Capitolul 1 INTRODUCERE N MANAGEMENT

1.1. Conceptul de management 1.2. Definirea managementului 1.3. Managementul art i tiin 1.4. Etapele, evoluia i caracteristicile dezvoltrii managementului. coli consacrate n management

1.1. Conceptul de management

Limba francez: maneo (verb latin) maison (casa); menaj (gospodrie); manus (substantiv latin)

Limba italian: maneggio (prelucrare manual)

Limba englez: manage (a administra, a conduce, etc.) (verb) manager ; management.

Literatura de specialitate arat c noiunea de management i are originile n limba italian i n limba francez. De la verbul latin maneo care nseamn a rmne, s-a ajuns la franuzescul maison (casa) i la menaj (gospodrie). De la substantivul latin manus (mna) s-a format n italian maneggio (prelucrare manual). Din francez sau italian a ajuns n limba englez sub forma verbului derivat manage cu diverse nelesuri printre care i a administra, a conduce. Englezii sunt cei care au format cuvintele manager, management.

i n ara noastr s-au purtat discuii pe tema acceptrii sau neacceptrii termenului de management. Pentru includerea lui au pledat tehnicienii i economitii, susinnd faptul c termenul are un coninut specific intraductibil i care, sub aceast form, ar simplifica traducerea coninutului. mpotriva introducerii termenului au pledat lingvitii datorit obieciunilor legate de scrierea i pronunarea cuvntului n limba romn. La un moment dat, mai mult tacit dect oficial, s-a instituionalizat terminologia de "organizare i conducere" ca echivalent al termenului de management.

1.2. Definirea managementului

Managementul, ntr-o accepiune larg, macrosocial, se prezint ca un proces complex n care omul, n poziia de manager instituional, tinde s dea directive, ordine i s controleze diferitele instituii guvernamentale i nonguvernamentale n vederea realizrii anumitor scopuri i obiective, ndeplinirea crora vizeaz binele societii n ansamblu. Definiii clasice n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, Friederick W. Taylor definete managementul astfel: "A ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin". n contextul nceputurilor managementului tiinific, ce se baza preponderent pe experien, definiia lui Taylor, ntr-o traducere liber, poate primi urmtoarea reformulare: "Managementul este arta de a ti precis ce trebuie fcut ct mai bine i ct mai ieftin". n cartea Administration industrielle et gnrale publicat n 1916, Henri Fayol menioneaz c "a administra (a conduce) nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla". Definiia managementului la care recurge Fayol sugereaz micarea, dinamismul i caracterul acional al acestei activiti. Definiii moderne Avnd n vedere caracterul complex al managementului, au aprut numeroase i variate definiii care ncearc s le dezvolte pe cele clasice. n literatura de specialitate dominante sunt definiiile americane. Spiritul pragmatic al modelului de management american s-a impus, fiind creat o filosofie managerial, o stare de spirit, o modalitate dinamic i creativ de a privi i rezolva problemele, o viziune strategic cu scopuri (obiective) riguros definite, viznd preponderent amplificarea capacitii concureniale i maximizarea profitului. n Encyclopedia of Management publicat n 1963 la New York, managementul este definit de Heyel Karl astfel: "o disciplin distinct i determinat, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient potenialul uman i material". Potrivit opiniei lui Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review, managementul este "procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse". J. L. Masse n Mthodes actuelles de direction des entreprises definete managementul ca fiind "procesul prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre

scopuri comune", respectiv "arta conductorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni". Peter F. Drucker consider c managementul este echivalent cu "persoanele de conducere", termenul de "management" fiind doar un eufemism pentru "ef". "Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite", iar testul reuitei, susine Drucker, const n "obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior". Octave Gelinier n Fonctions et taches de direction gnrale consider c "managementul desemneaz, deopotriv, conducerea i organizarea i presupune un efort contient, metodic i tiinific, pentru a studia i realiza condiiile de funcionare". De remarcat este i definiia dat n Fundamentarea complex a procesului decizional economic de Gh. Boldur termenului de management "care nseamn conducerea cu succes a unei aciuni, sau administrarea eficient a unei ntreprinderi, include de fapt o sum de procese tiinifice moderne, de rezolvare a problemelor decizionale, aparinnd ciberneticii, cercetrii operaionale, teoriei deciziei, psihosociologiei .a."

1.3. Managementul art i tiin

Managementul este considerat i art i tiin. Privind istoric majoritatea ndeletnicirilor omeneti au fost socotite la nceput arte. O art este ceva practicat de ctre o persoan, pe baza priceperilor aplicative pentru a ajunge la rezultatul dorit. Pe msur ce vremea a trecut, artele s-au transformat n tiine; talentului, intuiiei, li s-au substituit treptat reguli fixe i tehnici bine elaborate. La nceput conducerea era empiric. Conductorii i nsueau priceperea de a conduce n procesul exercitrii funciei. Cu ct acumulau o experien mai bogat, cu att dovedeau i o iscusin mai mare n conducere. Aceti conductori se bazau pe intuiie, experien, bun sim. Istoria este plin de exemple de persoane care au atins succesul managerial fr o instruire formal. Toi managerii de succes au o capacitate special de a nva rapid din experien, ei nu numai c particip la evenimentele zilei, ci analizeaz situaiile importante, formuleaz teorii personale i le utilizeaz cnd iau decizii. Au capacitatea de a se descurca bine cu ajutorul unei combinaii a experienei, practicii i judecii, astfel ca s se ajung n situaia de a stpni "arta" managementului.

