal
de evaluare (trei, cinci, apte sau zece puncte), fiecare parametru prezentat n chestionar
(numrul ntrebrilor variind de la 15 la 70). Punctajul obinut n urma evalurii se totalizeaz,
calculndu-se media statistic, fiind utilizat fr o prelucrare suplimentar.
Criteriile de evaluare sunt selectate prin atragerea unor sisteme conceptuale i reprezint
o list de caliti pozitive ale managerului care este acceptat de toi angajaii. Ponderea cea mai
mare din lista de criterii revine celui care exprim nivelul de corespundere al angajatului postului
vacant.
Unul din rezultatele evalurii trebuie s se refere la concluzia sociologului n ceea ce
privete evoluia profesional i a calitilor personale ale angajatului. n afar de aceasta,
evaluatorul trebuie s menioneze acele caliti care sunt mai puin dezvoltate la persoana
evaluat.
Evaluarea personalitii de un grup presupune compararea punctajului obinut de angajat
la evaluare cu cel ale unui angajat etalon, punctajul cruia este maxim n comparaie cu a altor
angajai. Modelul angajatului ideal permite stabilirea limitei de competene, spre care trebuie s
tind ali angajai [148; p.90-94].
Aplicarea acestei tehnici implic mai multe avantaje: simplitate relativ, instrumentalitate
acceptat, operativitate n ceea ce privete realizarea ntregului volum de lucrri, lipsa calculelor
dificile. De asemenea, nu necesit ca evaluatorii s dein cunotine profunde de sociologie,
psihologie sau alte cunotine i abiliti speciale.
n mod evident, rezultatele obinute conduc la elaborarea profilului grafic al personalitii
angajatului n care pe o ax a coordonatelor se stabilesc calitile (nsuirile), iar pe cealalt
punctajul obinut de angajat pentru calitatea (nsuirea) respectiv.
Metoda centrului de evaluare
n calitate de tehnic de evaluare ce acoper cerinele menionate n acest domeniu poate
fi considerat tehnica Centrului de evaluare (CE). Aceast tehnic const n faptul c, n situaii-
54
prototip specifice ndeplinirii unor activiti concrete, este supravegheat candidatul, n vederea
determinrii prezenei sau absenei unor caliti necesare pentru desfurarea unor activiti de
succes, precum i descrierii caracteristicilor i formulrii sarcinilor pentru instruirea acestuia
[136; p.231].
Potrivit acestei metode, are loc mbinarea ntr-un tot ntreg a trei abordri teoretice n
ceea ce privete studierea manifestrilor omului:
1) abordarea psihometric, presupune divizarea comportamentului uman n mai multe
categorii, mai mult sau mai puin independente, reprezentnd mijloace de msurare ce
permit a compara indivizii ntre ei;
2) abordarea socio-psihologic i antropologic, presupune principiile de descriere a
comportamentului, oferind posibilitatea: fixrii unor fapte concrete, evidenierii
tipurilor de comportament n situaii concrete, instruirii non profesionitilor n
domeniul psihologiei comportamentale, n vederea observrii treptate i structurate a
comportamentului organizaional;
3) abordarea clinic, ofer posibilitatea comparrii manifestrilor individuale ntr-un
moment dat cu cele pe care specialitii le consider optimale pentru personalitatea
respectiv.
Esena metodei const n crearea exerciiilor de simulare a aspectelor-cheie din activitatea
persoanei evaluate, n care s-ar evidenia cele mai importante caliti profesionale ale acestuia.
Nivelul de pronunare a calitilor profesionale ale persoanei evaluate este determinat de
profesioniti care, n baza evalurii, trag unele concluzii referitoare la: nivelul de compatibilitate
al persoanei evaluate cu sarcinile postului de munc, posibilitatea promovrii la un post ierarhic
superior, necesitatea consilierii psihologice individuale, necesitatea coreciei psihologice sau
instruirii socio-psihologice.
Elaborarea i punerea n aplicare a programului centrului de evaluare cuprinde ase etape
de baz:
1. pregtirea programului. Are loc stabilirea obiectivelor, perioadei de realizare,
capacitii, rezultatelor posibile ale evalurii, perspectivei proiectelor n materie de
personal din cadrul unei organizaii concrete;
2. analiza activitii i elaborarea criteriilor de evaluare. Presupune studierea
particularitilor activitii angajailor evaluai, a specificului culturii organizaionale
i a schemelor de interaciune utilizate n organizaie, precum i elaborarea criteriilor
de evaluare;
55
3. elaborarea procedurilor de evaluare. Are loc determinarea celor mai relevante
procedee i metode de evaluare, precum i elaborarea unui plan organizaional n
vederea realizrii programului;
4. instruirea evaluatorilor (observatorilor). Presupune selectarea i instruirea special
a angajailor cheie din cadrul organizaiei, n vederea nsuirii rolului de evaluator,
precum i a observatorilor i intervievatorilor;
5. realizarea programului Centrului de Evaluare. Materializarea procedeelor de
evaluare n vederea colectrii informaiei cu caracter personal despre angajai;
6. analiza rezultatelor i perfectarea materialelor pentru a fi transmise
comanditarului [136; p.231].
n funcie de obiectivele, sarcinile, numrul de participani, termenele i condiiile de
aplicare a Centrului de Evaluare, se elaboreaz un planul organizaional. Pe baza elementelor i
instrumentariilor existente se elaboreaz programul de derulare a procedurilor de evaluare,
corelat cu criteriile de evaluare (tabelele nr. 4 i nr. 5).
Tabelul 4
Determinarea necesitilor comanditarului CE
Tipul CE n funcie de scop Determinarea nevoilor comanditarului
1. Recrutarea i selectarea noilor angajai Scopul concretizarea imaginii angajatului
dorit (fr a ine cont de specificul activitii).
Analiza organizaiei (istoricul, evoluia,
tradiiile, filosofia i cultura organizaiei,
condiiile de realizare a ei, inter-corelaiile,
perspectivele de dezvoltare).
2. Evaluarea potenialului angajailor Scopul precizarea obiectivelor evalurii i
perspectiva utilizrii rezultatelor obinute n
cadrul CE. Obiectivele, n cazul evalurii
potenialului, sunt: 1) atestarea; 2) concedierea;
3) promovarea, transferul; 4) crearea unei
structuri flexibile (grup de munc).
3. Evaluarea n vederea instruirii Scopul analiza obiectivelor instruirii i a
metodelor de pregtire accesibile pentru
organizaie: a) tematica instruirii, b)
dezvoltarea profesional, c) cretere personal.
Sursa: [136; p.300].

Esena proiectrii const n evidena tuturor condiiilor necesare organizrii i
desfurrii unui numr optim de procedee de evaluare, care s asigure obinerea unui volum
necesar i suficient de informaie pentru deducerea evalurii finale.



56
Tabelul 5
Scopul i coninutul activitii CE

Tipurile CE n funcie de scop
Scopul i coninutul activitilor
n funcie de analiza
activitii
n funcie de elaborarea
criteriilor de evaluare
1.Recrutarea i selectarea noilor
angajai
Precizarea coninutului sarcinilor de munc realizate
de angajat.
Scopul elaborarea descrierii i specificaiei postului,
prin enumerarea sarcinilor principale, a condiiilor i a
cerinelor formale fa de candidat.
2. Evaluarea potenialului angajailor Analiza activitii din punctul de vedere al
determinrii:
1) indicatorilor de realizare a tipurilor de activitate;
2) perspectivelor de schimbare a condiiilor de
activitate;
3) indicatorilor de realizare a noilor tipuri de
activitate;
4) portretului socio-psihologic al grupului.
3. Evaluarea n vederea instruirii Analiza activitii manageriale din punct de vedere al
specificului organizaiei, ns cu o minim
specializare.
Scopul elaborarea unor sarcini specifice
Sursa: [136; p.305].

Informaia, obinut n rezultatul evalurii, poate fi utilizat pe larg n diferite programe
de personal. n tabelul nr. 6. sunt indicate mijloacele principale de prezentare a informaiei totale
n funcie de scopul urmrit de Centrul de evaluare.

Tabelul 6
Modalitile posibile de prezentare a rezultatelor CE
Tipurile CE n funcie de scop Posibilele modaliti de prezentare a rezultatelor
1. Recrutarea i selectarea noilor
angajai
2. Evaluarea potenialului
angajailor
3. Evaluarea n vederea instruirii
Ierarhizarea candidailor, de la cele mai mari anse
de angajare la cele mai mici anse.
Tabele de evaluare n funcie de caliti.
Caracteristicile detaliate cu recomandrile necesare
n vederea utilizrii i dezvoltrii potenialului
fiecrui participant.
Raportul privind participarea la procesul de instruire.
Caracteristicile cu recomandrile n vederea
aplicrii.
Sursa: [136; p.306].

n rezultatul desfurrii programelor Centrului de Evaluare ale personalului putem
constata c n cazul cnd activitatea finalizeaz cu elaborarea concluziilor, informaia obinut se
folosete doar parial. Totodat, ntr-o multitudine de cazuri, utiliznd rezultatele evalurii,
57
putem realiza o analiz special a situaiei personalului n cadrul organizaiei i anume auditul
personalului.

Metodologia evalurii specialitilor i managerilor
Evaluarea specialitilor este orientat pe mai multe direcii (figura nr.7). n mare parte,
acestea sunt legate de evaluarea activitilor, principale i secundare, ale specialistului, care sunt
completate cu evaluarea socio-psihologic a comportamentului angajatului n colectiv.



Fig. 7. Direciile de evaluare a activitii profesionale a specialitilor
Sursa: [82; p.218].

Evaluarea rezultatelor activitii specialitilor se efectueaz n baza unui sistem de
indicatori. n unele cazuri, n procesul de evaluare se aplic ansamblul indicatorilor, n alte
situaii doar o parte din ei. Complexitatea activitii specialitilor poate fi caracterizat de
evaluarea prin punctaj a factorilor ce determin complexitatea muncii acestei categorii de
angajai (responsabilitatea, autonomia, diversitatea sarcinilor de munc etc.).
n aspect aplicativ, de cele mai multe ori, se utilizeaz metoda evalurii indirecte, cnd
drept etalon de comparaie servete fia de post. Complexitatea muncii specialistului se
Evaluarea
specialitilor

Evaluarea rezultatelor
activitilor principale
(ndeplinirea sarcinilor,
obligaiunilor i
responsabilitilor directe)

Evaluarea activitilor
secundare celor
principale

Evaluarea
comportamentului
specialitilor n colectiv

Productivitatea muncii.
Complexitatea muncii.
Calitatea muncii.

Sporirea nivelului de
calificare.
Activitatea creativ.
Participarea i implicarea.

Autoritatea.
Influena asupra climatului
socio-psihologic n
colectiv.
Caracterul personalitii
etc.
58
determin ca rezultat al comparrii sarcinilor de munc realizate de facto cu cele prevzute n
fia postului. ns, specialistul poate realiza sarcini de munc care nu in direct de
responsabilitile postului ocupat, complexitatea lor fiind mai mare sau mai mic.
O alt abordare indirect legat de evaluarea complexitii muncii ine de compararea
salariului mediu al specialitilor din subdiviziuni, care realizeaz sarcini de munc similare, cu
nivelul salariului unul specialist concret. Productivitatea muncii specialitilor se caracterizeaz
prin volumul de lucrri realizate ntr-o anumit unitate de timp [82; p.225].
Bineneles, calcularea indicatorului este realizabil n cazurile n care rezultatele directe
ale muncii specialitilor pot fi evaluate n expresie valoric sau dac exist normative ale
cheltuielilor de timp pentru executarea unei anumite sarcini de munc. Atunci, nivelul
productivitii muncii specialitilor (PMS), folosind aa-numita metod de lucru pentru
msurarea lui, va fi:
Volumul sarcinilor de munc realizate
PMS = -------------------------------------------------- (1.)
Fondul efectiv al timpului de munc

Calculul dat, poate fi realizat la nivel organizaional, la nivel de subdiviziune sau la nivel
individual. nsi, normativele de munc trebuie revizuite sistematic, innd cont de schimbarea
tehnologiilor i a metodelor de executare a lucrrilor.
n afara metodei menionate, n condiiile n care angajaii realizeaz sarcini normative cu
caracter de producie, calcularea coeficientului productivitii muncii (CPM) se poate face i
dup urmtoarea relaie:

Volumul de lucrri efectiv realizat de angajat (n lei, unit. etc.)
CPM = --------------------------------------------------------------------------------------- (2.)
Norma de producie, planificat sau normativ, stabilit pentru categoria
respectiv de specialiti (n aceleai uniti)

n cazul n care rezultatele muncii specialitilor se caracterizeaz de parametrii obiectului
deservit sau de numrul lor (se are n vedere, n primul rnd, caracteristicile lor cantitative),
pentru analiz poate fi utilizat indicatorul intensitii muncii, ce reprezint raportul dintre
volumul efectiv al obiectelor deservite i norma de deservire.
Evaluarea calitii muncii specialitilor presupune, de asemenea, prezena unor cerine
exprimate cantitativ fa de rezultatele lor. Coeficientul calitii muncii specialitilor se
determin dup metodologii aplicate n cadrul unui sistem complex de administrare a eficienei i
calitii muncii, existente n cadrul organizaiilor [87; p.21].
Avnd la baz calculele indicatorilor de evaluare a activitilor principale ale
specialitilor, poate fi calculat coeficientul global al eficienei muncii unei lucrri concrete, apoi
59
al ansamblului de lucrri realizate ntr-o perioad ndelungat de timp. n acest sens,, poate fi
aplicat o anumit metodologie de calcul a coeficientului global al eficienei muncii [86; p.133-
147]. Coeficientul eficienei muncii (Cem) specialistului la executarea lucrrii i se calculeaz
dup formula:
Cpri +Cci +Ccmi
Cemi = ------------------------------- (3.)
3

unde,
Cpr, Cci i Ccm - coeficienii productivitii, complexitii i calitii muncii la executarea
lucrrii i.
n general, n perioada dintre evaluri, coeficientul eficienei muncii Cem se determin n
felul urmtor:
n
Cef . Ti
i=1
Cef = ------------------------------- (4.)
n
. Ti
i=1

unde,
Ti - durata de executare a lucrrii i, zile;
n - numrul de lucrri executate n perioada dintre evaluri.

Dup cum rezult din figura nr. 7, n afar de activitile principale ale specialitilor, se
evalueaz, de asemenea, activitile secundare care vizeaz: activitatea creativ, munca legat de
sporirea nivelului de calificare, implicarea i participarea acestuia n activitatea organizaiei.
Activitatea creativ a specialistului se caracterizeaz de aa indicatori cum ar fi: numrul
brevetelor de autor, certificate privind elaborarea i implementarea unor lucrri raionalizatoare,
efectul economic de la lucrrile ndeplinite, numrul distinciilor obinute, locuri premiante,
lundu-se n considerare importana lor etc.
Metodologia evalurii muncii globale a managerilor (tabelul nr. 7.) reiese din faptul c
aceast munc se evalueaz, n primul rnd, n funcie de rezultatele activitii subdiviziunilor pe
care le conduc. Ansamblul criteriilor necesare unei astfel de evaluri este destul de variat i
depinde de postul ocupat de manager i de caracterul activitii subdiviziunii pe care o conduce.
Aadar, n calitate de indicatori principali, ce caracterizeaz rezultatele activitii de producie a
subdiviziunii, pot fi recomandai:
- realizarea sarcinilor planificate, n funcie de volum i nomenclator;
60
- productivitatea muncii;
- calitatea produciei (lucrrilor executate).

Calitatea muncii n cadrul subdiviziunii se evalueaz cu ajutorul indicatorilor direci ai
calitii lucrrilor realizate separat, innd cont de ponderea lor n volumul general de munc.
Evaluarea muncii managerilor dup indicatorii obiectivi ce caracterizeaz activitatea
colectivului subdiviziunii se completeaz cu evaluarea contribuiei personale la activitatea
acesteia, precum i la sporirea eficienei muncii unor executani separai. Pentru aceasta se
delimiteaz un ir de criterii, dup care se afl, n urma chestionrii confideniale, opiniile
subalternilor.

Tabelul 7
Direciile de evaluare a activitii managerilor
Evaluarea managerului
Evaluarea rezultatelor muncii colectivului
aflat n subordonare
Evaluarea executrii sarcinilor de conducere
n cadrul organizaiei
Ansamblul indicatorilor, cantitativi i
calitativi, n ceea ce privete: ndeplinirea
volumului de munc i a nomenclatorului,
calitatea produciei, termenul de executare a
lucrrilor, productivitatea muncii.
Gradul de executare a sarcinilor:
- planificarea activitii subdiviziunii;
- selectarea, integrarea i instruirea
angajailor;
- organizarea activitii de producie
a angajailor;
- controlul i evaluarea activitii
subalternilor;
- stimularea activitii creative a
subalternilor.

Sursa: [82; p.243].

Nivelul productivitii muncii la nivelul subdiviziunii nu poate servi permanent ca
indicator al evalurii muncii managerului respectiv. n cazul n care lucrrile ndeplinite de
colectiv se normeaz, atunci, ca i la evaluarea productivitii muncii specialitilor, este posibil
aplicarea metodei de munc.
Astfel, o condiie important a elaborrii metodologiei de evaluare o constituie
posibilitatea efecturii unei asemenea evaluri a personalului, care ar satisface cerinele expuse
mai sus.
Cercetarea metodelor existente de evaluare a personalului
Aplicarea unei anumite metodologii de evaluare a personalului presupune folosirea unor
metode concrete. Trebuie menionat faptul c, indiferent de metodele de evaluare a personalului,
61
selectate de grupul de evaluatori i managerii superiori pentru evaluarea angajailor, acestea
trebuie s corespund anumitor cerine:
obiectivitatea evaluarea trebuie s fie independent de orice opinie personal;
accesibilitatea i feedback-ul informarea fiecrui angajat evaluat cu rezultatele
obinute. n funcie de necesitate, informarea confidenial a angajatului evaluat, n vederea
evitrii situaiilor conflictuale. Organizarea unor consultaii angajailor privind rezultatele
evalurii lor i primirea confirmrii c aceasta a fost corect;
sigurana evaluarea trebuie s fac abstracie de factorii situaionali;
eficiena metodele selectate de evaluare a angajailor trebuie s ofere personalului
managerial posibilitatea adoptrii unor decizii adecvate, avnd ca temei rezultatele evalurii;
operativitatea eficacitatea i motivaia evalurii vor fi obinute doar n cazul dac
aceasta va fi realizat la timp i nu se va extinde pe o perioad nedeterminat de timp;
previzibilitatea - metodele selectate de evaluare trebuie s prevad la ce tipuri de
activiti i la ce nivel angajatul poate cel mai eficient s-i manifeste potenialul profesional sau
incompetena sa;
simplitatea procedura de evaluare trebuie s fie neleas nu doar de evaluatori, dar i
de cei evaluai;
interconexiunea este important ca evaluarea s nu se axeze doar pe activitatea
angajatului, ci s in cont de relaiile i atitudinea acestuia fa de colegi.
Prin metod se subnelege modul de abordare procesului de elaborare i implementare,
care sistematizeaz anumite reguli i cerine, necesare pentru asigurarea eficienei. Analiza
literaturii de specialitate a demonstrat c evaluarea sistematic a angajailor contribuie la
motivarea, precum i la creterea profesional a acestora. Rezultatele evalurii, la rndul lor,
permit luarea unor decizii argumentate n ceea ce privete promovarea, recompensarea, instruirea
i concedierea angajailor.
n opinia lui Beleachi N. P., metodele de evaluare a personalului constituie, n primul
rnd, un mijloc de atingere a anumitor obiective. n afar de aceasta, metodele n cauz servesc
drept temei pentru discuii ntre manager i subaltern, corelarea obiectivelor organizaiei i ale
angajatului, protejarea de abuzul managerilor privind adoptarea deciziilor, motivarea prin
recunoaterea rezultatelor etc. [40; p.265]. Astfel, n procesul de selectare a metodelor de
evaluare a angajailor, este important stabilirea obiectivelor i a sarcinilor evalurii planificate,
iar cel mai important rezultatul scontat de la efectuarea acesteia.
Multitudinea metodelor de evaluare poate fi divizat n dou categorii: metode de
evaluare individual i metode de evaluare n grup.

62
Metode de evaluare individual
Din prima categorie putem evidenia mai multe metode.
1. Formularul de evaluare, reprezint un set standardizat de ntrebri sau descrieri.
Evaluatorul menioneaz, prezena sau absena, unei sau altei caracteristici a
angajatului evaluat.
2. Formularul comparativ, reprezint o variant a formularului de evaluare.
Specialitii n domeniul resurselor umane elaboreaz descrierile, corecte sau
incorecte, a comportamentului la locul de munc.
3. Formularul de selectare a profilului, sunt indicate caracteristicile de baz ale
profilului i lista cu variantele de comportament ale persoanei evaluate.
4. Scala de evaluare axat pe comportament. n formular sunt descrise modalitile
de luare a deciziilor n activitatea profesional.
5. Metoda eseului, const n faptul c evaluatorului i se solicit descrierea punctelor
forte i slabe ale comportamentului persoanei evaluate.
6. Metoda incidentelor critice. Evaluatorii pregtesc lista descrierilor corecte i
incorecte a comportamentului angajatului n situaii separate i le repartizeaz pe
poziii, n funcie de caracterul muncii.
7. Scala de evaluare a comportamentului. Ca i metoda incidentelor critice, este
orientat spre fixarea faptelor [40; p.271].

Metode de evaluare n grup
Aceste metode ofer posibilitatea de a compara rezultatele muncii angajailor n interiorul
grupului, prin compararea fiecruia cu ceilali membri ai grupului. Metodele cel mai frecvent
aplicate sunt:
1. metoda ierarhizrii. Evaluatorul trebuie s ierarhizeze angajaii, ntr-o ordine
consecutiv, de la cel mai bun la cel mai puin bun;
2. metoda ierarhizrii alternative. n cazul dat, evaluatorul trebuie s selecteze cel mai
bun i cel mai puin bun din totalul angajailor evaluai, apoi urmtorii etc.;
3. metoda comparaiilor pereche. Evaluarea angajailor se realizeaz n perechi i este
considerat mai simpl i mai corect;
4. metoda distribuiei forate. Evaluatorului i se solicit repartizarea angajailor, n
funcie de performanele obinute, n cadrul unei distribuii prealabile; [132; p.202].
5. acessement center, este o metod de evaluare a angajailor care const n faptul c
grupul de participani este pus la mai multe ncercri: jocuri de afaceri, teste, auto-
prezentri etc. [44; p.48-57].
63
ntr-o alt abordare, metodele de evaluare a personalului pot fi grupate n trei categorii:
a) metode calitative au un caracter descriptiv ce permite determinarea calitii
angajailor fr exprimarea cantitativ a acesteia. Aceast categorie de metode ofer
posibilitatea de a cunoate nivelul cultural, erudiia, comunicabilitatea i alte abiliti
ale angajatului; [137; p. 311].

b) metode cantitative, n urma aplicrii se determin caracteristicile profesionale ale
angajatului. Prin metodele cantitative de evaluare a personalului se neleg toate
metodele cu o evaluare numeric a nivelului caliti angajatului; [163].

c) metode combinate, se realizeaz prin combinarea, att a caracteristicilor descriptive
ct i a celor cantitative. La aceast categorie se refer metodele variate ale evalurii
expert privind frecvena de manifestare a anumitor caliti, teste speciale i alte
combinaii ale metodelor calitative i cantitative.
Metodele combinate de evaluare se consider mai obiective, deoarece au la baz
informaii cantitative i caracteristici descriptive ale angajatului, determinate dup anumite
criterii de evaluare [99; p.89].
n tabelul nr. 8 sunt prezentate metodele principale de evaluare a personalului aplicate,
att n procesul de selectare a candidailor ct i n activitatea profesional curent a angajatului,
care ne permite s determinm categoria din care face parte i obiectul de evaluare.
Eforturile trebuie orientate spre evaluarea complex a personalului, n care angajaii vor fi
evaluai dup toate criteriile care influeneaz activitatea lor profesional, fapt ce va permite ca
n rezultatul evalurii s fie obinute rezultate obiective i exacte, exprimate att cantitativ ct i
calitativ.
















64
Tabelul 8
Metode de evaluare a personalului

Denumirea
metodei
Descrierea succint a metodei Rezultatul
Biografic Analiza informaiilor privind angajatul: fia de
eviden a personalului, cererile personale,
autobiografia, actele de studii, caracteristica etc.
Concluzii logice privind
studiile, cariera, trsturile
caracterului etc.
Interviul Colectarea informaiei orale despre angajat i
identificarea eventualelor oportuniti.
Rspunsurile la ntrebrile
formulate.
Chestionarul Autoevaluarea chestionarea angajatului cu ajutorul
unei anchete speciale pentru autoevaluarea calitilor
personalitii i analiza lor ulterioar
Chestionarul cu rspunsurile
obinute la ntrebrile
formulate.
Discuia Discutarea n grup a comportamentului i calitilor
angajatului.
Lista cu calitile forte i
slabe ale angajatului.
Observarea Supravegherea informal a angajatului evaluat la locul
su de munc.
Raportul privind observarea
angajatului.
Testarea Determinarea cunotinelor profesionale, a
capacitilor, motivelor i personalitii cu ajutorul
unor teste speciale, cu descifrarea lor ulterioar.
Portretul psihologic.
Metoda expert
(metoda 360 de
grade etc.)
Crearea grupului de experi care, utiliznd anumite
procedee i metode, efectueaz evaluarea angajatului.
Caracteristica angajatului,
rezultatele experilor, lista
calitilor slabe i forte.
Incidentul critic Crearea situaiei critice i observarea
comportamentului angajatului n procesul de
soluionare a acesteia.
Raportul despre incident i
comportamentul angajatului.
Jocul de afaceri,
inclusiv jocul
unui rol
Realizarea jocului unui rol profesional, analiza
cunotinelor i abilitilor, repartizarea juctorilor
dup roluri, capacitatea de lucru ntr-un grup mic.
Raportul despre joc.
Evaluarea juctorilor i a
rolurilor lor.
Studiul de caz Transmiterea unei situaii concrete angajatului, avnd
sarcina de a analiza i pregti propuneri pentru
soluionarea ei, sub form de raport.
Raportul cu soluii
alternative pentru situaia
respectiv.
Metoda
ierarhizrii
Compararea ntre ei a angajailor evaluai i
ierarhizarea acestora , n funcie de criteriile alese, n
ordine cresctoare sau descresctoare.
Lista angajailor
(candidailor) n ordine
ierarhic.
Controlul
programat
Evaluarea cunotinelor i abilitilor profesionale, a
nivelului de inteligen, a experienei i a capacitii
de munc cu ajutorul ntrebrilor de control.
Harta privind controlul
programat, evaluarea
cunotinelor i a abilitilor.
Examenul Evaluarea cunotinelor i abilitilor profesionale, ce
presupune pregtirea prealabil a celui evaluat la o
anumit disciplin.
Fia de evaluare cu notele,
planul de afaceri.
Evaluarea n
funcie de
obiective
Evaluarea angajatului are loc n funcie de calitatea i
nivelul de realizare a obiectivelor.
Planul individual de
dezvoltare profesional a
angajatului.
Raportul
individual,
prezentarea
personal
Raportul n scris sau comunicarea oral a managerului
sau specialistului n faa colectivului n ceea ce
privete analiza realizrii sarcinilor i obligaiunilor
personale.
Raportul scris.
Evaluarea
complex a
muncii
Determinarea ansamblului indicatorilor de evaluare a
calitii, complexitii sau eficienei muncii i
compararea lor cu perioada precedent sau standardul
prestabilit, n funcie de semnificaia coeficienilor.
Tabelul de evaluare a
muncii.
Sursa: elaborat de autor.

65
Analiza literaturii de specialitate i a metodelor examinate a artat c fiecare din ele au
anumite neajunsuri, ceea ce ne permite s conchidem c nu exist o metod perfect de evaluare
a personalului, dei unele permit atingerea unui nivel maxim de obiectivitate. n tabelul nr. 9 sunt
prezentate dezavantajele metodelor de evaluare cel mai frecvent aplicate n practica managerial.

Tabelul 9
Dezavantajele metodelor de evaluare a personalului
Denumirea metodei Dezavantaje
Biografic Nu ofer informaie despre abilitile profesionale reale ale
angajatului.
Interviul Tipurile complexe de interviu necesit un nivel nalt de
pregtire. Dificultatea transferrii imaginii formate n
timpul interviului asupra comportamentului real al
angajatului.
Chestionarul Ofer posibilitatea evalurii doar a celor aspecte ale
activitii angajatului, care au fost formulate n prealabil.
Evaluarea complex a muncii Proces dificil de prelucrare a informaiei.
Incidentul critic Un caz unic nu poate oferi informaie suficient despre
angajat.
Testarea Proces dificil de prelucrare a volumului mare de informaie.
Observarea Necesit un nivel nalt de pregtire.
Discuia Dificulti legate de sistematizarea rezultatelor evalurii
datorit prerilor mprite ale evaluatorilor.
Metoda expert (metoda 360 de grade.) Dificulti legate de sistematizarea rezultatelor evalurii
datorit prerilor mprite ale evaluatorilor.
Jocul de afaceri, inclusiv jocul unui rol Un caz unic nu poate oferi informaie suficient despre
angajat.
Studiul de caz Un caz unic nu poate oferi informaie suficient despre
angajat.
Metoda ierarhizrii Lipsa posibilitii abordrii individuale a obiectului evaluat.
Controlul programat Ofer posibilitatea evalurii doar a celor aspecte ale
activitii angajatului, care au fost formulate n prealabil.
Examenul Ofer posibilitatea evalurii doar a acelor aspecte ale
activitii angajatului, care au fost formulate n prealabil.
Raportul individual, prezentarea personal Ofer posibilitatea evalurii doar a celor aspecte ale
activitii angajatului, care au fost formulate n prealabil.
Evaluarea n funcie de obiective Imposibilitatea obinerii informaiei privind calitile
personale i psihologice ale angajatului evaluat.
Sursa: elaborat de autor.

Evaluarea complex, n cea mai mare parte, necesit o realizare raional i succesiv. n
cazul dat, aceasta trebuie s se realizeze conform algoritmului prezentat n figura nr. 8. Aceasta
va permite, cel puin, excluderea haosului n procesul de realizare i eficientizarea acestuia.
Autorul propune urmtoarele etape universale, necesare pentru realizarea unei evaluri complexe
a personalului: stabilirea obiectivelor evalurii i anume ce dorim s obinem n urma acestui
proces; definirea obiectului evalurii (categoria de angajai ce va fi evaluat, comportamentul i
66
cerinele evalurii); alegerea metodelor de evaluare dup care se va realiza procesul;
determinarea subiectului de evaluare (echipa de evaluatori care vor realiza procesul). Urmtoarea
etap, considerat una din cele mai importante, se refer la realizarea propriu zis a procesului de
evaluare. Procesul de evaluare finalizeaz cu evaluarea rezultatelor i anume impactul
rezultatelor nregistrate asupra motivaiei angajatului.


