3

CAPITOLUL 1
MOTIVAIA UMAN A MUNCII
1.1. INTRODUCERE
Motivaia este totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu), care determin
o persoan s ndeplineasc o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.
Motivaia este un factor al aciunilor i comportamentului uman, dar mai sunt i ali
factori de natur:
biologic;
social;
cultural.
S-a observat faptul c orict de bine ar fi organizat munca, orict de stimulativ ar fi
sistemul de recompense, performanele muncii nu ating nivelul ateptat.
n cadrul organizaiilor/instituiilor/ntreprinderilor predominant birocratice, dac
dispare sistemul de constrngere, aa cum s-a ntmplat la unitile colare din ara noastr
imediat dup 1989, s-a ajuns la situaia de a nu putea fi conduse de directori, mai ales dac
acetia au fost zbiri.
Rezult c managementul centrat pe control, specific organizaiilor/instituiilor/
ntreprinderilor predominat birocratice, nu mai este eficient i este necesar s se treac la un
management centrat pe motivarea i implicarea angajailor.
Deoarece n instituiile colare condiiile de salarizare sunt precare, directorii trebuie
s rezolve adecvat problemele motivaionale.
n continuare sunt prezentate principalele teorii ale motivaiei muncii, pentru a veni n
sprijinul managerilor, conform principiului enunat de Kurt Lewin: Nimic nu este mai practic
dect o bun teorie..

1.2. PRINCIPALELE TEORII ALE MOTIVAIEI MUNCII
1.2.1. Teoriile X i Y ale lui Douglas McGregor
Douglas McGregor a caracterizat oamenii i munca lor n dou variante, pe care le-a
denumit Teoria X i Teoria Y, prezentate n tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Teoriile X i Y ale lui Douglas McGregor

Teoria X Teoria Y
Omului i displace munca i, dac poate, o
evit.
Omul trebuie forat sau mituit pentru a
depune efortul necesar.
Omul prefer s fie direcionat n loc s
accepte rspunderile, pe care de altfel le
evit.

Omul este motivat, n special, de bani i de
Munca este o activitate natural, fireasc i
necesar pentru dezvoltarea spiritual a
omului.
Omul dorete o munc interesant i, dac are
condiii prielnice, va munci cu plcere.
Omul se orienteaz spre sarcini acceptate i,
n context adecvat, accept i chiar caut
rspunderile.
n condiii corespunztoare, omul este
4

nelinitea fa de sigurana sa.


Cei mai muli oameni dispun de creativitate
limitat, n afara cazurilor n care vor s
evite regulile impuse de efii lor.
motivat de dorina de a-i realiza propriul
potenial iar disciplina autoimpus este
adesea mai sever i mai eficace.
Creativitatea i ingeniozitatea sunt larg
distribuite la oameni i prea puin folosite.

Dac se combin cele dou teorii rezult pentru manageri i subalterni patru situaii
specifice (Tabelul 1.2.).

Tabelul 1.2. Situaii specifice rezultate prin combinarea celor dou teorii X i Y.
Managerul presupune c subordonaii
lucreaz conform cu teoria:
Subordonaii lucreaz conform cu teoria:
X Y
X 1 2
Y 3 4

n situaia 1, subordonaii muncesc de fric sau pentru avantaje materiale, iar
managerul crede acelai lucru despre ei, acionnd n consecin, astfel c obiectivele sunt
atinse.
n situaia 2, managerul crede c subordonaii muncesc de fric sau pentru avantaje
materiale, dar, n realitate ei muncesc cu pasiune, astfel c, dac la nceput rezultatele
activitii erau bune, cu timpul se ajunge la o apatie general i la obinerea unor performane
reduse.
n situaia 3, managerul crede c subordonaii muncesc cu pasiune i neglijeaz
controlul, n timp ce subordonaii nu muncesc dect sub presiune ierarhic, astfel c se ajunge
la obinerea unor rezultate slabe i chiar la sanciuni administrative.
n situaia 4, ideal, managerul i subordonaii muncesc cu pasiune, astfel c se ajunge
la obinerea unor performane maxime.
n unitile colare, situaia 4 se poate realiza n unitile colare numai dac exist o
educaie n acest sens a cadrelor didactice, altfel ele au tendina s trag chiulul.

