Capitolul 1

CAPITOLUL I
ABORDĂRI CONCEPTUALE CU PRIVIRE LA

PERFORMANŢĂ, EVALUAREA,
RECUNOAŞTEREA ŞI MĂSURAREA
PERFORMANŢEI FINANCIARE A FIRMEI
1.1. Suportul informaţional privind conceptul de
performanţă financiară
1.2. Abordarea modernă privind măsurarea performanţei
1.3. Evaluarea, recunoaşterea şi măsurarea performanţei
financiare a firmei
1.4. Factorii care influenţează performanţa globală
1.5. Măsurarea şi managementul performanţei
1.6. Aprecieri cu privire la conceptul de model de
management al performanţei
CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia
Mihalciuc 1
1.1. Suportul informaţional privind conceptul de
performanţă financiară
Performanţa include abilitatea de a avea acces la resurse, de a

le aloca şi utiliza optim în scopul asigurării unei remunerări
suficiente pentru a acoperi riscul asumat şi a justifica interesul,
pe traiectoria unei dezvoltări viitoare durabile.
Performanţa rezidă, deci, în eficienţa şi eficacitatea cu care sunt

consumate resursele (efort) şi generate rezultatele (efect) care
să-i asigure şi să-i dezvolte sfera de interese.
Pentru exprimarea performanţelor unei firme se operează şi cu

noţiunea de „competitivitate”.
Mihalciuc 2
Conceptul actual de performanţă a firmei cunoaşte multiple
interpretări, fiind definit
ca aptitudinea de a-şi atinge obiectivele,
capacitatea de a crea valoare pentru clienţi şi societate
ca aptitudinea de a-şi prelungi existenta pe termen mediu şi lung.
Când spunem performanţă, trebuie să corelăm acest cuvânt cu

obiectivele utilizatorilor, deoarece fiecare utilizator percepe
performanţa în funcţie de CAPpropriile
I ICMP Conf.obiective.
Univ. Dr. Camelia
Mihalciuc 3
 Obţinerea de performanţe la nivel de firmă
presupune, direct sau indirect, reevaluarea
conceptelor de competitivitate, interdependenţa
dintre aceste elemente putându-se evidenţia în
figura nr. 1.1.
 Principala acţiune a managementului este
creşterea competitivităţii şi eficienţei firmei,
managementul fiind vectorul de bază la creşterii
economice, iar după cum afirma Peter Drucker
„principala cale de creştere economică”.

Mihalciuc 4
Competitivitate
Avantaj
competitiv
(concurenţial)
Eficienţa
Firmă performantă
Eficacitatea

Mihalciuc 5
Performanţa firmei vizează, în special, posibilitatea
acesteia de a obţine profit. De aici, rezultă
dimensiunea potenţială a resurselor pe care firma le va
deţine şi controla în viitor.
Profitul se dimensionează în jocul preţurilor ca urmare

a raportului cerere-ofertă şi costurilor, care reflectă
modul de gospodărire a resurselor consumate, cererea
solvabilă a consumatorilor influenţând oferta prin
mecanismul rentabilităţii orientând plasarea
capitalurilor şi deci producţia.
Mihalciuc 6
Rentabilitatea poate fi privită ţinând cont de următoarele
aspecte:
 apare astfel ca instrument hotărâtor în

mecanismul economiei de piaţă în orientarea producţiei
în raport cu cerinţele consumatorilor (productivi sau
individuali);
 presupune obţinerea unor venituri mai mari decât

cheltuielile în urma vânzării şi încasării producţiei
fabricate;
 reflectă capacitatea firmei de a produce profit,

oglindind într-o formă sintetică eficienţa întregii activităţi
economice a firmei.

Mihalciuc 7
1.2. Abordarea modernă privind măsurarea performanţei
 Sistemul clasic de măsurare a performanţei
se axează pe monitorizarea executării.
Aceasta implică urmărirea:
 intrărilor (resurse de capital, de forţă de muncă,
materiale, etc.),
 activităţilor (procese efectiv desfăşurate) şi
 ieşirilor (produsele sau serviciile desfăşurate).
 Măsurarea modernă a performanţei include

atât monitorizarea executării cât şi măsurarea pe
baza rezultatelor, care implică culegerea cu
regularitate a informaţiilor asupra rezultatelor
efective. CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia
Mihalciuc 8
Abordarea
modernă a
măsurării
performanţei
presupune
alegerea
indicatorilor
cheie de
performanţă Un bun
relevant – monitorizabil –
pentru indicator al
performanţei să se preteze la
potrivit
monitorizarea trebuie să fie:
subiectului o validare
efectelor. respectiv; independentă;
economic
– obţinut la adecvat – să
clar – precis un cost ofere o bază
şi lipsit de rezonabil; suficientă
pentru
ambiguitate; apreciarea
performanţei.

Mihalciuc 9
În ceea ce priveşte numărul indicatorilor necesari
monitorizării unui efect, criteriul este:
 atâţi cât să se poată da răspuns la
întrebarea: a fost atins obiectivul?
În practică, monitorizarea performanţei a impus şi

utilizarea indicatorilor indirecţi, atunci când
datele pentru indicatorii direcţi fie nu se pot
obţine, fie nu se pot aduce la intervale regulate
de timp.

Mihalciuc 10
Măsurarea performanţei reprezintă cuantificarea rezultatelor
activităţilor realizate în cadrul unei entităţi sau unui program în
decursul unei perioade de timp.
Ea presupune o serie de întrebări:
există o legătură între scopurile, obiectivele, măsurătorile

performanţei şi ieşirile (rezultatele entităţii)?
sistemul de măsurare al performanţei este

complet?
măsurătorile performanţei sunt relevante?
sistemul de gestiune a performanţei asigură

valoare pentru bani?

Mihalciuc 11
Mihalciuc 12
cota de piaţă (partea pe care o afacere o deţine
dintr-o anumită piaţă, putand fi măsurată prin număr
de clienţi, produse vândute, acest indicator afectand
altul, de natură financiară: valoarea vânzărilor;
cota clientului (ponderea unui client sau grup de

clienţi pe o anumită piaţă);
loialitatea şi retenţia (poate fi măsurată cu ajutorul

unei rate care să reflecte modul prin care se menţin
relaţii continue de afaceri cu clienţii);
atragerea de noi clienţi (poate fi măsurată cu

ajutorul unei rate care să prezinte modul prin care o
firmă atrage sau câştigă noi clienţi sau oportunităţi de
afaceri);
Mihalciuc
13
satisfacţia clienţilor (indicator calitativ fiind o măsură
asupra calităţii activităţilor desfăşurate de firmă cu
clienţii actuali);
profitabilitatea clienţilor (profitabilitatea, trebuie

gestionată, împreună cu alţi indicatori, în interesul
firmei-de regulă, dacă un client este neprofitabil, se
aşteaptă rentabilizarea poziţiei lui ori se renunţă la el);
atingerea asteptărilor clienţilor (după ce firma

identifică clienţii săi, trebuie să se determine ce îi face
pe respectivii clienţi să cumpere un anumit produs,
lucrare sau serviciu, iar pentru îmbunătăţirea
performanţei prin atingerea aşteptărilor clienţilor,
trebuie evaluaţi următorii indicatori: timpul, calitatea şi
preţul).
Mihalciuc 14
Evaluarea şi măsurarea performanţei furnizorilor
Este bine cunoscut faptul că nivelul de performanţă al furnizorilor este

criteriul pentru o firmă.
Când se achiziţionează produsele şi/ sau serviciile furnizorilor, este clar că

sunt necesare pentru desfăşurarea activității în sensul dorit şi de a obţine
rezultatele planificate.
Un bun furnizor va reprezenta un “ajutor” pentru firmă pentru a fi mai

eficientă, pentru a produce mărfuri de calitate sau de a oferi servicii mai
bune.
Monitorizarea permanentă a performanţelor furnizorilor ar trebui să fie o

componentă strategică a oricărei firme.
Din nefericire, s-a constatat că puţine firme au pus la punct un sistem de

urmărire şi control a performanţelor furnizorilor, dar şi mai puţine firme
urmăresc motivarea furnizorilorCAPîn scopul
I ICMP îmbunătăţirii
Conf. Univ. Dr. Camelia performanţelor.
Mihalciuc
15
Masurarea performanţelor furnizorilor
presupune implementarea unui sistem bine
definit în acest sens în cadrul firmei.
Programul urmăreşte evaluarea performanţelor

furnizorilor reali utilizând un set de indicatori de
performanţă specifici de către o echipă de evaluatori
creată în acest sens.
În procesul de evaluare se includ acei furnizori care

au un impact puternic asupra desfăşurarii activităţii
firmei sau acei furnizori către care se direcţionează o
mare parte din resursele financiare.
Mihalciuc 16
Evaluarea furnizorilor este
o modalitate prin care firma
se asigură că aceştia
contribuie în mod adecvat
la succesul său.
În final, trebuie recunoscuţi

furnizorii cu performanţe
“bune” şi trebuie încercată
o colaborare cu furnizorii
cu performanţe slabe în
scopul îmbunatăţirii
acestora din urmă.
Mihalciuc 17
În acest scop se stabileşte un set de indicatori consideraţi ca fiind
carateristici, dar care pot varia de la o firmă la alta, în funcţie de caracteristici.
Generic, aceşti indicatori se pot grupa în patru categorii:
cost
performanţele în livrare
serviciu oferit
calitate

Mihalciuc 18
calitate
performanţele în serviciu oferit (analizează
cost (sunt legaţi livrare (sunt (sunt corelaţi cu conformitatea
corelate cu
de impactul disponibilitatea interacţiunile produsului sau a
financiar direct dintre serviciului cu
furnizorului de a
al cumparator şi specificaţiile
respecta
performanţelor vânzator şi pot cerute şi pot
programarea
include rata
furnizorului livrarilor, include gradul returnărilor,
evaluat şi pot disponibilitatea de răspuns, aspecte legate de
include preţul, stocurilor sau rapiditatea în garanţie,
termeni de orice alte aspecte soluţionarea tehnologia utilizată
plată, taxe de cuprinse între problemelor, în scopul
lansarea comenzii
transport etc) ; şi primirea tehnologia imbunătăţirii
utilizată etc.); produselor sau
acesteia);
serviciilor ).