Fig. 8. Algoritmul de realizare a sistemului complex de evaluare a personalului

Sursa: elaborat de autor.

Prin urmare, aspectele eseniale n alegerea metodelor de evaluare a personalului sunt:
calitatea informaiei obinute despre angajat, corectitudinea prelucrrii informaiei respective,
integritatea ei i modul de prezentare pentru primirea viitoarelor decizii manageriale n domeniul
motivrii personalului, n special, i n domeniul managementului resurselor umane, n general.
Stabilirea obiectivelor
evalurii

Definirea obiectului
evalurii

Alegerea metodelor i
tehnicilor de evaluare
e
v
a
l
u
a
r
e

Determinarea subiectului
de evaluare

Realizarea propriu-
zis a evalurii
Verificarea rezultatelor
(evaluarea final)

Aplicarea rezultatelor n
procesul de motivare a
angajailor evaluai
67
De asemenea, metodele de evaluare a angajailor se pot prezenta ca mijloace de colectare
a informaiei, care reprezint procedee de acumulare i studiere a documentelor, caracteristicilor
i altor acte scrise, precum i de obinere a informaiei necesare despre angajat prin intermediul
chestionarului, interviului i observrii. n afar de aceasta, metodele de evaluare pot fi
prezentate i ca mijloace de prelucrare i perfectare a acestei informaii, care, n majoritatea
cazurilor, sunt determinate de faptul dac s-a reuit formalizarea, msurarea cantitativ i
prezentarea vizual a informaiei primare i a indicatorilor de evaluare.

2.3. Analiza metodelor moderne de evaluare a activitii personalului n cadrul
organizaiilor din UTA Gagauzia

Situaia actual, determinat de creterea instabilitii mediului de afaceri i sporirea
concurenei, dicteaz organizaiilor necesitatea schimbrii cerinelor fa de resursele umane.
Pentru organizaiile moderne este necesar elaborarea unui mecanism de asigurare a instruirii
profesionale, de sporire a nivelului de calificare i de meninere a unor parametri optimali de
dezvoltare a resurselor umane, n corespundere cu cerinele actuale ale pieei muncii. Problemele
n cauz nu pot fi soluionate fr o evaluare a candidailor n procesul de angajare.
Modul cum se realizeaz evaluarea personalului n organizaiile din Republica Moldova
este dificil de judecat, deoarece n multe organizaii nu exist o subdiviziune structural precum
serviciul de resurse umane sau, cel puin, un post de consultant intern pe probleme de resurse
umane.
n prezent, n mai multe organizaii din Republica. Moldova, lipsete experiena n ceea
ce privete aplicarea metodelor i tehnicilor tiinifice de evaluare a performanelor angajailor.
n privina atitudinii lor fa de angajai, antreprenorii i managementul superior se bazeaz pe
asemenea criterii cum ar fi: propria intuiie, simpatia etc.
Angajarea resurselor umane nu reprezint doar o procedur de admitere. Importana
selectrii angajatului este determinat de dorina angajatorului de a identifica cea mai potrivit
persoan, n care, avnd un grad suficient de garanie, se pot investi resurse financiare.
Analiznd angajarea personalului ca o afacere comercial, fiecare parte implicat n acest
proces se strduiete s obin ct mai multe avantaje pentru sine. Patronul vrea s-i gseasc
cel mai adecvat angajat n vederea ndeplinirii unui tip concret de sarcini de munc, innd cont
de ansamblul cerinelor naintate, iar candidatul dorina de a obine un post de munc
corespunztor celor mai importante interese, nevoi (materiale, spirituale, de trai) i calitilor sale
personale.
Deseori, n Republica Moldova, n procesul de angajare a unei sau altei persoane,
evaluarea acesteia se rezum la recomandrile (protecie) venite din partea rudelor sau a
68
prietenilor. De asemenea, ca prioritate se pune disponibilitatea candidatului de a activa peste
programul normal de munc cu un salariu mic. Astfel, n prezent, evaluarea personalului,
utilizat de antreprenorii moldoveni, nu are un suport metodologic.
Aceast tendin este confirmat de rezultatele monitorizrii procesului de evaluare a
organizaiilor din sudul Republicii Moldova (tabelul 10, figura 9). Autorul a efectuat un
chestionar (Anexa 1), la care au participat 117 organizaii cu diferite forme de proprietate.
Considerm c este raional a mpri organizaiile participante la sondaj n dou categorii
i anume:
- organizaii cu numrul mediu scriptic de pn la 15 angajai (grupa 1);
- organizaii cu numrul mediu scriptic peste 15 angajai (grupa 2).
Aceasta este legat de faptul c managerul sau patronul poate s supravegheze activitatea
profesional a cel mult 12-15 angajai (aa-numitele norme de conducere).
n cazul n care numrul angajailor este mai mare de 15 persoane, managerul superior al
organizaiei i adjuncii si pierd, treptat, contactele nemijlocite cu majoritatea angajailor.
Managerul superior pierde posibilitatea de a evalua obiectiv calitile profesionale i personale
ale angajailor, precum i corespunderea lor posturilor de munc ocupate n baza observaiilor
proprii. n aceste condiii, prezena unei baze metodologice a sistemului de evaluare n
organizaie crete semnificativ.

5,13
0,86
35,9
87,18
0
20
40
60
80
100
Chestionarul Testarea Biografic Interviul

Fig. 9. Repartizarea metodelor de evaluare n procesul de angajare n organizaiile
din UTA Gagauzia n anul 2010, %.
Sursa: elaborat de autor.

Conform datelor, prezentate n figura 9, printre metodele aplicate n procesul de evaluare
a candidailor pentru ocuparea unui post vacant de munc predomin interviul informal. Din
69
numrul total de organizaii participante la sondaj, aceast metod ocup mai mult de 87%, ceea
ce n valoare absolut constituie 102 organizaii.
Din prima categorie, aceast metod este aplicat de 44,44% din numrul total de
organizaii participante la sondaj, n timp ce din a doua categorie 42,74% (tabelul 10). Interviul
este orientat spre colectarea informaiei despre experiena, nivelul de cunotine i evaluarea
calitilor profesionale ale candidatului. Trebuie menionat c, dac n cazul organizaiilor din
prima grup aceast metod de evaluare a candidailor la angajare este mai oportun, innd cont
de volumul de activitate, atunci n cazul organizaiilor din grupa a doua, cifra de 50 din 57 (cu
numrul mediu peste 15 angajai) este foarte nalt, lucru firesc care se ntmpl, de obicei, n
procesul de selecie a candidailor.
Tabelul 10
Nivelul de aplicare a metodelor de evaluare n procesul de selecie a candidailor n
organizaiile din UTA Gagauzia n anul 2010
Metode de
evaluare a
candidailor
Organizaii
participante, nr.
Ponderea organizaiilor
participante fa de total,
%
Abateri
Numrul
mediu 1-
15 oameni
Numrul
mediu
> 15 oameni
Numrul
mediu de la
1-15 oameni
Numrul
mediu
> 15 oameni
n suma
absolut,
nr.
Pondere
a,%
Chestionarul 2 4 1,7 3,4 2 1,7
Interviul 52 50 44,4 42,7 2 1,7
Biografic 17 25 14,5 21,3 -8 6,8
Testarea - 1 - 0,8 -1 -0,8
n total
participani
60 57 51,2 48,7 3 2,5
Sursa: elaborat de autor.

Criteriile, adecvate celui mai potrivit candidat, corespund opiniilor unor personaliti
aparte din cadrul organizaiei (manageri superiori, specialiti din subdiviziunea de resurse umane
etc.). Astfel, evaluarea, deseori, are un caracter subiectiv, prin urmare se reduce calitatea
acesteia.
Cercetarea efectuat a demonstrat c metoda chestionrii este utilizat de 5 sau 13% din
organizaiile participante la sondaj. n cazul organizaiilor din prima categorie, chestionarul, n
procesul de selecie, a fost aplicat de 2 organizaii, ceea ce constituie 1,7% , iar din a doua
categorie, chestionarul este aplicat n patru organizaii, ceea ce constituie 3,4% din numrul total.
Trebuie menionat faptul c metoda de chestionar caracterizeaz persoana cel mai mult
prin prisma calitilor sale personale i ofer o informaie destul de modest n cazul calitilor
profesionale ale candidatului. De asemenea, chestionarul presupune rspunsuri la ntrebrile
elaborate din timp, excluznd varianta ntrebrilor suplimentare, care pot aprea n procesul de
prelucrare a informaiei privind activitatea profesional a candidatului.
70
Metoda biografic presupune evaluarea actelor ce confirm nivelul i semnificaia
studiilor candidailor. 35,9% din numrul organizaiilor participante la sondaj (figura nr. 9) pun
accentul pe nivelul studiilor deinute de candidat. Astfel, 17 organizaii din prima categorie i 25
din a doua categorie, iau n consideraie nivelul studiilor candidailor. ns, aceast metod de
evaluare nu reflect n deplin msur calitile profesionale i personale ale candidatului..
Cele mai obiective informaii privind calitile i abilitile profesionale ale candidatului
necesare unui post de munc vacant pot fi obinute prin testare, ca metod de evaluare. ns
aceast metod este cel mai puin aplicat. Din 117 organizaii participante la sondaj, doar o
organizaie utilizeaz metoda dat, ceea ce constituie 0,86%.
Fiecare din metodele de evaluare analizate, poate fi eficient doar pentru soluionarea
anumitor probleme. Prin urmare, n vederea asigurrii unei evaluri complexe a personalului
(candidailor) se impune utilizarea concomitent a metodelor i tehnicilor existente. Aceasta va
permite asigurarea unui grad mai mare de obiectivitate al deciziilor manageriale n domeniul
politicii de resurse umane a organizaiei.
Faptul c n organizaiile autohtone lipsete un sistem calitativ (performant) de evaluare a
performanelor profesionale ale angajailor vorbesc datele din tabelul 11. n cazul organizaiilor
din prima categorie, evaluarea activitii personalului este realizat de 15,39% (n expresie
absolut 18 organizaii). Totodat, periodicitatea evalurii mai mare de un an este aplicat la 10
organizaii din totalul celor cuprinse n prima categorie. n cazul organizaiilor din a doua
categorie, evaluarea activitii personalului este realizat de doar 28,21% (n expresie absolut
33 organizaii), Dintre acestea, 26 efectueaz evaluarea anual sau poate depi un an. Astfel,
putem constata c evaluarea, n general, nu este aplicat n cazul a 66 de organizaii (56%).
O mare importan n promovarea unei politici eficiente de resurse umane o are un astfel
de factor precum instruirea profesional. Aceasta ne-o confirm rezultatele cercetrii prezentate
n tabelul nr. 11. n acest context, unele organizaii redirecioneaz o parte din resursele
financiare proprii instruirii i dezvoltrii profesional a personalului.
Din rezultatele cercetrii rezult c 50% din organizaiile participante la sondaj,
organizeaz pentru angajai programe de instruire de profil n vederea sporirii calificrii. Din 25
de organizaii aferente primei categorii, care aplic programe de sporire a nivelului de calificare,
76% din acestea evalueaz personalul dup finalizarea instruirii. Organizaiile din a doua
categorie folosesc programele de instruire mai frecvent (58%), ns evaluarea dup finalizarea
instruirii o efectueaz doar 47%. Prin urmare, se poate meniona c organizaiile cu un numr
mai mic de angajai au o atitudine mai responsabil fa de problema utilizrii eficiente a
resurselor financiare aferente personalului, deoarece aproape toi cei care au participat la
chestionar evalueaz personalul dup finalizarea programelor de instruire.
71
Tabelul 11
Rezultatele monitorizrii procesului de evaluare n organizaiile
din UTA Gagauzia n anul 2010
ntrebarea Numrul de organizaii Ponderea organizaiilor n
total, %
Abateri
Cu un numr de
pn la 15
angajai
Cu un numr de
peste 15 angajai
Nr. mediu de la
1-15 angajai
Nr. mediu peste
15 angajai
Valoarea
absolut
Ponderea,
%
Se efectueaz
evaluarea
activitii
angajailor
18 33 15,39 28,21 -15 -12,82
Nu se efectueaz
evaluarea
activitii
angajailor
42 24 35,9 20,51 18 15,39
Periodicitatea
efecturii
evalurii mai
puin de 1 an
8 7 6,84 5,98 1 0,86
Periodicitatea
evalurii 1 an
i mai mult
10 26 8,55 22,22 -16 -13,67
Utilizarea
programelor de
sporire a
calificrii
25 33 21,37 28,21 -8 -6,84
Evaluarea
rezultatelor dup
finalizarea
programului de
sporire a
calificrii
19 27 16,24 23,08 -8 -6,84
Cointeresarea
organizaiei n
aplicarea
sistemului de
evaluare a
personalului
36 31 33,77 26,5 5 7,27
Total
participani
60 57 51,28 48,72 3 2,56
Sursa: elaborat de autor.

Repartizarea organizaiilor participante la sondaj n dou categorii, cu un numr de pn
la 15 angajai i cu un numr mai mare de 15 angajai, nu a fost fcut ntmpltor de ctre autor.
Dac n organizaie activeaz pn la 15 angajai, managerul acesteia are posibilitatea de
a controla activitatea fiecruia, cunoscnd prile forte i slabe ale acestuia. Dac este un
manager de succes, atunci afacerile se dezvolt rapid i, prin urmare, crete numrul mediu
scriptic de angajai. De asemenea, are loc schimbarea structurii organizatorice, iar o bun parte
din angajai nu se mai subordoneaz direct managerului superior, iar legtura cu acesta devine
indirect.
72
Pe msura dezvoltrii organizaiei, nu doar managerul superior ci i adjuncii acestuia
pierd contactul direct cu unii angajai. Managerii organizaiei nu mai au posibilitatea de a evalua
obiectiv calitile profesionale i personale ale angajailor, iar evaluarea prin observare a
corespunderii angajatului postului ocupat conduce la creterea importanei evalurii personalului
[17; p.72].
Rezultatele cercetrii au fost formulate n baza opiniilor managerilor superiori i a
managerilor subdiviziunii de resurse umane, care, n mod individual, evalueaz rezultatele
muncii angajailor i anume: calitile profesionale, nivelul de calificare i calitile personale ale
acestora. n cazul dat, aplic metoda interviului care ofer o informaie destul de subiectiv.
O problem major pentru majoritatea ntreprinztorilor o constituie lipsa contientizrii
necesitii evalurii personalului ca un element de baz al sporirii productivitii muncii. De
aceea, trebuie luat n consideraie faptul c condiia principal n luarea deciziei privind crearea
unui sistem de evaluare n organizaie este ncrederea sincer a top-managerilor n raionalitatea
acesteia [38; p.83].
Din numrul total al managerilor superiori chestionai, 57% sunt interesai i consider
necesar implementarea unui sistem complex de evaluare a personalului n cadrul organizaiei lor.
Ceilali consider c aceasta nu este att de important pentru dezvoltarea activitii organizaiilor
lor sau i aranjeaz metoda existent de evaluare. Este necesar de menionat c nici o organizaie
participant la sondaj nu aplic un sistem complex de evaluare, care ar reflecta cel mai bine
corespunderea angajatului postului ocupat i ar contribui mai eficient la utilizarea potenialului
profesional i intelectual.

Concluzii la capitolul 2
n acest capitol este prezentat metodologia de evaluare a personalului efectuat de autor
din punct de vedere al celor mai rspndite abordri metodologice i anume: istoric, sistemic,
funcional, structural, situaional, comportamental. Este prezentat analiza comparativ a
abordrilor respective din punct de vedere al evalurii personalului.
Din punct de vedere al abordrii sistemice sunt evideniate dou categorii de factori n
materie de evaluare a personalului: micro-mediu i macro-mediu. n calitate de mediu extern al
evalurii personalului, autorul a examinat factorii care stabilesc legturi, directe sau indirecte, cu
evaluarea. Autorul a cercetat urmtoarele probleme care n prezent sunt studiate puin n
literatura de specialitate i anume: elementele i structura evalurii; caracterul legturilor i
interaciunea evalurii cu mediul extern, precum i precizarea noiunilor de obiect i subiect al
evalurii personalului.
73
Sunt analizate principalele neajunsuri ale metodelor aplicate n procesul de evaluare a
personalului, De asemenea, este realizat un diagnostic al eficacitii aplicrii lor. Analiza dat
demonstreaz faptul c este nevoie de aplicarea complex a metodelor de evaluare pentru a
obine cel mai mare efect. Sunt prezentate rezultatele cercetrii, efectuat n cadrul organizaiilor
din UTA Gagauzia, care dovedesc lipsa cunotinelor de baz asupra metodelor moderne de
evaluare a personalului i nenelegerea semnificaiei procesului dat ca element important al
politicii de resurse umane care contribuie la sporirea performanei organizaionale.



























3. Analiza i perfecionarea politicii de resurse umane
74
prin implementarea unui sistem complex de evaluare a personalului

3.1 Evaluarea politicii de resurse umane i a metodelor de evaluare a personalului
aplicate n compania comercial-industrial FIDESCO

Gradul de eficien i calitatea evalurii permit determinarea analizei ei, ce trebuie
efectuat dup o anumit perioad de timp, deoarece pentru ca aceast analiz s fie ct mai
obiectiv trebuie evaluate rezultatele activitii organizaiei, care au fost obinute dup
implementarea msurilor i aciunilor n materie de resurse umane, avnd drept temei indicatorii
de evaluare.
Analiza dat ne permite s tragem concluzii privind oportunitatea evalurii i dac este
necesar utilizarea acesteia n continuare, care n final contribuie la:
- utilizarea la maximum a miestriei, experienei, competenei i posibilitilor
angajailor;
- sporirea productivitii muncii i, n consecin, a profitului;
- creterea competitivitii organizaiei n condiiile economiei concureniale..
Practica internaional confirm faptul, c dezvoltarea schimburilor comerciale este
direct legat de dezvoltarea industriilor conexe i de creterea durabil a ocuprii forei de munc
din ar. Comerul joac un rol important, economic i social, deoarece ofer locuri de munc
pentru mai mult de o treime din populaia economic activ a rii cu un nivel de salarizare
corespunztor salariului mediu pe economie. ns, n domeniul comerului se nregistreaz un
deficit sporit de resurse umane, att cantitativ ct i calitativ, adic al calificrilor. Aceasta este
determinat de:
- creterea rapid a ramurii date n ultimii ani;
- reducerea prestigiului social datorit angajailor cu calificare inferioar;
- nivelul redus de instruire al specialitilor din domeniul comerului n cadrul
instituiilor de nvmnt.
Compania comercial-industrial FIDESCO este una din cele mai mari organizaii din
Republica Moldova, activitatea creia este importul i comercializarea en gros i en detail a
produselor alimentare i a utilajului comercial. Compania - mam FIDESCO SRL a fost creat
n anul 1992, specializndu-se pe importul i comerul en gros i en detail a produselor
alimentare. Dezvoltarea propriei reele de comer cu amnuntul s-a nceput n anul 2005. Odat
cu nfiinarea primului magazin Fidesco, conducerea companiei a descoperit c pe piaa
Republicii Moldova nu exist organizaii care s execute proiectarea organizaiilor comerciale
la cheie. Aceasta a permis adoptarea deciziei de a dezvolta a doua direcie de activitate a
75
companiei FIDESCO i anume furnizarea, montarea i deservirea unui sortiment larg de
aparataj pentru utilarea magazinelor.
n condiii actuale, caracterizat de economia de pia, compania comercial-industrial
FIDESCO se afl n continu dezvoltare.. Despre aceasta ne vorbete extinderea permanent a
acesteia. n ultimii nousprezece ani, din grupul FIDESCO fac parte 16 magazine care sunt
amplasate n diferite localiti i zone ale Republicii Moldova. Ponderea celor mai mari patru
actori n vnzarea cu amnuntul a produselor alimentare a constituit 82% n anul 2011.
Sistemul Managementului Calitii (SMC) reprezint sistemul managerial, axat pe
satisfacerea tuturor cerinelor clientului n ceea ce privete produsul sau serviciul livrat.
Organizaia care opereaz cu SMC este considerat ca o organizaie orientat spre calitate.
Existena i dezvoltarea unei astfel de organizaii presupune satisfacerea cerinelor tuturor
prilor interesate de rezultatele organizaiei, n funcie de poziia ocupat de aceste pri
(acionari, furnizori, angajai, statul etc.).
Confirmarea oficial c organizaia dispune de un sistem al managementului calitii
conform standardului ISO 9001:2008 se realizeaz prin eliberarea actului ntitulat Certificat
ISO 9001. Certificatul ISO 9001, eliberat de organizaiile speciale, reprezint actul pe care
organizaia poate s-l prezinte persoanelor tere ce confirm orientarea acesteia spre calitate i
existena i funcionarea sistemului managementului calitii n organizaia respectiv.
n anul 2006, compania FIDESCO, ca importator n Republica Moldova, a
implementat SMC.
Institutul Naional pentru Standardizare i Metrologie (INSM) a eliberat companiei
FIDESCO certificatul Sistemului Managementului Calitii pentru urmtoarele activiti:
import, depozitarea i comercializarea produselor alimentare, industriale i aparatelor de uz
casnic, n conformitate cu cerinele standardului ISO 9001:2000. Compania FIDESCO aplic
abordarea procesual n ceea ce privete elaborarea i implementarea SMC, n vederea
mbuntirii calitii clienilor.
n prezent, asortimentul produselor comercializate depete numrul de 25 mii de
denumiri. Un factor important al dezvoltrii oricrei organizaii n economia de pia l
reprezint spiritul concurenial. n tabelul 12 sunt prezentai concurenii principali ai companiei
FIDESCO.
Din grupul companiilor FIDESCO fac parte compania mam Fidesco SRL, centrul
de distribuire a produselor i o reea de magazine sub acelai brand, fiecare acionnd ca o
persoan juridic independent.
76
Compania mam conduce toate organizaiile fiice, elaboreaz strategia global a
activitii holdingului, planific lucrul curent, soluioneaz problemele de finanare, elaboreaz
politica de preuri i de asortiment comun i realizeaz activitatea economic extern.

Tabelul 12
Concurenii principali ai companiei comercial-industriale FIDESCO
Aspectele activitii concurenii principali
Comerul cu amnuntul n magazinele
companiei
Reeaua magazinelor Green Hills Market,
Fourchette, 1
Instalarea echipamentului comercial NEXO-TEHNIC SRL, compania Dina
Cociug i alii
Sursa: elaborat de autor.

n compania FIDESCO activau la nceputul anului 2012 peste 1100 angajai, din care
122 persoane constituie echipa managerial. Structura organizatoric a companiei mam este
prezentat n figura 10.



Fig. 10. Structura organizatoric a companiei mam FIDESCO la 01.07.2011
Sursa: elaborat de autor.

Structura managerial linear se caracterizeaz prin faptul c fiecare subdiviziune este
condus de un manager, nzestrat cu toate mputernicirile i care administreaz, n mod
individual, toi angajaii aflai n subordine, aplicnd toate funciile manageriale.
Structura managerial linear este mult mai logic i coerent deoarece implic o
delimitare clar a responsabilitilor i competenelor, precum i o comunicare simpl, din punct
Director
general
ef al seciei
juridice
Director
comercial
ef al seciei
marketing
ef al seciei
economice
ef de
depozite
Contabil-ef ef al seciei
import i
logistic
ef al seciei
management
al calitii
ef al seciei
tehnologice
Administrator

77
de vedere ierarhic, dar, n acelai timp, i mai puin flexibil. Fiecrui manager i se solicit
cerine profesionale destul de nalte, cu un nivel redus de specializare, fapt ce nu permite
soluionarea problemelor care necesit cunotine nguste de specialitate.
Analiznd structura organizatoric a magazinului FIDESCO (figura nr.11) pe baza
organizaiei SRL Fidesco-com (filiala din Comrat) observm c aceasta, la fel, reprezint o
structur linear.
n cadrul structurii organizatorice, subdiviziunea de personal este acea care se ocup de
administrarea angajailor n cadrul organizaiei, ndeplinind mai multe activiti: angajarea i
concedierea angajailor, instruirea angajailor, perfecionarea profesional i recalificarea
angajailor. Pentru ultimele activiti, deseori, se creeaz subdiviziune separat care se ocup
nemijlocit de instruirea i perfecionarea profesional a angajailor.
Trebuie menionat faptul c n organizaia respectiv lipsete subdiviziunea de resurse
umane. Problemele legate de angajarea sau concedierea personalului revin managerului superior
al organizaiei sau managerului a crei subdiviziune are nevoie de noi angajai.



Fig. 11. Structura organizatoric a magazinului Fidesco dup exemplul SRL
FIDESCO-COM (filiala din Comrat) la 01.07.2011

Sursa: elaborat de autor.

n vederea asigurrii competitivitii i eficacitii comerului n Republica Moldova,
trebuie realizat o strategie naional de dezvoltare a businessului i a uneia din cele mai
importante componente ale sale asigurarea resurselor umane de nalt calificare. n funcie de
nivelul de instruire a resurselor umane, n instituiile de nvmnt superior i mediu
profesional, depinde foarte mult nivelul de dezvoltare a ramurii de activitate i a economiei rii
Director
Contabil Casier-ef
Administrator
de sal
ef de schimb
al
controlorilor
ef de
producie
Administrator
de sistem
Casieri Vnztori Personal
auxiliar
Controlori Brutari i
buctari
Operatori
78
n ansamblu. Problema de baz a absolvenilor instituiilor de nvmnt superior const n
gsirea unui loc de munc dup specialitate. Aceasta este legat de faptul c organizaiile mari nu
sunt prea interesate de angajarea absolvenilor care nu au o experien real n munc. n acest
sens, managementul superior al organizaiilor mari au o problem legat de instruirea
personalului calificat n cadrul acestora.
Aceasta i multe alte probleme ntmpin organizaiile mari n ceea ce privete elaborarea
i implementarea unei politici de resurse umane. Compania comercial-industrial FIDESCO,
ca i alte organizaii mari din Republica Moldova, se confrunt cu probleme legate de recrutarea
candidailor. Trebuie menionat faptul c, n mare parte, exist probleme n ocuparea posturilor
de munc cum ar fi cele de: ef de producie, programator, administrator de sistem, operator i
casier. n vederea acoperirii posturilor vacante, compania FIDESCO folosete pe larg Internet-
ul i anunurile n ziare i reviste, ca metode de recrutare a personalului..
n cadrul companiei, nu exist un centru didactic, a crui sarcin principal ar fi instruirea
noilor angajai cu specializri mai nguste i oferirea ajutorului, necesar pentru integrarea mai
rapid a acestuia la noul loc de munc. Dup cum a artat analiza sistemului de evaluare a
personalului n cadrul companiei comercial-industriale FIDESCO, instruirea noilor angajai
este realizat de angajai care ocup posturi similare de munc i este realizat, nemijlocit, n
timpul programului de munc. n felul acesta, angajaii respectivi, fiind sustrai de la activitatea
lor de baz, pot aduce pierderi organizaiei.
Vorbind despre metodologia evalurii personalului aplicat n procesul de angajare,
constatm c organizaia FIDESCO utilizeaz dou metode: interviul i chestionarul. n
companie este elaborat un chestionar universal (Anexa 2), rspunsurile cruia ofer o informaie
destul de superficial. Prin aplicarea chestionarului, se pune mai mult accentul pe colectarea
informaiei personale despre candidat i anume: situaia familial, cazierul judiciar etc. n ceea ce
privete caracteristica profesional a candidatului, n chestionar exist un compartiment ce se
refer la studii i la evoluia activitii profesionale n ultimii cinci ani. De asemenea, candidatul
mai are nevoie de dou recomandri. Trebuie menionat faptul c informaia obinut, de regul,
nu este suficient referitoare la noul angajat.
Politica de recompensare a personalului n cadrul companiei, este materializat, mai nti
de toate, prin salariul de baz. Salariul mediu lunar n compania FIDESCO, n iulie 2011,
constituia 2856 lei. Analiznd evoluia salariului angajailor n compania FIDESCO n ultimii
ase ani, trebuie menionat faptul c acesta a avut o cretere constant n perioada 2006 2011.
Creteri spectaculoase a salariului angajailor n perioada analizat nu au fost nregistrate.
79
2019
2251
2492
2711
1555
2368
2546
3014
2793
2614
2530
2088
3043
2748
2530
2065
1697
3194
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
a
n
u
l
2
0
0
6
a
n
u
l
2
0
0
7
a
n
u
l
2
0
0
8
a
n
u
l
2
0
0
9
a
n
u
l
2
0
1
0
a
n
u
l
2
0
1
1
Salariul mediu lunar n
compania "FIDESCO"
Salariul mediu lunar al
lucrtorilor din comerul
en gro i en detail n RM
Salariul mediu lunar al
lucrtorilor din RM

Fig. 12. Evoluia salariului mediu lunar al angajailor din compania FIDESCO,
angajailor din comerul cu ridicata i cu amnuntul i
la nivel naional n anii 2006-2011, lei.
Sursa : elaborat de autor, avnd la baz informaiile BNS al Republicii Moldova,
www.statistica.md/category.php?1=ru&idc=452&.

Analiznd figura nr. 12, se poate observa c, pe parcursul ultimilor ase ani, salariul
mediu lunar n compania FIDESCO a fost puin mai inferior fa de salariul mediu pe
economie. Cel mai mic ritm de cretere s-a observat n anul 2009 (102.2%), ceea ce a fost
caracteristic i pentru nivelul salariului mediu pe economie. Analiznd ritmul de cretere a
salariului mediu lunar al angajailor din comerul cu ridicata i cu amnuntul la nivelul ramurii
de activitate, atunci n perioada 2006-2008 acesta a fost cu mult mai mare dect n anii 2009-
2010. Aceasta se datoreaz, n mare parte, crizei financiare mondiale, care a nceput n anul 2008
n SUA i, ulterior, a influenat semnificativ economiile altor ri. Republica Moldova nu a
simit imediat impactul crizei financiare mondiale, ns n anul 2009 economia Republicii
Moldova s-a confruntat cu mari dificulti.
n vederea reflectrii trendului salariului mediu al angajailor companiei FIDESCO
vom face o analiz a evoluiei salariului mediu n perioada anilor 2006-2011.
Astfel, n vederea determinrii trendului seriilor de timp, un ir de indicatori sunt luai n
funcie de timp, t. n cazul dat, tendina poate fi exprimat n form liniar: [102; p.52].
y = a + bt. (5.)
Pentru elaborarea liniei trendului folosim metoda ptratelor minime. n acest sens,
efectum urmtoarele calcule i completm tabelul nr. 13. n vederea completrii tabelului este
necesar rezolvarea sistemului de ecuaii:

+ =
+ =


2
t b t a yt
t b na y
(6.)

unde n - perioada analizat
80
Tabelul 13
Indicii de calcul a trendului salariului mediu al angajailor companiei FIDESCO
n perioada 2006-2011
Anul t
(nr. perioadei)
y
(salariu mediu
lunar)
yt
2
t

2006 1 2019 2019 1
2007 2 2251 4502 4
2008 3 2492 7476 9
2009 4 2546 10184 16
2010 5 2711 13555 25
2011 6 3014 18084 36

t = 21

y =15033

yt =55820

2
t = 91

Sursa: elaborat de autor.