1.2.2. Teoria ierarhiei trebuinelor (nevoilor) umane a lui Abraham Maslow
Teoria ierarhiei trebuinelor umane a lui Abraham Maslow are la baz urmtoarele
premize:
comportamentul omului este comandat trebuinele (nevoile) nesatisfcute;
omul nu este mulumit pe deplin niciodat i pe msur ce unele trebuine (nevoi) sunt
satisfcute, altele i fac apariia;
exist o anumit ierarhie, aceeai pentru toi oamenii n apariia i satisfacerea
trebuinelor (nevoilor);
de cele mai multe ori, nesatisfacerea unei trebuine (nevoi) de nivel inferior mpiedic
apariia trebuinelor (nevoilor) de nivel superior;
omul dorete s se perfecioneze continuu.

5












Fig.1.1. Reprezentarea sub form de piramid
a seriei nivelelor trebuinelor (nevoilor) identificate de Abraham Maslow.

Abraham Maslow a identificat urmtoarea serie a nivelelor trebuinelor (nevoilor) sub
form de piramid (Fig.1.1.):
trebuine (nevoi) fiziologice (aer, ap, somn, hran, sex, adpost);
trebuine (nevoi) legate de securitate (fizic i psihic);
trebuine (nevoi) legate de apartenen (la un grup, de prietenie, dragoste i tandree);
trebuine (nevoi) legate de stim i recunoatere (stima fa de sine i din partea
celorlali, libertate, proprietate);
trebuine (nevoi) legate de autorealizare (de cretere, mplinire de sine, de creaie).
Aceeai serie a nivelelor trebuinelor (nevoilor) poate fi reprezentat sub form de
trepte (Fig.1.2.).













Fig.1.2. Reprezentarea sub form de trepte
a seriei nivelelor trebuinelor (nevoilor) identificate de Abraham Maslow.

Exist posibilitatea ca un om s nu ating niciodat ultimele dou nivele deoarece nu
i stabilete un astfel de obiectiv (Triete pentru a mnca i nu pentru a tri.). De asemenea,
s-a constatat c dac un om nu reuete s-i satisfac trebuine (nevoi) superioare (securitate
trebuine (nevoi) legate de autorealizare
trebuine (nevoi) legate de stim i recunoatere
trebuine (nevoi) legate de apartenen
trebuine (nevoi) legate de securitate
trebuine (nevoi) fiziologice
nesatisfacere
trebuine (nevoi) legate de autorealizare
trebuine (nevoi) legate de stim i recunoatere
trebuine (nevoi) legate de apartenen
trebuine (nevoi) legate de securitate
trebuine (nevoi) fiziologice
satisfacere
6

psihic), poate ajunge n situaia s-i satisfac n mod exagerat trebuine (nevoi) inferioare
(sex, hran).
Un director de coal trebuie s se atepte la rezultate slabe de creativitate la un cadru
didactic care activ dorina de a-i rezolva probleme de nivel inferior (securitate psihic-
divor).

1.2.3. Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg
Frederick Herzberg a reprezentat insatisfacia i satisfacia pe acelai continuum
gradat , la care exist, evident, poziia 0, care reprezint indiferena (Fig.1.3.).

insatisfacia 0 satisfacia



Fig.1.3. Reprezentarea continuumului gradat dintre insatisfacie i satisfacie,
conform teoriei celor doi factori a lui Frederick Herzberg.

