Business Process

Management
Tematica
Introducere – Istoric, Definitie
Ciclul de implementare
Analiza – Scop, Etape, Practici/Metode
Modelare – Activitati, Reguli
Executie
Monitorizare si Optimizare
Aplicabilitate – De ce BPM?
Istoric & Definitii
Introducere - Istoria Modelarii

1899 – Gantt charts

1920s – Flow charts

1950s – Flow Block Diagram & PERT

1967 – “Business Process Modelling improves Administrative Control”

1970s – Data Flow Diagram & IDEF

1984 – IDS Scheer – Architecture of Integrated Information Systems

1986,1992 – Use Case Diagrams

1995– First Visual Modelling Tool

Introducere - Istoria Modelarii
Introducere - Istoria Modelarii
Introducere - Istoria Modelarii
Introducere
Definitia Procesului de Business
Un proces de business este un set de activitati necesare indeplinirii unui
scop de business. Activitatile pot fi task-uri umane, task-uri manuale
si/sau task-uri automate (interactiuni intre sisteme) si ele se pot derula
atat paralel cat si in serie.

Cum putem defini BPM?

BPM este o viziune de management orientata catre alinierea tuturor

aspectelor de functionalitate dintr-o organizatie cu cerintele si nevoile
determinate de piata careia i se adreseaza aceea organizatie. BPM
promoveaza eficienta si performanta prin inovatie, flexibilitate si integrare
tehnologica.
Introducere
Definitia Procesului de Business

Tipuri de procese BPM

Se pot defini trei categorii de procese ce pot fi modelate :

• Procesul tehnic - procesul ce urmareste schimbul de date si informatii
dintre sisteme
• Procesul decizional - procesul ce urmareste rolurile si nivelul
decizional al fiecarei persoane din proces
• Procesul functional - procesul ce urmareste scopul identificat prin
indicatori de performanta atat din viziunea interna cat si in relatia cu
tertii
Introducere
Definitia Procesului de Business

Din punct de vedere organizational intalnim :

Procese Operationale
• Procese primare, procese end-to end cu functionalitate interdepartamentala si
care aduc valoare directa
• Reprezinta activitatile principale care se desfasoara in cadrul unei organizatii si
care servesc direct obiectivelor acelei organizatii
• Alcatuiesc lantul valoric, cuprinzand fiecare pas si activitate ce contribuie la
crearea si/sau livrarea unui produs si/sau serviciu
• Procesele primare traverseaza departamente, linii diferite de business si cuprind
interactiuni cu terte parti, astfel captand toate elementele ce pot influenta dpdv
valoric
Introducere
Definitia Procesului de Business

Procese Suport
• Sunt procese ce sprijina procesele primare, procese ce administreaza resurse
sau elemente de infrastructura necesare proceselor primare
• Procesele suport nu genereaza valoare directa
• Printre procesele suport se numara procesele IT, cele de resurse umane,
administrative

Procese de Management
• Procesele de masurare, monitorizare si control al organizatiei
• Au rolul de a se asigura ca un proces primar sau de suport indeplineste
obiectivele financiare, legale, operationale
• Nu genereaza valoare directa
• Sunt necesare pentru a asigura eficienta si operativitatea organizatiei
Ciclul de Implementare
 Ciclul Generic
Cum ?
- Ce pasi/activitati se efectueaza astazi pentru finalizarea procesului de lucru?
De ce ?
- De ce se efectueaza acesti pasi, care este scopul, de ce aceasta succesiune?
- Cum putem imbunatati procesul?
Refacem
- Eliminam pasii repetitivi, automatizam pasii manuali, rescriem succesiunea
Verificam
- Se compara indicatorii noului process Cum?
cu cel vechi si cu indicatorii tinta.
Reluam
- Se reia procesul prin prisma Reluam? De ce?
comparatiilor facute anterior.