Deci, ca art, managementul este legat de calitile conductorului i nseamn transpunerea principiilor i metodelor de conducere n mod creator la condiiile concrete n care funcioneaz ntreprinderea. Dar, se poate spune c, artele nu au fost niciodat aplicate fr reguli. Regulile nu ajung pentru ca o art s devin o tiin, necesitnd: un domeniu propriu, metode, legi specifice. Deci dac managementul constituie un subiect special, care se desprinde de economie, de administraie sau drept, dac are metode care se difereniaz de alte tiine i dac ajunge la concluzii, legi, principii sau reguli deosebite, atunci are dreptul s se numeasc tiin. Disciplina managementului aplic cunotinele altor tiine, pentru a stabili perspective ale practicii manageriale, cum ar fi tiinele comportamentale, cele sociale, ingineria i matematica. n general, putem spune c managementul, ca tiin, realizeaz urmtoarele: Pune la dispoziia managerilor o cale de gndire sistematic asupra comportamentelor oamenilor, utilizeaz metode tiinifice pentru a examina experienele i pentru a stabili relaii cauz-efect ntre diferitele urmri ale muncii i condiiile care le-au generat i ofer o abordare logic, care ajut la rezolvarea problemelor reale la locul de munc al managerului; Ofer managerilor un "vocabular" de termeni i concepte ce permit ca experiena de munc s fie discutat, analizat i transmis clar. n acest mod, managerii pot s-i exprime prerile despre situaiile de munc, le pot mprii cu alii i pot nelege mai bine experiena lor. Toate activitile organizate se bazeaz pe vocabular, iar domeniu managementului furnizeaz vocabularul necesar practicilor manageriale. Furnizeaz managerilor "tehnici" de rezolvare a multor probleme ce apar la locul de munc, n mod obinuit. n spatele actualelor cunotine de management exist o teorie nchegat, capabil de aplicaia n practic, ceea ce confer managementului o adevrat valoare personal. Deci, ca tiin, managementul soluioneaz aspectul teoretic al actului de conducere i fundamenteaz folosirea optim a potenialului uman, material i financiar. Fenomenele pe care le ntlnim ntr-o ntreprindere modern n prezent sunt mult mai complexe. Ele nu mai pot fi nemijlocit stpnite din cauza mulimii intrrilor i produselor fabricate, care depesc puterea de cuprindere a unui singur individ. Ele nu mai pot fi controlate concomitent, integrate i sincronizate rapid. Caliti ca: inspiraia, vocaia, druirea personal nu sunt de neglijat nici n epoca modern, a marilor ntreprinderi, dar pentru o conducere eficient sunt insuficiente. Laturile negative ale intuiiei i experienei se manifest prin conservatorism, teama de

nou, rutina, deprinderi cu metode vechi de conducere. Rezultatele depind de capacitatea conductorilor de a rezolva prompt situaii neprevzute. Conducerea tiinific, managementul a aprut ca rezultat al interpretrii teoretice, a practicii ndelungate, deci a artei de a conduce. Rezult deci c managementul este o art veche, utilizat de la prima comunitate uman ale crei reguli s-au perfecionat i au devenit transmisibile, i care n ultimele decenii i-a formulat pretenia la titlul de tiin.

1.4. Etapele, evoluia i caracteristicile dezvoltrii managementului. coli consacrate n management

Cu mult timp nainte ca sistemele industriale s-i impun supremaia n economie, o serie de metode i principii ale tiinei conducerii sunt utilizate n impulsionarea activitilor productive sau comerciale. Idei despre management pot fi depistate din cele mai vechi timpuri. Astfel: n Egiptul antic (anul 4000 .e.n.) coordonarea construirii piramidelor poate fi interpretat ca fiind conducerea i direcionarea a peste 100 000 oameni pe o perioad de 20 ani pentru realizarea unui obiectiv. Codul lui Hamurabi, regele Babilonului, impune pentru prima oar o conduit n comer: necesitatea contractului, obligaiile i drepturile prilor, modul de mprire a profitului, precum i sanciuni pentru cei care au o comportare frauduloas n afaceri. n China antic persoanele care doreau s ocupe diferite posturi guvernamentale sau administrative, erau testate n scris, practica uzitat n managementul modern. Socrate a adus contribuii notabile la definirea principiilor de baz din activitatea financiar. n Grecia i Roma antic au existat anonimi care au realizat i condus adevrate fabrici cu producie de serie. Epoca medieval propulseaz Italia i n special Veneia ca un stat puternic, nfloritor i prosper datorit produciei i comerului. Bancherii veneieni foloseau n 1494 contabilitatea cu dubl intrare, controlul financiar al costurilor fiind riguros aplicat. Machiavelli descrie metode care asigur succesul n afaceri, modul n care trebuie selecionai conductorii, stilul de munc al acestora, precum i mijloacele prin care se poate obine ncrederea i participarea: voluntar a subordonailor la realizarea obiectivelor propuse.

 Sistemul meteugresc se extinde prin intermediul atelierelor private cu for de munc angajat, n care concepia produsului, a tehnologiei i organizarea muncii sunt preocuprile patronului predate ca motenire tehnico-economic urmailor: secretele meseriei i experiena acumulat n arta conducerii. La mijlocul sec. XVI apare i comerciantul intermediar, care pune la dispoziia patronilor materia prim i unele dotri, prelund vnzarea produselor, crendu-se astfel premisele unei evidente diviziuni a muncii cu rezultate notabile n creterea productivitii. Chiar i biserica a contribuit la dezvoltarea structurilor organizatorice i practicii manageriale stimulnd activitile legate de controlul produselor i a standardizrii acestora. Biserica prevede obligativitate efilor ca n probleme deosebite de importante s-i consulte subordonaii - principiu de baz al conducerii participative moderne. n cartea Management Theory and Practice (1965), E. Dale delimiteaz trei etape principale n evoluia managementului: Managementul empiric corespunde perioadei n care activitile se bazau aproape n exclusivitate pe calitile personale (intuiie, imaginaie, experien) ale persoanelor angajate n acest proces. Etapa se refer la exercitarea unor stiluri autocrate (dictatorialpatronale) i la publicaiile i experimentele ce au precedat lucrrile lui F.W. Taylor. Semnificative sunt lucrrile lui Adam Smith (1723-1790), unul dintre primii promotori ai liberalismului economic i Robert Owen (1771-1858), care recunoate c, n producia de bunuri, resursa uman este la fel de valoroas ca i resursele financiare i materiale. Etapei managementului empiric, prin comportament i stil, i este asimilat tipul managerului dictator-neprofesionist. nceputurile managementului tiinific reprezint etapa ce corespunde perioadei primei jumti a secolului XX (1900-1950). nceputurile managementului tiinific sunt rezultatul intensificrii preocuprilor privind utilizarea metodei tiinifice n analiza i interpretarea proceselor economice concrete. Aceast etap a fost marcat de activitile practice i lucrrile lui F.W. Taylor, Henri Fayol, Frank i Lillian Gilbreth, Max Weber, Elton Mayo i alii. Etapei a doua i este asimilat managerul profesionist tehnocrat. Din punct de vedere doctrinar, n aceast etap se nscriu integral ideile i principiile colii clasice universale i parial coala relaiilor umane, prin cercetrile iniiale n 1924 de Elton Mayo, cu denumirea de Studiile Hawthorne, cercetri care au avut ca obiectiv iniial studiul relaiei dintre mediul muncii i productivitatea muncitorilor, subliniind pentru manageri att importana individului, ct i a grupului de munc.

