Interviul Motivaional S ajui oamenii s se schimbe

Liz Bramley
Fay Hodgkinson
Introducere
O abordare motivaional este esenial pentru a ajuta cu succes persoanele s-i
schimbe comportamentul. O analiz atent a studiilor de cercetare axate pe aspectele de
succes n munca desfurat cu beneficiarii a demonstrat n mod clar c o serie de
strategii de intervenie, n principiu cognitive i de tip comportamental, duc la o reducere
semnificativ a ratei de recidiv. Un aspect central care a ieit la iveal n ultimii ani se
refer la conceptul de motivare i la legtura ntre acesta i procesele de schimbare a
unui comportament problematic. Nu este neobinuit pentru consilierii de probaiune s
se confrunte cu beneficiari care par a fi puin motivai s-i schimbe comportamentul
infracional. De asemenea, este cazul unui numr semnificativ de beneficiari care au un
nivel de ambivalen ridicat privind realizarea de aciuni pozitive pentru rezolvarea
problemelor care conduc la i ntrein comportamentul infracional.
ntrebarea este cum pot fi ajutai beneficiarii care nu par pregtii s se schimbe, si creasc nivelul de motivaie i astfel s creasc probabilitatea reducerii ratei de
recidiv? De asemenea, cum pot consilierii s creasc gradul de motivare atunci cnd
acesta este sczut sau nesigur?
nelegerea pe care o dm motivaiei, precum i abilitile necesare pentru a lucra n
aceast manier s-au dezvoltat lucrnd cu persoane dependente de alcool i droguri.
Motivaia era vzut n special ca un atribut pe care beneficiarii l aduceau cu ei n
procesul de tratament. Lipsa motivaiei era vzut ca o dovad a dependenei. Se
credea c era puin probabil ca beneficiarii care preau nemotivai s beneficieze de pe
urma programului de intervenie. Acetia erau supui unor metode de lucru bazate pe o
confruntare exagerat care viza nfrngerea comportamentului defensiv i a tendinei de
negare a problemelor existente. Consumatorii de droguri erau confruntai n mod repetat
cu consecinele negative ale comportamentului lor, li se spunea fr ocoliuri c abuzul
de substane este de neacceptat i c acesta este cauza problemelor lor. Rezultatul
scontat era ca el s accepte c are o problem serioas legat de dependen i c ar
trebui s fac ceva n legtur cu aceasta. Dei bine intenionat, o astfel de abordare
este considerat astzi contraproductiv.
Un aspect-cheie al abordrii motivaionale este recunoaterea faptului c procesul
confruntrii se asociaz cu creterea i confirmarea rezistenei la schimbare. Cu ct
cineva este forat mai tare, cu att se creeaz mai mult rezisten. Probabilitatea de
a declana schimbarea crete utiliznd o abordare nonconfruntaional/nonconflict,
care s accentueze rspunderea personal i s recunoasc importana oferirii de
oportuniti beneficiarului pentru a-i explora comportamentul i consecinele
acestuia, att negative, ct i pozitive.

Ce este motivaia?
Motivaia pentru schimbare nseamn mai mult dect respectarea unor reguli,
nseamn mai mult dect un acord stabilit cu consilierul sau respectarea regulilor pentru
a evita o ameninare. Un om este cu adevrat motivat s se schimbe dac este:

dispus
capabil
pregtit

Gradul i nivelul motivaiei variaz pentru diferite activiti.

Dispus Importan
nainte ca o schimbare s poat avea loc, ea trebuie recunoscut ca fiind suficient
de important pentru a ncerca mcar. O anumit aciune continu pn n momentul n
care ceva anume ne avertizeaz c lucrurile trebuie s se schimbe. Trebuie identificat
o discrepan sau o inconsecven ntre aciunile actuale i valori, credine sau obiective.
Disponibilitatea de a se schimba trebuie s vin din interiorul, din sinea persoanei i este
n strns legtur cu propriile sale obiective i valori s nu fie ceva ce depinde de
recompense externe sau pedepse.
Capabil ncredere
O dat ce am identificat disponibilitatea de a se schimba, trebuie s existe i
ncrederea n schimbare. Este necesar ca att consilierul, ct i beneficiarul s fie
ncreztori n posibilitatea schimbrii. Credina beneficiarului c se poate schimba este
un bun prevestitor al schimbrii (Miller & Rollnick, 2002). Credina consilierului n
potenialul beneficiarului are, de asemenea, o mare influen.
Pregtit Acum este momentul potrivit
n cele din urm, trebuie identificat momentul potrivit pentru schimbare. Chiar dac
importana i ncrederea pot fi ridicate, poate nu este momentul potrivit pentru ca
schimbarea s aib loc. Este esenial s observm momentul potrivit i s acionm n
consecin. n tabelul de mai jos sunt menionate exemple despre ce ar putea afirma
oamenii, indicatori ai motivaiei lor.
Componentele
motivaiei
Dispus,
capabil
pregtit

Semne ale unui nivel

sczut al motivaiei
Semne ale rezistenei

Dispus
Importan (de ce ?)

De ce ar trebui s... /
, dar...

Capabil
ncredere (cum ?)

Nu pot
Nu e vina mea
Ei trebuie s se schimbe,
nu eu
Nu e sub controlul meu
Nu acum
O s-o fac, la un moment dat

Pregtit
(cnd ?)