Verificam Refacem
 Ciclul BPM

Analiza Analiza

– analiza procesului de lucru

Modelare Optimizare Modelare
– realizarea diagramelor
Executie
– implementarea diagramei printr-un BPMs
Monitorizare
– masurarea indicatorilor Monitorizare
Executie

– metode comparative, identificare erori

Optimizare
– eliminarea erorilor
– imbunatatirea procesului
Analiza
Analiza

Etapa de analiza are ca scop identificarea structurii organizationale, a rolurilor

si a interactiunilor umane si automate din cadrul proceselor (a fluxurilor de
activitati, documente si evenimente).

Analiza necesita consultarea documentelor si procedurilor standard dintr-o

companie (organigrama, fise de post si proceduri de lucru) dar se bazeaza
deasemenea pe interviuri cu fiecare actor din cadrul procesului si prin
observarea directa a activitatii.
Analiza
Tehnici de analiza :

1. Interviuri
2. Observare directa a activitatii
3. Identificare pasi, declansatori, interactiuni
4. Validare diagrama de flux
5. Analiza valorica a activitatilor (indicatori de performanta)
• Costuri
• Timpi
• Generatori de valoare
6. Analiza RACI
7. Analiza fluxului tehnic
8. Analiza fluxului decizional
Analiza

Diagnoza initiala :
- Listarea proceselor existente
- Grad de formalizare – daca se regasesc in format tiparit, usurinta accesarii
lor, existenta procedurilor si a regulilor de lucru scrise sau nescrise, fise de
post, alte documente interne specifice fluxului de activitati
- Modalitati existente de evaluare a performantelor
- Grad de informatizare a intrarilor si livrabilelor din procese
- Scheme logice
- Analiza activitatilor si a responsabilitatilor – in forma scrisa sau nescrisa

Exemplu – BPM\Plan Proiect Analiza.pdf

BPM\Fisa Interviu MD.pdf
Analiza

Practici generale de analiza :

1. Analiza starii curente :

• Identificarea pasilor in care se inregistreaza intarzieri/intreruperi
• Identificarea pasilor in care actorii intampina dificultati in indeplinirea
task-urilor
• Identificarea pasilor avand un consum ridicat de timp
• Identificarea pasilor care afecteaza calitatea task-urilor/procesului
• Identificarea pasilor avand un consum ridicat de resurse
Analiza
Practici generale de analiza - chestionar :

1. Care este obiectivul ?

2. Care sunt activitatile zilnice?
3. Cine indeplineste task-ul respectiv?
4. Cine ar trebui sa indeplineasca un anumit task?
5. Cine stie cel mai bine cum se poate efectua un anumit task?
6. Din ce este compus task-ul? Ce lipseste….?
7. Unde se desfasoara task-ul? Unde ar trebui sa se desfasoare ?
8. Care este frecventa de executie a task-ului?
9. Ce determina executia task-ului?
10. Care sunt constrangerile ce impiedica executia task-ului?
11. Ce ar trebui schimbat in executia task-ului?
Analiza

2. Previzionarea starii tinta :

• Care este obiectivul dorit ?
• Ce putem imbunatati : calitatea, timpul de executie, eficienta ?
• Care sunt pasii ce trebuie adresati pentru a atinge obiectivul dorit?
• Cum putem creste calitatea?
• Cum putem reduce timpul de executie?
• Cum putem creste eficienta?
Analiza
Tipuri de Indicatori de Proces

• Indicatori de Eficienta
• Indicatori de Eficacitate
• Indicatori de Capacitate
• Indicatori de Productivitate
• Indicatori de Calitate
• Indicatori de Profitabilitate
• Indicatori de Competitivitate
• Indicatori Valorici
Analiza
Eficienta vs Eficacitate

Eficacitatea este relatia dintre rezultatele dorite si cele obtinute.

Eficienta este relatia dintre rezultatele obtinute si resursele utilizate pentru
acestea.

Putem formula:
Eficienta este eficace prin folosirea unui minim de resurse.