Managementul tiinific contemporan ncepe cu abordrile moderne i interdisciplinare specifice perioadei de relansri economice globale care au urmat dup ncheierea celui de-al doilea rzboi mondial. Etapei a treia i este asimilat managerul vizionar-organizator, cu educaie interdisciplinar, contient de avantajele practicrii stilului managerial democratic-participativ. Din punct de vedere doctrinar, n aceast etap se nscriu ideile i principiile colii relaiilor umane, a doctrinei cantitative, a colii sistemelor sociale (sistemice), etc. Etapa a fost marcat de lucrrile lui D. McGregor, W.G. Ouchi, A. Maslow, Ch. Barnard, Peter Druker i altii. Specificul managementului contemporan este c acesta se desfoar n echip, deciziile importante (strategice) elaborndu-se participativ, n grupuri. coli consacrate n management Specialitii i cercettorii menionai mai sus au formulat au formulat o serie de principii i teorii care stau la baza principalelor abordri i coli de management. Evoluia tiinei managementului este evideniat n figura 1.1.
TEORII DE MANAGEMENT

Contribuii Contribuii preclasice preclasice

coala coala clasic clasic

coala coala comportist comportist

coala coala cantitativ cantitativ

coala coala contemporan contemporan

Management tiinific Management birocratic Management administrativ

Primii reprezentani Studiile Hawthorne Micarea privind relaiile umane Abordarea tiinei comportamentale

Cercetare operaional Management operaional Sisteme informaionale pentru management

Teoria sistemic Teoria contextual Teoria Z

Fig. 1.1. Principalele abordri n dezvoltarea managementului modern Contribuii preclasice Principalii reprezentani ai acestei etape sunt: Adam Smith, Robert Owen, Charles Babbege i Henry R. Towne

Adam Smith (1723-1790) a fost unul dintre primii promotori ai liberalismului economic. El este autorul lucrrii Avuia naiunilor, cercetare asupra naturii i cauzelor ei (1776), considerat de muli specialiti ca prima lucrare remarcabil din domeniul tiinei conducerii. n cadrul lucrrii, Adam Smith a argumentat rolul i avantajele diviziunii muncii n creterea productivitii muncii. Alturi de David Ricardo (1772-1823), a pus bazele teoriei valoaremunc. Robert Owen (1771-1858) a fost un om de afaceri britanic, care a realizat importana resurselor umane. Fiind proprietarul unei fabrici de bumbac n New Lanark, Scoia, el a fost interesat n studierea condiiilor de via i munc ale angajailor si. n fabric erau angajai 400-500 de copii, care lucrau 13 ore pe zi, cu o pauz de mas de o or i jumtate. Dei partenerii lui de afaceri nu au fost de acord, el a ncercat s mbunteasc condiiile de munc i de via ale angajailor si, prin: repararea strzilor, construirea de locuine, de spitale i coli n New Lanark. Din acest motiv, n acele vremuri, Owen era considerat radical. Ideile sale au stat la baza micrii privind relaiile umane. Charles Babbage (1792-1871), matematician englez, este cunoscut ca printele ciberneticii moderne. El a realizat primul calculator mecanic i a pus bazele calculatorului de astzi. El a lansat ideea de specializare a muncii. C. Babbage a descoperit c nu numai activitile fizice ci i cele mentale pot face obiectul specializrii. El este cel care a evideniat necesitatea retribuirii difereniate, elabornd un plan de participare la profit a angajailor, care cuprindea dou categorii de beneficii: recompense pentru ideile inovatoare i prime a cror valoare depindea de profitul realizat de fabric. Henry R. Towne (1844-1924), inginer mecanic, preedinte al companiei Zale and Towne Manufacturing, a subliniat necesitatea delimitrii managementului ca tiin n lucrarea sa Inginerul ca economist, publicat n 1866. El a observat c dei foarte puine persoane posed att caliti tehnice, ct i manageriale, acestea sunt absolut necesare pentru obinerea eficienei. Caracteristicile acestei perioade preclasice sunt:

s-a bazat, n special, pe utilizarea calitilor personale: experiena, imaginaia i intuiia n procesul de decizie, coordonare i control al activitilor; se refer la exercitarea unor stiluri autocrate (dictatorial-patronale); problematica este orientat mai ales asupra a ceea ce se petrece la locul de munc; se pun bazele dezvoltrii preocuprilor privind studiul muncii; se descoper rolul diviziunii muncii n creterea productivitii muncii (Adam Smith). Carene i limite ale perioadei preclasice:

nu au fost identificate legturile dintre elementele procesului; nu a fost remarcat influena mediului exterior asupra sistemului productiv; nu au fost stabilite atitudini difereniale pentru elementele procesului muncitori, maini, unelte, materii prime i nu au fost elaborate politici adecvate pentru fiecare n parte. Astfel, pe fondul unor mari decalaje de natur educaional, social, cultural i

material ntre participanii la procesul productiv, muncitorii pe de o parte i patronii pe de alt parte, etapa empiric relev necesitatea unor analize care s conduc la ridicarea productivitii individuale, identific elementele procesului productiv, funciunile conducerii, stilurile de munc ale conductorului, se elaboreaz o serie de principii administrative accentundu-se necesitatea abordrii tiinifice a managementului industrial. coala clasic Managementul ca domeniu de studiu, clar definit, apare doar la nceputul secolului XX. nceputurile managementului tiinific sunt rezultatul intensificrii preocuprilor privind utilizarea metodei tiinifice n analiza i interpretarea proceselor economice concrete. Primele ncercri de a elabora o teorie a managementului s-au fcut n cadrul gndirii clasice cu privire la managementul tiinific, managementul administrativ i managementul birocratic. Aceast etap este reprezentat de coala clasic universal. Managementul tiinific A fost elaborat n Statele Unite de ctre inginerul Friederick W. Taylor (1856-1915), iar lucrrile sale Conducerea atelierului (1903) i Principiile i metodele managementului tiinific (1911) sunt considerate lucrri de referin n domeniul managerial. Printre meritele lui Friederick Taylor, considerat printele conducerii tiinifice, se pot evidenia urmtoarele:

a introdus ideea de conducere eficient, susinnd c principalul obiectiv al conducerii trebuie s fie asigurarea "maximei prosperiti" att pentru patron, ct i pentru salariaii si. Pentru aceasta, el recomand sisteme de organizare tiinific a ntreprinderilor la baza crora a pus patru principii fundamentale: dezvoltarea muncii umane i perfecionarea ei prin tiin; selectarea, instruirea i perfecionarea lucrtorilor; dezvoltarea unui spirit puternic de cooperare ntre lucrtori i ntre acetia i conducere;