Nivel ridicat al motivaiei

Afirmaii
automotivante/semne
ale
schimbrii
Vreau
s m schimb
fiindc...
Sunt ngrijorat
Avantajele schimbrii sunt...
Pot s fac asta.
Am aceste abiliti
Am fcut-o i alt dat
Voi reui s fac asta, n
aceste situaii
Acum e momentul potrivit
Pot s fac primul pas
Am nceput

Gradul de motivaie variaz i oamenii au adesea sentimente amestecate sau idei

contradictorii despre ceva / cineva (ambivalen).

Nepregtit------------------------------------- Ambivalen
----------------------------------------------------Pregtit
Rezisten

Ambivalen

Discuii despre schimbare

Ambivalena este normal.

Motivaia este un proces dinamic.

Ciclul Schimbrii
Un model util care ne ajut s nelegem procesul schimbrii a fost oferit de doi
psihologi, James Prochaska i Carlo DiClemente n 1982. Ei au ncercat s neleag
cum i de ce se schimb oamenii, fie singuri, fie cu sprijin din afar. Cei doi psihologi au
descris o serie de faze prin care trec persoanele n decursul procesului de schimbare.
Abordarea motivaional este folosit pentru a-i determina s treac dintr-o faz n alta.
n cadrul acestei abordri, motivaia poate fi neleas drept starea actual a unei
persoane sau ct este de pregtit pentru a face schimbarea. Aceasta este o stare
intern care poate fi influenat de factori externi. Motivul pentru care aceste faze sunt
prezentate ca un cerc (sau o roat) este c aceast figur reprezint realitatea, aceea
c n aproape orice proces de schimbare este normal ca persoanele s parcurg cercul
de mai multe ori nainte de a realiza o schimbare stabil. Cercetrile iniiale asupra
fumtorilor au demonstrat c acetia trec prin acest cerc de la 3 pn la 7 ori (n medie
de 4 ori) nainte de se a lsa, n cele din urm, de fumat. Acest model recunoate
recderea ca fiind un eveniment normal sau o faz normal a schimbrii i sugereaz
c ar trebui adoptate, de ctre consilier, diverse abordri n funcie de faza n care se
afl beneficiarul n procesul schimbrii.
n studiile lor au ncercat s exploreze natura schimbrii comportamentale n raport
cu procesele implicate n promovarea i meninerea schimbrii. n baza concluziilor din
studiile lor, Prochaska i DiClemente au propus o serie de faze prin care trec persoanele
n procesul de schimbare a unui comportament problematic. Modelul denumit ciclul
schimbrii are ase faze:

Recad ere

Mentin ere

co ntemplare

Schimbari

Contemplare

Decizie

Este folosit o abordare motivaional pentru a-i ajuta pe oameni s avanseze dintr-o
faz n alta. Acest model sugereaz consilierului c ar trebui s adapteze diferite
abordri, n funcie de faza n care se afl beneficiarul n procesul schimbrii.

Fazele ciclului

Ce ar putea
spune i gndi
oamenii n
aceast faz

Sarcini pentru consilier

Pre-contemplare
tribunalul i consilierul
cred c beneficiarul
trebuie s i schimbe
comportamentul, dar
beneficiarul nu l
consider ca fiind o
problem

Nu am o
problem, doar
c alii nu sunt
de acord

Dac unei persoane aflate n aceast faz

i se spune c are o problem, va fi mai
degrab surprins dect defensiv.
Beneficiarul are nevoie s primeasc
informaii i feedback despre problemele
existente i trebuie s devin contient c
trebuie s se schimbe.

Contemplare
beneficiarul are ndoieli
privind stilul su de
via, cntrete
elementele pro i contra
legate de
comportamentul
infracional i se
gndete la posibilitatea
de a se schimba

Pe de o parte
vreau s m
schimb, dar pe
de alta nu vreau

Odat ce a devenit oarecum contient de

problema sa, beneficiarul intr ntr-o stare
ambivalent, n care se i gndete, dar i
respinge posibilitatea de a se schimba,
oscilnd ntre motive de ngrijorare i
justificri ale lipsei ngrijorrii. Consilierul ar
trebui s profite de fiecare ocazie pentru a
explora aceast ambivalen i a nclina
balana n favoarea schimbrii. Aceasta este
faza n care Interviul Motivaional poate fi cu
att mai util pentru promovarea schimbrii.

Decizie
beneficiarul e pregtit
s fac anumite alegeri
referitor la ceea ce
urmeaz s fac

Vreau s-mi
Cnd balana se nclin, beneficiarul va lua
schimb
decizia de a-i schimba un anumit
comportamentul comportament. Consilierul va auzi mai multe
afirmaii automotivante i mai puine cuvinte
de rezisten. Exist disponibilitatea pentru
schimbare i trebuie explorate modaliti de
depire a posibilelor obstacole. Sarcina
consilierului n aceast faz este s l sprijine
pe beneficiar cu informaiile n baza crora a
luat decizia s se schimbe i s identifice o
strategie prin care s i poat atinge acest
obiectiv. n acest moment, autoresponsabilitatea este foarte important,
precum i ncrederea beneficiarului n propria
abilitate de a se schimba. Astfel, este
esenial s colaborm cu beneficiarul pentru
a identifica strategii fa de care s se simt
ncreztor.

Aciune beneficiarul
face deja pai spre
schimbarea activ a
comportamentului

Am nceput
s...

Beneficiarul a luat decizia clar de a se

schimba i se afl n procesul de a
ntreprinde aciuni pentru a-i atinge
obiectivele. Adesea, beneficiarii i
construiesc propriile strategii de schimbare,
pe care au anse mai mari s le urmeze.
Asta nu elimin nevoia de intervenie, ci
subliniaz importana ca decizia iniial de a
se schimba s fi fost luat de ctre
beneficiar.