Exemple:
- Obtinem eficienta prin focus pe proces si resurse utilizate, respective
reducerea costurilor.
- Obtinem eficacitate prin focus pe produs si beneficiile pe care le aduce
vanzarea, respective cresterea profitului.
Analiza
Indicatori de Capacitate:
Raportul dintre cantitatea ce poate fi procesata si timpul necesar
pentru procesare.

Indicatori de Productivitate:
Raportul dintre rezultatul unui process si resursele utilizate in cadrul
procesului, pe un termen de timp definit.

Indicatori de Calitate:
Relatia dintre totalul instantelor procesate si totalul instantelor finalizate
cu succes.
Analiza
Indicatori de Profitabilitate:
Relatia procentuala dintre profit si totalul vanzarilor

Indicator ROI:
Relatia procentuala dintre profit si investitie.

Indicatori de competitivitate:
Relatia directa dintre companie si competitor – market share.

Indicatori Valorici:
Relatia dintre valoarea obtinuta din vanzarea unui produs/serviciu si
valoarea cheltuita pentru vanzare.
RACI – Matrice de desemnare a responsabilitatilor
R - Responsabil (Responsible)
- persoana ce are direct sarcina de a efectua task-ul

A - Aproba, Decide (Approver)

- persoana care are raspunderea finala privind modul de indeplinire si
rezultatul final al task-ului

C - Consultat (Consulted)
- persoana cu rol de consultare/experti, comunicare bi-directional

I – Informat (Informed)
- persoana ce este informata, de obicei in etapa de completare a task-ului
- comunicare uni-directionala
RACI – Matrice de desemnare a responsabilitatilor

R si A sunt roluri ce apartin unei singure entitati.

C si I pot apartine mai multor entitati.

Matricea poate contine si rolul S – Suport, aferent unei persoane/entitati ce ofera

suport prin alocare de resurse suplimentare sau are un rol de sprijinire in cadrul
activitatii.
RACI – Matrice de desemnare a responsabilitatilor
Activitate Partener – Team Leader Partener - Business Programator
Focal Point Analist de Manager
Business

Proiect A R C

Analiza/Cerinte A C R C

Plan Proiect A R R/C

Cod/Testare A A C R/C R

Acceptanta A/R C R

Ex. Crystal RACI Model

Modelare
Modelare / Executie

Prin modelare, procesul teoretic cules in cadrul etapei de analiza, este transpus in
diagrama de proces (standard BPMN).
In aceasta etapa sunt identificate cele 3 modele principale (tehnic, functional si
decizional).
Modelele sunt desenate si validate.

Activitatile etapei de modelare :

- Stabilire obiective/scop pentru proces
- Identificare subprocese (standard in modelare – un proces eficient are maxim 15
pasi)
- Atribuirea resurselor, rolurilor
- Stabilirea indicatorilor de performanta
Reguli de Modelare
Elementele unui model BUN

… este corect
Respecta specificatia

… este clar
Logica procesului este usor de inteles

… este complet
Arata cum incepe procesul, ce reprezinta o instanta, prezinta starile de
finalizare si interactiunile cu alte entitati

… este consistent
Modele similar pentru un singur set de date de analiza
Reguli de Modelare
Elemente Structurale

Activitatea BPM este o actiune (Verb-object)

… executata in mod repetat cu fiecare instanta

Procesul BPM este o secventa de actiuni

… secventa repetitiva cu fiecare instanta

Raportul este de 1:1 - O instanta de flux de business

corespunde cu o instant de proces!
Reguli de Modelare

Reprezentarea vizuala a interactiuni externe

Reguli de Modelare
Subprocesul : Definirea extinsa a unei
activitati complexe
Reprezentarea ierarhica -
- Reprezentat ca o activitate in procesul
parinte subprocese
- Extins ca flux, de la start pana la end, in
procesul copil

1. Cand secventa de flux ajunge la

activitatea respective in procesul
parinte, se continua cu start in procesul
copil
2. Cand procesul copil ajunge la
evenimentul end , secventa de flux
continua cu activitatea urmatoare in
procesul parinte
Reguli de Modelare
Reprezentarea vizuala a evenimentelor