Mihalciuc 19
Metodele uzuale de evaluare a performanţelor furnizorului sunt:
supplier scorecard (fişa furnizorului),
stabilirea unui sistem de urmarire a

evoluţiei indicatorilor
şi SCEM (supply chain event

management - Managementul
evenimentelor din lanțul de
aprovizionare).

Mihalciuc 20
Supplier scorecards reprezintă o metodă de evaluare
care şi-a câştigat popularitatea în anii ’80.
Fiecare membru al echipei de evaluare primeşte o fişă

pentru fiecare furnizor care urmează a fi evaluat.
Valorile pentru fiecare indicator aparţin unei scale în

care valoarea minimă corespunde performanţelor slabe
şi valoarea maximă, evident, performanţelor ridicate.
Valorile stabilite pentru fiecare indicator se însumează,

urmând ca furnizorii să fie ordonaţi în ordinea
descrescătoare a Conf.
CAP I ICMP rezultatelor
Univ. Dr. Camelia
Mihalciuc
obţinute. 21
De exemplu, pentru indicatorul “respectarea programării livrarilor” nota 1 ar
semnifica faptul că furnizorul nu respectă programul livrărilor, iar nota 10 indică
faptul ca furnizorul întotdeauna respectă termenele programate ale livrărilor.
Pentru a obţine un nivel de analiză mai aprofundat, acestor indicatori li se pot

acorda ponderi de importanţă, plecând de la premiza că nu toţi indicatorii sunt
egali ca importanţă.
Scorul final al fiecarui furnizor se obţine calculându-se media aritmetică

ponderată.
Marele dezavantaj al acestei metode îl constitue gradul ridicat de subiectivism în

alegerea indicatorilor care urmează a fi calculaţi.
Metoda devine greoaie şi necesită un timp îndelungat în situaţia în care numarul

furnizorilor care trebuie evaluaţi este ridicat.
Mihalciuc 22
Un sistem De exemplu, Acelaşi
de achiziţii dacă principiu
O metodă care ţine furnizorul a se aplică şi
înlatură în mare evidenţa stabilit că
masură ziua de în cazul
subiectivismul
datelor livrare a două defectelor
de la metoda pentru comenzi ca de calitate.
anterioară şi fiecare fiind ziua de
care utilizează comandă astăzi, dar Dacă 10
indicatorii de de la astăzi nu din 100 din
performantă fiecare soseşte produsele
generaţi de decât una, livrate sunt
sistemul de furnizor şi cealaltă
achiziţii determină sosind
defecte,
existent în care dintre măine, atunci atunci va
firmă este “on ele au fost furnizorul va avea o
line delivery”, onorate la avea o rată de
metodă care a performanţă acceptare
devenit foarte data la indicatorul
utilizată în anii stabilită, “respectarea
a
’90. înainte sau datei de produselor
după livrare” de sale de
50%.
acesta. Mihalciuc 90% etc. 23
SCEM Software (Supply Chain Event
Management Software – Sistem
informatic privind Managementul
evenimentelor din lanțul de
aprovizionare)
Avantajul sistemului - asigură transferul în timp real

al informaţiei de la furnizor la cumparator.
La celelalte metode se impunea un timp de

aşteptare, considerat de unii destul de lung.
Programul are ca element de bază “eveniment

performanţă” care reprezintă aceea acţiune din
partea furnizoruluiCAPcare afectează
I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia activitatea firmei.
Mihalciuc 24
 Măsurarea performanţei folosind softuri
specializate
 Managementul are nevoie în mod frecvent de rapoarte

privind indicatorii de performanţă realizaţi.
 Când aceşti indicatori de performanţă nu ating nivelul
dorit sunt solicitate informaţii suplimentare, mult mai
detaliate, care să ajute la determinarea cauzelor
performanţei scăzute.
 Soluţia este oferită de aplicaţiile informatice de tip
„Business Intelligence”, care includ facilitatea
calculării unor indicatori de performanţă în timp real şi
prezentarea acestora în tablouri sintetice (în engleza
„dashboards”).
Mihalciuc 25
Aplicaţiile
informatice de tip
„Business
Intelligence oferă
atât posibilitatea de a
analiza informaţiile
primare folosite în
calcularea indicatorilor
de performanţă,
cât şi de a crea
tablouri sintetice
diferite pentru fiecare
utilizator.

Mihalciuc 26
În acest fel, spre exemplu, managementul
executiv poate vizualiza zilnic informaţii cum ar fi:
cota de piaţă,
preţul acţiunilor sau
vânzarile zilnice,
În timp ce managerii de departamente vor primi

informaţii cu privire la:
nivelul stocurilor sau
numarul facturilor neîncasate,
Angajaţii vor primi informaţii privind performanţa

personală.

Mihalciuc 27
Conceptul “Business Intelligence“ (în franceză
“Informatique décisionnelle”) subsumează o
multitudine de sisteme expert, de tehnici şi
metode asistate informatic.
Un exemplu în acest sens îl constituie sistemul

SAP/ R3 utilizat pe scară internaţională în cele
mai diverse domenii de activitate.
Termenul de BI (Business Intelligence) este din ce

în ce mai des folosit şi în Romania.
Mihalciuc 28
Unul dintre obiectivele BI este realizarea trecerii de la măsurarea
clasică a performanţelor bazată pe evaluarea activelor tangibile la
cele intangibile.
Această trecere este necesară, în primul rând, deoarece măsurarea

numai pe criterii financiare este una nebalansată şi, uneori, tardivă.
În al doilea rând, trebuie ţinut cont de faptul că în prezent valoarea

de piaţă a unei firme este dată în proporţie de peste 70% de
activele intangibile.
Această trecere se bazează, în principiu, pe utilizarea tehnologiei

OLAP (ON-LINE ANALYTICAL PROCESSING) şi pe noile metode
de evaluare (şi de management): BSC (Balanced Score Card), Six
Sigma, Lean Six Sigma, EVA (Economic Value Added) etc.
Mihalciuc 29
Utilizarea principiilor Lean Six Sigma
Principiu care are la bază reducerea defectelor la 3,4/ 1milion produse şi

creşterea calităţii şi în alte domenii decât cel al proceselor manufacturării,
ca de exemplu în cel al serviciilor, afacerilor a condus la rezultate deosebite.
Se bazează pe combinarea de metodologii din business, statistică şi

inginerie pentru a îmbunatăţi performanţa proceselor, scăderea variaţiilor şi
menţinerea unei calităţi consistente pentru ieşirile proceselor.
Aceasta conduce la:
• reducerea defectelor şi
• la îmbunatăţirea profitului,
• la îmbunatăţirea calităţii produselor şi
• la îmbunatăţirea satisfacţiei clienţilor.

Mihalciuc 30
Lean Manufacturing
 Lean Manufacturing - metodologie de
eficientizare, focalizată pe procesele de producţie
(fabricaţie, manufactură).
 Practica Lean se orientează pe cererea clientului.
 Primii implicaţi în acest demers, nu sunt cei din
Departamentul Producţie, ci cei din Pregătirea
Fabricaţiei, şi, mai în amonte, cei din
Planificare.

Mihalciuc 31
Producţia are nevoie de procese suport, care nu adaugă
valoare, dar sunt necesare
 planificarea producţiei
 cunoașterea cerinţele clientului,
 proiectele (inclusiv cele de inginerie) realizate la termen,
 testele de fiabilitate/anduranţă, calitate, funcţionalitate,realizate în
termen
 materia primă şi materialele ajunse la timp

Mihalciuc 32
Lean, Six Sigma şi Lean Six Sigma
trei metodologii total diferite.
 Epicentru existenţei lor - obiectivul definirii valorii pentru client -
potenţialul financiar al clientului, suma pe care acesta ar dori să o
investească.
 Toate cele trei metodologii presupun optimizarea proceselor prin
reducerea pierderilor şi simplificarea activităţilor ce conduc la livrarea
unui produs de valoare în final.

Mihalciuc 33
 Lean - reduce timpul, elimină factorii de pierdere
 Six Sigma - diminuează gradul de variabilitate a
procesului.
 Urmăresc îmbunătățirea calităţii, în scopul de a
reduce costul producerii materialului defect.

Mihalciuc 34
Diferenţa dintre Lean și Six Sigma
LEAN SIX SIGMA

Obiectiv Eliminarea pierderilor Eliminarea variatiei
Creşterea nivelului de Eliminarea defectelor
optimizare a procesului
Focusare Viteză şi cost Calitate

maximă
Instrumente Evenimente de tip Kaizen Analiză Pareto, chart - uri

necesare Value stream mapping de control
Work load balancing Analiză statistică,
7 wastes realizarea experimentelor

Mihalciuc 35
Descrierea conceptului Six Sigma
În multe firme, Six Sigma înseamnă o măsură a calităţii care tinde către
perfecţiune.
Six Sigma este o metodologie de gestionare a variaţiilor proceselor,

definite ca fiind deviaţia inacceptabilă de la ţintă sau de la valoarea medie
stabilită; scopul este ţinerea sistematică sub control a variaţiei procesului,
pentru a elimina defectele pe care această variaţie le produce.
Obiectivul metodologiei Six Sigma este obţinerea unei performanţe înalte, a

unei fiabilităţi şi valori adăugate pentru clientul final al firmei.
Pionierul în implementarea metodologiei Six Sigma a fost Bill Smith de la

Motorola în anul 1986.