Meninere
beneficiarul
colaboreaz n mod
constructiv cu
consilierul de
probaiune i cu alte
persoane pentru a
dezvolta strategii pe
termen lung pentru a-i
menine schimbarea

M schimb

Faza de meninere se axeaz pe susinerea

schimbrii n faa dificultilor. Viaa e plin
de greuti i evenimente neprevzute ce ar
putea afecta schimbrile pe care oamenii leau fcut. n acest sens, meninerea
nseamn prevenirea recderii. Ar trebui s
remarcm c meninerea schimbrii
comportamentale ar putea necesita abiliti i
strategii diferite de cele ce au fost necesare
pentru a declana schimbarea.

Recderea sau
cderea beneficiarul
a revenit la un anumit
model comportamental
legat de comiterea de
infraciuni. Poate fi
vorba de un incident
izolat sau de o revenire
mai substanial. n
activitatea motivaional sistematic, aceasta
este considerat o
potenial experien de
nvare, i nu un eec.

Am fcut un
pas napoi, dar
nu e totul
pierdut

Recderea nu e ntotdeauna un eec, ci doar

o etap a procesului de nvare. Unii
oameni, descurajai de acest sim al eecului
i ruinii, pot s recad n precontemplare;
muli parcurg apoi ciclul spre contemplare
sau decizie. Este important ca beneficiarul s
aib ansa s se gndeasc la simple
strategii de salvare i s i fac timp s
nvee din greeli. Uneori recderea poate
nsemna deplasarea pe Ciclul Schimbrii
pn n contemplare, pentru a mai lucra la
rezolvarea gndurilor i sentimentelor
ambivalente referitoare la nevoia de a se
schimba.

Ce este Interviul Motivaional (IM)?

William Miller i Stephen Rollnick, considerai creatorii Interviului Motivaional, l-au
definit drept un stil de consiliere directiv, centrat pe beneficiar, pentru a-l ajuta s-i
exploreze i s-i rezolve ambivalena cu privire la schimbarea comportamentului.
Examinarea i rezolvarea ambivalenei sunt scopul su central, iar consilierul
direcioneaz n mod intenionat discuia, urmrind acest scop.
Interviul Motivaional nu este o tehnic sau un set de tehnici de aplicat
persoanelor, este mai degrab un stil interpersonal modelat de o filozofie central potrivit
creia toi dispunem de un potenial puternic de a ne schimba. Totui exist diverse
tehnici de consiliere caracteristice abordrii motivaionale. Astfel, stilul abordrii este unul
blnd i pozitiv; nu se caracterizeaz prin a judeca i a provoca, dorina de schimbare
vine de la persoana n cauz i nu este impus de ctre consilier. Ofer alternative, i nu
rspunsuri, iar scopul este doar acela de a obine o dorin intern de schimbare.
Exist o serie de prezumii referitoare la schimbare care sprijin aceast abordare:

Cu toii experimentm schimbri comportamentale att n plan personal, ct i

profesional.
Modul n care experimentm schimbarea depinde de propriile circumstane, de
starea de spirit i situaia la momentul respectiv.
Astfel, rspunsul nostru la schimbare poate varia n funcie de situaie.
Schimbarea nu are loc ntotdeauna rapid.
Ritmul n care are loc schimbarea este variabil, depinde de situaie, de
circumstanele individuale i de abilitatea de a-i face fa la momentul respectiv.
Rezolvarea unor probleme care persist de mult timp poate nsemna un proces
mai lung, care poate fi dificil i dureros, pentru c orice schimbare presupune o
pierdere.
Simpla cunoatere a faptului c o anumit situaie este duntoare nu este
suficient pentru a motiva schimbarea, iar recderea este normal.

Principiile Interviului Motivaional

Principiile IM se bazeaz pe credina c toi oamenii dispun de un potenial al
schimbrii i c rolul consilierului este de a elibera acest potenial folosind procesul
natural de schimbare. Exist patru principii eseniale:

Exprimarea empatiei
Este esenial abordarea unui stil empatic prin care consilierul de probaiune ncearc
s neleag exact situaia beneficiarului, fr a-l judeca, critica sau nvinui. Aceast
abordare transmite mesajul tiu cum te simi. De asemenea, permite consilierului s
exploreze suferina din jurul comportamentului, precum i aspectele plcute ale acestui
comportament. Consilierul adopt o atitudine de ascultare respectuoas - dorina de
a nelege i aprecia perspectiva beneficiarului. Empatia este n special asociat cu
terapia centrat pe client i a fost ncorporat cu succes n multe alte programe care i
ajut pe oameni s se schimbe. Cercetrile au demonstrat c indiferent de metoda de
consiliere, impactul consilierului are legtur cu gradul de empatie demonstrat.