Sistemul de ecuaii include dou necunoscute a i b. Pentru calculul sistemului de ecuaii
folosim datele prezentate n tabelul 13.

+ =
=

+ =
+ - =
b b
b b a
b a
b a
91 ) 21 15033 (
6
21
55820
91 \ ) 21 15033 (
91 21 55820
21 6 15033


Calculm ecuaia de mai jos.

1 , 183
35
4
183
175
20
183
5 , 3204 5 , 17
91 51 , 73 5 , 52615 55820
~
= =
=
+ =
b
b
b
b


Calculm necunoscuta a, tiind care este b.
6 , 1864
6 / 6 , 11187
6 / )
35
134589
15033 (
6 / )
35
6409
21 15033 (
6 / )
35
4
183 21 15033 (
=
=
=
- =
- =
a
a
a
a
a


Rezolvnd sistemul de ecuaii, am obinut valorile necunoscute a i b. Prin urmare,
ecuaia trendului salariului mediu lunar al angajailor companiei comercial-industriale
FIDESCO n perioada 2006-2011 se prezint n felul urmtor:
y = 1864,6 + 183,1t.
81
Ecuaia obinut ne demonstreaz faptul c salariul mediu lunar al salariailor companiei
analizate n perioada 2006 - 2011 crete cu 183,1lei anual. Datele seriilor de timp sunt prezentate
n figura nr. 13.

2019
2251
2492 2546
2711
3014
2019
2202,1
2385,2
2568,3
2751,4
2934,5
3117,6
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
a
n
u
l
2
0
0
6
a
n
u
l
2
0
0
7
a
n
u
l
2
0
0
8
a
n
u
l
2
0
0
9
a
n
u
l
2
0
1
0
a
n
u
l
2
0
1
1
Evoluia salariilor,lei
Trend,lei

Fig. 13. Indicii salariului mediu lunar al salariailor companiei comercial-industriale
FIDESCO n perioada 2006-2011

Sursa: elaborat de autor.

n continuare vom calcula trendul salariului mediu lunar al angajailor din comerul cu
ridicata i cu amnuntul din Republica Moldova, folosind datele din tabelul 14.

Tabelul 14
Indicii calculului trendului salariului mediu al angajailor din comerul cu ridicata i
cu amnuntul din Republica Moldova n anii 2006-2011
Anul t
(nr. perioadei)
y
(salariu mediu
lunar)
yt
2
t

2006 1 1555 1555 1
2007 2 2088 4176 4
2008 3 2530 7590 9
2009 4 2614 10456 16
2010 5 2793 13965 25
2011 6 2368 14208 36

t = 21

y =13948

yt =51950

2
t =91

Sursa: elaborat de autor.

+ =
=

+ =
+ - =
b b
b b a
b a
b a
91 ) 21 13948 (
6
21
51950
6 \ ) 21 13948 (
91 21 51950
21 6 13948

Rezolvm ecuaia de mai jos:

82
9 , 178
105
18792
18792 105
105 292908 311700
546 441 292908 51950 6
6
91 6 ) 21 13948 ( 21
51950
~
=
=
=
+ = -
- + -
=
b
b
b
b
b b
b b


Calculm necunoscuta a, tiind care este b.
27 , 1698
105
178315
630
1069908
6 105
394632 105 13948
6 / )
105
18792 21
21 13948 (
=
= =
-
-
=
-
- =
a
a
a
a


n acest mod, ecuaia trendului salariului mediu lunar al angajailor din comerul cu
ridicata i cu amnuntul din Republica Moldova n perioada 2006-2011 se prezint n felul
urmtor:
y = 1698,27 + 178,9t.
Ecuaia obinut arat c salariul mediu lunar al angajailor din comerul cu ridicata i cu
amnuntul din Republica Moldova a crescut, n medie, cu 178,9 lei anual n perioada analizat.
Datele seriilor de timp sunt prezentate n figura nr. 14.
1555
2088
2530
2614
2793
2368
1555
1734
1913
2092
2271
2450
2629
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
a
n
u
l
2
0
0
6
a
n
u
l
2
0
0
7
a
n
u
l
2
0
0
8
a
n
u
l
2
0
0
9
a
n
u
l
2
0
1
0
a
n
u
l
2
0
1
1
Evoluia salariilor,lei
Trend,lei

Fig. 14. Indicii salariului mediu lunar al angajailor din comerul cu ridicata
i cu amnuntul din Republica Moldova n perioada 2006-2011
Sursa: elaborat de autor.

n continuare vom calcula trendul salariului mediu pe economie n Republica Moldova.



83
Tabelul 14
Indicii calculului trendului salariului mediu lunar pe economie n perioada 2006-2011
Anul t
(nr. perioadei)
y
(salariu mediu)
yt
2
t

2006 1 1697 1697 1
2007 2 2065 4130 4
2008 3 2530 7590 9
2009 4 2748 10992 16
2010 5 3043 15215 25
2011 6 3194 19164 36

t = 21

y =15277

yt =58788

2
t =91
Sursa: elaborat de autor.

+ =
=

+ =
+ - =
b b
b b a
b a
b a
91 ) 21 15277 (
6
21
58788
6 \ ) 21 15277 (
91 21 58788
21 6 15277


Rezolvm ecuaia de mai jos:

9 , 303
105
31911
31911 105
105 320817 352728
546 441 320817 58788 6
6
6 91 441 320817
58788
~
=
=
=
+ = -
- +
=
b
b
b
b
b b
b b


Calculm necunoscuta a, tiind care este b.

47 , 1482
6 / ) 2 , 6382 15277 (
6 / )
105
670131
15277 (
6 / )
105
31911
21 15277 (
=
=
=
- =
a
a
a
a


Astfel, ecuaia trendului salariului mediu pe economie n perioada 2006-2011 se prezint
n felul urmtor:
y = 1482,47 + 303,9t.
Ecuaia obinut ne demonstreaz c salariul mediu lunar pe economie a crescut cu 303,9
lei anual n perioada analizat. Datele seriilor de timp sunt prezentate n figura nr. 15.
84
1697
2065
2530
2748
3043
3194
1697
2000,9
2304,8
2608,7
2912,6
3216,5
3520,4
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
a
n
u
l
2
0
0
6
a
n
u
l
2
0
0
7
a
n
u
l
2
0
0
8
a
n
u
l
2
0
0
9
a
n
u
l
2
0
1
0
a
n
u
l
2
0
1
1
Evoluia salariilor,lei
Trend,lei

Fig. 15. Indicii salariului mediu lunar pe economie n perioada 2006-2011
Sursa: elaborat de autor.

Reieind din calculele trendului prezentate mai sus, putem meniona c ritmul de cretere
al salariului mediul lunar al angajailor din comerul cu ridicata i cu amnuntul din Republica
Moldova, n general, este mai mare comparativ cu ritmul de cretere al salariului mediu lunar al
angajailor companiei FIDESCO.
Analiznd nivelul salariului mediu dup categorii de angajai n cadrul companiei
FIDESCO, n perioada 2006-2011, observm c, n anul 2010, cel mai mic salariu a fost
nregistrat la angajaii din sala de comer, acesta varia ntre 1800 i 2000 lei/lunar (figura nr. 16).
n anul 2010, salariul angajailor din sectorul de producie (brutarii, buctarii) varia ntre 1800 i
2300 lei/lunar. Cel mai mare nivel al salariului a fost nregistrat n cazul personalului
administrativ (manager superior, contabil, administrator de sistem, operatori, administratorii
slilor de comer), acesta variind ntre 2500 i 5000 lei/lunar. Trebuie menionat faptul c aceast
tendin s-a pstrat de-a lungul perioadei analizate.
n afar de aceasta, cei mai buni angajai beneficiaz, trimestrial, de o prim n mrime
de 50% din salariul de baz. ns, selectarea celor mai buni angajai ai companiei implic o mare
doz de subiectivism, deoarece acetia sunt desemnai de directorii de magazine, fr a se ine
cont de rezultatele evalurii obiective, realizat n oficiul central al companiei. Astfel, o sarcin
primordial a angajailor const n stabilirea unor relaii interpersonale favorabile cu
managementul superior i nu nivelul cunotinelor i abilitilor profesionale necesare postului
ocupat.
85
2782
3042
3371
3648
3895
4406
1496
1639
1792 1811
1960
2217
2321
2078
1980
1928
1741
1561
0
1000
2000
3000
4000
5000
a
n
u
l
2
0
0
6
a
n
u
l
2
0
0
7
a
n
u
l
2
0
0
8
a
n
u
l
2
0
0
9
a
n
u
l
2
0
1
0
a
n
u
l
2
0
1
1
Administraia
Lucrtorii slii de comer
Lucrtorii din producie

Fig. 16. Nivelul salariului mediu al angajailor din magazinele companiei
FIDESCO n perioada 2006-2011, lei.
Sursa: elaborat de autor.

Autorul consider c modalitatea respectiv de premiere a angajailor nu reprezint o
motivaie pentru creterea performanei profesionale, dar, chiar, conduce la cheltuieli
nejustificate din partea organizaiei.
Astfel, n trimestrul IV al anului 2010, valoarea fondului de premiere a angajailor
companiei FIDESCO a constituit 1217,26 mii de lei. Volumul vnzrilor i profitul a
constituit 37943,17 mii lei, respectiv - 4788,1 mii lei pentru aceeai perioad de timp.
Raportnd valoarea fondului de premiere al angajailor companiei la valoarea vnzrilor
((1217,26*100)\32851,23), putem constata c acesta a constituit 3,21%, totodat, raportul dintre
valoarea profitului i volumul vnzrilor n perioada respectiv a constituit 12,62%
((4788,1*100)\37943,17). Calculnd raportul dintre fondul de premiere i profitul obinut, acesta
a constituit 25,42%((1217,26*100)\4788,1), ceea ce reprezint un indicator destul de nalt.
Evoluia numrului mediu scriptic al salariailor n perioada 2006-2011 este prezentat n
figura nr. 17. n perioada analizat, compania FIDESCO a deschis mai multe magazine, fapt ce
a condus la creterea numrului salariailor. Aadar, odat cu creterea numrului angajailor,
crete necesitatea elaborrii i implementrii unei politicii eficiente de resurse umane, n general,
i a componentei sale principale - evaluarea eficient a performanelor personalului.
O importan deosebit n procesul de analiz a potenialului uman al organizaiei revine
analizei structurii personalului n funcie de vrst i de sex. Analiznd structura personalului n
funcie de vrst, trebuie menionat faptul c politica de resurse umane a companiei comercial-
industriale FIDESCO nu prevede activitatea angajailor care au atins vrsta de pensionare,
precum i a persoanelor care n-au atins 18 ani, adic vrsta majoratului.
86
615
668
732
915
1018
1131
0
200
400
600
800
1000
1200
anul2006 anul2007 anul2008 anul2009 anul2010 anul2011
perioada
o
a
m
e
n
i

Fig. 17. Dinamica numrului mediu scriptic al angajailor companiei
FIDESCO n perioada 2006-2011, persoane

Sursa: elaborat de autor.

Datele prezentate n figura 18 demonstreaz faptul c ponderea cea mai mare revine
angajailor vrsta crora constituie 30-45 ani. Aceast grup de vrst este prezent, practic, n
toate subdiviziunile organizaionale, inclusiv n sectorul de producie i cel administrativ.
Ponderea personalului cu vrsta de 45-57 ani constituie 28% din totalul angajailor. Aceast
categorie de angajai se regsete cel mai mult n oficiul central al companiei, n sectoarele de
producie i n cele de control.
21%
51%
28%
18-30 ani
30-45 ani
45-57 ani

Fig. 18. Structura pe vrste a personalului companiei comercial-industriale
FIDESCO la 01.07. 2011
Sursa: elaborat de autor.

Ponderea angajailor din aceast categorie de vrst este relativ mic n totalul angajailor
care activeaz n calitate de: vnztori-consultani, casieri, personal auxiliar. Aceasta este
determinat de politica de resurse umane a companiei n sfera deservirii clienilor.
87
Managementul superior al companiei consider c activitile n slile de comer, activitile de
deservire a clienilor i activitile la aparatele de cas trebuie efectuate de angajai cu vrsta de
18-30 ani. Ponderea acestora n totalul angajailor constituie 21%.
Trebuie menionat faptul c ponderea acestei grupe de vrst, n ultimii ani, are tendin
de majorare. Acest lucru este determinat, n mare parte, de orientarea social a politicii
managementului superior al companiei care presupune ntinerirea personalului. Astfel, n
procesul de angajare, cnd condiiile sunt egale pentru toi candidaii, prioritate va avea
candidatul cel mai tnr.
Analiznd structura personalului companiei FIDESCO n funcie de sex, se poate
observa c cea mai mare pondere revine persoanelor de sex feminin, acestea constituind 64%. De
obicei, femeile ocup posturile de vnztori, operatori, casieri i administratori ai slilor de
comer. De asemenea, acestea activeaz n sectorul de producie i n calitate de personal auxiliar
(figura 19).
36%
64%
sex masculin
sex feminin

Fig. 19. Structura personalului companiei comercial-industriale FIDESCO n
funcie de sex la 01.07.2011

Sursa: elaborat de autor.

Ponderea brbailor constituie 36% din numrul total al angajailor companiei. n cea
mai mare parte, angajaii de sex masculin activeaz n seciile de control, secia de aprovizionare
i n sectorul de producie. O parte din ei ocup posturi manageriale, ceea ce, la fel, constituie o
particularitate a politicii managementului superior al companiei.
n continuare ne vom axa pe analiza structurii personalului n funcie de studii (figura
20). Potrivit figurii nr. 20, ponderea cea mai mare revine angajailor cu studii medii speciale. Din
aceast categorie fac parte angajaii care sunt antrenai cel mai mult n sectoarele de producere i
n slile de comercializare a produselor. Ponderea angajailor cu studii superioare constituie 31%
88
din totalul angajailor. Aceste rezultate ne permite s constatm c compania FIDESCO acord
o atenie deosebit nivelului studiilor angajailor si.
31%
44%
25%
studii superioare
studii medii speciale
coala medie

Fig. 20. Structura personalului companiei comercial-industriale FIDESCO n
funcie de studii la 01.07.2011
Sursa: elaborat de autor.

Abordnd problema instruirii, compania comercial-industrial FIDESCO, practic, nu
acord atenie unor aa aspecte cum ar fi: ridicarea nivelului de calificare al angajailor i
promovarea pe scara ierarhic. n companie nu exist un sistem de instruire bine organizat,
lipsete metodologia de evaluare a personalului, programele de instruire se desfoar doar la
sediul central al companiei i n unele magazine din municipiul Chiinu. Dup cum s-a
menionat anterior, instruirea noilor angajai are loc prin intermediul observrii celor care
activeaz deja n postul respectiv.
Potrivit datelor prezentate n tabelul nr. 16, se observ c cheltuielile legate de
salarizarea corpului profesoral-didactic constituie ponderea cea mai mare n totalul cheltuielilor
pentru instruire. n acelai timp, cheltuielile salariale ale personalului care particip nemijlocit la
programele de instruire sunt destul de mici, ceea ce poate conduce la scderea interesului
angajailor fa de sporirea nivelului de calificare care este slab motivat i, n general,
reducerea eficacitii organizaiei din cauza cheltuielilor suportate pentru instruirea i
dezvoltarea profesional a personalului. Din tabelul dat, se poate observa c n anul 2009 au fost
alocate cele mai puine resurse financiare pentru instruirea angajailor companiei, acestea
constituind doar 14637 lei. n suma dat nu sunt incluse cheltuielile salariale ale persoanelor care
au urmat programe de instruire profesional. Din discuia avut cu managerul superior s-a
clarificat c n perioada dat managerii au decis s nu plteasc personalului zilele n care acetia
s-au aflat n proces de instruire profesional. Acest fapt a fost legat de criza financiar mondial
care a afectat economia rii, n general, i activitatea agenilor economici, n special.



89
Tabelul 16
Cheltuielile aferente instruirii personalului companiei FIDESCO n anii 2006-2011
lei
Cheltuielile pentru
instruire
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Salariul profesorilor i alte
cheltuieli ale companiei legate
de organizarea studiilor
29719 34269 28968 11778 37315 47839
Cheltuielile administrative legate
de instruire i delegare.
3873 4124 4746 2859 5687 6462
Cheltuielile salariale ale
cursanilor
7646 9504 7834 - 10291 11694
Total cheltuieli pentru instruire 41238 47897 41548 14637 53293 65995
Ponderea cheltuielilor aferente
instruirii n totalul cheltuielilor
salariale
0,05 0,05 0,04 0,01 0,04 0,04
Sursa: elaborat de autor.

Analiznd nivelul cheltuielilor pentru instruirea personalului n totalul cheltuielilor
salariale ale personalului companiei, se poate observa c acesta este destul de mic pe ntreaga
perioad de timp analizat, comparativ cu nivelul legal admisibil care este n mrime de 2%. De
asemenea, acest indicator arte tendin de reducere, datorit faptului c ritmul de cretere a
salariului este mai mare dect ritmul de cretere a resurselor financiare orientate spre instruirea
profesional a angajailor.
Pentru o mai mare claritate, n figura nr. 21 sunt prezentate toate cheltuielile legate de
instruirea personalului companiei FIDESCO.
n vederea evalurii impactului politicii de resurse umane i evalurii personalului, ca
element esenial al acesteia, asupra eficacitii muncii i, n final, asupra indicatorilor ce
caracterizeaz activitatea companiei n general este oportun de analizat indicatorul ce determin
fluctuaia personalului.
29719
34269
28968
11778
37315
47839
3873 4124 4746
2859
5687
6462
7646
9504
7834
0
10291
11694
41238
47897
41548
14637
53293
65995
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
a
n
u
l
2
0
0
6
,
l
e
i

a
n
u
l
2
0
0
7
,

l
e
i
a
n
u
l
2
0
0
8
,
l
e
i

a
n
u
l
2
0
0
9
,
l
e
i
a
n
u
l
2
0
1
0
,
l
e
i
a
n
u
l
2
0
1
1
,
l
e
i
retribuia profesorilor i
alte cheltuieli ale
companiei, care
organizeaz studii
Cheltuielile
administrative legate cu
studierea i delegare.
cheltuielile la salariu
personalului n timpul
practicii
Total: cheltuielile la
studierea

Fig. 21. Cheltuielile aferente instruirii personalului companiei FIDESCO
n anii 2006-2011
Sursa: elaborat de autor.

90
Compania FIDESCO se caracterizeaz printr-un coeficient nalt al fluctuaiei
personalului. Aceasta este legat nu doar de situaia ce s-a creat n companie, dar i de cea social-
politic a rii n general. Nivelul redus al salariilor conduce la exodul populaiei apte de munc
peste hotare.
Informaia prezentat n figura nr. 22 ne demonstreaz faptul c majoritatea angajailor au
o vechime n munc de pn la 3 ani (88%). Ponderea cea mai mare revine angajailor a cror
vechime n munc este de la 6 luni pn la un an, aceasta fiind de 36%.
31%
44%
25%
9,50% 2,50%
Pn la 6 luni
De la 6 luni pn la 1 an
De la 1 an la 3
De la 3 la 10 ani
Mai mult de 10 ani

Fig. 22. Structura personalului companiei FIDESCO
n funcie de vechimea n munc la 01.07.2011
Sursa: elaborat de autor.

Fluctuaia personalului este legat de plecarea angajailor din organizaie care poate fi:
- voluntar, la iniiativa angajatului;
- involuntar, la iniiativa angajatorului [61; p.163].
Potrivit metodologiei existente, formula de calcul a fluctuaiei personalului se prezint n
felul urmtor:
Nr api + Nr aac
Cf = x 100%, (7.)
Nms

unde,
Cf coeficientul fluctuaiei personalului (n %),
Nr api numrul de angajai plecai din propria iniiativ,
Nr aac - numrul de angajai concediai din cauza abaterilor disciplinare,
Nms - numrul mediu scriptic al angajailor.
Analiznd fluctuaia personalului n cadrul companiei comercial-industriale FIDESCO,
acesta a constituit:
- n 2006 Cf = (159 + 76)/615*100 = 38,21%
- n 2007 Cf = (152+91)\668*100= 36,38%
- n 2008 Cf = (176+102)\732*100= 37,98%
- n 2009 Cf = (185+198)\915*100= 41,86%
91
- n 2010 Cf = (234+174)\1018*100= 40,08%
- n 2011 Cf = (161+112)\1131*100= 24,14%

Reieind din calculele prezentate mai sus, se poate concluziona c coeficientul de
fluctuaie a personalului n companie, n perioada 2006-2011, s-a meninut la un nivel destul de
nalt. Cel mai mare nivel al fluctuaiei personalului se observ n anul 2009 i este cauzat, n cea
mai mare parte, de situaia economic dificil a rii n general. Trebuie menionat faptul c, pe
ntreaga perioad analizat, cu excepia anului 2009, numrul persoanelor plecate din propria
iniiativ depete cu mult numrul persoanelor concediate la iniiativa companiei.
Este important de menionat c fluctuaia personalului s-a redus considerabil n anul
2011, n timp ce numrul persoanelor concediate s-a redus anume n ultimul trimestru al anului
respectiv, ca rezultat al efecturii unei evaluri complexe a personalului n filiala din Comrat a
companiei FIDESCO, fapt ce a condus la implementarea treptat a sistemului respectiv de
evaluare i n celelalte magazine ale companiei. Aceasta putem analiza mai detaliat n figura nr.
23.

235 243
278
383
408
273
159 152
176 185
234
161
102
615
668
732
915
1018
1131
76
91
198
174
112
0
200
400
600
800
1000
1200
a
n
u
l
2
0
0
6
a
n
u
l
2
0
0
7
a
n
u
l
2
0
0
8
a
n
u
l
2
0
0
9
a
n
u
l
2
0
1
0
a
n
u
l
2
0
1
1
total eliberai
din propria
iniiativ
la iniiativa
companiei
numarul scriptic
mediu

Fig. 23. Evoluia personalului eliberat din compania FIDESCO
n perioada 2006-2011
Sursa: elaborat de autor.

Concedierea angajailor i substituirea cu alte persoane, n urma angajrii acestora din
urm, reprezint o msur destul de costisitoare pentru organizaie. Pierderile n urma fluctuaiei
personalului se mresc mai ales dac angajaii au o specializare ngust i necesit o instruire
profesional mai minuioas i, respectiv, mai costisitoare. Cheltuielile legate de fluctuaia
personalului se refer la urmtoarele aspecte:
- scderea nivelului de producie n perioada instruirii noilor angajai;
- reducerea volumului de producie i de vnzri n perioada substituirii angajatului;
- plata pentru orele lucrate peste program a altor angajai;
92
- folosirea angajailor cu un nivel de calificare superior fa de activitile realizate
pn la eventualele schimbri n organizaie;
- valoarea rebutului i al pierderilor n perioada integrrii noului angajat la locul de
munc.
Astfel, n condiiile unei valori mari a coeficientului disponibilizrilor, patronul, de
regul, sufer cheltuieli substaniale, care, nu permanent, sunt vizibile la prima vedere [168].
Evalund situaia creat, n contextul evalurii personalului, trebuie menionat faptul c
aceast activitate se realizeaz la un nivel foarte sczut. Ponderea mare a angajailor care pleac
din propria iniiativ din companie este legat de motivarea redus a personalului. Cauza
concedierii angajailor la iniiativa companiei este determinat de evaluarea subiectiv a
candidailor n procesul de selecie.
Evident, compania trebuie s depun eforturi n vederea reducerii nivelului fluctuaiei
personalului, cel puin de dou ori, pn la 15%. n acest scop, compania trebuie s ntreprind
urmtoarele aciuni:
- reajustarea procedurii de selecie a candidailor, deoarece angajaii ce corespund adecvat
posturilor de munc se menin o perioad mai ndelungat de timp la postul ocupat,
comparativ cu cei care nu corespund postului dat;
- participarea nemijlocit, n procesul de selecie, a efului ierarhic n subordinea cruia se
afl postul vacant n vederea asumrii responsabilitii pentru candidatul selectat i
angajat la postul respectiv de munc;
- recompensarea personalului n funcie de performanele profesionale obinute;
- implementarea sistemului de integrare a noilor angajai n vederea adaptrii mai rapide a
acestora la locul de munc;
- oferirea posibilitilor de instruire i perfecionare profesional n vederea sporirii
nivelului de calificare;
- oferirea posibilitilor de rotaie pe posturi a angajailor de la acelai nivel ierarhic i
promovarea acestora n funcie de rezultate;
- asigurarea unor condiii fizice de munc adecvate.

n general, sporirea nivelului de satisfacie n munc i asigurarea coeziunii grupurilor de
munc n cadrul companiei pot contribui la reducerea coeficientului de fluctuaie a resurselor
umane [168].
Sistematiznd informaia privind cheltuielile suportate de companie cu resursele umane
se poate de evideniat c acestea cuprind cheltuielile salariale, inclusiv sporurile, premiile i alte
adaosuri i cheltuielile pentru instruirea profesional.
93
Evaluarea cheltuielilor totale cu resursele umane trebuie s aib n vedere nu doar
valoarea absolut a acestora, ci i valoarea relativ raportat la profitul companiei obinut ntr-o
anumit perioad de timp. Acest raport va permite identificarea acestor cheltuieli n profitul
companiei.
Reieind din aceasta, modelul factorial al nivelului cheltuielilor legate de resursele umane
n cadrul companiei FIDESCOpoate fi prezentat n urmtoarea formul:


3 2 1
X X X Y + + = , (8.)
unde,
Y- variabila dependenta - coeficientul general al nivelului de cheltuieli aferente resurselor
umane n companie;
1
X - nivelul fondului de salarizare al personalului raportat la profitul brut al companiei;
2
X - nivelul fondului de premiere raportat la profitul brut al companiei;
3
X - nivelul cheltuielilor pentru instruire raportat la profitul brut al companiei.
Datele iniiale pentru efectuarea calculelor necesare sunt prezentate n tabelul nr. 17.

Tabelul 17
Raportul dintre cheltuielile totale aferente resurselor umane i profitul obinut n
compania comercial-industrial FIDESCO n anii 2006-2011

Indicatorii 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Volumul
vnzrilor
companiei, mii lei
88736,96 96039,66 107741,09 118817,21 148828,37 196974,35
Fondul de
salarizare, mii lei
19072,28 22638,19 27799,96 35363,18 41966,02 51541,57
Fondul de
premiere al
angajailor, mii lei
2353,04 2886,37 3342,95 1598,52 4742,45 5596,09
Cheltuielile totale
aferente instruirii
personalului,
mii lei
41,24 47,9 41,55 14,64 53,29 65,99
Raportul dintre
cheltuielile totale
aferente
personalului i
profitul obinut
0,2419 0,2663 0,2894 0,3112 0,3143 0,2904
Sursa: elaborat de autor.

Analiznd datele din tabelul nr. 17 se poate observa c coeficientul general al nivelului
cheltuielilor totale cu resursele umane n volumul vnzrilor are tendina de cretere n perioada
2006 2010 i doar n anul 2011 acesta s-a redus i a constituit 0,2904.
94
Efectund analiza situaiei resurselor umane n cadrul organizaiei este imposibil de a nu
aborda aa indicator cum este productivitatea muncii. Productivitatea muncii reprezint un
indicator dinamic. Valoarea acestuia se modific permanent n funcie de influena diverilor
factori. Unul din ei poate conduce la creterea productivitii muncii, n timp ce alii, dimpotriv,
pot influena negativ, diminund valoarea acesteia [36; p.120].
Formula general de calcul a productivitii muncii este urmtoarea:

W = VV\Nms, (9.)
unde,
W productivitatea muncii;
VV volumul vnzrilor;
Nms numrul mediu scriptic al angajailor.

Aplicnd formula de mai sus, productivitatea muncii n compania comercial-industrial
FIDESCO a constituit:
n anul 2006, W = 88736,96 \ 615 = 144,29 mii lei;
n anul 2007, W = 96039,66 \ 668 = 143,77 mii lei;
n anul 2008, W = 107741,09 \ 732 = 147, 87 mii lei;
n anul 2009, W = 118817,21 \ 915 = 129,86 mii lei;
n anul 2010, W = 148828,37 \1018 = 146,19 mii lei;
n anul 2011, W = 196974,35 \1131 = 174,16 mii lei;

Indicii productivitii muncii n compania FIDESCO n perioada 2006 - 2011 arat c
cea mai mare valoare a acestuia a fost nregistrat n anul 2011, iar cea mai mic valoare - n
anul 2009. Menionm faptul c anume n anul 2009 se observ cea mai mic stimulare
material, exprimat prin nivelul salariului i cel al premierii angajailor. De asemenea, trebuie
evideniat faptul c indicatorul dat nu are nici o dinamic, progresiv sau regresiv, ceea ce poate
demonstra lipsa unei politicii clare n materie de management al resurselor umane n cadrul
companiei.
n vederea identificrii fezabilitii economice a cheltuielilor n materie de resurse umane
este necesar de a determina ritmul de cretere al productivitii muncii, a cheltuielilor totale n
materie de resurse umane i raportul dintre nivelul cheltuielilor cu fora de munc i volumul
vnzrilor (tabelul 18). Analiznd n dinamic indicatorii respectivi, se poate de concluzionat c
n perioada 2006 - 2011, cheltuielile totale cu resursele umane, precum i ponderea lor n
volumul vnzrilor a crescut, ceea ce nu putem vorbi despre productivitatea muncii pentru
aceeai perioad. n anii 2007 i 2009 ritmul creterii productivitii muncii a avut o tendin
95
negativ, dar n anii 2008-2010 pozitiv, dar dac am compara cu creterea ratei cheltuielilor
totale, trebuie menionat faptul c sunt mai mici. Analiznd, concomitent, ritmul de cretere a
fondului de salarizare i cel de cretere a productivitii muncii globale n cadrul companiei,
putem constata c fondul de salarizare a crescut, n mare parte, datorit deschiderii de noi
magazine, ceea ce a condus la creterea numrului mediu scriptic al angajailor. De aceea, a fost
calculat nivelul de cretere al salariului mediu lunar, care are tendin cresctoare n perioada
analizat.

Tabelul 18
Dinamica cheltuielilor aferente personalului i a productivitii muncii n compania
comercial-industrial FIDESCO n perioada 2006-2011
Indicatorii Anul
2006
Anul
2007
Anul
2008
Anul
2009
Anul
2010
Anul
2011
Rata de cretere, %
Anul
2007
Anul
2008
Anul
2009
Anul
2010
Anul
2011
Cheltuielile
totale aferente
personalului,
mii lei
21466,56 25572,46 31184,46 36976,34 46761,76 57203,17 19,12 21,94 18,57 26,46 22,33
Productivitatea
muncii, mii lei
144,29 143,77 147,87 129,86 146,19 174,16 -0,36 2,85 -12,18 12,58 19,13
Ponderea
cheltuielilor n
volumul
vnzrilor, %
24,19 26,63 28,94 31,12 31,43 29,04 10,09 8,67 7,53 0,99 -7,6
Fondul de
salarizare
19072,28 22638,19 27799,96 35363,18 41966,02 51541,57 18,69 22,80 27,21 18,67 22,82
Salariul
mediu lunar
2019 2251 2492 2546 2711 3014 11,49 10,71 2,16 6,48 11,18
Sursa: elaborat de autor.