Mihalciuc 36
Descrierea conceptului Six Sigma
Scopul celor șase

sigma este de a Termenul "Six Sigma"
Six Sigma prezintă o
reduce costurile prin se referă la o măsură
abordare structurată și
reducerea variabilității statistică a ratei
metodică a procesului
proceselor ceea ce defectelor în cadrul
de dezvoltare.
duce la scăderea unui sistem.
defectelor.

Mihalciuc 37
Reprezentarea statistică a abordării Six Sigma descrie
cantitativ modul în care funcţionează un proces.
Pentru a atinge nivelul Six Sigma, un proces trebuie să producă

mai puţin de 3,4 defecte la un milion de oportunităţi (DPMO).
Un defect Six Sigma este definit ca fiind orice valoare aflată în

afara specificaţiei clientului.
O oportunitate Six Sigma reprezintă numărul total de

posibilităţi de apariţie a unui defect.
Six Sigma reprezintă o marcă înregistrată a companiei Motorola

Inc.
Această companie a raportat economii de 17 miliarde de dolari

din momentul implementării şi până în prezent.
CAP I ICMP
Conf. Univ. Dr. Camelia Mihalciuc 38
Într-o perioadă de timp,
șase sigma a fost
utilizată în toate
domeniile de activitate,
inclusiv proiectarea, Fiecare ciclu are
îmbunătățirea și propriile instrumente și
monitorizarea tehnici pentru sistem /
procesului de afaceri. proces sub control.
Deming planul-do-
check-act ciclu
ghidează procesul de
inițiativă printr-un ciclu
de cinci etape de
definire-măsură-
analiza-îmbunătățire-
control (DMAIC).

Mihalciuc 39
Framework - ul DMAIC
Modelul DMAIC- model de îmbunătăţire continuă a calităţii.
(Define-Measure-Analyze-Improve-Control/Definirea-Măsurarea-
Analiza-Îmbunătățirea-Controlul)
 Definire
 Măsurare
 Analiză
 Îmbunătățire
 Control

Mihalciuc 40
D - Definirea problemelor, defectelor
M - Se mǎsoarǎ nivelul de
performanţǎ curent
A - Se analizeazǎ totatilitatea cauzelor

care stau la baza problemelor/
defectelor
I - Îmbunǎtǎţirea situaţiei prin
identificarea şi implementarea soluţiilor
care eliminǎ sursa de defecte
C - Controlul prin monitorizare a
performanţelor pentru procesul analizat
şi îmbunǎtǎţit
Mihalciuc 41
1. Definire
 Obiectivul acestei etape este acela de a stabili obiectivul şi
scopul proiectului.
 Colectarea informaţiilor necesare legate de proces şi client.
 Momentan, obiectivele finale ale proiectului se vor estima în
funcţie de toate cunoştinţele legate de obiectivele strategice ale
companiei, doleantele clienţilor, cât şi de procesul care e
destinat îmbunătăţirii.
 Se doreşte atingerea unui nivel mai înalt de tip sigma

Mihalciuc 42
2. Măsurare
Stabilirea unui nivel

Focusare maximă pe al capabilităţii optim
Înţelegerea efortul de pentru obţinerea
procesului îmbunătăţire a unui grad ridicat de
situaţiei curente performanţă a
procesului

Mihalciuc 43
3. Analiză
 Odată ce datele inițiale au fost stabilite, ulterior se va putea

identifica de unde provin cauzele mult mai facil.
 În această fază, prin urmare, se pot localiza şi identifica
cauzele, cât şi confirmarea lor prin utilizarea unui set de date
concrete.

Mihalciuc 44
4. Îmbunătăţire
 Definirea si validarea sistemului de monitorizare şi control a

noului proces.
 Identificarea potenţialelor modalităţi de optimizare.
 Elaborarea unor studii pilot.
 Corectarea / Reevaluarea soluției potenţiale.

Mihalciuc 45
5. Control
 Controlul performanţei noului proces.
 Definirea unor standarde interne şi proceduri de lucru.
 Implementarea unui proces de control statistic.
 Realizarea unui plan de proces de control statistic.
 Determinarea capabilităţii noului proces.
 Elaborarea şi transferarea soluţiei către beneficiarul proiectului.
 Reducerea costurilor și creşterea profitului.
 Finalizarea proiectului şi a documentaţiei.

Mihalciuc 46
Implementarea metodologiei
Lean Six Sigma
 Focalizarea efectivă asupra doleanţelor clientului - creşterea
satisfacţiei consumatorului;
 Creşterea profitului;
 Îmbunătăţirea calităţii produselor;
 Creşterea mulţumirii în rândul angajaţilor;
 Reducerea costurilor de operare şi recuperări majore ale
capitalului investit;
 Mecanism de generare al managementului schimbarii;
 Reducerea defectelor;
 Cultivarea gustului extraordinar de a excela;

Mihalciuc 47
Şase paşi pentru aplicarea Six Sigma
1. Identificarea produsului realizat sau a serviciului prestat (CE TREBUIE FĂCUT?);
2. Identificarea clienţilor pentru produs sau serviciu şi determinarea a ceea ce

consideră ei a fi important (CINE UTILIZEAZĂ PRODUSELE ŞI SERVICIILE
NOASTRE?);
3. Identificarea necesităţilor organizaţiei pentru a realiza produsul sau serviciul care

să îi satisfacă pe clienţi (DE CE ESTE NEVOIE PENTRU REALIZAREA
PRODUSULUI/SERVICIULUI?);
4. Definirea proceselor necesare pentru realizarea produsului/serviciului (CUM SE

EXECUTĂ PROCESUL DE REALIZARE?);
5. Optimizarea procesului de realizare (CUM SE POATE EXECUTA MAI BINE?);
6. Asigurarea îmbunătăţirii continue prin măsurarea, analiza şi controlul procesului

îmbunătăţit - utilizând DMAIC - (CÂT DE BINE SE EXECUTĂ PROCESELE
ORIENTATE CĂTRE CLIENT?).
Mihalciuc 48
Sinteză privind metodologia Lean
Six Sigma
Lean Six Sigma măsoară performanţa unui produs sau proces la nivel
statistic (sau gradul de satisfacere a doleanţelor consumatorilor).
Totodată, această metodologie furnizează organizaţiilor toate

instrumentele necesare în vederea optimizării capabilităţii proceselor
sale, creşterii performanţei mediului de afaceri şi reducerii variaţiei
rezultatelor proceselor → calitate superioară a produselor si
serviciilor.
Introducerea automatizării și digitalizării a adus o contribuție

substanțială sistemului Lean Six Sigma pentru realizarea controlului
proceselor, eliminarea pierderilor și defectelor, pentru a satisface
cererea clientului ca utilizator de produs sau serviciu, cu obiectivul
asigurării satisfacţiei totale a clientului.
Mihalciuc 49
Evaluarea performanţei personalului
Modificarea procesului de evaluare a personalului astfel încât să

includă un sistem de recompensare şi beneficii bazat pe
performanţa individuală, dar şi a grupului sau a firmei ca ansamblu,
va aduce valoare firmei în primul rând pentru că fiecare angajat va
asocia obiectivele firmei cu o oportunitate personală.
Această schimbare va ajuta la crearea unei atmosfere de

entuziasm şi suport, angajaţii vor fi mult mai motivaţi şi deschişi la
schimbare şi, nu în ultimul rând, se vor simţi responsabili pentru
performanţele departamentului şi ale firmei şi vor oferi mai multe
soluţii si sugestii.
Mihalciuc 50
 Procedurile de reporting şi gestionarea performanţei.
 Reporting-ul este un instrument de evaluare şi
urmărire a performanţelor.
 El îşi are originile în „contabilitatea responsabilităţilor”.
 „To report” înseamnă a raporta, a da socoteală.
 Reporting-ul reprezintă transpunerea metodelor de
control bugetar şi de supraveghere în tablouri la
nivelul grupurilor.
 Cu o periodicitate, în general lunară, filialele, dar şi
punctele de lucru dispersate geografic, furnizează
sediului o serie de informaţii care iau în cea mai mare
parte forma datelor contabile şi financiare care să
permită urmărirea evoluţiei situaţiei ( de exemplu:
detalii ale cifrei de afaceri realizate, investiţii realizate,
cheltuieli cu personalul ).Conf. Univ. Dr. Camelia
CAP I ICMP
Mihalciuc 51
Reporting-ul serveşte la justificarea gradului de
îndeplinire a obiectivelor de către manageri şi este
utilizat pentru agregarea informaţiei de la unităţile
elementare pentru conducerea de vârf.
El permite justificarea rezultatelor activităţilor

descentralizate, organizate prin delegarea de
responsabilităţi, fiind o parte din informaţiile pe care le
posedă responsabilii operaţionali şi care sunt transmise
superiorilor ierarhici, şi nu toată informaţia.