Cnd cineva se simte neles, este mult mai probabil s se deschid i s fie receptiv
atunci cnd este ncurajat s i analizeze motivele din spatele ambivalenei.
Evidenierea discrepanelor
Cel de-al doilea principiu al IM este de a crea i amplifica n mintea beneficiarului o
discrepan ntre comportamentul actual i scopurile mai generale. Acest lucru poate fi
fcut contientiznd care sunt costurile comportamentului prezent. Cnd un
comportament este perceput a fi n conflict cu scopuri personale importante (de ex.
familie, responsabiliti, loc de munc, propria imagine), este mult mai probabil s aib
loc schimbarea. Consilierul are ca scop sublinierea neconcordanelor n cele afirmate
(de ex. comportamentul meu nu afecteaz pe nimeni...) i diminuarea dorinei de a
continua acest comportament, ajutnd cu gentilee persoana s vad cum
comportamentul actual o ndeprteaz mai degrab dect s o apropie de scopul su.
Odat ce beneficiarul a neles acest lucru, devine mai motivat s fac schimbri.
Scopul abordrii motivaionale este ca oamenii s-i identifice propriile motive de
schimbare i nu ca acestea s le fie impuse de consilier. Oamenii sunt n general mai
convini de ceea ce se aud pe ei nii spunnd dect de ceea ce le spun alii.
Evitarea certurilor/discuiilor n contradictoriu
Am menionat c provocarea direct duce la o rezisten mai mare. Confruntarea
direct sau un stil prin care judecm i fac pe beneficiari i mai defensivi i nchistai n
starea lor. Abordarea motivaional privete rezistena ca o parte normal a procesului
de schimbare i n strns legtur cu ambivalena fa de schimbare. Astfel,
argumentele mpotriva schimbrii nu sunt contestate i, odat ce au fost epuizate toate
motivele pentru a nu realiza schimbarea, atunci consilierul poate s exploreze motivele
pentru schimbare i s sublinieze inconsecvenele.
n mod ironic, ncercnd s conving, consilierul cel mai probabil va determina
persoana s rmn aa cum este. Cnd comportamentul consilierului nu conduce la
rezisten, este mai probabil ca schimbarea s se realizeze.
Sprijinirea rspunderii de sine
Cel de-al patrulea principiu se refer la credina persoanei n propria abilitate de a
demara i a duce la ndeplinire schimbrile necesare pe care le-a identificat. Dac un
om simte c nu este posibil schimbarea, atunci aceasta devine o perspectiv puin
probabil. Prin urmare, consilierul are un rol important n a-l ajuta pe beneficiar s
depeasc barierele impuse de schimbare i s i asume responsabilitatea pentru a
face posibil schimbarea. Nu exist calea corect de a te schimba i, dac o strategie
nu funcioneaz, pot fi ncercate multe altele, limita fiind doar imaginaia beneficiarului.
ncrederea consilierului n posibilitatea realizrii schimbrii este un factor semnificativ
care contribuie la acest proces. Mesajul din partea consilierului este de sprijin, el
trebuie s creasc numrul de opiuni, s-l ajute s identifice alte comportamente
pozitive, DAR este opiunea fiecrui individ dac i cum s se schimbe, i
responsabilitatea acestor aciuni este a sa.

Modelarea pro-social este discutat ntr-un capitol separat, dar vom evidenia aici
legtura cu motivaia. Consilierul ar trebui s fie un model pozitiv n generarea schimbrii,
prin propriul comportament, oferind ncurajare i sprijin beneficiarului.
Motivaia i diversitatea
Abordarea motivaional este eficient doar ntr-un mediu prietenos i sigur pentru
toat lumea. Asta nseamn s inem cont de diversitate (vezi capitolul Abordarea
diversitii). Abilitile motivaionale pot fi utilizate pentru a identifica diferenele i a le
aborda n mod adecvat. Spre exemplu, n stabilirea unei relaii umane, trebuie s se in
seama de sex i diferenele culturale privind spaiul personal acceptabil i contactul
vizual. Abilitatea esenial este aceea de a observa reacia beneficiarului la ceea ce
spune i face consilierul i de a reaciona n concordan.
Esena abordrii motivaionale este nu de a presupune ce anume motiveaz o
anumit persoan, ci de a afla asta de la persoana respectiv. Ne ateptm ca
persoanele s aib valori diferite, iar scopul este de a le nelege i de a gsi o baz
comun.
Este important s reinem c unii beneficiari pot ntmpina dificulti de citire, scriere,
nelegere a limbajului complex, de numrare, de realizare a bugetelor i pot necesita
dezvoltarea de anumite abiliti sociale pentru a putea relaiona cu alii.
Dac are insuficiente abiliti de nelegere, un beneficiar ar putea:
-

fi incapabil s neleag pn i cele mai simple instruciuni;

fi incapabil s i fac prieteni i s devin retras;

fi incapabil de a-i face nelese sentimentele;

fi considerat nepoliticos/neatent;

fi agresiv, atunci cnd lucrurile pe care le spun sau pe care cred c le-au auzit
sunt interpretate greit;

fi incapabil s se exprime sau s prezinte o opinie;

fi incapabil de a lua parte la o discuie;

interpreta greit ceea ce i se spune.

mbuntind aceste abiliti, oamenii ar putea deveni mai ncreztori n abilitatea lor
de a se schimba, ceea ce i-ar face mai dispui s se schimbe.
n calitate de consilier de probaiune, putei sprijini beneficiarul evitnd folosirea unui
limbaj complex i verificnd c beneficiarul v nelege. Desigur, aceast idee este
valabil i pentru comunicarea scris.
nelegerea comportamentului uman: Abordarea cognitiv-comportamental
Multe modele de schimbare se bazeaz pe Teoria nvrii sociale (Bandura) sau pe
Abordarea cognitiv-comportamental, care susine i modelarea pro-social. Aceast
abordare subliniaz rolul factorilor externi n modelarea i accentuarea proceselor
cognitive ale individului, de exemplu raionamentul, rezolvarea problemelor i nvarea
prin observaie, urmrirea modului n care ceilali se comport i dac comportamentul
are rezultate pozitive sau negative i apoi copierea acestuia.