Eveniment Start
- Genereaza o noua instanta

Eveniment Captura – Trigger Extern/Intern

- Fluxul asteapta indeplinirea evenimentului

Eveniment Limita
- Declanseaza finalizarea procesului si
redirectioneaza fluxul
- Declanseaza un flux paralel (poate fi un
proces extern)
Reguli de Modelare
Evenimentul Start
Trigerul extern
- flux de intrare comunicare externa
- 1 comunicare externa = 1 instanta de
proces

Triger recurrent
- Evenimentul de start are o frecventa
de repetare
- 1 repetare = 1 instanta de proces

Triger manual
- Declansat de actor din proces
Reguli de Modelare
Reguli de Business
- Determina comportamentul
procesului in functie de o regula de
business
- Poate fi modelata implicit sau explicit
Reguli de Modelare
Coeziunea temporala

- 1 secventa de activitati
= 1 instanta de proces,
de la start pana la end
- Activitatile din cadrul
unui process trebuie sa
respecte aceeasi
calitate temporala
- Activitatile cu alta
calitate temporala vor fi
definite separat in Exemplu : Diagrama Daune
procese conexe
Monitorizare
Monitorizare

In etapa de monitorizare este masurata performanta procesului prin urmarirea

indicatorilor definiti anterior si a obiectivelor stabilite.

Monitorizarea poate fi realizata :

- in timp real
- la termene stabilite
- ad-hoc

Monitorizare offline = Simulare What-If

Exemplu : Proces Aprobare Plati

Monitorizare

Monitorizarea poate fi efectuata din:

- Perspectiva tehnica
- Perspectiva de business
Monitorizare

Perspectiva tehnica
- Identificarea si rezolvarea cauzelor tehnice ce determina functionarea
defectuoasa a proceselor
- Erori de conectare – retea
- Erori de procesare – indisponibilitatea serverelor
- Erori de validare – date compromise, inexacte

- Parametrii utilizati in identificare – timp de raspuns, incarcarea pt fiecare activitate

Monitorizare

Perspectiva de business

- Prin monitorizare activa

- Prin stabilirea limitelor de minim si maxim pt fiecare KPI
- Prin urmarirea log-urilor proceselor si notificarea in timp real al derivatiilor fata
de limitele stabilite

- Prin monitorizare pasiva

- Prin interogare ad-hoc datorita unei solicitari externe
- Ex. Clientul doreste sa stie care este statusul cererii sale
Monitorizare
Optimizare
Optimizare
Prin optimizare se decid modalitatile de imbunatatire a procesului
implementat/executat, in urma informatiilor culese prin modelare si monitorizare.

Practic se identifica pasii ce genereaza erori, pasii ce genereaza intarzieri si blocaje

ale modelului.

Identificarea unei alternative ce ofera o eficientizare a costurilor sau o crestere a

performantelor , in limita acelorasi parametrii de business initiali, prin maximizarea
si minimizarea.

Maximizarea inseamna atingerea rezultatului maxim fara a considera elementele de

cost sau resurse.
Optimizare

Considerente generale de optimizare :

1. Exista secvente de model ce pot fi executate in paralel?

2. Exista secvente de model ce pot fi eliminate? – activitati repetitive
3. Exista pasi umani ce pot fi automatizati?
4. Exista evenimente/pasi decizionali ce genereaza subprocese/interactiuni si care
pot fi eliminate/simplificate?
Optimizare

Metode de optimizare

Process mining
• Analiza comparativa – metoda de monitorizare prin extragerea log-urilor de
evenimente la nivelul fiecarui proces si subproces si compararea lor cu modele
istorice. Analistii de procese pot identifica discrepantele si pot izola situatiile
extreme ce nu au fost considerate in faza de analiza. Astfel sunt stabiliti pasii de
optimizare.