Mihalciuc 52
Informaţiile cele mai frecvent transmise „prin reporting” se
referă la realizările financiare ale firmei care face raportarea:
cifra de afaceri,
mişcările de fonduri,
situaţia trezoreriei,
împrumuturile,
câştigurile şi pierderile din

schimbul valutar –
aceste informaţii sunt transmise către sediul central de mai

multe ori pe lună,
CAP uneori chiar
I ICMP Conf. Univ. Dr.zilnic.
Camelia
53
Mihalciuc
Informaţiile privind performanţa şi situaţia globală a firmei
informaţii de bilanţ,
cota de piaţă deţinută,
gradul de execuţie al bugetului,
rezultatele financiare
sunt transmise cel mult o dată pe lună, în unele cazuri–

semestrial.
Mihalciuc 54
Informaţiile de ordin general care privesc, de exemplu ţara unde este
localizată firma, cum ar fi
rata inflaţiei,
concurenţa,
regimul fiscal,
sunt transmise sediului general–la cerere.

Mihalciuc 55
Între indicatorii de măsurare a performanţelor filialelor, cei mai
frecvent raportaţi sunt:
profitul,
rentabilitatea
capitalurilor investite,
cifra de afceri,
cash-flow-ul,
costul de producţie. CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia

Mihalciuc 56
Sistemul integrat de indicatori (KIP)
utilizaţi în controlul performanţei
economice
În sfera economică, indicatorii de performanţă

sau mai bine zis sistemul integrat de indicatori
sunt utilizaţi cu scopul principal de a “ţine
sub control performanţa economică”.
Aceşti indicatori trebuie sa fie orientaţi de

către entitate spre realizarea strategiilor
(explicate în Planul Strategic al entităţii).

Mihalciuc 57
Mihalciuc 58
Printre calităţile recomandate la alegerea unui indicator de
performanţă sunt următoarele:
• să fie precis şi de calitate
• să fie uşor de înţeles,

simplu şi clar
• să fie realizabil într-un

orizont de timp rezonabil
• să fie valid şi fidel faţă de

realitatea măsurată.
Mihalciuc 59
Sintetizarea calităţilor unui indicator este redată prin acronimul SMART:
• Specific obiectivului pe
care-l măsoară;
• Măsurabil pentru a se
putea determina cu ușurință
performanțele unui proiect;
• Acceptabil din punct de

vedere al costurilor;
• Relevant pentru nevoile de

informare ale managerilor;
• Temporal – defineşte
timpul necesar atingerii CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia
obiectivului. Mihalciuc 60
Proiectarea indicatorilor de În acest sens,
performanţă este strâns managementul performanţei
legată de analiza şi de utilizează, în diverse
exprimarea unor factori exprimări şi denumiri,
majori care determină buna conceptul de Factori-cheie
funcţionare a unei firme. de succes (FCS).

Mihalciuc 61
Factorii-cheie de succes (FCS):
constutie mizele de succes ale firmei faţă de

mediul de afaceri (sunt în general criterii de
performanţă externă, orientate către clienţi);
au impact major asupra competitivităţii firmei în cadrul

sectorului;
sunt elemente pe baza cărora se

construieşte strategia concurenţială;
trebuie studiaţi la nivelul diferitelor

tipuri de clienţi.
Mihalciuc 62
În unele lucrări apare şi denumirea Factori critici
de success – FCS (Critical Success Factor,
Facteur Critique de Succès), în care aceştia sunt
definiţi ca “unele caracteristici ale mediului intern şi
extern ale unei firme care au o influenţă
importantă asupra realizării obiectivelor acesteia.
Pentru fiecare FCS trebuie să existe cel puţin o masură

cifrată (ICP) şi o ţintă pentru exerciţiul curent sau pentru
bugetul viitorului exerciţiu.
Termenul critic a fost folosit iniţial pentru a sublinia riscul unei

rupturi ce se poate produce în firmă daca nu sunt atinse
obiectivele”.
Mihalciuc 63
un FCP (ca flux pentru
FCP sunt FCS la procesul producţiei)
Un concept derivat din
nivelul proceselor sau este neapărat însoţit de
FCS este cel de
funcţiilor firmei şi un FCS (ca termen)
Factori-cheie de
reprezintă mizele (ex: nivelul producţiei
performanţă (FCP).
performanţei interne; în curs pentru
activitatea critică).

Mihalciuc 64
Managementul responsabil este acea modalitate de
organizare şi de conducere a unei firme care îşi
propune să creeze dezvoltare sustenabilă, în acord cu
interesele investitorilor şi cu aşteptările celorlalte
principale grupuri cointeresate, clienţi, consumatori sau
utilizatori direcţi ai produselor şi serviciilor, parteneri de
afaceri, angajaţi, comunităţile din proximitatea zonelor
de operaţiuni ale firmei şi parteneri sociali.
Pe scurt CSR presupune profit pe termen lung însoţit

de un management responsabil al riscurilor şi de
performanţă socială şi de mediu.

Mihalciuc 65
1.3. Evaluarea, recunoaşterea şi măsurarea performanţei financiare
a firmei
Bazele de evaluare
În ceea ce priveşte evaluarea (măsurarea), se cunoaşte

existenţa mai multor baze de evaluare, iar alegerea şi
utilizarea acestora sunt de multe ori corelate cu
caracteristicile pe care le oferă informaţiei contabile şi cu
obiectivele (şi utilizatorii) raportării financiare.
Evaluarea presupune aplicarea unor tehnici de

estimare; acestea reprezintă metodele adoptate de o
entitate pentru a determina valorile monetare ce
corespund bazelor de evaluare.

Mihalciuc 66
Baza de evaluare privilegiată
Costul istoric este costul de
este costul istoric, deşi, în
origine evaluat, măsurat şi
diverse alte circumstanţe,
înregistrat la intrarea
evaluarea se bazează pe
activelor şi crearea datoriilor.
alte valori decât acesta.

Mihalciuc 67
În cazul activelor, costul istoric delimitează suma în
numerar plătită / de plătit în momentul cumpărării sau
producţiei pentru a dobândi de bunăvoie şi în
cunoştinţă de cauză un bun economic.
În cazul datoriilor, costul istoric reprezintă valoarea

echivalentelor obţinute în schimbul obligaţiei sau, în
anumite împrejurări (de exemplu, în cazul impozitului
pe profit), valoarea care se aşteaptă să fie plătită în
numerar sau în echivalente de numerar pentru a
stinge datoriile, în cursul normal al afacerilor.
Mihalciuc 68
Costul curent reprezintă
valoarea în numerar sau echivalente de numerar care ar trebui plătită dacă
acelaşi activ sau unul asemănător ar fi achiziţionat la momentul curent;
valoarea neactualizată în numerar sau echivalente de numerar necesară
pentru a deconta o obligaţie la momentul curent.
Costul curent este folosit doar în evaluarea provizioanelor atât potrivit reglementărilor
naţionale, cât şi celor internaţionale.

Mihalciuc 69
Bazele de evaluare în contabilitate
Evaluarea este necesară în anumite momente şi

pentru anumite obiective.
Bazele de evaluare sunt invocate în legătură cu
următoarele momente:
 evaluarea la data intrării în entitate;
 evaluarea la inventar şi prezentarea elementelor în

bilanţ;
 evaluarea la data ieşirii din entitate.

Mihalciuc 70
Bazele de evaluare la care face referire OMFP
nr. 1.802/2014
costul;
valoarea de aport;
valoarea justă;
valoarea de inventar;
valoarea actualizată;
valoarea nominală.

Mihalciuc 71
Costul

Mihalciuc 72
Costul de achiziţie
Cost de achiziţie înseamnă preţul datorat şi eventualele cheltuieli conexe minus
eventualele reduceri ale costului de achiziţie.
În acest sens, costul de achiziţie al bunurilor cuprinde preţul de cumpărare, taxele

de import şi alte taxe (cu excepţia acelora pe care persoana juridică le poate
recupera de la autorităţile fiscale), cheltuielile de transport, manipulare şi alte
cheltuieli dare pot fi atribuibile direct achiziţiei bunurilor respective.
In costul de achiziţie se includ, de asemenea, comisioanele, taxele notariale,

cheltuielile cu obţinerea de autorizaţii şi alte cheltuieli nerecuperabile, atribuibile
direct bunurilor respective.
Cheltuielile de transport sunt incluse în costul de achiziţie şi atunci când funcţia de

aprovizionare este externalizată;

Mihalciuc 73
Elementele costului de achiziţie
• Preţul de cumpărare
(+) Taxele de import şi alte taxe (cu excepţia acelora pe care persoana juridică le poate recupera de
la autorităţile fiscale)
(+) Cheltuielile de transport, manipulare şi alte cheltuieli care pot fi atribuibile direct achiziţiei
bunurilor respective (cheltuielile de transport sunt incluse în costul de achiziţie şi atunci când
funcţia de aprovizionare este externalizată)
(-) Reducerile comerciale acordate de furnizor pentru active care se află în gestiune
(=) Costul de achiziţie

Mihalciuc 74
Din categoria costurilor direct atribuibile achiziţiei unei imobilizări corporale fac parte:
costurile de amenajare a amplasamentului;
costurile iniţiale de livrare şi manipulare;
costurile de instalare şi asamblare;
cheltuielile de proiectare şi pentru obţinerea autorizaţiilor;
costurile de testare a funcţionării corecte a activului, după deducerea încasărilor nete provenite din
vânzarea elementelor produse în timpul aducerii activului la amplasamentul şi condiţia de funcţionare
(cum ar fi eşantioanele produse la testarea echipamentului);
onorariile profesionale plătite avocaţilor şi experţilor etc.