Abordarea cognitiv-comportamental lucreaz pe principiul potrivit cruia gndurile,

comportamentul i sentimentele sunt corelate:

Comportament
CE VEDEM

CEEA CE NU VEDEM

Gnduri

Sentimente

1. Comportamentul nostru este determinat de gnduri i sentimente - modelele

cognitive, emoionale i comportamentale (ex.: gnduri, sentimente i
comportamente) sunt interconectate
2. Oamenii au capacitatea de a prelua controlul asupra propriei viei
3. Comportamentul este centrat pe obiective (cu toii ne comportm ntr-un anumit
mod, din anumite motive)
4. Repetm comportamentele pentru care suntem ludai, dar...
5. nvm comportamente i tipare de gndire prin observarea altora i
observarea comportamentelor care sunt ludate: indivizii nu reacioneaz n mod
direct la stimuli externi sistemul cognitiv (credinele) mediaz ntre lumea
exterioar i sinele persoanei.
Astfel, tim c, dac vrem s schimbm comportamentul, trebuie s abordm
gndurile, sentimentele i atitudinile care genereaz acest comportament. Consilierul
joac un rol integrant n acest proces, ajutndu-l pe beneficiar s identifice i s exploreze
gndurile i sentimentele din spatele comportamentului pe care doresc s-l schimbe.
De aceea, aceast abordare este adesea utilizat i n activitatea de lucru cu victimele,
beneficiarul fiind ncurajat s priveasc situaia din perspectiva victimei, i nu doar din
propria perspectiv (vezi capitolul din manual redactat de Cristina Clin i Beverly
Radcliffe).
Abiliti de intervievare
Aa cum am afirmat mai sus, IM nu este o metod care s fie folosit cu beneficiarii.
IM presupune o serie de abiliti de intervievare care, dac sunt folosite cu miestrie,
pot ajuta beneficiarii s treac cu succes prin diferite faze ale ciclului schimbrii. Aceste
tehnici includ folosirea ntrebrilor deschise, ascultarea activ i reflexiv, sumarizarea,
lauda i obinerea de afirmaii automotivante.

ntrebri deschise
La primele ntlniri din cadrul IM, este important stabilirea unei atmosfere de
ncredere i acceptare. De asemenea, este important obinerea de informaii eseniale
de la beneficiar. Un posibil mod de a ncepe este folosirea ntrebrilor deschise, i nu a
celor nchise, care conduc doar la rspunsuri scurte de tipul da/nu.
Dac sunt folosite atent, ntrebrile deschise pot permite explorarea gndurilor,
sentimentelor i comportamentului persoanei n cauz, luarea n discuie a motivele
pro i contra schimbare i i permit consilierului s-l neleag pe beneficiar i s
demonstreze empatie.
Consilierul trebuie s fie contient c succesiunea ntrebare/rspuns poate fi simit
ca un interogatoriu i prea multe ntrebri pot crea o stare de disconfort. De aceea, este
important ca intervievatorul s tie cnd s se opreasc. Miller i Rollnick sugereaz
folosirea succesiv a maximum trei ntrebri deschise i folosirea reflectrii i a
sumarizrii intercalate cu aceste ntrebri, ceea ce conduce la un stil de intervievare mai
blnd i mai puin conflictual.
Exemple de ntrebri deschise pot fi Ce i place la jocurile de noroc?, De ce crezi
c este important s faci o schimbare?, Spune-mi cum era cnd toate i mergeau
bine Rspunsurile la cele mai bune ntrebri deschise sunt informaii pe care altfel nu
le-ai fi putut ghici, aceste ntrebri sunt eseniale pentru a descoperi lumea
beneficiarului.
Miller i Rollnick afirm c ntrebri evocative cheie, folosite mpreun cu ascultarea
reflexiv, pot ajuta la obinerea unor afirmaii automotivante.
-

ntrebrile ce reflect recunoaterea problemei includ: Care sunt problemele pe

care i le cauzeaz alcoolul?, Care este cea mai mare problem a ta?, Ce ai dori
diferit la viaa ta?
ntrebrile ce reflect ngrijorare sunt urmtoarele: Care sunt dezavantajele
buturii?, Ce te deranjeaz la .?
ntrebrile ce reflect intenia de a se schimba includ: Ce te face s crezi c este
important s te schimbi?, Care sunt lucrurile bune legate de schimbare?, Cnd ai
mai experimentat schimbarea n trecut?
ntrebrile ce reflect optimismul includ: Ce l face pe partenerul tu s cread c
poi reui?, Pe o scar de la 1 la 10, ct de ncreztor eti?
Ascultarea activ

Ascultarea este o abilitate pe care cu toii credem c o stpnim, dar de fapt puini
dintre noi ascult aa cum trebuie, pentru c n realitate trebuie s rspundem unor
cerine presante i exist elemente care ne distrag atenia. Ascultarea activ include
limbajul corpului, contact vizual, gesturile pe care le facem i este un proces n dublu
sens: receptarea i transmiterea de semnale ctre cealalt persoan, care s arate c i
acordm acelei persoane ntreaga noastr atenie. Este o activitate care implic patru
niveluri: folosirea corpului, a minii, a inimii i a spiritului.
Ascultarea activ este deosebit de important cnd ncepem s lucrm cu cineva
pentru a obine o evaluare exact i a stabili o legtur cu respectiva persoan.
Ascultarea activ nseamn respect, sunt folosite ntrebri deschise i nchise pentru
a indica interesul i a oglindi nu numai cuvintele beneficiarului, dar i alte aspecte
observate, de exemplu ...pari a fi un pic nefericit....