PPI – Practical Process Improvement

• Metoda in 8 pasi bazata pe ciclul BPM – cresterea profitabilitatii
Optimizare

Metode de optimizare

Six Sigma
• Metoda orientata pe imbunatatirea calitatii

LEAN
• Metoda orientata pe eliminarea non-valorii

CEM
• Eficientizare dinspre nevoia clientului catre procesele organizatiei
Practical Process Improvement - PPI
Scopul – cresterea profitabilitatii

Se bazeaza pe trei principii strategice:

1. Simplitate logica
2. Metode si Unelte de implementare practice
3. Implicarea intregii organizatii

Foloseste conceput “proceselor productive” , anume optimizarea

tuturor proceselor dintr-o organizatie care impacteaza profitabilitatea.
( Exemplu – juridic, financiar, HR, marketing, vanzari, servicii client,
management furnizori, etc.)
Practical Process Improvement - PPI
Pas 1 PPI: Definirea scopului

• Descrierea problemei
• Stabilirea limitelor
• Definirea indicatorilor
• Stabilirea responsabililor
• Lista obiectivelor

Pas 2 PPI: Analiza si Modelare

• Interviuri/Observare
• Identificare fluxuri de date/documente
• Colectarea datelor
• Determinarea pasilor cheie
• Modelare procese
Practical Process Improvement - PPI
Pas 3 PPI: Simplificare

• Identificarea problemelor – activitati

duplicate, activitati redundante
• Inlaturarea problemelor

Pas 4 PPI: Analiza datelor

• Simularea modelelor
• Identificarea problemelor
• Singularizarea parametrilor (resursa,
cost, timp)
• Verificarea output-ului
Practical Process Improvement - PPI
Pas 5 PPI: Solutii

• Evaluarea solutiilor prin output

• Identificarea actorilor principali
• Identificarea barierelor
• Stabilirea planului de optimizare

Pas 6 PPI: Testarea Solutiilor

• Prin PDCA : Plan, Do, Check, Act

• Evalurea rezultatelor
• Executie, Corectie
Practical Process Improvement - PPI

Pas 7 PPI: Standardizare

• Documentarea noului proces

• Stabilirea planului de implementare
• Implementare - Executie

Pas 8 PPI: Planificare

• Identificarea elementelor nerezolvate

• Stabilirea urmatoarelor activitati si nivel
de implicare
Practical Process Improvement - PPI

Conceptul PDCA

Se bazeaza pe Repetitie.
Aplicabil pe procesele ce necesita o imbunatatire continua.
Practici esentiale – Planificare, Standardizare, Documentare

Ciclul PDCA

Plan - Planifica
• Defineste problema/problemele
• Stabileste obiectivele
• Stabileste metoda de lucru
• Repeta intrebarea : Care a fost cauza problemei?
Practical Process Improvement - PPI
Do - Executa
• Punerea in practica a metodei - organizare
• Executia metodei
• Identificare Modificari/Adjustari
• Implementare Modificari – abordare practica , nu perfectionista
• Masoara si inregistreaza rezultatele

Check - Verifica
- Cel mai important pas din ciclul PDCA –
• Verifica respectarea conditiilor
• Identifica ce este correct si ce nu
• Pentru fiecare punct negative intreaba de ce?
• Raspunsurile determina modificari
Practical Process Improvement - PPI

Act - Actioneaza
• Se respecta planul? Da, continua!
• Nu! Atunci actioneaza si corecteaza.
• Imbunatateste sistemul de lucru
• Repeta solutiile bune

La final, ciclul se reia indefinit pentru intervale de timp prestabilite.

Six Sigma

• Six Sigma este o metodologie cu origini din domeniul productiei,

creata de compania Motorola in anii 80, cu scopul de a imbunatati
calitatea produselor
• Focusul metodologiei este de eliminare a defectelor si a
variabilelor
• Se bazeaza pe metode statistice
Six Sigma DMAIC

• Defineste problema , punctele ce necesita imbunatatire, scopul, si

cerintele clientului.
• Masoara performanta procesului.
• Analizeaza procesul pentru a determina cauzele blocajelor, taskurile
duplicate, activitatile ineficiente si defectele (taskurile cu performante
scazute).
• Imbunatateste performanta procesului prin adresarea si eliminarea
cauzelor identificate.
• Controleaza noul process si performantele in viitor.