Astfel, n compania FIDESCO se impune revizuirea politicii n ceea ce privete
cheltuielile aferente personalului. Aceasta, din simplul considerent c, chiar n condiiile creterii
permanente a cheltuielilor aferente personalului i a ponderii acestora n volumul vnzrilor,
productivitatea muncii nu are un caracter constant de cretere. n acest sens, se poate concluziona
c creterea cheltuielilor aferente resurselor umane nu reprezint un element suficient de
motivator n vederea sporirii interesului angajailor fa de activitatea profesional, precum i n
sporirea productivitii muncii. Elementul pozitiv const n faptul c n anul 2011 nivelul
cheltuielilor totale aferente personalului n volumul vnzrilor a avut o tendin negativ.
n compania comercial-industrial FIDESCO se folosesc metode de evaluare, care sunt
obligatorii pentru toi angajaii companiei, cu excepia managerilor superiori. Potrivit informaiei
prezentate n tabelul 19 privind metodele utilizate de managerii companiei putem concluziona c
lipsete o evaluare calitativ a angajailor. n primul rnd, aceasta se caracterizeaz prin faptul c
evaluarea personalului este efectuat de aceeai persoan - directorul magazinului.

96
Tabelul 19
Metode de evaluare a personalului aplicate n compania comercial-industrial FIDESCO
Metoda de evaluare Descrierea metodei aplicate Rezultatul obinut n urma
aplicrii metodei
Chestionarul Este aplicat doar n procesul
de angajare. Este un
chestionar universal care este
completat de toi candidaii,
indiferent de postul la care
aspir. Evaluarea este
efectuat de directorul
magazinului.
Informaie superficial privind
competenele angajatului.
Observarea Observarea modului cum
angajaii evaluai i
ndeplinesc sarcinile de munc
specifice postului ocupat.
Metoda este aplicat de
directorul magazinului.
Informaie insuficient pentru
determinarea potenialului real al
angajatului. Implic mult
subiectivism n cazul unui singur
evaluator.

Interviul Intervievatorul trage concluzii
referitoare la angajatul
evaluat. Intervievatorul, n
cazul dat, este directorul
magazinului.
Implic mult subiectivism n cazul
unui singur evaluator. Are mai
mult un caracter formal.

Sursa: elaborat de autor.

Acest fenomen conduce la faptul c angajaii companiei nu sunt axai pe realizarea
obiectivului principal care const n mbuntirea calitilor i performanelor profesionale, ci pe
stabilirea unor bune relaii interpersonale cu directorul magazinului. n acelai timp, aceasta
poate conduce la apariia situaiilor conflictuale, determinate de subiectivismul directorului
magazinului n procesul de evaluare.
De asemenea, din metodele aplicate de compania FIDESCO nici una nu ofer o
informaie concret, corect, deplin referitoare la angajatul evaluat. Metodologia respectiv de
evaluare nu asigur un feedback calitativ n raport cu persoana evaluat sau cu ceilali angajai.
ns, lund n consideraie c premierea trimestrial a angajailor se face n urma acestei evaluri,
acetia nu sunt siguri de corectitudinea rezultatelor obinute n procesul de evaluare. Dimpotriv,
angajaii consider c premierea se realizeaz n funcie de preferinele personale ale
managerului superior/directorului.
n vederea diagnosticrii i studierii problemelor n materie de evaluarea personalului a
fost identificat u numr de angajai care au fost chestionai n mod confidenial n vederea
determinrii atitudinii angajailor fa de problema n cauz.
n scopul economisirii timpului i a mijloacelor, managementul superior al companiei a
decis s aplice observarea selectiv n procesul de evaluare a personalului. Observarea selectiv
97
se refer la observarea parial. Aceasta acoper uniti selectate din ntreaga colectivitate.
Scopul observrii selective const n a oferi o caracteristic ntregii colectiviti, n baza
persoanelor selectate. Pentru ca partea selectat s reprezinte ntreaga colectivitate, observarea
selectiv trebuie s fie organizat ntr-un mod special. Prin urmare, spre deosebire de ntreaga
colectivitate, care reprezint totalitatea unitilor studiate, eantionul reprezint acea parte a
colectivitii care face obiectul observrii directe.
A fost stabilit un eantion aleatoriu simplu care vizeaz anumite persoane selectate din
ntreaga colectivitate, pe baza alegerii selective, dar numai n cazul existenei probabilitii de a
selecta orice element din colectivitatea dat. Determinarea eantionului se realizeaz prin mai
multe metode: selecie mecanic, tragere la sori sau tabelul numerelor aleatorii [161].
A fost luat decizia de a se aplica metoda seleciei mecanice. Aceast metod de selecie
a fost aleas, deoarece selectarea este efectuat n aceast consecutivitate, n cazul n care
membrii colectivitii sunt identificai indiferent de "rangul" lor, adic de semnificaia
caracteristicilor studiate.
Selecia mecanic const n faptul c se stabilete un numr din ntreaga colectivitate i,
n funcie de numrul de uniti selectate (serie), se stabilete pasul de selecie i anume la ce
interval trebuie s se realizeze observarea unei uniti (persoane) [39; p.123]. S-a stabilit ca la
sondaj s participe 20% din totalul angajailor, adic fiecare a cincia persoan, adic dac este
luat unitatea cu numrul 1, urmtoarele sunt selectate 6, 11, etc. Astfel, la sondaj au participat
203 angajai ai companiei analizate.
Sondajul a fost realizat prin aplicarea unui chestionar special care este prezentat n anexa
nr. 3. Chestionarul a cuprins apte ntrebri legate direct de activitatea de evaluare existent n
companiile studiate. Pentru a evita subiectivitatea rezultatelor sondajului, chestionarul a fost
realizat n mod confidenial. Astfel, n chestionare nu au fost indicate datele personale ale
respondenilor.
Dup cum arat rezultatele cercetrii, prezentate n tabelul 20, practic, toi respondenii
cunosc c n cadrul companiei industrial-comercial FIDESCO se aplic trimestrial evaluarea
personalului. ns, dac vorbim despre faptul ct de mulumii sunt angajaii de aceast metod
de evaluare, 74, 38% din respondeni au rspuns negativ, iar 13,3% au nclinat mai mult spre un
rspuns negativ, dect spre un rspuns pozitiv. La ntrebarea "Considerai c evaluarea
angajailor companiei este un element stimulator?", 82.27% au rspuns negativ.






98
Tabelul 20
Rezultatele chestionrii angajailor companiei comercial-industrial FIDESCOcu
privire la metodele existente de evaluare a personalului
ntrebare Numrul persoanelor care au dat rspuns
Da Nu Mai degrab da, dect nu Mai degrab nu dect da
Eroarea
admisibil, %
% Eroarea
admisibil, %
% Eroarea
admisibil, %
% Eroarea
admisibil, %
%
Cunoatei despre
existena evalurii
trimestriale n
companie?
0 100 - - - - - -
Suntei mulumii
de aceasta metod?
1,71 4,43 3,62 74,38 2,23 7,88 2,81 13,30
Considerai c
evaluarea efectuat
n compania
reprezint un
element stimulator
pentru angajai?
2,03 6,4 4,02 62,07 2,63 11,33 3,23 20,2
Rezultatele
evalurii afecteaz
pozitiv activitatea
companiei?
2,52 10,34 4,14 48,28 3,27 19,21 3,44 22,17
Credei c
evaluarea efectuat
numai de
conductor este
subiectiv?
2,3 91,63 0,82 0,99 2,1 6,9 0,58 0,49
Considerai c
evaluarea trebuie
efectuat de
conductor, eful
imediat ierarhic i
un evaluator
independent?
1,88 94,58 - - 1,61 3,94 1,0 1,48
Credei c n
procesul de
evaluare trebuie s
participe
conductorul i
eful superior?
2,29 91,13 - - 1,87 5,42 1,32 3,45
Sursa: elaborat de autor.

O importan deosebit n procesul de evaluare trebuie s o aib reacia managementului
superior, att la aspectele pozitive ct i la cele negative, stabilite n procesul evalurii. Dac nu
va exista o astfel de reacie, atunci aceast evaluare va fi mai mult formal i va purta un caracter
subiectiv. De asemenea, atitudinea angajailor fa de evaluare va fi una formal i va avea un
caracter subiectiv. Dup cum au demonstrat rezultatele cercetrii, doar un numr foarte limitat de
respondeni consider c rezultatele evalurii actuale ale companiei au un efect pozitiv asupra
activitii acesteia - (29.55%).
Dup cum s-a menionat anterior, evaluarea este efectuat de ctre conductorul fiecrui
magazin. 98.53% din respondeni nu sunt de acord cu faptul c doar conductorul magazinului
trebuie s realizeze evaluarea angajailor. Trebuie menionat faptul c aceast metod de
99
evaluare nu poate s nu aib elemente de subiectivitate, deoarece efectul vizibil al rezultatelor ei
sunt influenate de atitudinea personal a conductorului fa de angajatul evaluat. De asemenea,
probabilitatea comiterii erorilor n procesul de evaluare a angajatului de ctre directorul
magazinului este determinat de lipsa de timp i pregtire insuficient pentru evaluarea fiecrui
angajat din fiecare subdiviziune. Astfel, la ntrebarea "Considerai c n procesul de evaluare ar
trebui s fie implicat directorul magazinului i eful superior?", au rspuns pozitiv 91.63% din
respondeni. n afar de aceasta, a fost pus ntrebarea Credei c ar trebui s fie implicai
directorul magazinului, eful imediat superior i un evaluator independent? la care au
rspuns pozitiv mai mult de 94.58% din respondeni.
n cazul aplicrii observrii selective n procesul de evaluare, este recomandabil s se
calculeze eroarea maxim de eantionare (eroarea reprezentativ), adic probabilitatea abaterii
rezultatelor sondajului fa de colectivitate, n cazul dat, fa de toi angajaii companiei.
n cazul n care unitile din cadrul colectivitii sunt repartizate aleatoriu n raport cu
motivul studiat, atunci selecia mecanic poate fi privit ca un fel de colectare de probe aleatorii,
fr substituirea lor. De aceea, pentru a evalua erorile de selecie mecanic sunt utilizate
formulele de selecie aleatorie fr repetiii. (10, 11,12) [60; p. 123].
Interval de ncredere al mediei eantionului pentru colectivitatea general, sau intervalul
de ncredere pentru cota general se va calcula dup urmtoarea formul:
A + s s A w p w
p

; p
w p A = (10.)
unde,
p - cota general (pentru uniti cu aceast caracteristic n totalitatea general);
w - cota selectat (cota unitilor cu aceast caracteristic n totalitatea general);
p
A - limita de eroare pentru fiecare cot.
nainte de a determina limita de eroare pentru fiecare cot trebuie de calculat eroarea
medie pentru fiecare cot, care se calculeaz dup formula:
; ) 1 (
) 1 (
N
n
n
w w
p


= , (11.)
unde,
p
- eroarea medie pentru fiecare cot;
N- numrul total al colectivitii;
n - dimensiunea eantionului.
n continuare vom calcula marja de eroare pentru fiecare cot, conform formulei:
) 1 (
) 1 (
N
n
n
w w
t t
p p


= = A ; , (12.)
100
unde,
t coeficientul de multiplicitate.
Coeficientul de ncredere s determine lund n considerare probabilitatea P, care
depinde de probabilitatea cu care este garantat eroarea maxim. n funcie de probabilitatea
primit P se determin valoarea coeficientului de multiplicitate (t) n funcia normativ dublat a
lui Laplace ( anexa 4) [60; p. 127].
Astfel, calculnd valoarea erorii maxime a eantionului (eroarea reprezentativitii) am
stabilit, c valorile primite sunt destul de mici. Cea mai mare eroare a fost obinut la rspunsul
Nu de la ntrebarea Rezultatele evalurii afecteaz pozitiv activitatea companiei?, aceasta
constituind 4,02% (rezultatele calculelor sunt prezentate n tabelul 20, iar nsi calculele sunt
prezentate n anexa 5). De aceea, noi ne putem baza pe rezultatele sondajului efectuat,
extrapolndu-le la ntreaga colectivitate.
Rezultatele obinute n urma analizei cercetrii politicii de resurse umane i a sistemului
de evaluare a personalului n compania FIDESCO demonstreaz necesitatea perfecionrii
continue a metodelor existente de evaluare. n special, trebuie acordat atenia necesar
urmtoarelor neajunsuri:
- lipsa criteriilor concrete de evaluare care ar permite determinarea nivelului de
corespundere a angajatului postului de munc ocupat;
- lipsa unui centru de instruire n oficiul central, n care angajaii ar putea participa la
evalurile trimestriale n calitate de evaluatori independeni
- evaluarea subiectiv personal a conductorilor de magazine, fr a crea o echip de
evaluatori din componena creia s fac parte, cel puin, directorul magazinului i un
evaluator independent;
- lipsa documentaiei corespunztoare i a procedurilor formale ce ar contribui la
creterea gradului de responsabilitate n timpul evalurii.
- numrul limitat de metode folosite pentru evaluarea personalului companiei.
Astfel, obiectivul prioritar const n perfecionarea sistemului de evaluare existent n
compania FIDESCO, prin elaborarea i implementarea unor msuri fundamentate tiinific ce
ar duce la evitarea neajunsurilor evideniate n timpul analizei. Elaborarea documentaiei
adecvate i oferirea unui caracter formal procedeelor de evaluare a angajailor va conduce la
evitarea motivelor subiective i a inadvertenelor. Implementarea unui nou sistem de evaluare a
personalului presupune adoptarea unui program complex de instruire a managerilor de la toate
nivelele ierarhice n ceea ce privete metodele i tehnicile de evaluare a personalului.

101
3.2. Elaborarea sistemului complex de evaluare a personalului n compania
comercial-industrial FIDESCO

Cum deja s-a menionat, anume prin activitatea de evaluare a personalului se poate de
folosit mai eficient resursele umane. ns, trebuie luat n consideraie aspectul privind calitatea
evalurii personalului ca proces. Coninutul de baz al acestui subcapitol se refer la
perfecionarea metodologiei de evaluare a personalului n cadrul organizaiei i crearea unui
sistem complex de evaluare a personalului ce include un ir de etape, realizate ntr-o ordine
consecutiv. Analiza politicii de resurse umane n cadrul companiei comercial-industrial
FIDESCO ne-a permis s concluzionm c evaluarea personalului n compania dat este destul
de subiectiv, fapt ce conduce la demotivarea angajailor.
n afar de perfecionarea sistemului motivaional i reducerea nivelului de subiectivism,
obiectivele principale ale desfurrii evalurii personalului n cadrul organizaiei sunt:
- folosirea potenialului nevalorificat al angajailor, prin sporirea eficacitii muncii i
responsabilitilor pentru sarcinile de munc realizate la posturile de munc ocupate;
- perfecionarea procesului de selecie al candidailor;
- dezvoltarea profesional a resurselor umane.

Evaluarea personalului trebuie s fie planificat n prealabil i s includ, cel puin,
urmtoarele etape:
- pregtirea pentru desfurarea activitii de evaluare a personalului;
- realizarea nemijlocit a etapelor procesului de evaluare;
- analiza rezultatelor evalurii i adoptarea msurilor n funcie de rezultatele obinute.

n continuare, vom prezenta algoritmul propus de evaluare a personalului (figura nr. 24).
Potrivit algoritmului elaborat, prima etap este cea mai voluminoas i implic cele mai multe
responsabiliti. n funcie de nivelul de seriozitate i de atitudinea luat fa de abordarea acestei
etape, depinde eficacitatea realizrii urmtoarelor etape.

102

Fig. 24. Algoritmul sistemului complex de evaluare a personalului n compania
comercial - industrial FIDESCO

Sursa: elaborat de autor.

Prima etap. n etapa pregtitoare, se identific categoriile de angajai ai organizaiei
care vor fi evaluai n perioada imediat urmtoare. De asemenea, se analizeaz sarcinile de
munc i responsabilitile fiecrui angajat, precum i documentele interne care reglementeaz
activitatea organizaiei (statutul organizaiei, regulamentele de ordin intern, regulile de securitate
1. Pregtirea pentru evaluarea personalului
1. Selectarea echipei de evaluatori
2. Identificarea angajailor ce vor fi evaluai
3. Determinarea i actualizarea criteriilor i
metodelor de evaluare
4. Pregtirea documentaiei necesare

2. Efectuarea propriu-zis a procedurii de evaluare
3. Analiza rezultatelor i luarea deciziilor

1. Implementarea metodelor de evaluare
2. Stabilirea nivelului de corespundere a
angajatului la criteriile prestabilite.
3. Analiza statistic a datelor (programul
computerizat).
4. Comunicarea rezultatelor persoanelor,
mputernicite s ia decizii n vederea
motivrii n continuare a personalului.

1. Comunicarea rezultatelor angajailor evaluai.
2. Perfecionarea sistemului de motivare a
personalului.
3. Pregtirea documentaiei finale.
4. Identificarea aspectelor pozitive i negative ale
evalurii.
5. Elaborarea propunerilor n vederea
mbuntirii procesului de evaluare.
F
e
e
d
b
a
c
k
-
u
l


103
a muncii, normele i standardele stabilite la nivelul ramurii de activitate etc.), deoarece
contribuie la determinarea metodologiei de evaluare.
De asemenea, n etapa pregtitoare, n primul rnd, trebuie de determinat echipa de
evaluatori, adic cei care vor efectua evaluarea. n vederea asigurrii unei evaluri obiective, o
importan deosebit trebuie acordat selectrii corecte a evaluatorilor. Principala greeal n
procesul de selecie a echipei de evaluatori const n supraevaluarea intenionat a calitilor
acestora. Acest risc este determinat nu doar de evaluarea pertinent sau unilateral a angajailor,
dar i de faptul c n urma prelucrrii opiniilor experilor, celelalte i pierd din semnificaia lor.
Din acelai considerent, nu este oportun de a include n echipa de evaluatori, persoane autoritatea
crora difer semnificativ de autoritatea medie a membrilor echipei.
n urma cercetrii realizate n cadrul companiei comercial-industrial FIDESCO, prin
aplicarea metodei observrii selective, a fost luat decizia ca echipa de evaluatori s fie creat
din trei membri. n calitate de evaluatori au fost propui directorul magazinului, unul din
administratorii de sal, ca ef imediat ierarhic al peroanelor evaluate, precum i autorul lucrrii
de doctorat, ca specialist pe probleme legate de evaluarea personalului.
n continuare, evaluatorii au selectat angajaii care vor fi evaluai, fiind clar determinate
sarcinile i responsabilitile fiecrui angajat, precum i documentaia ce reglementeaz
activitatea evaluatorilor pachetul de documente aferente evalurii. Acestea trebuie s aib o
form unic pentru toi angajaii care urmeaz s fie evaluai i care ocup posturi de munc
similare.
n procesul de elaborare a sistemului de evaluare a personalului trebuie de decis criteriile
dup care se va face evaluarea, cu alte cuvinte, ce anume trebuie evaluat n activitatea
angajatului. Vorbind despre criterii, pornim de la urmtoarea definiie: Criteriile reprezint
acele caracteristici si comportamente profesionale, care, n opinia observatorilor calificai,
constituie standarde de performan, care trebuie atinse, n vederea realizrii, att a
obiectivelor organizaionale ct i a celor individuale [81; p. 21]. Cu alte cuvinte, criteriile sunt
acei indicatori sau caracteristici (profesionale, comportamentale, personale), pe baza crora
putem determina ct de bine angajatul i ndeplinete sarcinile i responsabilitile aferente
postului ocupat.
Specialitii n domeniu, Bernard Martory i Daniel Crozet evideniaz urmtorii factori
principali, care trebuie luai n consideraie n procesul de alegere a criteriilor i n desfurarea
evalurii n cadrul organizaiei
1. abiliti;
2. caliti fizice;
3. responsabiliti;
104
4. aptitudini mentale;
5. caliti morale;
6. riscuri profesionale [21; p. 485].
Profesorul Petre Burloiu menioneaz, n afar de factorii menionai, costurile
materialelor prelucrate i programul de munc ca factori ce trebuie luai n consideraie n
procesul de evaluare a posturilor [13; p. 435].
Elaborarea criteriilor pentru evaluarea angajailor, n mod tradiional s-au redus la
alegerea caracteristicilor ce satisfac obiectivele evalurii generale a tuturor angajailor. Dup
cum s-a menionat n primul capitol al tezei, o astfel de selecie intuitiv a criteriilor de evaluare,
fr o analiz a impactului lor asupra exercitrii sarcinilor i atribuiilor de munc din partea
angajatului, o putem considera ca nefondat.
Aprecierea semnificaiilor criteriilor de evaluare este necesar pentru formularea
cerinelor reale ale postului de munc, care vor constitui drept temei de comparare a
competenelor profesionale ale angajailor. Totodat, o condiie important a corelrii evalurii
angajailor i a semnificaiei criteriilor o constituie aplicarea unei scale similare pentru aceti
parametri.
n vederea determinrii semnificaiei criteriilor, este necesar numirea unor evaluatori,
care cunosc foarte bine particularitile posturilor de munc ocupate de angajai i sunt capabili
s determine valoarea criteriului, ceea ce va permite persoanelor responsabile s-i ndeplineasc
obligaiunile.
Determinnd criteriile dup care se va face evaluarea personalului, noi trebuie s
cunoatem sarcinile i responsabilitile de munc pe care le realizeaz angajatul la postul
respectiv de munc. De asemenea, trebuie s cunoatem care sunt factorii-cheie, caracteristici
postului respectiv. Aceasta ne va permite s selectm criteriile de evaluare care corespund
acestor factori. Determinnd criteriile, evaluarea trebuie realizat pe o scal de la cel mai puin
bun pn la foarte bun. Scala de evaluare o determinm n mod individual, punctajul creia
poate fi de la 2 la 10 puncte.
n procesul de selectare a criteriilor, trebuie, n primul rnd, s analizm ct de
importante sunt acestea pentru sectorul comercial i dac va fi posibil colectarea unui volum
suficient de informaii ce ne va permite s stabilim n ce msur angajatul respectiv corespunde
postului ocupat.
n vederea elaborrii criteriilor, dup care se va realiza evaluarea angajailor, trebuie luat
n consideraie faptul, c avem nevoie de un volum maxim de informaii n ceea ce privete
sarcinile de munc realizate de angajat, n vederea determinrii standardelor de comportament
105
necesare pentru obinerea unui nivel nalt de performan. Fiecare din criteriile enunate trebuie
s evidenieze cteva competene-cheie ale angajatului.
n procesul de elaborare a criteriilor pentru compania n cauz, autorul a analizat un
model de criterii, cu competenele corespunztoare pentru compania comercial-industrial
FIDESCO, elaborat de ctre un colectiv de savani condus de E. Ilina [122; p. 15].
Autorul lucrrii, de comun acord cu managementul superior al companiei industrial-
comercial FIDESCO i al experilor implicai n procesul de evaluare, au decis de a lua n
consideraie opt criterii de baz (tabelul nr. 21).

Tabelul 21
Model de criterii i competene pentru compania comercial-industrial FIDESCO
Criterii Competenii
Calitatea muncii angajatului
1. profesionalism
2. lucrul cu clieni
3. orientare spre calitate
Cantitatea muncii realizate
4. operativitate
5. sociabilitate

Disciplina 6. etica n afaceri
7. punctualitate
Loialitate fa de companie 8. cunoaterea general a afacerii
9. responsabilitate pentru rezultatele obinute
Munca n echip 10. lidership
11. dezvoltarea angajailor
Iniiativa angajatului 12. luarea deciziilor
13. dorina de instruire
14 abiliti de planificare
15 gndire strategic
16 adoptarea inovaiilor
Cunoaterea sarcinilor i
responsabilitilor de munc
17. cunoaterea produsului
18. cunoaterea sarcinilor de munc i a
responsabilitilor


Gestionarea emoiilor, auto-
controlul
19. cultura emoional
20. tipul de temperament
Sursa: elaborat de autor.

n procesul de elaborare a criteriilor de evaluare a personalului, echipa de evaluatori s-a
bazat, iniial, pe urmtoarele cerine i principii:
- stabilirea unor standarde similare n ceea ce privete cantitatea i calitatea
activitilor realizate de angajai care ocup aceleai posturi de munc;
- informarea periodic a persoanelor evaluate asupra modalitii de evaluare i a
rezultatelor obinute;
- racordarea criteriilor de evaluare cu sistemul unic de valori al organizaiei;
106
- atragerea diferitor subieci de evaluare i a metodologiei n vederea evitrii
neajunsurilor din procesul de evaluare;
- introducerea feedback- ului n vederea oferirii angajailor evaluai a
posibilitii de a-i exprima opiniile asupra procesului de evaluare;
- dreptul angajatului privind asigurarea confidenialitii.
O dat ce criteriile de evaluare a personalului au fost stabilite, se impune alegerea ct mai
corect a metodelor de evaluare care vor permite determinarea corespunderii angajatului
criteriilor alese.
Trebuie menionat faptul, c nu este raional aplicarea uneia i aceleiai metode pentru
fiecare criteriu de evaluare, deoarece fiecrui criteriu i corespunde o anumit metod de
evaluare. Astfel, pentru fiecare din criteriile menionate anterior, au fost selectate i elaborate
metodele proprii de evaluare a angajailor (tabelul nr. 22).

Tabelul 22
Selectarea metodelor adecvate criteriilor de evaluare a angajailor
n compania comercial-industrial FIDESCO
N
d/o
Criterii Metode aplicate
1 Calitatea muncii Observarea

2 Cantitatea muncii realizate Observarea, rezultatele muncii
3 Disciplina Observarea, analiza documentaiei
4 Loialitatea fa de companie (subdiviziune) Chestionarul, interviul
5 Munca n echip Chestionarul, interviul
6 Iniiativa angajatului Observarea, analiza documentaiei
7 Cunoaterea sarcinilor i responsabilitilor
de munc
Testarea
8 Gestionarea emoiilor, autocontrolul Observarea, metoda iniierii situaiilor
critice
Sursa: elaborat de autor.

Pentru criteriile Loialitatea fa de companie (subdiviziune) i Munca n echip
este cel mai bine de aplicat metoda interviului, deoarece atitudinea angajatului fa de companie
i fa de colectivul n care activeaz poate fi neleas, cel mai mult, n timpul interviului. Este
important faptul c n funcie de tipul problemei care trebuie soluionat managerial sau de
resurse umane ntrebrile iniiale pot fi modificate. Spre exemplu, modificnd ntrebrile
iniiale, se poate determina predispoziia unui sau altui angajat fa de alt membru al colectivului,
att fa de superior ct i fa de subaltern. De asemenea, se pot determina aspectele negative i
pozitive ale relaiilor interpersonale ale angajatului respectiv, precum i atitudinea acestuia fa
de companie, prin punerea unui ir de ntrebri sociometrice cu caracter voit, emoional, al
calificrilor etc.
107
n vederea determinrii corespunderii angajatului tuturor criteriilor (n afara unora
precum Cunoaterea sarcinilor i responsabilitilor de munc i Loialitatea fa de
companie) propunem observarea, ca metod de evaluare a personalului. n vederea asigurrii
obiectivitii i corectitudinii maxime, aceast metod ar trebui s ocupe o perioad mai
ndelungat de timp. De asemenea, realizarea metodologiei respective trebuie efectuat delicat,
deoarece aceast metod de evaluare este orientat, n primul rnd, spre fixarea faptelor, iar
evaluatorii care evalueaz pot nregistra diferite fapte ale angajatului evaluat. Astfel, punctajul
acumulat de angajatul evaluat n funcie de criteriile menionate, determinat prin metoda
observrii, pot avea o discrepan inacceptabil.
Considerm c pentru determinarea corespunderii angajatului postului ocupat dup
criteriul Gestiunea emoiilor i autocontrolul este necesar utilizarea metodei de iniiere a
situaiilor critice. Crearea unor condiii atipice angajatului, caracterizeaz cel mai bine
stabilitatea lui emoional i reacia acestuia la diferite stri emoionale i psihologice.
Argumentul raional al unei astfel de evaluri const n faptul c diversitatea elementelor ce
caracterizeaz activitatea profesional, n fiecare caz, apare ntr-un anumit complex de condiii i
sarcini ale activitii evaluate. Soluionarea acestor probleme implic multe impedimente, iar
eficacitatea aciunilor angajatului este condiionat, n mod evident, de caracteristicile personale
ale acestuia.
Mult mai dificil pentru compania dat este aplicarea metodei de evaluare a personalului -
rezultatele muncii care a fost selectat pentru determinarea corespunderii angajatului la postul
respectiv dup criteriul Cantitatea muncii realizate. Dificultatea aplicrii este condiionat de
varietatea activitilor, complexe i dificile, care implic mai muli angajai, iar problema const
n evaluarea contribuiei fiecruia la rezultatul general. De aceea, autorul a propus
managementului superior al companiei urmrirea dinamicii volumului de vnzri, realizat ntr-un
schimb de munc de ntregul colectiv. Trebuie menionat faptul c pentru determinarea
criteriului Cantitatea muncii realizate au fost aplicate, prin combinare, ambele metode de
evaluare: rezultatele muncii i observarea. Toate criteriile au fost evaluate dup o scal de 5
puncte (anexa 6).
Etapa a doua. Dup desfurarea activitilor de pregtire, are loc nemijlocit evaluarea
propriu zis a angajailor. n cazul dat, este necesar de menionat c la stabilirea corespunderii
angajatului unui asemenea criteriu ca Cunoaterea sarcinilor i responsabilitilor de munc,
punctajul oferit angajatului evaluat va fi acelai. Metoda de testare presupune completarea unor
teste elaborate n prealabil (anexele 7,8,9,10,11) pentru titularul fiecrui post de munc. Nivelul
de corespundere al angajatului evaluat cu postul ocupat se determin prin nsumarea punctajului,
acordat pentru rspunsurile corecte.
108
Potrivit algoritmului propus, urmtorul pas al procesului de evaluare a personalului
const n prelucrarea statistic a rezultatelor. Rezultatele evalurii pentru fiecare angajat se
introduc n programul computerizat, fapt ce va conduce la facilitarea sistematizrii acestor
rezultate i obinerea concluziilor pentru fiecare angajat i pentru organizaie n general.
Introducerea tehnicilor i instrumentelor de descriere matematic a procedurii de analiz i
sintez a tuturor scenariilor de dezvoltare a organizaiei, inclusiv evaluarea personalului
companiei, sporete probabilitatea asigurrii pe termen lung a competitivitii oricrei
organizaii.
Rezultatele obinute n urma evalurii, ce reflect corespunderea angajatului evaluat unor
anumite criterii, sunt suficiente. ns, pentru luarea unor decizii manageriale i elaborarea unor
msuri n materie de resurse umane, acestea trebuie sistematizate. De aceea, obiectivul principal
al perfecionrii sistemului de evaluare a personalului n companie l constituie elaborarea
programului computerizat n vederea prelucrrii informaiilor primite de la evaluarea angajailor
i prezentarea acestora ntr-o anumit form ce ar permite folosirea mai raional a lor n
managementul resurselor umane. Analiza sistemului actual de evaluare a personalului din cadrul
companiei comercial-industrial FIDESCO a demonstrat sugestiv c este necesar crearea unui
sistem informaional de administrare a potenialului profesional al angajailor.
n vederea prelucrrii computerizate a rezultatelor obinute n urma testrii personalului
filialei magazinului SRL FIDESCO i elaborarea recomandrilor referitoare la stimularea
angajailor, autorul a decis crearea unei baze relaionale de date cu ajutorul programului
Microsoft Access. Descrierea programului este prezentat n anexa 12
n acest sens, a fost introdus informaia privind activitatea a 38 de angajai ai filialei
magazinului SRL Fidesco-com din oraul Comrat, care au fost evaluai pe o scal de cinci
puncte de trei evaluatori independeni. Ulterior, au fost realizate interviuri, care permit stabilirea
punctajului mediu pentru fiecare criteriu.
n
O
O
n
j
j
=
=
1
(13.)
unde,
j punctajul oferit de evaluatorul j, pentru fiecare angajat.
Aadar, punctajul mediu obinut de fiecare angajat la evaluare, n funcie de criteriile
luate n consideraie, permite luarea deciziilor de premiere a acestuia. Formula de calcul este
urmtoarea:
109
m
o
O
n
i
i
b