mprirea sarcinilor ntre muncitori i conducerea executiv n proporii egale;

s-a consacrat ineficienei i mbuntirii productivitii muncii; a accentuat dimensiunea economic a muncii i motivaiei; a artat c tiina i experimentele puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice, dar c aveau un aport mai mic la soluionarea cerinelor psihologice ale lucrtorilor. Prin aplicarea realizrilor tiinei n management a crescut eficiena, ns Taylor a

fost criticat pentru exploatarea lucrtorilor. Dintre adepii lui Taylor care au contribuit la dezvoltarea managementului tiinific se pot aminti Henry Ford care a realizat banda de montaj din industria automobilelor demonstrnd practic avantajele diviziunii muncii i a specializrii, Frank (1868-1924) i Lillian (1878-1972) Gilbreth care au stabilit metode de msurarea muncii, s-au preocupat de studiul micrilor omului n procesul muncii i au sprijinit dezvoltarea managementului tiinific, considernd c studiile tiinifice de management trebuie s se concentreze att pe analiz, ct i pe sintez i Henry L. Gantt (1861-1919), asociat al lui Taylor, care a devenit cunoscut pentru tehnica sa de planificare-ealonare i control a activitilor concretizat ntr-un instrument util numit "graficul Gantt". Managementul birocratic Teoria birocraiei a fost formulat de sociologul german Max Weber (1864-1920), care a ncercat s elaboreze un concept teoretic de organizare, bazat pe principii obiective, eliminnd viziunile tradiionale, constituind elementele birocraiei teoretice ale crei trsturi principale sunt:

specializarea forei de munc; prin divizarea activitilor, salariaii devin mai eficient; ierarhia autoritii; lanul de comand ilustreaz niveluri succesive de conducere n care, graie promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dobndesc o autoritate legalraional (aceast autoritate se refer la funcie i nu la persoan; autoritatea cu caracter personal se numete "charism");

procedura i regulile; pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar; impersonalitatea disciplinei; disciplina odat nclcat, persoanele care se fac vinovate, trebuie sancionate dup aceleai reguli, fr a se lua n considerare simpatiile i antipatiile personale;

promovarea i selecionarea pe criteriul competenei; n condiiile birocraiei ideale, o persoan promoveaz n funcii superioare prin munc srguincioas i rezultate deosebite n munc.

 Managementul administrativ A aprut i s-a dezvoltat n Frana simultan cu managementul tiinific n Statele Unite. Principalul promotor a fost Henri Fayol (1841-1925), care, sintetiznd lunga experien de inginer, a formulat o serie de principii i funciuni care izvorsc dintr-o fin analiz a sistemului productiv. Cartea sa de baz Managementul general i industrial aprut n Frana n 1916 i care reprezint un compendiu de concepii practice, prezentate ca o teorie general a managementului, pune n eviden contribuiile aduse de H. Fayol la dezvoltarea managementului ca tiin i anume:

A identificat cele 5 funcii de baz ale managementului: Prevederea ; Organizarea; Comanda; Coordonarea; Controlul; Funcia de producie; Funcia comercial; Funcia financiar; Funcia de securitate (protecia bunurilor i a persoanelor); Funcia contabil; Funcia administrativ;

A definit cele 6 funciuni de baz ale unei ntreprinderi:

A pus bazele principiilor generale ale administraiei (conducerii) aplicabile oricrui sistem de producie, definind 14 astfel de principii: Diviziunea muncii, avnd ca obiectiv obinerea unei productiviti ridicate n condiii calitative superioare, se realizeaz prin specializarea muncitorilor care implicit va conduce i la reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie s fie aplicat i n cadrul departamentelor cu activiti funcionale i logistice. Autoritatea i responsabilitatea. Autoritatea trebuie s asigure ndeplinirea responsabilitilor manageriale i se obine n urma experienei acumulate i a felului n care a fost condus colectivitatea. Disciplina, care este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar calitatea disciplinei depinde n totalitate de conductor.

Unitatea de comand. Fiecare subordonat primete ordine de la un singur superior. Unitatea de conducere. Activitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate sub conducerea unei singur ef. Subordonarea interesului particular fa de cel general. Obiectivele instituiei trebuie s fie plasate naintea intereselor personale. Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie s fie echitabil, stimulativ i s rezide ca o consecin a nelegerii dintre angajat i instituie. Centralizarea. Puterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile superioare ale instituiei. Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfoar de la vrful instituiei spre nivelele subordonate. De asemenea, comunicarea orizontal este necesar pentru o serie de aciuni n colaborare. Ordinea. Un loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind necesitatea unei ordini materiale i sociale pentru toi participanii la proces. Echitatea. Conductorul trebuie s fie amabil, cinstit i egal n relaiile cu toi subordonaii. Stabilitatea personalului. Salariaii cu vechi stadii trebuiesc protejai, fluctuaia de personal aducnd prejudicii firmei. Iniiativa. Subordonaii trebuie stimulai i ncurajai n a iniia activiti profitabile pentru firm. Spiritul de echip. Armonia, spiritul de echip trebuie ntreinut permanent de ctre conductor.

n Statele Unite, Chester Barnard (1886-1961), nscut n Massachusets, a urmat cursurile universitii Harvard, dar nu a absolvit-o. Barnard i-a prezentat observaiile referitoare la administrarea eficient a unei firme ntr-o singur carte intitulat Funciile unui director. Una din contribuiile sale de baz este teoria acceptrii autoritii, care susine c autoritatea nu depinde att de mult de cei care dau ordine, ct de voina de a executa aceste ordine a celor care le primesc. Astfel, Barnard susine c angajaii sunt cei care decid dac vor sau nu s ndeplineasc ordinele ce li se dau. Barnard a observat c angajaii sunt mult mai receptivi la ordine dac: neleg de ce trebuie s fac acel lucru; consider c sarcina conduce la ndeplinirea obiectivelor globale ale firmei; consider c aciunile indicate nu contravin intereselor lor sau ale celorlali executani;

 se simt n stare s realizeze sarcina. Chester Barnard a contribuit la rspndirea interesului pentru autoritate. Caracteristicile acestei etape:

apariia i consolidarea unor concepte generale de conducere; apariia unor principii de baz, care i menin i astzi esena: principiul ierarhiei, principiul unitii de comand, etc.; apariia legislaiei privind funcionarea ntreprinderilor; se introduce ideea de conducere eficient (efficiency management), al crei principal obiectiv s constituie "maxima prosperitate" (Friederick Taylor); se definesc cele cinci funcii ale conducerii (managementului) i cele ase funciuni ale ntreprinderii (Henry Fayol); se pun bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii (Henry Fayol); s-a formulat teoria birocraiei (Max Weber). Limitele i carenele etapei:

ntreprinderea era considerat un sistem nchis, fr a se ine seama de legturile acesteia cu mediul socio-economic; S-a acordat o atenie minim individului ca persoan, nereuindu-se s se aprecieze marile probleme, necesiti i aspiraii ale muncitorilor; Metodele elaborate n domeniul normrii, a productivitii muncii, nu au acceptat variaii n funcie de caracterul individual al fiecrui muncitor, uniformizndu-i i ignornd n bun msur idealurile i sugestiile acestora. coala comportist Clasicii managementului considerau lucrtorii drept instrumente de producie. Prin urmare, ei s-au concentrat pe gsirea unor metode de cretere a eficienei acestor "instrumente productive". Ei nu au analizat ns modul n care anumii factori pot influena comportamentul executantului. coala comportist pune accent tocmai pe acei factori care afecteaz comportamentul uman ntr-o organizaie. n cadrul acestei coli, s-au evideniat patru aspecte: contribuia primilor reprezentani ai colii comportiste, studiile Hawthorne, micarea privind relaiile umane i abordrile contemporane ale tiinei comportamentale. Primii reprezentani ai colii comportiste Printre reprezentanii acestui curent sunt psihologul Hugo Msterberg i politologul Mary Parker Follett.

Hugo Msterberg (1863-1916), nscut n Germania, a obinut diploma att n psihologie, ct i n medicin. n 1892 a nfiinat un laborator de psihologie la Harvard. n 1913 a publicat "Eficiena industrial i psihologia", n care a susinut c psihologia poate sprijini activitatea industrial prin trei metode: psihologii pot studia sarcinile ce-i revin unei persoane angajate ntr-o anumit funcie, ncercnd apoi s gseasc cel mai potrivit om pentru aceast funcie; identificarea de ctre specialiti a factorilor psihologici care determin maximizarea eficienei executanilor; elaborarea unor strategii care s influeneze comportamentul angajailor n direcia dorit de manageri. Ideile i exemplele furnizate de autor au pus bazele psihologiei industriale ca tiin ce are ca obiect de studiu comportamentul uman n timpul muncii, motiv pentru care Hugo Msterberg este considerat "printele psihologiei industriale". Mary Parker Follett (1868-1933), nscut n Boston i liceniat n tiine politice, a lucrat n sectorul public. Ea a studiat modul de angajare i condiiile de munc ale lucrtorilor i a atribuit o semnificaie deosebit funcionrii grupurilor ntr-o organizaie. Ea a susinut c grupurile au capacitatea de a exercita un autocontrol att membrilor si, ct i asupra activitilor realizate. O alt idee susinut de ea a fost c puterea poate fi un concept care s exprime cooperare ntre angajai i conducerea unei firme, fr a implica presiuni ierarhice. Follett a mai pus accent pe dezvoltarea conceptului de "unitate integrat", care desemneaz o organizaie care funcioneaz ca un ntreg, cu diferite structuri organizatorice care lucreaz mpreun pentru atingerea scopurilor propuse. Procesul de colaborare ntre angajai trebuie s fie un proces dinamic deoarece factorii de mediu se schimb permanent. Aceste idei anticipeaz managementul sistemic. Studiile Hawthorne Studiile Hawthorne cuprind cercetrilor efectuate timp de cinci ani, n perioada 1920-1930 la uzinele Hawthorne din Chicago, ale firmei Western Electric Co., de ctre Elton Mayo (1880-1949), au contribuit la apariia abordrii cu privire la relaiile umane. Elton Mayo, considerat unul dintre ntemeietorii psihologiei i sociologiei industriale moderne, a ajuns la concluzia c diferii factori sociali exercit o influen asupra performanelor la fel de mare sau chiar mai mare dect condiiile fizice de lucru. Din punct de vedere managerial, Studiile Hawthorne au evideniat dou caracteristici comportamentale ale fiinei umane n procesul muncii:

 Indivizii sunt unici atitudinile i personalitatea fac ca oamenii s reacioneze diferit n anumite situaii, deci managerii trebuie s evalueze i s neleag corect unicitatea individualitii salariailor; Grupurile de lucru sunt importante, ele influennd comportamentul individual. Studiile Hawthorne au demonstrat c productivitatea muncii este puternic influenat de relaiile ce se stabilesc la locul de munc i de atenia acordat salariailor. Totodat, aceste studii i-au determinat pe manageri s acorde mai mult atenie nelegerii indivizilor i grupurilor, problemelor umane ale societii industriale, deoarece problemele comportamentului aduse n sfera managementului privesc procesele decizionale, comunicarea, conducerea i motivaia. Micarea privind relaiile umane Aceast micare a acordat o atenie sporit dezvoltrii unor relaii de colaborare i cooperare ntre muncitori i manageri. n consecin, pe lng calitile tehnice, un director trebuie s posede i caliti sociale. Doi mari reprezentani ai acestei micri sunt Abraham Maslow i Douglas McGregor. Abraham Maslow (1908-1970) i-a luat doctoratul n psihologie la Universitatea din Wisconsin i a devenit eful Departamentului de psihologie la Universitatea Brandeis. El a fost iniiatorul teoriei motivrii umane, care pleac de la trei premise referitoare la natura uman: oamenii au nevoi ce nu pot fi satisfcute n totalitate; aciunile umane au ca scop acoperirea nevoilor nesatisfcute; nevoile au o ierarhie previzibil. Ierarhia nevoilor, realizat de Maslow cuprinde cinci niveluri: fiziologice (de baz), de siguran, de apartenen la grup, de stim i de autorealizare. Douglas McGregor (1906-1964) i-a luat doctoratul la Harvard i a fcut carier n management industrial ca profesor la Institutul de Tehnologie din Massachussets. n cartea sa Factorul uman n ntreprindere, prezint dou teorii celebre care exprim aspecte ale comportamentului uman la locul de munc: Teoria X exprim atitudinea de ostilitate a muncii. Printre premisele acestei teorii se numr urmtoarele: Fiina uman medie manifest o anumit aversiune fa de munc, motiv pentru care, pentru a o determina s munceasc, aceasta trebuie constrns;

Fiina uman medie prefer s fie condus, s evite rspunderea, s fie linitit, avnd o ambiie redus.