Mihalciuc 75
Costul de producţie
 Cost de producţie înseamnă preţul de achiziţie al materiilor
prime şi al materialelor consumabile şi alte cheltuieli care pot fi
atribuite direct bunului în cauză.
Costul de producţie sau de prelucrare al stocurilor, precum şi
costul de producţie al imobilizărilor cuprind cheltuielile
directe şi indirecte aferente producţiei, şi anume:
 materiale directe,
 energie consumată în scopuri tehnologice,
 manoperă directă şi alte cheltuieli directe de producţie,
 costul proiectării produselor, precum şi
 cota cheltuielilor indirecte de producţie alocată în mod raţional

ca fiind legată de fabricaţia acestora.

Mihalciuc 76
Elementele costului de producţie
În cazul producţiei de imobilizări, exemple de cheltuieli
încadrate la alte cheltuieli direct atribuibile fabricaţiei acestora
sunt următoarele:
costurile de amenajare a amplasamentului;
costurile de instalare şi asamblare;
costurile de testare a funcţionării corecte a activului;
onorariile profesionale şi comisioanele achitate în

legătură cu activul etc.

Mihalciuc 77
 Costul stocurilor unui prestator de servicii
cuprinde manopera şi alte cheltuieli legate de
personalul direct angajat în furnizarea serviciilor,
inclusiv personalul însărcinat cu supravegherea,
precum şi regiile corespunzătoare.

Mihalciuc 78
Valoarea de aport
Valoarea de aport este utilizată ca bază de evaluare pentru bunurile

reprezentând aport la capitalul social.
Aceasta se substituie costului de achiziţie (poate fi considerată un cost

de achiziţie prezumat al unui activ provenit din aport la capital).
Valoarea de aport se stabileşte, de regulă, de un expert evaluator,

independent, având în vedere o serie de criterii.
Cel mai adesea, valoarea de aport este o valoare raportată la piaţă

(valoare justă).

Mihalciuc 79
Valoarea justă
A evalua un activ la valoarea justă înseamnă a-i atribui ca
valoare suma pentru care acesta ar putea fi schimbat de
bunăvoie între părţi aflate în cunoştinţă de cauză în cadrul
unei tranzacţii cu preţul determinat obiectiv.
Valoarea justă este, cel mai adesea, o valoare de piaţă

determinată după datele de evidenţă de pe piaţă, printr-o
evaluare efectuată, de regulă, de profesionişti calificaţi în
evaluare.
În situaţia în care nu există date pe piaţă privind valoarea justă,

din cauza naturii specializate a activelor şi a frecvenţei reduse a
tranzacţiilor, valoarea justă se poate determina prin alte metode,
utilizate, de regulă, de profesionişti în evaluare.

Mihalciuc 80
Estimarea valorii juste este necesară pentru:
evaluarea bunurilor obţinute cu titlu gratuit sau constatate plus la

inventariere;
evaluarea în vederea prezentării în bilanţ a imobilizărilor corporale în

cazul în care entitatea utilizează modelul valorii juste;
evaluarea în vederea prezentării în bilanţ a investiţiilor financiare pe

termen scurt dacă acestea sunt cotate pe pieţe reglementate (ordinul
impune modelul valorii juste în acest caz);
stabilirea valorii de inventar a unor categorii de active (imobilizări

corporale şi necorporale evaluate la cost, imobilizări financiare şi
investiţii financiare pe termen scurt evaluate la cost, stocuri).

Mihalciuc 81
Valoarea de inventar
Valoarea de inventar a unui activ reprezintă valoarea contabilă a

activului, stabilită cu ocazia evaluării la inventariere, respectiv valoarea
înscrisă în listele de inventariere.
Referinţele pe care le regăsim în OMFP nr. 1.802/2014 cu privire la

valoarea de inventar sunt foarte vagi.
Ordinul nu defineşte clar această valoare, ci menţionează că la

inventarierea unui activ i se atribuie o valoare de inventar şi că în cazul
în care aceasta este mai mică decât valoarea contabilă, activul este
depreciat, iar o depreciere trebuie recunoscută în contabilitate.

Mihalciuc 82
La stabilirea valorii de inventar a bunurilor se
va aplica principiul prudenţei, potrivit căruia se
va ţine seama de toate ajustările de valoare
datorate deprecierilor sau pierderilor de
valoare.
Pentru elementele de natura activelor

înregistrate la cost, diferenţele constatate în
minus între valoarea de inventar şi valoarea
contabila se evidenţiază distinct în
contabilitate, în conturi de ajustări, aceste
elemente menţinându-se la valoarea lor de
intrare,

Mihalciuc 83
Valoarea de inventar este o valoare de piaţă sau este
determinată prin referinţă la o valoare de piaţă. Astfel:
• pentru imobilizările corporale şi necorporale, valoarea de

inventar se stabileşte potrivit legii, ordinul neoferind detalii cu
privire la modul de fundamentare a acestei valori. Normele de
inventariere au în vedere utilitatea bunului, starea acestuia şi
preţul pieţei;

Mihalciuc 84
pentru imobilizările
financiare cotate, valoarea
de inventar este valoarea de
cotaţie din ultima zi de
tranzacţionare (aceasta va
fi relevantă doar dacă este
inferioară valorii contabile,
fiind necesară, în acest caz,
recunoaşterea unei pierderi
de valoare; în caz contrar,
imobilizările financiare vor fi
prezentate în bilanţ la
valoarea contabilă);

Mihalciuc 85
pentru imobilizările financiare şi investiţiile financiare
pe termen scurt necotate pe pieţe reglementate,
valoarea de inventar este stabilită de evaluatori
independenţi (dacă valoarea de inventar este mai mică
decât valoarea contabilă, se va recunoaşte o pierdere din
depreciere; în caz contrar, aceste active financiare vor fi
prezentate în bilanţ la valoarea contabilă);

Mihalciuc 86
pentru investiţiile financiare pe termen scurt
cotate pe pieţe reglementate, valoarea de
inventar este valoarea de cotaţie din ultima zi
de tranzacţionare (aceste active vor fi
prezentate întotdeauna în bilanţ la valoarea de
inventar, care este, de altfel, valoarea justă,
indiferent dacă aceasta este mai mare sau mai
mică decât valoarea contabilă);

Mihalciuc 87
pentru stocuri, valoarea de inventar este valoarea realizabilă
netă, prin care se înţelege preţul de vânzare estimat care ar
putea fi obţinut pe parcursul desfăşurării normale a activităţii
minus costurile estimate pentru finalizarea bunului, atunci când
este cazul, şi costurile estimate necesare vânzării.
Dacă valoarea realizabilă netă aferentă unui element de stoc

este inferioară valorii contabile a acestuia, atunci se va înregistra
o pierdere din depreciere în contabilitate.
În situaţia inversă, elementul de stoc se va prezenta în bilanţ la

valoarea contabilă reprezentată de cost;

Mihalciuc 88
pentru creanţe şi datorii, valoarea de inventar este reprezentată de
valoarea lor probabilă de încasare sau de plată;
disponibilităţile băneşti în lei se preiau în inventar la valoarea lor, ele

nefăcând obiectul unor ajustări pentru pierderi de valoare;
disponibilităţile exprimate în valută trebuie evaluate şi prezentate în

situaţiile financiare anuale utilizând cursul de schimb valutar
comunicat de Banca Naţională a României şi valabil la data încheierii
exerciţiului financiar;
capitalurile proprii rămân evidenţiate la valorile din contabilitate.

Mihalciuc 89
Exemple
Exemplul 1
 La 01.01.N, societatea Alfa SA a achiziţionat 1.000 kg de
marfa M la costul unitar de 20 lei/kg.
 La sfârşitul exerciţiului, marfa M se tranzacţionează în
mod curent pe piaţă la preţul de 18 lei/kg.
 Pentru pregătirea în vederea vânzării stocului de marfa,
societatea Alfa ar trebui să suporte costuri de 500 lei.
 La ce valoare se va prezenta stocul în bilanţul
exerciţiului N?
 Costul stocului = 1.000 kg x 20 lei/kg = 20.000 lei
 Valoarea realizabilă netă = 1.000 kg x 18 lei/kg - 500 lei
= 17.500 lei
 Pierderea din depreciere = 20.000 - 17.500 = 2.500 lei
 Valoarea contabilă (valoarea din bilanţ) = 20.000 - 2.500
= 17.500 lei

Mihalciuc 90
Exemplul 2
 Pornind de la exemplul de mai sus, la ce valoare
s-ar prezenta stocul în bilanţ în ipoteza în care
valoarea realizabilă netă ar fi estimată la 21.000
lei?
 Regula de evaluare în bilanţ a stocurilor este
una prudenţială.
 Dacă valoarea realizabilă netă este inferioară
costului, în bilanţ se va prelua valoarea
realizabilă netă.
 În cazul în care costul este inferior valorii
realizabile nete, atunci se va reţine în bilanţ
costul.
 Prin urmare, în această ipoteză, stocul se va
prezenta în bilanţ la cost.
Mihalciuc 91
Exemplul 3
 Societatea Beta SA deţine la 31.12.N:
 10.000 de acţiuni reprezentând interese de participare la societatea
Gama SA, achiziţionate la cursul bursier de 10 lei/acţiune;
 2.000 de acţiuni reprezentând interese de participare la societatea
Omega SA, achiziţionate la cursul bursier de 5 lei/acţiune;
 3.000 de obligaţiuni Beta deţinute ca investiţii financiare pe termen
scurt, achiziţionate la cursul bursier de 20 lei/obligaţiune;
 4.000 de obligaţiuni Teta deţinute ca investiţii financiare pe termen
scurt, achiziţionate la cursul bursier de 50 lei/obligaţiune.
 La 31.12.N, ultimele cotaţii bursiere (valorile de inventar) au
fost:
 pentru titlurile Gama: 12 lei/titlu;
 pentru titlurile Omega: 3 lei/titlu;
 pentru obligaţiunile Beta: 18 lei/obligaţiune;
 pentru obligaţiunile Teta: 55 lei/obligaţiune.
 La ce valoare se vor prezenta în bilanţ aceste titluri?