=
=
1
(14.)
Aplicnd formula respectiv se poate de determinat punctajul mediu al fiecrui criteriu
pentru toi membrii echipei de munc. Astfel, se poate de determinat, c cel mai mic punctaj a
fost nregistrat la criteriul Iniiativa - 3,10, iar cel mai mare la criteriul Disciplina -3,83, care
permite managementului superior al companiei s acorde o atenie mai mare unor aspecte ale
managementului resurselor umane ce trebuie mbuntite.
Ulterior, se determin coeficientul variaiei V, care permite s evalueze coerena opiniilor
evaluatorilor la fiecare criteriu. Pentru aceasta se aplic urmtoarea formul:
( )
2
1
1
1

=
n
j
j
O o
n
D , (15.)
unde,
D - dispersia evalurii angajailor n funcie de criteriu.
D = o
(16.)
unde,
- abaterea medie a evalurilor evaluatorilor de la valoarea medie stabilit pentru fiecare
criteriu.
Coeficientul variaiei la valoarea coeficientului V n intervalul (0; 0,3) se calculeaz
dup formula:
O
V
o
=
(17.)

n cazul inegalitii 0<=V<=0.3, se consider c opiniile experilor practic sunt identice.
Dac coeficientul variaiei se afl n afara limitelor admisibile (V>0.3), atunci se recomand de
revzut evaluarea angajatului respectiv, dup care s se ia decizii privind premierea acestuia.
Din 38 de respondeni, coeficientul variaiei se menine n limitele admisibile pentru toate
criteriile n cazul a 18 angajai, n timp ce pentru 20 angajai acest criteriu este n afara limitelor
admisibile cel puin pentru un criteriu. Aceasta o demonstreaz solicitrile varpol i varotr.
De asemenea, se poate de determinat, c cea mai mare diferen n evaluare se nregistreaz la
criteriile: loialitatea-7, iniiativa-6, autocontrol-6. Cu toate acestea, coeficienii medii de variaie
pentru toi respondenii se menin n limitele admisibile.
n compania analizat, dup cum s-a menionat anterior, premierea celor mai buni
angajai se fcea, trimestrial, n mrime de 50% din salariul mediu lunar. Cei mai buni angajai
110
erau stabilii de directorul magazinului, fapt ce ne permite s constatm alegerea subiectiv a
celor mai buni angajai.
Prin utilizarea acestui program, calculul premiilor se va face automat. Valoarea maxim
a premiului va corespunde punctajului maxim obinut pentru fiecare criteriu, ns nu va depi
50% din salariul angajatului evaluat. De asemenea, n procesul de descriere a programului,
autorul a elaborat un model de dare de seam (anexa 13) n care se arat concluziile privind
premierea fiecrui angajat, dar i cele de la nivelul magazinului. Acest raport va fi transmis din
subdiviziunea de resurse umane n cea de contabilitate i va servi drept baz pentru premierea
trimestrial a personalului.
Trebuie menionat faptul c sistemul informaional respectiv permite prelucrarea
automat a informaiilor statistice privind schimbarea potenialului profesional, precum i
informarea prilor interesate. Evident, accesul la baza de date trebuie s se fac lundu-se n
considerare posturile ocupate i relaiile funcionale n ierarhia managerial.
Etapa a treia. Etapa final a evalurii personalului o constituie analiza rezultatelor
evalurii i luarea unor msuri n funcie de rezultatele obinute.
n funcie de rezultatele evalurii personalului, managementul superior al organizaiei
adopt decizia privind premierea celor mai buni angajai. Modalitatea de premiere a angajailor
este decis de managementul superior al companiei, n funcie de fondul de premiere i salariul
angajatului. Este important ca modalitatea de premiere aleas s corespund criteriilor ce vizeaz
valorile angajatului, altfel nu va avea efectul scontat.
Determinarea mrimii salariului, deseori, capt un caracter subiectiv deoarece nu exist
legtura direct dintre nivelul salariului i competenele profesionale ale angajatului [165].
Mrimea recompensei financiare trebuie s acopere integral nevoile fiziologice i sociale
ale angajatului, precum i nevoile legate de securitatea i sigurana locului de munc. La fel de
important se consider elaborarea sistemului de stimulente n vederea satisfacerii nevoilor
angajailor. Sistemul n cauz trebuie s fie transparent i s vizeze nevoile fiecrui angajat al
organizaiei. Cu toate acestea, nici un sistem de stimulente nu va conduce la creterea dorit a
productivitii muncii, dac nu va fi luat n considerare componenta instrumental. n vederea
aplicrii cu succes a acestuia, n cadrul organizaiei trebuie s existe un sistem de indicatori de
performan pentru angajai ce va fi luat n consideraie la diferenierea recompenselor, stabilind
recompense individuale pentru fiecare angajat [150; p. 106].
O modalitate eficient de sporire a motivaiei n munc o reprezint aprecierea public a
rezultatelor muncii, a competenelor i a abilitilor membrilor colectivului. Motivarea este
totalitatea puterilor interne i externe, care conduce individul spre o anumit activitate, determin
comportamentul, forma de activitate, ofer acestei activiti o anumit direcie, care este
111
orientat spre atingerea obiectivelor personale i a celor organizaionale. Astfel, prin sistemul de
motivare a personalului se subnelege ansamblul elementelor de stimulare material i non
material, cu luarea n consideraie a elementelor culturii organizaionale [129; p. 161].
n cazul companiei FIDESCO, n calitate de motivare material este salariul
angajailor, dar i premierea adecvat a angajailor n funcie de rezultatele evalurii. n calitate
de motivare nematerial, autorul a propus managementului superior al companiei comercial-
industrial FIDESCO aplicarea modalitii Hall of Fame. De asemenea, angajaii care au
avut rezultate excelente ar trebui luai n consideraie, n eventualitatea unor promovri a acestora
pe posturi mai superioare din punct de vedere ierarhic.
O etap important este analiza i identificarea aspectelor negative n procesul de
evaluare cu scopul de a fi luate n consideraie pe viitor. Acest proces, prin intermediul feedback-
ului indicat n algoritmul din figura nr. 24, trebuie s fie monitorizat dup fiecare evaluare.
Autorul a naintat managementului superior al companiei propunerea cu privire la
crearea Centrului de dezvoltare a personalului, care se va ocupa nu doar de problema instruirii i
dezvoltrii personalului, dar i de pregtirea i organizarea procesului de evaluare a personalului
companiei. n acest sens, este necesar crearea unui post, titularul cruia se va ocupa cu evaluarea
personalului. Specialistul preocupat de evaluarea personalului va participa nemijlocit n procesul
dat, n calitate de evaluator, dar, totodat, va elabora testele necesare. Testele trebuie elaborate de
comun acord cu specialitii Centrului de dezvoltare a angajailor care cunosc foarte bine sarcinile
i responsabilitile titularilor posturilor.
Reieind din faptul c n companie nu este prevzut postul pentru specialistul de resurse
umane, nemaivorbind de existena unei subdiviziuni de resurse umane, autorul propune crearea
unui astfel de post n fiecare filial a companiei. Persoana dat trebuie s se preocupe i de
prelucrarea rezultatelor evalurii personalului. Prelucrarea rezultatelor evalurii personalului nu
este sarcina principal a specialistului de resurse umane, ci doar una din cele necesare pentru
realizarea unei politici eficiente de resurse umane. n sediul central, n cadrul Centrului de
dezvoltare a personalului, este necesar crearea postului cu denumirea Manager de dezvoltare a
resurselor umane, avnd ca responsabiliti instruirea i evaluarea personalului, precum i
coordonarea activitilor specialitilor de resurse umane din cele 14 filiale ale companiei
Trebuie de menionat, c n ara noastr, potrivit Clasificatorului Ocupaiilor (CO), sunt
posturile de Manager n serviciile de gestionare a resurselor umane, pregtirea resurselor umane
i alte relaii de munc i Specialist de resurse umane ntre care exist deosebiri principiale.
Potrivit CO din Republica Moldova, postul Manager n serviciile de gestionare a
resurselor umane, pregtirea resurselor umane i alte relaii de munc (codul postului
23126/grupa de baz 1232) este clasificat la categoria de conductori (codul1). La rndul su,
112
postul de specialist de resurse umane (codul postului 24481/grupa de baz 2412) intr n
categoria specialitilor (codul 2) [3; p. 98].
A doua deosebire principial dintre posturile indicate se refer la ndeplinirea sarcinilor i
responsabilitilor. Astfel, titularul postului de Manager n serviciile de gestionare a resurselor
umane, pregtirea resurselor umane i alte relaii de munc face parte din echipa managerial a
organizaiei i coopereaz cu ali manageri ai altor subdiviziuni organizaionale n vederea
planificrii activitilor legate de: selecia candidailor, instruirea profesional, promovarea
resurselor umane, stabilirea salariului prin negocieri, consultarea angajailor, elaborarea
contractului colectiv de munc i controlul ndeplinirii acestuia, controlul asupra respectrii
legislaiei muncii n organizaie, elaborarea programelor de securitate i sntate a muncii. De
asemenea, acesta reprezint subdiviziunea n raport cu alte subdiviziuni organizaionale i cu
agenii economici [130; p. 74-79].
Pe de alt parte, Specialistul de resurse umane efectueaz activiti administrative, legate
de politica de resurse umane i anume: selecia candidailor, instruirea profesional a
personalului, analiza posturilor de munc, integrarea noilor angajai, elaborarea materialelor
informaionale asupra profesiilor i meseriilor, consilierea persoanelor interesate de ocuparea
unui post de munc, alegerea carierei, formarea sau reconversia profesional [130; p. 74-79].
Cu toate acestea, n funcie de structura personalului din cadrul subdiviziunii de resurse
umane a unei organizaii, sarcinile i responsabilitile aferente posturilor respective sunt
determinate de conductor. Potrivit lui V.M.Rjehina, trebuie acordat maxim atenie selectrii
candidailor pentru posturile de specialist de resurse umane i de manager de dezvoltare a
resurselor umane [113; p. 156]. Prioritate, n cazul dat, trebuie acordat candidatului care are o
pregtire n domeniul psihologiei.
Angajatorul poate elabora, n mod individual, regulamentele interne ale activitii
subdiviziunii de resurse umane din cadrul organizaiei, care, n conformitate cu Codul muncii
Republicii Moldova, poate servi drept act normativ la nivel de organizaie [131; p. 17-25].
Regulamentul cu privire la activitatea Centrului pentru dezvoltarea personalului
companiei comercial-industriale FIDESCO trebuie s cuprind urmtoarele aspecte principale:
determinarea necesitii organizaiei (subdiviziunii) n materie de resurse umane;
selecia i evaluarea candidailor n procesul de selecie;
organizarea instruirii i, n caz de necesitate, participarea la instruirea angajailor;
participarea nemijlocit la procesul de elaborare i implementare a politicii de
motivare a personalului companiei, precum i organizarea activitilor de stimulare a
acestuia (organizarea srbtorilor corporative, a concursurilor profesionale i a
competiiilor sportive);
113
acordarea ajutorului n vederea rezolvrii situaiilor conflictuale (indiferent de nivelul
lor ierarhic);
soluionarea problemelor legate de securitatea i sntatea personalului care
influeneaz direct capacitatea de munc;
efectuarea statisticii n materie de resurse umane n organizaie (subdiviziune) i
analiza ulterioar a acesteia mpreun cu managementul superior al organizaiei;
administrarea resurselor umane i pstrarea documentaiei aferente acesteia;
oferirea consultaiilor altor subdiviziuni privind potenialul unui sau altui angajat;
realizarea evidenei personalului, n vederea facilitrii muncii specialitilor din
subdiviziunea de contabilitate;
participarea la elaborarea bugetului companiei (subdiviziunii) etc.

3.3. Analiza rezultatelor evalurii personalului i influena lor asupra eficienei
politicii de resurse umane

Indiferent de tipul de activitate i dimensiune, fiecare organizaie i propune anumite
obiective, unul dintre care const n evaluarea eficient a personalului. n vederea determinrii
ct mai corecte a acestei eficaciti, se impune analiza procesului de evaluare a angajailor
companiei. Astfel, trebuie menionat faptul c analiza constituie o verig necesar n sistemul
evalurii personalului n orice organizaie.
Dup cum am menionat deja n prima parte a acestui capitol, pentru determinarea precis
a eficienei implementrii sistemului de evaluare a angajailor unei companii este necesar o
analiz a rezultatelor acestei evaluri.
Analiza calitativ a oricrei activiti se poate efectua numai prin intermediul analizei
indicatorilor, att extensivi ct i intensivi. n calitate de indicatori extensivi pot fi: numrul
mediu scriptic al angajailor (n dinamic), volumul vnzrilor, costul vnzrilor, valoarea
profitului etc. De asemenea, la indicatorii extensivi se pot referi rezultatele obinute n urma
chestionrii angajailor evaluai.
n calitate de indicatorii intensivi, trebuie menionat, n primul rnd, productivitatea
muncii, care se calculeaz ca raport dintre valoarea profitului i numrul mediu scriptic al
angajailor, precum i coeficientul de fluctuaie a personalului. Exist nc un ir ntreg de
indicatori de calcul ce caracterizeaz eficacitatea activitii companiei i care, ntr-o msur mai
mare sau mai mic, depind de calitatea muncii angajailor. n acest sens, este necesar de a
compara cheltuielile aferente evalurii angajailor cu rezultatele financiare ale companiei.
114
Prezentarea n tez a abordrii evalurii personalului are nu doar o semnificaie tiinific,
demonstrnd modalitile de elaborare i mbogire a cunotinelor referitoare la problema
studiat, ci i o semnificaie aplicativ la fel de mare.
Actualul algoritm de evaluare a personalului, susinut de un sistem computerizat de
culegere i prelucrare a informaiei, caracterizat prin universalitatea sa, poate fi aplicat n diferite
domenii de activitate ale economiei naionale. n funcie de domeniul de activitate din care face
parte organizaia, metodologia propus pentru evaluarea complex a personalului poate fi
aplicat n orice organizaie, nu ns nainte de a ajusta cerinele specifice posturilor de munc
existente.
Sistemul de evaluare a personalului propus, a fost testat n compania comercial-
industrial FIDESCO, ntr-unul din magazinele companiei amplasat n oraul Comrat.
Sistemul respectiv de evaluare a personalului a vizat rezultatele activitii ntregului colectiv n
perioada celui de-al treilea trimestru al anului 2011, adic de la 1.07.2011 pn la 1.10.2011. n
procesul de analiz i prelucrare a rezultatelor obinute, noi am primit evaluarea la urmtoarele
activiti:
- evaluarea nivelului de calificare i a abilitilor profesionale, precum i nivelul de
corespundere a acestora postului ocupat de ctre angajatul evaluat;
- identificarea potenialului uman intern nefolosit n vederea dezvoltrii mai intensive a
companiei;
- evaluarea relaiilor interpersonale, a loialitii fa de companie i a disciplinei de
munc.
Metodologia elaborat de autor n materie de evaluare a personalului a fost aplicat
tuturor angajailor magazinului, care erau prezeni la munc n timpul derulrii procesului de
evaluare complex a angajailor (cu excepia directorului magazinului i managerului de sal,
care au fcut parte din echipa de evaluatori ).
Rezultatele finale obinute, dup cum s-a menionat n subcapitolul 3.2, sunt expuse ntr-
un raport i prezentate n anexa 13.
Echipa de evaluatori a fost alctuit din trei persoane, fapt ce a facilitat urmrirea
rezultatelor obinut i a diferenelor acestora. Diferena destul de mare dintre rezultatele
autoevalurii i a evalurii efectuate de colegi le permite acestora s neleag neajunsurile sau
carenele n activitatea desfurat..
Cum s-a menionat deja, rezultatele procedurii de evaluare au fost direct corelate cu
indicatorul de premiere al angajailor. Acesta a devenit mult mai eficient, sporind interesul
angajailor fa de rezultatul obinut. Atmosfera stresant care nsoea procesul de evaluare a fost
dezamorsat.
115
Dup cum am relatat anterior, pentru o determinare mai exact a eficienei evalurii
angajailor, este necesar o analiz a rezultatelor evalurii personalului companiei. n urma
implementrii sistemului complex de evaluare a personalului, noi am efectuat o analiz
comparativ a tuturor rezultatelor obinute cu cele din semestrul precedent, precum i cu cele
obinute n perioada analogic a anului trecut.
Efectund analiza unor indicatori extensivi n magazinul Fidesco, filiala din Comrat
(tabelul 23), se poate de menionat c indicatorul ce caracterizeaz numrul mediu scriptic al
angajailor n perioada efecturii evalurii i n perioada precedent a rmas acelai. ns, n
perioada similar a anului precedent acest numr a fost mai mare cu 15 persoane, constituind 50
de persoane. Examinnd dinamica acestui indicator, n mod separat, noi, practic, nu putem spune
nimic despre eficiena sistemului de evaluare aplicat, ns analizndu-l n paralel cu indicatorii ce
caracterizeaz volumul de vnzri i profitul global, putem trage anumite concluzii.

Tabelul 23
Analiza indicatorilor extensivi privind activitatea magazinului Fidesco, filiala din
Comrat dup implementarea sistemului complex de evaluare a personalului
Indicatorii Rezultatele
dup
efectuarea
evalurii
trimestrul 3,
anul 2011
Rezultatele
evalurii
aceleiai
perioade,
trimestrul 3,
anul 2010
Rezultatele
evalurii
precedente
trimestrul 2,
anul 2011
Compararea
rezultatelor din
trimestrul 3, anii
2010 i 2011
Compararea
rezultatelor din
trimestrele 2 i
3 ale anului
2011
1 2 3 4 5 6
Numrul
mediu scriptic
al angajailor

40

55

41

-1

-15
Volumul
vnzrilor, lei

13464846

6327523

9593189

3871657

7137323
Profitul
global, lei

1733498

801621

1215016

518482

931877
Costul
vnzrilor, lei

11731348

5525902

8378173

6218446

3353175
Sursa: elaborat de autor.

Volumul vnzrilor n perioada desfurrii evalurii a constituit 13464846 lei, fiind de
peste dou ori mai mare dect n perioada similar a anului precedent. n cazul reducerii
semnificative a numrului de angajai se observ o cretere continu a volumului vnzrilor i a
profitului global. Aceasta este determinat de selectarea mai meticuloas a candidailor, precum
i de creterea continu a productivitii muncii angajailor. Trebuie menionat c n perioada
evalurii angajailor magazinului Fidesco, a fost nchis magazinul companiei Green Hills din
Comrat, unul din concurenii principali al companiei evaluate, i aceasta, desigur, a condus la
sporirea volumului de vnzri i a profitului global. ns, rezultatele chestionrii angajailor au
116
confirmat c evaluarea personalului, implementat n magazin, i-a stimulat mult n ceea ce
privete perfecionarea rezultatelor lor profesionale i personale.
Indicatorii extensivi, care au fost obinui n urma intervievrii angajailor evaluai prin
intermediul completrii unui chestionar (anexa 14), sunt prezentai n tabelul nr. 24.
Chestionarele au fost completate n prezena directorului magazinului i a managerului de sal
care au fcut parte din echipa de evaluare.

Tabelul 24
Rezultatele chestionrii angajailor magazinului FIDESCO, filiala din Comrat n
perioada post evaluare asupra sistemului de evaluare a personalului implementat
ntrebrile din
chestionar

Total
respondeni,
persoane

Nr. de angajai care au rspuns la ntrebri
Da

Nu Mai degrab da
dect nu
Mai degrab
nu dect da
1 2 3 4 5 6
Suntei satisfcut de
rezultatele evalurii?
40 24 3 12 1
Suntei mulumit de
mrimea primei?
40 17 5 14 4
Considerai c premierea
angajailor trebuie s se
fac conform rezultatelor
evalurii periodice?
40 35 - 4 1
Implementarea unui
sistem complex de
evaluare V stimuleaz la
mbuntirea
performanelor
profesionale n companie?
40 34 2 3 1
Considerai c de
problemele ce vizeaz
activitatea personalului
trebuie s se ocupe un
angajat aparte?
40 40 - - -
Sursa: elaborat de autor.

Informaiile prezentate n tabelul nr. 24 certific faptul c, n general, implementarea
sistemului complex de evaluare a personalului n compania comercial-industrial FIDESCO s-
a realizat cu succes. Aceasta se caracterizeaz prin atmosfera favorabil observat n colectiv n
perioada post evaluare. Rspunznd la ntrebarea Suntei satisfcut de rezultatele evalurii?
doar trei angajai au rspuns negativ, iar din 40 de respondeni numai unul a nclinat spre un
rspuns negativ. De asemenea, un aspect foarte important l constituie faptul c la ntrebarea
Implementarea unui sistem complex de evaluare V stimuleaz la mbuntirea
performanelor profesionale n companie? au rspuns pozitiv 37 de respondeni i doar 3 au
117
oferit un rspuns negativ. Trebuie menionat faptul c anume aceti angajai, n timpul evalurii,
n-au manifestat loialitate fa de companie i spirit de echip.
De asemenea, a fost luat decizia de a chestiona respondenii n ceea ce privete crearea
postului pentru specialistul de resurse umane. n legtur cu aceast problem, rspunsuri
negative nu au fost nregistrate. Comentnd rspunsul la ntrebarea: Considerai c de
problemele ce vizeaz activitatea personalului trebuie s se ocupe un angajat aparte?,
angajaii magazinului afirmau c contabilul-ef deseori nu are posibilitate de a soluiona
problemele aferente resurselor umane, deoarece este preocupat mai mult de ndeplinirea
sarcinilor i responsabilitilor de munc aferente postului ocupat.
Cu toate acestea, indicatorii generali creeaz doar cadrul general al evalurii, deoarece
acetia determin doar performana global i msoar nivelul de ndeplinire a normelor de
munc [170].
n calitate de indicatori intensivi, ce caracterizeaz cel mai bine efectul implementrii
sistemului complex de evaluare a personalului, autorul a luat n consideraie urmtorii:
- fluctuaia resurselor umane, metodologia de calcul fiind prezentat n subcapitolul 3.1. al
acestei lucrri;
- productivitatea muncii, se calculeaz ca raportul dintre volumul de vnzri i numrul
mediu scriptic al angajailor;
- rentabilitatea vnzrilor, se determin ca raportul dintre profit i volumul vnzrilor.
Calculele ce reflect productivitatea muncii i fluctuaia resurselor umane n dinamic
sunt prezentate n tabelul nr. 25.

Tabelul 25
Analiza indicatorilor intensivi ai activitii magazinului Fidesco, filiala din Comrat dup
implementarea sistemului complex de evaluare a personalului

Sursa: elaborat de autor.
Indicatorii Rezultatele dup
efectuarea
evalurii
trimestrul 3, anul
2011
Rezultatele
evalurii
aceleiai
perioade,
trimestrul 3,
anul 2010
Rezultatele
evalurii
precedente
trimestrul 2,
anul 2011
Compararea
rezultatelor
din trimestrul
3, anii 2010 i
2011
Comparare
a
rezultatelor
din
trimestrele
2 i 3 ale
anului 2011
1 2 3 4 5 6
Productivitatea
muncii, lei
336621,1 115045,87 233980,21 221575,28 102640,94
Fluctuaia
personalului, %
7,5 25,46 19,51 -17,96 -12,01
118

Analiznd datele din tabelul nr. 25, se poate concluziona c productivitatea muncii, n
perioada implementrii sistemului complex de evaluare, este cu mult mai mare fa de celelalte
perioade n care s-a realizat evaluarea. Sporirea productivitii muncii este determinat de
creterea permanent a volumului vnzrilor i reducerea numrului mediu scriptic al angajailor.
Tendina dat este pozitiv n activitatea companiei..
Cel mai nalt indicator al productivitii muncii, magazinul respectiv l-a obinut n
perioada evalurii personalului. Acest fapt, de asemenea, confirm rolul funciei de stimulare a
evalurii periodice a personalului n cadrul companiei. n afar de aceasta, trebuie menionat
faptul c cel mai mic coeficient al fluctuaiei personalului se observ n perioada evalurii
acestuia. Aceasta, la rndul su, confirm faptul c personalul, ntr-adevr, consider c
stimularea i avansarea n carier prin intermediul evalurii angajailor constituie cea mai corect
soluie.
n vederea sporirii eficacitii activitii organizaiei, una din prioriti o constituie
sporirea profitului i creterea nivelului de rentabilitate. Sursele principale pentru sporirea
rentabilitii le reprezint majorarea veniturilor i reducerea cheltuielilor.
n vederea evalurii multiaspectuale a eficienei deciziei manageriale, este necesar a
determina cum aceasta se modific n funcie de principalii indicatori. Adic, care sunt
cheltuielile suplimentare ce trebuie suportate n vederea valorificrii rezervelor. Trebuie de
calculat n ce msur se modific unul sau alt indicator datorit msurilor implementate. i, n
final, dup implementarea aciunilor n scopul creterii nivelului de rentabilitate, este necesar a
trage concluzii asupra avantajelor companiei din toate punctele de vedere..
Desfurarea unei aciuni poate fi eficient prin prisma majorrii veniturilor din vnzri,
ns, n cazul dat, pot crete semnificativ nivelul cheltuielilor, fapt ce conduce la scderea
profitului i a nivelului de rentabilitate. De aceea, nainte de a demara o oarecare aciune, aceasta
trebuie evaluat i analizat sub toate aspectele.
n vederea desfurrii sistematice a evalurii personalului n compania comercial-
industrial FIDESCO se impun cheltuieli suplimentare legate de crearea noului post de munc
cu denumirea Specialist de resurse umane. Este oportun ca, n calculul nivelului rentabilitii
vnzrilor pe perioada desfurrii evalurii, la capitolul cheltuieli s fie inclus salariul
managerului de resurse umane, mrimea cruia va fi stabilit la nivelul salariului contabilului
ef. Astfel, n condiiile unui salariu mediu lunar n mrime de 5000 lei, cheltuielile suplimentare
se vor majora cu 15000 lei trimestrial.
n continuare vom calcula nivelul rentabilitii vnzrilor pentru trei perioade incluse n
cercetare.
119
- perioada desfurrii evalurii (semestrul II, anul 2011), innd cont de salariul
specialistului de resurse umane (1733498-15000 )\13464846 * 100 = 12,76%:
- perioada evalurii din semestrul precedent 1215016\9593189 * 100 = 12,67%:
- evaluarea din perioada similar a anului precedent (2010) - 801621\6327523 * 100 =
12,66%.
Reieind din calculele obinute asupra rentabilitii vnzrilor, se poate concluziona c
nivelul acesteia nu se modific n perioada analizat. Comparnd dou perioade de evaluare
anterioar a personalului, se observ c nivelul rentabilitii s-a mrit nesemnificativ. Calculul
din perioada de evaluare a artat c indicatorul dat, de asemenea, a crescut nesemnificativ. n
cazul dat, trebuie s se ia n consideraie faptul c partea de cheltuieli a crescut ca rezultat al
crerii postului de specialist de resurse umane. Sintetiznd concluziile referitoare la rentabilitatea
vnzrilor, trebuie menionat c implementarea sistemului complex de evaluare a personalului nu
influeneaz negativ asupra rentabilitii vnzrilor, dar v-a contribui la creterea ei ulterioar.
Prin urmare, implementarea sistemului complex de evaluare a personalului nu are repercusiuni
negative asupra rezultatelor financiare finale.
n continuare vom analiza impactul implementrii sistemului complex de evaluare a
personalului n contextul politicii de resurse umane a companiei. Politica de resurse umane a
organizaiei reprezint domeniul de activitate ce cuprinde ansamblul principiilor, metodelor,
regulilor i normativelor specifice managementului resurselor umane care trebuie s fie
contientizate i formulate.
Scopul politicii de resurse umane const n asigurarea unui echilibru optim, prin
meninerea i actualizarea, att sub aspect cantitativ ct i calitativ, a personalului organizaiei, n
funcie de necesitile acesteia, cerinele legislaiei n vigoare i situaia pieei muncii [169].
Profitul permite evaluarea activitii organizaiei n general, reieind din eficacitatea
utilizrii resurselor organizaionale, inclusiv cele umane. Bineneles, angajaii ndeplinesc n
mod diferit sarcinile i responsabilitile lor de munc. ns pentru a avea aceast difereniere
este nevoie de un sistem unic de evaluare a performanelor, obinute de fiecare angajat la locul
su de munc.
Acest sistem va conduce la sporirea eficacitii managementului resurselor umane din
cadrul organizaiei ca rezultat al:
- impactului pozitiv asupra motivaiei angajailor. Datorit feedback-ului care are efect
pozitiv asupra motivaiei angajailor, permite ajustarea comportamentului la locul de
munc i creterea performanei n munc;
120
- planificrii instruirii profesionale. Evaluarea personalului ofer posibilitatea
determinrii neajunsurilor n materie de competene profesionale i luarea msurilor
n vederea eliminrii acestora;
- planificrii dezvoltrii carierei profesionale. Evaluarea personalului permite
identificarea competenelor profesionale forte i slabe, fapt ce determin elaborarea
unor planuri individuale de dezvoltare a carierei profesionale;
- lurii deciziilor n materie de recompensare, promovare i concediere. Evaluarea
periodic a angajailor ofer managementului superior al organizaiei un volum de
informaii, necesar pentru luarea unor decizii argumentate legate de creterea
salariului, promovare, concediere etc.
Cel mai bine, echilibrul optim de meninere i ajustare a personalului se reflect n
indicatorul ce caracterizeaz fluctuaia personalului. Sub aspect calitativ, personalul organizaiei
poate fi caracterizat prin indicatorul ce exprim nivelul productivitii muncii. Indicatorii ce
exprim fluctuaia personalului i productivitatea muncii, calculai n cadrul companiei analizate
dup implementarea sistemului complex de evaluare a personalului, demonstreaz faptul c
metodologia elaborat n acest scop contribuie la realizarea obiectivelor politicii de resurse
umane a companiei.
n afar de aceasta, sistemul complex de evaluare a personalului contribuie la mbogirea
sistemului de valori al organizaiei.
n primul rnd, desfurarea procesului de evaluare ofer noi oportuniti legate de
controlul i motivarea angajailor. Contientizarea necesitii evalurii obligatorie a
cunotinelor, abilitilor i competenelor motiveaz angajaii spre instruire personal i
autodezvoltare. Oferirea posibilitii de a se manifesta n faa managementului superior i a
colegilor reprezint un element motivator destul de puternic.
n al doilea rnd, conduce la optimizarea activitii managerului datorit: sistematizrii i
standardizrii activitilor de evaluare a subalternilor, oferirii unui instrument ilustrativ pentru
feedback-ul ce vizeaz activitatea profesional a angajatului.
Trebuie menionat faptul c n procesul de evaluare a personalului exist o strns
legtur ntre indicatorii psihologici i cei economici i se refer, ndeosebi, la interesul
angajatului fa de activitatea desfurat precum i la scopul urmrit de acesta, n timpul
ndeplinirii sarcinilor i responsabilitilor de munc. Aceasta va conduce, n cele din urm, la
influena cotei-pri a venitului pe care l obine angajatul.
Aadar, n opinia noastr, sistemul propus de evaluare a personalului n organizaie
permite realizarea a trei obiective principale:
121
- strategic. n cazul dat, evaluarea personalului se face n vederea determinrii
corespunderii planurilor strategice de dezvoltare a organizaiei;
- informaional. n rezultatul evalurii, apare oportunitatea informrii angajatului
despre nivelul ndeplinirii sarcinilor de munc, fapt ce i permite angajatului de a-i
cunoate prile forte i slabe n procesul activitii sale profesionale;
- motivaional. Rezultatul evalurii reprezint o modalitate de motivare a
comportamentului angajailor din organizaie. Munca eficient se poate obine prin
utilizarea la maxim a abilitilor profesionale ale angajatului, bineneles dac exist o
motivaie adecvat.
Obiectivele menionate sunt interdependente. n special, informaia care permite luarea
unor decizii manageriale referitoare la promovare, trebuie s motiveze pozitiv angajatul n
vederea obinerii unor performane ct mai nalte. n practic, rezultatele procedurii de evaluare a
personalului sunt folosite, de asemenea, pentru luarea unor decizii manageriale n aa domenii
cum ar fi: rotaia personalului, elaborarea programelor de dezvoltare a personalului, sistemul de
motivare a personalului, planificarea personalului, angajarea personalului, implementarea
sistemului de management al performanei, elaborarea de noi proiecte privind activitatea
organizaiei.
Metodologia de evaluare va fi considerat finalizat numai n cazul n care aceasta va
cuprinde proceduri specifice elaborate i reglementate, precum i documentaia aferent
procesului de evaluare. n continuare vom prezenta procesul dat, legndu-l de algoritmul elaborat
i descris n paragraful 3.2 cu privire la sistemul complex de evaluare a personalului (figura nr.
25).
1. Directorul companiei emite ordinul privind evaluarea personalului, n care:
- se indic data nceperii evalurii complexe (include nemijlocit nsi evaluarea
personalului i adoptarea deciziilor manageriale cu concluzia privind corespunderea
angajatului postului ocupat) i perioada de realizare;
- se stabilete numrul angajailor care vor fi evaluai (nu pot fi evaluate femeile gravide i
femeile care au copii cu vrsta pn la un an). Restricia este valabil numai asupra lurii
deciziilor manageriale cu privire la angajai, ns nu i asupra evalurii (de aceea,
angajaii intangibili de evaluare pot fi evaluai de rnd cu ceilali, doar cu acordul lor);
- se determin membrii echipei de evaluare i preedintele acesteia (preedintele poate s
fie i directorul); responsabili de efectuarea evalurii personalului (inclusiv managerul de
resurse umane);
Ordinul respectiv se aduce la cunotina colectivului de angajai nu mai trziu de dou
sptmni de la nceperea evalurii complexe.
122


Fig. 25. Consecutivitatea etapelor sistemului complex de evaluare
Sursa: elaborat de autor.