Teoria Y exprim atitudinea favorabil muncii. Se pot evidenia cteva premise ale acestei teorii: Efectuarea eforturilor fizice i intelectuale prin munc se constituie a fi o cerin tot att de necesar precum odihna; Controlul i ameninarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de a antrena efortul executanilor pentru realizarea obiectivelor (omul mediu poate s se autondrume i autocontroleze); Atribuirea sarcinilor depinde de recompensele asociate ndeplinirii lor; Fiina uman medie nva nu doar s primeasc sarcini i s le execute, ci chiar s i le asume din proprie iniiativ; Capacitatea de a demonstra un grad nalt de creativitate n rezolvarea problemelor exist la nivelul oricrei organizaii, trebuie doar gsite mijloacele de valorificare a acestor capaciti; n condiiile unei industrii moderne, potenialul intelectual creativ al omului mediu este numai parial folosit. Din analiza premiselor teoriilor X i Y rezult c, din punct de vedere managerial, Teoria X pune accent pe control, oamenii trebuind s fie silii pentru a ndeplini obiectivele organizaiei, iar Teoria Y se bazeaz pe asumarea benevol a iniiativei executanilor, pe dezvoltarea unor relaii reciproce nonconflictuale ntre manageri i executani. coala cantitativ Abordrile cantitative au luat o deosebit amploare n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, atunci cnd armata britanic i apoi cea american au adoptat metode cantitative pentru a optimiza alocarea resurselor. coala cantitativ se bazeaz pe utilizarea metodelor i tehnicilor matematice, statistice i informatice n adoptarea deciziilor i creterea eficienei organizaiei. tiina managementului (cercetarea operaional) tiina managementului, ca abordare, are ca scop creterea eficacitii deciziilor luate ntr-o organizaie prin utilizarea modelelor matematice i statistice. O alt denumire des utilizat pentru aceast abordare este cercetarea operaional. Creterea capacitii calculatoarelor a fcut posibil utilizarea modelelor matematice i statistice n managementul organizaiilor.

Managementul operaional Managementul operaional este un domeniu ce se ocup cu conducerea i coordonarea produciei i distribuiei produselor sau serviciilor pe care le furnizeaz o firm. Include domenii ca: managementul stocurilor, programarea muncii i planificarea produciei, amplasarea echipamentelor i asigurarea calitii. Specialitii n managementul operaional folosesc instrumente precum prognoza, analiza stocurilor, metode statistice de control al calitii, planificare, tehnici de control, etc. Managementul operaional se aplic mai ales n producie. Sisteme informaionale pentru management Sistemele informaionale pentru management se refer la acel domeniu al managementului care are n vedere dezvoltarea i implementarea unor sisteme informaionale computerizate care s satisfac cerinele impuse de conducerea unei organizaii, fiind foarte utile pentru facilitarea procesului decizional managerial. Aceste sisteme transform datele primare n informaii utile managementului de la diferite niveluri. n numeroase ramuri de activitate, sistemele informatice pentru management au devenit arme puternice mpotriva concurenei, organizaia avnd posibilitatea de a trata un volum mare de informaii n mod eficient. coala contemporan Pe lng abordrile clasice, comportiste i cantitative au aprut i alte abordri. Ele sunt denumite contemporane, deoarece reprezint inovaii majore ale modului de a aborda managementul. Dou din cele mai importante abordri contemporane sunt teoria sistemic i teoria contextual Teoria sistemic Teoria sistemic are la baz conceptul conform cruia organizaiile pot fi privite ca sisteme. Un sistem reprezint un set de componente interconectate ce opereaz ca un ntreg n vederea ndeplinirii unor scopuri propuse. Efortul colii sistemice a fost acela de a defini sistemul legturilor reciproce dintre pri i nu structura fiecrei componente n parte. Ea i-a orientat atenia asupra comunicaiei n procesul de luare a deciziei i consider ntreprinderea ca un sistem social complex format din subsisteme, cum ar fi: individul, structura formal i neformal, mediul fizic, etc.

Printre reprezentanii de seam ai acestei coli se numr Ludwig von Bertalanffy, Norbert Wienner, C. Shannon, Chester I. Bernard, Herbert A. Simon, J. Forrester, t. Odobleja i muli alii. coala sistemelor sociale, aprut din necesitatea de a realiza echilibrul ntre factorii tehnici (supraevaluai de coala clasic) i factorul uman (supraevaluat de coala relaiilor umane), are principii, proceduri, metode, tehnici, concepte de mprumut adaptate specificului activitii de management. Dintre acestea se pot aminti: teoria organizaional clasic (F.W. Taylor i H. Fayol), care abordeaz ntreprinderea sau organizaia ca un sistem nchis, considernd relaiile interne mai puternice, determinante pentru management; teoria general a sistemelor (L. von Bertalanffy); teoria sistemelor cibernetice (N. Wienner), teorie modern ce se bazeaz pe teoria informaiei pe baz de conexiune informaional invers; psihologia consonantist (t. Odobleja); teoria informaiei (C. Shannon), etc. Toate aceste contribuii, n anii '60 i '70, au stat la baza abordrii sistemice a organizaiei i a managementului acesteia, fiind publicate numeroase lucrri al cror obiect l constituie cercetarea fenomenelor i proceselor privite ca ansambluri de elemente aflate n strns intercondiionare. Conceptul de sistem a fost asimilat att organizaiei, ct i managementului, oferind bazele unei abordri interdisciplinare i integratoare. n perioada postbelic, principiile fundamentale ale ciberneticii (N. Wienner, 1948) au nceput s fie utilizate la investigarea proceselor de producie, iar studiul sistemelor s-a materializat n cadrul teoriei generale a sistemelor. Bazele studiului sistemelor se poate considera c au fost puse de Joy Forester n lucrarea "Industrial Dynamics", n care a aprofundat problematica elementelor componente ale sistemului, a relaiilor dintre ele, dintre ele i sisteme, precum i ale sistemului cu mediul ambiant. Cibernetica, definit de N. Wienner ca "tiin a comenzii i a comunicaiei la fiine i maini", este o teorie care nu construiete i analizeaz obiectele, ci investigheaz toate formele de comportare ale acestora, n msura n care ele sunt regulate, determinate sau reproductibile; aceasta trateaz o anumit main, nu prin prisma unei aciuni individuale, ci n primul rnd prin ceea ce este cuprinztor i general, analiznd toate comportrile ei posibile, datele iniiale, precum i rezultatele finale, referindu-se la o mulime ca atare i nu la vreun element individual din mulime. Complectnd cibernetica, teoria general a sistemelor consider c doar descompunerea sistemului n pri i studierea analitic a acestora este insuficient, cercetarea sistemic punnd accent pe studierea ntregului sistem, informaiile despre