Ascultarea reflexiv
Aceast abilitate este, poate, cea mai provocatoare din cadrul Interviului
Motivaional. Ascultarea reflexiv nu nseamn doar oglindirea cuvintelor pronunate de
persoana din faa noastr, dar i a ceea ce credem noi c a spus. Ascultarea reflexiv
are scopul de a verifica dac am neles corect i i d posibilitatea beneficiarului de a
corecta eventualele nenelegeri, dovedind astfel o empatie mai mare.
O oglindire corect a celor spuse permite beneficiarului s-i exploreze ambivalena,
ntruct reflectm n discursul nostru discrepanele din discursul lui. Acest instrument
este deosebit de puternic atunci cnd folosim propriile lui cuvinte pentru a reflecta cele
spuse de el, pentru c astfel este mult mai greu pentru beneficiar s nege c ar fi spus el
acele lucruri.
Reflectarea poate fi folosit pentru a contura interviul prin ceea ce alegi s reflectezi
din discursul beneficiarului i stilul n care faci acest lucru. De exemplu, poi alege s
oglindeti doar cuvintele (i-a plcut acel moment din viaa ta) sau poi oglindi emoiile
(observ c acest lucru te supr) sau sensul cuvintelor (te simi rnit de asta) sau un
gest nonverbal (vd c eti afectat, este evident c acest lucru te supr).
Utilizarea ascultrii active permite beneficiarului s se simt neles i, prin urmare,
mai dispus s se implice n relaia cu consilierul.
Sumarizarea
Afirmaiile de sumarizare sunt liantul materialului n discuie. Pot fi folosite pentru a
atrage atenia asupra unor aspecte i pentru a dirija interviul. Sumarizarea acord ansa
unor clarificri i astfel ne asigurm c persoana din faa noastr chiar asta dorete s
transmit. Prin sumarizarea argumentelor pro i contra unui anumit comportament se
poate schimba balana motivaional i se pot obine declaraii automotivaionale, de
exemplu: Pe de o parte eti ngrijorat c bei mai mult dect este bine pentru tine i
crezi c asta a condus la cteva din condamnrile din trecut. Eti foarte ngrijorat c
dac continui cu acest comportament vei ajunge la nchisoare. Pe de o parte, nu tii dac
bei mai mult dect alte persoane pe care le cunoti i nu crezi c eti alcoolic. Se pare c
pendulezi ntre dou puncte i nu tii ce s faci. Aceast stare poate crea confuzie
cteodat.
Sumarizarea, mpreun cu reflectarea/oglindirea, este o modalitate util de a separa
calupul de ntrebri adresate beneficiarului i de a conduce la un stil de intervievare
mai blnd i mai puin conflictual.
Lauda
Am subliniat deja c este important ca intervievatorul s cread c oamenii se pot
schimba i lauda este un mod de a confirma acest lucru. Prin laud se transmite sprijin,
respect i ncurajare. Este exact opusul unei atitudini critice/de judector i a umilirii
persoanei. n momentul n care persoanele nu se simt judecate/criticate, se relaxeaz i
sunt mai dispuse s dezvluie informaii i aspecte mai puine pozitive despre ei. Lauda
este modalitatea prin care recunoti prile bune din viaa cuiva, de exemplu: Ai realizat
multe ajungnd n acest punct .... Sunt multe studii care sprijin opinia potrivit creia
oamenii sunt mai predispui s se schimbe dac le este recompensat comportamentul.
Muli beneficiari s-au confruntat foarte mult cu un feedback negativ pe parcursul vieii i
nu se poate subestima importana unui feedback prosocial pozitiv.
Feedback-ul este un dar.

Afirmaii automotivante
Cnd oamenii ncep s i dea singuri seama de inconsecvenele ntre ceea ce fac
i ceea ce i doresc cu adevrat, acest lucru i poate motiva s se schimbe. Abilitatea
const n a pleca de la o afirmaie i a construi plecnd de la acel punct fr ca
persoana s se simt presat s acioneze nainte de a se simi pregtit. Am subliniat
deja c, dac cineva se simte forat s se schimbe, se poate obine efectul opus i acest
lucru poate duce la rezisten. Recunoaterea problemei este primul pas i din acest
punct se poate ncepe construcia. Abilitatea const n obinerea declaraiilor
automotivante care duc la angajament i ncredere n posibilitatea de a schimba
comportamentul. Exist dovezi potrivit crora cu ct se folosete mai mult un limbaj care
implic asumarea unui angajament, cu att este mai dispus persoana s se schimbe.
Optimismul consilierului c schimbarea este posibil l ncurajeaz pe beneficiar s
analizeze succesele anterioare i s fie optimist c este posibil schimbarea i de data
asta. Afirmaiile automotivante recunosc implicit caracterul negativ al comportamentului
actual i sprijin procesul schimbrii.
Balana motivaional
Una din trsturile IM este c beneficiarul este ncurajat s vorbeasc despre prile
pozitive i negative ale comportamentului su actual. I se poate solicita beneficiarului s
descrie care sunt avantajele acestui comportament. Acest lucru este de regul o
introducere nainte de analizarea celeilalte fee a monedei dezavantajele. Avantajul
acestei discuii este c oamenii ncep s vorbeasc i s se simt confortabil, iar ambelor
pri ale problemei ambivalente pot fi clarificate. Poate fi constructiv desenarea pe hrtie
a unei balane decizionale, iar beneficiarul s treac argumentele pro i contra
referitoare la un anumit comportament. Adesea doar discutarea prilor negative poate
duce la afirmaii automotivante de schimbare a comportamentului.
Avantajele schimbrii
Costurile dac nu m schimb