2. Responsabilii (membrii Comisiei de evaluare) de realizarea evalurii complexe
trebuie:
- s formuleze clar obiectivele care se planific a fi atinse, utiliznd rezultatele
evalurii personalului, unde scopul principal l constituie determinarea corespunderii
angajatului postului ocupat i adoptarea unei decizii manageriale adecvate fa de
acetia;
1. Pregtirea pentru evaluarea personalului

- Se emite ordinul cu privire la desfurarea activitii de
evaluare a personalului
- Se determin numrul i categoriile de angajai ce vor
fi evaluai
- Se constituie echipa de evaluatori

2. Efectuarea propriu-zis a evalurii
3. Analiza rezultatelor i luarea deciziilor

- Se formuleaz corect obiectivele evalurii;
- Se determin graficul de desfurare a activitilor de
evaluare;
- Se analizeaz documentaia primit n timpul evalurii.
- Se elaboreaz raportul final privind rezultatele evalurii,
formulnd recomandri pentru fiecare angajat evaluat;
- Se informeaz angajaii evaluai privind concluziile echipei
de evaluatori;
- Se aprob aciunile n vederea mbuntirii
managementului resurselor umane.

m
b
u
n

i
r
e
a

p
r
o
c
e
s
u
l
u
i

d
e

e
v
a
l
u
a
r
e

123
- s stabileasc graficul de efectuare a evalurii (acesta trebuie s cuprind graficul
activitilor de pregtire, elaborarea cerinelor fa de post, activitile privind
evaluarea angajailor i prelucrarea rezultatelor);
- s aduc la cunotina angajailor concluziile echipei de evaluatori;
- s efectueze analiza documentelor, primite pe parcursul evalurii;
- s elaboreze aciuni sau msuri aferente managementului personalului;
- s ntocmeasc un raport final privind rezultatele evalurii i prezintarea directorului.
3. Directorul, conducndu-se de documentaia existent i de raportul de evaluare
prezentat trebuie:
- s adopte decizii pentru fiecare angajat evaluat;
- s confirme regulamentar msurile de perfecionare a managementului resurselor
umane (n baza rezultatelor evalurii).
Desfurarea activitii de evaluare a personalului dup o anumit consecutivitate, strict
reglementat, responsabilitatea creia este asumat de anumite persoane, va permite, rapid i
calitativ, realizarea acestui proces.
n opinia autorului, implementarea rezultatelor cercetrii n activitatea practic va permite
realizarea evalurii personalului la un nivel mai nalt din punct de vedere calitativ, precum i
utilizarea tuturor oportunitilor, fapt ce va permite o activizare a personalului subdiviziunii de
resurse umane i o mbuntire a managementului personalului din cadrul organizaiei.
n afar de aceasta, sistemul propus de evaluare a personalului, lund n consideraie
caracteristicile organizaiei, instrumentele aplicate, metodologia, abilitile profesionale unicale
pot determina rolul capitalului intelectual al firmei. Sistemul de evaluare a personalului, ca
modalitate de cretere a capitalului intelectual al organizaiei se observ n sporirea capacitilor,
cunotinelor i abilitilor profesionale, precum i n motivarea specialitilor preocupai de
evaluarea personalului.


Concluzii la capitolul 3
Autorul a efectuat analiza metodelor existente de evaluare a activitii personalului n
compania comercial-industrial FIDESCO. Datele analizei au demonstrat, c sistemul calitativ
de evaluare a personalului, pe durata angajrii i n timpul seleciei, lipsete n companie.
La etapa de pregtire a evalurii n compania industrial-comercial FIDESCO s-a
stabilit c n aceast organizaie nu este prevzut postul de specialist de resurse umane, fr a
mai vorbi de o subdiviziune aparte serviciul de resurse umane. Autorul a propus i a
argumentat necesitatea crerii postului respectiv.
124
Algoritmul sistemului complex de evaluare a personalului ofer posibilitatea de a evalua
potenialul fiecrui angajat al companiei n vederea asigurrii ordinii i evitrii impedimentelor
n procesul de evaluare, a fost prezentat consecutivitatea activitilorr ce trebuie realizate.
n vederea prelucrrii computerizate a rezultatelor evalurii personalului magazinelor
companiei FIDESCO i elaborarea recomandrilor pentru stimularea angajailor, autorul a luat
decizia de a crea o baz relaional de date cu suportul programului Microsoft Acces. n acest
sens, a fost elaborat programul, aplicarea cruia permite sintetizarea rezultatelor evalurii pentru
fiecare angajat al companiei. Rezultatele sintetizate ntr-un raport, vor servi pe viitor n calitate
de documente interne pentru premierea angajailor i elaborarea aciunelor de perfecionare a
politicii de resurse umane.
Analiza implementrii sitemului complex de evaluare a personalului i premierea
angajailor a demonstrat eficacitatea acestuia. n compania comercial-industrial FIDESCO
este stimulat creterea nivelului profesional al angajailor, a crescut responsabilitatea angajailor
fa de munca realizat i, totodat, a crescut motivaia acestora. n afar de aceasta, crete
productivitatea muncii i se reduce fluctuaia personalului. Un element relevant l constituie
introducerea sistemului complex de evaluare trimestrial a angajailor companiei, cnd aceasta
este perceput de personal, ca un standard organizaional pentru premierea angajailor i
adoptarea deciziilor importante n materie de resurse umane.
n baza celor expuse mai sus, se poate sintetiza c aplicarea unui sistem complex de
evaluare a personalului n cadrul companiei va facilita munca personalului managerial i va avea
doar efect pozitiv asupra activitii companiei n general.














125


CONCLUZII GENERALE I RECOMANDRI

Problema tiinific important soluionat n teza de doctorat a constat n studierea
i soluionarea problemelor actuale, teoretice i practice, legate de evaluarea complex a
personalului i formularea unor recomandri concrete privind desfurarea acesteia, n vederea
obinerii unor rezultate obiective necesare pentru elaborarea unor msuri ce vizeaz personalul
organizaiei.
Nivelul de realizare a acestui scop este reflectat n soluionarea complex a problemelor,
formulate n teza de doctorat. Ca rezultat, putem face urmtoarele concluzii principale.
1. Evaluarea personalului reprezint unul din elementele principale ale managementului
resurselor umane. Rolul evalurii personalului n managementul resurselor umane const n
faptul c n baza rezultatelor acesteia managementul superior ia deciziile corespunztoare. De
felul ct de calitativ i sigur va fi informaia la final, depinde eficacitatea deciziilor luate n
materie de resurse umane. Semnificaia evalurii este destul de mare i datorit faptului c
aceasta influeneaz, direct sau indirect, eficacitatea politicii de resurse umane din cadrul
organizaiei.
2. n managementul resurselor umane exist, pn n prezent, divergene n ceea ce
privete conceptele i categoriile referitoare la evaluarea personalului. Abordrile metodologice
diferite ofer interpretri diferite a conceptului de evaluare a personalului. Autorul a realizat o
sistematizare i generalizare a abordrilor i conceptelor existente referitoare la evaluarea
personalului prin prisma a trei abordri: procesual, de coninut i funcional. A fost stabilit
faptul c evaluarea are o semnificaie mare, att din punct de vedere teoretic ct i aplicativ.
Autorul a formulat unele precizri referitoare la conceptul de evaluare care a cuprins ambele
interpretri prezentate mai sus.
3. Au fost analizate sub-funciile de evaluare a personalului descrise n literatura de
specialitate: controlul, organiyarea, coordonarea, analiza, motivarea i comunicarea. Totodat, au
fost identificate din partea autorului un ir de sub-funcii, aflate n stadiul incipient de
manifestare. S-a propus folosirea urmtoarelor sub-funcii, aflate n stadiul iniial de manifestare
n organizaie i anume:
- corporativ n care evaluarea personalului este n msur s influeneze
cultura organizaional deoarece poate avea impact asupra: sistemului de valori,
codului de etic i standardelor de performan;
126
- dezvoltarea capitalului uman al organizaiei - care permite identificarea
cauzelor utilizrii insuficiente, precum i a rezervelor de dezvoltare a resurselor
umane din cadrul organizaiei.
4. Autorul a studiat i analizat urmtoarele probleme mai puin studiate n literatura de
specialitate i anume: elementele i structura evalurii, caracterul relaiilor i interdependenelor
evalurii cu mediul extern.
5. n calitate de mediu extern al evalurii personalului au fost analizai un ir de factori
care au stabilit legturi directe sau indirecte cu evaluarea. n calitate de factori de micro-mediu
din sub-categoria I, autorul propune: instrumentele i metodele de evaluare existente, existena
subdiviziunii de personal n structura organizatoric, cadrul normativ al evalurii, corelarea
rezultatelor evalurii cu sistemul motivaional. n calitate de factori de micro-mediu din categoria
a II-a, autorul menioneaz: obiectivele strategice, stadiul ciclului de via al organizaiei,
structura organizatoric, stilurile de lidership, cultura organizaional, caracteristicile tehnologice
i sarcinile de producie.
Factorii de macro-mediu referitori la evaluarea personalului, n opinia autorului, cuprind:
situaia pieei muncii la nivel regional i naional, structura cererii i ofertei forei de munc,
piaa specialitilor n materie de evaluare (agenii de recrutare, agenii de consulting, centre
specializate), suportul legislativ i metodologic al evalurii i valorile social-umane existente.
6. Analiza literaturii de specialitate n materie de evaluare a personalului a demonstrat
lipsa unei delimitri clare ntre noiunile criterii de evaluare a personalului ca cerine fa de
procesul de evaluare i criterii pentru evaluarea personalului ca cerine naintate fa de
obiectul evalurii. n acest sens, autorul a prezentat destul de clar deosebirile dintre aceste dou
noiuni, propunnd, totodat, ca delimitrile respective s fie folosite n calitate de termeni n
teoria i practica managerial.
7. Au fost sistematizate cerinele fa de instrumentele actuale de evaluare i a fost
extins clasificarea criteriilor pentru evaluarea personalului avnd ca temei fundamentarea
tiinific i corelarea lor cu metodele de evaluare corespunztoare.
8. Studierea procesului de evaluare a personalului n cadrul organizaiilor din UTA
Gagauzia a artat lipsa unei abordri complexe i a unui interes fa de rezultate obiective care s
fie luate n consideraie pe viitor n vederea lurii unor decizii de motivare a personalului
organizaiei. n urma efecturii cercetrii n organizaiile din UTA Gagauzia, s-a demonstrat
lipsa cunotinelor elementare n ceea ce privete metodele actuale de evaluare a personalului i
nenelegerea semnificaiei acestui proces, ca element important al politicii de resurse umane ce
influeneaz creterea performanei organizaionale.
127
9. Rezultatele analizei au demonstrat c n compania comercial-industrial FIDESCO
lipsete un sistem performant de evaluare a personalului, att pe durata angajrii ct i n
procesul de selecie a candidailor. Aceasta demonstreaz nc o dat necesitatea implementrii
unui sistem complex de evaluare a personalului n cadrul organizaiilor.
10. Implementarea sistemului complex de evaluare a personalului i premierea ulterioar
a angajailor organizaiei n funcie de rezultatele obinute reprezint o aciune destul de
eficient. Aceasta, deoarece organizaia nsuete anumite beneficii materializate n sporirea
nivelului profesional al angajailor, asumarea unor responsabilitii mai mari din partea
angajailor, creterea semnificativ a productivitii muncii, reducerea fluctuaia resurselor
umane etc.
Rezolvarea problemei tiinifice importante impune mai multe recomandri.
1. Elaborarea metodologiei pentru realizarea evalurii complexe i obiective a
personalului. Un aspect-cheie al tezei l reprezint elaborarea metodologiei ce ar permite
efectuarea unei evaluri complexe i obiective a personalului i, n baza rezultatelor obinute,
formularea unor recomandri pentru fiecare angajat ce ar permite soluionarea mai rapid a
problemelor de resurse umane din cadrul organizaiei.
2. Elaborarea modalitii de obinere a informaiilor din procesul de evaluare.
Modalitatea de obinere a informaiilor din procesul de evaluare va permite:
- determinarea exact a aspectelor profesionale forte i slabe ale angajailor fa de
cerinele postului;
- obinerea unei evaluri generale a angajailor n funcie de criteriile fixate, ceea ce
permite ierarhizarea angajailor n funcie de nivelul de calificare;
- determinarea nivelului de compatibilitate a angajatului cu cerinele postului ocupat de
acesta.
Obinerea unor astfel de rezultate a devenit posibil datorit precizrii cerinelor fa de
posturile de munc i compararea acestora cu rezultatele evalurii, n funcie de criteriile
prestabilite.
3. Elaborarea metodologiei de prelucrare computerizat a informaiei privind
evaluarea personalului. n vederea utilizrii ct mai eficiente a rezultatelor evalurii i, prin
urmare, creterii semnificaiei aplicative a evalurii personalului, n teza de doctorat a fost
propus prelucrarea computerizat a rezultatelor evalurii. Aceasta va permite elaborarea unor
recomandri individuale ceea ce le va permite managerilor s adopte decizii manageriale
eficiente n domeniul managementului resurselor umane. Drept urmare, autorul propune un
program computerizat, misiunea cruia va consta n prelucrarea rezultatelor obinute din procesul
128
de evaluare i prezentarea ntr-o form ce va permite folosirea mai raional a acestora n
managementul resurselor umane.
4. Crearea subdiviziunii de resurse umane la sediul central al companiei comercial-
industrial FIDESCO. n rezultatul evalurii managementului resurselor umane n cadrul
companiei comercial-industriale FIDESCO s-a observat lipsa unei subdiviziuni de dezvoltare a
resurselor umane. De aceea, autorul propune crearea subdiviziunii de dezvoltare a resurselor
umane n sediul central al companiei FIDESCO misiunea creia va consta n instruirea
angajailor i pregtirea pentru derularea procesului de evaluare, precum i participarea
nemijlocit a specialitilor acestei subdiviziuni n acest proces
5. Crearea postului Specialist de resurse umane n toate filialele companiei
comercial-industriale FIDESCO. n perioada de pregtire a evalurii n compania comercial-
industrial FIDESCO s-a constatat c n cadrul acesteia nu este prevzut postul de specialist de
resurse umane, fr a mai vorbi de o aa subdiviziune ca serviciul de resurse umane. Autorul a
propus i a argumentat necesitatea crerii postului Specialist de resurse umane n cadrul
filialelor companiei. n procesul de evaluare, specialistul de resurse umane se va preocupa de
prelucrarea informaiilor i va transmite n contabilitate raportul privind premierea angajailor.
6. Efectuarea trimestrial a evalurii complexe a personalului n cadrul
organizaiei. Un factor al dezvoltrii i perfecionrii politicii de resurse umane n cadrul
organizaiei se refer la evaluarea periodic a angajailor. De aceea, autorul propune ca evaluarea
complex a personalului s se realizeze trimestrial, astfel nct rezultatele evalurii s fie
percepute ca un standard corporativ pentru premierea angajailor, precum i s serveasc la
adoptarea unor decizii importante n domeniul managementului resurselor umane.
7. Elaborarea formularului de raport al evalurii personalului cu scopul premierii
angajailor. n vederea asigurrii transparenei i corectitudinii informaiei n procesul de
evaluare complex a angajailor companiei FIDESCO, autorul a elaborat un formular de raport
n care premierea angajailor s se realizeze n funcie de rezultatele obinute. Acest raport va fi
direcionat din subdiviziunea de resurse umane n cea de contabilitate i va servi drept temei
pentru premierea trimestrial a angajailor companiei FIDESCO.
8. Elaborarea procedurilor reglementate i a documentaiei necesare evalurii
complexe a personalului. Buna desfurare a procesului complex de evaluare a personalului
necesit anumite proceduri reglementate, nsoite de documentaia specific. n acest sens,
autorul propune desfurarea activitii de evaluare a personalului dup o anumit
consecutivitate, strict reglementat, responsabilitatea creia este asumat de anumite persoane,
fapt ce va permite realizarea, rapid i calitativ, a acestui proces.
129
n baza celor expuse mai sus, putem sintetiza c aplicarea rezultatelor prezentei teze n
practica economic a organizaiilor va permite o promovare mai eficient a evalurii
personalului i va contribui la intensificarea muncii n domeniul resurselor umane, ceea ce va
avea un impact favorabil asupra activitii companiei n general.
Rezultatele cercetrii sunt puse n aplicare n organizaiile din Republica Moldova, fapt
demonstrat prin certificatul emis de organizaia n cauz. De asemenea, rezultatele cercetrii vor
servi n calitate de material didactic n procesul de instruire n instituiile universitare cu profil
economic.



























130

BIBLIOGRAFIE

Acte legislative i normative
1. Constituia Republicii Moldova (Legea fundamental) - Chiinu. 1994.
2. Codul muncii al Republicii Moldova Nr. 154 -XV din 28.03.2003. n: Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr. 159-162 din anul 2003.
3. Clasificatorul Ocupaiilor din Republica Moldova.
4. Lege cu privire la funcia public i statutul funcionarului public nr. 158 din 04.07.2008. n:
onitorul Oficial nr.117-118/359 din 09.07.2010.
5. Lege privind ocuparea forei de munc i protecia social a persoanelor aflate n cutarea
unui loc de munc, nr. 102-XV din 13 martie 2003. n: Monitorul Oficial al Republicii
Moldova nr. 70-72 din 15 aprilie 2003.
6. Legea salarizrii nr. 847-XV din 14 februarie 2002. n: Monitorul Oficial al Republicii
Moldova nr. 50-52 din 11 aprilie 2002.
7. Hotrre cu privire la aprobarea completrilor ce se opereaz n Hotrrea Guvernului nr.
201 din 11 martie 2009. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 55-56 din 17 martie
2009.
8. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1449 privind carnetul de munc din 24
decembrie 2007. n: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 5-7/23 din 11 ianuarie
2008.
Surse bibliografice n limba romn
9. Armstrong Michael. Managementul resurselor umane: manual de practic. Bucureti:
CODECS, 2003, 872 p.
10. Baeu Marina. Managementul resurselor umane. Chiinu: Editura ASEM, 2003, 215p.
11. Brc Alic. Managementul resurselor umane. - Chiinu: Dep. Ed. Poligr. al ASEM, 2005,
524p.
12. Brc Alic. Salarizarea personalului. Note de curs. Chiinu: Editura ASEM, 2001, 187p.
13. Burloiu Petre. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Lumina Lex, 1997,
1167p.
14. Boan I. Managementul politic n Republica Moldova \\ Fin-Consultant nr.5/ 2008.
15. Cole G.A. Managementul personalului, ediia a 4-a. Bucureti: Editura Codecs, 2000, 465p.
16. Carabet Maria.\\ Evaluarea personalului teorie sau practic, procedur sau rezultat n: rev.
Economica nr. 3/2011, ASEM, p.60.
17. Carabet Maria. \\ Evaluarea personalului: rezultatele monitoring-ului procesului estimativ la
ntreprinderile din Republica Moldova n: rev. Economica nr. 1/2011, ASEM, p.72.
131
18. Chiu Viorica Ana. Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti: Casa de editur
IRECSON, 2002, 389p.
19. Iosif Gheorghe. Managementul resurselor umane Psihologia personalului. Bucureti:
Editura VICTOR, 2001, 210p.
20. Levicaia A., Carabet M., Elaborarea unei politici calitative de conducere a personalului la
ntreprinderile din Republica Moldova: probleme i perspective. n: rev. Economica nr.
2/2009, p.70.
21. Manolescu Aurel. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 2001.
437p.
22. Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura
Economic, 1997, 408p.
23. Moldovanu Dumitru. Doctrine economice. - Chiinu: Editura ARC, 2003, 276p.
24. Rotaru Anton, Prodan Adriana. Managementul resurselor umane. Iai: Editura Sedcom
Libris, 1998, 326p.
25. Tihman Iacov. Managementul resurselor umane instruirea si ridicarea calificarii
personalului // n rev. Economica nr.4/2003, p. 54. .
26. Verboncu Ion. Cum conduccem. Ghid metodologic pentru manageri. Bucureti: Editura
Tehnic, 2000. 234p.
Surse bibliografice n limba englez
27. Chandler A.D., Tedlow R.S. The Coming of Managerial Capitalism. New York: Irwin,
1985. 354p.
28. Flamholtz E.G. Human Resource Accounting. New York: Jossey-Bass Publishing, 1985.
312p.
29. Harris R. Librarianship: the Erosion of a Woman's Profession // The Canadian Journal of
Information Science, Vol. 17, 3.
30. Lawrence P., Lorsh J. Organization and Environment: Managing Differentiation and
Integration. - Homewood, 1967, 256p.
31. Skinner . F. Beyond Freedom and Dignity. - New York, 1971. 311p.
32. Schultz T. Investment in Human Capital. - New York, 1971. 298p.
33. The power of reputation management // PR Tactics. March, 1996.
34. Trepo George, Estellat Nathallie, Oiry Ewan. L appreciation du personnel: mirage ou oasis?
Paris, Edition d' Organisation, 2002. 290p.
35. Wayne F Cascio, Elias M. Award. Human Resources Management: An Information Systems
Approach.. Reston Virginia, 1981, 441p.

132
Surse bibliografice n limba rus
36. .., , ., .. :
. - : - , 2000.
37. .. -
: .. - : -
, 2001.
38. . \ :
-. . 2010.
39. B.C. : . . : . ,
- , 2004.
40. .. . : . \ .,
., . : - , , 2002, 289.
41. .. , //
. - 2001.
42. , - .: ;
: , 2000.
43. .. (Assessment Center)
.// . 2002. - 2.
44. .. .//
. - 2001. - 1.
45. .. :. . . - : - +,
2000.
46. . , , (
).//
. -1994. 12,1995.-3.
47. .. . //
. - 2002: - 12.
48. .. //- 1996.-11.
49. .. . // .-1993.- 11.
50. .., , ..
. // . -1997.
51. .. : . . - ; -
, 1998.
52. ., .
. // . -1992. - 7.
133
53. .. . // . 2000.
54. . . , . . , / ,
: - , 2004.
55. .., ..
: , /. . . . , 1998.
56. .., .. -
. - : - -; : - . -
, 2001.
57. .. : .//
. - 2002. - 6.
58. .. : : , :
.. , .. , .. , - : - .
2007.
59. . : . 3- . - : -
, 2001 .
60. .., .., .. :
. . 2- . . . : - ,
2002 .
61. - : . .. ,
.. . - : . - :
, , 2008.
62. - . ..
// ", 2004. 6.
63. . - . //
. - 2002. - 3.
64. .. , .. , .. -
.: . : - ,
1970 .
65. . , .. : -
, 1973 .
66. .. : . /.. , -6- ., -
: - , 2003 .
67. .., . : (
. ) //
.-2001. - 10 p. 27.
134
68. .., .. :
, : /.., .. -
: - , 2003 .
69. ..
// . . . / . , 1977. . 35.
70. .. . - :
- , 1990.
71. .. .. , 1981 ..
72. .. ? //
. - 2002. -4.
73. . .//
. - 2000. - 5.
74. .., .. HR :
Conferina de totalizare a activitii tiinifice i technico-
metodice a cadrelor didactitice, - 22 martie, 2004.
75. .., .. -Globalizarea
vieii sociale: Conferena internaional, - 19 martie 2004.
76. .. : ( ) / ..;
. .-. . , .- : .., 2009
(.. . -). 94p.
77. .. :
/..; . .-. . . .-
: USComrat, 2009. -115p.
78. .. . //
. - 2002. - 8.
79. . : . // ,
, 2001 .
80. . ,
, 14. 2005. p.14.
81. .., .. :
. - , 2002 .
82. .. : / , ..
. - : - -, : , 1999 .
83. .., .., : , : . 14-
. . : - , 2003. VI.
135
84. . , . " ", - /
. . - : - "", 1991.
85. ., ., . . : - "",
1992.
86. ,
, / - , 1989.
87. . - : -
, 1989 .
88.
. - : - , 1987 .
89.
.\ .. , . . . .: , 1995 .
90. / .. - : -
, 1976.
91. .., .., ..
- //
. -1991. - 8.
92. . . ?// .-2000.-6.
93. .. // . - .2002 .
94. .., .. , .
. : - , 2004 .
95. .., .. , .
: - , 2002 .
96. .. : ,. - : -
, 1990 .
97. .. \
.. . : . -, 2004 .
98. , : ( \
.. .. Ch -: Sn., 2010(Tipogr. Centrografic SRL).
99. \ .. . : - .
, 1976 .
100. . . ..- .:, 1996 .
101. .., ..
// .//
. - 2002. - 2.
136
102. .. : [pentru uzul
studenilor] \ . ;- Comrat: Univ. de Stat, 2011.
103. .. //
, 1, . 18, 1996 .
104. .. .// .- 2002.-
7.
105. . . : . . - : -
-, 1992, 335.
106. . . // . - 2000.
107. .\-
\ .. ., .., .., .., ..
2004.
108. .,
\ Alma mater. 2005. - 2.
109. .. ?// , 1999.-3.-.
110. . ., .. . 5- ., . .
- -: , 2004 .
111. : / . .. . 2- .,
. . -: - , 2004 .
112. . . : . : -
, 2002 . ( ).
113. , , .
\ . . , . . , .. . :
- , 2008 .
114. ., . : . :
- -, 2004 .
115. .. . // . -1993. -4.
116. .. . //
. -1994. - 8-9.
117. ..
. // . -1992. - 2
118. .. : :. - : - -,
2001 .
119. .. \ .. . . 3- .:. ., 2011.
(Tipogr/ Reclama SA).
137
120. .., ..
.// .,2002 - 12.
121. .. . - -:
- , 2000 .
122. , ,
. . . , 2011-3.
123. .. . - -:
- , 2000 .
124. . . . - : - "-" Hm-
GmTes", 1995 .
125. . . : . , 1999 .
126. .. : . :
- 1989 .
127. - . - : -
-, 1997 .
128. .., .. , - : - , 1995 .
129. \ .. , .. . Cahul: S.N,2009
(Centrografic SRL).
130. , , 1
\ .:-
5 2011.
131. , , 1
\ .:- 2 2011.
132. .. , .. ( .), - : -.
1998 .
133. .., .., ., ., ..
: , . . -
: - ,.1996 .
134.
, .., > 2 2002
135. - /. . . // .-
1993.-7.
136. : / . .. , .. .
2- ., . . : - , 2002 .
138
137. : / . .: . - :
- -, 2000 .
138. : / ., .. .
: , 1999. p.315.
139. . . . - : - , 1996 .
140. . - . //
. - 2002.-10.
141. . . : . : , -
, 2004 .
142. . . : . : -
-, 2001 .
143. . .. , ., 2000 .
144. . . . - : - , 2000 .
145. .. . //
. - 2002. - 1.
146. .. - ,
. - .: - -, 1998 .
147. . ., . . .
/. 6-, . . - .: - -, 2002 .
148. .. //
, 1988, -Jfe S.
149. . . - : . -
-, 1998 .
150. . //
. - 1996. - 5.
151. , \ . 3- . . .
. - : - , 2008.
152. ; / . . .. . - : -
-, 1997 .
153. : / . .., ..,
- : - -,. 2001 .
154. , / . .. , .
, - : - , 1996 .
155. . . , 1946 .
139
156. .. : - ,
1978.
Surse electronice
157. Biroul Naional de statstic al Republicii Moldova,
www.statistica.md/category.php?1=ru&idc=452&.
158. Human tehnologies, http://www.hn.ru.cms1/component/content/article/3-dictionary/880-
2009-10-08-23-59-56?directory=74.
159. , .
http://4itaem.com.book/sotsialnoe_konstruirovanie_realnosti-370890.
160. , http://www.vslovare.ru/slovo/filosofskij-
slovar/kriteriij.
161. .. . . http://www.hi-edu.ru/e-
books/xbook096/01/part-011htm.
162. . //-, (-),"U-
Consult", www.iteam.ru/publications/human/section_47/article_2113/.
163. .. \ , www.http://e-college.ru/.
164. .. , www.psylib.org.ua.
165. M. , . . .23/2005,
http://www.top-personal.ru/issue.html?62.
166. [] / .. . - . : ,
1987. - 189 ., http://ellib.library.isu.ru
167. .., ..,., .. .
. .: -, 2000. - 669 . http://www.twirpx.com/file/424312/
168. ( Roger Bennett),
Guildhall, http://www.hr-portal.ru/article/raschet-tekuchesti-kadrov.
169. ,
www.grandars.ru./college/biznes/kadrovaya-politica-organizacii.html.
170.
,
.., . 2010,
http://eir.pstu.edu/handle/123456789/813.
171. , www.mirslovarei.com.
172. . http://azps.ru.