Mihalciuc 92
 Interesele de participare se vor prezenta în bilanţ la o
valoare contabilă dată de costul de achiziţie sau de
valoarea justă la data bilanţului (ultima cotaţie),
dacă aceasta este inferioară costului.
 În cazul în care valoarea justă este superioară
costului, titlurile vor fi prezentate în bilanţ la cost.
 Prin urmare:
 Pentru titlurile Gama:
 Valoarea contabilă de achiziţie (valoarea justă de la
data achiziţiei) = 10.000 acţiuni x 10 lei/acţiune =
100.000 lei
 Valoarea de inventar (valoarea justă de la sfârşitul
anului) = 10.000 acţiuni x 12 lei/acţiune = 120.000 lei
 Valoarea contabilă în bilanţ = min (100.000 lei;
120.000 lei) = 100.000 lei

Mihalciuc 93
 Pentru titlurile Omega:
 Valoarea contabilă de achiziţie (valoarea justă de
la data achiziţiei) = 2.000 acţiuni x 5 lei/acţiune =
10.000 lei
 Valoarea de inventar (valoarea justă de la sfârşitul
anului) = 2.000 acţiuni x 3 lei/acţiune = 6.000 lei
 Pierderea de valoare = 10.000 - 6.000 = 4.000 lei
 Valoarea contabilă în bilanţ = 10.000 - 4.000 = 6.000 lei
= min (10.000 lei; 6.000 lei)

Mihalciuc 94
 Investiţiile financiare pe termen scurt vor fi
prezentate în bilanţ la valoarea justă indiferent dacă
aceasta este mai mare sau mai mică decât valoarea
justă de la data achiziţiei.
 Prin urmare:
 Pentru titlurile Beta:
 Valoarea contabilă de achiziţie (valoarea justă de la
data achiziţiei) = 3.000 obligaţiuni x 20 lei/obligaţiune
= 60.000 lei
 Valoarea justă la sfârşitul anului = 3.000 obligaţiuni x
18 lei/obligaţiune = 54.000 lei
 Pierderea din variaţia valorii juste = 60.000 - 54.000 = 6.000

lei
 Valoarea contabilă în bilanţ = 54.000 lei

Mihalciuc 95
 Pentru titlurile Teta:
 Valoarea contabilă de achiziţie (valoarea justă de
la data achiziţiei) = 4.000 obligaţiuni x 50
lei/obligaţiune = 200.000 lei
 Valoarea justă la sfârşitul anului = 4.000 obligaţiuni
x 55 lei/obligaţiune = 220.000 lei
 Câştigul din variaţia valorii juste = 220.000 - 200.000 =

20.000 lei
 Valoarea contabilă în bilanţ = 220.000 lei

Mihalciuc 96
Valoarea actualizată
OMFP nr. 1.802/2014 nu defineşte valoarea actualizată. De aceea pentru
a înţelege acest concept este utilă lectura prevederilor Cadrului general
conceptual al IASB cu privire la această bază de evaluare.
Valoarea actualizată este orientată spre viitor, fiind calculată pe baza

fluxurilor nete de numerar aferente intervalului prezent - viitor.
Valoarea actualizată se obţine, în cazul evaluării unui activ, prin

actualizarea viitoarelor intrări nete de numerar care urmează a fi
generate de acesta în cursul normal al activităţii.
În cazul evaluării unei datorii, valoarea actualizată reprezintă valoarea

obţinută prin actualizarea viitoarelor ieşiri nete de numerar care
urmează a fi necesare pentru decontarea datoriei în cursul normal al
activităţii. CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia
Mihalciuc 97
Pentru ce active se determină valoarea actualizată?
Valoarea de actualizare se poate determina în special pentru
activele imobilizate utilizate în procesul de producţie, deoarece
acestea sunt cele care creează valoare pentru întreprindere şi
generează fluxuri viitoare de numerar.
La ce nivel de detaliu trebuie să se efectueze acest calcul?

(trebuie să se procedeze la un calcul individual pentru fiecare
activ în parte sau să se facă anumite regrupări)?
Pentru ce durată previzională trebuie stabilit calculul?

Valoarea de actualizare trebuie să se determine pentru fiecare
activ în parte şi pentru o durată previzională egală cu durata de
utilizare a bunului. CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia
Mihalciuc 98
Cum se determină fluxurile de numerar?
Trebuie să intervină noţiunea de impozit asupra acestor
fluxuri?
Fluxurile viitoare de numerar se determină ca diferenţă între
veniturile încasate şi de încasat şi cheltuielile plătite şi de
plătit generate de activitatea de exploatare.
Estimările fluxurilor viitoare de numerar nu includ: intrările sau
ieşirile de numerar din activităţile financiare, încasările sau
plăţile aferente impozitului pe profit.
Care este rata de reţinut în caz de actualizareRata de

actualizare trebuie să fie rata unei taxe anticipate care
reflectă impunerile curente pe piaţă ale valorii în timp ?
a banilor şi riscurile specifice activului.
Mihalciuc 99
Pentru determinarea valorii actualizate a unui activ
sunt necesare următoarele elemente:
perioada de timp pentru care activul generează

fluxuri de numerar;
fluxurile nete de numerar aşteptate a fi obţinute din

utilizarea activului pe durata de viaţă utilă şi din
vânzarea activului la sfârşitul duratei de viaţă utilă;
rata de actualizare.
Mihalciuc 100
Fluxurile de trezorerie se actualizează (valoarea în timp a banilor
se modifică), ele devenind comparabile prin actualizare.
Rata de actualizare aleasă poate fi dată de costul mediu al

capitalului, rata de rentabilitate aşteptată, rata dobânzii, etc.
Actualizarea se bazează pe premisa că valoarea în timp a banilor

nu este aceeaşi.
Aducerea unei sume de bani din viitor în prezent se realizează

prin actualizare, adică împărţind suma de bani la o rată de
actualizare.
Valoarea actualizată = Flux/(1+Rata de actualizare)

Mihalciuc 101
 Valoarea actualizată are, în contextul aplicării OMFP
nr. 1.802/2014, următoarele aplicaţii:
 1) În evaluarea iniţială şi ulterioară a
provizioanelor a căror scadenţă va interveni într-o
perioadă mai lungă şi pentru care efectul valorii-
timp a banilor este semnificativ.
 În OMFP nr. 1.802/2014 se precizează:
 Acolo unde efectul valorii-timp a banilor este
semnificativ, valoarea provizionului reprezintă
valoarea actualizată a cheltuielilor estimate a fi
necesare pentru stingerea obligaţiei.
 În acest caz, actualizarea provizioanelor se face
întrucât, datorită valorii-timp a banilor, provizioanele
aferente unor ieşiri de resurse care apar la scurt timp
de la data bilanţului sunt mult mai oneroase decât cele
aferente unor ieşiri de resurse de aceeaşi valoare, dar
care apar mai târziu.
Mihalciuc 102
 Actualizarea provizioanelor se efectuează de către
persoane specializate, la sfârşitul fiecărui exerciţiu
financiar pentru care se impune o asemenea
actualizare.
 Rata de actualizare utilizată trebuie să reflecte
evaluările curente pe piaţă ale valorii-timp a banilor
şi ale riscurilor specifice datoriei.

Mihalciuc 103
Exemplu
 La 01.01.N, societatea Alfa SA achiziţionează un
echipament tehnologic complex la costul de
80.000.000 lei.
 Managerii estimează că durata de utilizare a acestui
activ este de 20 de ani.
 La sfârşitul duratei de utilizare, activul va fi
dezafectat, managerii estimând că vor fi antrenate
costuri cu dezafectarea de 1.000.000 lei (estimarea
este considerată credibilă de către manageri).
 Pentru o finanţare bancară în condiţii echivalente,
entitatea ar trebui să suporte un cost (o rată a
dobânzii) de 15%.
 La ce valoare va fi recunoscut iniţial provizionul
pentru dezafectare? Dar la sfârşitul anului?
Mihalciuc 104
 Suma de 1.000.000 lei reprezintă o datorie a cărei
scadenţă este, foarte probabil, de 20 de ani.
 O datorie trebuie recunoscută la data achiziţiei
deoarece este foarte probabilă ieşirea de resurse ca
urmare a dezafectării activului, iar mărimea acestei
ieşiri a putut fi estimată credibil.
 Problema este dacă această datorie trebuie
recunoscută la valoarea de 1.000.000 lei sau la o
valoare mai mică.
 Entitatea va suporta costuri de 1.000.000 lei peste 20
de ani.
 La momentul actual (momentul achiziţiei), datoria
valorează mai puţin deoarece efectul valorii-timp a
banilor este semnificativ.
 Prin urmare, la data achiziţiei, provizionul se
evaluează la valoarea actualizată a cheltuielilor
estimate a fi ocazionate de dezafectarea activului.
Mihalciuc 105
Mihalciuc 106
 2) La determinarea valorii de inventar a
imobilizărilor corporale şi necorporale în cazul
în care se utilizează metode bazate pe fluxuri
de numerar.
 În OMFP nr. 1.802/2014 se precizează:
 În cazul imobilizărilor corporale şi necorporale, la
determinarea pierderilor din depreciere, evaluatorii
autorizaţi, potrivit legii, sau personalul entităţii pot
utiliza diferite metode de evaluare (de exemplu:
metode bazate pe fluxuri de numerar).