elemente fiind sintetizate pentru definirea comportamentului, n ansamblu punndu-se n eviden principiile eseniale ale dinamicii sistemului. n acest sens, teoria general a sistemelor reprezint disciplina tiinific care elaboreaz metodologia de investigare a sistemelor, definind legi, principii i proprieti caracteristice tuturor sistemelor indiferent de structura i natura elementelor componente. Prin teoria general a sistemelor se definesc cele 5 componente ale produciei: mrimile de intrare (materia prim, resursele bneti, energia), mrimile de ieire (produsele sau serviciile), capacitatea de transformare (dotrile cu care se realizeaz procesul), circuitul de reglaj i mediul. Cibernetica i teoria general a sistemelor ofer o metod pentru tratarea tiinific a oricrui sistem n care complexitatea, interconexiunile sunt att de mari i importante nct nu pot fi ignorate, analiza fiecrui factor pe rnd fiind insuficient n cazul sistemelor dinamice i complexe, n care modificarea unui factor are influene importante i imediate asupra altor componente ale sistemului. Introducerea concepiei sistemice n analiza i conducerea activitilor economice i industriale permite extinderea n acest domeniu a legislaiei cibernetice, considernd unitile productive ca sisteme deschise a cror evoluie depinde ntotdeauna de un efort de conducere uman, bazat pe principiul conexiunii inverse. n astfel de sisteme se desfoar procese de transformare, de regul neliniare, a intrrilor n ieiri. Unul dintre procesele considerate ca avnd un rol central n mecanismul sistemelor este cel decizional, care, dei este discontinuu, prin deciziile sale strategice i tactice asigur funcionarea sistemelor. Meninerea unui anumit nivel calitativ n funcionarea sistemului reclam o reglare permanent (feed-back), care este atributul de baz al structurii sistemului (reprezint mulimea entitilor eseniale ntre care exist o relaie de ordine) i care trebuie s dispun permanent de mijloace de reglare. Producia n sens larg este un proces, o procedur prin care anumite elemente de intrare specifice sunt transformate n elemente de ieire. Prin sistem cibernetico-industrial se nelege orice tip de unitate productiv sau diviziuni ale acesteia, constituite n principal din resurse, maini i oameni aflate n interaciune pe baza unei metode de lucru i care se autoregleaz prin intermediul unui factor contient de natur uman, n vederea atingerii obiectivului propus. Orice sistem (S) poate fi descris matematic astfel: S = { X, Y / E } , unde: X reprezint mulimea elementelor de intrare; Y reprezint mulimea elementelor de ieire;

E reprezint structura de transformare (efectoare) a sistemului (proces de transformare); suportul material al sistemului care asigur modificarea elementelor de intrare, fiind caracterizat prin capacitatea sa de transformare. Funcionarea unui sistem cibernetico-industrial se poate reprezenta simplificat (fig.1.2): X X

E
E

Y Z

Circuit efector Circuit de control Circuit de comand

C
Fig. 1.2. Sistemul cibernetico-industrial

Sistemul transform elementele de intrare X, n elemente de ieire Y cu ajutorul unei structuri E caracterizat printr-o capacitate de transformare, tinznd s ating anumite obiective prestabilite Z. Transformarea intrrilor X n ieiri Y, n cadrul procesului E, apare ca o consecin a aciunii unui operator de valoare T, astfel c starea sistemului poate fi descris de relaia: Y= TX Bucla de control i control verific mrimile elementelor de ieire Y i le compar cu obiectivele propuse Z. Se pot ntlni urmtoarele situaii:

dac ntre elementele de ieire Y i obiectivele propuse Z nu exist diferene (Y = Z) sau mrimile elementelor de ieire depesc obiectivele propuse (Y>Z), se consider c sistemul funcioneaz corect;

dac comparatorul C sesizeaz abateri negative ntre obiective i mrimile de ieire (Y Z), se consider c funcionarea sistemului s-a dezechilibrat, el pierzndu-i temporar capacitatea iniial de performan; din acest motiv este necesar intervenia regulatorului R (centru de decizie), care va decide asupra msurii corective prin intermediul operatorului de reglare X, modificnd elementele de intrare X; aciunea va avea ca efect eliminarea perturbrilor de la ieire. Condiia de readucere a sistemului din starea de avarie la starea normal, cnd dereglarea s-a fcut la nivelul intrrilor este dat de relaia: Z = T ( X + X ) , de unde rezult mrimea operatorului de reglare:

X=

Z T X Z Y = T T

n condiiile n care procesul nsui este dereglat, structura efectorului poate fi i ea controlat i apoi remediat, prin intermediul operatorului de reglare intern (de proces) E, de ctre un sistem de comand-control pe baza principiului feet-back ului. Scopul controlului i reglrii sistemului este acela de a menine calitatea i cantitatea ieirilor la nivelul dorit. La exercitarea controlului i reglrii n sistem este bine s fie ndeplinite urmtoarele condiii: obiectivele s fie bine definite; ieirile sistemului s fie standardizate sau cuprinse n norme de control; s existe un dispozitiv de msurare a ieirilor; s existe posibilitatea transmiterii reaciei inverse; s existe, la orice nivel de sistem, posibilitatea de corectare din mers. Mediul nconjurtor sistemului se compune dintr-o mulime de activiti care interacioneaz cu sistemul. Legat de interdependena sistem - mediu, sistemele se mpart n dou categorii: sisteme nchise ale cror elemente eseniale sunt controlabile i pe care mediul nconjurtor nu le influeneaz i care se pot adapta uor la autoconducere; sisteme deschise n care intr majoritatea sistemelor economice i care i datoreaz existena la dou cauze, i anume:

existena factorilor economici i politici precum i a elementului uman, care nu

sunt controlabili, dar care influeneaz sistemul, constituind deci mediul su nconjurtor;

necunoaterea ndeajuns i la momentul oportun a necesitilor specifice

proceselor din sistem, care neputnd fi autoreglate, cer aciuni de control permanent, de zi cu zi, din partea conducerii. Fluxul informaional trebuie s asigure transmiterea urgent a datelor referitoare la anumite activiti, ctre factorul de decizie, indiferent dac acesta este cu autoreglare sau reclam un manager care s ia deciziile. Datele din cadrul fluxului informaional se pot mprii n trei grupe: date operative, date de control i date de planificare. Pot exista i alte posibiliti de grupare a datelor sau se poate ntmpla, ca o anumit informaie s se regseasc n toate cele trei grupe.