140


























ANEXE







141

Anexe

Anexa 1
CHESTIONAR
pentru organizaiile din sudul Republicii Moldova privind situaia resurselor umane

1. Denumirea organizaiei____________________________________________________
2.Activitile de baz ale organizaiei
_____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. Numrul mediu scriptic de salariai
_____________________________________________________
4. Dimensiunile organizaiei (necesar de a sublinia), organizaii mici (1-9 persoane);
mijlocii(10-75 persoane); mari (mai mult de 75 de persoane)
5. Statul este unul din fondatorii organizaiei? (dac da, ce parte
are)_______________________________
6. Metoda angajrii personalului n organizaie (necesar de a sublinia) testare, interviu,
dup nivelul studiilor, chestionarea,
alte_________________________________________________________________________
7. Se efectueaz evaluarea personalului n cadrul organizaiei (necesar de a sublinia) Da; Nu.
8. Periodicitatea evalurii personalului ________________________________________
9. Metodele aplicate de evaluare a
personalului___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
10. Organizaia asigur instruirea profesional a angajailor? (necesar de a sublinia) Da; Nu
11. Sunt evaluate cunotinele i abilitile profesionale ale angajailor dup finalizarea
procesului de instruire? (necesar de a sublinia) Da; Nu
12. Este interesat managementul superior al organizaiei de implementarea unui sistem de
evaluare a personalului n cazul n care acesta lipsete. ? (ntrebare pentru directorul
organizaiei) (necesar de a sublinia) Da; Nu

Semntura directorului____________ L..




142



Anexa 2
Fia personal a angajatului

Locul vacant___________________________________________________________________
1.INFORMAII GENERALE
Numele ____________________________________________________________
Prenumele
____________________________________________________________
Patronimicul
____________________________________________________________
Ziua de natere ______________________ Sexul masculin feminin
Locul de natere ____________________________________________________________
Locul reedinei permanente
________________________________________________________________________
Locul de trai
________________________________________________________________________
Buletinul de identitate: seria_____nr._______________ numrul personal
eliberat_____________________ ____________________________ ziua eliberrii

Telefoanele: dom.____________serv._______________mob.______________________

E-mail: _______________________ timpul de contact_______________________________


2. ETAPELE ACTIVITII PROFESIONALE (n ultimii 5 ani)
Perioada de
lucru
(luna, anul)
Denumirea ntreprinderii,
sediul, sfera de activitate
Funcia, obligaiunile
ndeplinite
Cauzele
eliberrii




Menionai acel loc de munc, unde ai obinut experiena cea mai important pentru calificarea
Dvs.

3.AI FOST ATRAS() LA RSPUNDERE PENAL, ADMINISTRATIV (N CARE
AN, DUP CARE ARTICOLE)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____________

4. STAREA FAMILIAL
Cstorit () celibatar () divorat ()

Soul/soia Locul de munc/studii Locul de munc/studii

Copiii/Data de natere


143


Anexa 2 (continuare)

5. INFORMAII DESPRE STUDII
Denumirea instituiei de
nvmnt, sediul
Facultatea,
secia
Anul Media
notelor
Specialitatea
conform
diplomei
intrrii terminrii


Studii suplimentare
(cursuri, traninguri,
seminarii)
Organizaia Data
absolvirii
Durata Descrierea



6. RECOMANDRI (oamenii care le pot da)
NPP Locul de munc Funcia Telefonul


Sunt de acord cu verificarea datelor prezentate n ancheta de fa
Semntura candidatului_____________________ Data_____________________________

De unde tii despre locul vacant (mass-media, transport, internet etc.)__________
________________________________________________________________________



















144
Anexa 3
Tab. A.3. CHESTIONAR
pentru angajaii companiei comercial-industrial FIDESCO privind evaluarea
personalului

ntrebare Numrul persoanelor participante la sondaj
Da

Nu

Mai degrab da,
dect nu
Mai degrab nu,
dect da
Cunoatei despre existena
evalurii trimestriale n
companie?

Suntei mulumii de aceasta
metod?

Considerai c evaluarea
efectuat n companie
reprezint un element
stimulator pentru angajai?

Rezultatele evalurii
afecteaz pozitiv activitatea
companiei?

Credei c evaluarea
efectuat numai de
conductor este subiectiv?

Considerai c evaluarea
trebuie efectuat de
conductor, eful imediat
ierarhic i un evaluator
independent?

Credei c n procesul de
evaluare trebuie s participe
conductorul i eful
superior?




















145
Anexa 4
Tab. A.4. Funcia Laplace
Pentru diferite valori t; F(t) = F(t) (funcia distribuiilor normale)
Tabelul valorilor funciei Laplace

t F(t)
0.00 0.00000
0.01 0.00798
0.02 0.01596
0.03 0.02393
0.04 0.03191
0.05 0.03988
0.06 0.04784
0.07 0.05581
0.08 0.06376
0.09 0.07171
0.10 0.07966
0.11 0.08759
0.12 0.09552
0.13 0.10348
0.14 0.11134
0.15 0.11924
0.16 0.12712
0.17 0.13499
0.18 0.14285
0.19 0.15069
0.20 0.15852
0.21 0.16633
0.22 0.17413
0.23 0.18191
0.24 0.18967
0.25 0.19741
0.26 0.20514
0.27 0.21284
0.28 0.22052
0.29 0.22818
0.30 0.23582
0.31 0.24344
0.32 0.25103
0.33 0.25860
t F(t)
1.00 0.68269
1.01 0.68750
1.02 0.69227
1.03 0.69699
1.04 0.70166
1.05 0.70628
1.06 0.71086
1.07 0.71538
1.08 0.71986
1.09 0.72429
1.10 0.72867
1.11 0.73300
1.12 0.73729
1.13 0.74152
1.14 0.74571
1.15 0.74986
1.16 0.75395
1.17 0.75800
1.18 0.76200
1.19 0.76595
1.20 0.76986
1.21 0.77372
1.22 0.77754
1.23 0.78130
1.24 0.78502
1.25 0.78870
1.26 0.79233
1.27 0.79592
1.28 0.79945
1.29 0.80295
1.30 0.80640
1.31 0.80980
1.32 0.81316
1.33 0.81648
t F(t)
2.00 0.95450
2.01 0.95557
2.02 0.95662
2.03 0.95764
2.04 0.95865
2.05 0.95964
2.06 0.96060
2.07 0.96155
2.08 0.96247
2.09 0.96338
2.10 0.96427
2.11 0.96514
2.12 0.96599
2.13 0.96683
2.14 0.96765
2.15 0.96844
2.16 0.96923
2.17 0.96999
2.18 0.97074
2.19 0.97148
2.20 0.97219
2.21 0.97289
2.22 0.97358
2.23 0.97425
2.24 0.97491
2.25 0.97555
2.26 0.97618
2.27 0.97679
2.28 0.97739
2.29 0.97798
2.30 0.97855
2.31 0.97911
2.32 0.97966
2.33 0.98019
t F(t)
3.00 0.99730
3.01 0.99739
3.02 0.99747
3.03 0.99755
3.04 0.99763
3.05 0.99771
3.06 0.99779
3.07 0.99786
3.08 0.99793
3.09 0.99800
3.10 0.99806
3.11 0.99813
3.12 0.99819
3.13 0.99825
3.14 0.99831
3.15 0.99837
3.16 0.99842
3.17 0.99848
3.18 0.99853
3.19 0.99858
3.20 0.99863
3.21 0.99867
3.22 0.99872
3.23 0.99876
3.24 0.99880
3.25 0.99855
3.26 0.99889
3.27 0.99892
3.28 0.99896
3.29 0.99900
3.30 0.99903
3.31 0.99907
3.32 0.99910
3.33 0.99913
146
0.34 0.26614
0.35 0.27366
0.36 0.28115
0.37 0.28862
0.38 0.29605
0.39 0.30346
0.40 0.31084
0.41 0.31819
0.42 0.32552
0.43 0.33280
0.44 0.34006
0.45 0.34729
0.46 0.35448
0.47 0.36164
0.48 0.36877
0.49 0.37587
0.50 0.38292
0.51 0.38995
0.52 0.39694
0.53 0.40389
0.54 0.41080
0.55 0.41768
0.56 0.42452
0.57 0.43132
0.58 0.43809
0.59 0.44481
0.60 0.45149
0.61 0.45814
0.62 0.46474
0.63 0.47131
0.64 0.47783
0.65 0.48431
0.66 0.49075
0.67 0.49714
0.68 0.50350
0.69 0.50981
0.70 0.51607
0.71 0.52230
0.72 0.52848
1.34 0.81975
1.35 0.82298
1.36 0.82617
1.37 0.82931
1.38 0.83241
1.39 0.83547
1.40 0.83849
1.41 0.84146
1.42 0.84439
1.43 0.84728
1.44 0.85013
1.45 0.85294
1.46 0.85571
1.47 0.85844
1.48 0.86113
1.49 0.86378
1.50 0.86639
1.51 0.86696
1.52 0.87149
1.53 0.87398
1.54 0.87644
1.55 0.87886
1.56 0.88124
1.57 0.88358
1.58 0.88589
1.59 0.88817
1.60 0.89040
1.61 0.89260
1.62 0.89477
1.63 0.89690
1.64 0.89899
1.65 0.90106
1.66 0.90309
1.67 0.90508
1.68 0.90704
1.69 0.90897
1.70 0.91087
1.71 0.91273
1.72 0.91457
2.34 0.98072
2.35 0.98123
2.36 0.98172
2.37 0.98221
2.38 0.98269
2.39 0.98315
2.40 0.98360
2.41 0.98405
2.42 0.98448
2.43 0.98490
2.44 0.98531
2.45 0.98571
2.46 0.98611
2.47 0.98649
2.48 0.98686
2.49 0.98723
2.50 0.98758
2.51 0.98793
2.52 0.98826
2.53 0.98859
2.54 0.98891
2.55 0.98923
2.56 0.98953
2.57 0.98983
2.58 0.99012
2.59 0.99040
2.60 0.99068
2.61 0.99095
2.62 0.99121
2.63 0.99146
2.64 0.99171
2.65 0.99195
2.66 0.99219
2.67 0.99241
2.68 0.99263
2.69 0.99285
2.70 0.99307
2.71 0.99327
2.72 0.99347
3.34 0.99916
3.35 0.99919
3.36 0.99922
3.37 0.99925
3.38 0.99928
3.39 0.99930
3.40 0.99933
3.41 0.99935
3.42 0.99937
3.43 0.99940
3.44 0.99942
3.45 0.99944
3.46 0.99946
3.47 0.99948
3.48 0.99950
3.49 0.99952
3.50 0.99953
3.51 0.99955
3.52 0.99957
3.53 0.99958
3.54 0.99960
3.55 0.99961
3.56 0.99963
3.57 0.99964
3.58 0.99966
3.59 0.99967
3.60 0.99968
3.61 0.99969
3.62 0.99971
3.63 0.99972
3.64 0.99973
3.65 0.99974
3.66 0.99975
3.67 0.99976
3.68 0.99977
3.69 0.99978
3.70 0.99978
3.71 0.99979
3.72 0.99980
147
0.73 0.53461
0.74 0.54070
0.75 0.54675
0.76 0.55275
0.77 0.55870
0.78 0.56461
0.79 0.57047
0.80 0.57629
0.81 0.58206
0.82 0.58778
0.83 0.59346
0.84 0.59909
0.85 0.60468
0.86 0.61021
0.87 0.61570
0.88 0.62114
0.89 0.62653
0.90 0.63188
0.91 0.63718
0.92 0.64243
0.93 0.64763
0.94 0.65278
0.95 0.65789
0.96 0.66294
0.97 0.66795
0.98 0.67291
0.99 0.67783
1.73 0.91637
1.74 0.91814
1.75 0.91988
1.76 0.92159
1.77 0.92327
1.78 0.92492
1.79 0.92655
1.80 0.92814
1.81 0.92970
1.82 0.93124
1.83 0.93275
1.84 0.93423
1.85 0.93569
1.86 0.93711
1.87 0.93852
1.88 0.93989
1.89 0.94124
1.90 0.94257
1.91 0.94387
1.92 0.94514
1.93 0.94639
1.94 0.94762
1.95 0.94882
1.96 0.95000
1.97 0.95116
1.98 0.95230
1.99 0.95341
2.73 0.99367
2.74 0.99386
2.75 0.99404
2.76 0.99422
2.77 0.99439
2.78 0.99456
2.79 0.99473
2.80 0.99489
2.81 0.99505
2.82 0.99520
2.83 0.99535
2.84 0.99549
2.85 0.99563
2.86 0.99576
2.87 0.99590
2.88 0.99602
2.89 0.99615
2.90 0.99627
2.91 0.99639
2.92 0.99650
2.93 0.99661
2.94 0.99672
2.95 0.99682
2.96 0.99692
2.97 0.99702
2.98 0.99712
2.99 0.99721
3.73 0.99981
3.74 0.99982
3.75 0.99982
3.76 0.99983
3.77 0.99984
3.78 0.99984
3.79 0.99985
3.80 0.99986
3.81 0.99986
3.82 0.99987
3.83 0.99987
3.84 0.99988
3.85 0.99988
3.86 0.99989
3.87 0.99989
3.88 0.99990
3.89 0.99990
3.90 0.99990
3.91 0.99991
3.92 0.99991
3.93 0.99992
3.94 0.99992
3.95 0.99992
3.96 0.99992
3.97 0.99993
3.98 0.99993
3.99 0.99993
















148
Anexa 5
Rezultatele calculrii erorii maxime de eantionare

n procesul de utilizare a metodelor de observare prin sondaj este recomandabil s se
calculeze eroarea maxim de eantionare (eroarea reprezentativ), probabilitatea abaterii de la
rezultatele sondajului fa de colectivitatea general, n cazul nostru, a rezultatelor sondajului
fa de ntregul personal.
ntrebarea 1. Cunoatei despre existena evalurii trimestriale n companie?
Da - 203 respondeni, sau 100%
% 100 0 , 1
203
203
sau w = =
0 )
1018
203
1 (
203
) 0 , 1 1 ( 0 , 1
32 , 1
p
=

= = A
p
t ;

ntrebarea 2. Suntei mulumii de aceast metod?
Da - 9 respondeni, sau 4,43%
0443 , 0
203
9
= = w , sau 4,43%
0171 , 0 01292 , 0 32 , 1 0002 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 0443 , 0 1 ( 0443 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 1,71%
71 , 1 43 , 4 71 , 1 43 , 4 + s s p
% 71 , 1 % 43 , 4 = p

Nu - 151 respondeni, sau 74,38%
7438 , 0
203
151
= = w , sau 74,38%
0362 , 0 0274 , 0 32 , 1 00075 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 7438 , 0 1 ( 7438 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 3,62%
62 , 3 38 , 74 62 , 3 38 , 74 + s s p
% 62 , 3 % 38 , 74 = p

Mai degrab da dect nu - 16 respondeni, sau 7,88%
0788 , 0
203
16
= = w , sau 7,88%
0223 , 0 01702 , 0 32 , 1 00029 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 0788 , 0 1 ( 0788 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 2,23%
23 , 2 88 , 7 23 , 2 88 , 7 + s s p
% 23 , 2 % 88 , 7 = p

Mai degrab nu dect da 27 respondeni, sau 13,30%
149
Anexa 5 (continuare)
1330 , 0
203
27
= = w , sau13,30%
0281 , 0 0213 , 0 32 , 1 00046 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 133 , 0 1 ( 133 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 2,81%
81 , 2 30 , 13 81 , 2 30 , 13 + s s p
% 81 , 2 % 30 , 13 = p

ntrebarea 3. Considerai c evaluarea efectuat n companie reprezint un element
stimulator pentru angajai?
Da - 13 respondeni, sau 6,4%
0640 , 0
203
13
= = w , sau 6,4%
0203 , 0 0154 , 0 32 , 1 000236 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 0640 , 0 1 ( 0640 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 2,03%
03 , 2 4 , 6 03 , 2 4 , 6 + s s p
% 03 , 2 % 4 , 6 = p

Nu - 126 respondeni, sau 62,07%
6207 , 0
203
126
= = w , sau 62,07%
0402 , 0 0305 , 0 32 , 1 00093 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 6207 , 0 1 ( 6207 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 4,02%
02 , 4 07 , 62 02 , 4 07 , 62 + s s p
% 02 , 4 % 07 , 62 = p

Mai degrab da dect nu - 23 respondeni, sau 11,33%
1133 , 0
203
23
= = w , sau 11,33%
0263 , 0 0199 , 0 32 , 1 000396 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 1133 , 0 1 ( 1133 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 2,63%
63 , 2 33 , 11 63 , 2 33 , 11 + s s p
% 63 , 2 % 33 , 11 = p

Mai degrab nu dect da 41 respondeni, sau 20,2%
202 , 0
203
41
= = w , sau 20,2%
0323 , 0 0245 , 0 32 , 1 0006 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 202 , 0 1 ( 202 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 3,23%
23 , 3 2 , 20 23 , 3 2 , 20 + s s p
150
Anexa 5 (continuare)

% 23 , 3 % 2 , 20 = p

ntrebarea 4. Rezultatele evalurii afecteaz pozitiv activitatea companiei?

Da - 21 respondeni, sau 10,34%
1034 , 0
203
21
= = w , sau 10,34%
0252 , 0 0192 , 0 32 , 1 00037 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 1034 , 0 1 ( 1034 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 2,52%
52 , 2 34 , 10 52 , 2 34 , 10 + s s p
% 52 , 2 % 34 , 10 = p

Nu - 98 respondeni, sau 48,28%
4828 , 0
203
98
= = w , sau 48,28%
0414 , 0 03139 , 0 32 , 1 000985 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 4828 , 0 1 ( 4828 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 4,14%
14 , 4 28 , 48 14 , 4 28 , 48 + s s p
% 14 , 4 % 28 , 48 = p

Mai degrab da dect nu - 39 respondeni, sau 19,21%
1921 , 0
203
39
= = w , sau 19,21%
0327 , 0 0247 , 0 32 , 1 000612 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 1921 , 0 1 ( 1921 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 3,27%
27 , 3 21 , 19 27 , 3 21 , 19 + s s p
% 27 , 3 % 21 , 19 = p

Mai degrab nu dect da 45 respondeni, sau 22,17%
2217 , 0
203
45
= = w , sau 22,17%
0344 , 0 0261 , 0 32 , 1 00068 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 2217 , 0 1 ( 2217 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 3,44%
44 , 3 17 , 22 44 , 3 17 , 22 + s s p
% 44 , 3 % 17 , 22 = p

ntrebarea 5. Credei c evaluarea efectuat numai de conductor este subiectiv?

Da - 186 respondeni, sau 91,63%


151
Anexa 5 (continuare)

9163 , 0
203
186
= = w , sau 91,63%
023 , 0 0173 , 0 32 , 1 0003 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 9163 , 0 1 ( 9163 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
, sau
2,3%
3 , 2 63 , 91 3 , 2 63 , 91 + s s p
% 3 , 2 % 63 , 91 = p

Nu - 2 respondeni, sau 0,99%
0099 , 0
203
2
= = w , sau 0,99%
0082 , 0 0063 , 0 32 , 1 000039 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 0099 , 0 1 ( 0099 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 0,82%
82 , 0 99 , 0 82 , 0 99 , 0 + s s p
% 82 , 0 % 99 , 0 = p

Mai degrab da dect nu - 14 respondeni, sau 6,9%
069 , 0
203
14
= = w , sau 6,9%
021 , 0 0158 , 0 32 , 1 00025 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 069 , 0 1 ( 069 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 2,1%
1 , 2 9 , 6 1 , 2 9 , 6 + s s p
% 1 , 2 % 9 , 6 = p

Mai degrab nu dect da respondeni, sau 0,49%
0049 , 0
203
1
= = w , sau 0,49%
0058 , 0 0044 , 0 32 , 1 000019 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 0049 , 0 1 ( 0049 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 0,58%
58 , 0 49 , 0 58 , 0 49 , 0 + s s p
% 58 , 0 % 49 , 0 = p

ntrebarea 6. Considerai c evaluarea trebuie efectuat de conductor, eful imediat
ierarhic i un evaluator independent?

Da - 192 respondeni, sau 94,58%
9458 , 0
203
192
= = w , sau 94,58%
0188 , 0 0141 , 0 32 , 1 0002 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 9458 , 0 1 ( 9458 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 1,88%
152

Anexa 5 (continuare)

88 , 1 58 , 94 88 , 1 58 , 94 + s s p
% 88 , 1 % 58 , 94 = p


Mai degrab da dect nu - 8 respondeni, sau 3,94%
0394 , 0
203
8
= = w , sau 3,94%
0161 , 0 0122 , 0 32 , 1 000149 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 0394 , 0 1 ( 0394 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 1,61%
61 , 1 94 , 3 61 , 1 94 , 3 + s s p
% 61 , 1 % 94 , 3 = p

Mai degrab nu dect da - 3 respondeni, sau 1,48%
0148 , 0
203
3
= = w , sau 1,48%
0100 , 0 0076 , 0 32 , 1 000058 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 0148 , 0 1 ( 0148 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 1%
1 48 , 1 1 48 , 1 + s s p
% 1 % 48 , 1 = p

ntrebarea 7. Credei c n procesul de evaluare trebuie s participe conductorul i
eful superior?
Da - 185 respondeni, sau 91,13%
9113 , 0
203
185
= = w , sau 91,13%
0229 , 0 0173 , 0 32 , 1 0003 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 9113 , 0 1 ( 9113 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 2,29%
29 , 2 13 , 91 29 , 2 13 , 91 + s s p
% 29 , 2 % 13 , 91 = p

Mai degrab da dect nu - 11 respondeni, sau 5,42%
0542 , 0
203
11
= = w , sau 5,42%
0187 , 0 01141 , 0 32 , 1 0002 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 0542 , 0 1 ( 0542 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 1,87%
87 , 1 42 , 5 87 , 1 42 , 5 + s s p
% 87 , 1 % 42 , 5 = p


153

Anexa 5 (continuare)

Mai degrab nu dect da - 7 respondeni, sau 3,45%
0345 , 0
203
7
= = w , sau 3,45%

0132 , 0 01 , 0 32 , 1 0001 , 0 32 , 1 )
1018
203
1 (
203
) 0345 , 0 1 ( 0345 , 0
32 , 1 = = =

= A
p
,
sau 1,32%
32 , 1 45 , 3 32 , 1 45 , 3 + s s p
% 32 , 1 % 45 , 3 = p







































154

Anexa 6
Tab. A.6. Criteriile utilizate la evaluarea angajailor companiei FIDESCO
Nume
Subdiviziune, post
Vechimea n munc n
companie




1punct 2 puncte 3 puncte 4 puncte 5 puncte
1. Calitatea
muncii
Calitatea muncii
este sczut, apar
permanent greeli,
se impune un
control permanent i
rectificri
Uneori
colaboratorul este
neatent, se
ntlnesc erori,
uneori trebuie
verificat munca
lui
Calitatea muncii
corespunde
cerinelor
naintate
Acurateea i
precizia sunt mai
presus dect nivelul
scontat, erori apar
rar, ndeplinete bine
sarcinile, are nevoie
de ajutor nensemnat
din partea
superiorului.
Permanent d dovad de
un nivel nalt de acuratee
i precizie, nu este
necesar o verificare
suplimentar, ncredere
deplin, poate ndeplini
muncal practic fr
ajutorul superiorului
2. Cantitatea
muncii
Lucreaz lent,
pierde mult timp n
zadar, nu-i
ndeplinete
volumul planificat
de munc
Lucreaz lent,
trebuie
supravegheat.
Lucreaz stabil,
ndeplinete
indicatorii
planificai.
Lucreaz repede,
deseori ndeplinete
un volum mai mare
de munc dect cel
stabilit
Este un angajat rapid i
energic. Permanent face
cu uurin mai mult dect
trebuie
3. Disciplina Deseori lipsete sau
ntrzie. Este o
persoan de
nencredere. Nu
informeaz pe
nimeni la timp
despre lipsa sa
Nu este de
ncredere. Nu
totdeauna este
punctual. Uneori
uit s
prentmpine la
timp despre lipsa
sa
Se ntmpl s
lipseasc motivat,
fr urmri
negative serioase
pentru lucru.
Anun din timp
despre lipsa sa
Este de ncredere.
Lipsete doar
motivat. ntotdeauna
pune la curent
superiorul i colegii
despre lipsa sa
Este foarte de ncredere.
Este prezent permanent la
locul de munc
4. Loialitatea
fa de
companie
(subdivizi-
une )
Atitudinea fa de
organizaie este
foarte negativ.
Urmrete propriile
scopuri. Critic
compania att la
lucru, ct i n afar
Nu se simte parte
a organizaiei.
Uneori nu-i
reine emoiile
negative fa de
companie
Este mulumit c
lucreaz n
companie. Se
eschiveaz s-i
exprime public
insatisfacia
privind
organizaia,
superiorul, colegii
Accept pozitiv
organizaia i pe sine
ca parte integrant a
acesteia. Nu-i
permite critic
neconstructiv sau
dispre. Este
mulumit c
lucreaz n
companie
Cunoate foarte bine
organizaia i este dedat
ei. ntotdeauna pune
interesele acesteia mai
presus dect ale sale.
Chiar dac lucrurile merg
nu prea bine, nu-i
permite niciodat s
vorbeasc ru despre
organizaie. Vorbete
pozitiv i cu entuziasm
despre companie,
superiori, colegi att la
serviciu, ct i n afara lui.
Se mndrete sincer cu
organizaia sa
5. Munca n
echip
Niciodat nu
comunic cu
colectivul. La orice
ncercri ale
acestuia, nu merge
la contact
Individualist,
acioneaz numai
reieind din
propriile interese
i scopuri, deseori
n dauna echipei.
Nu coordoneaz
aciunile sale cu
cele ale
colectivului
Este un membru
pasiv al
colectivului. Este
gata s in cont
de interesele i
scopurile echipei
i s coordoneze
aciunile sale cu
cele ale colegilor
sub controlul i
Este un juctor de
echip. Totdeauna ia
n considerare
interesele colegilor.
Este interesat i se
include n activitatea
echipei. ntotdeauna
este gata s ajute, s-
i mprteasc
experiena, particip
Formeaz i consolideaz
spiritul de echip. n
primul rnd ine cont de
interesele colectivului.
Prin aciunile sale
contribuie la crearea n
colectiv a unei atmosfere
de colaborare
155
atenionarea
permanent ale
csuperiorului
activ la rezolvarea
problemelor
comune
6. Iniiativa
angajatului
Nu susine ideile i
nici iniiativa altor
angajai Deseori
critic iniiativa
colegilor
Nu are propuneri
pentru
perfecionarea
activitii
companiei. Nu
este activ edine
Rareori are
propuneri pentru
perfecionarea
activitii
companiei.
Particip rar n
discuii la edine
Regulat are
propuneri pentru
perfecionarea
activitii
companiei. Periodic
particip n discuii
n timpul edinelor
ntotdeauna are opinia sa
i propuneri pentru
organizarea procesului de
munc. Permanent
particip n discuie la
edine.
7. Cunoaterea
sarcinilor,
responsabilit
ilor i a
produsului
Practic nu-i
cunoate lucrul.
Permanent are erori
n activitate
Nu cunoate bine
activitatea sa.
Deseori are erorii
n munc
Cunoate destul
de bine activitatea
sa, dar periodic
greete
i cunoate lucrul.
Rar are greeli
i cunoate lucrul foarte
bine. Niciodat nu-i
permite erori
8. Dirijarea
emoiilor,
autocontrolul
Angajatul are
permanent conflicte
cu clienii i colegii.
Este ntotdeauna
iritat
Deseori apar
eecuri, depresii,
cauzate de
comportarea
incorect a
clienilor. i
controleaz cu
greu emoiile
Poate emoional
s reacioneze la
comportamentul
incorect al
clientului, dar i
poate controla
emoiile. Ieirile
emoionale sunt
foarte rare
n orice situaii i
pstreaz aparent
rbdarea i
atitudinea corect
fa de colegi i
clieni
Reacioneaz la
comportamentul incorect
al clientului ca la un
feedback, se strduie s
analizeze situaia.
ntotdeauna i pstreaz
buna dispoziie

Concluzia Comisiei de atestare dup totalurile evalurii

Atestat ()
Este atestat () convenional, cu
atestare repetat dup 1 sau 2
luni
Nu este atestat ()




Comentarii i
recomandri:________________________________________________________________

Membrii Comisiei de atestare:

___________________________/
/


___________________________/
/


____________________________/
/



__________ 20__.


156
Anexa 7
Test pentru evaluarea administratorilor slii de comer

1. Dup ce se conduce administratorul slii de comer n munca sa?
) regulile de comer;
b) legea cu privire la protecia drepturilor consumatorilor;
c) doleanele furnizorilor.
2. Unde sunt amplasate semnele de interdicie?
) n stnga, la nivelul pieptului, pe ua de intrare;
b) n dreapta, la nivelul capului, pe ua de intrare;
c) pe perete, la intrarea n sala de comer.
3. Ce nu se refer la indicatorii economici ai magazinului?
) rentabilitatea;
b) cumprtura medie;
c) matricea
4. Care din aciunile enumerate este sezonier?
) reetele de elit;
b) produsele social-importante;
c) preul cel mai bun din ora.
5. Care mrfuri se pot ntoarce sau schimba?
) detergenii;
b) articolele de cofetrie;
c) vesela de unic folosin.
6. Care este sarcina administratorului n procesul de soluionare a situaiilor de conflict?
) a amenda vnztorul;
b) a atenua conflictul la minim;
c) a amenda casierul.
7. Ce trebuie neaprat s aib la sine mercendazer-ul, pentru a-i fi permis s lucreze n
magazin?
) crticica medical i baidj-ul;
b) numai baidj-ul;
c) doar crticica de munc.
8. Care amplasare a mrfurilor se numete vertical?
) produsele se repartizeaz dup denumiri, tipuri, soiuri;
b) produsele se repartizeaz dup firmele de producie sau mrcile comerciale.
9. Care din documentele enumerate se afl pe tabla de informaii pentru consumator?
) concluzia sanitar-epidemiologic;
b) certificatul de calitate;
c) declaraia vamal.
10. Poate fi ntoars marfa, dac lipsete cecul la cumprtor?
) da;
b) nu;
c) numai dac e prezentat cardul de discont VIP Continentul 7
11. Ce este rotaia produsului?
) scoaterea din vnzare a produsului cu termen de pstrare expirat;
b) schimbarea amplasrii, innd cont de termenul de utilitate al produsului;
c) schimbarea amplasrii mrfurilor n scopul vnzrii celor scumpe.
12. n ce document se permit modificri n rubrica numrul?
) factura de transportare a produselor;
b) factura de calculaie;
c) certificatul de corespundere.