Mihalciuc 107
Exemplu

Mihalciuc 108
Mihalciuc 109
Mihalciuc 110
Mihalciuc 111
Mihalciuc 112
Valoarea nominală
Valoarea nominală este invocată în OMFP nr.
1.802/2014 în contextul evaluării capitalului social, dar
şi a unor valori de trezorerie precum mărcile poştale,
timbrele fiscale, tichetele de călătorie, bonurile cu
cantităţi fixe, biletele de spectacole, de intrare în
muzee, expoziţii şi altele asemenea.
Capitalul social se evaluează în bilanţ întotdeauna la

valoarea nominală a acţiunilor sau a părţilor sociale,
după caz, indiferent de valoarea de tranzacţionare a
acestora.

Mihalciuc 113
Valoarea nominală a creanţelor şi a datoriilor
Consemnarea contabilă a unei creanţe/datorii se

face pe baza unui document justificativ: factură,
aviz, stat de salarii, contract, act constitutiv, notă
de recepţie, proces-verbal de imputare etc.
Înregistrarea în contabilitate se face la nivelul

sumei trecute în documentul cu pricina, sumă
devenită valoare nominală.
CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia 114
Mihalciuc 114
Recunoaşterea şi măsurarea performanţei financiare a firmei
Bazele de evaluare pot fi folosite în evaluarea

elementelor patrimoniale din situațiile
financiare anuale.
Recunoaşterea şi prezentarea performanţei

este strâns legată de situaţiile financiare
anuale, mai exact de informațiile conținute de
aceste raportări financiare și de indicatorii
specifici care se pot determina be baza lor (a
se vedea partea introductivă unde s-au
explicat termenii specifici ICMP).
Mihalciuc 115
1.4. Factorii care influenţează performanţa globală
 Performanţa globală
 Performanţa obligă la o viziune globală a
interdependenţelor dintre parametrii interni şi externi, cantitativi
şi calitativi, tehnici şi umani, fizici şi financiari ai gestiunii.
 Performanţa globală include, pe lângă performanţa
economică (financiară), şi:
 performanţa ambientală - diminuarea poluării, modul de
consumare a resurselor limitate, siguranţa instalaţiilor şi a
produselor, riscul de accidente şi probleme juridice, toate cu
impact direct asupra imaginii firmei şi cotei de piaţă;
 performanţa socială - condiţii de muncă bune şi egale pentru
toţi angajaţii, creşterea motivării acestora, diminuarea
probabilităţii apariţiei de probleme sociale (greve, accidente
etc.).

Mihalciuc 116
Din ce în ce mai multe firme
îşi definesc performanţa prin
cele trei dimensiuni
(direcţii) prevăzute în planul
de dezvoltare durabilă:
ambientală
(prezervarea financiară
calităţii (echilibrarea
mediului, a schimbului,
biodiversităţii, remunerare
a resurselor, justă, relaţii
gestionarea profitabile
deşeurilor). cu
socială (calitatea furnizorii);
produselor pentru
asigurarea sănătăţii
consumatorului, condiţii
de lucru, respectarea
drepturilor omului,
implicarea în activitatea
locală);
Mihalciuc 117
Prin urmare, în
gestionarea
performanţei trebuie
să fie integrate mai
multe variabile:
organizarea
(implicarea
actorilor şi costul,
adaptarea
structurii).
timpul şi calitatea,

Mihalciuc 118
Mihalciuc 119
 În interiorul firmei se stabilesc relaţii cauzale
care afectează performanţa şi care trebuie
explicitate prin instrumentele de gestiune.
 Sistemul de management are în vedere nu
numai identificarea factorilor, ci şi stabilirea
relaţiilor dintre aceştia în scopul gestionării lor
pentru maximizarea performanţei.
 Mai mult, organizaţia modernă este o reţea
de relaţii între firmă şi partenerii săi.
 Aceştia sunt interesaţi de performanţa firmei
şi o pot influenţa.

Mihalciuc 120
Orice firmă trebuie să trateze cu cel puţin cinci categorii
de parteneri:
clienţii,
angajaţii,
furnizorii (de bunuri, de capitaluri),
proprietarii şi
comunitatea. CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia

Mihalciuc 121
 Un bun sistem de gestionare a performanţei
are în centrul atenţiei acordurile, relaţiile şi
cunoştinţele partenerilor săi.
 Prin urmare, strategia şi structura definesc

amploarea relaţiilor cu fiecare grup,
determinând câmpul gestionării performanţei.

Mihalciuc 122
Mihalciuc 123
1.5. Măsurarea şi managementul performanţei
 Managementul performanţei precede şi înglobează
măsurarea performanţei.
 Rezultatul (performanţa văzută ca rezultat, ca „scor”)
nu poate fi separat de acţiune (de modul de obţinere a
„scorului”); prin urmare, gestionarea, managementul
performanţei, depăşeşte în importanţă măsurarea
performanţei.
 Dacă performanţa financiară este doar „rezultatul
cursei”, performanţa globală este cursa în sine,
precum şi vectorul reuşitei curselor viitoare.
 Prin urmare, rolul instrumentelor de gestiune vizavi de
obţinerea performanţei este optimizarea prezentului
şi protecţia viitorului.
Mihalciuc 124
 Durabilitatea, îmbunătăţirea şi controlul au
fost dintotdeauna atributele performanţei.
 Durabilitatea este condiţia sine qua non, iar
îmbunătăţirea şi controlul au în vedere atingerea
obiectivelor.
 În perioada 1945-1975 performanţa avea
caracteristici pur financiare (eficienţă şi
productivitate), performanţa globală era suma
performanţelor locale, iar controlul era desfăşurat
a posteriori.
 După 1975 performanţa devine multicriterială, iar
obţinerea sa nu vizează doar maximizarea, ci
adesea găsirea echilibrului în compromisul dintre
atribute (de exemplu, între cost, calitate şi timp).
Mihalciuc 125
Performanţa - ieri Performanţa - astăzi şi mâine
- pur financiară - financiară şi non-financiară
- exprimată în termeni de eficientă - eficienţă, eficacitate şi
competitivitate
- maximizarea rezultatelor - maximizare/compromis/echilibru
financiare
- control a posteriori - control continuu
- conformitate - reactivitate şi adaptabilitate

Mihalciuc 126
Rolul instrumentelor de gestiune se schimbă şi se
îmbogăţeşte: acestea trebuie să permită pilotarea
performanţei şi gestiunea schimbării, prin:
oferirea unui suport al reactivităţii

strategice
măsurarea permanentă a cuplului

cost-valoare,
îmbunătăţirea continuă
reglarea comportamentelor interne.

Mihalciuc 127
Având în vedere sensurile actuale ale performanţei, instrumentele de gestiune trebuie să
fie integrate şi adecvate, pentru a fi performantă, o firmă trebuind să aibă în vedere:
o planificare dinamică;
urmărirea calităţii;
dezvoltarea leadership-ului;
organizarea muncii în echipă;
utilizarea tehnologiei;
managementul schimbării;
urmărirea rezultatelor prin indicatori conectaţi la strategia firmei;
managementul capitalului intelectual;
îmbunătăţirea competenţelor.
Mihalciuc 128
Este nevoie de instrumente
integrate de management al
performanţei care să asigure
urmărirea strategiei, reducerea
riscului şi incertitudinii mediului
(veghe strategică) şi
favorizarea angajării firmei în
îndeplinirea misiunii sale.
Un astfel de instrument
integrat reprezintă o practică
de gestiune purtătoare de
performanţă.
Mihalciuc 129
Mihalciuc 130
1.6. Aprecieri cu privire la conceptul de model de
 „Dacă nu poţi măsura, nu poţi controla. Dacă nu
pod controla, nu poţi gestiona. Dacă nu poţi
gestiona, nu pod îmbunătăţi şi nu poţi fi
performant”. Prin urmare, scopul controlului de
gestiune este să asigure modele (Modelizarea
înseamnă utilizarea de metode formalizate prin recursul
la tehnici cantitative) explicitate sau formalizate de
apreciere a performanţei.
 Un model este o schemă care, pentru un câmp de
întrebări, este considerată ca o reprezentare arbitrară a
unei clase de fenomene, mai mult sau mai puţin
degajate din contextul lor de către un observator pentru
a servi ca suport la CAP
investigare
I ICMP Conf. Univ. Dr.sau
Mihalciuc
Camelia comunicare.
131
 Modelul de gestiune a performanţei este coerent cu
misiunea, strategia şi structura organizaţiei.
 Prin structura organizaţională şi prin instrumentele de
gestiune se realizează modelizarea firmei.
 Strategia este însă aceea care influenţează, direct şi
indirect, atât structura, cât şi instrumentele de gestiune.
 Astăzi performanţa firmei este condiţionată de mai mulţi
factori.
 Aceştia reprezintă avantajele concurenţiale care
trebuie declinate prin structură, astfel încât să se poată
acţiona asupra lor şi apoi să se poată măsura progresul
obţinut.
 În plus, instrumentele de gestiune sunt strâns legate de
strategia, dar şi de structura (decuparea) organizaţiei.

Mihalciuc 132
Mihalciuc 133
• Misiunea –
este scopul activităţii organizaţiei, bazat pe capabilităţile

existente şi previzionate, pe valorile organizaţionale şi
pe aşteptări.
arată „ceea ce face sau ceea ce poate să facă” o firmă

(capacităţile) şi este utilizată în gândirea viitorului.
este o unealtă puternică; ea îi poate ajuta pe factorii de

decizie să răzbească prin complexitate şi harababură.
Mihalciuc 134
Mihalciuc 135
 • Viziunea - reprezintă un viitor posibil, dorit,
articulând o lume posibilă, realizabilă pentru
organizaţie.
Aceasta este definită în funcţie de anumite
constrângeri:
 previziuni asupra mediului şi asupra
aşteptărilor partenerilor,
 istoria,
 ideologia şi cultura organizaţiei,
 resursele şi
 competenţele existente.