Six Sigma Six Sigma DMAIC este o metoda de imbunatatire, creata

pentru procese existente ( nu pentru a crea procese ) care inregistreaza
performante sub standardul acceptat de client si ,deci, necesita un
control al calitatii.
Six Sigma

Six Sigma DMAIC inseamna:

• Effort continuu pentru a atinge rezultate stabile si predictibile

• Implicare din partea intregii organizatii (in special top management)

• Masurarea intregului, de la cauzele generatoare pana la

performanta proceselor de business
LEAN

• Lean isi are originile in domeniul productiei, fiind o realizare a

companiei Toyota

• Focusul metodologiei este de eliminare a activitatilor non-valorice,

activitati ce nu aduc valoare in cadrul procesului

• Un proces ideal Lean este un proces care ofera o valoare perfecta

prin faptul ca nu genereaza pierderi
LEAN

Lean este orientat catre plus valoare si procesare rapida.

Astfel, scopul este de a reduce timpul dintre activitati, evenimente si
cicluri de executie.

Sunt definite opt tipuri de pierderi:

Defectele – Produsele sau serviciile care au iesit din scopul specificatiilor

initiale si necesita resurse pentru a fi corectate.
Supraproductia – Producerea in exces a unui produs inainte de a fi lansat
spre vanzare. Poate genera pierderi complementare. Un proces trebuie sa
produca cantitatea exacta necesara pentru client sau pentru urmatorul pas
in timpul optim.
LEAN

Timpi de asteptare – Timpi de asteptare generati de pasul anterior. Nu

se poate complete un pas din proces deoarece inputul depinde de
completarea pasului anterior, de o entitate externa sau interna.
Reprezinta o pierdere de timp si resursa valorica.
Talent Nefolosit – Nu sunt considerate, si respectiv nu sunt
implementate, ideile de imbunatatire ale celor care folosesc procesele,
care sunt parte din procese. Actorii activitatilor din cadrul proceselor , zi
de zi, sunt cei care pot identifica cel mai bine caile de imbunatatire.
Transportul – Transportul/Transferul produselor/serviciilor/datelor intre
entitatile procesului pot genera pierderi.
LEAN

Stocul – Un process poate genera produse/servicii bune dar o poate

face prea repede, ceea ce va determina un surplus. Surplusul
necesita spatiu de stocare si genereaza costuri de transport/transfer.
Miscare/Actiuni – Personal, informatii sau echipamente care
intreprind actiuni inutile.
Extra Procesarea – Realizarea oricarei activitati care nu este
necesara pentru producerea unui produs/serviciu functional. Situatii
in care clientul nu are nevoie, nu beneficiaza si nu este in scopul si
obiectivul procesului, de o anumita actiune dar aceasta este totusi
realizata.
 • Customer Experience Management (CEM) a fost creata de
CEM compania de consultanta a lui Richard Branson, Virgin, in anii
1990
• CEM (Customer Experience Management) este metoda ce
urmareste imbunatatirea proceselor de business sau dezvoltarea
unor procese noi cu scopul de a alinia organizatia cu nevoile
clientilor.
• Fiecare process este optimizat astfel incat output-ul sa fie
obtinerea unei experiente de success pentru client. Procesul
modelat este optimizat dinspre interactiunea externa catre
activitatile interne, de aici si termenul “outside-in”.
• Prin aceasta metoda rezultatele obtinute vor fi:
• Cresterea calitatii serviciilor catre client
• Cresterea numarului de client
• Cresterea retentiei
• Reducerea costurilor operationale
• Eliminarea activitatilor redundante
Aplicabilitate
Aplicabilitate

- Imbunatatirea Calitatii proceselor de business interne

- Reducerea costurilor si cresterea profitului
- Maximizarea performantei
- Reducerea timpului de executie

- Cresterea performantelor in procesele de business cu impact extern – client,

furnizori
- Clientul in centrul atentiei – timp redus de executie; calitate imbunatatita;
retentie crescuta
- Eficientizarea relatiei cu furnizorii – reducerea costurilor; maximizarea calitatii
Despre Solutii BPM
Cum alegem?
Tehnologii si servicii
Politici de licentiere
Costuri initiale
Costuri recurente
Accesibilitate si disponibilitate

Cine e cel mai potrivit cerintelor?