157
Anexa 7 (continuare)
13. n care document se indic termenele de realizare a mrfii?
) factura de transportare a produselor;
b) certificatul de calitate;
c) certificatul de autentificare.
14. Care condimente din lista de mai jos se atribuie celor rdcinoase?
) imbirul, curcumaua;
b) chimenul, nucoara;
c) vanilia, bodeanul.
15. Care ceai nu se supune fermentrii?
) alb;
b) rou;
c) negru
16. Care din nveliurile enumerate nu se refer la cele naturale?
) ozalidul;
b) belcozinul;
c) circumsferic.
17. La care salam lipsete nveliul?
) lebrul;
b) crnaul tocat;
c) pinea de carne.
18. Care este termenul de pstrare a laptelui de cas?
) 240 ore;
b) 48 ore;
c) 120 ore.
19. Termenul de pstrare a iaurtului?
) 120 ore;
b) 168 ore;
c) 240 ore.
20. Care restricii dup limita de vrst exist la vnzarea produciei alcoolice?
) de la 18 ani;
b) de la 16 ani;
c) de la 21de ani.
21. Cel mai rspndit pericol caracteristic petelui srat?
) rugina;
b) patina;
c) nlbirea.














158
Anexa 7 (continuare)
CHEIA PENTRU TESTAREA ADMINISTRATORILOR SLII DE COMER

1 ,
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Numrul de rspunsuri corecte
Nota
1- 4 insuficient
5 - 9 suficient
10 - 16 bine
17 - 21 foarte bine


















Anexa 8

159
Test pentru evaluarea casierilor

1. Ce nsuiri posed holograma?
) calitatea de a fi mat, volumul, micarea
b) micarea, reflectarea, volumul
c) volumul, micarea, transparena
2. Ce este imprimat pe partea din fa a cardului de credit standard?
) prenumele i numele posesorului, numrul cardului, simbolul stilizat, termenul de
valabilitate
b) termenul de valabilitate, numrul cardului, logotipul
c) numrul cardului, prenumele i numele posesorului, codul PIN, termenul de valabilitate
3. Ce este autorizaia la deservirea prin cardul de credit?
) cererea privind autentificarea cardului
b) cererea despre solvabilitatea clientului
c) cererea despre solvabilitatea cardului
4. Ce date trebuie comunicate operatorului UCS la autorizarea vocal?
) adresa magazinului, NPP casierului, numrul cardului, termenul final de valabilitate a
cardului, suma total n lei
b) numrul-clieu al punctului de deservire, numrul cardului, termenul final de valabilitate
a cardului, suma total n lei
c) numrul cardului, termenul final de valabilitate a cardului, suma total n lei
5. Pot fi adunate reducerile pe cardurile de discont?
) da
b) nu
c) uneori
6. Ce sete stornarea poziiei?
) adugarea unei poziii n cecul deschis
b) lichidarea unei poziii din cecul nchis
c) lichidarea unei poziii din cecul nedeschis
7. n care cazuri se poate utiliza operaia de nmulire la cas?
) dac s-a format rnd la cas
b) dac nu este distrus integritatea ambalajului
c) dac produsul este mic
8. Are dreptul casierul s ntrebe schimb monetar la cumprtor?
) nu
b) da
c) numai n prezena casierului-ef
9. Unde pune casierul restul lsat de cumprtor?
) n ldia de bani
b) n mini-urna la cas
c) n safeu la administrator
10. n care caz vei ruga cumprtorul s prezinte documentul ce-i confirm persoanalitatea la
deservirea prin card?
) dac cardul este JCB
b) dac cumprtorul e un strin
c) la cumprarea produciei alcoolice
11. Poate casierul s treac cumprturile personale prin propria cas?
) da
b) nu
c) cu permisiunea administraiei
Anexa 8 (continuare)
12. Particularitile transferului plii n avans la achitarea legturii prin mobil
160
) posibilitatea plii prin cardul de credit
b) perforarea numai printr-un cec separat
c) prezena reducerii pe cardurile de discont ale companiei
13. Care variant pozitiv a rspunsului operatorului UCS poate fi la efectuarea autorizaiei
vocale?
) acordul operatorului UCS
b) cererea la banc
c) codul de autorizare
14. Care din mijloacele enumerate nu se folosete la introducerea informaiei pe cardul de credit?
) embosarea
) de laser
c) tiparul ofset
15. Care amplasare a mrfurilor se numete orizontal?
) produsele se distribuie dup denumiri, tipuri, soiuri
b) produsele se distribuie dup firmele productoare sau mrcile comerciale
c) produsele se distribuie dup furnizori i branduri
16. Care informaie nu conine catalogul de preuri?
) productorul
b) ambalajul
c) furnizorul

CHEIA PENTRU TESTAREA CASIERILOR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Numrul de rspunsuri corecte
Nota
1- 4 Insuficient
5 - 8 Suficient
9 - 12 Bine
13 - 16 foarte bine





Anexa 9
est pentru evaluarea vnztorilor-consultani
161

1. Ce misiune promoveaz FIDESCO pentru cumprtorii si?
) a oferi cel mai nalt nivel de deservire a cumprtorului i a preface procesul de
cumprare n satisfacie;
b) a oferi cumprtorului un asortiment vast de mrfuri i preuri ieftine;
c) a oferi cumprtorului produse calitative la preuri reduse.

2. n ce consecutivitate trebuie deservii cumprtorii?
) prezentarea activ a mrfii stabilirea contactului depistarea nevoilor i intereselor
cumprtorului finisarea deservirii cumprtorului;
b) stabilirea contactului - prezentarea activ a mrfii depistarea nevoilor i intereselor
cumprtorului finisarea deservirii cumprtorului;
c) stabilirea contactului - depistarea nevoilor i intereselor cumprtorului prezentarea
activ a mrfii - finisarea deservirii cumprtorului.

3. Ce este rotaia produsului?
) scoaterea din vnzare a mrfii cu termenul de valabilitate expirat;
b) schimbarea amplasrii innd cont de termenul de utilitate a produsului;
c) schimbarea amplasrii cu scopul comercializrii mrfurilor scumpe.

4. Care amplasare se numete orizontal?
) produsele se repartizeaz dup denumiri, tipuri, soiuri;
b) produsele se repartizeaz dup firmele productorilor sau mrcile comerciale;
c) produsele se repartizeaz dup furnizori sau branduri.

5. Crui produs i este propriu pericolul patinei?
) conservele;
b) petele;
c) tortele i prjiturile.

6. Crui produs i este propriu pericolul bombrii?
) produsele alcoolice;
b) tortele i prjiturile;
c) conservele.

7. Care informaie nu se conine n catalogul de preuri?
) productorul
b) ambalajul
c) furnizorul

8. Ce informaie trebuie s conin catalogul de preuri privind produsele lactate i
cacavalurile?
) termenul de pstrare a produsului;
b) procentul de grsime a produsului;
c) data de pregtire a produsului.

9. Care informaie din catalogul de preuri trebuie s conin vinul de marc?
) clasificarea vinului;
b) anul de strngere a strugurilor;
c) termenul de valabilitate.
Anexa 9 (continuare)
10. Ce trebuie de tiut nainte de a cntri produsul pe cntar?
162
) a elibera tara;
b) a terge cu o crp cntarul;
c) a verifica calitatea produsului.

11. n ce document se indic termenul de realizare a mrfii?
) factura de transportare a produselor;
b) certificatul de calitate;
c) certificatul de corespundere.

12. La ce mrfuri numaidect trebuie s fie adnotarea ?
) la produsele autohtone;
b) la produsele de import;
c) la produsele ce particip n aciunile de reclam.

13. La ce temperatur se pstreaz tortele de gofre?
) +12+18
b) +20+25
c) +2+8

14. Ce din lista enumerat mai jos nu se atribuie condimentelor?
) maioneza, sosurile, mutarul de buctrie ;
b) sarea, zahrul, oetul;
c) dejunurile uscate, concentratele alimentare.

15. Din ce plant este pregtit uleiul vegetal n Moldova?
) floarea-soarelui;
b) copacul de msline;
c) alunul de pmnt (arahide)

16. n componena crei ciocolate nu intr cacao-praf?
) ciocolata poroas;
b) ciocolata alb;
c) ciocolata amar

17. Ce nu se refer la articolele de salam?
) crenvurtii, sardelele, crnciorii;
b) delicatesele de carne;
c) toba i rciturile.

18. Care din cele enumerate nu se refer la nveliurile naturale?
) ozalidul;
b) belcozinul;
c) circumsferic.

19. La care salam lipsete nveliul?
) crnaul tocat;
b) pinea de salam;
c) caltaboul.


Anexa 9 (continuare)
20. Termenul de pstrare a laptelui pasteurizat?
163
) pn la 6 luni;
b) 120 ore;
c) 336 ore.
21. Ce nu se atribuie la produsele lactate acidulate?
) laptele btut;
b) iaurtul;
c) untul.
22. Din ce materie prim se obine cacavalul?
) iaurtul;
b) laptele;
c) brnza.
23. Ce din lista enumerat nu se refer la familia de nisetru?
) morunul;
b) pstruga;
c) pstrvul.
24. Din ce soiuri de pete nu se pregtete produse de balc?
) morunul, nisetru;
b) pstrvul, somonul;
c) scrumbia, petele de ghea.
CHEIA PENTRU TESTAREA vnztorilor-consultani
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Numrul de rspunsuri corecte Nota
1- 6 insuficient
7 - 12 suficient
13 - 18 bine
19 - 24 foarte bine
Anexa 10
Test pentru evaluarea experilor de recepionare a mrfurilor
164

1. n ce document se permit modificri n rubrica numrul?
) factura de transportare a produselor;
b) factura de calcul;
c) certificatul de corespundere.
2. Ce este necesar a controla n documentaia primar la primirea livrrii?
) adresa magazinului, recuzitele bancare ale furnizorului i prezena tampilei albastre;
b) adresa magazinului i prezena semnturii persoanei responsabile a furnizorului;
c) adresa furnizorului i prezena semnturii persoanei responsabile a lui;
3. Se permite, la primirea mrfii, datarea datei pe factura furnizorului deosebit de cea curent?
) nu;
b) da;
c) da, dac livrarea se face n ultima zi a lunii.
4. n ce document se indic regimurile de temperatur la pstrare, condiiile tehnice, de standard,
termenul de realizare (timpul finisrii procesului tehnologic)?
) certificarea calitii;
b) factura de calcul;
c) certificat veterinar.
5. Se permite primirea mrfii care nu intr n matricea sortimental?
a) Nu;
b) Da, dac marfa la momentul formrii comenzii era n matrice;
c) Da
6. Ce nu constituie o cauz de apariie a vnzrilor neperfectate?
a) marcarea incorect a produsului;
b) livrarea incorect a produsului;
c) amplasarea incorect a produsului.
7. Ce component nu se adaug la producia ciocolatei albe?
) vanilina;
b) laptele praf;
c) cacao praf.
8. Ce pericol este caracteristic ciocolatei?
) lncezeala;
b) nlbirea.
9. Care biscuii rmn mai mult proaspei?
) din fin oprit;
b) brui;
c) cu ou.
10. La care temperatur se pstreaz tortele din gofr?
) +12 +18
b) +2 +8
c) 0 +2
11. Care torte din cele enumerate se refer la gupa tortelor frmicioase?
) iev, Zbor;
b) Frmicios, Napoleon;
c) bricotin, Ziua i noaptea.
12. Care culoare a capacului sticlei corespunde uleiului vegetal de clas extra?
) galben;
b) roie;
c) verde.
Anexa 10 (continuare)

165
13. Care miere enumerat n list posed caliti gustative joase?
) de tei;
b) de salcm;
c) de padin.
14. Cel mai rspndit neajuns caracteristic petelui afumat?
) patina;
b) nlbire;
) rugina.
15. Care cerine ale calitii trebuie s corespund petelui viu ?
) petele trebuie s pluteasc cu spinarea n sus, branhiile s fie roii, ochii deschii i
bulbucai;
b) petele trebuie s pluteasc cu spinarea n sus, branhiile s fie surii, ochii deschii i
bulbucai;
c) petele trebuie s pluteasc cu burta n sus, branhiile s fie roii, ochii deschii i
bulbucai.
16. Ce spirt trebuie s fie caracteristic vodcii de calitate superioar?
) extra;
b) lux;
c) de calitate superioar.


CHEIA PENTRU TESTAREA experilor de primire a mrfurilor

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Numrul de rspunsuri corecte Nota
1- 4 insuficient
5 - 8 suficient
9 - 12 bine
13 - 16 foarte bine





Anexa 11
Test pentru evaluarea operatorilor
166

1. La ce grup de mrfuri se atribuie berea fr alcool?
a) buturi nealcoolice
b) buturi alcoolice
c) produse adiacente

2. Ce nu constituie un temei pentru schimbarea preului de catalog al produsului?
a) schimbarea preului de cumprare a produsului n factura furnizorului
b) participarea produsului la o aciune de reclam
c) acordul oral cu furnizorul

3. Se permite, la primirea mrfii, datarea datei pe factura furnizorului deosebit
de cea curent?
) nu
b) da
c) da, dac livrarea se face n ultima zi a lunii

4. Se poate, la efectuarea unei completri, a trece restul mrfii de pe un furnizor pe altul?
a) da
b) n cazul schimbrii analiticii furnizorului
c) nu

5. n ce document se indic termenul de realizare a mrfii?
) factura de transportare a produselor
b) certificatul de calitate
c) certificatul de autenticitate

6. Ce producie are nevoie de certificat veterinar?
) mierea, gelatina
b) tortele i prjiturile
c) dejunurile uscate i concentratele alimentare

7. n ce cazuri are loc reevaluarea produsului?
) schimbarea preului de livrare
b) acordul vocal cu furnizorul
c) pierderea aspectului de marf

8. Ce nu se refer la indicatorii economici ai magazinului?
) rentabilitatea
b) cumprtura medie
c) matricea

9. Ce este rotaia produsului?
) scoaterea din vnzare a produsului cu termen de pstrare expirat
b) schimbarea amplasrii innd cont de termenul de utilitate al produsului
c) schimbarea amplasrii mrfurilor n scopul vnzrii celor scumpe
10. Ce indiciu pe eticheta vinului franuzesc arat c vinul e de cea mai bun calitate?
) Vin de table
) Vin de pays
c) Appellation dOrigine Contrilee
Anexa 11 (continuare)

167
11. n ce document se permit modificri n rubrica numrul?
) factura de transportare a produselor
b) factura de calculaie
c) certificatul de corespundere

12. Care condimente din lista de mai jos se atribuie celor rdcinoase?
) imbirul, curcuma
b) chimenul, nucoara
c) vanilia, bodeanul

13. Ce din lista enumerat constituie materia prim de baz pentru producerea coniacului?
) sucul de agav
b) orzul
c) strugurii

14. Care e temperatura de pstrare a tortelor i prjiturilor?
) +2+8
b) 0 +2
c) +4+6

15. Care biscuii rmn mai mult proaspei?
) din fin oprit
b) brui
c) cu ou

16. Care din cele enumerate nu este wisky scoian?
) Jeimson
b) Joni Yoker Red Leibl
c) Civas Rigal

17. Care lichior din cele enumerate mai jos este de ou?
) Beiliz
b) Cuantro
c) vocat

18. Care culoare a capacului de borcan corespunde icrei de morun?
) galben
b) roie
c) verde

19. Care din salamurile fierte enumerate nu se atribuie calitii superioare?
) Pentru ceai
b) Doctorscaia
c) Pentru amatori

20. Crei vechimi i corespunde denumirea VSOP?
) nu mai mult de 3 ani
b) nu mai mult de 4,5 ani
c) nu mai mult 6,5 ani

Anexa 11 (continuare)

168
CHEIA PENTRU TESTAREA OPERATORILOR

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Numrul de rspunsuri corecte Nota
1- 5 Insuficient
6 - 10 Suficient
11 - 15 Bine
16 - 20 foarte bine






















Anexa 12
Algoritmul de funcionare a programului computerizat
169
Baza de date const din cinci tabele corelate (schema de date este prezentat n figura 1):
1. Tabelul informativpostul este format din urmtoarele cmpuri:
- codul postului cmpul-cheie
- denumirea postului
- mrimea salariului
2. Tabelul informativ sstr este constituit din urmtoarele cmpuri:
- codul strzii cmpul-cheie
- denumirea strzii
3. Tabelul informativ person, cu datele personale ale colaboratorului, const din urmtoarele
cmpuri:
- codul lucrtorului cmpul-cheie
- NPP
- codul strzii
- casa
- telefonul
- e-mail-ul
- data naterii
4. Tabelul lucrul, cu informaia despre angajat la ntreprindere, este format din urmtoarele
cmpuri:
- codul lucrtorului cmpul-cheie i legtura cu tabelul person
- data angajrii la lucru
- codul funciei cmpului de legtur cu tabelul funcia
- note
5. Tabelul test, cu informaia privind rezultatele testrii, are urmtoarele cmpuri:
- codul cmpul-cheie autoincremental
- codul colaboratorului cmpul de legtur cu tabelul munca
- codul evaluatorului cmpul de legtur cu tabelul funcia
- Kr1 evaluarea criteriului calitatea muncii
- Kr2 evaluarea criteriului cantitatea muncii
- Kr3 evaluarea criteriului disciplina
- Kr4 evaluarea criteriului loialitatea fa de companie (subdiviziune)
- Kr5 evaluarea criteriului munca n echip
Anexa 12 (continuare)

170
- Kr6 evaluarea criteriului iniiativa angajatului
- Kr7 evaluarea criteriului cunoaterea sarcinilor, responsabilitilor i a produsului
elaborat
- Kr8 evaluarea criteriului gestiunea emoiilor, autocontrolul.

Fig. 1. Schema de date
Pentru confortul maximal al utilizatorilor, la intrarea n program, a fost elaborat o
form (figura 2), ce permite intrarea utilizatorului anume n compartimentul care-i este necesar.

Fig. 2. Forma iniial a programului
Pentru introducerea informaiei despre colaboratorul evaluat a fost elaborat o form n
care se include informaia privind lucrtorul i punctele sale (figura 3).
Anexa 12 (continuare)
171


Fig. 3. Forma privind introducerea informaiei despre angajat
Pentru introducerea informaiei cu privire la punctele acumulate de colaborator dup toate
criteriile stabilite anterior, precum i despre cel evaluat, a fost elaborat forma prezentat n
figura 4.

Fig. 4. Introducerea informaiei privind punctele acumulate de angajat
Astfel, a fost introdus informaia despre cei 38 de angajai ai filialei magazinului
Fidesco SRL din or. Comrat. Fiecare angajat a fost evaluat dup o scar de 5 puncte nu mai
puin de trei evaluatori independeni.
Apoi au fost elaborate ntrebrile care permit determinarea notei medii dup fiecare
criteriu:
Anexa 12 (continuare)
172

n
O
O
n
j
j
=
=
1
(1.)
unde O este nota aplicat de expertul-evaluator pentru fiecare angajat. De asemenea, i medie,
dup toate criteriile pentru fiecare lucrtor, n baza creia se fac recomandri pentru stimularea
colaboratorilor:
m
o
O
n
i
i

=
=
1
(2.)

Textul de solicitare este urmtorul:
SELECT person. [codul lucrrilor], person. npp, Avg (test.cl1) AS [Avg-cl1], Avg
(test.cl2) AS [Av2], Avg (test.cl3) AS [Avg-cl3], Avg (test.cl4) AS [Avg-cl4], Avg (test.cl5) AS
[Avg-cl5], Avg (test.cl6) AS [Avg-cl6], Avg (test.cl7) AS [Avg-cl7], Avg (test.cl8) AS [Avg-
cl8], ([Avg-cl1]+[Avg-cl2]+[Avg-cl3]+[Avg-cl4]+[Avg-cl5]+[Avg-cl6]+[Avg-cl7]+[Avg-
cl8])/8 AS Expresia 1
FROM person. INNER JOIN test ON person. [codul lucrrilor] = test.cod. lucr.
GROUP BY person. [codul lucrrilor], person. npp, person. [codul lucrrilor].
Prin forma medie se poate determina dup criterii nota medie conform fiecrui criteriu
pentru toat grupa de lucrtori, din care se poate stabili c cea mai joas not este la criteriul
iniiativa - 3,10, iar cea mai nalt la criteriul disciplina 3,83, ceea ce permite atragerea
ateniei administraiei la momentele activitii de cadre ce trebuie mbuntite.
n continuare, cu ajutorul ntrebrilor, se afl coeficientul de variaie V, care permite
evaluarea concordanei opiniilor experilor evaluatori conform fiecrui criteriu dup urmtoarele
forme:
( )
2
1
1
1

=
n
j
j
O o
n
D , (3.)
unde D este dispersia notelor colaboratorilor dup un anumit criteriu;
D = o
, (4.)
unde nseamn abaterea ptrat medie a experilor evaluatori de la nota medie dup
fiecare criteriu.
Anexa 12 (continuare)
173

Coeficientul de variaie la semnificaia coeficientului V n intervalul (0; 0,3) se
calculeaz dup formula:

O
V
o
=
(5.)
La executarea inegalitii 0<=V<=0.3 se consider c prerile experilor, practic, sunt
corelate, dac coeficienii de variaie ies din limitele normei, adic V>0.3, adic se recomand
reexaminarea notei fiecrui angajat i apoi adoptarea unei decizii de stimulare.
Textul de solicitare este dispersia:
SELECT 1.kodrab, 1.fio, 1!1/(1![Count-kodrab]-1) AS
1, 1!2/(1![Count-kodrab]-1) AS 2, 1!3/(1![Count-
kodrab]-1) AS 3, 1!4/(1![Count-kodrab]-1) AS 4,
1!5/(1![Count-kodrab]-1) AS 5, 1!6/(1![Count-kodrab]-
1) AS 6, 1!7/(1![Count-kodrab]-1) AS 7,
1!8/(1![Count-kodrab]-1) AS 8
FROM 1;
Textul de solicitare este variaia :
SELECT [ ].[kod rabot], .fio, Sqr(!1)/[
]![Avg-kr1] AS 1, Sqr(!2)/[ ]![Avg-kr2] AS
2, Sqr(!3)/[ ]![Avg-kr3] AS 3,
Sqr(!4)/[ ]![Avg-kr4] AS 4, Sqr(!5)/[
]![Avg-kr5] AS 5, Sqr(!6)/[ ]![Avg-kr6] AS
6, Sqr(!7)/[ ]![Avg-kr7] AS 7,
Sqr(!8)/[ ]![Avg-kr8] AS 8
FROM INNER JOIN [ ] ON .kodrab = [
].[kod rabot].
Din 38 de angajai-respondeni examinai, la 18 din ei coeficienii de variaie dup toate
criteriile au fost n limitele admisibile, iar la 20 mcar la un criteriu din 8 depete limitele
admisibile. Aceasta au artat-o solicitrile varpol i varotr. De asemenea, de aici se poate
determina c cea mai mare deviere a notelor dup criterii o au: loialitatea - 7, iniiativa- 6,
autocontrolul - 6, dar coeficienii medii ai variaiilor la toi respondenii nu ies din limita
normei.
Informaia obinut permite a argumenta i a stabili o prim semestrial colaboratorilor cu
diferite funcii n dependen de potenialul i rezultatele muncii lor.
Anexa 12 (continuare)
174
Pentru determinarea celor mai buni lucrtori n scopul premierii semestriale, a fost
elaborat forma prezentat n figura 5. Trebuie s menionm c programa permite a determina
suma primei fiecrui angajat conform punctelor acumulate i salariilor fixate. Calculul se face
innd cont de faptul c suma maxim a primei nu trebuie s depeasc 50% din salariul
stabilit.

Fig. 5. Calcularea primei n baza rezultatelor


























Anexa 13
175
Tab. A. 13. Valoarea premiului angajailor n funcie de punctajul acumulat la evaluare

post salariu NUME scorul mediu al premium
administrator 4000.00. Dimitrovici
Nadejda
4,50 1800.00
Maximenco Maria 3.67 1466.67
Mbhailova
Anastasia
3.92 1566.67
Tucan Ecaterina 3.46 1383.33
casier 2500.00. Arabaji Diana 4.00 1000.00
Deli Anjela 3.21 802.08
Jelezova Svetlana 3.42 854.17
Mihailova Anna 3.42 854.17
Nicolaeva Tatiana 3.46 864.58
Petrovici Tatiana 3.96 989.58
Sercili Anna 4.04 1010.42
consultant -
vnztor
2100.00. Arabaji Svetlana 3.79 796.25
Bolgar Serghei 3.50 735.00
Vlah Vasilii 3.63 761.25
Gerciu Alecsandr 2.92 612.50
Grozdeva Galina 3.46 726.25
Giumiusliu Denis 3.21 673.75
Dimitrovici Maria 2.50 525.00
Zgerea Serghei 3.08 647.50
Motosaru Nina 3.25 682.50
Pulucciu Oliga 3.96 831.25
Staneva Nadejda 3.50 735.00
Cissa Evgenia 3.67 770.00
controlor 2000.00. Vlah Serghei 2.96 591.67
Radionov Serghei 3.33 666.67
Rotari Andrei 3.83 766.67
Sirbu Oleg 2.88 575.00
mcelar 3700.00. Bacu Dmitrii 2.88 1063.75
Voicov Ivan 3.17 1171.67
operator 2800.00. Zgerea Tatiana 3.54 991.67
Seletska Svetlana 3.21 898.33
buctar 4000.00. Arabaji Stepan 4.21 1683.33
receptioner
mrfuri
3500.00. Patraman Ivan 4.17 1458.33
Vanzator
superior
3000.00. Efremova Nelea 3.58 1075.00
Karaivan Maria 4.00 1200.00
Komur Valentina 3.96 1187.50
hamal 1800.00.. Dunaenco Ivan 2.75 495.00
Maximenco Artur 2.75 495.00
Suma total
premii
35407.50








176

Anexa 14
Chestionar privind rezultatele evalurii

Tipurile de rspunsuri:
N - nu, I (insatisfctor) mai repede nu dect da, S (satisfctor) - mai repede da dect
nu, D - d

ntrebrile N I S D
V satisfac rezultatele evalurii efectuate?
V satisface mrimea primei calculate?
Considerai c premierea angajailor trebuie s se fac
conform rezultatelor evalurii regulate a lor?

Aplicarea evalurii complexe v motiveaz s mbuntii indicii de
activitate n companie?

Considerai c de lucrul cu colectivul trebuie s se ocupe un
colaborator aparte?


























177



































178
DECLARAIE PRIVIND ASUMAREA RSPUNDERII

Subsemnata, Carabet Maria, declar pe rspunderea personal c materialele prezentate n
teza de doctorat sunt rezultatul propriilor cercetri i realizri tiinifice. Contientizez c, n caz
contrar, urmeaz s suport consecinele n conformitate cu legislaia n vigoare.


Carabet Maria

























179




CV-ul AUTORULUI

Nume i prenume: Carabet Maria
Data i locul naterii: 2 noiembrie 1982, R. Moldova,
Mun. Comrat
Cetenia: Republica Moldova


Studii:

Instituia Diplom sau certificat
Universitatea de Stat din Comrat, anii 2001 -
2006
Diplom liceniat in finanele i
contabilitatea
Universitatea de Stat din Comrat, anii 2006
2007
Diplom magistru in business i administrare

Activitatea profesional:

Data 03.2001 08.2001 Locul Mun. Comrat
Organizaia Gradinita 5 Funcia educator
Responsabiliti principale:
- educarea copiilor
Data 05.2004 10.2004 Locul Mun. Comrat
Organizaia II Modval Funcia ontabil ef
Responsabiliti principale:
- contabilitate
Data 02.2008 06.2008 Locul Mun. Chiinu
Organizaia Universitatea de studii aplicate
din Moldova (USAM)
Funcia Lector
Responsabiliti principale:
- lector la catedra Drept
Data 02.2011 06.2011 Locul Mun. Chiinu
Organizaia Institutul de Formare continu Funcia Lector
Responsabiliti principale:
- lector la catedra Drept
Data 09.2006 prezent Locul Mun. Comrat
Organizaia Universitatea de Stat din
Comrat
Funcia Lector
Responsabiliti principale:
- lector la catedra Contabilitate

Domeniu de interes tiinific: Dezvoltarea i eficientizarea managementului resurselor
umane din Republica Moldova.
180
Participri la foruri tiinifice:
- Conferina Internaional tiinifico-Practic
,
2008.
- Conferina Internaional tiinifico-Practic :
, ()
2009.
- Conferina Naional tiinifico-Teoretic , ,
Universitatea de Stat din Comrat, 2009 .
- Conferina Internaional tiinifico-Practic
: , ,
. . . , 2009.
- Conferina Internaional tiinifico-Practic :
, ()
2010.
- Conferina Internaional tiinifico-Practic :
,
2010.
- Conferina Internaional tiinifico-Practic :
, ()
2011.
- Conferina Internaional tiinifico-Practic -

- , 2011.
- Conferina Internaional tiinifico-Practic , ,
Universitatea de Stat din Comrat, 2011.
- Conferina Internaional tiinifico-Practic , ,
Universitatea de Stat din Comrat, 2012.
Lucrri tiinifice publicate:
- 15 articole n reviste de circulaie internaional i la conferinie naionale i
internaionale.
Cunoaterea limbilor: rusa (matern), romna (fluent), engleza (mediu).
Date de contact: mun. Comrat, str. Glaan 17, Universitatea de Stat din Comrat (Facultatea
de Economie); (+373) 079017600 (tel. mobil); karabetma@list.ru.