Costurile schimbrii
Avantajele dac nu m schimb

Capcane de evitat
IM s-a dovedit a fi un stil de consiliere extrem de valoros, dar consilierii trebuie s fie
capabili s recunoasc diferitele tipuri de contramotivaie cu care se pot confrunta, cum
ar fi rezistena, comportamentul defensiv i cearta; ei trebuie s dispun de abilitile
necesare s le abordeze n mod eficient. Poate c s-a mers prea repede n punerea n
practic a planurilor de schimbare fr a se verifica mai nti gradul de pregtire al
beneficiarului. Dac aa stau lucrurile, consilierul a czut ntr-o capcan i l poate
determina pe beneficiar s se certe, s-l ntrerup, s nege existena problemei sau s-l
ignore. Toate acestea sunt semne c beneficiarul nu se simte ascultat, respectat sau
luat n serios sau poate c pur i simplu beneficiarul nu este nc pregtit s pun n
aplicare ceea ce consider consilierul c este o schimbare evident i necesar de

comportament. Cnd se folosete IM i atunci cnd consilierul observ contramotivarea,

acesta trebuie s ncerce s evite anumite capcane.
Capcana ntrebare-rspuns
n cazul acestei capcane, dialogul urmeaz tiparul ntrebrilor urmate de rspunsuri.
Sunt folosite ntrebri nchise n loc de cele deschise, ceea ce conduce la pasivitate din
partea beneficiarului i la nchiderea cilor de acces ctre un nivel mai profund de
experien. Dup cum am observat deja, ntrebrile scurte i rspunsurile succinte nu
duc la nimic bun, nu i permit aproape deloc beneficiarului s-i exploreze ambivalena
sau nu permit aprofundarea relaiei dintre consilier i beneficiar.
Capcana confruntrii/negrii
Cnd ne confruntm cu contramotivaia, este foarte uor s cdem n capcana
confruntrii/negrii; cnd beneficiarul nu este nc pregtit s se schimbe, la orice
argument al consilierului el aduce un contraargument. Totul ncepe cnd consilierul (mai
degrab dect beneficiarul) identific o anumit problem i apoi ncearc s-l conving
pe beneficiar c trebuie s fac ceva n legtur cu acea problem. IM ncurajeaz
ideea ca beneficiarul s spun cu voce tare motivele pentru schimbare, n loc ca
intervievatorul s se angajeze n ncercri zadarnice pentru a-l convinge s se schimbe.
Dac nu-i lai beneficiarului nici o alt ans dect aceea de a se certa, atunci asta se
va ntmpla.
Capcana expertului
n acest caz, consilierul cade n capcana n care las impresia c el are toate
rspunsurile i i d indicaii beneficiarului fr s-i permit acestuia s-i stabileasc
propriile scopuri. Problema aici este c beneficiarul poate accepta pasiv sugestiile
consilierului i se poate angaja doar cu jumtate de gur s-i schimbe
comportamentul. De asemenea, atitudinea consilierului poate produce rezisten acolo
unde nainte nu exista rezisten. Un consilier care aplic principiile IM va oferi n
schimb sfaturi, dar va face lucrul acesta numai dac observ c beneficiarul este motivat
i doar la cererea beneficiarului sau dac observ c beneficiarul este n pericol dac nu
i se dau sfaturi.
Capcana etichetrii
Capcana etichetrii este o problem special n domeniul dependenei, dar are
implicaii i n activitatea serviciilor de probaiune cnd sunt folosite anumite cuvinte,
cum ar fi pucria sau altele echivalente. Aceast capcan apare atunci cnd un
consilier, n ncercarea de a determina pe beneficiar s-i priveasc cu realism situaia,
ncearc s-l conving c este alcoolic sau dependent de droguri. Aceste etichete
poart cu ele un stigmat i de aceea fac s creasc rezistena la schimbare, n loc s
ncurajeze schimbarea. Abordarea motivaional evit etichetarea i consider c
problemele pot fi complet explorate fr nevoia de etichetare.
Capcana nvinovirii
Muli beneficiari i nvinovesc pe alii pentru problemele lor i consilierii se pot simi
obligai s le arate cum ei sunt de fapt responsabili pentru situaia n care se afl.
nvinuirea nu este relevant. Miller i Rollnick sugereaz aplicarea unei politici gen
lipsa de vin, pentru c important nu este nvinovirea, ci ce putem face acum pentru
a remedia situaia. Dac apare n discuie ideea de vin, reformulai astfel: n acest
moment nu m intereseaz cine este vinovat, ci m intereseaz s tiu ce probleme sunt
i cum poi s le faci fa

Capcana concentrrii premature pe o anumit problem

Se ntmpl cnd consilierul i beneficiarul doresc s se concentreze pe teme diferite,
de exemplu cnd consilierul dorete s discute despre comportamentul infracional, dar
beneficiarul dorete s discute o gam mai larg de aspecte. Este bine s-i permitei
beneficiarului s abordeze tema pe care o dorete. Interviul poate fi mai apoi uor
redirecionat folosind reflectarea i sumarizarea.