Tehnologie
Costuri
Disponibilitate know-how
Timpi de raspuns si rezolvare

Cine e cel mai bun?

Cat este de relevant pentru proiect?
Din ce perspectiva?
Raport calitate/pret
Furnizori de tehnologie BPM
- Marii corporatii furnizoare
- IBM, Oracle, SAP
- Tehnologii si abordari tehnice diferite
- Multe tehnologii sunt deja vechi, provenite din achizitii si nu sunt suficient integrate sau nu
beneficiaza de servicii de suport adecvate
- Pot presupune invatarea de limbaje de programare proprietare pentru dezvoltare
- Functionalitati inutile vandute la pachet, costuri de licentiere si mentenanta mari
- Furnizori independenti
- Pega Systems, Axon Ivy, Aura Portal, Bizagi, Appian etc.
- Tehnologii noi, deschise, flexibile si usor de asimilat, implementat si operat
- Flexibilitate a pretului si mentenanta mai ieftina
- Open source
- Camunda, Bonita, Activiti etc.
- Alternative interesante insa pot prezenta riscuri din cauza lipsei unui furnizor de incredere
- Presupun investitii in resurse interne dedicate
- Servicii de suport potential neadecvate
- ATENTIE! Document management nu poate fi cu adevarat BPM
Licentiere si Mentenanta
- Licentierea utilizarii – cost initial in cele mai multe cazuri. Poate fi si recurent.
- Software-ul nu se cumpara - se licentiaza utilizarea acestuia
- Cost initial ce poate suferi ajustari in favoarea cumparatorului – de negociat intotdeauna
- De cautat situatii de tip “win-win” pentru a obtine cel mai bun pret
- Mentenanta – cost de obicei recurent. Poate fi inclus in costul de licentiere recurent.
- Poate avea mai multe nivele si preturi – de identificat varianta cea mai buna
- In general cuprinde:
- Acces la o baza de cunostinte utile, comunitati de utilizatori, informatie tehnica
- Posibilitatea de a inregistra probleme
- Acces la bug-fix-uri, actualizari sau patch-uri
- Posibilitatea de a folosi in orice moment cea mai recenta versiune de produs
- Nu este de refuzat sau neglijat
- Trebuie prevazut si bugetat pentru perioade de cel putin 3-4 ani, in functie de necesitati, pentru
a evita surprizele in bugetarea anuala
Serviciile de implementare
- Platformele de BPM ca atare sunt inutile. Ele reprezinta baza pentru dezvoltarea de aplicatii,
conform cu cerintele clientilor
- Implementarea cuprinde in mod obligatoriu
- Analiza
- Proiectare
- Simulare
- Optimizare
- Dezvoltare si implementare: procese, interfete de utilizatori, integrari cu alte sisteme etc.
- Testare, optimizare
- Punere in productie, ajustare, optimizare
- Critica pentru o probabilitate mai mare de succes este experienta anterioara a implementatorului
- Nu neaparat in aceeasi industrie insa din perspectiva dimensiunii si complexitatii proiectului
De preferat este ca...
- Aplicatia rezultata sa poata fi optimizata si extinsa cu resurse de
business, nu de IT
- Sa existe o independenta cat mai mare fata de furnizorul platformei
sau a serviciilor de implementare
- Tehnologiile folosite sa fie cat mai moderne, deschise, integrabile,
usor asimilat si utilizat
- Modelele sa poata fi transpuse in practica cu minimum de efort tehnic