Mihalciuc 136
Firmele nu definesc întotdeauna separat
misiunea de viziune (din punct de vedere
lingvistic, semnificaţia celor doi termeni este
diferită:
 misiunea (provine din lat. „missus”) înseamnă
„datoria fiecăruia”, iar viziunea (lat. „vide”)
înseamnă „să vedem!”), regrupându-le adesea
într-o „declaraţie” referitoare la scopul
activităţii, strategie (raţionalitatea economică),
valorile firmei, standarde şi comportamente.

Mihalciuc 137
• Strategia - reprezintă alegerea cererii (economică, socială) căreia
îşi propune să-i răspundă firma printr-o ofertă corespunzătoare.
Cuplurile cerere-ofertă delimitează domeniile strategice ale firmei.
Pentru a-şi atinge scopul, firmele aplică diverse strategii (expansiune,

specializare, reconversie etc.) pentru a ajusta domeniile strategice în
funcţie de cerinţele mediului.
Strategiile reprezintă identificarea zonelor prioritare de dezvoltare,

reprezentând practic un program de optimizare a resurselor pentru a
atinge obiective.
Alegerile strategice se bazează deci pe o structură.

Mihalciuc 138
 Fixarea de obiective reprezintă
stadiul de acţiune prin cuantificarea
sub formă temporală şi cifrată a
viziunii şi a strategiei, ţinând cont de
modul de guvernare.
 Obiectivele globale sunt apoi
partajate membrilor organizaţiei.

Mihalciuc 139
Mihalciuc 140
 Concluzii privind instrumentele de
 Pilotarea şi controlul performanţei trebuie
să fie coerente cu misiunea, cu strategul, cu
modul de guvernare şi cu obiectivele
organizaţiei, şi, mai mult, trebuie să asigure
regăsirea şi respectarea acestora în acţiunea
curentă.
 Altfel spus, sistemul de control de gestiune arată şi
se asigură că activitatea zilnică este în
concordanţă cu strategia şi conduce la îndeplinirea
acesteia.
Mihalciuc 141
 Mediul şi cultura organizaţională afectează
performanţa.
 Sistemul de măsurare a performanţei are ca
factori de contingenţă:
 mediul şi în special gradul de concurenţă;
 strategia şi structura (gradul de centralizare,
mărimea organizaţiei);
 caracteristicile tehnologice (producţie etc.).
 El trebuie să expliciteze factorii cauzali ai
performanţei. Pentru aceasta, o organizaţie
trebuie să înţeleagă sensurile performanţei şi să
definească acest concept în funcţie de realităţile
firmei.
Mihalciuc 142
Bibliografie selectiva
•ACCA, Paper F5, Performance Management, Complete Test, and Exam Kit, Kaplan
Publishing UK, 2010.
•Alazard, C., Sépari, S., Contróle de gestion, 4 édition, Dunod, Paris, 1998.
•Albu, N., Albu, C., Instrumente de management al performanţei, vol. I – Contabilitate
de gestiune, vol. II - Control de gestiune, Ed. Economică, Bucureşti, 2003.
•Albu, N., Albu, C., Soluţii practice de eficientizare a activităţilor şi de creştere a
performanţei organizaţionale, Gestiunea dezvoltării durabile prin Balanced Scorecard.
Ed. CECCAR, Bucureşti, 2005.
•Atrill, Peter, Eddie McLaney, .Management accounting for decision makers, 4th ed.. -
New York: Financial Times: Prentice Hall, 2005. - XXII, 446 p., 657.05:005.311.6
•Bamber Smith Linda, ş.a., Managerial accounting. Class test edition, New Jersey
Pearson Prentice Hall, 2007, IV 2999.
•Bâtcă-Dumitru CG, Calu DA, Ponîrcă AG, Contabilitate managerială, 2nd ed.
București (România): Editura CECCAR, 2018.
•Bouquin, H., – “Contabilitate de gestiune”, Editura Tipo Moldova, Iaşi, 2004,
traducere Tabără, N.
•Caraiani, Chiraţa, Dumitrana, Mihaela, Contabilitate şi control de gestiune, Editura
InfoMega, Bucureşti, 2004.
•CEECAR, Ghid practic de aplicare a Reglementărilor contabile privind situaţiile
financiare anuale individuale şi situaţiile financiare anuale consolidate, aprobate prin
OMFP 1802/2014, Editura CECCAR, Bucureşti, 2015.
•Charles T. Horngren, ş.a., Contabilitatea costurilor – O abordare managerială, Ediţia
Mihalciuc 143
a XI –a, traducere, Editura ARC Chişinău, 2003
Bibliografie selectiva
Dumitrana, M., Caraiani, C., coordonatori, Control de gestiune, Ed. Universitară,
Bucureşti, 2010
•Dumitru, C. G., Ioanăş, C., Contabilitatea de gestiune şi evaluarea performanţelor,
Eitura Universitară, Bucureşti, 2005.
•Graham Francis, Michael Lucas, Organizația, clienții și informația financiară,
Editura CODECS, București 2010-2011
•Jianu, I. Evaluarea, prezentarea și analiza performanței întreprinderii. O abordare prin
prisma Standardelor Internaționale de Raportare financiară, Ed. CECCAR, București, 2007.
•Mihalciuc, C., C., Valorificarea informaţiei financiar – contabile în diagnosticul
întreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2009.
•Muţiu, A., I., Control de gestiune, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2007.
•Norbert Guedj, coord., Le Contróle de Gestion Pour améliorer la performance de
l`entreprise, Les Éditions D`Organisation, 1991.
•Pierre –Laurent Bescos, Carla Mendoza, Le management de la performance., Ed.
Comptables Malesherbes, Paris, 1995.
•Scărdea, F., M., Control de gestiune, Ed. ASE, Bucureşti, 2009.
•Scurtu, V., ş.a., Benchmarking. Teorie şi aplicaţii, Ed. Economică, Bucureşti,
2006.
•Tabără, N., Modernezarea contabilităţii şi controlului de gestiune, editura Tipo
Moldova, Iaşi, 2006.
•www.balancedscorecard.org
•www.performanceprism.org CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia
144
www.tableudebord.com Mihalciuc

Capitolul 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL I

ABORDĂRI CONCEPTUALE CU PRIVIRE LA

Performanţa include abilitatea de a avea acces la resurse, de a

Performanţa rezidă, deci, în eficienţa şi eficacitatea cu care sunt

Pentru exprimarea performanţelor unei firme se operează şi cu

ca aptitudinea de a-şi atinge obiectivele,

capacitatea de a crea valoare pentru clienţi şi societate

ca aptitudinea de a-şi prelungi existenta pe termen mediu şi lung.

Când spunem performanţă, trebuie să corelăm acest cuvânt cu

CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia

CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia

Profitul se dimensionează în jocul preţurilor ca urmare

 apare astfel ca instrument hotărâtor în

 presupune obţinerea unor venituri mai mari decât

 reflectă capacitatea firmei de a produce profit,

CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia

 ieşirilor (produsele sau serviciile desfăşurate).

 Măsurarea modernă a performanţei include

CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia

În practică, monitorizarea performanţei a impus şi

CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia

Ea presupune o serie de întrebări:

există o legătură între scopurile, obiectivele, măsurătorile

sistemul de măsurare al performanţei este

măsurătorile performanţei sunt relevante?

sistemul de gestiune a performanţei asigură

CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia

cota clientului (ponderea unui client sau grup de

loialitatea şi retenţia (poate fi măsurată cu ajutorul

atragerea de noi clienţi (poate fi măsurată cu

profitabilitatea clienţilor (profitabilitatea, trebuie

atingerea asteptărilor clienţilor (după ce firma

Este bine cunoscut faptul că nivelul de performanţă al furnizorilor este

Când se achiziţionează produsele şi/ sau serviciile furnizorilor, este clar că

Un bun furnizor va reprezenta un “ajutor” pentru firmă pentru a fi mai

Monitorizarea permanentă a performanţelor furnizorilor ar trebui să fie o

Din nefericire, s-a constatat că puţine firme au pus la punct un sistem de

Programul urmăreşte evaluarea performanţelor

În procesul de evaluare se includ acei furnizori care

În final, trebuie recunoscuţi

Generic, aceşti indicatori se pot grupa în patru categorii:

CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia

CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia

supplier scorecard (fişa furnizorului),

stabilirea unui sistem de urmarire a

şi SCEM (supply chain event

CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia

Fiecare membru al echipei de evaluare primeşte o fişă

Valorile pentru fiecare indicator aparţin unei scale în

Valorile stabilite pentru fiecare indicator se însumează,

Pentru a obţine un nivel de analiză mai aprofundat, acestor indicatori li se pot

Scorul final al fiecarui furnizor se obţine calculându-se media aritmetică

Marele dezavantaj al acestei metode îl constitue gradul ridicat de subiectivism în

Metoda devine greoaie şi necesită un timp îndelungat în situaţia în care numarul

Avantajul sistemului - asigură transferul în timp real

La celelalte metode se impunea un timp de

Programul are ca element de bază “eveniment

 Managementul are nevoie în mod frecvent de rapoarte

CAP I ICMP Conf. Univ. Dr. Camelia

preţul acţiunilor sau

În timp ce managerii de departamente vor primi

nivelul stocurilor sau

numarul facturilor neîncasate,