Tehnici de ajutor
Cnd se lucreaz cu contramotivarea, este important de reinut c, atunci cnd
simii c persoana din faa dvs. opune rezisten sau ncepe s fie certrea, nu este
neaprat vina acesteia. Consilierul i poate schimba comportamentul pentru a obine
un rspuns diferit. Se poate ca intervievatorul s mearg prea rapid, s dea sfaturi ntrun moment nepotrivit nainte ca beneficiarul s fie dispus s le primeasc sau poate c
beneficiarul se simte pur i simplu judecat. De aceea, consilierul trebuie s-i aminteasc
s schimbe strategia n funcie de rezistena pe care o ntmpin i s reformuleze
afirmaiile pentru a da un nou impuls discuiei. Amintii-v ntotdeauna c putei reduce
nivelul de rezisten schimbnd subiectul i direcionnd discuia spre opiuni i scopuri
sau i amintindu-i beneficiarului c opiunea de a se schimba este a lui.
Multe din abordrile de succes n activitatea cu beneficiarii implic angajarea
acestora n rezolvarea problemei.
Ei trebuie s nvee s fie independeni n momentul n care nceteaz colaborarea
cu Serviciul de probaiune . De aceea, este util identificarea punctelor forte (le avem cu
toii!!!) i a punctelor de sprijin, precum i o atitudine optimist n privina a ceea ce se
dorete a se realiza. Totui, toi trebuie s recunoatem c recderea este o faz
inevitabil a schimbrii, ns trebuie s o recunoatem i s lucrm cu ea. n ultim
instan, dac intervievatorul este n impas i nu mai tie ce s spun, poate fi util
folosirea exerciiilor cu creionul pe hrtie pentru a cere beneficiarului s-i prezinte viaa,
s analizeze efectele infraciunilor lui asupra celorlali, s deseneze balana
motivaional, s scoat la iveal declaraii automotivante i s elaboreze planuri de
aciune pentru schimbare.
Motivaia: rolul organizaiei
Cea mai mare parte a acestui capitol s-a referit la modaliti de cretere a motivaiei
de a se schimba. Este important s ne amintim c experiena beneficiarului cu
probaiunea i consilierii i va influena n fiecare moment motivaia. Dac oamenii sunt
ntmpinai ntr-un mod adecvat atunci cnd sosesc la Serviciul de probaiune, dac nu
sunt lsai s atepte mai mult dect ar fi rezonabil, dac toi angajaii se comport cu ei
ntr-un mod agreabil i respectuos i, n general, dac Serviciul de probaiune i trateaz
cu respect, atunci toate acestea vor duce la creterea motivaiei beneficiarilor. n acelai
timp, lipsa de respect i face pe oameni s nu fie dispui s respecte regulile, ceea ce
poate fi foarte descurajant.
IM i alte tehnici sunt foarte valoroase n timpul anumitor sesiuni de lucru, dar
prezentarea general a Serviciului de probaiune i caracterul instituiei influeneaz
n permanen motivaia beneficiarilor.

Beneficiarul involuntar i cum se poate menine motivaia n general

Am discutat n acest capitol de motivarea persoanelor pentru a se schimba, i acest lucru se
poate realiza mult mai uor dac beneficiarul s-a oferit din proprie iniiativ s participe la ntlniri.
Acest lucru demonstreaz cel puin un grad de disponibilitate pentru analizarea unei anumite
probleme. n activitatea de probaiune, muli beneficiari vin la Serviciul de probaiune pentru c
exist o decizie a instanei care le cere acest lucru. Ei pot intra la edinele de consiliere simindu-se
furioi, plin de resentimente i fr dorina de a discuta aspecte personale cu funcionarii serviciului.
n loc s privii aceste lucruri ca pe o barier n calea folosirii IM, tocmai acesta este motivul pentru
care IM se poate dovedi un instrument eficient. Chiar dac beneficiarul nu a avut posibilitatea de a
alege s participe la edinele de consiliere, el are posibilitatea de a alege cu privire la ceea ce
discutai; unul dintre elementele-cheie ale IM este c beneficiarul este liber s fac ceea ce dorete,
dei va trebui s suporte consecinele actelor sale. Este important s se pun accent pe controlul
personal asupra subiectelor discutate, aa cum este, de asemenea, important stabilirea rolului i a
responsabilitilor consilierului. Acest lucru poate fi vzut i ca un contract ntre consilier i
beneficiar privind rezultatele dorite i natura relaiei dintre cei doi. Studiile au artat faptul c, dac
exist un acord clar cu privire la ct de departe se poate merge, roluri, ateptri i rezultate,
crete probabilitatea finalizrii cu succes a ordinului de supraveghere impus de instan. Autoritatea
este mai bine acceptat ca fiind legitim i gradul de angajare pentru implementarea schimbrii
crete.
Dac beneficiarul se simte implicat n realizarea planului de intervenie, dac nu toate
obiectivele sunt stabilite de consilierul de probaiune i dac relaia dintre consilier i beneficiar se
bazeaz pe ncredere i respect, este mult mai mare probabilitatea ca motivaia s fie meninut pe
toat durata supravegherii i ca schimbarea s se realizeze cu succes. Consilierul de probaiune
este un model pozitiv i prosocial, care crede n schimbare i n abilitatea beneficiarului de a-i
contura un viitor pozitiv. Pentru ca aceast abordare s poat fi susinut de ctre consilieri, este
important ca organizaia n care acetia lucreaz s fie i ea una pozitiv i pro-social, cu o viziune
att pentru angajai, ct i pentru beneficiarii serviciilor oferite. Fiecare are rolul su, indiferent
ct de nensemnat ar prea, n conturarea viitorului beneficiarului.