Datele operative sunt generate, n general, de activitile obinuite i cu scopul meninerii sistemului n stare de funcionare i cuprinde raportul de activitate, nota de comand pentru materiale, evidena stocurilor, etc. Datele de control, reflectnd stadiul operaiilor n cadrul proceselor, au un caracter continuu i trebuie revzute permanent pentru a asigura ndeplinirea satisfctoare a obiectivelor. Datele de planificare sunt toate operaiile ce ar putea fi cerute de manager pentru rezolvarea anticipat a problemelor de viitor. Dar problemele evolueaz i n plus, deciziile i aciunile ntreprinse pentru dezvoltarea unor probleme creeaz la rndul lor, alte probleme. Datorit acestei situaii, se impun cteva limitri care trebuie s-l foreze pe manager s decid asupra informaiei de care are nevoie mine. Aceasta imposibilitate de a anticipa exact informaia de care va avea nevoie conducerea, se presupune a fi una dintre cele mai diferite probleme ntmpinate n proiectarea sistemelor. Cea mai mare parte a sistemelor reale de producie i de servicii sunt deosebit de complexe, ceea ce face practic extrem de dificil nelegerea ntregului sistem. Din aceast cauz, sistemele se mpart n subsisteme, din ce n ce mai mici, pn se atinge nivelul accesibil nelegerii. n mod evident, fiecare dintre aceste subsisteme va poseda caracteristici eseniale, adic va avea intrri, care prin proces sunt transformate n ieiri, precum i propriul su dispozitiv de conexiune invers pentru control. Aceste considerente privind teoria general a sistemelor au permis construirea unor modele de comportament ale firmelor, utilizndu-se metode cibernetice, informatice, psihosociologice, procese de modelare matematic, etc., simularea constituind metoda de baz n studiul comportamentului sistemelor. Teoria contextual Clasici ca Taylor i Fayol au ncercat s identifice "cea mai bun metod" de lucru a unui manager pentru a face fa situaiei. Dac ar putea fi enunate anumite principii general valabile, atunci a deveni un bun manager ar presupune doar nvarea acestor principii i aplicarea lor n practic. Dar, lucrurile nu sunt aa de simple. Cercettorii au descoperit c principiile clasice, cum ar fi de exemplu unitatea de decizie, pot fi nclcate, n unele cazuri conducnd la rezultate pozitive. Acesta este motivul pentru care s-a dezvoltat teoria contextual. Teoria contextual prevede c fiecare situaie particular implic o anumit aciune din partea managerului. Astfel, n loc s caute s descopere principii universal valabile, teoria contextual identific principii situaionale, ce prevd adoptarea unei anumite aciuni, n funcie de caracteristicile situaiei date.

Un studiu important n acest sens, a fost realizat n 1950 de o echip condus de John Woodward, un sociolog britanic. Studiul a cuprins 100 de firme engleze de diferite mrimi i din diferite domenii de activitate i avea scopul de a descoperi n ce msur principiile clasice, cum ar fi unitatea de decizie, sunt caracteristice activitilor firmelor ce au succes. Studiul a artat c nu exist diferene mari ntre performanele firmelor care aplic principiile clasice i performanele celor care nu le aplic. Pentru a determina cauzele care stau la baza performanelor firmelor, cercettorii au hotrt s analizeze tehnologia folosit de firmele studiate, descoperind trei categorii de tipuri de organizare a produciei: producia la comand, liniile de producie i producia continu. S-a descoperit c firmele de succes acionau diferit, n funcie de tehnologia folosit, ceea ce a dus la concluzia c managerii eficieni acioneaz n funcie de fiecare situaie specific. Abordarea contextual se aplic n toate domeniile managementului n care intervin factori situaionali ca: factori de mediu, strategii, structur organizaional, leadership, tehnologie. Teoria Z Celor dou teorii X i Y ale lui D. McGregor, n anii 70, li s-a adugat Teoria Z propus de Williane Ouchi, inspirat din studiul relaiilor umane i al stilului managerial din ntreprinderile japoneze. W. Ouchi, prelund tot ce este motivator i stimulativ din metodele de management japonez i american, propune ca tipul "Z" de organizaie s recurg la urmtoarele elemente de stimulare a salariailor: Angajarea pe termen lung (influen japonez angajare pe via); Adoptarea deciziilor majore prin consens (influen japonez); Asumarea responsabilitilor individuale (influen american); Evaluare i avansare treptat (influen japonez); Control implicit i informal i msuri corective i formale (influen combinat); Carier profesional cu specializare interdisciplinar (influen combinat); Preocupri ale organizaiei privind viaa extraprofesional, incluznd i familia salariatului (influen japonez). Aceast nou teorie cere conductorilor s introduc n ntreprinderi un climat de munc activ, participativ i responsabil din partea tuturor angajailor pe baza transformrii acestor entiti industriale n adevrate familii, cu efecte benefice n creterea productivitii muncii i a calitii produselor.

n zilele noastre managementul resurselor umane a evoluat genernd metode de stimulare i motivare a muncii personalului angajat, contientizarea acestora de rolul lor n realizarea cantitativ i calitativ a produciei, implementarea unor sisteme de retribuire n care att ctigurile, ct i pierderile sunt mprite cu patronatul. n concluzie, contribuiile diferitelor curente la promovarea inovrii n management sunt prezentate n continuare:

Curentul Clasic

Idei inovatoare
Subliniaz nevoia crerii unei tiine a managementului Consider c metodele de lucru pot fi mbuntite prin cercetarea tiinific Identific cteva principii utile n conducerea eficient a unei organizaii Consider salariul un factor de motivare Subliniaz importana comunicrii, dinamicii grupurilor, motivrii i leadership-ului ntr-o organizaie Aplic descoperirile din tiinele exacte (matematic, statistic) Subliniaz sau sociologie, psihologie, economie n management importana considerrii angajailor drept resurse umane i nu instrumente pasive de producie Furnizeaz metode cantitative utile n adoptarea deciziilor Dezvolt produciei instrumente pentru creterea eficacitii

Comportist

Cantitativ

Contemporan

Introduce idee folosirii calculatoarelor n management Relev faptul c organizaia poate fi considerat un sistem Subliniaz importana aciunii mediului asupra organizaiei Subliniaz faptul c nu exist o reet unic pentru conducerea unei organizaii i c managerul trebuie s acioneze n funcie de situaie