De asemenea, Frederick Herzberg a ajuns la urmtoarele concluzii:
n general, omul depune n procesul muncii numai 75 % din capacitatea total de
efort;
imposibilitatea atingerii nivelului mediu de efort se datorete insatisfaciei obinute
prin absena unui nivel corespunztor al factorilor igienici (de ntreinere), care pot
fi:
salariul;
relaiile personale de la locul de munc;
condiiile de munc;
modalitatea de control din partea efilor;
depirea nivelului mediu de efort se datorete satisfaciei obinute prin prezena unui
nivel corespunztor al factorilor motivatori, care pot fi:
munca n sine;
rezultatele obinute;
recunoaterea meritat a realizrilor;
deinerea de responsabiliti;
progres n creterea i dezvoltarea personal.
n procesul de nvmnt trebuie nlturai n primul rnd factorii care produc
insatisfacie, dup care se poate cere elevilor o cretere a efortului depus prin introducerea
factorilor motivatori.
Un Bravo! adresat n faa colegilor are un efect mult mai motivant dect nota n sine
nepopularizat.
Elevii se pot mobiliza la un efort de nvare mai mare sau mai mic, bazat pe
mecanismele motivaiei:
dorin de cunoatere (curiozitate epistemic);
satisfacia depirii dificultilor (motivaia intrinsec).
7

Metodele activ-participative mobilizeaz elevii la un efort plenar (psihic i fizic) de
nvare, care subordoneaz mecanismele motivaiei la mecanismele gndirii. Metodele
euristice fac parte prin excelen din grupa metodelor activ-participative.


1.2.4. Teoria expectanei a lui Victor Vroom
Teoria expectanei a lui Victor Vroom are la baz urmtoarele premize:
comportamentul uman nu este determinat de realitate ci de modul n care aceast
realitate este perceput de om;
raportarea la real este influenat de valena (valoarea) pe care omul o atribuie
elementului din realitatea perceput;
fiecare om are expectane (ateptri) n legtur cu rezultatul obinut.
Conform acestei teorii, performana este influenat de (Fig.1.4.):
expectana (raportul efortul depus / performan);
instrumentalitate (raportul performan / recompens);
valen.
Victor Vroom a elaborat urmtoarea relaie de determinare a motivaiei:

M = f (E, I, V) (1.1)
n care: E este expectana;
I instrumentalitatea;
V valena.


ateptare instrumentalitate









Fig.1.4. Schem posibil conform teoriei expectanei a lui Victor Vroom:
ED-efortul depus; P-performana; R-recompensa, V-valena.

Astfel, pentru unii elevi participarea la olimpiadele pe diferite discipline este o
recompens, n timp ce pentru alii este perceput ca o pedeaps, fapt care explic rezultatele
slabe ale unor elevi emineni la aceste concursuri. De asemenea, sunt profesori exceleni care
nu doresc s avanseze inspectori sau directori deoarece nu vd o valoare n aceste funcii, care
s i motiveze.

ED P R
V
8

1.2.5. Teoria echitii recompensei a lui Eduard Porter i Eduard Lawler
Teoria echitii recompensei a lui Lyman Porter i Eduard Lawler este o dezvoltare a
teoriei expectanei a lui Victor Vroom prin adugarea conceptului de echitatea recompensei.
Conform acestei teorii, echitatea recompensei explic situaiile n care oamenii, n ciuda
faptului c obin rezultate ateptate cu valoare personal mare, sunt totui nemulumii,
deoarece consider c recompensa nu a fost echitabil distribuit. Aceste situaii pot fi
schematizate, aa cum se observ n Fig.1.5.










.


Fig.1.5. Schem posibil conform teoriei echitii recompensei a lui
Eduard Porter i Eduard Lawler:
V-valena; ED- efortul depus; E-expectana; P-performana;
R-recompensa, S-satisfacia; ER- echitatea recompensei.

Implicaiile teoriilor motivaiei muncii asupra managerului se refer la:
stabilirea sarcinilor de lucru;
angajarea i repartizarea pe posturi a resurselor umane;
aplicarea formei de salarizare;
crearea mediului de munc.

E
V
ED P R S
ER
9


Bibliografie

1. Cojocariu, V.M., (2004). Introducere in managementul educaiei, Bucureti, EDP;
2. Cuco, C. (2000). Pedagogie, Iai, Polirom;
3. Momanu, M. (2002). Introducere n teoria educaiei, Iai, Polirom;
4. Nicola, I. (1996 sau 2000). Tratat de pedagogie colar, Bucureti, EDP.
5. Simionescu, A.,Simionescu, Gh. s.a. (2002). Management general, Cluj-Napoca, Ed.
Dacia;